Diseño del sistema de inventarios en las instalaciones de ...

Universidad de La Salle Universidad de La Salle

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Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería

1-1-2018

Diseño del sistema de inventarios en las instalaciones de Diseño del sistema de inventarios en las instalaciones de

McDonald’s ubicadas en el Parque de La 93 McDonald’s ubicadas en el Parque de La 93

María Paula Segura Alfonso Universidad de La Salle, Bogotá

Michael Yesid Vélez Sanabria Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada Citación recomendada Segura Alfonso, M. P., & Vélez Sanabria, M. Y. (2018). Diseño del sistema de inventarios en las instalaciones de McDonald’s ubicadas en el Parque de La 93. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/103

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DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS EN LAS INSTALACIONES DE

MCDONALD’S UBICADAS EN EL PARQUE DE LA 93

MARIA PAULA SEGURA ALFONSO

MICHAEL YESID VELEZ SANABRIA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2018

I

Diseño del sistema de inventarios en las instalaciones de McDonald’s ubicadas en el parque

de la 93

MARIA PAULA SEGURA ALFONSO

MICHAEL YESID VELEZ SANABRIA

Tesis presentada para obtener el título de

Ingeniero Industrial

Universidad de La Salle, Bogotá

DIRECTOR

CARLOS ANDRÉS ARANGO LONDOÑO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2018

II

(1) KVS: sistema de control de los tiempos de preparación y despacho de los pedidos.

Nota de aceptación

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

________________________________

_____________________________________

Ing. Carlos Andrés Arango Londoño

Director de Trabajo de Grado

_____________________________________

Ing. Pablo Cesar Franco

Ing. Jurado 1

_____________________________________

Ing. Cesar Augusto Pineda Pérez

Jurado 2

Bogotá, 2018

III


Tabla de Contenido

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................................... V

INDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................................................... VI

ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... VII

ÍNDICE DE IMAGENES ....................................................................................................................... VIII

INDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................. IX

RESUMEN ............................................................................................................................................ 1

ABSTRACT ............................................................................................................................................ 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3

CAPÍTULO 1: MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................. 4

1.1 Marco Teórico ........................................................................................................................... 4

1.2 Marco conceptual ..................................................................................................................... 5

CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES .............................................................................................................. 8

2.1 Justificación y delimitación de trabajo de investigación ......................................................... 11

2.1.1 Delimitación del proyecto ................................................................................................ 12

2.3. Objetivos ................................................................................................................................ 13

2.3.1. Objetivo general ........................................................................................................ 13

2.3.2. Objetivos específicos ................................................................................................. 13

2.4. Metodología de la investigación ............................................................................................ 14

CAPÍTULO 3: ESQUEMA DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 16

3.1. Descripción y formulación del problema ............................................................................... 16

3.1.1. Descripción general de las operaciones de la tienda ...................................................... 16

CAPÍTULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN. ......................................................................................... 24

4.1 Diagnostico .............................................................................................................................. 24

4.1.1. Ishikawa ........................................................................................................................... 24

4.1.2 Inventarios En Proceso ..................................................................................................... 29

4.1.3. Gráficos ........................................................................................................................... 30

4.1.4 Cálculo De Capacidad Por Estación .................................................................................. 32

4.1.5 Cálculo De Indicadores De Inventario .............................................................................. 34

4.2. Roi ........................................................................................................................................... 35

CAPÍTULO 5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA. ................................................................................. 38

IV


5.1 Categorización En Push, Pull y Frozen. .................................................................................... 38

5.2 Clasificación A, B, C, D Para Push, Pull y Frozen. ..................................................................... 45

5.3 Pronósticos. ............................................................................................................................. 49

5.4 EOQ (Cantidad económica a ordenar). ................................................................................... 55

5.4.1 Plan De Compras .............................................................................................................. 61

5.5 Costos ...................................................................................................................................... 63

5.5.1 Roi ..................................................................................................................................... 65

5.5.2 VPN Y TIR .......................................................................................................................... 68

CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................................... 70

6.1 CONCLUSIONES ................................................................................................................... 70

6.2. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 70

Trabajos citados ................................................................................................................................ 71

Referencias ........................................................................................................................................ 71

V


ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Las tesis y artículos de revisión............................................................................................ 8

Tabla 2. Justificación del trabajo. ...................................................................................................... 14

Tabla 3. Ingredientes de los sándwiches principales. ....................................................................... 21

Tabla 4. Tiempo y temperaturas de la parrilla (Segundos) (°f). ....................................................... 22

Tabla 5. Costo de ordenar anualmente. ............................................................................................ 26

Tabla 6. Menú y productos más importantes, junio de 2018............................................................. 27

Tabla 7. Distribución ventas semanales y diarias, junio de 2018. ..................................................... 28

Tabla 8. Resultados operativos hasta junio de 2018. ........................................................................ 29

Tabla 9. Ventas y costos de los últimos 3 años. ................................................................................ 30

Tabla 10. Capacidad y % de utilización. ........................................................................................... 33

Tabla 11. Calculo de indicadores. ..................................................................................................... 35

Tabla 12. Criterio de movilidad. ....................................................................................................... 39

Tabla 13. Criterio de variabilidad. ................................................................................................... 40

Tabla 14. Criterio de función de autocorrelación. ............................................................................. 41

Tabla 15. Criterio de rotación. .......................................................................................................... 42

Tabla 16. Criterios de criticidad. ....................................................................................................... 44

Tabla 17. Clasificación A, B, C, D para materias primas de Push. ................................................... 46

Tabla 18. Clasificación A, B, C, D para las materias primas de Pull. ............................................... 47

Tabla 19. Clasificación A, B, C, D para las materias primas de Frozen. .......................................... 48

Tabla 20. Barrido para el cálculo del pronóstico de Combo Big Mac Mediana. ............................. 50

Tabla 21. Correlación Combo Bic Mac Mediana con Combo Mac Pollo Mediano. ........................ 50

Tabla 22. Datos organizados para la regresión. ................................................................................. 52

Tabla 23. ANOVA para Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo Mediano. ...................... 52

Tabla 24. Pronósticos para los productos con mayores correlaciones. ............................................ 53

Tabla 25. Costos de ordenar por unidad años 2016 y 2017.............................................................. 56

Tabla 26. Resumen EOQ por materia prima. ................................................................................... 57

Tabla 27. Stock de seguridad, para los primeros 5 productos Push. ................................................. 60

Tabla 28. Stock de seguridad, para los primeros 5 productos de Pull. .............................................. 60

Tabla 29. Plan de compras papas Mc Fries. ...................................................................................... 61

Tabla 30. Plan de compras Carne 10: 1. ............................................................................................ 62

Tabla 31. Plan de compras Jugo de Naranja Concentrado. ............................................................... 62

Tabla 32. Plan de compras Agua Manantial...................................................................................... 62

Tabla 33. Nuevas ventas y costos 2016 y 2017. ................................................................................ 63

Tabla 34. Nuevos indicadores de inventario. ................................................................................... 65

Tabla 35. Calculo VPN y TIR. .......................................................................................................... 69

VI


INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Costos de los últimos 3 años. ........................................................................................... 31

Gráfico 2. Ventas de los últimos 3 años. ........................................................................................... 31

Gráfico 3. Costos Vs ventas de los 3 últimos años. .......................................................................... 32

Gráfico 4. Comparación del ROI en los 3 últimos años. ................................................................... 35

Gráfico 5. Comparación de indicadores para los 3 últimos años. ..................................................... 36

Gráfico 6. Tipos de movilidad. .......................................................................................................... 39

Gráfico 7. Variabilidad. ..................................................................................................................... 41

Gráfico 8. Función de autocorrelación. ............................................................................................. 42

Gráfico 9. Rotación. .......................................................................................................................... 43

Gráfico 10. Criticidad. ....................................................................................................................... 44

Gráfico 11. Clasificación de los inventarios. .................................................................................... 45

Gráfico 12. Demandas de Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo Mediano. .................... 51

Gráfico 13. Promedio de las correlaciones Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo.......... 51

Gráfico 14. Tendencia de los pronósticos vs demanda Combo big mac mediano. ........................... 54

Gráfico 15. Comportamiento EOQ 2016 papas Mc Fries. ................................................................ 58

Gráfico 16.Comportamiento EOQ 2017 papas Mc Fries. ................................................................. 59

Gráfico 17. Costo EOQ VS Costo Actual. ........................................................................................ 60

Gráfico 18. Nuevos costos 2016 y 2017............................................................................................ 64

Gráfico 19. Comparación de costos metodología actual Vs metodología EOQ. .............................. 64

Gráfico 20. Nuevo ROI para 2016 y 2017. ....................................................................................... 66

Gráfico 21. Comparación de nuevos indicadores para 2016 y 2017. ................................................ 66

Gráfico 22. Comparación de indicador ROI metodología actual Vs EOQ. ...................................... 67

VII


ÍNDICE DE FIGURAS

Figura A. Flujo de alimentos. ............................................................................................................ 18

Figura B. Sándwiches principales de McDonald's. ........................................................................... 20

Figura C. Estaciones zona de producción de los sándwiches. ........................................................... 21

Figura D. Tiempo y temperaturas de la parrilla (Segundos) (°f). ......... ¡Error! Marcador no definido.

