DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS …

DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS INTERNOS 1

PBR TECHNOLOGY SAS

DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR

LOS PROCESOS INTERNOS DE PBR TECHNOLOGY SAS

Jennifer Carolina Chitiva Aguirre

Ingeniería Industrial

Facultad de Ciencias e Ingeniería

Universidad Jorge Tadeo Lozano

Opción de grado

Formación Empresarial

Bogotá D.C

2021


PBR TECHNOLOGY SAS

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................................................... 3

JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................................................................... 4

1. DESCRIPCIÓN DE LA PASANTÍA ............................................................................................................................ 5

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................................... 5

1.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ................................................................................................................ 5

1.3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DURANTE LA PASANTÍA ......................................................... 6

1.4. DIAGNÓSTICO INICIAL DEL PROBLEMA IDENTIFICADO ....................................................................... 7

1.4.1. ÁRBOL DE PROBLEMAS........................................................................................................................ 7

1.4.2. MATRIZ DE MARCO LÓGICO ................................................................................................................ 8

1.4.3. RECOMENDACIONES PARA REALIZAR UN DIAGNÓSTICO ........................................................ 9

1.4.4. ELECCIÓN DE LA FUENTE PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Y SU JUSTIFICACIÓN .... 11

1.4.5. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO INICIAL .................................................................................... 12

1.5. RECOMENDACIONES IDENTIFICADAS EN LA LITERATURA PARA ABORDAR LA TAREA

CENTRAL DE LA PASANTÍA O PRÁCTICA EMPRESARIAL ................................................................................ 15

1.6. INFORMACIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA RECOGIDA PARA ABORDAR LA TAREA

CENTRAL DURANTE LA PASANTÍA .......................................................................................................................... 15

1.7. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA REALIZADA COMO RESULTADO DEL ABORDAJE DE LA

TAREA CENTRAL ........................................................................................................................................................... 21

3. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................................................... 26

3.1. Sistema de Costos ABC ................................................................................................................................. 26

3.2. Beneficios de la Implementación de un Modelo de Costos ABC......................................................... 30

3.3. Mejoramiento de los procesos administrativos y gerenciales. ............................................................ 33

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA .......................................................... 37

4.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................................... 37

4.2. OBJETIVOS........................................................................................................................................................ 38

4.2.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................ 38

4.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 38

4.3. METODOLOGÍA ................................................................................................................................................ 38

4.3.1. SELECCIÓN GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO BASADO EN

ACTIVIDADES PARA EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN .................................................................................. 38

4.3.2. SELECCIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE COSTOS ABC ............................................................. 42

4.4. IMPLEMENTACIÓN PBR TECHNOLOGY SAS ........................................................................................... 47

4.4.1. SISTEMA WORLD OFFICE ................................................................................................................... 48

4.4.2. HERRAMIENTA WORLD OFFICE Y EXCEL ...................................................................................... 48

4.4.3. CONTROL DE HORAS DEL PERSONAL ........................................................................................... 50

5. PROPUESTA ............................................................................................................................................................... 54

5.1. POWER BI .......................................................................................................................................................... 54

5.2. POWER AUTOMATE ........................................................................................................................................ 58

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................................ 61

ANEXOS ................................................................................................................................................................................. 64


PBR TECHNOLOGY SAS

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto tiene como finalidad implementar, controlar y mejorar los

procesos y costos de la empresa PBR TECHNOLOGY SAS, donde estoy realizando mis

practicas empresarias, en el cual se logró identificar que la organización presentaba

reprocesos y sobrecostos al momento de realizar las liquidaciones de nómina del personal,

ya que no contaba con una herramienta que permitiera este proceso.

En el desarrollo de este trabajo se busca identificar a PBR TECHNOLOGY SAS y

conocer de sus procesos y funcionamiento en las diferentes áreas que lo componen, y la

gerencia. Después analizaremos las diferentes problemáticas cotidianas que se detectaron

en la empresa para así poder identificar el problema y poder plantear una serie de diferentes

soluciones y posibles alternativas esto por medio de análisis y datos reales.

En este proyecto se pretende implementar una herramienta para ayudar a solucionar

una problemática detectada en la empresa y que de este trabajo la empresa pueda tomar

decisiones que les parezca favorables y pueda ayudarlos a mejorar en sus procesos internos

y operacionales.

Todo esto, se va a realizar con el fin de proponer a la empresa una herramienta y

alternativas a procesos que requieren de su atención, además de ser una optimización en el

proceso que desarrollé en mi práctica profesional.

Al final del proyecto se busca que dentro de la organización se tenga un control

financiero y de gastos, en la ejecución de cada proyecto, con el fin de mejorar los problemas

que se presentaban al momento de ingresar a la empresa.


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JUSTIFICACIÓN

La investigación propuesta busca conocer como en la empresa PBR TECHNOLOGY

SAS, al tener procesos de no calidad hace que se genere deficiencia en el control de costos,

hay reprocesos y sobrecostos que hacen que se falle en el desarrollo de sus actividades, esto

conlleva un desenfoque en los objetivos de la empresa, ya que son poco óptimos y hace que

se cometan errores tanto en la parte de los trabajadores, como en los proyectos y como en

las funciones que se realizan, lo que genera perdida de dinero, tiempo e incluso proyectos.

Es por esto que se requiere que la empresa implemente mejoras y soluciones que

permitan mejorar y controlar los costos de producción, enfocado en un sistema y una

herramienta que evidencia por medio de cifras reales. El cual, se obtiene con la relación de

las horas de personal de cada proyecto, y se evalúan los proyectos que generan mayores

costos e ingresos para la empresa.

Dado que la empresa cuenta con más de 200 empleados y está ubicada en diferentes

ciudades de Cartagena, Pasto, Cúcuta, Bogotá y Bosconia, y ser participe en proyectos como

la Ruta del Sol Sector III, infraestructura vial nacional de Pasto, Acueducto metropolitano de

Cúcuta, en canteras para realizar movimientos de tierras, entre otros proyectos. Por lo tanto,

es necesario ejercer un mayor control y aumentar la eficiencia en la asignación de costos para

determinar qué proyecto genera el mayor costo, y qué rubro es más efectivo en términos de

productividad, aprovechamiento de la capacidad de la máquina y optimización del tiempo.

Por eso es importante contar con una herramienta para poder identificar por medio de

los centros de costos y el valor salarial de cada trabajador, tomando en cuenta las horas de

trabajo del mes, las horas de trabajo de la máquina y determinando el costo operativo de cada

proyecto. Por lo tanto, sirve para controlar y verificar los costos de personal, mantenimiento y

repuestos. Además, por costos temporales de emergencia o costos inciertos o estimados,

esto permitirá a los clientes realicen las liquidaciones mensuales correspondientes para

determinar la gestión general. Los costos de preparación y operación evitarán contratiempos

en los procesos de contabilidad y gestión, evitando así incrementos de costos y reprocesos,

optimizando los costos de la empresa y asegurando los ingresos y el desempeño del proyecto.


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1. DESCRIPCIÓN DE LA PASANTÍA

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa PBR TECHNOLOGY SAS está en la industria de la construcción y

cuenta con proyectos en diferentes ciudades del país, desempeñando actividades de

movimiento de tierra, oleoducto, acueducto, gaseoducto, construcción en carreteras y

diversas actividades de obra civil. Es una empresa que constantemente está en la

búsqueda de proyectos, con el fin de ser reconocida a nivel nacional como líderes en obras

civiles.

Inicie la pasantía en la empresa a partir de Junio 2020 y finalizando en Diciembre

del 2020, con el objetivo de evaluar y mejorar el proceso de pago de nómina e implementar

un control de costos para el pago del personal por proyecto asignado, para cumplir con

esta función se me fue asignado el cargo de practicante en el área administrativa de

Recursos Humanos

Al momento de evaluar la metodología y las herramientas utilizadas, se identificó

que la organización presentaba falencias en el control de los procesos internos, esto

representaba desorden, perdidas y déficit en la toma de decisiones por parte de gerencia

para identificar la viabilidad y productividad de los proyectos, y a su vez no se identificaba

el presupuesto destinado para el personal, mantenimiento, costos fijos, imprevistos, entre

otros. Por ese motivo, se necesitaba una solución para mejorar los procesos para controlar

e identificar los costos y presupuestos destinados para el personal.

1.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA


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1.3. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DURANTE LA PASANTÍA

Funciones Pasantía

• Validar el pago de nóminas, liquidaciones y terceros

• Asegurar el cumplimiento del cronograma mensual para el proceso de nómina

• Coordinar todo el proceso de liquidación de nómina y liquidaciones de prestaciones

sociales de conformidad con el procedimiento establecido

• Consolidar los reportes de novedades de la obra para realizar el proceso de

nómina.

• Cumplir con todo el proceso de liquidación de nómina y liquidaciones de

prestaciones sociales de conformidad con el procedimiento establecido

• Enviar nóminas y liquidaciones definitivas a cada obra. comprobantes de pago y

validaciones de pago. Entregar los comprobantes de pago al personal

administrativo en Bogotá

• Calcular los costos del personal por centro de costos y proyectos establecidos.

• Controlar el presupuesto para pagos del recurso humano.

• Validar la rentabilidad de los proyectos, si son viables para la empresa y reportar a

Gerencia para la toma de decisiones.

• Llevar el control de horas hombre y horas máquina, para el cálculo de nóminas por

proyecto.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Imagen 1. Cronograma de Actividades, propio.


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Se puede observar en la Imagen 1 que se implementó un cronograma de actividades

distribuido en seis meses, tiempo destinado para el desarrollo de la practica empresarial.

Desde el primer mes se han realizado capacitaciones y evaluaciones de herramientas y

software contables para comprender la dinámica de la contabilidad de nómina de empleados.

Posteriormente, en los próximos meses, buscaremos mejorar y optimizar los procesos de la

empresa a través de diferentes actividades y asignaciones de funciones.

1.4. DIAGNÓSTICO INICIAL DEL PROBLEMA IDENTIFICADO

1.4.1. ÁRBOL DE PROBLEMAS

Imagen 2. Árbol de problemas. Propia.


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1.4.2. MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Imagen 3. Matriz de Marco Lógico. Propio


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1.4.3. RECOMENDACIONES PARA REALIZAR UN DIAGNÓSTICO

En este apartado se establecen algunas herramientas para realizar un diagnóstico

e identificar el problema a trabajar en la pasantía y la metodología utilizada por la empresa

para llevar los procesos internos y los costos operativos.

DIAGNÓSTICO POR ÁREA ADMINISTRATIVA

Según Ávila & Márquez, (2013) recomienda hacer un análisis de los departamentos

o áreas que están involucrados en el problema principal esto con el objetivo de identificar

los sistemas que son utilizados actualmente y el manejo de los costos de la producción.

También, relacionar la estructura del departamento para identificar el personal

involucrado y los procesos llevados a cabo internamente, en un caso procesos en el

departamento de contabilidad con todos los procesos internos (bancos, clientes,

inventarios, nómina y proveedores), al realizar un diagnostico completo se identifica la

problemática a trabajar y como enfocarse en la solución. (Ávila & Márquez, 2013)

Inicialmente se planteó un cuestionario (Ver en resultado de diagnóstico inicial)

para hacer un diagnóstico del proceso de la empresa e identificar las herramientas

utilizadas por la empresa para llevar un control de recursos y costos enfocado en el área

de recursos humanos. En ese momento, en el área se encontraba la persona encarga de

realizar el proceso de liquidación de nóminas y contratación, quien respondió las

preguntas del cuestionario. (Ávila & Márquez, 2013)

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL UTILIZADO POR LA

EMPRESA

Se recomienda realizar un diagnostico y recopilar la información de la metodología

y sistemas utilizado tradicionalmente para controlar los costos operacionales de la

organización, identificando la forma de calcular y organizar la información para determinar

el presupuesto para cada una de las actividades que se realizan. (Ávila & Márquez, 2013)

Así mismo, determinar los recursos humanos, técnicos y financieros que ser

requieren para realizar la metodología utilizada por la empresa, identificando las materias

primas, hojas de diseño, cálculo de mano de obra, instalaciones, costos indirectos de

producción, consumo de materias primas, detalle de mano de obra consumida, costos

indirectos, entre otros. (Ávila & Márquez, 2013)

DIAGNÓSTICO DE DEBILIDADES DEL SISTEMA DE COSTOS ACTUAL

Una revisión recomendada por diversos autores sobre los siguientes frentes del

proceso de producción, se sugiere realizar algunas preguntas relacionadas con los


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costos indirectos, las actividades que realiza la empresa y todo relacionado con los

recursos humanos y los costos indirectos de la producción. Estas preguntas se podrían

plantear: (Heredia, 2008)

1. ¿Las operaciones de mano de obra directa (M.O.D) han sido reemplazadas con

equipo más eficaz o asistido por computador, robótica, automatización?

2. ¿Los costos indirectos están creciendo como porcentaje de los costos totales o

las tasas se han incrementado notoriamente en los últimos años?

3. ¿Los costos indirectos se aplican a los objetivos de costo tomando como base la

mano de obra expresada en cantidades monetarias o en horas?

4. ¿Se utilizan unas pocas tasas de asignación de los Costos Indirectos, o una tasa

global para toda la planta de producción?

5. ¿Algunas actividades pueden ejecutarse con escasa intervención humana?

