DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO …
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DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS EN EL PERSONAL DE SALUD DEL CENTRO DE REHABILITACIÓN INTEGRAL Y FUNCIONAL, POPAYAN – 2020 CLARA XIMENA MAZABEL UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA MAESTRÍA EN GESTIÓN DE ORGANIZACIONES POPAYÁN 2021
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DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS EN EL PERSONAL DE SALUD DEL CENTRO DE
REHABILITACIÓN INTEGRAL Y FUNCIONAL, POPAYAN – 2020
CLARA XIMENA MAZABEL
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE ORGANIZACIONES
POPAYÁN
2021
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS EN EL PERSONAL DE SALUD DEL CENTRO DE
REHABILITACIÓN INTEGRAL Y FUNCIONAL, POPAYAN – 2020
CLARA XIMENA MAZABEL
Trabajo de grado para optar al título de Magister en Gestión de Organizaciones
Asesora:
Mg. ROSA CRISTINA VEGA SÁNCHEZ
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE ORGANIZACIONES
POPAYÁN
2021
Contenido
1. Planteamiento del problema............................................................................................ 7
1.1 Descripción del problema ........................................................................................ 7
1.2 Formulación del problema ....................................................................................... 9
2. Justificación .................................................................................................................. 10
3. Objetivos ....................................................................................................................... 12
3.1 Objetivo General ................................................................................................... 12
3.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 12
4. Marco Referencial......................................................................................................... 13
4.1 Estado del arte ....................................................................................................... 13
4.2 Marco Contextual .................................................................................................. 20
4.3 Marco Conceptual ................................................................................................. 22
4.4 Marco Teórico ....................................................................................................... 31
5. Metodología .................................................................................................................. 34
6. Resultados ..................................................................................................................... 36
6.1 Diagnóstico de las competencias comportamentales, técnicas y específicas del
personal de salud del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional. ............................. 36
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6.2 Actualización de los Manuales de Funciones y Competencias Laborales, con
fundamento en las necesidades y características actuales del servicio de rehabilitación que
presta el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional. ................................................. 66
6.3 Identificación de las estrategias a incorporar en el modelo de gestión del talento
humano por competencias en el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional (articulando
la evaluación del desempeño y el plan Institucional de Capacitación). ........................... 81
Conclusiones ...................................................................................................................... 103
Referencias ......................................................................................................................... 105
Lista de tablas
Tabla 1. Primer formato de competencias para el Centro de Rehabilitación Integral y
Funcional .............................................................................................................................. 37
Tabla 2. Segundo formato de competencias para el Centro de Rehabilitación Integral y
Funcional .............................................................................................................................. 39
Tabla 3. Segundo formato de competencias específicas para el Centro de Rehabilitación
Integral y Funcional ............................................................................................................. 42
Tabla 4. Resultados valoración competencias específicas para el personal asistencial ...... 45
Tabla 5. Manual de funciones del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional .............. 66
Tabla 6. Responsables aplicación formato evaluación del desempeño ................................ 83
Tabla 7. Resumen de los resultados de la evaluación del desempeño ................................. 84
Tabla 8. Resultados de la evaluación del desempeño fisioterapeuta 1 ................................ 85
Tabla 9. Resultados de la evaluación del desempeño fisioterapeuta 2 ................................ 86
Tabla 10. Resultados de la evaluación del desempeño terapeuta respiratorio ..................... 86
Tabla 11. Resultados de la evaluación del desempeño terapeuta ocupacional .................... 87
Tabla 12. Resultados de la evaluación del desempeño fonoaudiólogo ................................ 88
Tabla 13. Resultados de la evaluación del desempeño nutricionista ................................... 88
Tabla 14. Resultados de la evaluación del desempeño médico general ............................... 89
Tabla 15. Resultados de la evaluación del desempeño fisiatra ............................................ 90
Tabla 16. Resultados de la evaluación del desempeño ortopedista ..................................... 90
Tabla 17. Resultados de la evaluación del desempeño auxiliar de enfermería 1 ................. 91
Tabla 18. Resultados de la evaluación del desempeño auxiliar de enfermería 2 ................. 92
Tabla 19. Resumen fortalezas y debilidades del personal asistencial .................................. 93
Tabla 20. Resumen de estrategias a implementar para la gestión del talento humano por
competencias del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional ...................................... 101
Lista de gráficas
Gráfica 1. Calificación del personal asistencial del Centro de Rehabilitación Integral y
Funcional .............................................................................................................................. 84
Gráfica 2. Promedio de calificación de las competencias evaluadas ................................... 94
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1. Planteamiento del problema
1.1 Descripción del problema
La gestión del talento humano por competencias viene despertando un creciente
interés entre los expertos y los responsables de la dirección del personal, visualizando la
manera de mejorar la formulación y aplicación de políticas de recursos humanos. Entre las
organizaciones donde se ha extendido su utilización se encuentran las instituciones de salud.
(Chávez, 2012)
La tendencia de las organizaciones sanitarias es buscar competencias que ayuden y
apoyen al talento humano en sus necesidades, en particular en relación con la atención y
calidad del servicio, elementos institucionales claves que garantizan la supervivencia y
competitividad de estas organizaciones, pues permiten crear nuevos parámetros de acción
para adaptar las personas en el presente y en las incertidumbres del futuro. (Mejía-Giraldo et
al., 2013) Es importante señalar que la competencia no se encuentra suelta entre la teoría, la
práctica y el saber hacer simplemente, sino que refuerzan sus bases y creencias en el
fundamento teórico, en el conocimiento de los hechos y en el dominio de la realidad social
en la que se insertan los profesionales (Daire et al., 2014).
Por esta razón corresponde a los administrativos, personal de apoyo y profesionales
de la salud estar atentos y preparados para los cambios, buscando alternativas sustentables
para el servicio, pues la competencia, en este contexto como se mencionó, refuerza su
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presencia sobre la forma teórica, técnica, practica y el saber hacer, convirtiéndose en un factor
importante en la definición del trabajo, alejándose de las prácticas de gestión tradicionales
en las cuales se han enmarcado las instituciones del sector salud, que no siempre aportan al
desarrollo, sostenibilidad y competitividad institucional.(Vivas-López & Fernández-
Guerrero, 2011)
En las Instituciones Prestadoras de Salud, el desempeño del personal sanitario es
fundamental, no solo porque repercute de manera inmediata en la calidad de la prestación de
los servicios de salud, sino, en la salud de la población. En este sentido, la Organización
Panamericana de la Salud-OPS ha hecho el llamado a reconocer la importancia que el recurso
humano tiene en el sector, tanto en materia de calidad de atención, como en importancia
presupuestaria, lo cual obliga analizar su complejidad y avanzar en una mejora de sus
condiciones de trabajo y de salud, para garantizar tanto la calidad de atención como para
evitar procesos migratorios importantes que muchas veces son provocados por altas cargas
de trabajo, inadecuados procesos de gestión del talento humano, así como por factores
relacionados con su bienestar, como por ejemplo, los peligros laborales de diferente orden,
de esta manera, se busca que el personal trabaje de forma sensible a las necesidades (propias
y de la empresa), justa y eficiente para lograr los mejores resultados sanitarios posibles dados
los recursos y las circunstancia (PAHO, 2017).
Considerando todo lo anterior, en el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional,
una Institución Prestadora de Servicios de Salud de primer nivel cuya área de influencia es
el municipio de Popayán y localidades aledañas, donde se oferta servicios terapéuticos,
medicina general y especializada a usuarios del régimen subsidiado, contributivo y
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particulares, ha orientado su interés en el diseño de un modelo de gestión del talento humano
por competencias en el personal de salud, consciente de que éste es su principal activo, capaz
de dar la pauta para el crecimiento y desarrollo institucional, por lo cual, es imprescindible
la formulación de herramientas de gestión eficaces que le agreguen valor al individuo y les
hagan participes en la calidad, cultura, productividad, diferenciación y competitividad
institucionales, los cuales son elementos que contribuyen a la satisfacción del usuario,
motivación y seguridad de los trabajadores, además de favorecer el funcionamiento y
evolución de la institución.
Vale la pena destacar que el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional
1.2 Formulación del problema
¿Cómo diseñar un modelo de gestión del talento humano por competencias en el
personal de salud para la Centro de Rehabilitación Integral y Funcional durante el 2020?
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2. Justificación
La importancia del estudio radica en la necesidad de instaurar un instrumento que
permita medir el desempeño por competencias en los trabajadores de salud del Centro de
Rehabilitación Integral y Funcional de la ciudad de Popayán, el cual permitirá detectar si el
personal contratado es el idóneo para ejecutar las actividades para las cuales se ha contratado.
Ésta modalidad de gestión por competencias permitirá al área de Talento Humano hacer las
modificaciones necesarias, las adaptaciones imperativas y promover las capacitaciones que
dirijan el fortalecimiento de los conocimientos, habilidades y destrezas que permitan que el
grupo de empleados encaminen sus acciones para lograr las metas fijadas por las
administrativas, y de esta manera armonizar el desarrollo de la empresa, teniendo en cuenta
el aseguramiento de las garantías laborales de los trabajadores.
Por otra parte, el tema resulta pertinente considerando que el enfoque de Gestión del
Talento Humano por Competencias constituye una innovadora y necesaria tendencia para
gestionar el conocimiento, las habilidades y las actitudes de las personas al interior de las
organizaciones que les permite orientar el comportamiento de sus miembros hacia el
cumplimiento del Plan Estratégico trazado, en una alianza en la que todos ganan y crecen,
además, brindará conclusiones importantes que permitirán detectar las falencias y las
potencialidades de cada trabajador; y no con la finalidad de prescindir de sus servicios por
presentar dificultades en su quehacer profesional, si no que ésta valoración por competencia
busca fortalecer y potencializar las actitudes laborales de cada uno de ellos. Para ello, el
modelo de gestión por competencias pone el ojo en la lupa para apreciar el desarrollo de los
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diversos saberes: saber-conocer, saber-hacer, saber-ser y saber-estar; demostrando la
integralidad y la pertinencia de la manera de evaluar al personal.
En consonancia, el diseño de un modelo de gestión del talento humano por
competencias en el personal de salud del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional,
resultará trascendental porque permitirá evaluar el conocimiento, el desempeño y el abordaje
ante el paciente o su acudiente por parte de los profesionales en el área de salud; en aras de
fortalecer el desempeño de los mismos para que se vea reflejado en una prestación de
servicios a aquellos pacientes que requieren de rehabilitación física o neurológica; es por
ello, que obtener información veraz permitirá establecer acciones que fortalezcan los
conocimientos, pensando en posibles capacitaciones o facilitando el acceso de los
trabajadores a estudios que refuercen y/o actualicen los conocimientos previos.
Finalmente, la aplicación de este diseño en el Centro de Rehabilitación Integral y
Funcional espera ser un insumo para direccionar las acciones gerenciales de determinar cuál
personal es el más idóneo para ejecutar las técnicas terapéuticas necesarias, además de
convertirse en la herramienta que permita evaluar sus conocimientos y su forma de ejercer el
proceso de rehabilitación. En este sentido, el modelo será de mucha utilidad en las diferentes
IPS´S que ofrezcan los servicios de rehabilitación, brindándoles una gran ayuda en la
evaluación de su equipo de trabajo y para lograr la concreción de acciones encaminadas a
mejorar y optimizar un servicio de verdadera calidad.
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3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión del talento humano por competencias para el
personal de salud del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional de la ciudad de
Popayán para el año 2020.
3.2 Objetivos específicos
Establecer un diagnóstico de las competencias comportamentales, técnicas y
específicas del personal de salud del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional (en los
componentes de ingreso, las funciones, adquisición del conocimiento, compensación,
condiciones de trabajo y evaluación).
Actualizar los Manuales de Funciones y Competencias Laborales, con fundamento en
las necesidades y características actuales del servicio de rehabilitación que presta el Centro
de Rehabilitación Integral y Funcional.
Identificar las estrategias a incorporar en el modelo de gestión del talento humano por
competencias en el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional (articulando el plan
Institucional de Capacitación y de evaluación del desempeño).
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4. Marco Referencial
4.1 Estado del arte
A nivel internacional, Dávalos et al., (2013) en España, diseñó un estudio con el fin
de abordar el tema de la gestión por competencias, una técnica para la gestión de los recursos
humanos orientada a mejorar el rendimiento de los empleados y de la organización. Los
hallazgos obtenidos indican que los sectores empresariales con buenos resultados muestran
una tendencia a tener gestión por competencias, dado que en la prueba de diferencia de
proporciones entre ambos sectores de estudio la diferencia resultante fue considerable; por
ello, partiendo del análisis de sectores con resultados antagónicos se puede establecer que los
sectores empresariales con mejores rendimientos tienen una proporción de empresas con
sistemas de gestión por competencias mayor que los sectores con rendimientos
desfavorables.
También en España, un estudio evaluó la importancia y el grado de desarrollo de las
competencias profesionales de los/as Enfermeros/as del Trabajo en las áreas preventiva,
asistencial, legal y pericial, gestión, docencia e investigación. Investigación de carácter
observacional, descriptivo y transversal que utilizó como población a estudio los especialistas
en Enfermería del Trabajo vinculados a sociedades profesionales específicas y/o
multidisciplinares. La recogida de datos se realizó en 2014 mediante un cuestionario diseñado
por un panel de expertos. Los resultados en el análisis descriptivo de competencias en cuanto
a la importancia atribuida, tres son las competencias que destacan: gestionar un sistema de
registro que asegure la confidencialidad de los datos; incrementar el nivel de salud del
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trabajador mediante la promoción y prevención de riesgos e identificar problemas de salud
laboral reales o potenciales. En cuanto al mayor grado de desarrollo resaltan las siguientes:
gestión de un sistema de registro de confidencialidad; prestar atención de urgencia y
emergencia en el centro de trabajo e identificar problemas de salud laboral reales o
potenciales (González Caballero, 2020).
En el contexto ecuatoriano, un estudio desarrolla el procedimiento de la gestión del
talento humano por competencias en la planta de pintura, por los procesos de admisión,
aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento, monitoreo del personal, fortaleciendo
el departamento de talento humano. Para cumplir el objetivo, se realizó un preexperimento
bajo la medición del desempeño con base en indicadores de gestión, utilizando el método
Likert, al grado de satisfacción, enfocado en sus actitudes. Los resultados muestran un
incremento de trabajadores satisfechos con su puesto de trabajo de 31,25 a 46,25%.
Finalmente, al validar la hipótesis por el método de chi-cuadrado, se puede afirmar que la
gestión del talento humano por competencias en el área de pintura de la empresa CIAUTO
permite el mejoramiento de sus procesos y procedimientos y aumenta la productividad
(Reinoso et al., 2019).
También en Ecuador, una investigación diseñó un Modelo de Gestión de Talento
Humano, con el propósito de mejorar el desempeño laboral de los empleados dentro de una
institución financiera. Estudio de orden descriptivo, con un enfoque cuantitativo que se apoya
en el método deductivo. Se diseñaron encuestas dirigidas al personal de rangos jerárquicos
con mayor conocimiento en esta área, quienes aportaron información relevante para el
cumplimento del objetivo planteado. Los resultados arrojan excesivas horas de trabajo y baja
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remuneración salarial, además de la excesiva rotación de personal que no permite el
compromiso laboral de los empleados del Banco Solidario. En función de ello, se propuso
un modelo de gestión de talento humano para una correcta contratación del recurso humano,
en función de un perfil establecido, de manera que se garantice su permanencia en la
organización y por ende su estabilidad (Castro et al., 2020).
En Venezuela de manera similar, un estudio propuso un modelo de gestión por
competencias para un hospital de tercer nivel, debido al inapropiado método con el que
cuenta el departamento de talento humano al momento de la selección de un puesto
determinado. Metodológicamente fue una investigación de tipo descriptiva, participaron 170
empleados a quienes se les aplicaron un cuestionario para analizar la preparación de los
funcionarios de un área específica. Los resultados revelaron que el modelo de gestión de
competencias, fortalece a la coordinación de Contratación al momento de seleccionar el
personal idóneo para un determinado puesto de trabajo. Con este modelo se pretende el
reclutamiento del cliente interno de acuerdo al nivel de instrucción y la experiencia que haya
generado; además sirve de guía a la coordinación de capacitación y formación para un mejor
desempeño al momento de organizar un plan de entrenamiento para el personal, que vaya
orientado con el puesto que cada uno ejecuta (Mendieta-Ortega et al., 2020).
En la municipalidad de Lima en Perú, se llevó a cabo un estudio con el fin de
contribuir con la mejora de la administración de recursos humanos mediante un modelo de
gestión enfocado en competencias para los cargos administrativos de la administración
central en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Se llevó a cabo un estudio
descriptivo y correlacional, donde se analizaron las opiniones de los encuestados acerca de
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su noción de gestión por competencias por medio de una encuesta. El estudio puso en
evidencia que no se han establecido medidas específicas para los perfiles de los cargos
directivos en la universidad, por lo que es necesario que la oficina de recursos humanos
implemente un modelo de gestión por competencias e inste a cumplir con los lineamientos
establecidos. La introducción de una nueva propuesta basada en competencias en la
universidad invita a rediseñar los perfiles de trabajo en cuanto a funciones de desempeño
(Castillo Arias, 2021).
En Perú, Rodríguez (2015) por su parte, desarrolló un estudio que describió la
metodología planteada por la Gerencia de Gestión de Personas de una universidad de Lima
Metropolitana para implementar un modelo de gestión basado en competencias, cuya
trazabilidad involucre los diversos procesos técnicos de recursos humanos practicados en la
organización y se encuentren alineados a los resultados institucionales definidos en el
planeamiento estratégico. Como resultado, la institución desarrolló una herramienta para
orientar cómo y en qué medida los recursos humanos deben contar y desarrollar competencias
para que se alcancen específicos resultados institucionales.