Figura E. Diagrama de Ishikawa. ...................................................................................................... 24

VIII


ÍNDICE DE IMAGENES

Imagen 1 Proceso de control, valoración y gestión de stocks. ............................................................ 4

Imagen 2. Distribución de planta del restaurante McDonald's Parque la 93. .................................... 17

Imagen 3. Posicionamiento del personal y embalaje del producto. .................................................. 19

Imagen 4. Composición de sándwiches principales. ......................................................................... 21

Imagen 5. Maquinaria y bandejas de abastecimiento. ....................................................................... 29

Imagen 6. ROI año 2017. .................................................................................................................. 36

Imagen 7. Nuevo ROI 2016. ............................................................................................................. 67

Imagen 8. Nuevo ROI 2017. ............................................................................................................. 68

IX


INDICE DE ANEXOS

Anexo A. Roi 2016 ........................................................................................................................... 74

Anexo B. Capacidad por estación. ................................................................................................... 75

Anexo C. pronosticos ........................................................................................................................ 76

Anexo D. Análisis de varianza. ......................................................................................................... 77

Anexo E. Explosión Push y Pull. ...................................................................................................... 79

Anexo F. EOQ Pull. ......................................................................................................................... 81

Anexo G. Plan De Compras .............................................................................................................. 82

1

RESUMEN

Este proyecto está enfocado en diseñar un sistema que le permita a la empresa Arcos

Dorados, McDonald`s parque de la 93 lograr una planeación y control de sus inventarios

eficiente, para esto se realizaran los respectivos análisis pertinentes sobre los datos

suministrados con el fin de implementar las técnicas adecuadas para el control de los

inventarios. Por esto el proceso que se llevará a cabo será: La realización del diagnóstico de

la situación actual del modelo de inventarios, posteriormente se realizará un análisis de los

datos para la realización de los pronósticos, luego se generará el plan de compras y

abastecimiento, en seguida se revisara cuáles son las materias primas que almacenar para

mantener como stock de seguridad y, por último, se realizara un análisis financiero para

probar la viabilidad de la propuesta planteada. Todo lo mencionado anteriormente se realizará

con el fin de generarle una propuesta a la empresa Arcos Dorados, específicamente

McDonald`s parque de la 93 sobre el manejo de sus inventarios, para así disminuir sus costos.

Palabras Clave

Planeación y control de inventarios, plan de compras y abastecimiento, stock de seguridad,

McDonald`s

2


ABSTRACT

This project is focused on designing a system that allows the company Arcos Dorados,

McDonald`s Parque de la 93 to achieve an efficient planning and control of its inventories,

for this the respective relevant analyzes will be carried out on the data provided in order to

implement the appropriate techniques for the control of inventories. For this the process that

will be carried out will be: The realization of the diagnosis of the current situation of the

inventory model, later an analysis of the data will be carried out to carry out the forecasts,

then the purchase and supply plan will be generated, in followed by a review of the raw

materials to be stored as security stock and, finally, a financial analysis will be carried out to

prove the viability of the proposed proposal. All the will be carried out in order to generate a

proposal to the company Arcos Dorados, specifically McDonald`s Parque de la 93 on the

management of their inventories, in order to reduce their costs.

Keywords

Inventory planning and control, procurement and supply plan, security stock, McDonald`s

3


INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la gestión de inventarios es un tema de suma importancia para las empresas,

debido a que si se mantiene demasiados artículos almacenados los gastos aumentan y por

otro lado si el inventario es demasiado escaso no se podrá vender de manera eficiente.

Arcos Dorados, McDonald`s es una empresa reconocida a nivel mundial debido a que es una

de las principales compañías de servicio rápido de la alimentación en el país. Llego a

Colombia en julio del 1995 y abrió su primer restaurante en el centro comercial Andino y se

rigen por su alta calidad en los productos, un servicio siempre amable, la limpieza y el justo

valor.

Gracias a esto lo que busca el presente trabajo investigativo es encontrar la estrategia de

gestión de inventarios adecuada que le permita a la empresa Arcos Dorados, McDonald`s

parque de la 93 un control adecuado sobre estos para así reducir sus costos.

Para diseñar el modelo de inventarios propuesto, se realizará un diagnóstico profundo del

modelo actual, analizando los procesos internos y externos de la cadena de suministros, desde

la elaboración del pronóstico para la emisión de las cantidades a ordenar, el proceso de

elaboración del producto y recepción por el cliente; con el objetivo de identificar las

oportunidades de mejora y definir las políticas de los procesos del modelo propuesto.

El Trabajo de Grado utilizará herramientas y técnicas de Ingeniería Industrial para realizar el

diagnóstico del sistema actual, seleccionar las referencias a incluir en el modelo propuesto,

y finalmente comparar lo propuesto con lo actual frente a lo operacional y financiero.

Finalmente, se presentará la propuesta del modelo, en donde se determinan las condiciones

para el diseño total del aplicativo, se brindan los indicadores de gestión que evaluarán los

resultados del modelo por medio de comparaciones del modelo antiguo con el actual.

4


CAPÍTULO 1: MARCO DE REFERENCIA

1.1 Marco Teórico

El fundamento de la teoría de inventarios se basa principalmente lograr un equilibrio sobre

la cantidad que se desea pedir y el tiempo exacto para el pedido a la vez que el costo de esto

no sea excesivo para la empresa, además de la mercancía que puede ser usada y la cantidad

de artículos o productos que pueden ser almacenados por un tiempo en un espacio específico.

Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y

productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para

ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de

servicios; empaques y envases.

Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como

también conocer al final del período contable un estado confiable de la situación económica

de la empresa. Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están

listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén

valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.

Proporcionar unas reservas de artículos para satisfacer la demanda de los clientes y que no

se queden sin el deseado.

Separar los procesos de producción y distribución. Así, por ejemplo, si la demanda de un

producto es elevada solo durante el invierno, la empresa puede elaborarlo a lo largo de

todo el año y almacenarlo, evitando de este modo su escasez en invierno.

Salvaguardarse de la inflación y de los cambios de precios.

Protegerse de las roturas de inventario que pueden producirse por productos defectuosos,

el mal tiempo, fallos de suministro de los proveedores, problemas de calidad o entregas

inadecuadas.

Imagen 1 Proceso de control, valoración y gestión de stocks.

Fuente: (Pérez&Bastos. A,2006, Introducción a la gestión de stocks,)

Categorías de los modelos de inventario:

Se define del objetivo de los modelos de inventarios como la presentación de algunos

métodos que ayuden a lograr una buena administración en los inventarios y una relación

eficiente de ellos con la Administración Financiera. Además, plantea la existencia de una

gran variedad de problemas de inventarios en dependencia del campo en que estén

enmarcados, resultando imposible desarrollar modelos para todas las situaciones que

5


pudieran existir. (Gallagher, 1990) (Kaufmann, 1981) plantean que los modelos de

inventarios pueden agruparse en dos grandes categorías: 1. Modelos de cantidad fija de

reorden 2. Modelos de período fijo de reorden. (Álvarez, 2001)

El restaurante cuenta con un control de inventarios mensual para todos los productos que

maneja, pero para productos más críticos o congelados se realiza de manera diaria y en las

noches, para poder llevar un control fijo y seguro y a la hora de realizar el pedido no hayan

faltantes de producto, los inventarios se hacen cada 3 días teniendo presente el stock del

pedido anterior y pronosticando el movimiento de los siguientes días; al realizar el pedido

los proveedores tienen un límite de llegada de 2 días luego de haberlo pedido. El restaurante

McDonald parque la 93 es un restaurante constituido por aproximadamente 52 empleados, 5

gerentes y 5 entrenadores, en donde cada rol que se desempeña es de suma importancia,

debido a que como es un trabajo de flexibilidad y de gente joven las personas tienden a

renunciar con mayor facilidad por esta razón se genera gran variabilidad y rotación del

personal.

Las proyecciones de venta para el restaurante mensualmente están entre 480 a 500 millones

de pesos, ya que es uno de los pocos restaurantes que cuenta con todas las estaciones que esta

compañía puede proporcionar, las cuales son:

-Automac: por medio del auto.

-Mc entrega: domicilios.

-Mostrador: pides dentro del restaurante.

-Isla: centro de postres ubicado cerca o dentro del mismo restaurante.

-Kiosco: centro de postres retirado ya por varias cuadras o locales del restaurante madre.

-Mc café: preparación de café y pastelería.

1.2 Marco conceptual

- Rotación de inventarios: es el indicador que permite saber el número de veces en que el

inventario es realizado en un periodo determinado. Permite identificar cuantas veces el

inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido).

6


La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el

periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo.

N Veces=Coste mercancias vendidas

Promedio inventarios

Formula #1. Rotación de inventarios.

Fuente:(Cachón, Terwiesch; MatchingSupplywithDemand)

- Sistema de Inventarios: Un sistema de inventarios le permite a una organización tener un

control de cómo y cuándo producir permite también tener una política orientada al

mantenimiento y control de un inventario. El propósito de un sistema de inventarios es entre

otros mantener independencia entre las operaciones, cubrir variaciones de demanda, permitir

flexibilidad en la programación de producción, protegerse contra la variación en tiempos de

entrega de la materia prima y aprovechar descuentos en tamaños de pedidos. (Chase, 2009)

-Modelos de inventario:

Modelos determinísticos: en los modelos determinísticos, las buenas decisiones se

basan en sus buenos resultados. se consigue lo deseado de manera "determinística",

es decir, libre de riesgo. esto depende de la influencia que puedan tener los factores

no controlables, en la determinación de los resultados de una decisión y también en

la cantidad de información que el tomador de decisión tiene para controlar dichos

factores.