Una empresa en donde se verifique o diagnostique cualquiera de las

características mencionadas arriba hará bien en iniciar un examen detallado y crítico de

su sistema o metodología de costeo. No hacerlo podrá anular las ventajas que se obtienen

en otras áreas de operación. Un gran sistema de gestión por sí mismo no hará más grande

a una empresa, pero un sistema inadecuado y/o erróneo puede impedir a la empresa

hacerse grande, o sea, ser la causa de su fracaso. (Heredia, 2008)

DIAGNÓSTICO DETALLADO DEL SISTEMA DE COSTOS

Según (Cubillos & Lopez, 2010) propone que para el desarrollo del proyecto y con

el fin de mostrar el alcance del mismo, elaborar una comparación entre el modelo de costos

tradicional (utilizado en la Constructora) y el modelo de costos por procesos con la

metodología ABC. Mediante diferentes fuentes y técnicas para la recopilación de la

información, esto dividido por etapas:

1. Definición del alcance del sistema

2. Levantamiento de procesos y actividades

3. Construcción del modelo esquemático

4. Determinación de direccionadores

5. Tabulación de la información

6. Información sistema tradicional vs. Sistema de costos

7. Propuesto

(Cubillos & Lopez, 2010)


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Este diagnóstico se desarrolla con la identificación de cada una de las etapas

mencionadas anteriormente, definición el alcance del sistema por medio de visitas a la

empresa, entrevistas al área de Gestion Humana, director de administración y financiero

y en lo posible a alta gerencia. También con el levantamiento de procesos que se

identificaría por medio de un mapa de proceso, diagrama de Ishikawa y la elaboración de

un modelo esquemático con la información proporcionada por el personal de la

organización. (Cubillos & Lopez, 2010)

En este apartado se logra identificar el proceso, el modelo de costos utilizado en la

empresa tradicionalmente, y el enfoque que se puede dar para desarrollar e implementar

un sistema de costos basado en actividades. Para mayor identificación se desarrolla

tabulación de resultados, estadísticas e indicadores necesarios para llevar a cabo la

implementación para un mejor control de costos de la organización. (Cubillos & Lopez,

2010)

Además, se evaluaron las herramientas utilizadas para analizar y mejorar el

proceso de diagnóstico de la empresa. Una vez revisados los materiales se pueden sacar

conclusiones y seleccionar dos herramientas a implementar. Son: un cuestionario para el

diagnóstico del proceso y una hoja de trabajo para el análisis del proceso, que serán útiles

para el diagnóstico de la empresa y determinar el problema a resolver. (Gobierno federal

Estados Unidos Mexicanos, 2008)

1.4.4. ELECCIÓN DE LA FUENTE PARA REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Y SU

JUSTIFICACIÓN

A partir de la revisión de Ávila & Márquez (2013) y de Cubillos & Lopez (2010),

quienes proponen modelos o sistemas de costos para empresas, en este trabajo se

recurrirá a la segunda fuente, dado que se ajusta mejor al caso específico de la empresa

PBR TECHNOLOGY SAS. Lo anterior porque esta fuente estudia el modelo de costos

utilizado actualmente y realiza un diagnostico mas enfocado en el desarrollo e

implementación de un sistema de costos basado en actividades (ABC), apoyándose con

las áreas encargadas de la gestión y ejecución del sistema, utilizando herramientas para

evaluar detalladamente las condiciones y metodologías aplicadas en la empresa para el

control de los costos operativos y los recursos asignados a cada una de las áreas.

Teniendo en cuenta esta fuente, se lograría implementar un diagnóstico por medio

de un mapa de proceso, diagrama de Ishikawa y la elaboración de un modelo esquemático

con la información proporcionada por el personal de la organización. Una vez recopilada


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la información y realizar cada una de las herramientas, se logra identificar el problema a

solucionar y la mejor alternativa o mejora para la evaluación y control de costos operativos

principalmente enfocado en los costos del personal o recurso humano.

1.4.5. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO INICIAL

Se procede a realizar el diagnóstico para evaluar el problema a resolver y el

método utilizado por PBR TECHNOLOGY SAS para buscar la manera de mejorar y

optimizar sus procesos de operación y gestión.

Inicialmente, se implementó el diagrama de Ishikawa para identificar los

principales problemas, causas y resultados a implementar en la organización para

determinar soluciones o medidas de mejora.

Imagen 4. Diagrama Ishikawa. Diseño Propio

Se puede observar en la imagen (3) del Diagrama de Ishikawa que el principal

problema es la falta de control de los costos de personal, especialmente en el área de recursos

humanos, lo que requiere determinar las principales razones para enfocarse en los seis

elementos principales: método, personal, desarrollo, herramientas, equipos y diseño. Esto nos

ayuda a profundizar en las deficiencias o debilidades de la empresa, lo que conducirá a un

control inadecuado y porque es imposible determinar los costos operativos de la organización.


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Además, se determinó el mapa de procesos de PBR TECHNOLOGY para identificar

el proceso de la empresa en cada área o departamento, a fin de comprender el modo de

operación y el método de asignación de procesos, con el fin de lograr la optimización del

tiempo y evitar sobrecostos por reprocesos.

Imagen 5. Mapa de procesos PBR TECHNOLOGY.

Tomado de https://www.isotools.org/2016/05/11/mapa-procesos-nueva-iso-9001-2015/

Al determinar el mapa de procesos, se puede ver que PBR TECHNOLOGY necesita

estudiar las necesidades o requerimientos de los clientes para identificar los servicios a

brindar y el tipo de propuesta a presentar. Además, el primer proceso de apoyo es el área de

recursos humanos para la contratación de personal, cumpliendo con la seguridad social de

los trabajadores, evaluación de riesgos y otros campos requeridos para la prestación del

servicio, junto a otros proceso necesarios e indispensables para cumplir con la satisfacción

del cliente y la calidad del servicio.

Para comprender claramente esta situación, la organización necesita controlar y

estudiar los costos operativos en cada área para aclarar la propuesta que se le brindará al

cliente (si esto es factible y rentable para la empresa). Además, si el costo satisface las

necesidades del personal y la maquinaria de la empresa. Es por eso que desea implementar

un sistema o herramienta viable para controlar los costos organizacionales.

https://www.isotools.org/2016/05/11/mapa-procesos-nueva-iso-9001-2015/


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Al tener más control, los departamentos de la organización tendrán más presupuesto

para satisfacer sus necesidades, se incrementará significativamente la parte financiera y se

asegurará la rentabilidad de la empresa. Esto asegura que tengan proyectos rentables y

duraderos que puedan garantizar una mayor satisfacción del cliente.

Se realizó un cuestionario (Ver Anexo 1) con el responsable del área de recursos

humanos, quien tiene a su cargo la gestión del sistema actual de la empresa. Esto con el fin

de determinar el punto de vista y opiniones sobre los métodos o herramientas que utiliza la

empresa para gestionar y controlar los costos y egresos en función del personal a través de

salario, liquidación, prestaciones sociales, etc.

CUESTIONARIO PARA EL DIAGNÓSTICO DEL PROCESO

1. ¿Qué objetivo del proceso no se está cumpliendo?

2. De acuerdo a su percepción, ¿los productos o servicios satisfacen las necesidades

de sus usuarios?

3. De acuerdo con su percepción, ¿las características de los productos o servicios

cumplen con los estándares establecidos?

4. ¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos estratégicos y

políticas de la institución?

5. ¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permiten identificar

variaciones en su desempeño?

6. ¿Se están ejecutando acciones de mejora en el proceso actualmente?

7. ¿Cuáles considera usted que son los problemas principales en el proceso

seleccionado?

8. ¿Cómo considera usted que debería operar el proceso seleccionado (en cuanto

tiempo, costo, productividad, etc.)

9. ¿Cuáles considera usted que son las diferencias entre la forma en que actualmente

opera el proceso y la forma en que debería operar?

Una vez realizado el diagnóstico y obtenidos los resultados de cada método, se

puede identificar el problema principal y se pueden buscar métodos alternativos

adecuados en PBR TECHNOLOGY SAS para controlar los costos y optimizar los procesos

internos.


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1.5. RECOMENDACIONES IDENTIFICADAS EN LA LITERATURA PARA

ABORDAR LA TAREA CENTRAL DE LA PASANTÍA O PRÁCTICA

EMPRESARIAL

Según fuentes seleccionadas en la literatura Cubillos & López (2010), recomiendan

resolver la tarea central a través de un diagnóstico previo que utiliza diferentes

herramientas útiles para identificar el problema principal, como se describe en el apartado

anterior, diagramas de Ishikawa, mapa de procesos, y un cuestionario aplicado a la

persona responsable del área recursos humanos que conoce el proceso actual y lograr

determinar la mejora del sistema.

Se propone a la empresa implementar el modelo de costos por procesos bajo la

metodología ABC independientemente de los que ellos utilizan. Este modelo permite

distribuir los costos indirectos con relación a los gastos de personal en los diferentes

centros de costo asignados a cada proyecto. (Cubillos & Lopez, 2010)

Este modelo juega un papel primordial para tomar decisiones, ya que permite

conocer el valor del recurso invertido en cada proceso y actividad, y su comportamiento.

(Cubillos & Lopez, 2010)

Este proyecto mejorará los procesos y el sistema del control del costo utilizado,

para que pueda contar con la información completa y en el momento requerido;

permitiendo analizar e identificar los riesgos de desviación de los recursos, teniendo en

cuenta que en el sistema de costos por procesos basado en actividades no existen los

costos indirectos, sino que todos los costos son directos del producto. El valor agregado

de esta herramienta es apoyar a la gerencia y a sus diferentes áreas en la optimización

de los recursos humanos, técnicos y económicos de la empresa. (Cubillos & Lopez, 2010)

1.6. INFORMACIÓN CUANTITATIVA Y CUALITATIVA RECOGIDA PARA

ABORDAR LA TAREA CENTRAL DURANTE LA PASANTÍA

En PBR TECHNOLOGY SAS se evaluó el número de trabajadores encontrados en

cada campo (operativos y administrativos). Se determina que la mayoría de los

trabajadores son parte del área de operación, donde hay mecánicos, operadores de

maquinaria pesada, coordinadores de obra, conductores de volqueta, operadores de

Dumper, inspectores de HSEQ, etc. Quiénes son los que necesitan mayores costos

operativos porque tienen que pagar salarios, prestaciones sociales, colocación,

dotaciones, etc.


PBR TECHNOLOGY SAS

Gráfico 1. Áreas de la empresa (propio)

Teniendo en cuenta que la mayoría de los trabajadores son del campo operativo, es

posible determinar que la mayoría de los trabajadores recibe desde un SMMLV hasta 2

millones de pesos mensuales. Esto significa que la empresa necesita controlar los costos,

teniendo en cuenta que el salario o las prestaciones sociales a pagar no son excesivos, pero

que hay que controlarlo para que el proyecto alcance sus objetivos, lo cual ayuda a

identificar si es efectivo y/o rentable para la empresa.

Grafica 2. Salarios trabajadores PBR TECHNOLOGY. (Propio)

0

5

10

15

20

25

30

35

$ - $ 1.000.000 $ 2.000.000 $ 3.000.000 $ 4.000.000 $ 5.000.000 $ 6.000.000 $ 7.000.000 $ 8.000.000 $ 9.000.000 $ 10.000.000

SALARIOS TRABAJADORES

92; 92%

8; 8%

ARÉAS DE LA EMPRESA Operativos Administrativos


PBR TECHNOLOGY SAS

FORMATO DE ENTREVISTA SOBRE LAS CONDICIONES DEL ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS

Fecha de Elaboración: 2020

Versión 01

Autor: Jennifer Chitiva

FECHA 08 JUNIO 2020

NOMBRE DEL COLABORADOR JENNY BELTRAN CRUZ

CARGO JEFE DE RECURSOS HUMANOS

ÁREA ADMINISRATIVA RECURSOS HUMANOS

1. ¿Qué objetivo del proceso no se está cumpliendo?

Actualmente la empresa tiene el objetivo de suplir con las necesidades de nuestros clientes y mantener el

ambiente laboral, cumpliendo con las obligaciones financieros de sus trabajadores y motivar para mantener

la productividad de la empresa. Pero la organización le hace falta organización en los pagos de nóminas,

optimización de los tiempos y procesos, falta de control en los costos destinados a cada proyecto e identificar

las ganancias de los mismos.

2. De acuerdo a su percepción, ¿los productos o servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios?

En cuanto a la prestación del servicio de obra civil, satisface las necesidades de los clientes porque mantiene

el cumplimiento de sus actividades y requerimientos exigidos por ellos. Pero respecto a satisfacer las

necesidades de los trabajadores hay demoras en los pagos o en los procesos internos de la empresa.

3. De acuerdo con su percepción, ¿las características de los productos o servicios cumplen con los

estándares establecidos?

En mi punto de vista no se cumple con los estándares establecidos, puesto que las empresas deben llevar un

control de los costos para cada una de sus actividades, y tener claro el presupuesto que es destinado para

las misma. Se ha podido notar que la empresa tiene un déficit en el manejo de los recursos financieros, y

muchas veces no lograr suplir las necesidades de cada área o departamento, es una empresa que demanda

en gran proporción y requiere llevar un manejo adecuado de sus ganancias y presupuestos.

4. ¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos estratégicos y políticas de la

institución?