A nivel nacional, Martínez & Rincón (2010) hacen una revisión de literatura
internacional y nacional, sobre temas como el de competencias, los tipos de competencias,
competencias laborales y proceso de implementación de la gestión por competencias.
Adicionalmente, se muestra la reseña sobre la gestión por competencias en Colombia. Los
resultados ponen en manifiesto que la introducción de un modelo de gestión por
competencias se convierte en un enfoque fundamental para ser implementado en las empresas
colombianas, en particular en las empresas dedicadas a la fabricación por maquila de
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pantalones en índigo, debido a que sus procesos requieren mano de obra bien capacitada que
no es abundante, por lo tanto, lo importante para estas empresas, al considerar el factor
humano algo tan determinante, es ofrecer por lo menos lo justo en cuanto a garantías
laborales y al mismo tiempo capacitar a sus empleados de la manera más conveniente, para
obtener las mejores prácticas laborales.
En este mismo año, Medina & Castañeda (2010) llevaron a cabo un estudio que
buscaba identificar, cuáles eran las competencias requeridas en los encargados de la gestión
de recursos humanos (EGRH), que facilitan su desempeño eficaz, en empresas del sector
industrial de la ciudad de Cali, Colombia. El estudio se enmarcó dentro de la investigación
cualitativa, la cual se caracteriza por ser interactiva y reflexiva. Los participantes del estudio
fueron 14 personas, de los cuales 7 eran EGRH y 7 sus jefes, con quienes se realizaron
entrevistas en profundidad. De acuerdo con los resultados, los participantes coincidieron en
que la competencia más requerida por los EGRH es el entendimiento del negocio, es así como
se da relevancia a que no solamente se haga hincapié a que los profesionales EGRH sean
cada vez más expertos en las áreas de conocimiento relacionadas con los roles a desempeñar,
sino que puedan desarrollar competencias que les permitan ser capaces de impactar los
objetivos estratégicos a través del asesoramiento, de generación de planes, de programas, de
iniciativas que puedan ser medibles y que puedan cuantificar qué tanto aporta su rol a la
estrategia.
Más recientes, en el departamento de Santander, un estudio identificó la percepción
de los trabajadores de salud del primer nivel, y sus supervisores, respecto a sus competencias
para desempeñarse dentro del Modelo Integral de Atención en Salud (MIAS). Se trata de un
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estudio transversal. Se construyó y validó un cuestionario de competencias en el saber Ser,
Conocer y Hacer, basado en lineamientos del MIAS e instrumentos de competencias de
profesionales de medicina y enfermería; se aplicó en línea a profesionales de siete profesiones
de salud y auxiliares de enfermería. Participaron 359 trabajadores y 102 supervisores. En el
Ser hubo menores puntajes dados por los supervisores en competencias de liderazgo
profesional, trabajo en equipo y autonomía profesional. En el Conocer observamos menor
percepción en competencia sobre Rutas Integrales de Atención en Salud (RIAS), priorización
de grupos de riesgo, niveles y redes de prestadores, planes de beneficios, actores del sistema,
y actividades a realizar en los entornos definidos por el MIAS. En el Hacer las competencias
con menores puntajes fueron actividades de investigación en salud pública y ejecución de
programas intersectoriales (Rodríguez-Villamizar et al., 2017).
En Barranquilla, una investigación buscó identificar las estrategias gerenciales en el
desarrollo de competencias laborales para crear ventaja competitiva en Pymes. El proceso
metodológico aplicado, fue descriptivo, con un diseño no experimental de campo. La
población estuvo conformada por 39 empleados administrativos de empresas constructoras,
ubicadas en el distrito Barranquilla. Para recolectar los datos se utilizó́ un cuestionario
constituido de 67 ítems, con alternativas tipo escala Likert. Los resultados indican que las
estrategias gerenciales aplicadas, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar,
por lo cual están orientadas al desarrollo de las competencias de los empleados, en virtud de
alinearse a las necesidades y procesos que desde el entorno surgen para navegar en la
competitividad de estas organizaciones. Estableciendo que una estrategia adecuadamente
formulada, lleva consigo el alcance de objetivos establecidos (García et al., 2018).
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En Boyacá, el estudio de Báez Conde et al., (2018) se enfocó a conocer cómo se
realiza la gestión humana, abordada desde sus prácticas en las pequeñas empresas
manufactureras del corredor industrial. A partir de una investigación cualitativa apoyada en
un cuestionario y una entrevista semiestructurada, se analizan algunas de estas prácticas que
resultan relevantes luego de la revisión bibliográfica, las cuales son: la selección del personal,
los sistemas de capacitación, las oportunidades de carrera, la evaluación del desempeño y la
remuneración y compensaciones. Se encontró que hay un incipiente uso de las prácticas
debido a la centralización del poder en los dueños de las empresas, la falta de recursos
económicos y la falta de estrategias ligadas al importante papel que cumplen las personas
dentro de la organización.
Finalmente, en Bogotá, una investigación plantea el análisis de la gestión de procesos
administrativos en el departamento de talento humano en una empresa de transportación
masiva, centrado en examinar la situación actual de la empresa, e identificar los factores
internos y externos que afectan de alguna manera la gestión del departamento de talento
humano. Se aplicó entrevista a jefes de áreas, y personal involucrado en la gestión del talento
humano, se tomó una muestra conformada por el personal, administrativo y operativo. Con
los resultados obtenidos, se detectaron falencias en los procesos de gestión administrativa, lo
que les impide aportar de manera eficiente en la ejecución de tareas y procedimientos dentro
de la empresa, así como también la falta de funciones bien estructuradas y definidas en la
estructura de la empresa, lo que ocasiona pérdida de tiempo en las labores encomendadas,
previo al reclutamiento y selección del puesto requerido (Bustamante et al., 2019).
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4.2 Marco Contextual
El Centro de Rehabilitación Integral y Funcional es una institución de salud que nació
hace 9 años con el propósito de prestar servicios integrales de medicina general, medicina
especializada y apoyo terapéutico enfocado a la rehabilitación, buscando brindar un
tratamiento al paciente para restaurar su función en la vida diaria y cotidiana, tanto en
patología agudas como en enfermedades crónicas y discapacidades. Los principales usuarios
de la institución son usuarios del sistema de salud del régimen contributivo, subsidiado y
particulares a quienes se les presta estos servicios de manera integral y personalizada.
La empresa desde hace cuatro años ha sostenido un crecimiento en el número de
usuarios que atiende, gracias a los convenios con Entidades Administradoras de Planes de
Beneficios (EAPB) que han extendido las contrataciones en apoyo terapéutico tanto en el
municipio de Popayán como en los municipios aledaños, lo que ha permitido ofrecer una
amplia gama de servicios todas ellas en centradas en la rehabilitación de alta calidad.
De este modo, hoy en día el centro cuenta con un grupo de profesionales que incluye
un médico general, a tiempo completo, un especialista en fisiatría y otro en ortopedia y
traumatología, por medio tiempo. En los servicios de apoyo terapéutico se cuenta con dos
fisioterapeutas, un terapeuta respiratorio, un terapeuta ocupacional, un fonoaudiólogo, un
nutricionista, todos ellos atendiendo tiempo completo. Además de dos auxiliares de
enfermería ambas de tiempo completo.
De este modo, el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional cumple con el
objetivo inicial de la fundadora, que se refleja en su plataforma estratégica:
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Misión. Brindar servicios de salud enfocados en la rehabilitación de diversas
patologías que alteran el adecuado desempeño del sistema osteomuscular, neuromuscular y
respiratorio; apoyados de profesionales con talento humano y calificados para una
intervención integral y humanizada con oportunidad, pertinencia, seguridad y continuidad de
su tratamiento a fin de cumplir con las necesidades de nuestros usuarios y promoviendo
enmarcado en un proceso de mejoramiento continuo, involucrando así a la familia, y/o
cuidadores y su entorno como parte integral de la atención.
Visión. Ser un centro de Rehabilitación líder y reconocido por contribuir al que hacer
del equipo multidisciplinario promoviendo la importancia de los servicios como parte de la
prevención y atención de lesiones que impactan en la restricción del usuario en sus roles
biológicos, psicológicos y sociales.
Valores.
Respeto: Igualdad en el trato a todas las personas que hacen parte del equipo de
trabajo y al usuario.
Responsabilidad: Responder por los resultados de las decisiones y acciones que cada
uno toma.
Honestidad: Claridad y pertinencia con nuestras actuaciones y pensamientos.
Integridad: Actuar de acuerdo con los valores establecidos por la empresa.
Solidaridad: Apoyo incondicional en situaciones difíciles derivadas de su salud.
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4.3 Marco Conceptual
4.3.1 Competencias
Los autores han dado diferentes enfoques al término competencia, en este sentido,
Horton (2000) define la competencia como una acción, comportamiento o resultado, que
muestra la capacidad que un empleado tiene que poder demostrar o lograr. En este caso, la
competencia se analiza sobre la base del análisis funcional, es decir, reduciendo las
funciones, que son necesarias para realizar el trabajo, a actividades. En primer lugar, se
identifican las actividades que se requieren para realizar trabajos o tareas específicas y solo
entonces se diseñan los atributos necesarios (conocimientos, habilidades, destrezas). Esta
interpretación de la competencia es fuertemente criticada debido a la identificación infundada
de atributos para realizar el trabajo.
Desde otro enfoque el término competencia se utiliza generalmente en relación con
el análisis de una persona (ejecutante del trabajo) y los atributos necesarios disponibles de él
para realizar el trabajo de manera eficaz. Esta actitud es apoyada por Armstrong, (2000),
Boyatzis (1982), Woodruffe (2000), Qiao & Wang (2009) que enfatizan los atributos
disponibles del empleado, que están conectados de manera resiliente con el trabajo. Lo
demuestra la definición de competencia presentada por Boyatzis (1982), quien define la
competencia como habilidades, que se encuentran en una persona y le permiten actuar de
acuerdo con las demandas de una organización y le ayudan a lograr los mejores resultados
de su trabajo. Armstrong, (2000)concreta esta concepción de competencia y sostiene que la
competencia es una característica típica o repetitiva de la persona directamente relacionada
con el desempeño efectivo del trabajo. En consecuencia, dicha competencia puede tratarse
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como común, que no depende del entorno y se repite en la mayoría de las actividades. Sin
embargo, esta actitud es criticada por su abstracción especialmente alta. Los estudios
demuestran que diferentes actividades requieren el uso de diferentes competencias
(Heilmann & Heilmann, 2011; Rappe & Zwick, 2007; Sandberg, 2000).
El tercer punto de vista que identifica la competencia de la persona se llama híbrido,
porque incluye tanto las actividades como las orientaciones de la persona. Con referencia a
este punto de vista, el objetivo es identificar los atributos personales necesarios, así como las
actividades necesarias para realizar un trabajo y realizar tareas. El punto de vista híbrido se
describe en la definición de competencia presentada por Parry (1996) en la que el autor define
la competencia como un conjunto que contiene conocimientos, actitudes y habilidades y que
corresponde a cuatro criterios: 1) está relacionado con el trabajo que se está realizando; 2)
debe evaluarse de acuerdo con estándares fijos; 3) podría mejorarse durante los
entrenamientos; 4) influye en la calidad del trabajo que se realiza.
Una vez resumido los tres enfoques, es posible mantener que la competencia se define
como un conjunto específico de atributos, que una persona utiliza para realizar un trabajo.
En consecuencia, las personas que realizan un determinado trabajo y realizan determinadas
tareas con mayor eficacia que otras, son tratadas como empleados que tienen el mejor
conjunto de atributos necesarios. Según Sandberg (2000), tal actitud racional hacia la
competencia simplifica y abrevia la estructura compleja de la competencia, aunque crea las
premisas para predecir su multiplicidad a la vez.
Aunque las discusiones sobre la estructura de la competencia, que tiene lugar entre
los expertos en el tema, son bastante diferentes, expresan casi la misma opinión al tiempo
24
que separan varias disposiciones, que describen la naturaleza de la competencia. Según
Spencer & Spencer (1993), en primer lugar, la competencia son características personales,
que resaltan la profundidad de la persona, garantizan la sucesión de la persona y permiten
predecir el comportamiento del individuo en diversas situaciones. El segundo, existe una
causalidad de la demostración de competencia, es decir, la competencia personal provoca el
comportamiento determinado del individuo durante su actividad. El tercero, la actividad de
la persona está motivada por ciertos criterios que provocan el mayor nivel de desempeño.
Guion & Gottier (1995) están de acuerdo con esta opinión y sostienen que la competencia
son aquellas características personales que permiten conocer cómo se manifiesta el
pensamiento y el comportamiento de la persona durante su actividad.
Spencer & Spencer (1993) describen tal estructura de competencia llamada modelo
Iceberg donde los conocimientos y habilidades se presentan en la parte superior y esta parte
(calificación) es claramente visible, simplemente mejorada y fácilmente identificada. Por
otro lado, esta parte es solo "competencia superficial" y se evalúa cuidadosamente, porque
los resultados del conocimiento pueden no convertirse en el instrumento, lo que ayudaría a
predecir la demostración de la competencia de la persona durante su actividad, ya que el uso
del conocimiento podría fallar. a tener lugar en muchos casos. Por tanto, la parte oculta del
modelo (concepción personal, características personales, motivación) incide mucho más en
la competencia y se convierte en la característica principal, que permite desarrollar la
competencia (Idris et al., 2012).
Recientemente, Correa Jimenez (2017) señala que las competencias de los
trabajadores se traducen en lo cognitivo a las habilidades y destrezas para un desempeño
25
eficiente en el campo laboral; de hecho hoy en día, en la era del conocimiento y el avance
tecnológico, de forma vertiginosa se constituye prioritario, que el ser humano se capacite y
cuente con cualidades competitivas para ser eficiente; de ahí el interés de conocer qué
repercusión tiene en el campo empresarial las competencias del personal en el desarrollo
económico.
En consonancia, Lora Guzmán et al., (2020) informa que las competencias son
aquellos conocimientos, experiencias y habilidades que son necesarias para ejecutar
actividades o tareas de forma eficaz y eficiente. Estas le dan al empleado la oportunidad de
realizar mejor sus funciones dentro de la organización.
4.3.2 La gestión del talento humano por competencias
Según Guimarães (2000), las competencias humanas y profesionales incluyen la
tríada de conocimientos, habilidades y actitudes. Estas pueden ser vistas en las conductas
expresadas por las personas en el trabajo, o sea, son las partes estructuradoras del desempeño
profesional. En otras palabras, la competencia es el resultado de la movilización y aplicación
conjunta de estos tres componentes, por parte del individuo, en la ejecución de su trabajo,
para la obtención de resultados.
Para Brandão y Bahry (2005) citado por Texeira (2014), el conocimiento se refiere a
saber "qué" y "por qué" hacer algo en una situación determinada. La habilidad se refiere al
"cómo" hacerlo, mientras que la actitud está relacionada con los aspectos sociales y
emocionales relacionados con el trabajo. Por su parte, Fernández (2005), defiende la idea de
que esos recursos agregan valor económico a las organizaciones y valor social a las personas
26
contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales y al reconocimiento social de la
capacidad de una persona en particular.
Para Chávez (2012), la gestión por competencias busca canalizar los esfuerzos para
promover la planeación, organización, desarrollo y evaluación en los diferentes niveles
organizacionales (individual y colectivamente), fundamentales para la realización de sus
acciones. Por otra parte, según Brandão y Bahry (2005) citado por Texeira (2014), este
proceso debe ser llevado a cabo de forma continua y tiene como primer paso la formulación
de la estrategia de la organización para definir cuál es su misión, su visión y sus objetivos.
La gestión por competencias es un modelo gerencial basado en el presupuesto de que
el buen desempeño de las personas y las organizaciones está relacionado con el dominio de
ciertos recursos. Según Fleury y Fleury (2001) este modelo tiene como objetivo reducir la
brecha entre las competencias necesarias para llevar a cabo la estrategia de la organización y
aquellas que están disponibles. Para Chiavenato (2007) este constructo se refiere a un modelo
sistemático, que tiene por objeto definir los perfiles profesionales para incrementar la
productividad y la idoneidad del negocio de la organización, la identificación de fortalezas y
debilidades, llenando vacíos y agregando conocimientos, teniendo por base criterios
objetivos y sujetos a medición.
De manera reciente, Lora Guzmán et al., (2020) argumenta que el modelo de gestión
por competencia señala la disolución de los procesos de gestión tradicionales implementados
en las empresas. Hacer gestión se convierte entonces en la misma acción de administrar,
identificando y desarrollando competencias personales, detectando óptimos
comportamientos los cuales vayan acorde con los objetivos estratégicos de la empresa.
27
Bajo este supuesto, el modelo de Gestión por Competencia empieza a ser definido
como un “Proceso que permite identificar las facultades de las personas por medio de un
perfil cuantificable y medible objetivamente para cada puesto de trabajo”, lo cual describe la
Gestión por Competencias como acciones propias del comportamiento organizacional; “Es
identificar y desarrollar las capacidades, conocimientos, comportamientos, y actitudes de los
integrantes de una organización con el fin de alcanzar los objetivos planteados” (Lora
Guzmán et al., 2020, p. 85).
Partiendo de estas premisas, la gestión por competencias es una alternativa a los
modelos gerenciales utilizados tradicionalmente, con la propuesta de entender cuáles son las
competencias fundamentales para la organización, desarrollándolas en las actitudes humanas
y habilidades de los trabajadores. Es una metodología de gestión actual, que se centra en el
desarrollo profesional continuo, la organización y su mercado.