Modelos probabilísticas: Todos los modelos antes mencionados mantienen la

existencia de una demanda y tipo de suministros perfectamente conocidos. En la

mayoría de los casos esta no es una situación realista. La demanda no suele estar tan

predeterminada, sino que, aunque puedan conocerse sus valores medios lo que normal

es que finalmente no coincida con exactitud con lo que normalmente ocurre. Modelo

de Cantidad Fija de Reorden cuando no se conoce el costo por faltante. (Gallagher,

1990)

- Make to order (MTO) o fabricación por pedido: representa un escenario de una empresa de

manufactura que produce determinado artículo por pedido. Por ejemplo, para extraer petróleo

de las profundidades marinas se necesitan tubos metálicos especiales, que son producidos

"por pedido" estricto de las compañías petroleras. (Sanchis &Poler, 2010)

7


-Make to Stock (MTS): El ambiente MTS, es un ambiente en el que la empresa manufactura

de forma continua artículos para los cuales no hay aún una demanda explícita por parte de

algún cliente. Como su nombre lo indica "Make to Stock" - "Hecho para almacenar", los

productos manufacturados bajo este esquema se caracterizan por qué no se necesita una orden

especial para fabricarse, y se producen en forma "bruta". (Sanchis &Poler, 2010)

-Make to Forecast (MTF) o fabricación por pronóstico: MTF representa un escenario de una

empresa de manufactura que produce determinado producto a partir de un pronóstico de la

demanda, y es uno de los escenarios más comunes junto a MTO y MTS. (Sanchis &Poler,

2010).

- Planeación agregada: Consiste en tener una planeación de la producción en un plazo o

periodo, una organización al tener en cuenta la planeación agregada debe establecer unas

estrategias tales como los niveles de inventario, fuerza de trabajo, subcontratación, influencia

en la demanda y/o estrategias combinadas, así como costos en nómina, costos por cambios

de tasa de producción, costos de inventarios, de ordenes pendiente y de faltantes y costos de

subcontratación. (Prentice Hall, 2006).

-Productos perecederos: “Son aquellos que comienzan una descomposición de forma

sencilla. Agentes como la temperatura, la humedad o la presión son determinantes para que

el alimento comience su deterioro. Ejemplos de estos son: los derivados de los animales y

los vegetales, siendo las frutas las de mayor perecebilidad, y la leche y carnes de menor

perfectibilidad ya que en refrigeración se conservan.” (Ayuntamiento de Jaén ,2017).

-Productos semi-perecederos: “Son aquellos en los que el deterioro depende de la humedad

del aire y de la calidad microbiana del mismo.” (Ayuntamiento de Jaén,2017).

-Productos no perecederos: “No se deterioran con ninguno de los factores anteriores, sino

que dependen de otros factores como la contaminación repentina, el mal manejo de este,

accidentes y demás condiciones que no están determinadas.” (Ayuntamiento de Jaén,2017).

8


CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES

Se tomaron como referencia las siguientes tesis y artículos de revisión:

(Barbosa & Reyes, 2014) en donde la investigación se llevó a cabo en la Fundación

Trabajando por Colombia (FUNTRACOL), ubicada en Kennedy. En esta la metodología

empleada para esta investigación parte de un “diagnóstico general, hasta la propuesta que se

desarrolló sobre la implementación de un sistema de inventarios y el análisis del plan

estratégico; los cuales le permiten a la fundación tener un buen manejo de sus productos y de

sus proyectos; con esto contribuir a su auto sostenibilidad, crecimiento y permanencia en el

tiempo”. Se referencia la investigación de (Rincon&Sanchez,2014) en donde se quiere

establecer la factibilidad en varios aspectos que deben tenerse en cuenta para la construcción

de un centro de acopio de leche cruda fría en la vereda Hato Viejo en el municipio de San

Miguel de Sema departamento de Boyacá. En donde en la fase 5 de este proyecto se resume

el análisis financiero el cual puede sernos útil. Se citan a (Mantilla, 2014), (Castañeda &

Cardona, 2016) y (Zubiranga, 2014) en donde la investigación se basa principalmente en os

inventario o trato de los alimentos perecederos, con el fin de tener presente que trato se le

debe dar a estos alimentos y como debe ser su distribución logística, ya que nuestro proyecto

y el restaurante que escogimos tiene principalmente de este tipo de productos.

En cuanto a las tesis de otras universidades (Barbosa & Portillo, 2014), (Medina, 2014) y

(Garcés, 2015) encontramos referenciadas las de que nos plantean diferentes casos en los que

se implementaron modelos y/o sistemas de inventarios en restaurantes con problemas de

sobrecostos a causa de estos. En la tabla #1 podemos encontrar de manera resumida las tesis

y artículos de revisión referenciadas identificando que se hizo, como se hizo y porque, para

así tenerlas como apoyo de nuestro trabajo.

Tabla 1.

Las tesis y artículos de revisión.

Fuente: creación de los autores.

NOMBRE AUTORES OBJETIVO GENERAL AÑO

9


ESTUDIO DE

FACTIBILIDAD DE UN

CENTRO DE ACOPIO

LECHERO, EN SAN

MIGUEL DE SEMA,

BOYACÁ

-Jorge

Armando Rincón

Herrera

-Milton

Olivo Sánchez

Rodríguez

Realizar un estudio de factibilidad

para la implementación de un

centro de acopio lechero en la

Vereda Hato Viejo del Municipio

de San Miguel de Sema, (Boyacá).

(Análisis Financiero), para poder

disminuir los costos e implementar

un sistema de inventarios para

productos perecederos.

2014

IMPLEMENTACION DE

UN SISTEMA DE

INVENTARIOS Y

ANALISIS DEL PLAN

ESTRATEGICO DE LA

FUNDACIÓN

TRABAJANDO POR

COLOMBIA

(FUNTRACOL).

-Diana

Andrea Barbosa

García

-Yuddy

Natalia Reyes

Marín

Realizaron un estudio e

implementación de un sistema de

inventarios para productos

intangibles y ALIMNECICIOS

para poder controlarlos y así

disminuir costos o sobrecostos por

los alimentos.

2014

DISTRIBUCIÓN DE

ALIMENTOS

PERECEDEROS EN EL

CENTRO HISTÓRICO DE

LA CIUDAD DE MÉXICO

Paula De La

Lama Zubirán

La idea es la creación o el

desarrollo de una ensalada en la

ciudad de México teniendo

presente que es un alimento

perecedero, para poder disminuir

los procesos logísticos y mejorar

las condiciones de los estos

productos; esto lo realizaron

gracias a estudios pertinentes sobre

estos alimentos, ya estipulados.

2014

MODELO DE GESTIÓN

DE INVENTARIOS PARA

LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

-Laura

Vanessa

Castañeda López

Se realiza estudios del Grupo de

Investigación en Cadenas de

Abastecimiento, Logística y

Trazabilidad en Colombia, en el

que se tomó una posición teórica a

2016

10


AGROINDUSTRIAL

FRUTÍCOLA DE

COLOMBIA

-Miguel

Ángel Cardona

Rojas

partir de definiciones

conceptuales, y revisiones del

manejo de inventarios en la cadena

de suministro, haciendo énfasis en

el tratamiento de productos

perecederos, y la cadena de

suministro frutícola.

MODELOS DE

INVENTARIOS CON

PRODUCTOS

PERECEDEROS:

REVISION´ DE

LITERATURA

Freddy

Andrés Pérez

Mantilla

Revisar y exponer las políticas de

inventarios de productos

perecederos ya definidas, teniendo

en cuenta: el tipo de demanda y

deterioro representado en los

modelos matemáticos, el estudio

de una política de precio optima, la

inclusión de faltantes y/o valor del

dinero en el tiempo, el estudio de

múltiples productos y/o dos o más

eslabones de la cadena de

suministro, y la utilización de

parámetros o variables difusas.

Para así identificar oportunidades

de investigación que a la fecha no

han sido abordadas por la

comunidad científica en este

campo del conocimiento.

2014

SELECCIÓN DE UNA

ESTRUCTURA DE

CONTABILIDAD DE

COSTOS PARA EL

RESTAURANTE UQ UKU

-Karen

Marcela Barbosa

Pérez

-Dulce

Daniela Portillo

Cabrera

Selección de una estructura de

contabilidad de costos para el

restaurante UQ UKU. Para la

realización de este objetivo se

planteó una investigación de

estudio de caso. Se abordó bajo el

enfoque de Eliyahu Goldratt con su

teoría de restricciones para reducir

los costos en una empresa,

2014

11


logrando que la empresa aportar la

estructura de contabilidad.

PLAN DE

MEJORAMIENTO DE LA

GESTIÓN

ADMINISTRATIVA,

OPERATIVA Y

CONTABLE DEL

RESTAURANTE Y

COMIDAS RÁPIDAS 102

PERROS

Juan

Francisco Garcés

Escobar

Permitió el planteamiento de un

plan de acción o mejora continua

en diferentes ámbitos de la

empresa, para poder mejorar las

gestiones administrativas,

operativas y contables mediante el

estudio cantante y el análisis de las

técnicas de EOQ.