El proceso tiene una relación entre la misión, visión, objetivos estratégicos y políticas de la empresa, ya que

PBR TECHNOLOGY busca ser reconocida a nivel internacional como una empresa sólida, social y amigable

con el medio ambiente, y a su vez que apoye el crecimiento económico en los países con las diversas obras

de ingeniería, con talento humano responsable. Teniendo en cuenta esto, para lograr estos objetivos de la

organización, es importante que tenga una organización interna, que se optimicen los procesos, que no se

generen sobrecostos, y las áreas o departamentos internos tenga mejor comunicación y organización, y así

poder extenderse internacionalmente.


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5. ¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permiten identificar variaciones en su

desempeño?

El proceso inicial tiene variaciones que controla e identificar el desempeño, por medio del cálculo de nóminas,

horas del personal, evaluación del desempeño y la entrega de resultados, pero al mismo tiempo falta control

en las actividades y desempeño de los trabajadores del área operativo, es por eso que al implementar un

control en los costos operacionales enfocado en el área de gestión humana, se tiene que tener mayor control

en las horas trabajadas y el desempeño, para lograr tener resultados reales y óptimos-

6. ¿Se están ejecutando acciones de mejora en el proceso actualmente?

Al inicio de este año se estaba buscando alternativas para mejorar los procesos, donde se pudiera controlar

los presupuestos, el dinero que entra y sale, el tiempo que los trabajadores requieren para realizar sus

actividades, y uno de las acciones fue adaptar el control de las nóminas por medio del sistema contable

WORLD OFFICE, y algún control por medio de la herramienta de Excel, pero no es suficiente.

7. ¿Cuáles considera usted que son los problemas principales en el proceso seleccionado?

Inicialmente el problema principal fue la falta de conocimiento en nuevas herramientas y sistemas que ayuden

a facilitar el control de los presupuestos, recursos financieros para cada una de las áreas de la organización,

como se ha mencionado anteriormente la empresa realizaba pagos, pero no se controlaba los costos o gastos

que generaba cada proceso.

8. ¿Cómo considera usted que debería operar el proceso seleccionado (en cuanto tiempo, costo,

productividad, etc.)

El proceso debería funcionar de forma correcta, optima y precisa, porque para el área de Gestion Humana es

indispensable llevar el control de los costos destinados para cada una de sus necesidades, identificando lo

destinado para nóminas, dotación, prestaciones sociales, exámenes, imprevistos, entre otros. Es por eso, que

debe existir un sistema que facilite el análisis y control del recurso financiero que es destinado para cada uno

de estos, con el objetivo que sea más fácil identificar el proyecto que genera menor ganancia y facilita la toma

de decisiones por parte de la alta gerencia.

9. ¿Cuáles considera usted que son las diferencias entre la forma en que actualmente opera el proceso y la

forma en que debería operar?

Las diferencias serian relevantes porque a simple vista se notaría el cambio que este tendría, al implementar una herramienta o sistema que ayude a optimizar los procesos e identificar los costos operacionales, se tendría un gran cambio en la organización. De ese modo, sería importante el mejoramiento del proceso y la optimización del mismo, porque la empresa tendría una mejor ganancia y control de los costos operacionales.

ENTREVISTADOR

COLABORADOR


PBR TECHNOLOGY SAS

Imagen 6. Condiciones Salariales del personal. Propio

ITEM ACTIVOS PROYECTO NOMBRENUMERO DE

IDENTIFICACIONCARGO EPS AFC ARL CCF SALARIO

1 1OFICINA

BOGOTAJENNY BELTRAN CRUZ 52.873.854

CONTADOR

PUBLICOCOMPENSAR PORVENIR SURA COMPENSAR 2.800.000

2 1OFICINA

BOGOTAJENNIFER CHITIVA AGUIRRE 1.014.283.074 ASISTENTE HHRR SANITAS EPS PORVENIR SURA COMPENSAR 2.000.000

3 1OFICINA

BOGOTANOHORA CRUZ GARCIA 52.343.507

COORD.

LOGISTICASANITAS EPS COLFONDOS SURA COMPENSAR 2.500.000

4 1OFICINA

BOGOTALUIS ANGEL OLIVEROS 1.019.138.842

ASISTENTE

PRODUCCIONCOMPENSAR PORVENIR SURA COMPENSAR 1.800.000

5 1OFICINA

BOGOTASERGIO SAMACA AGUIRRE 1.032.403.497

DIR. FINANCIERO Y

ADMINCOMPENSAR PORVENIR SURA COMPENSAR 10.000.000

6 1OFICINA

BOGOTAGIAN LUCA AILI ALVAREZ 1.014.597.118 PRACTICANTE SANITAS EPS PORVENIR SURA COMPENSAR 1.014.980

7 1OFICINA

BOGOTAROSA MARIA MARTINEZ 52.547.792

AUXILIAR

CONTABLESANITAS EPS COLFONDOS SURA COMPENSAR 2.000.000

8 1OFICINA

BOGOTALUIGI DAMETTO 398.991

GERENTE

GENERALCOMPENSAR PORVENIR SURA COMPENSAR 5.000.000

9 1 PATIO ROSAL HUGO ACOSTA ACOSTA 79.133.450 GUARDA DE

SEGURIDADFAMISANAR COLPENSIONES SURA COMPENSAR 1.600.000

10 1 PATIO ROSAL JAIME PADILLA INFANTE 7.246.983 GUARDA DE

SEGURIDADCOMPENSAR COLPENSIONES SURA COMPENSAR 1.600.000

11 1 PATIO ROSAL WILLIAM RENE LEON LEON 80.312.319 GUARDA DE

SEGURIDADCOMPENSAR PROTECCION SURA COMPENSAR 1.600.000

12 1 PATIO ROSAL HECTOR VICENTE GOMEZ 80.176.263 MECANICO -

03/03/2020SALUD TOTAL PORVENIR SURA

COMFAMILIAR

NARIÑO2.100.000

13 1 PATIO ROSAL ANDRES AVELINO ESCOBAR 1.013.639.807 MECANICO CAPITAL SALUD PROTECCION SURA COMPENSAR 2.200.000

14 1 PATIO ROSAL CARLOS MARTIN SANTA 4.479.738 OPERARIO MEDIMAS EPS COLPENSIONES SURA COMPENSAR 2.100.000

15 1 PATIO ROSAL ANGIE PAOLA ACOSTA 1.074.188.221 AUX. LOGISTICA FAMISANAR PORVENIR SURA COMPENSAR 1.014.980

16 1PATIO ROSAL JOSE MANUEL GLORIA 1.051.819.405

AYUDANTE

MECANICAMUTUAL SER PORVENIR SURA

COMFAMILIAR

CARTAGENA1.014.980

17 1PATIO ROSAL RICHARD MENDOZA MORENO 73.231.955

AYUDANTE


COMFAMILIAR

CARTAGENA1.014.980

18 1PATIO ROSAL ANDRES ALFONSO REYES 1.051.814.506

AYUDANTE


COMFAMILIAR

CARTAGENA1.014.980

19 1PATIO ROSAL EDUARDO JIMENEZ LUNA 1.051.820.668

AYUDANTE


COMFAMILIAR

CARTAGENA1.014.980

20 1 PATIO ROSAL ALONSO CAMARGO RAMIREZ 17.324.082 AYUDANTE

MECANICAMEDIMAS EPS PORVENIR SURA COMPENSAR 1.014.980

SALARIO Y

AUXILIO DE SALARIO Y

AUXILIO DE

TRANSPORTE

SALARIO

SALARIO Y

AUXILIO DE

SALARIO Y

AUXILIO DE

TRANSPORTESALARIO Y

AUXILIO DE

TRANSPORTESALARIO Y

AUXILIO DE

TRANSPORTE

SALARIO Y

AUXILIO DE

SALARIO Y

AUXILIO DE

SALARIO

SALARIO

SALARIO

-SALARIO

-BONO TECNICO

CONDICIONES

DE TRABAJO

SALARIO

SALARIO

SALARIO Y

AUXILIO DE

SALARIO Y

AUXILIO DE

SALARIO

SALARIO

BONO TECNICO-SALARIO

-ALIMENTACION


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HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE PROCESO DE LIQUIDACIÓN DE NÓMINAS

# ACTIVIDAD SIMBOLOS DE FLUJO

MINUTOS

1 Reporte horas del personal

120 min

2 Verificación del reporte de horas

30 min

3 Corrección de horas y subir al sistema SIG

90 min

4 Subir el documento con las horas finales

15 min

5 Revisión por el área gestión humana para liquidar nominas

30 min

6 Liquidar nóminas del personal

120 min

7 Trasladar información al Excel del WO

20 min

8 Verificar que la info este completa y los salarios correctos

10 min

9 Desplazar la información al documento del sistema ABC

30 min

10 Sacar reportes y gráficos para identificar los costos del personal

40 min

11

Revisión por jefe de Gestión Humana y Director Admin /Financiero

20 min

12 Publicar y esperar aprobación por parte de alta gerencia

120 min

13 Una vez aprobado y verificado, se realizan pagos de nomina

60 min

Imagen 7. Hoja de trabajo. Propio


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1.7. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA REALIZADA COMO RESULTADO DEL

ABORDAJE DE LA TAREA CENTRAL

Teniendo en cuenta el diagnóstico y estudio realizado en la empresa PBR

TECHNOLOGY SAS, se logró evidenciar que tiene un déficit en la organización y

optimización de sus procesos, puesto que no hay definido como tal un recurso humano

para cada área y control de los costos fijos y variables, que ingresa un ingreso a la

organización y no se tiene establecidos los costes para cada necesidad o actividad de

la empresa. Al momento de iniciar la práctica empresarial, se me fue asignado el área

de Gestión Humana, con el fin de implementar una herramienta o sistema que lograra

identificar los costos del personal asignado a cada proyecto, esto con el fin de obtener

una organización en dicho proceso, evitar los sobrecostos y no tener la posibilidad de

evaluar la efectividad de cada uno de los proyectos que se estaban llevando a cabo

en dicha empresa.

Asignada esta área para la opción de grado y la implementación del sistema,

se realizó un diagnóstico y evaluación de la dinámica que se llevaba en ese momento

para el pago de las nóminas, prestaciones sociales, seguridad social, bonificaciones,

viáticos y entre otros gastos del personal. Una vez, conocido el proceso y la dinámica

utilizada en dicho momento, se dispone a investigar y obtener la herramienta o sistema

que favorezca la productividad de la empresa, y tener un mayor control de los costos

operativos.

Investigando metodologías y sistemas óptimos, adecuados y eficaz para

conseguir el objetivo, se propuso inicialmente aprovechar las herramientas que

brindaba el sistema contable que manejaba el área de contabilidad llamado WORLD

OFFICE, al investigar este sistema, se logró identificar que tiene funciones útiles

relacionadas con el control de nóminas y todo lo relacionado con este módulo

(Nominas, Liquidaciones, contabilización de prestaciones sociales, creación de

terceros, entre otros) al lograr adaptar el proceso a este sistema, se tenía un mayor

control de las operaciones ya que directamente había un cruce entre los pagos del

personal con los bancos. Con esto, se lograba identificar el dinero que entraba a la

organización y lo que era asignado para el pago del recurso humano.

Al momento de adaptar este sistema contable al área de Gestión Humana para

el control de nóminas, la propuesta principal seria implementar un sistema de Costeo

Basado de Actividades (ABC) es uno de los sistemas más utilizados en las empresas,

ya que aseguran una gestión más moderna y un control de los procesos obsoletos que

se venían utilizando. Al implementar este sistema a la empresa PBR TECHNOLOGY,

se logra centrar en aumentar la competitividad, permite evaluar los costos asignados


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al recurso humano y al área de Gestión Humana en general en base los proyectos

activos de la organización e identificar la productividad y la rentabilidad de los mismos.

Finalmente se presentó la propuesta al Gerente General y Director

Administrativo Financiero, quienes aprobaron la implementación del sistema ABC, con

el fin de tener una mejor organización y control de los costos operación y así establecer

esta metodología a todos los departamentos de la organización, para facilitar la toma

de decisiones y crecer en el mercado, porque se tiene una productividad y se evitaría

los reprocesos, porque ya hay una dirección del negocio en general.

2. ANTECEDENTES

Según el trabajo de grado del autor Izquierdo (2018), su objetivo fue realizar

un Diagnostico en el proceso administrativo y diseño un manual de funciones para la

empresa PCCI SAS, con la ayuda de herramientas de análisis administrativo, que

permitan identificar un problema y proponer un plan de acción, el cual ayude con el

mejoramiento de los procesos al interior de la empresa. Para poder conseguir ese

objetivo principal, se requiere identificar un problema por medio de un diagnostico en

alguna de las áreas del proceso administrativo, con herramientas administrativas,

proponiendo alternativas de solución al finalizar el diagnostico y diseñar un plan de

acción, integrando al cuadro de mando de la organización.

La empresa no cuenta con el diseño adecuado para el desarrollo de los

procesos administrativos de organización. Las causas indirectas del problema

encontrado son: falta de información y claridad en las órdenes dadas a los empleados.