A partir de este modelo, el recurso humano se convierte en esencial para el logro de
resultados favorables en las organizaciones. Dentro de este contexto se hace necesario medir
el capital intelectual de la empresa con el fin de hacer un paralelo entre lo que la organización
tiene y lo que realmente necesita para la consecución de sus objetivos. Esta comparación se
hace posible gracias a la gestión del desempeño, pero para que éste sea medido de forma
acertada es necesario hacer un inventario de competencias (fundamental para el logro de los
objetivos de la organización) que servirá de base para que la organización: planee, prevea,
desarrolle y evalúe las competencias disponibles e identifique cuáles competencias y
habilidades la organización necesita, es decir, hace un diagnóstico de las brechas existentes
de lo que tiene y lo que desea.
28
4.3.3 La gestión por competencias del personal de salud
El informe de la Organización Mundial de la Salud -OMS (2007) resalta la
importancia de los recursos humanos en los sistemas de salud. En Colombia, este tema se ha
tratado y se ha ido extendiendo desde la percepción de los gerentes, trabajadores y
representantes del gobierno concibiendo que la formación, el desempeño y la gestión de los
recursos humanos afectan profundamente la calidad de los servicios y el grado de satisfacción
de los usuarios (Ministerio de Salud y Protección Social, 2016).
De acuerdo con el Ministerio de la Protección Social, los desafíos de los recursos
humanos en el sistema de salud colombiano se reflejan en las instituciones que conforman la
red. Cada institución, sin embargo, responde a estos retos de manera particular, de acuerdo
con su organización interna y la capacidad de estructuración.
La superación de los desafíos de relativos a las cuestiones de los recursos humanos
en el campo de la salud ha sido abordada por varios autores. Entre ellos, Pierantoni, Varella
y Francia en 2004, quienes los resumen en cuatro propósitos: aumentar la cobertura u la
fijación de equipos profesionales, garantizando la prestación de servicios de salud de manera
adecuada y equitativa; garantizar competencias y habilidades clave para el personal sanitario;
aumentar el desempeño del equipo profesional mediante objetivos definidos; y fortalecer la
capacidad de planeación y gestión de recursos humanos en el sector de la salud (Molina-
Marím et al., 2016).
Los mismos objetivos se pueden encontrar en el informe de la Organización Mundial
de la Salud. El artículo destaca las estrategias de los recursos humanos para hacer frente a los
29
problemas sanitarios a nivel mundial. A nivel institucional, las estrategias se orientan a la
fuerza de trabajo centrándose en tres retos principales: mejorar la contratación, ayudar al
personal para mejorar su desempeño y reducir la rotación de los trabajadores. La
optimización del desempeño de los trabajadores actuales adquiere importancia debido a que:
a) Es probable que haya resultados más rápidos que aumentando en número a los
trabajadores.
b) La posibilidad de aumentar el número de trabajadores es limitada en la mayoría de
los casos.
c) la fuerza de trabajo con un buen desempeño ayuda a la contratación de nuevos
trabajadores y la preservación de los existentes.
d) Los gobiernos deben garantizar la justicia y la eficiencia en el uso de los recursos
financieros disponibles para la salud (OPS & OMS, 2007).
En este sentido, la gestión por competencias para el sector salud debe desarrollar y
promover las competencias deseadas que comprenden los conocimientos y habilidades
adquiridos como resultado de la formación eficaz del personal sanitario para que se
conviertan en profesionales cualificados capaces de comprender las necesidades en salud de
la población, actuando así de forma responsable y eficaz en situaciones de crisis (Goniewicz
et al., 2021).
Estas habilidades y competencias deben evaluarse continuamente para mejorar el
desempeño tanto individual como del equipo. Por lo tanto, la evaluación de competencias es
un componente vital de la capacitación inicial y de actualización para garantizar que las
competencias se logren y mantengan (Al Thobaity et al., 2016).
30
4.3.4 Competencias del personal de salud
De acuerdo con la Organización Panamericana de la Salud (2008), las competencias “son
características (conocimientos, habilidades y actitudes) de las personas, que se ponen de
manifiesto cuando ejecutan una tarea o realizan un trabajo y están relacionadas con el
desempeño exitoso en una actividad, laboral o de otra índole” (PAHO, 2017).
Según el organismo, las competencias proveen un adecuado desempeño del personal de
salud, lo cual implica que estos tengan conocimientos (saber) para entender y ejecutar una
labor, habilidad para poner en práctica los conocimientos en una problemática o actividad
específica (saber hacer), estar motivados y tener actitud (querer hacer) y, finalmente, disponer
de los medios y recursos necesarios (poder hacer).
Por lo anterior, desde el año 2003 y buscando fomentar la reorientación de los sistemas y
servicios de salud en la región, la OPS ha propuesto una renovación integral del recurso
humano en salud, donde este se contempla como un pilar esencial para el desarrollo y
transformación de los sistemas de salud. De esta forma, para su exitoso desempeño es
necesario el fortalecimiento de habilidades y conocimientos, a través de una gestión centrada
en competencias, que permita caracterizar las capacidades del personal y definir el perfil de
cada trabajador ajustado a la labor específica que se espera que realice.
Por lo anterior, a nivel mundial, la evaluación de las competencias, funciones y el
desempeño laboral de los profesionales de la salud ha constituido, en las últimas tres
décadas, una preocupación permanente de los sistemas de salud para incrementar la
calidad de los servicios que brinda y por otro lado, ha exigido a las universidades
31
médicas aportar al mundo laboral a un profesional con adecuada capacidad y modo de
actuación en un escenario laboral concreto. Diversos países, entre los que se encuentran
Estados Unidos, Canadá, España, Reino Unido, Australia, Alemania, México, Colombia,
Perú y otros, han adoptado la formación por competencias en sus universidades y se
han creado organizaciones y centros dedicados al estudio de las competencias y el
desempeño laboral (Chancafe & Gálvez, 2019).
4.4 Marco Teórico
4.4.1 Modelos de gestión por competencias
4.4.1.1 Modelo comportamental de gestión por competencias
Esta perspectiva se basa en la teoría de McClelland (1973, citado por Ceitil, 2006) e
incluye los desarrollos de la misma en los años 80 y 90, siendo a este nivel protagonistas
Boyatzis (1982, citado por Ceitil, 2006) y, más recientemente, por Spencer y Spencer (1993,
citados por Cascão, 2004, p.23). Estos últimos autores, en su obra Competencia en el trabajo:
Modelos para un desempeño superior, definen la competencia como “una característica
subyacente de un individuo que tiene una relación causal con criterios de eficacia y/o logro
superior en un trabajo o una situación”.
Característica subyacente significa que la competencia puede ser una parte profunda
y estructurada de la personalidad y puede predecir el comportamiento de una persona en una
variedad de situaciones o actividades profesionales, durante un período de tiempo razonable.
La relación causal, significa que la competencia es origen o permite predecir el
comportamiento y el desempeño. Por último, los criterios de eficacia significan que la
32
competencia predice que hace algo bien o mal hecho, de acuerdo con criterios específicos de
medida (Cascão, 2004).
Esta definición hace hincapié en las competencias como características profundas y
sólidamente estructuradas en la personalidad e inteligencia, que justifican un elevado
desempeño. Además, es esta estructura profunda que da consistencia a las competencias,
distinguiendo las personas realmente competentes de aquellas que presentan buenos
desempeños sólo de manera ocasional (Ceitil, 2006).
En una versión más reciente, Shum et al., (2018) establece que en este modelo: 1) la
competencia se encuentra en el nivel más amplio, que es un conjunto de habilidades y
comportamientos relacionados que permiten a una persona tener éxito en un puesto directivo;
2) la habilidad refleja la habilidad de un gerente para exhibir comportamientos; 3) el
comportamiento está en el nivel más bajo, que son acciones observables y medibles que los
gerentes deben exhibir en sus trabajos. Con base en estos autores, se han clasificado las
competencias en 3 factores, a saber, a) competencias de liderazgo empresarial, b)
competencias de liderazgo personal y c) competencias de liderazgo de personas.
4.4.1.2 Modelo funcional de gestión por competencias
El modelo funcional establece normas en cada operación de la organización
estableciendo comportamientos de los colaboradores ante el quehacer laboral. Expone el
porqué de la existencia de la empresa, qué debe hacer y las metas específicas que la
organización espera cumplir. Indica la ejecución de las funciones para la consolidación de
objetivos, definición de oportunidades en función del comportamiento de los indicadores del
sistema de gestión, dando respuesta a los planes de trabajo de la gestión estratégica del talento
33
humano. Al mismo tiempo, operacionaliza las funciones, procesos, descubre necesidad de
información, identifica oportunidades y establece una base para determinar el producto o
servicio, atendiendo las condiciones de gasto (Ramírez et al., 2019).
Estas referencias constituyen un sistema estandarizado que facilita la identificación
de la competencia laboral en un número elevado de personas. La base estructural de este
sistema, llamado Norma Técnica de Competencias es una función productiva elemental,
identificada como elemento de competencia. Esta sirve para garantizar que el cumplimiento
de los requisitos establecidos es una evidencia cierta, objetiva y, en la medida de lo posible,
incuestionable de la competencia de una persona. Estos aspectos, denominados como
componentes normativos, se distinguen en criterios de desempeño, campos de aplicación,
evaluación de desempeño, pruebas de conocimiento.
4.4.1.3 Modelo constructivista de gestión por competencias
El enfoque constructivista toma en cuenta la importancia de los colaboradores, sus
posibilidades, objetivos y metas. No excluye a las personas menos formadas, ya que estas
pueden ser responsables, autónomas e ir desarrollando un pensamiento creador a través de la
experiencia. La idea es que la competencia no solo nace de la función, sino que tiene en
cuenta la importancia de la gente, sus objetivos y posibilidades. Aquí rige un principio: si se
les da confianza a las personas, si se cree en ellas, se les permite entonces aprender. Levy-
Leboyer, enfatiza en que cada persona tiene un estilo particular de aprendizaje, estos “estilos
cognitivos” son esencialmente formas de tratar la información disponible, incluidos los
retornos de información (Díaz Vargas, 2020).
34
5. Metodología
En vista del problema a ser investigado, que consiste en el diseño de un modelo de
gestión del talento humano por competencias, la investigación a realizar es de carácter mixto.
Para el desarrollo de este estudio, entonces, se tendrán en cuenta los dos enfoques, aplicando
para las personas el cuantitativo a través del modelo 360º y el cualitativo, a través del análisis
documental para conseguir información como insumo para el desarrollo del plan de
capacitación, para los cuales se realiza un análisis funcional del trabajo, conteniendo un
carácter pragmático y conductista.
Entre tanto, como el contexto y el fenómeno no pueden ser estudiados por separado,
se utilizará la técnica de estudio de caso. De acuerdo con Yin (2005), el método de estudio
de caso es una "investigación empírica que indaga un fenómeno contemporáneo dentro de un
contexto real de vida, en la cual las fronteras entre el fenómeno y el contexto no son
claramente evidentes, por lo que múltiples fuentes de evidencia son usadas” (Martínez,
2010). Así, se optará por el estudio de caso que destaca como ventaja la presentación de
evidencias inserta en un contexto particular como es el Centro de Rehabilitación Integral y
Funcional.
La población objeto de estudio son los trabajadores asistenciales del Centro en
mención, donde la muestra se considera censal pues se selecciona el 100% de sus empleados
(N = 12), al considerar que es un número manejable de personas.
El desarrollo del trabajo está compuesto de cuatro fases que se explican a
continuación:
35
Fase 1: Revisión y lectura de textos y documentos relacionados con el tema de las
competencias enmarcadas en el ámbito laboral, que ha sido desarrollado por diferentes
autores desde diversas corrientes.
Fase 2: Hacer una revisión del Plan de Desarrollo de la institución (misión, visión,
valores y objetivos estratégicos) y revisar el “Manual de Funciones y Requisitos”, para
obtener las competencias como insumo y, al modelo en sí mismo, información para su
mantenimiento y actualización.
Fase 3: aplicación del modelo 360º para el desarrollo de la evaluación del desempeño
institucional.
Fase 4: analizar los resultados obtenidos en la aplicación de los instrumentos, y una
vez identificadas las falencias de la evaluación del desempeño se procede a diseñar un plan
de capacitaciones.
Fase 5: Una vez obtenido los análisis se procede a sistematizar y socializar, los
alcances obtenidos con el diseño del modelo de gestión del talento humano por competencias
en el personal de salud para el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional ante directivos
de los diferentes programas académicos, compañeros y acompañantes.
36
6. Resultados
6.1 Diagnóstico de las competencias comportamentales, técnicas y específicas del
personal de salud del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional.
Para reconocer las competencias comportamentales, técnicas y específicas del
personal de salud del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional, se hace una revisión del
enunciado de la misión, la cual se detalló en el marco contextual en el capítulo 2, para ello
se sostuvo una reunión con la Gerente General, quien informa que el enunciado es adecuado,
ya que cumple con los aspectos de contenido necesarios para el centro, donde se expone el
objeto de la organización el cual se centra en la prestación de servicios de rehabilitación con
abordaje tanto del sistema osteomuscular, neuromuscular como respiratorio, donde se ofrece
tratamiento a enfermedades neurológicas, cardiovasculares, hereditarias o adquiridas,
degenerativas y traumáticas que originan trastornos ortopédicos, neuromusculares, motores,
cognitivos, sensoriales y sensitivos que afectan la movilidad, la capacidad pulmonar, la
marcha, la nutrición, el equilibrio, la destreza manual, el lenguaje y la funcionalidad en
general.
Así mismo, se deja en claro el talento idóneo que el centro dispone para la atención
de sus usuarios, cumpliendo además con lo establecido en política de la Calidad en la
Atención en Salud dispuesta por el Ministerio de Salud, donde se atañe los atributos de
calidad con que deben contar cada una de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud
del país, lo cual incluye la humanización, oportunidad, seguridad, pertenencia y continuidad
37
(Lezcano & Cardona, 2018). De este modo, la misión no requiere ningún cambio y se da paso
a la definición de las competencias.
Con el fin de establecer las competencias requeridas para cada uno de los puestos de
trabajo asistenciales en el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional, se procede a diseñar
un formato base que muestra un primer borrador donde se plantean las competencias
comportamentales y técnicas del personal, fundamentadas en la misión y la visión del centro;
también, se desglosan las competencias especificas por puestos de trabajo, considerando los
perfiles ocupacionales a partir de un análisis personal.
Las competencias que se disponen en el formato toman en cuenta una serie de
competencias laborales que fueron abordadas por la Gerente General en el pasado en un
intento por evaluar el desempeño del personal, pero que no fue implementado por diversas
circunstancias no aclaradas. También se considera el Diccionario de Competencias publicado
por Marta Alles, el cual es utilizado como material de apoyo para la descripción y explicación
de cada competencia laboral (Alles, 2016).
Tabla 1. Primer formato de competencias para el Centro de Rehabilitación Integral y
Funcional
Centro de Rehabilitación Integral y Funcional
Competencias comportamentales
Adaptabilidad a los cambios
Nivel de compromiso con la calidad de trabajo
Ética en el desarrollo de las labores
Flexibilidad y adaptación
Integridad
Respeto y cortesía
Responsabilidad
Trabajo en equipo
38
Competencias técnicas
Conocimiento de la normatividad del sistema de gestión de la calidad en salud
Conocimiento de la ley 100 de 1993
Habilidad para el manejo de las herramientas, instrumentos y equipos propios de su labor
profesional
Habilidad para el manejo de historia clínica electrónica.
Competencias específicas
Flexibilidad y adaptación
Calidad y mejora continua
Trabajo en equipo
Comunicación eficaz
Conocimiento teórico del ejercicio profesional
Conocimiento técnico del ejercicio profesional
Manejo de la crisis
Responsabilidad
Dinamismo
Orientación a resultados
Orientación al usuario
Iniciativa Fuente: Autora
Este formato es evaluado por la Gerente General y por el Jefe Asistencial, quien es el
encargado de las contrataciones del personal de salud en la empresa. La revisión del formato
trajo consigo una serie de sugerencias para ajustar, en primer lugar, hacer una consolidación
única para las competencias comportamentales y las técnicas, acotando lo solicitado en la
misión institucional y en la normatividad en materia de calidad en salud que el Ministerio de
Salud dispone, donde se establecen los atributos de la calidad.
De este modo, se realiza ajustes al bosquejo 1 y se dispone el formato que se expone
a continuación el cual agrupa las competencias comportamentales y técnicas, que de acuerdo
con la Gerencia y el Jefe Asistencial son esenciales para que todo el talento humano en salud
del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional cumpla con su ejercicio profesional de
manera idónea:
39
Tabla 2. Segundo formato de competencias para el Centro de Rehabilitación Integral y
Funcional
Centro de Rehabilitación Integral y Funcional
Competencias comportamentales
Motivación por el mejoramiento continuo.
Compromiso con la calidad del trabajo
Orientación a resultados en el desempeño profesional.
Tolerancia a la presión
Orientación hacia el respeto y buen trato del usuario y ciudadano.
Liderazgo para el cambio
Cooperación y trabajo en equipo.
Adaptación al cambio.
Empoderamiento
Compromiso con la calidad del servicio y la institución en general.
Capacidad de planificación y de organización
Participar de manera activa y responsable en el cumplimiento de metas institucionales.
Competencias técnicas
Dominio en las normas técnicas del Sistema Gestión de la Calidad.
Dominio en la Ley 100 de 1993 y sus Decretos reglamentarios.