2014

MEJORAMIENTO DE

LA PRODUCTIVIDAD DE

UN RESTAURANTE DE

TAPAS (SANTIAGO DE

CALI)

Santiago

Medina Homez

Este proyecto inicia como una

necesidad del restaurante TAPAS

FUSIÓN de mejorar sus procesos y

optimizar las utilidades. La

información básica utilizada en el

desarrollo del proyecto son los

históricos de ventas y los costos de

producción. El proyecto permitió

mejorar la organización del

negocio, mejorar la planeación de

las compras de insumos, evaluar el

estado actual y las posibilidades de

futuras

2015

2.1 Justificación y delimitación de trabajo de investigación

En la actualidad en el entorno altamente competitivo en el que se mueven las pequeñas,

medianas y grandes empresas, principalmente las franquicias de comidas rápidas en

Colombia, es importante contar con un sistema totalmente eficiente en todos los sentidos,

preocupándose así por mantener buenos estándares como lo es la calidad de los alimentos, la

12


prestación del servicio, la velocidad con la que son entregados los pedidos, la alta gama de

productos ofrecidos, entre otros factores; Requisitos con los que Arcos dorados, McDonald’s

es altamente competitivo.

Sin embargo, estos factores no son los únicos para tener en cuenta para ser altamente

competitivo y más al ritmo actual al que se mueve el mercado nacional, en donde “el 70% de

las franquicias que se adquieren en el país sobreviven alrededor de 5 años” (Revista dinero,

2016, Comidas rápidas una industria con gran apetito). Es por esta razón que se deben tener

en cuenta factores que además de aportar beneficios al cliente, también los aporten a la

organización, como lo es el caso del manejo de inventarios.

Adorados, McDonald’s parque de la 93 maneja un sistema de compra de inventarios

basándose en unos pasos o instructivos específicos, los cuales no están siendo seguidos de

manera adecuada, lo cual le está generando en promedio sobrecostos por desperdicio de

materiales o por faltantes de materia primas de $3.000.000 a $4.000.000 de pesos

colombianos mensuales (Datos proporcionados por McDonald’s parque la 93), situación que

genera problemas en esta sucursal. Dado que las ventas mensuales están redondeadas y

proyectadas aproximadamente entre 490 y 500 millones de pesos colombianos, solo para el

año 2017; cabe aclarar que la perdida de producto inexplicable, no es de mayor valor a la

hora de comparar con la venta total, pero a esto falta restarle la comida de empleados, además

de desperdicios completos e incompletos, lo que termina por generar una perdida mensual

aproximada entre $5.000.000 y $7.000.000 de pesos Colombianos (en el peor de los

escenarios).

Es por esta razón que se quieren disminuir de poca manera los costos, generando un sistema

o modelo de manejo de inventarios eficiente, que evalué los costos, para así mantener una

mayor utilidad a través de los años así permaneces durante más tiempo en el mercado.

2.1.1 Delimitación del proyecto

En el presente proyecto se podrá observar la planeación y control de la producción,

pronosticando los resultados esperados del proyecto, en donde se contemplarán las nuevas y

las antiguas demandas para posteriormente realizar una comparación; así mismo aumentar la

utilidad de la empresa.

13


• Administración y control de inventarios.

• Planeación de la producción.

• Propuesta de diseño de inventarios.

Delimitación de recursos: para el desarrollo de este proyecto se cuenta con la colaboración

de un restaurante de la cadena McDonald`s de Bogotá bajo acuerdos de confidencialidad, se

toma información de las ventas, entradas y salidas de inventarios para aplicar un modelo

evaluando su eficiencia y así poder plantear posibles mejoras,

Delimitación de temática: Se integran áreas de estudio como: (1) la clasificación de ítems

de acuerdo con características de inventario y comportamiento en el mercado, teniendo en

cuenta la importancia que representan para el restaurante los inventarios que maneja y los

productos finales, (2) metodologías de análisis de datos para la revisión de la información

dada, la información finalmente utilizada en la implementación de los diferentes modelos y

los resultados obtenidos.

Delimitación temporal: Este proyecto se plantea con 1 año de duración para el desarrollo del

trabajo de investigación y la entrega de resultados finales.

2.3. Objetivos

A continuación, se presentan los objetivos propuestos para el trabajo de investigación útiles

para el desarrollo de este:

2.3.1. Objetivo general

Diseñar un sistema para la gestión de inventarios de Arcos dorados, McDonald’s parque la

93, con el fin de reducir costos usando técnicas para el control de inventarios.

2.3.2. Objetivos específicos

-Realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa Arcos dorados, McDonald’s

parque la 93 identificando los procesos, recursos y costos que participan en el sistema de

compras e inventarios.

- Diseñar el modelo adecuado para la gestión de inventarios de Arcos dorados, McDonald’s

parque la 93 tomando en cuenta la demanda y los costos, garantizando así que sea ajustable

a la compañía.

14


- Validar la viabilidad económica del modelo de inventarios propuesto, por medio de la

comparación de este con el modelo actual.

2.4. Metodología de la investigación

Para el desarrollo del trabajo de investigación se diseñan cinco fases útiles y necesarias para

dar cumplimiento a los objetivos propuestos y para la ejecución de modelos fundamentados

en el análisis envolvente de datos. En la tabla #2, se presentan las actividades realizadas para

el desarrollo de cada una de las fases.

Tabla 2.

Justificación del trabajo.

Fuente: Creación de los autores.

FASE MÉTODO O MODELO

TÉCNICA DE

RECOLECCIÓN Y/O

ANÁLISIS DE DATOS

1.4.1 DIAGNOSTICO

INDAGACION

Visitas y entrevistas al gerente y

los empleados, además de

consultas en bibliografías.

También por medio de toma de

datos de zonas horarias y tiempos

fuertes donde se puedes producir

más desperdicios por parte de la

mano humana.

1.4.2 PRONOSTICOS

ESTADISTICO

Para este paso se tendrán en

cuenta las técnicas aprendidas

durante la carrera dependiendo el

comportamiento de los datos. Por

medio de los resultados de la

toma de datos, realizada.

1.4.3PLAN DE COMPRAS

Y/O ABASTECIMIENTO

MTS, MTO Y MTF

ABC

PULL, PUSH, FROZEN

Para este se tendrán en cuenta a

los proveedores y las materias

primas que se usan en el proceso.

15


1.4.4

METODOLOGIA DE

ALMACENAMIENTO

DEPENDIENDO EL TIPO DE

MATERIA PRIMA

Técnicas adecuadas de acuerdo

con el stock de seguridad que se

desee mantener.

1.4.5

ANALISIS DE LA

VIABILIDAD DEL

PROYECTO

ANALISIS FINANCIERO

Comparación de costos y

utilidades entre la situación

actual y la propuesta generada.

16


CAPÍTULO 3: ESQUEMA DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

3.1. Descripción y formulación del problema

3.1.1. Descripción general de las operaciones de la tienda

En McDonald’s los clientes se acerca al restaurante ya sea por el mostrador o por el Automac;

uno de los empleados los saluda y en seguida el cliente realiza su pedido para que el cajero

tome todos los detalles del mismo (registrando cuidadosamente en la pantalla tipo de combo

y bebida; además de las posibles restricciones frente a los ingredientes de los Sándwiches),

seguido de esto el crew realiza una venta sugerida (ofreciendo un helado o preguntando si

desean agrandar el tamaño de papas y bebida), para así poder cerrar el pedido, confirmarlo e

indicar el monto final.- Al finalizar los pasos anteriores el cliente le entrega el dinero a el

cajero, el cual lo registra en la caja y entrega el cambio junto con la factura para poder cerrar

el ciclo de toma de pedidos.- Este mismo proceso se realiza en el Automac, con el único

cambio de que la orden se realiza por medio de un sistema de altavoces y se cancela en una

ventanilla-

En la imagen #2 se puede observar la distribución del restaurante por secciones o segmentos,

en cada uno de ellos se realizan tareas específicas para que la operación fluya y todos los

tiempos estandarizados se cumplan, también muestra la distribución general del restáurate,

teniendo presente la primera y segunda planta.

17


Imagen 2. Distribución de planta del restaurante McDonald's Parque la 93.

Fuente: Departamento de aprendizaje, Madefouryou, ejecución en el restaurante; agosto 2017

En la Figura A se puede observar el flujo de alimentos a través del restaurante, donde el

mostrador cuenta con 3 cajas registradoras espaciadas y el tablero de menú iluminado encima

de él, además cuenta con 2 cajas más, una utilizada por el Automac (ventanilla) y la de

Mcdelivery (domicilios).

18


Figura A. Flujo de alimentos.

Fuente: Realizado por los autores

Cola en el sistema (cuellos de botella)

A medida que el cajero toma la orden se va digitando y esta misma sale en 2 pantallas, una

en la cocina (en el caso de sándwiches, ensaladas y almuerzos) donde se ensambla y se

verifica la orden; y la otra en el servicio, donde se especifica la bebida y la cantidad de

productos o ítems a llevar. Luego de que el crew del servicio lee e interpreta, arma la orden

recogiendo la comida de las máquinas y contenedores apropiados en la siguiente manera:

1. Bebidas frías: las bebidas gaseosas se servirán en las porciones que la máquina dispensa

(según las onzas de los envases; 12, 16 y 22 oz) y se tapan, todo esto en aproximadamente

de 5-7 segundos; las malteadas las preparan y tapan en aproximadamente 15-17 segundos,

debido a que deben obtener una consistencia homogénea la cual dura aproximadamente 15

segundos.