Es por eso que se sugiere rediseñar la estructura organizacional de la empresa por

proyectos para que en conjunto con el programa administrativo de PERT y CPM la

gestión por proyectos permita que la empresa mejore su productividad, reduzca los

tiempos de entrega y aumente su rentabilidad, siendo más competitiva. (Izquierdo,

2018)

La metodología utilizada para el desarrollo del trabajo de grado fue cualitativa,

ya que se producen datos descriptivos por parte de personas pertenecientes a la

empresa objeto de estudio y además es deductiva porque se buscan respuestas a

partir de hipótesis que se plantea el autor, para ser confirmadas por medio de

encuestas y entrevistas para la recolección y el análisis de la información. (Izquierdo,

2018)

Este trabajo de grado es interesante porque al momento de realizar el

diagnostico adecuado a la empresa e identificar el problema a solucionar, se logra


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implementar un diseño para el desarrollo de los procesos administrativos de la

organización. Buscando la forma adecuada para que la empresa logre tener una mejor

comunicación en cada una de sus áreas o departamentos, y mejorar los procesos

administrativos. (Izquierdo, 2018)

Según Herrera (2017), propone en su trabajo de grado como objetivo principal

realizar un modelo de optimización de recursos para mejorar la eficiencia en el proceso

de transformación del plástico utilizando herramientas de lean manufaturing. Por medio

de recolección de información del proceso de la transformación del plástico,

identificando las fallas que se presentan en las etapas del proceso, diseñando

estrategias que permita medir la eficiencia, mejorando la productividad y la calidad en

el proceso de transformación, a partir de estas herramientas de lean manufacturing.

Proponiendo un modelo que permita mejorar el proceso de transformación para

optimizar los recursos de la organización.

Para el problema principal se evidencia que en una línea de producción hay

fallas, falta de control en los procesos internos que se desarrollan y que en muchas

ocasiones nadie lleva el control de estas situaciones llevando a perdidas monetarias,

de clientes insatisfechos o de baja productividad para la empresa que se ve reflejado

en los resultados finales de la empresa. (Herrera, 2017)

La investigación realizada con método descriptivo es denominada investigación

descriptiva y tiene como finalidad definir, clasificar, catalogar o caracterizar el objeto

de estudio. El método para llevar a cabo la investigación es descripción y

comprobación teórica de algunas herramientas de Lean manufacturing, de las cuales

se tomarán conceptos, técnicas y demás para conseguir el objetivo general. Para el

proyecto aporta el análisis y enfoque de investigación relacionado a la optimización de

recursos y métodos de producción. (Herrera, 2017)

Según el autor Ricaurte (2014), en su objetivo principal desarrollo un estudio

que ofrezca optimizar los procesos mediante herramientas de Mejora continua que

permitan perfeccionar gestión de los proyectos de la empresa SADINSA S.A. Para

cumplir este objetivo se requiere identificar y analizas los principales problemas

presentados durante la ejecución de los proyectos de la empresa, mediante

herramientas de diagnóstico. Establecer la relación entre la evaluación de resultados

anteriores en la ejecución de proyectos, con los valores estándares. También,

proponer mejoras en el proceso actual de la empresa a fin de disminuir los efectos

negativos de los balances previos durante la ejecución de los proyectos.


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Sadinsa S.A. promueve la búsqueda de la excelencia y el mejoramiento

continuo para garantizar la calidad de su labor, filosofía de todas las unidades que

integren la organización. (Ricaurte, 2014)

Para desarrollar el proyecto dispuesto se establece una metodología de

trabajo, dividida en siete fases y la fase de Resultados obtenidos, que está

comprendida desde el análisis del proceso actual de la empresa hasta la planificación

para la futura implantación de propuestas de optimización. Este plan de trabajo busca

cumplir con los objetivos planteados al inicio del proyecto, incorporando a las

propuestas de optimización la teoría de mejoramiento continuo. (Ricaurte, 2014)

Aportaría para mi proyecto el uso y de indicadores que presenten el estado

actual de los procesos y como por medio de comparaciones se logra ver como

optimizar y mejorar los procesos y hacerlos medibles. (Ricaurte, 2014)

El trabajo de grado expuesto por el autor Tello (2010), su objetivo principal fue

definir un sistema de gestión de costos basados en actividades para la empresa,

LOGOFORMAS S.A, de manera que se identifiquen todos y cada uno de los factores

que generan costo, con el propósito de compararlos y controlar su incidencia en el

valor de los que aplica la empresa. Para conseguir ese objetivo se requiere hacer un

diagnóstico del sistema de costos y la cadena de valor de la compañía por medio de

la observación directa y del análisis de la información recopilada para conocer la

metodología del manejo de los costos y el efecto que tienen en el desarrollo de cada

una de sus actividades, diseñar métodos de control frente a costos totales de

producción y administrativos y evaluar el proceso productivo para determinar sus

inconsistencias en procura obtener una información confiable, para ejecutar ajustes

necesarios en las actividades de gestión y consecuencialmente mantener una relación

positiva beneficio – costo.

Al moverse en un entorno altamente competitivo que requiere de una mejora

continua y el aumento de la eficiencia, se ha creado la necesidad de reestructurar la

forma de administrar los costos, cambiando el ambiente de gestión financiera en

muchas empresas La contabilidad tradicional de costos asigna de manera arbitraria

los costos indirectos de fabricación, es decir, en función a unidades de volumen o a

unidades de obra (horas-máquina, horas-hombre), las cuales no miden con

racionalidad los niveles de actividad que son los que generan los costos, ni el grado

de complejidad en elaborar los productos. (Tello, 2010)

La metodología del Costeo Basado en Actividades considera que cada

producto - objeto económico de la empresa, además de recibir todos aquellos costos


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directos operativos causados e identificados plenamente en desarrollo del mismo,

debe absorber los costos y gastos causados por las áreas o procesos operativos y

administrativos, denominados procesos de apoyo, por cuanto las actividades de éstos

constituyen una serie interrelacionada de tareas o labores que permiten convertir tales

recursos básicos en resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los productos

finales. (Tello, 2010)

Para el trabajo de grado que se está llevando a cabo, se identificar que la

metodología de la implementación de sistema de costos basado en actividades ABC,

que va enfocado en una determinada empresa, para lograr identificar todos los factores

que generan un costo en la empresa, para obtener una rentabilidad y eficiencia en la

empresa. Los objetivos de este documento, va enfocado en el mismo tema de mi

opción de grado, que es realizar un diagnóstico del sistema de costos actual, diseñar

métodos de control frente a costos totales de producción y administrativos, evaluar el

proceso productivo para determinar sus inconsistencias en procura obtener una

información confiable. (Tello, 2010)

Según el autor Barragán (2015) en su trabajo de grado, tenía como objetivo

principal determinar un sistema que permita asignar los costos en forma razonable de

los productos y servicios para la empresa SOLDIMONTAJES DIAZ LTDA. Para cumplir

este objetivo se requiere realizar un diagnóstico de la empresa para conocer el

funcionamiento de sus diferentes procesos administrativos, contables, financieros y

económicos, con el fin de identificar plenamente las actividades que se ejecutan en la

empresa Soldimontajes Díaz Ltda, identificar los costos y proceder a costear las

actividades y crear un procedimiento que le permita a la empresa Soldimontajes Díaz

Ltda implantar un sistema con el cual pueda conocer los costos en los que incurren en

la elaboración de sus productos y prestación de sus servicios.

Los sistemas de costos actuales solo acumulan los costos y no los administran

lo cual no pone en evidencia las actividades que no agregan valor a los productos o

servicios. Por otro lado, en el momento de costear los productos o servicios no se

asignan de forma adecuada los costos indirectos de fabricación y los costos de

operación, esto hace que las empresas no tengan unos costos reales de los productos

elaborados o servicios prestados generando dificultades en el proceso de toma de

decisiones. (Barragán, 2015)

Por esta razón y basados en las inquietudes que se reflejan a partir de las

necesidades de la empresa SOLDIMONTAJES DIAZ LTDA respecto a conocer los

costos en que se incurren en las fabricaciones realizadas y en la prestación de

servicios es necesario establecer un sistema de costos acorde a las necesidades de


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la empresa que permita analizar de una forma crítica los efectos de los mismos en los

resultados de la empresa. (Barragán, 2015)

Para la metodología se realizó el diagnóstico de la empresa, identificación y

definición de actividades relevantes, organización de actividades por centros de

costos, identificación de los principales componentes del costo, determinación de las

relaciones entre actividades y el costo, identificación de los inductores del costo,

determinación de la estructura del flujo de los costos, distribución y asignación de los

costos, análisis de la distribución y cierre de los centros de costos. (Barragán, 2015)

Para el trabajo de grado que se está llevando a cabo, es importante recalcar

que me sirve para implementar el diagnostico para evaluar el sistema de costos actual

de la empresa, y conocer las actividades de la empresa para costear y llevar el control.

Adicionalmente, crear un procedimiento que le permita a la empresa implantar un

sistema con el cual pueda conocer en los costos que incurre en la prestación de sus

servicios, y con esto se requiere implementar un sistema de costos basado en

actividad ABC. (Barragán, 2015)

3. MARCO TEÓRICO

3.1. Sistema de Costos ABC

A continuación, se explicará algunos estudios acerca de la aplicación del

sistema de costeo ABC en una determinada empresa para controlar los costos físico

o variables y ayudar en la toma de decisiones por la alta gerencia.

El costo basado en actividades puede definirse exactamente como un sistema

de costeo integral, que se reconoce como generador de costos a las actividades que

lleva a cabo la empresa, y son utilizadas estas actividades como base para la

asignación de los costos a los distintos productos y/o servicios. Esto con el fin de

proporcionar a los gerentes una herramienta que ayuda aumentar la rentabilidad

porque se está brindando información basada en hechos, esto con el fin de mejorar

las decisiones estratégicas, operacionales y de precios, que al medir conjuntamente

se determina el resultado financiero de la empresa.

Según Cooper y Kaplan (1999), los sistemas de costeo pasan por cuatro

fases, dos de las cuales representan a los sistemas tradicionales de costeo y dos a

los contemporáneos. Las cuales son:


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Imagen 8. Basado en el informe: Mejorando la rentabilidad de la organización,

sistema de costos ABC/M. (Chávez et al., 2004)

Fase I. Es utilizada por empresas que no tienen la facilidad y las condiciones

para implementar un sistema contable eficiente, a su vez algunas empresas que llevan

un sistema obsoleto y utilizan una tecnología difícil de entender y mantener, estos

archivos no se pueden eliminar fácilmente porque es la única base que se posee con

los registros de la información financiera de sus operaciones. (Cooper y Kaplan, 1999)

Existen pocas empresas que se ubican en esta clasificación, los cuales

constituyen los sistemas de costos históricos en los que no se distinguen entre costos

fijos y variables, ni entre reales y estándares. No obstante, se recomienda que se

plantee un plan en las proyecciones y se trasladen a la fase II. (Cooper y Kaplan, 1999)

Fase II. La información que se proporciona no satisface iniciativas de

reingeniería de procesos o de calidad, y no propicia una mejora continua dentro de la

organización. Esta fase constituye los costos estándares y los presupuestos flexibles

para posibilitar la planeación y control, para la distinción de costos fijos y variables.

(Cooper y Kaplan, 1999)

Fase III. En los sistemas de fase III es donde se contemplan los Sistemas de

Gestión Basado en Actividades (ABC), para tratar los sistemas de segunda

generación. En la aplicación del costeo basado en actividades, se toma como base los

costos reales, el cual es considerado un sistema de costos contemporáneo, y se

diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II que son costos

indirectos de fabricación el cual se realiza en función de las actividades relevantes de

la empresa. (Cooper y Kaplan, 1999)


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Fase IV. Es parecido al sistema de Costos Basado en Actividades, pero es

aplicado utilizando el enfoque adicional del cálculo de costos estándar y el análisis de

variaciones. En esta fase se muestran las oportunidades que ofrece establecer

sistemas simultáneamente, sin abandonar el sistema contable por completo pues

deben seguir realizando informes que establezcan las regulaciones contables

financieras. Este busca integrar todos los sistemas para evitar el mantenimiento de

todos estos, puesto que este promete la integración de los sistemas de costos para

suministrar información en tiempo real, liberando los directivos de sus ciclos

mensuales de contabilidad, es aquí en esta fase donde el costeo por actividades

propicia su presupuestación. (Cooper y Kaplan, 1999)

Fase V. Diseñar el modelo de costos ABC. Para poder implementar y diseñar

el modelo de ABC se debe seguir algunos pasos:

- Recopilar información que alimentara el modelo de costos: Información

contable, conductores de costos de recursos, actividades y objetos de costo.

- Desarrollar la estructura del modelo conceptual de costos (distribución de los

recursos mediante conductores a las actividades y objetos de costo).

- Crear el modelo de costos para el período base.

- Verificar la funcionalidad del modelo computacional de costos.

- Validar los resultados del modelo con los datos contables del período base.

(Cooper y Kaplan, 1999)

Fase VI. Desarrollar análisis de rentabilidad y costos de los productos y

servicios, en esta fase se requiere definir algunos indicadores y análisis:

- Definir los indicadores, reportes y análisis requeridos por la organización en el

sistema seleccionado.

- Adelantar los análisis de rentabilidad y de costos sobre los diferentes objetos

de costo definidos y otros análisis considerados dentro de la metodología de

administración del valor económico (EVA) (Por ejemplo, el análisis de

procesos vs. rentabilidad del patrimonio de la organización.)