Dominio en manejo de historia clínica digital
Dominio de las herramientas o Instrumentos propios del trabajo.
Dominio en técnicas educativas para promover estilos de vida saludable
Dominio en lineamientos técnicos y políticas públicas de salud establecidas en el país
Dominio de herramientas ofimáticas Fuente: Autora
Para validar las competencias anteriormente descritas se solicitó a la Gerencia
General y al Jefe Asistencial del centro que valorara en qué nivel se requiere la competencia
comparando el perfil profesional del personal asistencial, teniendo en cuenta los niveles de
evaluación propuestos por la autora Martha Alles en su libro:
A: Alto
B: Bueno, por encima del estándar.
40
C: Mínimo necesario para el puesto de trabajo (dentro del perfil requerido).
D: Insatisfactorio o grado mínimo de la competencia.
Estos niveles según la autora, hacen énfasis en cómo la competencia se relaciona con
las necesidades de la organización para lograr el objetivo organizacional, en este caso, si la
competencia es acorde al cargo la calificación es A o B, sino lo es, sería C o D, lo cual indica
que no es necesaria su listado en el perfil del cargo (Alles, 2016).
Los resultados de dicha valoración se muestran a continuación:
41
Figura 1. Resultados valoración competencias comportamentales y técnicas para el
personal asistencial
Centro de Rehabilitación
Integral y Funcional
Valoración
Gerente General
Valoración Jefe
Asistencial
Competencias
comportamentales
A B C D A B C D
Motivación por el mejoramiento
continuo.
X X
Compromiso con la calidad del
trabajo
Orientación a resultados en el
desempeño profesional.
X X
Tolerancia a la presión X X
Orientación hacia el respeto y
buen trato del usuario y
ciudadano.
X X
Liderazgo para el cambio X X
Cooperación y trabajo en equipo. X X
Adaptación al cambio. X X
Empoderamiento X X
Compromiso con la calidad del
servicio y la institución en
general.
X X
Capacidad de planificación y de
organización
X X
Participar de manera activa y
responsable en el cumplimiento
de metas institucionales.
X X
Competencias técnicas A B C D A B C D
Dominio en las normas técnicas
del Sistema Gestión de la Calidad.
X X
Dominio en la Ley 100 de 1993 y
sus Decretos reglamentarios.
X X
Dominio en manejo de historia
clínica digital
X X
Dominio de las herramientas o
Instrumentos propios del trabajo.
X X
Dominio en técnicas educativas
para promover estilos de vida
saludable
X X
Dominio en lineamientos técnicos
y políticas públicas de salud
establecidas en el país
X X
Dominio de herramientas
ofimáticas
X X
42
Como se mencionó, las competencias mejor valoradas quedan establecidas en el
perfil de cada cargo que se presenta a final de este capítulo.
Por otro lado, en cuanto a las competencias especificas el Jefe Asistencial es enfático
en señalar que algunas de estas deben ser comunes en todos los perfiles ocupacionales
asistenciales, pero se deben diferenciar los saberes propios de cada grado profesional y cómo
estos van enfocados a los servicios que presta el centro.
De esta manera, nuevamente se hace una propuesta para las competencias específicas
de cada cargo asistencial del centro para ser valoradas por el Jefe Asistencial quien
claramente reconoce las funciones para las cuales es contratado el personal de salud, teniendo
en cuenta los niveles de evaluación propuestos por la autora Martha Alles antes mencionados
y los cuales son consignados en el perfil de competencias de cada cargo que se presenta al
final de este capítulo.
Tabla 3. Segundo formato de competencias específicas para el Centro de Rehabilitación
Integral y Funcional
Centro de Rehabilitación Integral y Funcional
Competencias especificas comunes a todos los cargos asistenciales
Prestar una atención integral al paciente y su familia, fomentando excelentes relaciones
interpersonales.
Crear entornos favorables para la promoción de la salud del individuo, de la familia y de
la comunidad.
Demostrar un alto grado de profesionalismo, una sólida formación humana, empatía y
ética.
Actuar de forma ética y responsable en el trabajo en equipo, conservando autonomía y
responsabilidad en la toma de decisiones para el bienestar común
Mantener una adecuada y armónica comunicación con todo el personal sanitario, para
llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
43
Participar en programas de intervención multidisciplinares para impactar en los
determinantes sociales
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
Demostrar conocimiento y habilidades en humanización de los servicios de salud.
Toma iniciativas y realiza acciones para colaborar con otros, y contribuye de manera
importante al logro de sus resultados.
Demostrar conocimiento y habilidades en seguridad del paciente.
Fisioterapia
Aplicación de los principios y normativa del Sistema General de Seguridad Social en Salud
(SGSSS) en cada uno de los procesos institucionales y en las funciones provistas a la labor
del fisioterapeuta.
Diseñar, evaluar, controlar y promover planes y programas de la actividad física, el
ejercicio físico y el deporte.
Conocimiento teórico y práctico sobre diagnosis fisioterapéutica.
Promover ambientes de trabajo sanos y seguros que faciliten una mejor calidad de vida en
el trabajador desde su situación de salud
Habilidades para la planificación programación y ejecución de acciones de carácter físico
y cinético, que contribuyan con el bienestar físico de los pacientes y sus familias.
Conocimiento en acciones de promoción, prevención, tratamiento y rehabilitación de la
discapacidad física.
Terapia ocupacional
Aplicación de los principios y normativa del Sistema General de Seguridad Social en Salud
(SGSSS) en cada uno de los procesos institucionales y en las funciones provistas a la labor
del terapeuta ocupacional.
Promueve hábitos y rutinas tendientes al logro del máximo equilibrio ocupacional en las
personas
Habilidades para el diagnóstico y planteamiento y tratamiento de rehabilitación de la
disfunción ocupacional que presente el paciente.
Promueve hábitos y rutinas tendientes al logro del máximo equilibrio ocupacional en las
personas, desde que inician en el ámbito escolar, hasta la vida adulta
Conocimiento para el manejo de pacientes con patología mental.
Conocimiento y habilidades para el desarrollo de Terapias de Grupo.
Habilidades para la promoción de la ocupación como factor protector de la salud y el
bienestar.
Fonoaudiología
Demostrar habilidades para el desarrollo de consultas e intervenciones fonoaudiológicas
de manera idónea, técnica y oportuna, siguiendo los lineamientos y protocolos establecidos
por la IPS.
Promueve el uso efectivo de la comunicación para el establecimiento de relaciones
asertivas
44
Habilidades para la instrucción asertiva al paciente y/o su familia en los diferentes aspectos
del tratamiento fonoaudiológico.
Desarrolla estrategias tendientes a reducir los factores de riesgo que afecten la salud
comunicativa en las áreas de lenguaje, habla, voz, audición y función oral faríngea en
personas, grupos y poblaciones.
Nutricionista
Demostrar habilidades para la diagnosis del estado nutricional del paciente sano durante
cualquier etapa del ciclo vital, teniendo en cuenta los indicadores antropométricos,
clínicos, bioquímicos y el consumo de alimentos, siguiendo las directrices nacionales e
internacionales.
Brinda atención nutricional a individuos sanos o enfermos y a colectividades mediante el
Diagnóstico del estado nutricional, la elaboración, planeación y evaluación del plan
dietario
Demostrar habilidades y conocimientos para la prescripción de planes alimentarios y
nutricionales en las diferentes etapas del ciclo vital, respondiente a las necesidades del
paciente, la cultura alimentaria, hábitos alimentarios saludables y las condiciones
socioeconómicas del entorno familiar.
Planea, desarrolla y evalúa contenidos de educación alimentaria para individuos y
colectividades y diseña, elabora y evalúa material educativo.
Médico general
Demostrar habilidades para la diagnosis del paciente, prescripciones de exámenes,
tratamientos y los controles de los pacientes, siguiendo las normas vigentes, el código de
ética médica y las políticas institucionales.
Orienta su desempeño al logro de resultados en salud, enfatizando acciones de promoción
de la salud y prevención de la enfermedad, de acuerdo con la mejor evidencia disponible
Conocimiento actualizado sobre el comportamiento de las enfermedades de interés en
salud pública.
Utiliza técnicas educativas para promover estilos de vida saludable en las personas, la
familia y la comunidad
Fisiatría
Demostrar habilidades para la evaluación inicial y control de los pacientes ingresados al
servicio de fisiatría.
Habilidades para el diseño de planes de rehabilitación apoyado en las evaluaciones propias
y del equipo multidisciplinario involucrado.
Habilidades y conocimientos para la prescripción de órtesis, prótesis, aditamentos y ayudas
técnicas para favorecer la independencia funcional del paciente.
Habilidades para orientar al paciente y/o a la familia sobre el manejo del paciente en
situación de discapacidad.
Realizar intervenciones quirúrgicas y procedimientos médicos de su especialidad o
participar en ellas y controlar los pacientes bajo su cuidado conforme a las atribuciones y
políticas de la Institución.
Atender urgencias de su especialización de acuerdo con los manuales y procedimientos
existentes.
Ortopedia y traumatología
45
Demostrar habilidades para la anamnesis, el examen físico, el análisis de la sintomatología
y signos de acuerdo al conocimiento médico-científico disponible en la especialidad de
ortopedia y traumatología.
Realizar intervenciones quirúrgicas y procedimientos médicos de su especialidad o
participar en ellas y controlar los pacientes bajo su cuidado conforme a las atribuciones y
políticas de la Institución.
Atender urgencias de su especialización de acuerdo con los manuales y procedimientos
existentes.
Auxiliar de enfermería
Aplicación de los principios y normativa del Sistema General de Seguridad Social en Salud
(SGSSS) en cada uno de los procesos institucionales y en las funciones provistas a la labor
de enfermería.
Conocimiento y comprensión de los deberes y derechos en salud y el consentimiento
informado.
Capacidad y habilidad para comunicarse con el usuario y brindar información clara,
asertiva y confiable.
Conocimiento en el manejo de la base de datos institucional y los formatos utilizados en
la institución para rendir informes, reportes o actas.
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
Revisar las historias clínicas e instrucciones médicas de todos los casos ambulatorios y de
hospitalización atendiendo los protocolos y procedimientos pertinentes.
Hacer seguimiento a los pacientes que lo ameriten y responder por los tratamientos de
todos los pacientes de conformidad con los lineamientos y criterios establecidos en la
prescripción médica Fuente: Autora
Tabla 4. Resultados valoración competencias específicas para el personal asistencial
Centro de Rehabilitación Integral y Funcional Valoración del
profesional
Competencias especificas comunes a todos los cargos asistenciales A B C D
Prestar una atención integral al paciente y su familia, fomentando excelentes relaciones
interpersonales.
X
Crear entornos favorables para la promoción de la salud del individuo, de la familia y
de la comunidad.
X
Demostrar un alto grado de profesionalismo, una sólida formación humana, empatía y
ética.
X
Actuar de forma ética y responsable en el trabajo en equipo, conservando autonomía y
responsabilidad en la toma de decisiones para el bienestar común
X
Mantener una adecuada y armónica comunicación con todo el personal sanitario, para
llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
X
Participar en programas de intervención multidisciplinares para impactar en los
determinantes sociales
X
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
X
46
Demostrar conocimiento y habilidades en humanización de los servicios de salud. X
Toma iniciativas y realiza acciones para colaborar con otros, y contribuye de manera
importante al logro de sus resultados.
X
Demostrar conocimiento y habilidades en seguridad del paciente. X
Fisioterapia
Aplicación de los principios y normativa del Sistema General de Seguridad Social en
Salud (SGSSS) en cada uno de los procesos institucionales y en las funciones provistas
a la labor del fisioterapeuta.
X
Diseñar, evaluar, controlar y promover planes y programas de la actividad física, el
ejercicio físico y el deporte.
X
Conocimiento teórico y práctico sobre diagnosis fisioterapéutica. X
Promover ambientes de trabajo sanos y seguros que faciliten una mejor calidad de vida
en el trabajador desde su situación de salud
X
Habilidades para la planificación programación y ejecución de acciones de carácter
físico y cinético, que contribuyan con el bienestar físico de los pacientes y sus familias.
X
Conocimiento en acciones de promoción, prevención, tratamiento y rehabilitación de
la discapacidad física.
X
Terapia ocupacional
Aplicación de los principios y normativa del Sistema General de Seguridad Social en
Salud (SGSSS) en cada uno de los procesos institucionales y en las funciones provistas
a la labor del terapeuta ocupacional.
X
Promueve hábitos y rutinas tendientes al logro del máximo equilibrio ocupacional en
las personas
X
Habilidades para el diagnóstico y planteamiento y tratamiento de rehabilitación de la
disfunción ocupacional que presente el paciente.
X
Promueve hábitos y rutinas tendientes al logro del máximo equilibrio ocupacional en
las personas, desde que inician en el ámbito escolar, hasta la vida adulta
X
Conocimiento para el manejo de pacientes con patología mental. X
Conocimiento y habilidades para el desarrollo de Terapias de Grupo. X
Habilidades para la promoción de la ocupación como factor protector de la salud y el
bienestar.
X
Fonoaudiología
Demostrar habilidades para el desarrollo de consultas e intervenciones
fonoaudiológicas de manera idónea, técnica y oportuna, siguiendo los lineamientos y
protocolos establecidos por la IPS.
X
Promueve el uso efectivo de la comunicación para el establecimiento de relaciones
asertivas
X
Habilidades para la instrucción asertiva al paciente y/o su familia en los diferentes
aspectos del tratamiento fonoaudiológico.
X
Desarrolla estrategias tendientes a reducir los factores de riesgo que afecten la salud
comunicativa en las áreas de lenguaje, habla, voz, audición y función oral faríngea en
personas, grupos y poblaciones.
X
Nutricionista
Demostrar habilidades para la diagnosis del estado nutricional del paciente sano durante
cualquier etapa del ciclo vital, teniendo en cuenta los indicadores antropométricos,
clínicos, bioquímicos y el consumo de alimentos, siguiendo las directrices nacionales e
internacionales.
X
Brinda atención nutricional a individuos sanos o enfermos y a colectividades mediante
el Diagnóstico del estado nutricional, la elaboración, planeación y evaluación del plan
dietario
X
Demostrar habilidades y conocimientos para la prescripción de planes alimentarios y
nutricionales en las diferentes etapas del ciclo vital, respondiente a las necesidades del
X
47
paciente, la cultura alimentaria, hábitos alimentarios saludables y las condiciones
socioeconómicas del entorno familiar.
Planea, desarrolla y evalúa contenidos de educación alimentaria para individuos y
colectividades y diseña, elabora y evalúa material educativo.
X
Médico general
Demostrar habilidades para la diagnosis del paciente, prescripciones de exámenes,
tratamientos y los controles de los pacientes, siguiendo las normas vigentes, el código
de ética médica y las políticas institucionales.
X
Orienta su desempeño al logro de resultados en salud, enfatizando acciones de
promoción de la salud y prevención de la enfermedad, de acuerdo con la mejor
evidencia disponible
X
Conocimiento actualizado sobre el comportamiento de las enfermedades de interés en
salud pública.
X
Utiliza técnicas educativas para promover estilos de vida saludable en las personas, la
familia y la comunidad
X
Fisiatría
Demostrar habilidades para la evaluación inicial y control de los pacientes ingresados
al servicio de fisiatría.
X
Habilidades para el diseño de planes de rehabilitación apoyado en las evaluaciones
propias y del equipo multidisciplinario involucrado.
X
Habilidades y conocimientos para la prescripción de órtesis, prótesis, aditamentos y
ayudas técnicas para favorecer la independencia funcional del paciente.
X
Habilidades para orientar al paciente y/o a la familia sobre el manejo del paciente en
situación de discapacidad.
X
Realizar intervenciones quirúrgicas y procedimientos médicos de su especialidad o
participar en ellas y controlar los pacientes bajo su cuidado conforme a las atribuciones
y políticas de la Institución.
X
Atender urgencias de su especialización de acuerdo con los manuales y procedimientos
existentes.
X
Ortopedia y traumatología
Demostrar habilidades para la anamnesis, el examen físico, el análisis de la
sintomatología y signos de acuerdo al conocimiento médico-científico disponible en la
especialidad de ortopedia y traumatología.
X
Realizar intervenciones quirúrgicas y procedimientos médicos de su especialidad o
participar en ellas y controlar los pacientes bajo su cuidado conforme a las atribuciones
y políticas de la Institución.
X
Atender urgencias de su especialización de acuerdo con los manuales y procedimientos
existentes.
X
Auxiliar de enfermería
Aplicación de los principios y normativa del Sistema General de Seguridad Social en
Salud (SGSSS) en cada uno de los procesos institucionales y en las funciones provistas
a la labor de enfermería.
X
Conocimiento y comprensión de los deberes y derechos en salud y el consentimiento
informado.
X
Capacidad y habilidad para comunicarse con el usuario y brindar información clara,
asertiva y confiable.
X
Conocimiento en el manejo de la base de datos institucional y los formatos utilizados
en la institución para rendir informes, reportes o actas.
X
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
X
Revisar las historias clínicas e instrucciones médicas de todos los casos ambulatorios y
de hospitalización atendiendo los protocolos y procedimientos pertinentes.
X
48
Hacer seguimiento a los pacientes que lo ameriten y responder por los tratamientos de
todos los pacientes de conformidad con los lineamientos y criterios establecidos en la
prescripción médica
X
6.1.1 Asignación de competencias laborales por cargo para el Centro de Rehabilitación
Integral y Funcional
Cargo: Fisioterapeuta
Competencias comportamentales
Motivación por el mejoramiento continuo.
Orientación a resultados en el desempeño profesional.