2. Bebidas calientes: los crew realizan la preparación del café vertiendo el café molido en

una máquina la cual según lo deseado; adicional a esto la leche se espuma en una máquina

aparte, aproximadamente cada empleado demora 5 segundos solo para verter y tapar (si se

incluye el tiempo de preparación aproximadamente tardan de 15 a 20 segundos).

3.Sándwiches: la preparación y el ensamblaje de los sándwiches dura aproximadamente de

50 a 55 segundos si se tiene los productos principales ya cocidos, de lo contrario se le agregan

de 48 segundos a 3 minutos 15 segundos (dependiendo el producto solicitado),

posteriormente se colocan OAT.

m

s

a

s

19


4. Papas fritas: se selecciona el embalaje del tamaño adecuado, según el pedido, y con una

pala se vierten las papas dentro; estas papas se han fritado con anterioridad en una freidora y

se guardan máximo hasta 7 min en el bean de papas.

A medida que el volumen de ventas aumenta, los gerentes toman la decisión de abrir la

segunda caja del servicio debido a que se entra en una zona de peligro (más de 3 personas en

fila), siguiendo un determinado orden, donde siempre debe haber una persona que apoye o

arme las órdenes; esto se puede observar en la imagen #3. Un crew de la cocina la mayoría

de las veces ya a comenzando el ensamblaje de los alimentos antes de que el cliente termine

de ordenar (gracias al sistema KVS (1)). La experiencia total de los clientes (desde que entra

la persona, hasta que se le entrega él pedido) debe ser como máximos de 3 minutos con 30

segundos (MOE, libro de estandarización de tiempos y entrenamiento de McDonald’s),

distribuyendo los tiempos de la siguiente manera; tomar la orden 60 segundos, armar el

pedido 90 segundos, ensamblar la comida de 50 a 55 segundos. Estos ya que los tiempos se

encuentran estandarizados para todos los restaurantes del mundo debido a su eficacia y

eficiencia operacional.

Imagen 3. Posicionamiento del personal y embalaje del producto.


En el caso del Automac ellos utilizan los mismos pasos y sistema, lo único que varía son los

tiempos de alistamiento y toma del pedido, debido a que deben manejar gran agilidad y

exactitud a las ordenes; la orden debe ser tomada de 10 a 12 segundos y el alistamiento 30

segundos. A medida que aumentan las ventas y las tareas por esta entrada del negocio (toma

20


de pedidos/ recibir el efectivo, armar el pedidos y presentación de los mismo) se dividen entre

dos personas, con un respaldo de una adicional disponible para ayudar.

Cuando uno de los pedidos no está listo o tarda más de lo esperado (por falta del producto

preparado o cocinado) se le indica al cliente que tome asiento y que en un momento se le

llevara el pedido a la mesa, cabe aclara que esto se hace cuando el cliente está dentro de las

instalaciones; el otro caso es cuando el cliente se encuentra en su auto y está pasando por el

Automac, en este caso los empleados le indican que parquee un poco más adelante para poder

llevarle la orden cuando esté lista; todo esto sí que se interrumpa el flujo vehicular.

Producción

Preparación de los sándwiches

El menú cuenta con gran variedad de productos, a continuación, se nombrarán los seis

sándwiches estándar (los que se encontrarían en cualquier parte del mundo), que se producen

a partir de tres productos congelados, como se muestra en la Figura B. Los sándwiches se

preparan por orden de llegada en unas estaciones de producción como se muestra en la

Figura C. La composición específica de los 6 sándwiches nombrados anteriormente se

encuentra en un diagrama en la imagen # 4, y los ingredientes principales para las mismas

hamburguesas se muestra en la tabla # 3.

Figura B. Sándwiches principales de McDonald's.

Fuente: Realizado por los autores

21


Figura C. Estaciones zona de producción de los sándwiches.

Fuente: Realizado por los autores.

Imagen 4. Composición de sándwiches principales.

Fuente: guía de Harvard Business School.

Tabla 3.

Ingredientes de los sándwiches principales.

Fuente: creación de los autores

El crew encargado de la parrilla toma las carnes del refrigerador auxiliar que se encuentra a

un costado de la parrilla y las coloca rápidamente en la parrilla, en platos diferentes y en dos

filas de tres para las carnes 4:1 con un tiempo de 102 a 112 segundos y en dos filas de cuatro

para las 10:1 con un tiempo de 40 a 43 segundos. Las parrillas (dos) cuenta con tres platos

para agilizar las cosas, cuando la demanda crece repentinamente como suele suceder en este

tipo de establecimientos, siempre manejan las mismas temperaturas las cuales son tres ya que

22


cuenta con la zona muerta con una temperatura de 275ºf, los platos con una temperatura 425ºf

y la parrilla o zona de cocción con una temperatura de 350ºf como se detalla en la Figura D.

Al terminar la cocción de las carnes se retiran, la parrilla debe ser raspada y vaporizada para

garantizar que la siguiente tanda de carnes tenga una cocción adecuada y salga la comida de

calidad.

Tabla 4.

Tiempo y temperaturas de la parrilla (Segundos) (°f).

Fuente: Creación de los autores.

Carne 10:1 (50 gr) Carne 4:1 (125 gr)

Cocción 43 112

Retirada de la parrilla 18 15

Temperaturas parrilla (ºf)

Zona muerta 275

Zona Cocción 350

Platos 475

Los panes de las hamburguesas se dividen en corona y base, estos se caramelizan en el

interior colocándolos en una tostadora vertical la cual tiene una temperatura de

aproximadamente 587ºf y demora entre 17 a 20 segundos sacando los panes.

Luego de caramelizar los panes se colocan en una envoltura o embalaje correspondiente para

así proceder a la línea de ensamblaje (imagen # 3) y empezar con el proceso de agregar los

ingredientes correspondientes a cada tipo de hamburguesa ( tabla # 3); primero inician con

los disparos de salsas (inician con la mostaza debido a que es la salsa más fuerte , seguida de

la kétchup y de ultimas la mayonesa; si la hamburguesa no cuenta con alguna de esas salsa

no se le agrega sigue el mismo procedimiento), luego se continua con las verduras, el queso

y por último la carne para que el calor de ella ayude a derretir el queso en todo el sándwich;

el orden se puede apreciar mejor en la imagen # 4.

Cocción de papas

Las papas fritas las sacan del congelador a una maquina llamada franklin (dispensador) que

mantiene la misma temperatura de 0 a -10ºf el cual está programado para dispensar lo

23


necesario según se adapte para que caigan en las cestas de alambre y poder freír las papas en

una de las dos tinas durante 3 minutos y 15 segundos de cocción, están deben ser agitadas

cuando falten 2 minutos y 90 segundos para que no se queden pegadas y todas las papas se

cocinen homogéneamente; todo esto gracias a que tiene un sonido que alerta en el tiempo

indicado. Después de ser sacadas las papas se deben dejar escurrir de 5 a 7 segundos para

que el exceso de grasa se les salga, para finalizar las papas fritas se vacían en el bin de papas

(tolva) previamente calentada por lámparas de calor (375 watts) y se almacenan durante siete

minutos como máximo. Usando una cucharada especial, un crew embala las papas fritas

según lo indicado o los pedidos.

Personal

En las instalaciones se encuentran gerentes y crew (personal que apoya la operación) los

cuales tiene unas tareas específicas según su contrato laboral; a continuación, las

explicaremos:

-Crew´s: encargados de realizar la producción del restaurante (tareas operativas).

-Crew´s de seguridad: encargado de realizar manteniendo a las maquinarias e instalaciones

del restaurante; además de realizar manteniendo preventivos de las misma.

-Gerentes: encargados de supervisar y evaluar el buen funcionamiento del restaurante, así

como a todos los empleados a su cargo, cuenta con 4 cargos principales los cuales dependen

de la experiencia y las responsabilidades asignadas; gerente de turno, segundo, primer

asistente y gerente general.

24


CAPÍTULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN.

4.1 Diagnostico

4.1.1. Ishikawa

Figura D. Diagrama de Ishikawa.

Fuente: Creación de autores

Según Figura E se puede encontrar y observar que el problema principal identificado por los

empleados de Arcos Dorados, McDonald`s parque de la 93 el cual es los costos de

inventarios, problema causado por el mal manejo de los pedidos y el incumplimiento de

normas en cuanto a los pedidos por parte de los empleados, generando excesos o faltantes de

materia prima o productos terminados, también por daños y posteriores reparaciones o

mantenimientos en las máquinas que causan acumulación de inventarios entre procesos, otra

causa es el estrés laboral que en algunos casos hacen que los empleados generen mal los

pedidos y por una política de la empresa si una preparación no es dada antes de los 15 minutos

de ser preparada esta debe ser desechada, otra causa de este problema se encuentra en la

metodología en cuanto a la política de inventarios establecida, en donde el pedido de

25


materiales se realiza a ojo, generando un mal uso de los tiempos a la hora de ordenar, por lo

cual se hace necesario identificar cual política es la adecuada para este punto.

McDonald´s parque la 93 es un restaurante que realiza los pedidos dos veces por semana y

los recibe los mismos 2 días; se toma como ejemplo que realizan un pedido los lunes y este

pedido llega el jueves y viceversa con el otro pedido que se realiza semanalmente. Al mes el

restaurante está realizando un total de 8 pedidos y al año un total de 104 pedidos. En la

formula #2 se puede apreciar el valor del costo de ordenar anual por cada caja.