- Analizar con la alta dirección de la IPS los resultados de la rentabilidad real

de sus productos y servicios y definir acciones correctivas para la

organización a partir de estos análisis. (Cooper y Kaplan, 1999)

Los principios teóricos establecen que es un modelo que permite asignar y

distribuir los diferentes costos indirectos, de acuerdo a las actividades que una

organización realice, pues son estas las que en realidad generan los costos. La


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primera propuesta es de Porter (1985) y la segunda de Miller y Vollmann (1985), el

cual este sistema nace de la necesidad de dar solución a la problemática que

representa los costos estándar en lo cotidiano, ya que no reflejan realmente la cadena

de valor que se tiene a un determinado producto y/o servicio, y por lo tanto no es

posible establecer un adecuado precio. (Porter, 1985)

El planteamiento de M. Porter parte de tres definiciones extremadamente

simples: empresa, valor y sistema de valor. El autor define el primer concepto, es decir,

la empresa como "un conjunto de actividades que se desarrollan al objeto de diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos"

(Porter, 1985)

El autor Porter favorece el análisis empresarial basado en actividades y

valores, en lugar de centrarse en el análisis tradicional factores y su valor añadido.

También se opone a los valores el concepto de coste es la herramienta de elección a

la hora de analizar las ventajas competitivas. (Porter. 1985)

El autor entiende como concepto de valor, punto de partida tradicional de los

antiguos análisis estratégicos, abandonando el concepto de coste, dado que la

información que ofrece este último concepto es, según él, demasiado subjetiva.

"el importe que los compradores están dispuestos a desembolsar por lo que

una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del

alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Crear

valor para los compradores de forma que exceda del coste de hacerlo es la meta de

cualquier estrategia genérica. El valor, en lugar del coste, debe ser usado en el análisis

de la posición competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan

deliberadamente su coste para imponer un precio superior por medio de la

diferenciación" (Porter, 1985)

El tercer concepto de su teoría, el sistema de valor constituido por una relación

lineal de proveedores, empresa y clientes, es descrito por Porter de la siguiente forma:

"La cadena de valor de una empresa se sitúa en un horizonte más amplio de

actividades que yo llamo sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor

(valor hacia arriba) con las que crean y entregan los inputs utilizados por la cadena de

la empresa-cliente. Los proveedores no sólo entregan un producto, sino que también

pueden influir en la actuación de la empresa-cliente de muchas otras maneras.

Además, muchos productos pasan por canales de cadenas de valor (valor de canal)


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en su camino hacia el comprador. Los canales desarrollan actividades adicionales que

afectan al comprador, así es como influye en las propias actividades de la empresa"

(Porter, 1985)

Bajo estos argumentos, el concepto de cadena de valor de M. Porter

representa, según algunos autores, un avance cualitativo frente a la utilización del

concepto tradicional del valor añadido por los siguientes dos motivos:

➢ porque el concepto tradicional de valor añadido excluye sin necesidad el coste

de los materiales adquiridos del coste de los restantes recursos de la empresa,

➢ porque no ofrece ninguna información significativa sobre el papel estratégico

que desempeñan los proveedores en la actividad productiva global de la

misma. (Porter, 1985)

Según Cooper y Kaplan, (1999), el sistema de costos ABC es un sistema que

facilita el cálculo de los costos por las actividades en función de los recursos que

utilizan y la asignación de los mismo; al respecto, se generan informes relevantes para

el control de los procesos, los presupuestos y el desempeño del sistema de

producción.

El mismo concepto de valor agregado que el costo o la compensación de

factores internos es Simplemente considerando los factores que se han considerado

con precisión hoy en día, no es suficiente por sí solo. Estrategias clave para el ajuste

de datos de costos, calidad y tiempo. (Cooper y Kaplan, 1999)

3.2. Beneficios de la Implementación de un Modelo de Costos ABC

El objetivo principal de este estudio es analizar y comparar los modelos de costos

de las dos universidades para identificar los beneficios obtenidos y las decisiones tomadas

a partir de los datos generados, para lo cual se realizó un estudio de caso comparativo.

Se puede concluir que el modelo de costos ABC se utiliza en mayor medida en las

universidades privadas (EAFIT), por lo que debido a factores como las instituciones, la

cantidad de servicios brindados, la dificultad de recolección de información, la

automatización del proceso y las diferencias entre los diferentes usuarios de la información

Cultura de costos. (Henao et al., 2014)

En el artículo mencionan las ventajas y diferencias que tiene implementar costos

ABC en el sistema educativo principalmente en dos Universidad una pública (Universidad

de Antioquia) y otra privada (EAFIT) algunas de las ventaja que se menciona que uno de

los fines por lo cual es viable implementar un sistema de costos ABC es por que optimiza


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procesos lo que a su vez redunda en optimización de recursos ya que con esta ventaja se

logran tomar mejores decisiones de tipo administrativo y de operaciones.

(Henao et al., 2014)

También permitirá unificar y estandarizar los procesos mediante documentación,

procedimientos e indicadores de gestión, al hacer esto se obtiene como resultado una

integración en la información entre los procesos misionales lo cual permite optimizar no

solo costos si no tiempo de recursos y mejor planeación de actividades y tareas a ejecutar

lo anterior debido a que se puede asignar tareas e identificar responsables lo cual permitirá

hacer un mejor seguimiento a procesos e identificar fallas en proceso que estén

requiriendo de mayor esfuerzo para las actividades. (Henao et al., 2014)

Aplicando estos beneficios a las universidades de educación superior se pueda

obtener beneficios a nivel de costos por procesos y actividades, además de segmentar

diferentes áreas por recursos y asignación de tareas como lo es admisiones, inscripción

de asignaturas, financiación entre otros. (Henao et al., 2014)

Los beneficios que trae para la IPS la implantación de un sistema de costeo basado

en actividades están soportados en la capacitación del personal en la metodología que le

permita mantener y mejorar el modelo, de tal modo que apoye la forma como se identifican

y priorizan las oportunidades de mejoramiento de procesos y la generación de información

con calidad y oportunidad, para tomar decisiones de tipo estratégico.

(Chávez et al., 2004)

Beneficios derivados de la administración basada en actividades


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Para obtener los beneficios de la administración basada en actividades se deben

cumplir los siguientes pasos, luego de implantar un sistema de costeo basado en

actividades:

• Aprender y mejorar el uso del sistema.

• Capacitar a los usuarios sobre las bondades del sistema.

• Usar un lenguaje común.

• Realizar análisis a través de toda la organización.

• Enlazar el conocimiento del negocio y el entendimiento de los costos.


Beneficios estratégicos y de productividad

Los beneficios derivados del sistema de administración basada en actividades (ABM) son:

✓ Reducir los costos de actividades

Las iniciativas de mejoramiento pueden ser dirigidas hacia metas de reducción en los

costos de salida de unidades, ya sea por medio de una disminución del costo de actividad

o su frecuencia. (Chávez et al., 2004)

✓ Procesos comerciales y administrativos más eficientes

La eficiencia y la efectividad de los procesos de la IPS pueden mejorarse al medir el costo

de las agrupaciones o “pooles” de actividades, asegurándose que los cambios que se

hacen a las actividades reducen el costo general del proceso. (Chávez et al., 2004)

✓ Mejorar las medidas de rendimiento

Los costos de salida proporcionan medidas de rendimiento específico y cuantificable que

mejoran la habilidad de enfocar los esfuerzos de las personas. (Chávez et al., 2004)

✓ Enfoque de iniciativas estratégicas

Al determinar los costos de salida de los servicios, clientes, centros de atención a clientes

y proveedores específicos se puede obtener una visualización más clara de la rentabilidad;

esto permite a la IPS tomar medidas correctivas para rectificar áreas problemáticas.



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3.3. Mejoramiento de los procesos administrativos y gerenciales.

En este apartado se tratará la mejora de los procesos administrativos y

gerenciales de la empresa PBR TECHNOLOGY SAS, con el fin de disminuir el tiempo de

respuesta en la liquidación de las nóminas y diversos procesos internos que se presenta

en la misma y que genera demoras. (Caicedo, 2014)

El Mejoramiento de procesos se logra mediante la recolección de datos relevantes

en los diferentes departamentos, podemos utilizar diversas técnicas, las cuales nos llevan

a un mismo punto y es conocer todos los procesos, analizarlos e identificar las actividades

que son críticas, principales y secundarias que se están realizando de forma eficiente o

ineficiente, para luego tomar decisiones acerca de ellas y buscar la forma de optimizarlas

y así tenga un impacto positivo sobre todo el proceso. (Caicedo, 2014)

Según Caicedo (2014), la metodología para el mejoramiento de los procesos

administrativos enfocado en el área de Recursos Humanos, se recomienda la toma de

datos acerca de las necesidades del área de gestión humana, observando las diferentes

áreas de la organización, logrando así tener un reconocimiento de los procesos e

identificar las causas del problema central, estableciendo los mecanismos de acción que

ayudan a disminuir los efectos en el proceso.

Para el diagnóstico y evaluación de los procesos administrativos, se usan

diferentes herramientas cualitativas para el levantamiento de datos, identificar y planear

procesos de valor. Esto permite tener un acercamiento a las necesidades reales de la

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organización identificando el problema central. Para dicha metodología se debe pasar por

seis etapas:

Etapa 1: Identificación de necesidades

Etapa 2: Plan de Reclutamiento y Selección

Etapa 3: Descripción de Cargos

Etapa 4: Evaluación de desempeño

Etapa 5: Plan de Capacitación

Etapa 6: Plan de Calidad de Vida en el Trabajo (Caicedo, 2014)

Fases del Mejoramiento de Procesos Administrativos

Fase 1:

Identificación de

Necesidades

Se efectúa un estudio de campo tomando datos, mediante entrevistas y

cuestionarios, para determinar las necesidades del área gestión humana.

Seguido a esto, analizar la información por medio de un diagrama

Ishikawa, realizar un plan de mejoramiento para satisfacer las

necesidades del área.

Fase 2: Plan de

Reclutamiento y

Selección

Determinar el proceso de reclutamiento y selección del personal,

evaluando las condiciones, habilidades, estudios, experiencia y después

se realiza la selección por medio de test psicológico, visita domiciliaria y

entrevista. Esto con el objetivo de seleccionar al vacante adecuado para

el área.

Fase 3: Descripción

de cargos.

En esta etapa se establece la metodología y el diseño para realizar el

manual de funciones, aplicando el análisis de puestos de trabajo,

entrevistas, cuestionarios y evaluación de las labores de cada puesto, para

asi analizar las actividades desarrollas por cada trabajador, teniendo en

cuenta los conocimientos, habilidades y actitudes, para determinar los

cargos.

Fase 4: Evaluación

de desempeño

Crear un modelo de evaluación de desempeño para los puestos de

trabajo, determinando factores como habilidades, aptitudes, capacidades,

para detectar las diferentes causas de los comportamientos de los

empleados y de su rendimiento en determinadas actividades.

Etapa 5: Plan de

Capacitación

Diseñar un plan de capacitación para implementar un proceso de

preparación para el personal que ingresa nuevo, el cual tendría que ir

constituida por inducción y por ingreso al trabajo y también para re

inducción para los antiguos trabajadores.

Etapa 6: Plan de

Calidad de Vida en el

Trabajo

Implementar un plan para mejorar el bienestar de los trabajadores, en

cuanto a programas de motivación, programas recreacionales y de salud

ocupacional, los cuales proporciona un mejor ambiente laboral, buscando

reducir la desmotivación en su trabajo, la accidentabilidad y el aumento de

compañerismo, la voluntad y el servicio.

Tabla No. 2: Explicación de fases. Tomado de (Caicedo, 2014)


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Siguiendo estas fases como especifica el autor, se logra tener una mejora en los

procesos administrativo en el área de recursos humanos, es importante tener un personal

calificado y capacitado para que los procesos sean óptimos y lograr un mejor funcionamiento

en el área y las personas a cargo. (Caicedo, 2014)

La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la organización

y de sus actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del cliente y a sus quejas

o muestras de insatisfacción. Si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo,

aumentará la capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es necesario

indagar con cierta regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de

mejorar el servicio que recibe. (Ministerio de Fomento, 2005)

Se han identificado ocho Principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados

por la Dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

Estos son:

1. Enfoque al cliente: Las organizaciones confían en los clientes, por lo que deben

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, cumplir los

requisitos del cliente y esforzarse por superar las expectativas del mismo.

2. Liderazgo: El líder establece la unidad del propósito y la dirección de la

organización. Deben crear y mantener un entorno interno para que los empleados

puedan participar plenamente en el proceso de lograr los objetivos de la

organización.

3. Compromiso del personal: Las personas en todos los niveles son la esencia de la

organización y su dedicación hace que sus habilidades estén disponibles para la

organización.

4. Enfoque a procesos: Cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso, los resultados esperados se pueden lograr con mayor

eficacia.

5. Enfoque a la gestión: Reconocer, comprender y gestionar los procesos

interconectados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la

organización en el logro de sus objetivos.

6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeño general de la organización

debería ser el objetivo permanente de la organización.

7. Toma de decisiones basada en hechos: La toma de decisiones eficaz se basa en

el análisis de datos e información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: La organización y sus

proveedores son interdependientes y la relación de beneficio mutuo mejora la

capacidad de ambas partes para crear valor. (Ministerio de Fomento, 2005)


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Cuando una organización se plantea la mejora global de sus resultados, la primera

acción que debe llevar a cabo es identificar cuál es su posición dentro de su sector de

mercado y dentro de la sociedad para después plantearse los objetivos y metas que

espera alcanzar. Para lograr estos objetivos y metas, la Dirección debe desarrollar la

misión, la visión y los valores de la organización. (Ministerio de Fomento, 2005)

También, es importante determinar los factores críticos para el éxito de la

organización, y debe incluir factores externos (clientes y proveedores), así como factores

internos, el personal interno involucrado. Como punto de partida para identificar los FCE,

se debe elaborar un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades).