Orientación hacia el respeto y buen trato del usuario y ciudadano.
Cooperación y trabajo en equipo.
Adaptación al cambio.
Compromiso con la calidad del servicio y la institución en general.
Participar de manera activa y responsable en el cumplimiento de metas
institucionales.
Competencias técnicas
Dominio en las normas técnicas del Sistema Gestión de la Calidad.
Dominio en la Ley 100 de 1993 y sus Decretos reglamentarios.
Dominio de las herramientas o Instrumentos propios del trabajo.
Dominio de herramientas ofimáticas
49
Competencias específicas
Aplicación de los principios y normativa del Sistema General de Seguridad Social en
Salud (SGSSS) en cada uno de los procesos institucionales y en las funciones
provistas a la labor del fisioterapeuta.
Conocimiento teórico y práctico sobre diagnosis fisioterapéutica.
Habilidades para la planificación programación y ejecución de acciones de carácter
físico y cinético, que contribuyan con el bienestar físico de los pacientes y sus
familias.
Conocimiento en acciones de promoción, prevención, tratamiento y rehabilitación de
la discapacidad física.
Prestar una atención integral al paciente y su familia, fomentando excelentes
relaciones interpersonales.
Demostrar conocimiento y habilidades en humanización de los servicios de salud.
Demostrar conocimiento y habilidades en seguridad del paciente.
Demostrar un alto grado de profesionalismo, una sólida formación humana, empatía
y ética.
Mantener una adecuada y armónica comunicación con todo el personal sanitario, para
llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
50
Cargo: Terapeuta ocupacional
Competencias comportamentales
Motivación por el mejoramiento continuo.
Orientación a resultados en el desempeño profesional.
Orientación hacia el respeto y buen trato del usuario y ciudadano.
Cooperación y trabajo en equipo.
Adaptación al cambio.
Compromiso con la calidad del servicio y la institución en general.
Participar de manera activa y responsable en el cumplimiento de metas
institucionales.
Competencias técnicas
Dominio en las normas técnicas del Sistema Gestión de la Calidad.
Dominio en la Ley 100 de 1993 y sus Decretos reglamentarios.
Dominio de las herramientas o Instrumentos propios del trabajo.
Dominio de herramientas ofimáticas
Competencias específicas
Aplicación de los principios y normativa del Sistema General de Seguridad Social en
Salud (SGSSS) en cada uno de los procesos institucionales y en las funciones
provistas a la labor del terapeuta ocupacional.
51
Habilidades para el diagnóstico y planteamiento y tratamiento de rehabilitación de la
disfunción ocupacional que presente el paciente.
Conocimiento para el manejo de pacientes con patología mental.
Conocimiento y habilidades para el desarrollo de Terapias de Grupo.
Habilidades para la promoción de la ocupación como factor protector de la salud y el
bienestar.
Demostrar conocimiento y habilidades en humanización de los servicios de salud.
Demostrar conocimiento y habilidades en seguridad del paciente.
Prestar una atención integral al paciente y su familia, fomentando excelentes
relaciones interpersonales.
Demostrar un alto grado de profesionalismo, una sólida formación humana, empatía
y ética.
Mantener una adecuada y armónica comunicación con todo el personal sanitario, para
llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
52
Cargo: Terapeuta respiratorio
Competencias comportamentales
Motivación por el mejoramiento continuo.
Orientación a resultados en el desempeño profesional.
Orientación hacia el respeto y buen trato del usuario y ciudadano.
Cooperación y trabajo en equipo.
Adaptación al cambio.
Compromiso con la calidad del servicio y la institución en general.
Participar de manera activa y responsable en el cumplimiento de metas
institucionales.
Competencias técnicas
Dominio en las normas técnicas del Sistema Gestión de la Calidad.
Dominio en la Ley 100 de 1993 y sus Decretos reglamentarios.
Dominio de herramientas ofimáticas.
Dominio en maniobras de Reanimación cardiopulmonar -RCP (certificación en RCP)
Dominio en el manejo de instrumentos y equipos médicos relacionados con el cargo
(manejo de ventilación mecánica).
53
Competencias específicas
Demostrar habilidades para el desarrollo de consultas e intervenciones de terapia
respiratoria de manera idónea, técnica y oportuna, siguiendo los lineamientos y
protocolos establecidos por la IPS.
Habilidades para la promoción del autocuidado en pacientes con patologías
pulmonares.
Demostrar conocimiento y habilidades en humanización de los servicios de salud.
Demostrar conocimiento y habilidades en seguridad del paciente
Prestar una atención integral al paciente y su familia, fomentando excelentes
relaciones interpersonales.
Demostrar un alto grado de profesionalismo, una sólida formación humana, empatía
y ética.
Mantener una adecuada y armónica comunicación con todo el personal sanitario, para
llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
54
Cargo: Fonoaudiólogo
Competencias comportamentales
Motivación por el mejoramiento continuo.
Orientación a resultados en el desempeño profesional.
Orientación hacia el respeto y buen trato del usuario y ciudadano.
Cooperación y trabajo en equipo.
Adaptación al cambio.
Compromiso con la calidad del servicio y la institución en general.
Participar de manera activa y responsable en el cumplimiento de metas
institucionales.
Competencias técnicas
Dominio en las normas técnicas del Sistema Gestión de la Calidad.
Dominio en la Ley 100 de 1993 y sus Decretos reglamentarios.
Dominio de herramientas ofimáticas.
Dominio de las herramientas o Instrumentos propios del trabajo.
Competencias específicas
Demostrar habilidades para el desarrollo de consultas e intervenciones
fonoaudiológicas de manera idónea, técnica y oportuna, siguiendo los lineamientos y
protocolos establecidos por la IPS.
55
Habilidades para la instrucción asertiva al paciente y/o su familia en los diferentes
aspectos del tratamiento fonoaudiológico.
Demostrar conocimiento y habilidades en humanización de los servicios de salud.
Demostrar conocimiento y habilidades en seguridad del paciente.
Prestar una atención integral al paciente y su familia, fomentando excelentes
relaciones interpersonales.
Demostrar un alto grado de profesionalismo, una sólida formación humana, empatía
y ética.
Mantener una adecuada y armónica comunicación con todo el personal sanitario, para
llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
56
Cargo: Nutricionista
Competencias comportamentales
Motivación por el mejoramiento continuo.
Orientación a resultados en el desempeño profesional.
Orientación hacia el respeto y buen trato del usuario y ciudadano.
Cooperación y trabajo en equipo.
Adaptación al cambio.
Compromiso con la calidad del servicio y la institución en general.
Reconocimiento de la diversidad y multiculturalidad.
Participar de manera activa y responsable en el cumplimiento de metas
institucionales.
Competencias técnicas
Dominio en las normas técnicas del Sistema Gestión de la Calidad.
Dominio en la Ley 100 de 1993 y sus Decretos reglamentarios.
Dominio de herramientas ofimáticas.
Dominio de las herramientas o Instrumentos propios del trabajo.
Dominio en el manejo de herramientas básicas en Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC) utilizadas en el campo de la Nutrición.
Dominio en los programas de alimentación complementaria vigentes.
57
Competencias específicas
Demostrar habilidades para la diagnosis del estado nutricional del paciente sano
durante cualquier etapa del ciclo vital, teniendo en cuenta los indicadores
antropométricos, clínicos, bioquímicos y el consumo de alimentos, siguiendo las
directrices nacionales e internacionales.
Demostrar habilidades y conocimientos para la prescripción de planes alimentarios y
nutricionales en las diferentes etapas del ciclo vital, respondiente a las necesidades
del paciente, la cultura alimentaria, hábitos alimentarios saludables y las condiciones
socioeconómicas del entorno familiar.
Demostrar conocimiento y habilidades en humanización de los servicios de salud.
Demostrar conocimiento y habilidades en seguridad del paciente.
Prestar una atención integral al paciente y su familia, fomentando excelentes
relaciones interpersonales.
Demostrar un alto grado de profesionalismo, una sólida formación humana, empatía
y ética.
Mantener una adecuada y armónica comunicación con todo el personal sanitario, para
llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
58
Cargo: Médico general
Competencias comportamentales
Motivación por el mejoramiento continuo.
Orientación a resultados en el desempeño profesional.
Orientación hacia el respeto y buen trato del usuario y ciudadano.
Cooperación y trabajo en equipo.
Adaptación al cambio.
Compromiso con la calidad del servicio y la institución en general.
Participar de manera activa y responsable en el cumplimiento de metas
institucionales.
Competencias técnicas
Dominio en las normas técnicas del Sistema Gestión de la Calidad.
Dominio en la Ley 100 de 1993 y sus Decretos reglamentarios.
Dominio de herramientas ofimáticas.
Dominio en software para el manejo de la historia clínica
Dominio de las herramientas o Instrumentos propios del trabajo.
Competencias específicas
Demostrar habilidades para la diagnosis del paciente, prescripciones de exámenes,
tratamientos y los controles de los pacientes, siguiendo las normas vigentes, el código
de ética médica y las políticas institucionales.
59
Conocimiento actualizado sobre el comportamiento de las enfermedades de interés
en salud pública.
Demostrar conocimiento y habilidades en humanización de los servicios de salud.
Demostrar conocimiento y habilidades en seguridad del paciente.
Prestar una atención integral al paciente y su familia, fomentando excelentes
relaciones interpersonales.
Demostrar un alto grado de profesionalismo, una sólida formación humana, empatía
y ética.
Mantener una adecuada y armónica comunicación con todo el personal sanitario, para
llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
Obtener y utilizar los recursos e insumos a su cargo con oportunidad y racionalidad.
60
Cargo: Médico Fisiatra
Competencias comportamentales
Motivación por el mejoramiento continuo.
Orientación a resultados en el desempeño profesional.
Orientación hacia el respeto y buen trato del usuario y ciudadano.
Cooperación y trabajo en equipo.
Adaptación al cambio.
Compromiso con la calidad del servicio y la institución en general.
Participar de manera activa y responsable en el cumplimiento de metas
institucionales.
Competencias técnicas
Dominio en las normas técnicas del Sistema Gestión de la Calidad.
Dominio en la Ley 100 de 1993 y sus Decretos reglamentarios.
Dominio de herramientas ofimáticas.
Dominio en software para el manejo de la historia clínica
Dominio de las herramientas o Instrumentos propios del trabajo.
Competencias específicas
Demostrar habilidades para la evaluación inicial y control de los pacientes ingresados
al servicio de fisiatría.
61
Habilidades para el diseño de planes de rehabilitación apoyado en las evaluaciones
propias y del equipo multidisciplinario involucrado.
Habilidades y conocimientos para la prescripción de órtesis, prótesis, aditamentos y
ayudas técnicas para favorecer la independencia funcional del paciente.
Habilidades para orientar al paciente y/o a la familia sobre el manejo del paciente en
situación de discapacidad.
Demostrar conocimiento y habilidades en humanización de los servicios de salud.
Demostrar conocimiento y habilidades en seguridad del paciente.
Prestar una atención integral al paciente y su familia, fomentando excelentes
relaciones interpersonales.
Demostrar un alto grado de profesionalismo, una sólida formación humana, empatía
y ética.
Mantener una adecuada y armónica comunicación con todo el personal sanitario, para
llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
Dar uso racional y eficiente a los equipos, insumos y materiales asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
62
Cargo: Médico especialista en ortopedia y traumatología
Competencias comportamentales
Motivación por el mejoramiento continuo.
Orientación a resultados en el desempeño profesional.
Orientación hacia el respeto y buen trato del usuario y ciudadano.
Cooperación y trabajo en equipo.
Adaptación al cambio.
Compromiso con la calidad del servicio y la institución en general.
Participar de manera activa y responsable en el cumplimiento de metas
institucionales.
Competencias técnicas
Entrenamientos específicos en ortopedia y traumatología
Dominio en las normas técnicas del Sistema Gestión de la Calidad.
Dominio en la Ley 100 de 1993 y sus Decretos reglamentarios.
Dominio de herramientas ofimáticas.
Dominio en software para el manejo de la historia clínica
Dominio de las herramientas o Instrumentos propios del trabajo.
63
Competencias específicas
Demostrar habilidades para la anamnesis, el examen físico, el análisis de la
sintomatología y signos de acuerdo al conocimiento médico-científico disponible en
la especialidad de ortopedia y traumatología.
Demostrar conocimiento y habilidades en humanización de los servicios de salud.
Demostrar conocimiento y habilidades en seguridad del paciente.
Prestar una atención integral al paciente y su familia, fomentando excelentes
relaciones interpersonales.
Demostrar un alto grado de profesionalismo, una sólida formación humana, empatía
y ética.
Mantener una adecuada y armónica comunicación con todo el personal sanitario, para
llevar a cabo un efectivo trabajo en equipo.
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
Dar uso racional y eficiente a los equipos, insumos y materiales asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
64
1. Cargo: Auxiliar de enfermería
Competencias comportamentales
Motivación por el mejoramiento continuo.
Orientación a resultados en el desempeño profesional.
Orientación hacia el respeto y buen trato del usuario y ciudadano.
Actitud hacia la superación, el aprendizaje y desarrollo profesional.
Cooperación y trabajo en equipo.
Adaptación al cambio.
Compromiso con la calidad del servicio y la institución en general.
Competencias técnicas
Dominio de los tipos de aseguramiento y los requerimientos para el acceso a los
servicios de salud.
Dominio en el conocimiento básico del sistema obligatorio de garantía de la calidad
en salud.
Dominio en actividades y acciones relacionadas con la promoción en salud y
prevención de la enfermedad.
Dominio de las normas de bioseguridad y de Gestión integral de residuos
hospitalarios.
Dominio de normas de urbanidad y cortesía.
Dominio del uso de herramientas informáticas básicas.
Dominio del uso de herramientas e instrumentos propios de la labor de enfermería.
65
Competencias específicas
Aplicación de los principios y normativa del Sistema General de Seguridad Social en
Salud (SGSSS) en cada uno de los procesos institucionales y en las funciones
provistas a la labor de enfermería.
Conocimiento y comprensión de los deberes y derechos en salud y el consentimiento
informado.
Capacidad y habilidad para comunicarse con el usuario y brindar información clara,
asertiva y confiable.
Conocimiento en el manejo de la base de datos institucional y los formatos utilizados
en la institución para rendir informes, reportes o actas.
Responsabilidad con el uso y almacenamiento del equipamiento asignado para el
desarrollo de sus funciones.
66
6.2 Actualización de los Manuales de Funciones y Competencias Laborales, con
fundamento en las necesidades y características actuales del servicio de rehabilitación
que presta el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional.
La actualización del manual de funciones se realizó en conjunto con el personal
asistencial y el jefe asistencial del centro ante la ausencia de esta herramienta para la mayoría
de cargos. De acuerdo con el Jefe asistencial, desde la fundación del centro no se ha realizado
una actualización de este manual, el cual en sus escasas hojas sólo tiene información del
servicio de fisioterapia y auxiliar de enfermería como se muestra en el anexo 2.
De esta manera, la elaboración del manual dependió en gran parte de la colaboración
del personal asistencial quienes a través de entrevistas no estructuradas donde se indagó las
actividades laborales realizadas durante la jornada de trabajo y la observación diaria de las
labores del personal se lograron identificar cada una de las funciones correspondientes al
cargo. Además, el Jefe Asistencial proporcionó el objetivo de cada cargo según lo estipulado
en la contratación del personal. El manual de funciones actualizado se describe a
continuación.
Tabla 5. Manual de funciones del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional
Cargo: Fisioterapeuta
Propósito del cargo
El fisioterapeuta es el encargado de la ejecución de actividades propias de la profesión de
Fisioterapia, aplicando los conocimientos, habilidades y destrezas para promover y
mejorar las condiciones de salud del paciente. También se encarga de llevar a cabo
actividades de coordinación, supervisión y control del área de terapia física y respiratoria.
67
Funciones del cargo
1. Detectar, prevenir, evaluar, tratar y hacer seguimiento a pacientes incapacitados
físicos y sensoriales que afecten el desempeño del individuo en su medio social.
2. Realizar actividades de evaluación, diagnóstico, y tratamiento a pacientes con
alteración de la fisiocinética humana.
3. Desarrollar actividades de terapia física y respiratoria en el servicio de consulta
externa.
4. Informar al grupo y a la familia del paciente sobre los resultados de la evolución
del tratamiento, para determinar conductas a seguir a nivel asistencial y familiar.
5. Elaborar la historia clínica registrándola en el sistema para realizar el respectivo
seguimiento.
6. Participar de las diferentes reuniones, actividades y capacitaciones programas por
la gerencia IPS o el jefe inmediato
7. Cumplir con las políticas y directrices encomendadas por la Gerencia de la IPS
8. Apoyar y ejecutar los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin
de contribuir al mejoramiento continuo de la IPS.
9. Dar uso racional y eficiente a los activos fijos y devolutivos asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
10. Velar por el cumplimiento de las directrices que, en materia de Seguridad y Salud
en el Trabajo, se establezcan la IPS.
11. Reportar condiciones inseguras observadas en las áreas de trabajo y los eventos
adversos, incidentes y accidentes de trabajo inmediatamente después de su
ocurrencia. Utilizar los implementos de protección personal.
12. Contribuir a mejorar las condiciones ambientales, haciendo uso racional del agua,
energía y evitando la contaminación
13. Realizar la gestión documental del proceso (almacenamiento, clasificación,
seguridad custodia).
68
Cargo: Terapia ocupacional
Propósito del cargo
El terapeuta ocupacional se encarga de ejecutar labores profesionales de evaluación y
complemento terapéutico a pacientes que requieren atención de Terapia Ocupacional en la
IPS con el propósito de buscar que recuperen autonomía y maximizar su independencia.