S por caja= $6825*104= $709.800

Formula # 2 costo de ordenar anualmente por cada caja

Fuente: Arcos Dorados McDonald`s

Los pedidos se realizan dependiendo la cantidad de producto que se tenga el restaurante en

stock, mirando faltantes y stock de seguridad que se maneja para cada producto (esta se tiene

presente como si existieran 9 días a la semana no 7); además de otros factores fundamentales

los cuales son:

Promociones vigentes durante la semana

Lanzamientos de nuevos productos

Proyección diaria, mensual y anual.

Promedio de usos diarios (lo que se usó la semana pasada)

Fechas de vencimiento

Clasificación de productos: teniendo presente que los productos perecederos son los

refrigerados y congelados que se manejan con temperaturas inferiores a los 34°f, para

así lograr mantener siempre la cadena de fríos la cual es una cadena de suministro de

temperatura controlada.

Congelados: temperaturas entre los 0 y 10° F; estos productos se piden con

meses de fecha de vencimiento ya que al estar congelados manejan su

contextura y evita que se propaguen bacterias.

Refrigerados: temperaturas entre los 10° y 34 ° F; la mayoría de estos

productos se piden con una fecha de vencimiento de 14 días (todas las

verduras, pollo y salsas)

26


Secos: superiores a 34° F

En la tabla # 5 que se encuentra a continuación se mostrara cual es el costo de ordenar para

los años del 2015 al 2017, el cual se calcula para poder saber cuánto gasta la compañía o el

restaurante a la hora de realizar sus inventarios y como estos afectan en los costos finales,

además de poder calcular el costo de mantener dichos inventarios en las bodegas y los sobre

costos que estos acarrean.

Tabla 5.

Costo de ordenar anualmente.

Fuente: Creado por autores.

Existen 3 tipos de inventarios que se manejan y controlan por los gerentes. Estos se cuentan

por unidades y cajas (las cuales pueden ser kg, o bandejas dependiendo el tipo de producto),

a continuación, se explicará cada tipo de inventario para tener mayor claridad sobre ellos:

Inventario diario: se realiza todas las noches luego de cerrar las ventas e ingresar la

comida de empleados, se cuenta lo más relevante de la venta, como lo son los

productos perecederos y de mayor rotación. Este lo realiza el gerente de cierres.

Inventario semanal: se realiza todos los lunes para poder tener un control más estricto

de todos los productos o ítems que maneja el restaurante; además para poder generar

informes gerenciales y realizar los pedidos con más exactitud. Este lo realiza el

gerente encargado de productos.

Inventario mensual: este inventario lo realiza el gerente general y se realiza al

finalizar el mes para así poder cerrar correctamente las ventas y saber exactamente

cuánto inventario falta y las razones.

Estos inventarios se hacen con el fin de poder generar una rotación adecuada del producto y

evitar mermas, las cuales pueden llegar a generar sobrecostos.

A continuación, en la tabla # 6 se apreciará una lista de los productos más significativos en

cuanto a venta y rotación de materia prima para el McDonald`s parque la 93; además de las

ventas semanales y diarias para el mes de junio del 2018 (tabla # 7).

2015 2016 2017 hasta junio 2018

precio de pedido mensual 16.696.214$ 17.520.743$ 18.376.590$ 7.610.579$

Costo de ordenar un pedido 1.669.621$ 1.752.074$ 1.837.659$ 761.058$

Costos de ordenar mensualmente 16.696.214$ 17.520.743$ 18.376.590$ 7.610.579$

Costos de ordenar anualmente $ 200.354.568 $ 210.248.916 $ 220.519.080 $ 91.326.948

27


Con esta información se puede generar no solo un pedido sino la interacción de productos vs

cliente para poder llevar un control de que se vende más y como se pueden incrementar las

ventas, para así generar una mayor rotación en los inventarios y poder descubrir más a fondo

porque se generan pérdidas inexplicables de los productos y como controlarlas.

Tabla 6.

Menú y productos más importantes, junio de 2018.

Fuente: Ventas de McDonald`s parque la 93.

Categoría Precio Porcentaje de sándwiches

Sandwiches

Big Mac 11.900,00$ 331,82%

Cuarto de Libra 11.900,00$ 167,27%

Doble Cuarto de Libra 13.900,00$ 274,55%

Hamburguesa 3.500,00$ 6,36%

Hamburguesa con queso 3.900,00$ 1194,55%

Cajita Feliz 12.900,00$ 378,18%

Mc Pollo Jr 3.900,00$ 161,82%

Otros - 100,00%

2614,55%

Papas fritas

Regular 3.900,00$ 53,13%

Medianas 4.500,00$ 55,86%

Grande 5.000,00$ 100,00%

208,99%

Bebidas

Malteadas 7.900,00$ 19.8%

Pequeñas 2.900,00$ 117,91%

Medianas 4.500,00$ 161,19%

Grandes 5.000,00$ 55,97%

Café 4.200,00$ 53,73%

Otras - 100,00%

489%

Postres

Mcflurry 6.900,00$ 27,15%

Sundae 4.500,00$ 37,69%

Conos 2.200,00$ 2,75%

67,60%

28


Tabla 7.

Distribución ventas semanales y diarias, junio de 2018.

Fuente: Zona horaria de ventas McDonald`s.

En la tabla # 7 puede apreciar adicional cual el día y la hora con mayor venta, lo que nos

puede proporcionar un panorama de mayor movimiento, por ende, mayor rotación de

productos y mayor presión hacia los empleados lo que podría causar no solo desperdicios

innecesarios (bajar o cocinar más productos de los necesario por temor a quedarse sin el

colchón el cual garantiza la velocidad y exactitud de los pedidos), sino perdidas inexplicables

de producto.

Como se puede apreciar en la tabla # 8 se tiene un panorama sobre los resultados operativos

del año 2018 hasta el mes de junio, lo que nos da a entender cómo se comportó el restaurante

durante este periodo, como se puede mejorar y operar de una manera eficiente para evitar no

solo mermas sino excesos en cuanto a la comida de los empleados, productividad, servicios

públicos, entre otros.

29


Tabla 8.

Resultados operativos hasta junio de 2018.

Fuente: Pianel McDonald`s parque la 93

4.1.2 Inventarios En Proceso

El proceso de fabricación de los sándwiches implica tres fases básicas. Las materias primas

se toman de un único proveedor y se reciben en el inventario del restaurante. Dado que la

producción de los alimentos es constante, los ingredientes se mueven fuera de ese inventario

y son utilizados en la producción. Finalmente, los productos acabados (sándwiches,

almuerzos y/o ensaladas) se completan y están listos para que el empleado del servicio arme

la orden completa y se entregue al cliente. Entre las materias primas y alimentos u ordenes

acabadas, el inventario en proceso está en diversas etapas de desarrollo.

Imagen 5. Maquinaria y bandejas de abastecimiento.


Los productos precocinados los manejan en una maquinaria especial llamada UCH, en las

cuales se tienen una para cada tipo de producto (carnes, pollo crocante, pollo procesado y

Elemento de Línea % en ventas

Ventas 100.0%

Comida 34,6%

Papel 2,91%

Beneficio bruto 58,28%

Gastos controlables

Trabajo Por Hora 15,17%

Trabajo administrativo 4,02%

Impuestos sobre la nómina 2,04%

Utilidades 1,14%

Publicidad y promoción 5,00%

Otro 0,03%

27,40%

Beneficio después de gastos controlables 22,14%

Gastos no controlables

Alquiler 14,86%

Otros, incluida la depreciación 3,29%

18,15%

Ingresos operativos de la tienda 4,29%

30


desayunos) ya que manejan temperaturas y tiempos diferentes para evitar la propagación de

bacterias, una vez cocinados se revisa la temperatura interna (al comenzar la producción) o

su aspecto y si esta cumple con las condiciones de calidad se guarda en bandejas y por tandas

en el UHC donde se usa la regla FIFO. En la imagen # 5 se puede observar los UHC y las

bandejas donde se introducen los productos ya cocinados; además la forma en cómo se toman

las temperaturas internas para así garantizar la calidad de la comida.

Temperaturas y duración de los productos en el UHC

Carnes: 185°F con una duración máxima de 15 min

Pollo crocante: 175°F con una duración de una hora y 30 min

Pollo procesado: 200°F, en este UCH se manejan tiempos diferentes para los productos,

para la Mcpollo y el Value 20 min; Crispy y Nuggets 30 min y por último para la Grill

60 min o una hora.

Desayunos: 175°F con una duración aproximada de 10 min.

4.1.3. Gráficos

El objetivo de realizar estas compraciones es mostrar como es el comportamiento del

resturante en estos ultimos 2 años; acontinucion se mostraran las ventas vs los costos y como

estos ayudan a la realizacion de el ROI (retorno de la inversion), para observar el como los

inventarios y la rotación de los mismos afectan a este indicador. En la tabla # 9 se observan

los valores de las ventas totales y los costos generados en los ultimos 2 años; todo esto para

poder hayar el porcentaje del ROI por cada año.

Tabla 9. Ventas y costos de los últimos 3 años.

Fuente: Pianel McDonald`s parque la 93.

31


Gráfico 1. Costos de los últimos 3 años.


Gráfico 2. Ventas de los últimos 3 años.


En los 2 anteriores gráficos podemos observar la representación del comportamiento en

dinero para los costos y ventas de los años 2016 y 2017, mostrando que para los 2 años tanto

los costos como las ventas fueron creciendo paulatinamente, pero siempre teniendo las ventas

por encima. Además, cabe resaltar que los costos están siempre en un promedio de $

6.000.000.000 a $7.000.000.000; y en el Grafico # 3 como estos dos se comparan para tener

una mayor visibilidad de como las ventas siempre deben ser superiores a los costos.