(Ministerio de Fomento, 2005)

Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios definidos en el modelo de

excelencia empresarial de la EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad).

Estos criterios son:

• Resultados empresariales

• Satisfacción del cliente

• Satisfacción del personal

• Impacto en la sociedad

• Proceso

• Dirección del personal

• Recursos

• Estrategia y política

• Liderazgo.

(Ministerio de Fomento, 2005)

DOFA

AMENAZAS FORTALEZAS

DEBILIDADES OPORTUNIDADES


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Para adoptar un enfoque basado en procesos, una organización debe determinar

cada actividad que realiza. La representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las

actividades o grupos de actividades se denomina Mapa de Procesos, que se utiliza para

comprender claramente las actividades, con el fin de agregar valor a los productos /

servicios finalmente obtenidos por los clientes. Toda la organización debe intervenir en

sus preparativos a través de un equipo interdisciplinario con personas conocedoras de los

diferentes procesos presentes. (Ministerio de Fomento, 2005)

La gestión de procesos incluye proporcionar a la organización una estructura

horizontal basada en procesos multifuncionales y de cara al cliente final. El proceso debe

estar perfectamente definido y registrado, indicando las responsabilidades de cada

integrante, y debe haber una persona responsable y un grupo de personal. (Ministerio de

Fomento, 2005)

Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera continua

o mediante reingeniería de procesos. La mejora continua de procesos optimiza los

procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los

errores o defectos del proceso. La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio

de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar

nada de lo existente. Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al

máximo la creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para

aprovecharla al máximo. (Ministerio de Fomento, 2005)

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

4.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se detecta durante la práctica que la empresa PBR TECHNOLOGY SAS que

existían reprocesos y sobrecostos en el área donde me desempeñó, identificando

como principal problema la falta de control de costo del personal, equipo y maquinaria,

gastos operativos, y mantenimientos, ya que semanalmente se contratan entre 10 a

30 personas entre operativas y administrativas, y cada día las máquinas requieren de

un mantenimiento preventivo y correctivo, y además, tenemos 10 proyectos a nivel

nacional y constantemente se está buscando licitar en nuevos proyectos, y esto

conlleva a que la empresa no tenga un control eficiente en los costos y gastos que se

tienen en cada proyecto.


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4.2. OBJETIVOS

4.2.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan para implementar una herramienta para mejorar los procesos

internos del área de recursos humanos de la empresa PBR TECHNOLOGY SAS para

controlar los costos del personal por cada centro de costos, con el fin de ayudar con la

toma de decisiones de gerencia.

4.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Realizar un diagnóstico interno de la empresa con la evaluación de los costos

totales del personal.

• Evaluar una metodología para aplicar en la empresa y tener un control de los

costos de personal.

• Aplicar una metodología para calcular los costos del personal de la empresa.

• Diseñar un sistema de control de costos para la empresa a partir de las

necesidades de la gerencia para la toma de decisiones.

4.3. METODOLOGÍA

4.3.1. SELECCIÓN GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO

BASADO EN ACTIVIDADES PARA EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN

Los métodos de cálculo de costos existen desde hace muchos años, y este tipo de

métodos se han aplicado y desarrollado en varios campos del sistema económico mundial.

A escala global, la mayoría de ellos tienen mucho éxito, esto se debe a profesionales

especializados en el ámbito administrativo y financiero. Esta hoy podemos ver cómo las

empresas constructoras están adoptando estos métodos. Como una necesidad, porque

para la empresa, significa tener mejor controlados sus gastos. (Izquierdo, 2013)

La asignación de recursos para la administración de empresas de mediano tamaño

que se dedican a desarrollar actividades en el campo de la construcción en el país, en su

gran mayoría no cuentan con un sistema eficaz para esta actividad, este problema se ve

reflejado en el gasto excesivo en costos de administración. (Izquierdo,2013)

Es por eso existen diferentes métodos de costeo para la administracion de costos

de las organizaciones se pueden ser aplicadas, los cuales podemos encontrar los métodos


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mas tradicionales uno es el costeo por ordenes de trabajo y por otro lado un método mas

innovador que es el método de costeo basado en actividades, que serán detallados a

continuación los dos métodos sobre el coste para administración de costos.

(Izquierdo,2013)

Sistema de costeo por órdenes de trabajo: Para poder implementar este

sistema de costeo, se requiere definir en primer momento un objetivo que este definida, al

que se llamará trabajo. La base en este sistema es que para cada trabajo se realice un

análisis y un proceso de costeo. (Horngren, 2007)

Para la realizar un costeo por órdenes de trabajo el autor expone siete pasos

fundamentales para poder implementar este sistema:

1. Identificar el objeto de costo, en este paso se debe definir con claridad el trabajo.

(Horngren, 2007)

2. Identificar los costos directos del trabajo, para definir los costos se debe tener claro

la actividad que se va a realizar para poder clasificar los costos directos, una

manera de dividir estos costos es en costos directos de material y costos directos

de mano de obra. (Horngren, 2007).

3. Seleccionar la base de asignación del costo a utilizar para prorratear los costos

indirectos del trabajo, en este punto hay que tener claro que para realizar un trabajo

se tiene que considerar los costos indirectos a pesar de que estos no se puedan

asignar de manera directa a un trabajo específico, existen varios costos indirectos

relacionados a un trabajo como la supervisión, los servicios públicos, entre otros,

para conseguir la incidencia de estos en cada trabajo se debe prorratear el valor

de cada uno de estos costos indirectos con relación a la utilización de estos en

cada trabajo específicos. (Horngren, 2007).

4. Identificar los costos indirectos relacionados con cada base de asignación del

costo, se puede tomar una sola base de asignación del costo como las horas de

mano de obra directa de fabricación, para poder prorratear los costos indirectos de

fabricación entre los productos. Se puede crear un grupo único de costos

indirectos.

(Horngren, 2007)

5. Calcular la tasa por unidad de cada base de asignación de costos con que se

prorratean los costos indirectos al trabajo, para cada agrupamiento de costos se

debe calcular la tasa de costos indirectos, al dividir los costos totales de gastos

indirectos determinados en el paso 4 sobre la cantidad de total de la base de

asignación del costo determinado en el paso 3.


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(Horngren, 2007).

6. Calcular los costos indirectos prorrateados al trabajo, se calculan multiplicando las

cantidades de las diferentes bases de asignación, que se usaron para completar el

trabajo por su respectiva tasa del costo indirecto que se calculó en el paso anterior.

(Horngren, 2007).

7. Calcular el costo total del trabajo al sumar todos los costos directos en indirectos

prorrateados a él. (Horngren, 2007).

Es por eso, que como los productos y los servicios son distintos, los sistemas de costeo

por órdenes de trabajo acumulan los costos de una manera separada para cada producto o

servicio. (Horngren, 2007).

Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC): Este método de costeo permite

asignar costos de producción y no relacionados a la misma, excluir del costo de producción

algunos valores, y se puede utilizar varios grupos de costos indirectos, cada uno de estos se

asigna a los productos y otros objetos de costeo con su medida de la actividad, las bases de

asignación varían de las empleadas en los sistemas tradicionales de costeo por ejemplo las

tasas de costos indirectos o tasas de actividad se pueden basar en el nivel de su capacidad y

no en el nivel presupuestado. (Sánchez & Millán, 2010).

El método de costeo basado en actividades sirve principalmente para el cálculo y

estimación de costos en los que se divide del objeto de costo en actividades cuantificables.

Las actividades deben ser definidas como productivas y deben tener algún tipo de unidad de

medida que permita calcular como las horas/hombre. (Sánchez & Millán, 2010).

El objeto de costo se divide en las actividades que se relacionan con el mismo,

entonces la estimación del costo se elabora para cada una de estas actividades. Esta

estimación individual para las actividades de costos está constituida de los costos por mano

de obra, materiales, equipos y gastos extras donde se debe incluir también los costos

indirectos de fabricación para cada una de estas actividades. (Sánchez & Millán, 2010).

Para la estimación completa de manera individual se debe añadir las otras para

conseguir con esto también la estimación global. El sistema de costeo basado en 18

actividades sirve como una herramienta muy útil, sin embargo, tiene algunas limitaciones en

la estimación de algunos costos. (Sánchez & Millán, 2010).

Matemáticamente se puede definir al costeo basado en actividades de la siguiente forma:


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Donde:

C / A, indica el costo estimado por actividad

H, indica el número de horas de mano de obra necesarias para realizar la actividad

una vez

D, indica el salario por hora de trabajo M, indica el costo del material necesario para

realizar la actividad una vez

E, indica el costo de los equipos para realizar la actividad una vez

S, indica los costos Indirectos de Fabricación asignados para realizar la actividad una

vez

(Sánchez & Millán, 2010).

El valor total para completar cada una de las actividades estará en base al número de veces

que cada una de estas actividades se repita dentro de un período de tiempo conocido.

(Sánchez & Millán, 2010)

En base a lo expuesto en los párrafos anteriores se tiene que el costo total de producción o

en el caso de brindar un servicio, si se suman las actividades necesarias para la producción

o dar el servicio se puede determinar a través de la siguiente ecuación matemática que se

muestra a continuación. (Sánchez & Millán, 2010)

Donde:

CB, indica el costo del producto o servicio j

C / Aij, indica el costo de la actividad i para el producto j

i, indica el número de actividad empleada en la elaboración del producto j

n, indica el número total de actividades necesarias para la elaboración del producto j

(Sánchez & Millán, 2010).

Revisando los métodos utilizados para mantener el control de costos de la empresa y

las diferentes funciones o métodos de aplicación, se puede concluir que la aplicación del

sistema de costos basado en actividades puede ser útil para las empresas constructoras o


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de ingeniería civil para optimizar el costo de los gastos administrativos y controlarlos mejor,

para eso se debe analizar y estudiar la forma de aplicación para la empresa PBR

TECHNOLOGY SAS.

4.3.2. SELECCIÓN DE UNA HERRAMIENTA DE COSTOS ABC

La implementación del sistema ABC debe basarse en estándares de costo / beneficio,

como cualquier otra inversión. Sin embargo, el valor de obtener mejor información para tomar

las decisiones puede ser difíciles de medir. La clave es tener mejores beneficios la información

de costos excede el esfuerzo administrativo adicional requerido para generar la información.

En otras palabras, se debe cumplir la siguiente ecuación: (Sixtina,2016)

Ahorros o Ingresos que se obtienen con ABC / Costo de implementación de ABC

Demostrando que el numerador de la ecuación es mucho mayor que el denominador, el cual

puede mantenerse bajo siendo práctico (ej. Utilizando estimativos y únicamente una mínima

recolección de datos), la relación mencionada puede pasar de estar por debajo de 1 a pasar

a estar por encima de 1. (Sixtina,2016)

La técnica de implementación ABC introducida en 1990 ha acortado radicalmente el

tiempo de desarrollo del ABC, mejoró el modelo conceptual de ABC y minimizó el riesgo de

que un proyecto pueda tener problemas causados por el detalle excesivo y complejidad. Esta

técnica es llamada Prototipo Rápido de ABC, tiene una función de remodelación iterativa. Esta

técnica asegura que el denominador de la ecuación se mantiene baja. También aumenta el

numerador revelando mayores beneficios no reconocidos. El prototipo rápido de ABC puede

llevar a una producción de un sistema de ABC en semanas, no años, y con el menor

requerimiento de trabajo. (Cokins,2016)

PASO 1. Identificar y definir las Actividades Relevantes

Las actividades consideradas centros de actividades en el sistema ABC, se clasifican

por las áreas o departamentos de la organización. Por ejemplo, se toma un centro de

actividades denominado Recursos Humanos dentro del cual se desarrollan actividades como

recepción de hojas de vida, revisión, contrataciones, toma de exámenes del personal,

afiliaciones, asignación de dotación, capacitación, designar funciones, pago de nóminas,

liquidaciones finales, pagos de prestaciones sociales (prima, cesantías, intereses de

cesantías, vacaciones, etc.), acompañamiento, comités y apoyo a otras áreas; el sistema BC

trata todas estas actividades como una sola actividad. (Fonseca & Diaz, 2006)


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Cuando se empieza a desarrollar una lista de actividades, lo mejor es identificar tantas

como sea posible y no sólo una pocas. Posteriormente siempre es posible combinar

actividades si se considera pertinente. (Fonseca & Diaz, 2006)

Las actividades de una empresa pueden identificarse revisando los organigramas y la

disposición/distribución de las instalaciones y entrevistando al personal de la empresa para

determinar las funciones asignadas a cada uno de ellos. (Fonseca & Diaz, 2006)

Paso 2: Organizar las actividades por centros de costos

Una vez las actividades han sido identificadas y definidas, deberían ser organizadas

en una serie de centros de costos. La lista que sigue, proporciona un agrupamiento sugerido

de las actividades antes listadas. Cuando se efectúan estas combinaciones, deben tenerse

en cuenta diversos factores. (Fonseca & Diaz, 2006)

En todos los casos se debe considerar la importancia de cada actividad, no solo su

nivel actual de importancia, sino también la importancia del futuro en función del plan de la

empresa. Si la empresa tiene solo una estación de soldadura, es mejor combinarla con otros

negocios relacionados en el centro de costos de ensamblaje. Por otro lado, si la empresa

planea comprar más equipos de soldadura en el futuro, es aconsejable tratar la soldadura

como un centro de costos separado. (Fonseca & Diaz, 2006)

Si una actividad identificada tiene un perfil de costos único, con frecuencia es preferible

dejarla como un centro de costos independiente, incluso si es inmaterial. Por otro lado, puede

ser ventajoso combinar dos actividades no relacionadas dentro de un centro de costos si sus

perfiles de costos son similares y no existe necesidad de mantenerlas separadas.