Funciones del cargo
1. Realizar la valoración inicial del paciente, para prescribir las indicaciones y
recomendaciones a seguir y determinar el plan de tratamiento, con objetivos a
corto, mediano y largo plazo.
2. Realizar evaluación, tratamiento y consulta a los usuarios de la IPS, para que
alcancen el máximo nivel de autonomía, independencia e integración socio familiar
y laboral, recuperen el desempeño de las funciones necesarias, compensen o
minimicen las disfunciones identificadas.
3. Brindar herramientas prácticas para fomentar las tareas de autocuidado, de tipo
lúdico, trabajo manual y la adaptación de ayudas ortésicas y protésicas
seleccionadas acordes con el entorno del paciente.
4. Instruir acerca de hábitos y rutinas saludables en el ámbito ocupacional dirigidas al
paciente y su familia, para evitar situaciones indeseables o acontecimientos
adversos que agraven su condición de discapacidad.
5. Elaborar la historia clínica registrándola en el sistema para realizar el respectivo
seguimiento.
6. Participar de las diferentes reuniones, actividades y capacitaciones programas por
la gerencia IPS o el jefe inmediato
7. Cumplir con las políticas y directrices encomendadas por la Gerencia de la IPS.
8. Apoyar y ejecutar los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin
de contribuir al mejoramiento continuo de la IPS.
9. Dar uso racional y eficiente a los activos fijos y devolutivos asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
69
10. Velar por el cumplimiento de las directrices que, en materia de Seguridad y Salud
en el Trabajo, se establezcan la IPS.
11. Reportar condiciones inseguras observadas en las áreas de trabajo y los eventos
adversos, incidentes y accidentes de trabajo inmediatamente después de su
ocurrencia. Utilizar los implementos de protección personal.
12. Contribuir a mejorar las condiciones ambientales, haciendo uso racional del agua,
energía y evitando la contaminación
13. Realizar la gestión documental del proceso (almacenamiento, clasificación,
seguridad custodia).
70
Cargo: Terapia respiratoria
Propósito del cargo
El terapeuta respiratorio es el encargado de ejecutar labores profesionales de evaluación y
complemento terapéutico a pacientes que requieren atención de Terapia Respiratoria en la
IPS con el propósito de evitarles posibles complicaciones cardiopulmonares y mejor
calidad de vida.
Funciones del cargo
1. Detectar de manera temprana alteraciones temporales o permanentes respiratorias
en los usuarios susceptibles de atención en rehabilitación, con el fin de brindar la
atención oportuna orientada a evitar secuelas.
2. Llevar a cabo el protocolo de atención, diagnóstico y tratamiento para mejorar la
calidad de vida del paciente y conseguir mejorar la calidad de vida cardiopulmonar.
3. Elaborar la historia clínica registrándola en el sistema para realizar el respectivo
seguimiento.
4. Participar de las diferentes reuniones, actividades y capacitaciones programas por
la gerencia IPS o el jefe inmediato
5. Cumplir con las políticas y directrices encomendadas por la Gerencia de la IPS.
6. Apoyar y ejecutar los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin
de contribuir al mejoramiento continuo de la IPS.
7. Dar uso racional y eficiente a los activos fijos y devolutivos asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
8. Velar por el cumplimiento de las directrices que, en materia de Seguridad y Salud
en el Trabajo, se establezcan la IPS.
9. Reportar condiciones inseguras observadas en las áreas de trabajo y los eventos
adversos, incidentes y accidentes de trabajo inmediatamente después de su
ocurrencia. Utilizar los implementos de protección personal.
10. Contribuir a mejorar las condiciones ambientales, haciendo uso racional del agua,
energía y evitando la contaminación
71
11. Realizar la gestión documental del proceso (almacenamiento, clasificación,
seguridad custodia).
72
Cargo: Fonoaudiología
Propósito del cargo
El fonoaudiólogo/a es el encargado de la evaluación, diagnóstico, tratamiento y
seguimiento de usuarios portadores de patologías fonoaudiológicas a través la entrega de
herramientas para una comunicación eficaz (mediante atenciones individuales y grupales)
aporten a su integración en el entorno social, familiar, escolar y comunitario
Funciones del cargo
1. Realizar evaluación, diagnóstico y tratamiento de usuarios portadores de patologías
fonoaudiológicas.
2. Educar a la familia de los usuarios con patología fonoaudiológica, en relación con
el manejo y apoyo en el tratamiento de sus dificultades.
3. Realizar intervención psicosocial grupal especializada para usuarios y personas.
4. Elaborar la historia clínica registrándola en el sistema para realizar el respectivo
seguimiento.
5. Participar de las diferentes reuniones, actividades y capacitaciones programas por
la gerencia IPS o el jefe inmediato
6. Cumplir con las políticas y directrices encomendadas por la Gerencia de la IPS.
7. Apoyar y ejecutar los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin
de contribuir al mejoramiento continuo de la IPS.
8. Dar uso racional y eficiente a los activos fijos y devolutivos asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
9. Velar por el cumplimiento de las directrices que, en materia de Seguridad y Salud
en el Trabajo, se establezcan la IPS.
10. Reportar condiciones inseguras observadas en las áreas de trabajo y los eventos
adversos, incidentes y accidentes de trabajo inmediatamente después de su
ocurrencia. Utilizar los implementos de protección personal.
11. Contribuir a mejorar las condiciones ambientales, haciendo uso racional del agua,
energía y evitando la contaminación
73
12. Realizar la gestión documental del proceso (almacenamiento, clasificación,
seguridad custodia).
74
Cargo: Nutricionista
Propósito del cargo
El nutricionista es encargado de realizar las actividades propias de la profesión de
Nutrición, aplicando los conocimientos, habilidades y destrezas profesionales, para
promover la salud, prevenir la enfermedad, mantener y mejorar las condiciones de salud
del individuo.
Funciones del cargo
1. Brindar atención nutricional a pacientes remitidos de servicios ambulatorios
2. Desarrollar labores educativas y de información a pacientes y sus familiares,
referente a prácticas adecuadas de nutrición y alimentación.
3. Elaborar la historia clínica registrándola en el sistema para realizar el respectivo
seguimiento.
4. Participar de las diferentes reuniones, actividades y capacitaciones programas por
la gerencia IPS o el jefe inmediato
5. Cumplir con las políticas y directrices encomendadas por la Gerencia de la IPS.
6. Apoyar y ejecutar los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin
de contribuir al mejoramiento continuo de la IPS.
7. Dar uso racional y eficiente a los activos fijos y devolutivos asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
8. Velar por el cumplimiento de las directrices que, en materia de Seguridad y Salud
en el Trabajo, se establezcan la IPS.
9. Reportar condiciones inseguras observadas en las áreas de trabajo y los eventos
adversos, incidentes y accidentes de trabajo inmediatamente después de su
ocurrencia. Utilizar los implementos de protección personal.
10. Contribuir a mejorar las condiciones ambientales, haciendo uso racional del agua,
energía y evitando la contaminación
11. Realizar la gestión documental del proceso (almacenamiento, clasificación,
seguridad custodia).
75
Cargo: Médico general
Propósito del cargo
El médico general es el encargado de ejecutar labores asistenciales en medicina general,
en los componentes de promoción, prevención, protección, evaluación y rehabilitación del
paciente de acuerdo con los protocolos establecidos y normas vigentes
Funciones del cargo
1. Practicar exámenes de medicina general, formular, diagnosticar y prescribir el
tratamiento que debe seguirse para la atención integral del paciente
2. Prescribir y/o realizar procedimientos especiales para ayuda en el diagnóstico y/o
en el manejo de pacientes según el caso
3. Realizar control médico periódico a los pacientes
4. Elaborar la historia clínica registrándola en el sistema para realizar el respectivo
seguimiento.
5. Participar de las diferentes reuniones, actividades y capacitaciones programas por
la gerencia IPS o el jefe inmediato
6. Cumplir con las políticas y directrices encomendadas por la Gerencia de la IPS.
7. Apoyar y ejecutar los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin
de contribuir al mejoramiento continuo de la IPS.
8. Dar uso racional y eficiente a los activos fijos y devolutivos asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
9. Velar por el cumplimiento de las directrices que, en materia de Seguridad y Salud
en el Trabajo, se establezcan la IPS.
10. Reportar condiciones inseguras observadas en las áreas de trabajo y los eventos
adversos, incidentes y accidentes de trabajo inmediatamente después de su
ocurrencia. Utilizar los implementos de protección personal.
11. Contribuir a mejorar las condiciones ambientales, haciendo uso racional del agua,
energía y evitando la contaminación
12. Realizar la gestión documental del proceso (almacenamiento, clasificación,
seguridad custodia).
76
Cargo: Médico Fisiatra
Propósito del cargo
El médico fisiatra es el encargado de ejecutar acciones especializadas en actividades de
diagnóstico, tratamiento, promoción, protección y rehabilitación en la salud del paciente,
en todo el proceso de atención.
Funciones del cargo
1. Realizar evaluación inicial y control de los pacientes ingresados al servicio de
fisiatría.
2. Generar el plan de Rehabilitación de acuerdo a evaluación inicial, apoyado en las
evaluaciones de los médicos y profesionales tratantes y opinión personal.
3. Coordinar y trabajar de la mano con los profesionales necesarios en torno al
paciente.
4. Realizar seguimiento y replantear objetivos de acuerdo a la evolución del paciente
y las necesidades de la familia.
5. Realizar la prescripción de órtesis, prótesis, aditamentos y ayudas técnicas para
favorecer la independencia funcional del paciente en caso de ser necesario.
6. Orientar al paciente y/o a la familia sobre el manejo del paciente en caso de
discapacidad
7. Realizar actividades de educación para la salud al paciente y la familia sobre su
discapacidad y la prevención de nuevas incidencias.
8. Elaborar la historia clínica registrándola en el sistema para realizar el respectivo
seguimiento.
9. Participar de las diferentes reuniones, actividades y capacitaciones programas por
la gerencia IPS o el jefe inmediato
10. Cumplir con las políticas y directrices encomendadas por la Gerencia de la IPS.
11. Apoyar y ejecutar los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin
de contribuir al mejoramiento continuo de la IPS.
12. Dar uso racional y eficiente a los activos fijos y devolutivos asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
77
13. Velar por el cumplimiento de las directrices que, en materia de Seguridad y Salud
en el Trabajo, se establezcan la IPS.
14. Reportar condiciones inseguras observadas en las áreas de trabajo y los eventos
adversos, incidentes y accidentes de trabajo inmediatamente después de su
ocurrencia. Utilizar los implementos de protección personal.
15. Contribuir a mejorar las condiciones ambientales, haciendo uso racional del agua,
energía y evitando la contaminación
16. Realizar la gestión documental del proceso (almacenamiento, clasificación,
seguridad custodia).
78
Cargo: Médico ortopedista
Propósito del cargo
El médico ortopedista es el encargado de ejecutar acciones especializadas en actividades
de diagnóstico, tratamiento, promoción, protección y rehabilitación en la salud del
paciente, en todo el proceso de atención.
Funciones del cargo
1. Realizar evaluación inicial y control de los pacientes ingresados al servicio de
ortopedia y traumatología.
2. Coordinar y trabajar de la mano con los profesionales necesarios en torno al
paciente.
3. Realizar seguimiento y replantear objetivos de acuerdo a la evolución del paciente
y las necesidades de la familia.
4. Realizar la prescripción de órtesis, prótesis, aditamentos y ayudas técnicas para
favorecer la independencia funcional del paciente en caso de ser necesario.
5. Orientar al paciente y/o a la familia sobre el manejo del paciente en caso de
discapacidad.
6. Realizar actividades de educación para la salud al paciente y la familia sobre su
discapacidad y la prevención de nuevas incidencias.
7. Elaborar la historia clínica registrándola en el sistema para realizar el respectivo
seguimiento.
8. Participar de las diferentes reuniones, actividades y capacitaciones programas por
la gerencia IPS o el jefe inmediato
9. Cumplir con las políticas y directrices encomendadas por la Gerencia de la IPS.
10. Apoyar y ejecutar los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin
de contribuir al mejoramiento continuo de la IPS.
11. Dar uso racional y eficiente a los activos fijos y devolutivos asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
12. Velar por el cumplimiento de las directrices que, en materia de Seguridad y Salud
en el Trabajo, se establezcan la IPS.
79
13. Reportar condiciones inseguras observadas en las áreas de trabajo y los eventos
adversos, incidentes y accidentes de trabajo inmediatamente después de su
ocurrencia. Utilizar los implementos de protección personal.
14. Contribuir a mejorar las condiciones ambientales, haciendo uso racional del agua,
energía y evitando la contaminación
15. Realizar la gestión documental del proceso (almacenamiento, clasificación,
seguridad custodia).
80
Cargo: Auxiliar de enfermería
Propósito del cargo
El auxiliar de enfermería es el encargado de atender las necesidades básicas en pacientes
ambulatorios, según protocolos establecidos para cada situación específica.
Funciones del cargo
1. Proporcionar a los pacientes a su cargo atención específica según la guía de manejo
de enfermería acorde a la patología, manteniendo un ambiente terapéutico
2. Mantener al paciente y su área en adecuada presentación personal, orden y limpieza
3. Participar de las diferentes reuniones, actividades y capacitaciones programas por
la gerencia IPS o el jefe inmediato
4. Cumplir con las políticas y directrices encomendadas por la Gerencia de la IPS.
5. Apoyar y ejecutar los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, con el fin
de contribuir al mejoramiento continuo de la IPS.
6. Dar uso racional y eficiente a los activos fijos y devolutivos asignados para fines
exclusivamente laborales, que se encuentran bajo su responsabilidad.
7. Velar por el cumplimiento de las directrices que, en materia de Seguridad y Salud
en el Trabajo, se establezcan la IPS.
8. Reportar condiciones inseguras observadas en las áreas de trabajo y los eventos
adversos, incidentes y accidentes de trabajo inmediatamente después de su
ocurrencia. Utilizar los implementos de protección personal.
9. Contribuir a mejorar las condiciones ambientales, haciendo uso racional del agua,
energía y evitando la contaminación
10. Realizar la gestión documental del proceso (almacenamiento, clasificación,
seguridad custodia).
81
6.3 Identificación de las estrategias a incorporar en el modelo de gestión del talento
humano por competencias en el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional
(articulando la evaluación del desempeño y el plan Institucional de Capacitación).
6.3.1 Evaluación del desempeño. Son múltiples los modelos de evaluación de desempeño
que existen y cada uno se debe adecuar a las necesidades de la organización. Conociendo el
actual método de la empresa, una evaluación del desempeño por competencias, pero con la
desventaja de ser un diseño sin fundamento en las características de la empresa y los puestos
de trabajo, cuya aplicación es unilateral (Anexo 1), se propone un método de evaluación 360º,
el cual tiene como finalidad ofrecer al personal asistencial una visión más amplia de su
desempeño y más acertada al brindar información de todos los niveles jerárquicos.
Las competencias definidas son un resumen de las competencias comportamentales, técnicas
y específicas del personal de salud diagnosticadas en el Centro de Rehabilitación Integral y
Funcional. De este modo, el formato de evaluación de desempeño a continuación se
diligencia por el mismo trabajador (autoevaluación), evaluación superior (jefe inmediato),
evaluación par (compañeros de trabajo) y evaluación inferior (subordinado) (Figura 1).
82
Figura 2. Propuesta evaluación de desempeño 360º
Evaluación de desempeño 360º
Nombre del evaluado:
Área:
Puesto de trabajo:
Nombre del evaluador:
Puesto de trabajo:
Relación con el evaluado: Autoevaluación __ Jefe inmediato __Compañero __ Subordinado__
Calificación:
Excelente 4 Bueno 3 Regular 2 Deficiente 1
__ __ __ __
Competencias a evaluar
Motivación Siente motivación por el mejoramiento continuo de la institución
Responsabilidad Su compromiso con el desempeño profesional y el cumplimiento
de las tareas asignadas está primero.
Ética y respeto Su comportamiento está orientado hacia el respeto y buen trato
del usuario y ciudadano
Flexibilidad y
adaptación
Comprende y aprecia perspectivas diferentes, cambia
convicciones y conductas a fin de adaptarse en forma rápida
Calidad Su compromiso con la calidad del servicio y la institución en
general es primero.
Conocimientos
técnicos
Domina y mantiene actualizados todos aquellos conocimientos
y/o experiencias específicas al cargo (normatividad, herramientas
y equipos de trabajo, ofimática)
Profesionalismo Cuenta con las habilidades y practicas necesaria para ejecutar la
labor que desempeña, demostrando un alto grado de
profesionalismo, una sólida formación humana, empatía y ética.
Comunicación
eficaz
Cuenta con gran capacidad para escuchar y entender al otro, para
transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por
los demás.
Dinamismo Cuenta con capacidad para trabajar activamente en circunstancias
adversas, con serenidad y dominio de sí mismo.
Trabajo en
equipo
Maneja la habilidad para valorar las contribuciones de todos los
miembros del equipo
Describa fortalezas del trabajador (opcional):
Describa oportunidades de mejora para el trabajador (opcional):
83
Sumatoria puntuación total
Desempeño laboral excelente 37-40 puntos
Desempeño laboral bueno 30-36 puntos
Desempeño laboral moderado 20-29 puntos
Desempeño laboral deficiente 0-19 puntos
6.3.2 Aplicación de la evaluación del desempeño. En este apartado se presenta los
resultados de la evaluación del desempeño 360º propuesta, el responsable del
diligenciamiento de los formatos se relaciona a continuación.