$5.600.000.000,00

$5.800.000.000,00

$6.000.000.000,00

$6.200.000.000,00

$6.400.000.000,00

$6.600.000.000,00

$6.800.000.000,00

$7.000.000.000,00

2016 2017

Costos

$6.000.000.000,00

$6.200.000.000,00

$6.400.000.000,00

$6.600.000.000,00

$6.800.000.000,00

$7.000.000.000,00

$7.200.000.000,00

$7.400.000.000,00

$7.600.000.000,00

2016 2017

Ventas

32


Gráfico 3. Costos Vs ventas de los 3 últimos años.


Basándonos en toda la información anterior este proyecto tiene como fin identificar como es

el manejo de los inventarios en McDonald`s parque de la 93, y mejorar los costos; la

información de su actividad es dada por el mismo restaurante. Teniendo presente lo anterior

se formula la siguiente pregunta ¿De qué manera se puede reducir los costos a partir del

diseño de un sistema de inventarios en la empresa Arcos dorados, McDonald’s parque la 93?

4.1.4 Cálculo De Capacidad Por Estación

Para la realización de la capacidad es necesario tener claros varios puntos, entre ellos conocer

el catálogo de productos, las estaciones, sus tiempos (Capitulo 3 - # 3.1.), el número de

máquinas y operarios que hay en cada una de ellas, y los turnos que se manejan (Capitulo 4

- # 4.1 - 4.1.3) (Anexo B, capacidad por estación) en Arcos Dorados, McDonald`s parque de

la 93. De acuerdo con esto se realiza el cálculo de capacidad, la cual se presenta a

continuación.

Lo primero es hallar el tiempo de ciclo el cual es la suma de los tiempos que demoran los 98

productos, los cuales fueron clasificados en 11 tipos, en cada una de las estaciones, Estos 11

tipos son (Sándwiches carne y pechuga, Sándwiches pollo, Pollo crocante, Papas, Ensaladas,

Almuerzos, Bebidas frías, Bebidas calientes, Desayunos, Pastelería y Helados). A partir de

esto se hallan las unidades por hora en este caso como estamos trabajando en segundos se

utiliza la siguiente formula (Formula # 3):

$-

$1.000.000.000,00

$2.000.000.000,00

$3.000.000.000,00

$4.000.000.000,00

$5.000.000.000,00

$6.000.000.000,00

$7.000.000.000,00

$8.000.000.000,00

2016 2017

COSTOS VS VENTAS

Costos Ventas

33


𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 =3600 (𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑢𝑛𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠)

Formula # 3 Unidades fabricadas por hora de cada producto.

Fuente: inventario cero, cuanto y cuando pedir, Mora Gutiérrez Alberto, 2016.

A partir de esto se halla la utilización en horas por día en este caso, ya que se trabaja con

promedios diarios, los cuales utilizan la formula #3, la cual se presenta a continuación:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝐷𝑖𝑎⁄ ) =

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 (𝑆) ∗ 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 (𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎)

3600 (𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑢𝑛𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎)

Formula # 4 Utilización horas por semana.


Por último, se halla la capacidad en porcentaje, en donde se encuentran los siguientes

resultados:

Tabla 10. Capacidad y % de utilización.


ESTACION

CAPACIDAD

(H/DIA)

%

UTILIZACION

UHC 9,9 65,81%

PARRILLA 2,4 16,25%

FREIDORA

(Sándwiches

Pollo)

7,6 50,75%

FREIDORA

(Pollo) 7,7 51,33%

FREIDORA

(Papas) 6,3 42,18%

TOSTADORA 9,1 60,74%

EMSAMBLE 7,5 49,86%

OAT 3,1 20,51%

34


MAQUINA

CAFÉ 0,3 1,86%

ESPUMADORA 0,3 1,86%

DISPENSADORA 2,3 15,30%

MAQUINA DE

HIELO 1,0 6,56%

DISPENSADORA

DE PRODUCTOS 1,9 12,96%

TAYLOR 3,9 25,93%

HORNO 4,4 29,44%

DESPACHO 10,0 66,44%

Los resultados anteriores (Tabla # 10) nos presentan la capacidad y el porcentaje de

utilización por estación que maneja el restaurante actualmente, en donde se observa que los

cuellos de botella se generan en la estación de preparación principalmente gracias a las

subestaciones de UHC (65.81%), de freidora de sándwiches de pollo (50.75%), Freidora

Pollo crocante (51.33%) y Tostadora (60.74%). Y en la estación de despacho (66,44%)

(Figura A) porcentaje que se da si se utilizan las 6 cajas durante las 15 horas que se trabajan

al día.

4.1.5 Cálculo De Indicadores De Inventario

Gracias al cálculo de los indicadores se puede gestionar con cautela los inventarios, además

de mirar específicamente en que se está fallando y como atacar el problema. Entre más alto

sea el índice o porcentaje de rotación mejor será para el restaurante ya que es el total de veces

que se llega a rotar un producto.

35


Tabla 11.

Calculo de indicadores.

Fuente: Creado por los autores.

Como se puede notar en la Tabla # 11 el valor de costos de ordenar siempre es mayor que el

de costo de mantener, lo que nos da a entender que el restaurante gasta más a la hora de

realizar los pedidos que de mantenerlos ya que el índice de rotación es alto con un promedio

del 32% lo que significan aproximadamente cada 12 días.

4.2. Roi

El ROI es un indicador que nos ayuda a mostrar que tan rentable puede llegar a ser el

restaurante, por esta razón podemos observar en el grafico # 4 que el comportamiento

siempre está variando entre el 8% y el 9%, teniendo presente que el mayor valor es el de

2016, como se aprecia en el grafico # 5.

Gráfico 4. Comparación del ROI en los 3 últimos años.


2016 2017

ROI 8,331% 8,126%

8,000%

8,050%

8,100%

8,150%

8,200%

8,250%

8,300%

8,350%

2016 2017

ROI

36


Gráfico 5. Comparación de indicadores para los 3 últimos años.


Imagen 6. ROI año 2017.

Fuente: Creado por los autores

2016 2017

Ventas $6.596.584.044,60 $7.402.115.859,70

Costos $6.144.578.233,75 $6.909.353.304,14

ROI 8,331% 8,126%

8,000%

8,050%

8,100%

8,150%

8,200%

8,250%

8,300%

8,350%

$- $2.000.000.000,00 $4.000.000.000,00 $6.000.000.000,00 $8.000.000.000,00

$10.000.000.000,00 $12.000.000.000,00 $14.000.000.000,00 $16.000.000.000,00

COSTO VS VENTAS VS ROI

Costos Ventas ROI

37


En la imagen # 6 podemos observar más detalladamente cuales son los costos, las ventas y

la rotación para poder detallar cual es la participación total de los inventarios y como esta

afecta a los costos y finalmente a el ROI.

38


CAPÍTULO 5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.

5.1 Categorización En Push, Pull y Frozen.

Los sistemas de control de inventarios suelen dividirse en dos o tres tipos: Push, Pull y en

algunos casos Frozen. Push (empujar, en inglés) lo que nos dice es que las compañías en

este caso Arcos Dorados McDonald´s Parque de la 93 son las que empujan sus productos en

dirección a los clientes, gracias a la gran demanda que hay por parte de estos. Por otro lado,

en los métodos Pull (tirar, en inglés) los inventarios son los que reaccionan a la demanda del

cliente, ya que al ser menos demandados se producen en menor cantidad. Por ultimo los

Frozen (congelado, en inglés) son productos que su demanda se genera en muy pocas

cantidades y en periodos de tiempo demasiado largos, por esta razón la orden para producir

o para pedir estos inventarios solo se genera cuando el cliente los solicite ya que estos no se

mantienen en stock (Mora Gutiérrez, 2016).

Para clasificar o categorizar nuestros productos, se necesitan datos históricos de la demanda

en donde para nuestro caso se usaron los últimos 25 periodos. A partir de allí se clasifican

mediante la asignación de puntajes en donde la suma de estos debe ser 100 y sus categorías

son: Movilidad (30 puntos), variabilidad (25 puntos), ACF (30 puntos), rotación (5 puntos)

y criticidad (10 puntos). Luego de esto se obtiene el puntaje final para cada producto y se

establecen los limites Superior, Intermedio e inferior, y de acuerdo con estos se categorizan

nuestros productos en Push, Pull y Frozen. Dicho esto, a continuación, presentaremos los

resultados obtenidos en cada una de las categorías y la clasificación final.

Movilidad

El fin último de este criterio es el valorar el dinamismo en las demandas históricas y presentes

de cada referencia, se efectúa en dos categorías: En la primera se determina el rango de

tiempo a revisar, sin tener en cuenta la cantidad de pedidos, sino por si estos se mueven o no

durante este lapso. Una vez definidos los rangos de tiempo se definieron los valores máximos

para cada rango. A partir de esto los rangos usados y sus respectivos puntajes, son los

siguientes:

Rango 1: Entre el mes más antiguo 25 y el ultimo 1 (6 puntos).

Rango 2: Los últimos 13 meses (9 puntos).

39




Para así obtener un puntaje máximo de 30 en el criterio de movilidad, siendo este el criterio

más relevante de los 5 a continuación se presentan los puntajes obtenidos:

Tabla 12.