(Fonseca & Diaz, 2006)

Actividades Principales Asignación de Centro de Costos

Cotización Compras

Orden de Compra Compras

Convenios Compras

En este ejemplo, las actividades de contabilidad de costos, han sido agrupadas junto a su

centro de costos. En este caso, son actividades relacionadas al centro de costos Compras, si

fueran actividades distintas se hubiera asignado por separado y a su centro de costo


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correspondiente. Sin embargo, de esta manera, las actividades principales se van asignado

con el proceso de datos de un centro de costos. (Fonseca & Diaz, 2006)

PASO 3. Identificar los Componentes de costo principales

Los componentes de costo pueden ser vistos como las partidas en un presupuesto o

como las cuentas incluidas en el libro de gasto. En esta situación, sólo se consideran los

componentes de costo indirectos. Los materiales directos, las piezas o componentes

adquiridos directos, los servicios externos directos y los costos directos similares no se

incluyen porque pueden ser asignados a los productos directamente, sin necesidad de

efectuar un análisis de flujo de costos. (Fonseca & Diaz, 2006)

En la mayoría de los casos, es necesario identificar más componentes de costo de los

que han sido identificados en la práctica a través de la contabilidad ordinaria de la empresa.

Es necesario porque los dos objetivos son: en primer lugar, estimar la magnitud de cada costo

y en segundo, repartir cada costo a los centros de costos. Por ejemplo, los registros contables

pueden contener una cuenta denominada Impuestos sobre la Propiedad. A los fines de

sistemas ABC, sin embargo, los impuestos sobre bienes inmuebles y sobre la propiedad

personal requieren bases diferentes para su reparto a los centros de costos. Los primeros son

repartidos a menudo tomando como base la superficie ocupada (metros cuadrados) de cada

centro de costos, mientras que el segundo, por el contrario, puede repartirse tomando como

base el valor estimado de los activos fijos o una combinación del valor estimado y un factor

que dé cuenta de la inversión en existencias. (Fonseca & Diaz, 2006)

Otras áreas en las que se requiere con frecuencia una distinción de los componentes

de costo de aquellos utilizados en la contabilidad ordinaria son las siguientes:

• Costos de los servicios generales: La electricidad, el gas, el agua, etc. Con frecuencia

deben ser tratados por separado si se pretende llevar correctamente el consumo y el

reparto de tales servicios.

• Suministros: Determinados suministros pueden ser atribuibles a unos pocos centros

de costos con lo que deberían ser tratados por separado.

• Cargas sociales: Algunos costos son generados por el número de empleados, otros

por la nómina bruta, otros por las horas trabajadas y por otras bases distintas.

Componentes de costo de los sueldos y salarios: Salarios, Liquidaciones, vacaciones,

cesantías, primas, etc.


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Componentes de costo de las cargas sociales: Pago salud, pensión, ARL, cuota del sistema

de seguridad social del empleador, contribución por jubilación, seguro de invalidez y demás

prestaciones sociales.

Componentes de costos fijados: Arrendamiento, impuestos sobre la propiedad inmobiliaria,

impuestos del personal, etc.

Componentes de costos operativos variables: Electricidad, gas, luz, gasolina y servicios

generales.

Componentes de Costos Presupuestados: viáticos, alimentación y hospedaje, servicios

operacionales, servicios jurídicos y contabilidad, teléfono / internet, cuotas y publicidad.

Una vez identificados los componentes de costos, se logra tener un mejor control de

los costos operativos y administrativos, esto hace que sea más efectivo y confiable. (Fonseca

& Diaz, 2006)

PASO 4: Determinar las relaciones entre actividades y costos

Una vez que se determinan las actividades y se organizan en centros de costos y se

determinan los componentes principales de los costos, se debe determinar la relación entre

las actividades y los costos. Este paso implica principalmente determinar qué costos

pertenecen a cada actividad. (Fonseca & Diaz, 2006)

PASO 5. Identificar los inductores de costos para asignar los costos a las actividades

y las actividades a los productos

Una vez determinada la relación general en el paso 4, es preciso identificar los

inductores particulares que generan los costos al ser incurridos en cada una de las

actividades. El conductor elegido para asignar la actividad a la salida suele ser (pero no

siempre) el mismo contenido que se utilizará para integrar los componentes de costos.


PASO 6. Determinación de la Estructura del flujo de costos

Una estructura de flujo de costos bien diseñada es un factor clave en la efectividad de

cualquier sistema de costos basado en actividades implementado por pequeñas y medianas

empresas. La técnica descrita es una estructura razonable del flujo de costos de desarrollo,

que requiere la comprensión de varios conceptos y la aceptación de ciertas convenciones.



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➢ Categorías de Costos Indirectos

Todos los costos sujetos al análisis del flujo de costos (en este caso, incluyendo toda

la mano de obra, ya sea directa o indirecta, y otros costos indirectos) caen dentro de una de

estas tres categorías: sueldos y salarios, cargas sociales o costos de asignación específicas.


Los sueldos y salarios incluyen la mano de obra directa e indirecta, los salarios, las

horas extraordinarias y las primas por trabajos fuera de turno, así como los pagos por trabajar

en vacaciones, paga de vacaciones, compensación por enfermedad y descansos pagados.


Las cargas sociales incluyen todos los beneficios del empleado que no se pagan a

través de la nómina. En ocasiones, son denominadas prestaciones o beneficios adquiridos

para diferenciarlos de las retribuciones correspondientes al tiempo remunerado sin trabajar,

las cuales se clasifican como sueldos y salarios a los efectos del flujo de costos. (Fonseca &

Diaz, 2006)

Las cargas sociales incluyen apartados tales como seguro de salud, seguro laboral

contra accidente de los trabajadores, contribución por desempleo, porción del sistema de

seguridad social del empleador, contribución por la jubilación, seguro de invalidez y programas

de ayuda a los trabajadores. (Fonseca & Diaz, 2006)

Los costos de asignación específica incluyen todos los costos de explotación indirectos

no incluidos en los sueldos y salarios o en las cargas sociales. Su nombre se deriva del hecho

que cada uno de estos costos debe ser asignado a un centro de costos específico. La

asignación a los centros de costos puede tener lugar mediante diversos métodos,

dependiendo del tipo del componente de costo interviniente y de su inductor o inductores.

Ejemplos de ello, son la amortización de edificios y los impuestos sobre la propiedad

inmobiliaria, asignados a los centros de costos partiendo de la base de los metros cuadrados

ocupados; la amortización de equipos distribuida de acuerdo a la localización del activo; o los

impuestos sobre la propiedad personal asignados por el valor estimado del equipo. (Fonseca

& Diaz, 2006)

Una regla a ser recordada es que el 99% de los casos, una estimación calculada

utilizando alguna base lógica, es mejor que un reparto general utilizando una base irrelevante,

aunque ésta se encuentre disponible. Por ejemplo, es mejor estimar en qué proporción se

consume electricidad que repartir este coste a partir de una base irrelevante como son los

metros cuadrados ocupados o la mano de obra directa en este caso. (Fonseca & Diaz, 2006)


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➢ Categorías de centros de costos

El primer paso para desarrollar la estructura del flujo de costos es dividir los centros

de costos en cuatro categorías: centros de servicios, actividades de apoyo de operaciones,

actividades administrativas y actividades operativas. (Fonseca & Diaz, 2006)

Ciertos centros de costos pueden considerarse centros de apoyo a las operaciones o

centros de operaciones. La clave para decidir qué categoría es adecuada suele ser su

importancia y, a veces, incluso su viabilidad. Las actividades de recepción son un buen

ejemplo. Teóricamente, el costo de las funciones de recepción debe asignarse a los ítems y/o

artículos recibidos y procesados. Esto incluye materias primas, componentes comprados,

materiales, trabajo en curso y equipos fijos de procesadores de terceros. Sobre esta base, la

función de recepción puede considerarse como un centro de operaciones.

Desafortunadamente, las características de los artículos recibidos varían tanto que es casi

imposible encontrar un método teóricamente correcto, práctico y sencillo. En este caso, la

función de recepción debe considerarse como un centro de apoyo de operaciones. (Fonseca

& Diaz, 2006)

Las actividades de apoyo administrativo son todas las actividades relacionadas con la

gestión y administración de la empresa. Generalmente, esta categoría incluye actividades

tales como administración general, contabilidad y finanzas, recursos humanos, procesamiento

de datos, gestión de ventas / contratos, marketing y el volumen de ventas. (Fonseca & Diaz,

2006)

Las actividades operativas consisten en actividades centrales que no tratan

directamente con los bienes o servicios proporcionados por la empresa. Estas actividades

suelen incluir las siguientes actividades, los departamentos directos de la empresa, aunque

suelen incluir otras actividades, los costes de estas actividades pueden asignarse

directamente a productos o servicios. Las funciones de venta y recepción en sí mismas son

actividades que pueden incluirse en esta categoría. (Fonseca & Diaz, 2006)

4.4. IMPLEMENTACIÓN PBR TECHNOLOGY SAS

Revisando las metodologías de las fuentes seleccionadas, se realizó la

implementación del sistema de costos basado en actividades ABC en la empresa PBR

TECHNOLOGY SAS, para controlar los costos del personal enfocado en las nóminas de

los trabajadores. A continuación, se relaciona las diferentes herramientas y metodologías

implementadas para el control de los costos y la optimización de los procesos

administrativos del área Recursos Humanos.


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4.4.1. SISTEMA WORLD OFFICE

Para empezar, se realizó una mejora e implementación de la función de nóminas

del sistema contable utilizado por la empresa WORLD OFFICE para llevar un control de

los salarios, prestaciones sociales, liquidación de pensión y salud, prestamos, horas

extras, etc. En este sistema se organiza la información por trabajador, con sus datos

personales, se registra el contrato, las entidades que cotiza cada uno de ellos.

Imagen 9. Sistema contable World Office

4.4.2. HERRAMIENTA WORLD OFFICE Y EXCEL

Cuando se registró la información en el sistema contable de la empresa y se liberaron

los salarios, se implementó la herramienta de WORLD OFFICE y Excel, lo cual es muy útil

para el proceso de control de costos, ya que la información más relevante se transfiere del

sistema contable. Aquí se relaciona el salario, bono técnico, auxilios, viáticos, las prestaciones

sociales, préstamos, neto a pagar y costos totales y sirve para revisar que la información sea

verídica que los trabajadores tienen liquidado todas las obligaciones salariales y que se estén

descontando los préstamos, la pensión, la salud, etc.


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Imagen 10. Control de Costos WORLD OFFICE y Excel.

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COSTO TOTAL NOMINA

Fecha inicio 01/06/2020

Fecha Final 30/06/2020

Cuentas Administración 510506 510548 510521 510570

Cuentas Producción 720506 720548 720549 720521 720545 720570

23% 10% 37% 12%

36 10 83.707.833 19.236.078 8.335.500 31.150.000 4.600.000 10.027.816

No.

ESTA

DO

tipo Cedula Nombre Salario Bono Tecnico Bono Horas Viaticos AuxilioPensión

Empleador

1 1 2 79.133.450 ACOSTA ACOSTA HUGO 1.600.001 128.000 - - - 192.000

2 1 1 1.014.597.118 AILI ALVAREZ GIAN LUCA 877.803 173.078 - - - 105.336

0 0 2 13.388.753 ALVAREZ LOPEZ MARIO - - - - - -

3 1 2 1.013.639.807 AVELINO ESCOBAR ANDRES ALFONSO 1.100.000 488.000 1.823.500 1.000.000 500.000 132.000

4 1 2 73.539.396 BARRIOS MACHACON PEDRO ANTONIO 2.100.000 1.068.000 1.302.500 2.000.000 - 252.000

5 1 1 52.873.854 BELTRAN CRUZ JENNY FERCAREN 2.500.000 200.000 - - - 300.000

0 0 2 4.228.977 BELTRAN RODRIGUEZ CESAR AUGUSTO 2.100.000 168.000 - - - 252.000

6 1 2 3.086.910 BOHORQUEZ CAMARGO LUIS ALDEMAR 2.100.000 168.000 - 650.000 - 252.000

0 0 2 16.612.820 CALDERON JULIO ERNESTO - - - - - -

ACTIVO

510572 510539 510530 510533 510536 510568 1365 1365 250501

720572 720539 720530 720533 720536 720568 133015 133015 250501

4% 4% 10% 1% 11% 6%

3.358.917 3.482.672 8.136.090 854.334 9.121.061 4.655.778 7.416.385 126.489.352 93.849.908 188.409.918 133.335.408

CCF Vacaciones Cesantias Int. Cesantias Prima ARL

Descuento

(Ant.-

Prestamo(

Saldo Prestamo Neto a pagar Total Costo Pago Empleado %

64.000 66.560 133.280 16.000 133.600 111.360 800.000 150.000 1.600.001 2.444.801 1.600.001 1%

35.112 36.517 1.092.464 8.778 113.831 4.582 - - 980.657 2.447.501 980.657 1%

- - - - - - - - - - - 0%

44.000 45.760 91.630 11.000 183.700 76.560 - - 2.600.000 5.496.150 5.423.500 3%

84.000 87.360 174.930 21.000 189.511 146.160 - - 3.000.000 7.425.461 6.302.500 4%

100.000 104.000 208.250 25.000 208.750 13.050 - - 2.500.000 3.659.050 2.500.000 2%

84.000 87.360 174.930 21.000 216.055 146.160 - - 2.400.000 3.249.505 2.400.000 2%

84.000 87.360 174.930 21.000 268.597 146.160 - - 2.400.000 3.952.047 3.050.000 2%

- - - - - - - - - - - 0%


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4.4.3. CONTROL DE HORAS DEL PERSONAL

La información se organiza en la herramienta de World Office y Excel, la

información se recopila en el archivo de control de "horas de personal" para calcular los

gastos de personal por centro de costos, y las horas de personal del mes actual, costo

total, Neto a Pagar por Nómina, # de personas en cada centro de costos y el costo por

hora. Una vez que esta información es relevante, se puede determinar el costo total

incurrido por la empresa en un mes determinado, y la alta gerencia puede usar esta

información para tomar decisiones para un proyecto, independientemente de si el

proyecto es rentable o no.