Tabla 6. Responsables aplicación formato evaluación del desempeño
Nivel /
Puesto
Autoevaluación Nivel superior Nivel par Nivel
inferior
Fisioterapeuta 1 Fisioterapeuta 1 Gerente talento
humano
Fonoaudiólogo Auxiliar de
enfermería 1
Fisioterapeuta 2 Fisioterapeuta 2 Gerente talento
humano
Terapeuta
respiratorio
Auxiliar de
enfermería 2
Terapeuta
respiratorio
Terapeuta
respiratorio
Gerente talento
humano
Nutricionista Auxiliar de
enfermería 1
Terapeuta
ocupacional
Terapeuta
ocupacional
Gerente talento
humano
Fisioterapeuta
1
Auxiliar de
enfermería 2
Fonoaudiólogo Fonoaudiólogo Gerente talento
humano
Fisioterapeuta
2
Auxiliar de
enfermería 1
Nutricionista Nutricionista Gerente talento
humano
Terapeuta
ocupacional
Auxiliar de
enfermería 2
Médico general Médico general Gerente talento
humano
Nutricionista Auxiliar de
enfermería 1
Medico fisiatra Medico fisiatra Gerente talento
humano
Médico
ortopedista
Médico
general
Medico
ortopedista
Medico
ortopedista
Gerente talento
humano
Médico fisiatra Médico
general
Auxiliar de
enfermería 1
Auxiliar de
enfermería 1
Médico general Auxiliar de
enfermería 2
N/A
Auxiliar de
enfermería 2
Auxiliar de
enfermería 2
Médico general Auxiliar de
enfermería 1
N/A
84
Tabla 7. Resumen de los resultados de la evaluación del desempeño
Nivel /
Puesto
Autoevaluación Jefe Compañero Subordinado Total
Fisioterapeuta 1 38 23 34 35 33
Fisioterapeuta 2 38 34 36 38 37
Terapeuta respiratorio 39 20 25 26 28
Terapeuta ocupacional 38 21 26 29 29
Fonoaudiólogo 39 20 23 27 27
Nutricionista 40 19 22 35 29
Médico general 38 34 23 27 31
Medico fisiatra 39 24 32 23 30
Medico ortopedista 38 26 29 33 32
Auxiliar de enfermería 1 40 34 32 37
Auxiliar de enfermería 2 38 31 36 35
Considerando los resultados obtenidos por el personal asistencial evaluado y los rangos que
se diseñaron para cada puntaje, los empleados se categorizaron de la siguiente manera:
Gráfica 1. Calificación del personal asistencial del Centro de Rehabilitación Integral y
Funcional
Desempeño laboral
excelente 18%
Desempeño laboral bueno
46%
Desempeño laboral
moderado36%
85
De acuerdo a la gráfica, el 46% del personal asistencial se categoriza con un desempeño
laboral bueno y el 18% en un desempeño excelente para la realización de sus actividades, lo
que sugiere que estos empleados cumplen adecuadamente con las funciones de su puesto de
trabajo, demostrando que a la vista del personal asistencial de la IPS cuentan con las
competencias y conocimientos apropiadas para cumplir con sus tareas. El 36% del personal
con desempeño moderado, refleja que requiere mejorar, indicando que se necesitan tomar
medidas correctivas, ya que su desempeño no cumple con las necesidades del puesto de
trabajo en términos de competencias. Se debe resaltar, que ninguno de los empleados se
categoriza en el rango deficiente.
Los resultados individuales de la prueba de evaluación del desempeño se describen a
continuación
Tabla 8. Resultados de la evaluación del desempeño fisioterapeuta 1
Autoevaluación Nivel superior Nivel par Nivel inferior
Motivación 4 1 3 4
Responsabilidad 4 3 3 3
Ética y respeto 4 3 3 4
Flexibilidad y adaptación 4 3 4 3
Calidad 4 2 3 4
Conocimientos técnicos 3 3 4 3
Profesionalismo 4 2 3 4
Comunicación eficaz 4 2 4 3
Dinamismo 4 3 3 4
Trabajo en equipo 3 1 4 3
Total 38 23 34 35
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el fisioterapeuta 1 muestra
una calificación de moderada en el nivel superior, quien cataloga de deficiente la motivación
y el trabajo en equipo de este profesional. También informa que es regular la calidad con la
que presta sus servicios, su nivel de profesionalismo y la comunicación eficaz. En la
autoevaluación del trabajador se cataloga como excelente y el nivel par e inferior como
buena.
86
Tabla 9. Resultados de la evaluación del desempeño fisioterapeuta 2
Autoevaluación Nivel superior Nivel par Nivel inferior
Motivación 4 3 3 4
Responsabilidad 4 4 4 4
Ética y respeto 4 4 3 4
Flexibilidad y adaptación 4 3 4 4
Calidad 4 4 4 4
Conocimientos técnicos 4 3 4 3
Profesionalismo 4 4 3 4
Comunicación eficaz 4 3 4 4
Dinamismo 3 3 3 4
Trabajo en equipo 3 3 4 3
Total 38 34 36 38
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el fisioterapeuta 2 muestra
una calificación de buena y excelente. La autoevaluación y el nivel inferior la catalogaron
como excelente. El nivel superior y par como buena. No se encuentra falencias en ninguna
de las competencias evaluadas.
Tabla 10. Resultados de la evaluación del desempeño terapeuta respiratorio
Autoevaluación Nivel superior Nivel par Nivel inferior
Motivación 4 1 3 2
Responsabilidad 4 2 2 3
Ética y respeto 4 4 3 2
Flexibilidad y adaptación 4 2 2 2
Calidad 4 1 2 2
Conocimientos técnicos 4 3 4 3
Profesionalismo 4 2 2 3
Comunicación eficaz 4 1 2 3
Dinamismo 4 1 2 3
Trabajo en equipo 3 3 3 3
Total 39 20 25 26
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el terapeuta respiratorio
muestra una calificación de moderada en el nivel superior, par e inferior. El nivel superior
percibe deficientes la motivación, calidad de la prestación del servicio, la comunicación y
87
dinamismo. En el nivel par se concibe regular la responsabilidad, flexibilidad y adaptación,
calidad del servicio, profesionalismo, comunicación, dinamismo. El nivel inferior indica que
es regular su motivación, ética y respeto, flexibilidad y adaptación, calidad del servicio. En
la autoevaluación del trabajador se cataloga como excelente.
Tabla 11. Resultados de la evaluación del desempeño terapeuta ocupacional
Autoevaluación Nivel superior Nivel par Nivel inferior
Motivación 4 2 3 3
Responsabilidad 4 2 3 3
Ética y respeto 4 4 3 3
Flexibilidad y adaptación 4 1 2 3
Calidad 4 2 2 3
Conocimientos técnicos 4 3 4 3
Profesionalismo 4 2 2 3
Comunicación eficaz 3 1 2 2
Dinamismo 4 1 2 3
Trabajo en equipo 3 3 3 3
Total 38 21 26 29
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el terapeuta ocupacional
muestra una calificación de moderada en el nivel superior, par e inferior. El nivel superior
percibe deficientes la flexibilidad y adaptación, la comunicación eficaz y el dinamismo. En
el nivel par se concibe regular la flexibilidad y adaptación, calidad del servicio,
profesionalismo, comunicación, dinamismo. El nivel inferior indica que es regular su
comunicación. En la autoevaluación del trabajador se cataloga como excelente.
88
Tabla 12. Resultados de la evaluación del desempeño fonoaudiólogo
Autoevaluación Nivel superior Nivel par Nivel inferior
Motivación 4 2 2 3
Responsabilidad 4 2 3 3
Ética y respeto 4 3 2 3
Flexibilidad y adaptación 4 1 2 3
Calidad 4 2 2 3
Conocimientos técnicos 4 3 3 3
Profesionalismo 4 3 3 3
Comunicación eficaz 3 1 2 2
Dinamismo 4 1 2 2
Trabajo en equipo 4 2 2 2
Total 39 20 23 27
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el fonoaudiólogo muestra
una calificación de moderada en el nivel superior, par e inferior. El nivel superior percibe
deficientes la flexibilidad y adaptación, la comunicación eficaz y el dinamismo. En el nivel
par se concibe regular la motivación, ética y respeto, flexibilidad y adaptación, calidad del
servicio, comunicación, dinamismo y trabajo en equipo. El nivel inferior indica que es regular
su comunicación, dinamismo y trabajo en equipo. En la autoevaluación del trabajador se
cataloga como excelente.
Tabla 13. Resultados de la evaluación del desempeño nutricionista
Autoevaluación Nivel superior Nivel par Nivel inferior
Motivación 4 2 2 3
Responsabilidad 4 2 2 4
Ética y respeto 4 3 2 4
Flexibilidad y adaptación 4 1 2 4
Calidad 4 2 2 3
Conocimientos técnicos 4 2 3 4
Profesionalismo 4 2 3 4
Comunicación eficaz 4 2 2 3
Dinamismo 4 2 2 3
Trabajo en equipo 4 1 2 3
Total 40 19 22 35
89
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el nutricionista muestra una
calificación de moderada en el nivel superior y par. El nivel superior percibe deficientes la
flexibilidad y adaptación y el trabajo en equipo. En el nivel par se concibe regular la
motivación, responsabilidad, ética y respeto, flexibilidad y adaptación, calidad del servicio,
comunicación, dinamismo y trabajo en equipo. El nivel inferior indica que es bueno su
desempeño. En la autoevaluación del trabajador se cataloga como excelente.
Tabla 14. Resultados de la evaluación del desempeño médico general
Autoevaluación Nivel superior Nivel par Nivel inferior
Motivación 4 3 2 3
Responsabilidad 4 3 3 3
Ética y respeto 4 3 2 3
Flexibilidad y adaptación 4 3 2 3
Calidad 4 4 3 3
Conocimientos técnicos 4 4 3 3
Profesionalismo 4 4 3 3
Comunicación eficaz 3 3 1 2
Dinamismo 4 4 3 3
Trabajo en equipo 3 3 1 1
Total 38 34 23 27
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el médico general muestra
una calificación de moderada en el nivel par e inferior. El nivel superior percibe el desempeño
del profesional como bueno. En el nivel par se concibe deficiente la comunicación eficaz y
el trabajo en equipo. El nivel inferior indica que es deficiente su trabajo en equipo y regular
la comunicación. En la autoevaluación del trabajador se cataloga como excelente.
90
Tabla 15. Resultados de la evaluación del desempeño fisiatra
Autoevaluación Nivel superior Nivel par Nivel inferior
Motivación 4 3 3 3
Responsabilidad 4 2 3 3
Ética y respeto 4 3 3 2
Flexibilidad y adaptación 4 3 3 3
Calidad 4 3 3 3
Conocimientos técnicos 4 3 4 3
Profesionalismo 4 3 4 3
Comunicación eficaz 4 1 3 1
Dinamismo 4 2 3 1
Trabajo en equipo 3 1 3 1
Total 39 24 32 23
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el médico fisiatra muestra
una calificación de moderada en el nivel superior e inferior. El nivel superior percibe la
comunicación eficaz y el trabajo en equipo como deficientes. El nivel inferior indica que es
deficiente su comunicación eficaz, dinamismo y trabajo en equipo. En el nivel par se concibe
bueno el desempeño del profesional. En la autoevaluación del trabajador se cataloga como
excelente.
Tabla 16. Resultados de la evaluación del desempeño ortopedista
Autoevaluación Nivel superior Nivel par Nivel inferior
Motivación 4 3 3 3
Responsabilidad 4 2 3 3
Ética y respeto 4 3 3 4
Flexibilidad y adaptación 4 3 3 3
Calidad 4 3 3 3
Conocimientos técnicos 4 3 3 4
Profesionalismo 4 3 3 4
Comunicación eficaz 4 3 3 3
Dinamismo 3 2 3 3
Trabajo en equipo 3 1 2 3
Total 38 26 29 33
91
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el médico ortopedista
muestra una calificación de moderada en el nivel superior y par. El nivel superior percibe el
trabajo en equipo deficiente, la responsabilidad y dinamismo regulares. En el nivel par se
concibe regular el trabajo en equipo. El nivel inferior indica que es bueno el desempeño del
profesional. En la autoevaluación del trabajador se cataloga como excelente.
Tabla 17. Resultados de la evaluación del desempeño auxiliar de enfermería 1
Autoevaluación Nivel superior Nivel par
Motivación 4 3 3
Responsabilidad 4 4 3
Ética y respeto 4 4 3
Flexibilidad y adaptación 4 3 3
Calidad 4 4 3
Conocimientos técnicos 4 4 4
Profesionalismo 4 4 4
Comunicación eficaz 4 2 3
Dinamismo 4 4 3
Trabajo en equipo 4 2 3
Total 40 34 32
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el auxiliar de enfermería 1
muestra una calificación de buena en el nivel superior y par. El nivel superior percibe
deficiente, la comunicación eficaz y el trabajo en equipo. En la autoevaluación del trabajador
se cataloga como excelente.
92
Tabla 18. Resultados de la evaluación del desempeño auxiliar de enfermería 2
Autoevaluación Nivel superior Nivel par
Motivación 4 3 3
Responsabilidad 4 4 4
Ética y respeto 4 4 4
Flexibilidad y adaptación 4 3 3
Calidad 4 4 4
Conocimientos técnicos 4 3 4
Profesionalismo 4 3 4
Comunicación eficaz 3 3 4
Dinamismo 4 3 3
Trabajo en equipo 3 1 3
Total 38 31 36
De acuerdo a la tabla anterior, la evaluación del desempeño para el auxiliar de enfermería 2
muestra una calificación de buena en el nivel superior y par. El nivel superior percibe
deficiente el trabajo en equipo. En la autoevaluación del trabajador se cataloga como
excelente.
De otro lado, en la tabla 14 se resumen las fortalezas y debilidades descritas en algunas de
las evaluaciones realizadas, particularmente por el nivel superior (Gerente Talento Humano).
Vale la pena aclarar que estas son apreciaciones o juicios de la persona que lo expreso y no
representa valoraciones propias de la investigación, se plasman porque pueden apoyar el
proceso de diseño de las estrategias de gestión del talento humano.
93
Tabla 19. Resumen fortalezas y debilidades del personal asistencial
Nivel /
Puesto
Fortalezas Debilidades
Fisioterapeuta 1 Es proactiva se encarga de
buscar soluciones en el
momento, a su vez propone
alternativas a situaciones
problema.
En ocasiones tiene mal carácter,
aunque de ninguna manera falta
al respeto
Fisioterapeuta 2 Su trato con los pacientes y los
compañeros de trabajo es
siempre atento y respetuoso. Se
capacita de manera regular de
manera independiente.
La comunicación no es efectiva.
No siempre responde con
oportunidad a las peticiones de
usuarios y directivas
Terapeuta
respiratorio
Comprometido con la atención
de sus pacientes, realiza el
seguimiento a cada usuario para
que cumplan con el tratamiento.
La comunicación con sus
compañeros de trabajo no
siempre es oportuna. No asiste a
los espacios de
retroalimentación del personal.
Terapeuta
ocupacional
Trabaja de una manera adecuada
bajo presión, particularmente
cuando hay alto volumen de
pacientes. Maneja con gran
presteza las situaciones adversas
a través de soluciones
estratégicas.
No siempre muestra disposición
para participar en actividades de
capacitación y formación que
ofrece la institución.
Fonoaudiólogo Presenta continuamente ideas
para mejorar el servicio,
proponiendo métodos
accesibles.
Presenta retrasos continuamente
en la presentación de informes
Auxiliar de
enfermería 1
Tiene muy buena disciplina de
trabajo, es puntual y acata
ordenes de todo el personal
asistencial.
Tiene dificultades con el uso de
las herramientas ofimáticas.
Auxiliar de
enfermería 2
Tiene excelentes habilidades
comunicativas en el trabajo y
con los pacientes y usuarios.
Se retrasa en el desempeño de
sus labores. Continuamente se
ausenta.
94
6.3.3 Plan institucional de capacitación. Para el plan de capacitación del Centro de
Rehabilitación Integral y Funcional se toman en cuenta los resultados de la evaluación de
desempeño realizadas y se analizan las brechas para determinar en qué competencia los
evaluados se encuentran en una calificación deficiente o regular. De este modo, se ha
planteado estimar el promedio de calificación por cada competencia evaluada y aquellas con
valores más bajos se incluirán en dicho plan.
Gráfica 2. Promedio de calificación de las competencias evaluadas
3,0 3,5 2,5 3,0 2,6 2,8 3,0 3,3 3,3 3,3 3,3 3,0
3,34,0
3,0 3,0 3,0 3,0 3,3 3,0 3,0 3,7 4,03,3
3,53,8
3,33,5
3,0 3,3 3,0 3,0 3,53,7 4,0
3,4
3,5
3,8
2,52,5
2,5 2,8 2,9 3,13,3
3,33,3
3,0
3,0
3,9
2,32,7
2,52,6
3,0 3,03,0
3,63,9
3,0
3,3
3,5
3,53,5
3,33,3
3,5 3,53,5
4,03,7
3,5
3,3
3,8
3,13,1
3,33,3
3,5 3,53,5
4,0 3,7
3,4
3,3
3,8
2,52,0
2,02,8
2,3 2,33,3
3,0 3,3
2,8
3,5
3,3
2,52,5
2,3
2,83,5 2,5
2,8
3,7 3,3
3,0
2,8
3,3
3,03,0
2,5
2,52,0
2,0
2,3
3,0 2,3
2,6
Motivación Responsabilidad Ética y respeto Flexibilidad y adaptación
Calidad Conocimientos técnicos Profesionalismo Comunicación eficaz
Dinamismo Trabajo en equipo
95
En la gráfica 2 se muestra la calificación promedio por cada competencia considerada en la
evaluación del desempeño para cada uno de los participantes, además, se agrega un promedio
general sobre el cual se pretende identificar los valores promedios más bajos que, como se
mencionó, harán parte del plan de capacitaciones de la empresa. En este sentido, aquellas
competencias con calificaciones menores o iguales a 3 se identifican para este propósito.
Atendiendo a lo anterior, la motivación, flexibilidad y adaptación, calidad del servicio,
comunicación eficaz, dinamismo y trabajo en equipo son las competencias que requieren
mejorarse y, por tanto, hacer parte del plan de capacitación institucional.
Competencia: motivación
El propósito de considerar esta competencia en el plan de capacitación es modificar actitudes
que contribuyan a crear un clima de trabajo satisfactorio, e incrementar la motivación del
trabajador para que en el desarrollo de sus labores imprima su mayor esfuerzo atendiendo al
mejoramiento continuo de los procesos asistenciales que permitan perfilar la institución hacia
la acreditación de la calidad en salud.
En este sentido, se pueden considerar apropiada la estrategia de capacitación considerando
temas como:
Inteligencia emocional, que den a conocer herramientas estratégicas para el manejo
adecuado de las emociones para tener un buen desarrollo personal y profesional.
Cultura de la calidad, en la cual se sensibilice a los profesionales, no sólo de la
importancia del concepto de calidad, sino de por qué se creó, para qué, qué persigue
96
y cuál es su fin último. Así mismo, de la importancia del cumplimiento de las normas
éticas, con profesionalismo y con el compromiso de servir a la sociedad.
Competencia: Flexibilidad y adaptación
El propósito de considerar esta competencia en el plan de capacitación es poder transmitir a
los colaboradores que los cambios son necesarios para crecer en conjunto y que solo por
medio de la renovación se puede garantizar la mejora continua en un ambiente cambiante y
acelerado, donde lo que hoy es nuevo, mañana puede ser obsoleto.
En este sentido, se pueden considerar apropiada la estrategia de capacitación en temas como:
La flexibilidad y adaptación al cambio, en la cual se sensibilice a la comunidad
asistencial del centro sobre la importancia de adaptarse a las diferentes circunstancias
brindando herramientas que permitan incorporar nuevas situaciones al entorno
laboral.
Resiliencia, en la cual se manifieste la importancia de sensibilizar sobre la adopción
de estrategias y prácticas resilientes que, ahora y en el futuro, que le permitan al
trabajador adaptarse a las nuevas condiciones generando hábitos y comportamientos
en el trabajo.
Competencia: calidad
El propósito de considerar esta competencia en el plan de capacitación es que los
colaboradores comprendan y apliquen los conocimientos básicos de calidad de la atención
en salud y seguridad del paciente, a través de su implementación en los servicios sanitarios,
aplicando los conceptos y metodología de mejora continua.
97
En este sentido, se pueden considerar apropiada la estrategia de capacitación en temas como:
Seguridad del paciente que redunde en la prestación de servicios de una forma más
segura a los usuarios.
Atención al usuario y humanización en salud, que permita crear en el personal
asistencial la habilidad de mejorar la atención hacia el paciente.
Competencia: comunicación eficaz
El propósito de considerar esta competencia en el plan de capacitación es que los
colaboradores desarrollen habilidades que permitan mejorar la comunicación, tanto entre los
miembros de los equipos de salud, como en la atención directa a los pacientes/usuarios.
En este sentido, se pueden considerar apropiada la estrategia de capacitación en temas como:
Comunicación Asertiva, que fortalezca el respeto mutuo y el dar valor a las ideas,
aunque no sean plenamente compartidas. También en la escucha activa, la empatía y
la forma de proporcionar y obtener información útil y clara durante la comunicación
con pacientes y compañeros de trabajo.
Habilidades comunicativas y de relacionamiento, que permita dar a conocer las
técnicas y principios de una comunicación efectiva y eficaz, logrando mejorar el
relacionamiento personal y profesional.
98
Competencia: dinamismo
El propósito de considerar esta competencia en el plan de capacitación es que los
colaboradores adquieran habilidad trabajar activamente y con entusiasmo pese a enfrentarse
a situaciones complejas o en las cuales no tiene el control. A su vez que sea capaz de
comunicarse con diversas personas, enfrentar retos y largas jornadas de trabajo sin ver
alterada su productividad.
En este sentido, se pueden considerar apropiada la estrategia de capacitación en temas como:
Proactividad, que le permita a los colaboradores desarrollar acciones audaces y
creativas que conciban mejoras.
Compromiso organizacional y profesional, que busque favorecer un vínculo más
intenso del personal asistencial con las metas organizacionales y profesionales.
Competencia: trabajo en equipo
El propósito de considerar esta competencia en el plan de capacitación es que los
colaboradores adquieran las habilidades de trabajo en equipo y cooperación mutua con el fin
de lograr que la suma de los esfuerzos individuales sea conviertan en una fuerza
multiplicadora que logre los objetivos propuestos a nivel institucional.
En este sentido, se pueden considerar apropiada la capacitación en temas como:
Habilidades de participación
Habilidades interpersonales.
Manejo de conflictos
Retroalimentación
99
6.3.4 Plan de Bienestar Institucional. Este apartado se considera a partir de los resultados
de la evaluación del desempeño, en los cuales se evidencian deficiencias en las competencias
de algunos de los colaboradores en relación a la motivación, satisfacción, trabajo en equipo
y flexibilidad y adaptación, las cuales no sólo requieren una intervención desde la
capacitación, sino que deben trascender hacia la búsqueda del mejoramiento de las
condiciones de trabajo, de las habilidades y de las actitudes de los trabajadores asistenciales,
que se reconocen como el valor más importante de toda organización de salud, razón por la
cual es necesario exaltar su labor, fomentando una cultura organizacional con sentido de
pertenencia y motivación.
Por lo expuesto, se propone el desarrollo de un Plan de Bienestar Institucional que permita
mejorar la calidad de vida laboral en el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional y la
motivación de los trabajadores asistenciales, que se vean reflejados en la satisfacción laboral,
el sentido de pertenencia, la adaptación del colaborador a cambios que se generen en la
institución, a fin de desarrollar mayores niveles de participación e identificación con el
trabajo en equipo.
En conformidad, se sugiere que en este plan se implementen actividades tales como:
Planes de incentivos y estímulos, a través de los cuales se reconozca y premie el
desempeño de los trabajadores asistenciales en el nivel sobresaliente, incluyendo tanto
incentivos pecuniarios de acuerdo a la disponibilidad de los recursos institucionales, y no
pecuniarios, entre otros, con el salario emocional y la expedición de diploma o certificado
de reconocimiento como resultado del mérito.
100
Programa de coaching relacional, que promueva entre los trabajadores asistenciales la
creación de relaciones más cercanas y gratificantes con su equipo de trabajo basadas en
la confianza y el respeto, enfocando la práctica de las habilidades de comunicación
asertiva que les permitan alcanzar vínculos positivos con ellos mismos y con los demás.
Entrenamiento en técnicas para identificar y afrontar situaciones estresantes en los
trabajadores, en los cuales se otorguen habilidades al trabajador para gestionar sus
emociones, reacciones, actitudes y pensamientos para poder enfrentar con resiliencia las
diversas situaciones que se presenta en el contexto laboral.
Taller de trabajo en equipo, que fomente en los trabajadores asistenciales el desarrollo de
habilidades sociales como la empatía, la resolución de conflictos y alcanzar una
comunicación eficaz con clientes internos y externos. Además de fortalecer capacidades
para coordinar actividades en grupo para optimizar procesos y mejorar resultados.
Desarrollo de actividades recreativas y de esparcimiento, con el fin de favorecer
ambientes de trabajo saludables, que promuevan la integración, el respeto, la tolerancia,
el sentido de pertenencia y el compromiso organizacional, mediante espacios lúdicos y
de entretenimiento.
101
Tabla 20. Resumen de estrategias a implementar para la gestión del talento humano
por competencias del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional
Estrategia Propósito Indicador Responsable
Capacitación
Inteligencia
emocional
Dar conocer herramientas estratégicas
para el manejo adecuado de las
emociones para tener un buen desarrollo
personal y profesional.
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y Jefe
Asistencial
Capacitación
cultura de la calidad
Sensibilizar a los profesionales, no sólo
de la importancia del concepto de
calidad, sino de por qué se creó, para
qué, qué persigue y cuál es su fin último.
Así mismo, de la importancia del
cumplimiento de las normas éticas, con
profesionalismo y con el compromiso de
servir a la sociedad.
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y Jefe
Asistencial
Capacitación en
flexibilidad y
adaptación al
cambio
Sensibilizar a la comunidad asistencial
del centro sobre la importancia de
adaptarse a las diferentes circunstancias
brindando herramientas que permitan
incorporar nuevas situaciones al entorno
laboral
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y Jefe
Asistencial
Capacitación en
Resiliencia
Sensibilizar sobre la adopción de
estrategias y prácticas resilientes que,
ahora y en el futuro, que le permitan al
trabajador adaptarse a las nuevas
condiciones generando hábitos y
comportamientos en el trabajo
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y Jefe
Asistencial
Capacitación en
Seguridad del
paciente
Redundar en la prestación de servicios
de una forma más segura a los usuarios
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y
Encargado de la
Seguridad y
Salud en el
Trabajo
Capacitación en
atención al usuario
y humanización en
salud
crear en el personal asistencial la
habilidad de mejorar la atención hacia el
paciente
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y Jefe
Asistencial
Capacitación
Comunicación
Asertiva
Fortalecer el respeto mutuo y el dar
valor a las ideas, aunque no sean
plenamente compartidas. También en la
escucha activa, la empatía y la forma de
proporcionar y obtener información útil
y clara durante la comunicación con
pacientes y compañeros de trabajo
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y Jefe
Asistencial
Capacitación en
habilidades
comunicativas y de
relacionamiento
Dar a conocer las técnicas y principios
de una comunicación efectiva y eficaz,
logrando mejorar el relacionamiento
personal y profesional
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y Jefe
Asistencial
102
Capacitación en
Proactividad
Desarrollar acciones audaces y creativas
que conciban mejoras.
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y Jefe
Asistencial
Capacitación en
compromiso
organizacional y
profesional
Favorecer un vínculo más intenso del
personal asistencial con las metas
organizacionales y profesionales
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y Jefe
Asistencial
Capacitación en
trabajo en equipo
Adquirir las habilidades de trabajo en
equipo y cooperación mutua con el fin
de lograr que la suma de los esfuerzos
individuales sea conviertan en una
fuerza multiplicadora que logre los
objetivos propuestos a nivel institucional
Número de
capacitaciones por
año
Gerencia
General y Jefe
Asistencial
Planes de incentivos
y estímulos
Reconocer y premiar el desempeño de
los trabajadores asistenciales en el nivel
sobresaliente, incluyendo tanto
incentivos pecuniarios de acuerdo a la
disponibilidad de los recursos
institucionales, y no pecuniarios, entre
otros, con el salario emocional y la
expedición de diploma o certificado de
reconocimiento como resultado del
mérito
Número de planes
e incentivos
otorgados por año
Gerencia
General
Programa de
coaching relacional
Promover entre los trabajadores
asistenciales la creación de relaciones
más cercanas y gratificantes con su
equipo de trabajo basadas en la
confianza y el respeto, enfocando la
práctica de las habilidades de
comunicación asertiva que les permitan
alcanzar vínculos positivos con ellos
mismos y con los demás
Número de
programas de
coaching relacional
implementados por
año
Gerencia
General
Entrenamiento en
técnicas para
identificar y
afrontar situaciones
estresantes
Otorgar habilidades al trabajador para
gestionar sus emociones, reacciones,
actitudes y pensamientos para poder
enfrentar con resiliencia las diversas
situaciones que se presenta en el
contexto laboral
Número de
entrenamientos
dictados por año
Gerencia
General
Taller de trabajo en
equipo
Fomentar en los trabajadores
asistenciales el desarrollo de habilidades
sociales como la empatía, la resolución
de conflictos y alcanzar una
comunicación eficaz con clientes
internos y externos. Además de
fortalecer capacidades para coordinar
actividades en grupo para optimizar
procesos y mejorar resultados
Número de talleres
de trabajo en
equipo dictados
por año
Gerencia
General
Desarrollo de
actividades
recreativas y de
esparcimiento
Favorecer ambientes de trabajo
saludables, que promuevan la
integración, el respeto, la tolerancia, el
sentido de pertenencia y el compromiso
organizacional, mediante espacios
lúdicos y de entretenimiento
Número de
actividades
recreativas y de
esparcimiento
organizadas por
año
Gerencia
General
103
Conclusiones
El diagnóstico de las competencias laborales del personal asistencial del Centro de
Rehabilitación Integral y Funcional reflejó que todos tienen expresas las mismas
competencias comportamentales, indicando que el centro espera que cada uno de su talento
humano sanitario manifieste actitudes, valores, intereses y motivaciones orientadas hacia el
mejoramiento continuo, el buen servicio al usuario, la cooperación, la adaptación al cambio,
aspectos que son sustanciales en la gestión del talento humano.
Dentro de las competencias técnicas, estas comprenden los conceptos, principios, normativas
y demás aspectos que se consideran deben saber y comprender el talento humano para el
desempeño de su labor, dentro de las cuales se incluyen las normas técnicas en gestión de la
calidad del sector salud, la Ley 100 de 1993, el domino de la ofimática y de las herramientas
propias de su ejercicio profesional.
En las competencias específicas, el Centro de Rehabilitación Integral y Funcional busca que
los profesionales se desempeñen de manera idónea, demostrando habilidades para el
desarrollo de su ejercicio profesional, siguiendo sus conocimientos y las pautas establecidas
por la IPS. Además, solicita el conocimiento y habilidades en atención del paciente y su
familia, y la prevención de la ocurrencia de situaciones que afecten la seguridad del paciente.
104
Los manuales de funciones y competencias laborales se actualizaron basados en los servicios
que el centro oferta actualmente, de esta manera, se definió el perfil de cada cargo reuniendo
las funciones esenciales para el desempeño de su labor.
En la identificación de las estrategias a incorporar en el modelo de gestión del talento humano
por competencias se desplegó como primera medida la evaluación del desempeño, de esta
manera, se diseñó un formato considerando el modelo de 360º que permitió evidenciar tanto
fortalezas como debilidades en el personal asistencial. Dentro de estas últimas, se mostraron
como problemáticas las competencias referentes a la motivación, flexibilidad y adaptación,
calidad del servicio, comunicación eficaz, dinamismo y trabajo en equipo, las cuales se
consideraron objeto de mejora dentro del plan de capacitación institucional.
Esta estrategia del plan de capacitación busca reforzar y mejorar conocimientos y actitudes
respecto de los aspectos antes mencionados esperando que ello permita una gestión eficiente
y eficaz del talento humano, atendiendo todas las necesidades y expectativas de los
trabajadores asistenciales, de tal forma que su aplicación logrará un mejoramiento en el
desempeño laboral.
En conjunto a este plan de capacitación, la estrategia de un plan de bienestar institucional
espera lograr el fortalecimiento integral de la gestión del talento humano, con el fin de
promover una administración proactiva y eficiente, que enfatice en la calidad humana y la
potencialización del colaborador, favoreciendo su desarrollo personal, profesional, así como
la eficiencia y efectividad en su desempeño.
105
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111
Anexos
Anexo 1. Formato de evaluación del desempeño actual de la IPS
FORMATO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL CENTRO DE
REHABILITACIÓN INTEGRAL Y FUNCIONAL
Área de servicio:
Evaluado:
Puesto de trabajo:
Evaluador:
Fecha de evaluación:
Bajo su criterio, marque con una X el grado de cumplimiento del trabajador en las
competencias que se presentan a continuación.
Para la calificación considere:
1. Muy bajo, no hay cumplimiento
2. Bajo, cumplimiento inferior al promedio.
3. Aceptable, cumplimiento adecuado
4. Alto, cumplimiento por encima del promedio.
5. Superior, cumplimiento excelente.
Área de desempeño
Mu
y b
ajo
(1)
Bajo
(2)
Ace
pta
ble
(3)
Alt
o (
4)
Su
per
ior
(5)
Orientación al logro
Terminación de sus labores con oportunidad
Cumplimiento con las tareas que se le han asignado
Volumen de trabajo alcanzado durante el semestre
Calidad
Realización del trabajo bajo los parámetros encomendados sin
errores frecuentes
Realización del trabajo bajo los parámetros encomendados sin
necesidad de supervisión frecuente
Uso con eficiencia de los recursos e insumos que se le brinda
para la realización de su trabajo
112
Competencia e idoneidad expresada en la realización de su
trabajo
Amabilidad y respeto mostrado en la realización de su trabajo
Relaciones interpersonales
Cortesía y gentileza mostrada con los pacientes y compañeros
de trabajo
Adecuada información y orientación del paciente y usuario
durante la prestación del servicio
Trabaja en equipo y coopera activamente entre su área y demás
colaboradores de la IPS
Iniciativa
Proactividad para el mejoramiento de los procesos de su área
Asequibilidad para emprender cambios en el puesto de trabajo
Anticipación de los problemas y dificultades
Eficacia para la resolución de conflictos
Trabajo en equipo
Actitud positiva para integrarse al equipo de trabajo
Identificación positiva con el equipo de trabajo
Organización
Adecuada planificación de sus actividades de trabajo
Cumplimiento adecuado de los indicadores de gestión de su
servicio
Mantiene un adecuado cumplimiento de metas (70%)
113
Anexo 2. Manual de Funciones del Centro de Rehabilitación Integral y Funcional
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