Una vez relacionada esta información, se procede a graficar para visualizar la

información de forma mas detallada e identificar que centro de costos genera el mayor

costo y como se puede mejorar este proceso, buscando una optimización en la empresa,

para la toma de decisiones por parte de la alta gerencia.


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Domingos 4

CANTIERE CODICECOGNOME

NOMETIPO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 totale Horas Minimas

mensuales

horas

extras

ROSAL -MANTENI PBR_CO ACOSTA HUGOORE

LAVORATIVE9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 120 216 24

SEDE-UFFICIO BOGOTA PBR_CO AILI GIAN LUCAORE

LAVORATIVE4,02 4,02 4,15 4,07 3,45 4,02 3,42 4,3 4,05 3,57 3,3 4,05 5,1 4,07 4 2,2 4,22 3,06 5,3 74,37 216 67-

ARAGUANI RUTA DEL SOL VIAS PBR_CO ALDEMAR LUISORE

LAVORATIVE5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 76,5 216 63-

CSH - PST -VOLQUETA- INTE-SOS618PBR_CO ALONSO CARLOSORE

LAVORATIVE5,5 5 5 4,5 5 5 3,5 5,5 5,5 5 5 4 4,5 5,4 5 3,6 5,56 2,57 5,1 5,1 7,3 4,56 6,56 5,2 6,5 6,56 132,01 216 48

CSH - PST -VOLQUETA- INTE-TAX359PBR_CO ANDRADE WILLIAMORE

LAVORATIVE4,5 5 4,5 5,5 5,5 5 6 5,5 5,2 3 5 5 6,2 7 7,1 2,1 7,1 6 2,57 6 6,5 110,27 216 5

ARAGUANI RUTA DEL SOL VIAS PBR_COATEHORTUA

SERGIO

ORE

LAVORATIVE5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 137,5 216 59

SACYR-Cantera San Juan PBR_CO AVELINO ANDRESORE

LAVORATIVE5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 6,5 83 216 50-

SACYR-Cantera San Juan PBR_CO BARRIOS PEDROORE

LAVORATIVE4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 123 216 30

O R E d e l P E R S O N A L E GIUGNO 2020

GIUGNO 2020 156.102.740COP 77.660.866COP 41 8.172 27.926,85COP

CENTRO DI COSTO

NOMETotale costo Neto a pgar Nomina # Personas Horas Costo por hora

ARAGUANI RUTA DEL SOL VIAS 24.530.520COP 12.540.000COP 6 1.547 15.857COP

CONSORCIO_SH-Mov_Tierra_PASTO 49.656.528COP 20.443.552COP 15 2.912 17.055COP

OHL-Acueducto Cucuta 1.608.574COP 800.000COP 1 22 73.117COP

ROSAL -MANTENI 9.521.146COP 6.394.657COP 5 857 11.106COP

SACYR-Cantera San Juan 40.197.957COP 17.800.000COP 7 1.346 29.865COP

SEDE-UFFICIO BOGOTA 30.588.015COP 19.682.657COP 7 1.488 20.562COP


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Imagen 11. Control de Costos por Centro de Costos

GIUGNO 2020 19.562.622COP 14.384.250COP 18 3.509 6.957,69COP

CENTRO DI COSTO

NOMETotale costo Neto a pgar Nomina # Personas Horas Costo por hora

CSH - PST -VOLQUETA- INTE-SOS618 1.391.902COP 910.433COP 1 264 5.272COP

CSH - PST -VOLQUETA- INTE-TAX359 1.391.902COP 910.433COP 1 221 6.311COP

CSH - PST - CAT 320 1.189.514COP 834.784COP 2 274 4.335COP

CSH - PST -VOLQUETA- KENW-SEY173 1.391.902COP 1.286.018COP 1 158 8.799COP

CSH - PST -VOLQUETA- INTE-SOS623 1.391.902COP 910.433COP 1 279 4.990COP

CSH - PST -VOLQUETA- VCM815 278.381COP 182.088COP 1 11 25.307COP


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Grafica 3. Costos por Centro de Costos

Grafica 4. Costos y Total Nómina por Centro de Costos


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5. PROPUESTA

5.1. POWER BI

Se propone implementar y ajustar las herramientas de POWER BI y POWER

AUTOMATE de Microsoft para el año 2021, para optimizar el proceso de gestión en el pago

de salarios, con estos informes se puede controlar y visualizar mejor los costos asignados a

los empleados. Además, mejorar y optimizar los tiempos de respuesta por parte de la persona

encargada de revisar y aprobar las nóminas y costos del personal, debido a que se

encontraron retrasos en el proceso anterior, en algunos casos, el proceso de aprobación y

pago de salarios tomó varios días.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Imagen 12. Cronograma Actividades. Propuesta

Se implementó un cronograma de actividades (Imagen 12) para desarrollar una propuesta

establecida para PBR TECHNOLOGY SAS para optimizar el proceso y automatizar, con el fin

de mejorar los tiempos de respuesta por parte del responsable, y evitar demoras que puedan

afectar los procesos internos de la organización.

El plan de trabajo se presentó al jefe inmediato, quien aprobó la implementación de las

herramientas, para lograr controlar los costos del personal y optimizar los procesos que

conlleva la aprobación de las nóminas, revisión de los costos y visualización de los gráficos,

para ser enviados a la alta gerencia. Con esta implementación, estos procesos serán más

rentables y el tiempo se podrá optimizar al máximo.

Nombre del proyectoAutomatizacion y Optimizacion

de los procesos de PBR

TECHNOLOGY SAS

Gerente del proyecto Sergio Samacá

Entregable del proyecto may-21

Fecha de inicio 6-ene

Fecha final 30-may

Avance general 20%

Tareas Responsable Fecha de inicio Fecha final Días Estado1/6 1/7 1/8 1/9 1/10 1/11 1/12 1/13 1/14 1/15 1/16 1/17 1/18 1/19 1/20 1/21 1/22 1/23 1/24 1/25 1/26 1/27 1/28 1/29 1/30 1/31 2/1 2/2 2/3 2/4 2/5 2/6 2/7 2/8 2/9 2/10 2/11

Pre-requisitos

Descargar las Aplicaciones Jennifer Chitiva 6-ene 11-ene 5 Completado

Adquirir las licencias Jennifer Chitiva/Sergio Samacá 12-ene 15-ene 3 Completado

Inicio

Capacitación Jennifer Chitiva 16-ene 26-ene 10 Completado

Conocer la herramienta Jennifer Chitiva 19-ene 23-ene 4 Completado

Hacer pruebas funcionales Jennifer Chitiva 23-ene 27-ene 4 Completado

Aprobación de la implementación Sergio Samacá 27-ene 30-ene 3 Completado

Desarrollo

Exportar la informacion Jennifer Chitiva 1-feb 2-feb 1 Completado

Calcular los informes de Enero Jennifer Chitiva 2-feb 5-feb 3 Completado

Aprobación y Autorización Sergio Samacá/Luigi Dametto 5-feb 10-feb 5 Completado


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A continuación, se mostrará los informes y la implementación de las herramientas POWER BI

y AUTOMATE en la organización, con el fin de optimizar y automatizar los procesos internos

de la empresa, haciendo énfasis en el área de Recursos Humanos.

Imagen 13. Costos del personal mes Enero 2021


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Imagen 14. Costos del personal mes Febrero 2021


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Imagen 15. Costos del personal mes Marzo 2021

Imagen 16. Costos del personal mes Abril 2021


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Imagen 17. Acumulado Año 2020-2021

5.2. POWER AUTOMATE

Para automatizar los procesos internos de la empresa, se recomienda implementar la

herramienta POWER AUTOMATE, que ayuda a determinados procesos de gestión de la

empresa en el ámbito de los recursos humanos. Al implementar esta automatización, reduce

el reproceso debido a la mejora de la comunicación, el tiempo y la aprobación de los costos

del personal, y los tiempos de pago son más cortos.


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Imagen 18. Aplicación de Automatización procesos RRHH.

En este apartado se realizó la automatización de los procesos de la organización más

relevantes del proceso de liquidación de nóminas. Con el objetivo de optimizar los procesos y

los tiempos, se programo un correo automático para solicitar las horas del personal trabajado

mensualmente, con este reporte se procede a realizar las nominas y el calculo de los costos

del personal.

Seguido a esto, se programo un correo con el envió del reporte de las nóminas, el

costo total por cada centro de costos y el neto a pagar de nominas por cada unos de los

trabajadores. Se realiza el envío con un botón de aprobado y un campo de comentarios, para

que la persona encargada revise la información y realice la aprobación, o por otro lado los

comentarios respectivos para la corrección. Una vez, implementado esta automatización, el

proceso de autorización y confirmación de las nominas se optimiza y los pagos son más

efectivos.


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CONCLUSIONES Y RESULTADOS OBTENIDOS

✓ La evaluación y el diagnóstico realizado en la empresa PBR TECHNOLOGY permitió

identificar los procesos internos de la empresa con el fin de estudiar los problemas

centrales y encontrar soluciones a las deficiencias de la empresa.

✓ Se evaluó una herramienta o metodología para ser implementada en la organización

por medio de diagramas, estudio del problema central y mapa de procesos, con el

objetivo de ser implementada y mejorar el proceso interno, reduciendo el tiempo de

respuesta y evitando reprocesos. Se llego a la conclusión, que la herramienta que se

ajusta correctamente a la compañía es el sistema de costos basado en actividad

(ABC).

✓ Se gestionó la aplicación del sistema de costos basado en actividades ABC en la

empresa PBR TECHNOLOGY SAS, para realizar el cálculo de los costos del personal

y poder mejorar los procesos internos de la empresa.

✓ Se diseño la forma adecuada para mostrar la herramienta que permite controlar los

costos de personal, salarios y procesos del área de recursos humanos, por medio de

gráficos y tablas. Esto ayuda a los altos directivos a adoptar métodos más optimizados

para tomar decisiones sobre proyectos o centros de costos específicos, logrando así

la mejora y automatización de los procesos internos.

✓ Por último, se realizó la implementación total del sistema de costos basado en

Actividades a la empresa PBR TECHNOLOGY SAS enfocado en el área de Gestión

Humana. Esta implementación se realizó por centros de costos que corresponde a

cada proyecto de la organización, con el objetivo de evaluar la rentabilidad y viabilidad

de cada uno de estos. Adicional, se propuso adaptar la herramienta de POWER BI y

POWER AUTOMATE para mejorar los procesos internos y automatizar para reducir

los tiempos de respuesta por parte del Director Administrativo y financiero, quien es la

encargada de aprobar y pagar las nóminas del personal.


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✓ Universidad Peruana Los Andes. (2018). Marco Teórico de los de Costos.

https://repository.unad.edu.co/bitstream/handle/10596/7438/Fundamentos

https://www.gestiopolis.com/wpcontent/uploads/2016/09/como-implementar-abc-costing-1.pdf

https://www.gestiopolis.com/wpcontent/uploads/2016/09/como-implementar-abc-costing-1.pdf

https://repository.unilibre.edu.co/bitstream/handle/10901/9181/Proyecto%20de%20Grado%20_sistema%20ABC_.pdf?sequence=1&isAllowed=y

https://repository.unilibre.edu.co/bitstream/handle/10901/9181/Proyecto%20de%20Grado%20_sistema%20ABC_.pdf?sequence=1&isAllowed=y

https://repository.unad.edu.co/bitstream/handle/10596/7438/Fundamentos


PBR TECHNOLOGY SAS

ANEXOS

FORMATO DE ENTREVISTA SOBRE LAS CONDICIONES DEL

AREA DE RECURSOS HUMANOS

Fecha de Elaboración: 2020

Versión 01

Autor: Jennifer Chitiva

FECHA

NOMBRE DEL COLABORADOR

CARGO

AREA ADMINISRATIVA

ENTREVISTADOR COLABORADOR

DISEÑO DE UN PLAN PARA MEJORAR Y AUTOMATIZAR LOS PROCESOS …

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