Criterio de movilidad.


Criterio 1 – Movilidad

Tipo Puntaje Cantidad De

Referencias

Sin Movilidad 0 81

Muy Poca Movilidad 6 13

Poca Movilidad 9 1

Movilidad Aceptable 15 11

Alta Movilidad 24 11

Mayor Movilidad 30 105

Gráfico 6. Tipos de movilidad.

Fuente: Creado por autores

40


En la tabla anterior se puede observar los diferentes puntajes de movilidad posibles para cada

producto o referencia, en donde se observa que solo 81 productos no cumplen con este

criterio los cuales equivalen al 37% de los productos totales, también se logra observar que

el 47% de los productos tuvieron movilidad durante los 25 meses, siendo 105 productos los

que más se mueven durante este periodo de tiempo.

Variabilidad

El impacto que tiene el criterio de variabilidad en la clasificación de Push, Pull y Frozen

radica en el comportamiento de la demanda a través del tiempo. Ya que lo ideal es que, si

una demanda maneja promedios altos y desviaciones estándar bajas, su variabilidad sea baja,

lo que supone estabilidad de la demanda a través del tiempo y por lo tanto su clasificación

sea Push, en el caso contrario provocaría alta inestabilidad en la demanda y una clasificación

Pull o Frozen, para esto se tomaran todos los criterios con una variabilidad menor al 50%. A

continuación, se presentan los resultados:

Tabla 13.

Criterio de variabilidad.


Criterio 2 – Variabilidad

Tipo Puntaje Cantidad

No cumplen 0 147

Cumplen 25 75

41


Gráfico 7. Variabilidad.


En el grafico anterior se presenta en porcentaje la cantidad de productos que cumplen con el

criterio de variabilidad en donde tenemos que 75 de los 222 productos que equivalen al 34%,

tienen una variabilidad menor al 50%, y son los que cumplen con este criterio.

ACF

La función de auto correlación nos permite saber si existen o no relaciones entre los mismos

datos de una serie, para esto se tomaron los diferentes productos y su demanda a través del

tiempo y se observó por medio de la gráfica de autocorrelación si los datos tenían inercia,

sesgo de especificación y tiempo de impacto en los datos que son las principales causas de la

existencia de autocorrelación. A partir de esto se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 14.

Criterio de función de autocorrelación.


Criterio 3 – ACF


No cumplen 0 105

Cumplen 30 117

42


Gráfico 8. Función de autocorrelación.


En el grafico anterior se observa que el 53% de los productos cumplen con la función de

autocorrelación, obteniendo un puntaje de 30.

Rotación

El criterio de rotación es uno de los más utilizados por las empresas, y esta es la razón por la

cual lo tendremos en cuenta, aunque es uno de los que menor puntaje presenta al ser el más

impreciso, este tiene como finalidad evaluar el número de veces que rota el stock a través del

tiempo, en donde los productos que tienen mayor rotación son los que pueden ser clasificados

como Push. A continuación, se presentan sus resultados:

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Formula # 5. rotación de inventarios


Tabla 15.

Criterio de rotación.


Criterio 4 - Rotación


No cumplen 0 144

Cumplen 5 78

43


Gráfico 9. Rotación.

Fuente: Creado por autores

A partir de la formula anterior se calculó la rotación de cada uno de los productos, y de

acuerdo con el promedio de estos se clasificaron para saber cuántos cumplían y cuantos no,

obteniendo un promedio de 43, por lo tanto, los que cumplen con este criterio son el 35% de

los productos ya que son los que se encuentran por encima del promedio, los cuales equivalen

a 78 de los 222 productos.

Criticidad

La criticidad es calificada de una manera cualitativa, siendo esta clasificada por los

conocedores del proceso, en este caso los crews o los gerentes de Mc Donald´s quienes de

acuerdo con la demanda los califican en 5 criterios que son:

1. Muy estratégico (10 puntos).

2. Estratégico (7 puntos).

3. Normal (5 puntos).

4. Poco estratégico (3 puntos).

5. No Estratégico (0 puntos).

De acuerdo con esto, los resultados obtenidos son los siguientes:

44


Tabla 16.

Criterios de criticidad.


Criterio 5 - Criticidad


Muy estratégico 10 44

estratégico 7 56

Normal 5 55

Poco estratégico 3 34

No estratégico 0 33

Gráfico 10. Criticidad.


Obteniendo que 44 de los productos equivalentes al 20%, cumplen el criterio de criticidad.

Por último, se realizó la suma de cada uno de los criterios y de acuerdo con esto se

establecieron los siguientes límites y la clasificación de los productos en Push, Pull y Frozen:

45


CLASIFICACION

MTS MTO MTF

Límite Superior 100 47 14

Límite Inferior 47 14 0

Cantidad 49 75 98

Revisó en total 222 Ítems Push Pull Frozen

Gráfico 11. Clasificación de los inventarios.


A partir del proceso realizado se identificó que el 22% de los productos son los de mayor

importancia para la empresa equivalentes a 49 de los 222 productos que necesita la empresa

para fabricar sus productos finales, ya que son los que cumplen en mayor parte con las

pruebas de caracterización realizadas y por lo tanto son los que están clasificados como Push.

5.2 Clasificación A, B, C, D Para Push, Pull y Frozen.

Al conocer la clasificación en Push, Pull y Frozen se realizará una nueva categorización en

A, B, C, D, esto con el fin de empezar el análisis del el cómo y cuándo pedir y para saber la

cantidad de productos a mantener como stock. Para esto se usó la categorización

internacional de A, B, C, D en donde los porcentajes para x y X acumulado son:

A 15,00 % 15,00 %

46


B 21,50 % 36,50 %

C 28,50 % 65,00 %

D 35,00 % 100,00 %

A partir de la categorización anterior se empezó con la categorización A, B, C, D para Push

en donde los resultados fueron los siguientes:

Tabla 17.

Clasificación A, B, C, D para materias primas de Push.


Ordinal

ConsecutivoMateria Prima

Promedio De

La DemandaCosto

Contribucion De

Cada Referenciax

Categoria

Asignada

1 PAPAS MCFRIES 3248,2304 4706,6667 15.288.337,86$ 2,04% Push A

2 CARNE 10: 1 19455,2 643,1406 12.512.429,00$ 4,08% Push A

3 CARNE 4: 1 6153,4 1654,1083 10.178.390,01$ 6,12% Push A

4 POLLO EN PIEZAS 7044,52 1156,3583 8.145.989,17$ 8,16% Push A

5 MEZCLA VAINILLA BIB 1367,058 4832,2925 6.606.024,12$ 10,20% Push A

6 QUESO CHEDAR USA LS 27300,64 217,5617 5.939.573,65$ 12,24% Push A

7 PAN CUARTOX 60 FRESCO 11207,16 412,3333 4.621.085,27$ 14,29% Push A

8 TOCINETA APPLEWOOD 10629,48 401,5208 4.267.957,31$ 16,33% Push B

9 CARNE 5: 1 2322,28 1720,0514 3.994.440,97$ 18,37% Push B

10 NUGGETS DE POLLO X 864 15702,76 233,1181 3.660.597,58$ 20,41% Push B

11 JUGO NARANJA CONCENTRADO 232,6928 14350 3.339.141,68$ 22,45% Push B

12 AGUA MANANTIAL 2089,736 1144,4167 2.391.528,78$ 24,49% Push B

13 PAN REGULAR X 60 FRESCO 6598,24 304 2.005.864,96$ 26,53% Push B

14 PAN BIG MAC 4002,12 479,3333 1.918.349,39$ 28,57% Push B

15 PIEZAS OREO X 12 86,9268 19121,1786 1.662.142,87$ 30,61% Push B

16 TOMATES X 10 KG 452,876 3500 1.585.066,00$ 32,65% Push B

17 SALSA DE CHOCOLATE 219,468 7068,6667 1.551.346,14$ 34,69% Push B

18 PATTE DE POLLO 1283,64 1180,2083 1.514.962,58$ 36,73% Push C

19 ALPINITO FRESA 3047,36 477 1.453.590,72$ 38,78% Push C

20 CONO DE AZUCAR X 500 11071,96 116,62 1.291.211,98$ 40,82% Push C

21 COCA COLA LATA 783,616 1591,75 1.247.320,77$ 42,86% Push C

22 LECHUGA (6*2 KG) 267,9208 4270,4167 1.144.133,46$ 44,90% Push C

23 FRIJOL COCINADO 180,6824 5593 1.010.556,66$ 46,94% Push C

24 LECHUGAS BASE 116,6324 7500 874.743,00$ 48,98% Push C

25 SALSA BIGMAC 111,7364 7472,9167 834.996,81$ 51,02% Push C

26 APANADO X 12 137,9592 5195,5 716.767,02$ 53,06% Push C

27 MAYONESA BAJA GRASA 96,8156 6869,7566 665.099,61$ 55,10% Push C

28 HUEVO TIPOI A ROJO 2124,28 285 605.419,80$ 57,14% Push C

29 PORCION SALSA BBQ 1955,1224 303,6833 593.738,02$ 59,18% Push C

30 QUESO CHEDAR BLANCO 2208,12 256,1078 565.516,76$ 61,22% Push C

31 ENGLISH MUFFIN 1276,84 430,7188 549.958,99$ 63,27% Push C

32 CHICKEN JR 725,24 744,0844 539.639,77$ 65,31% Push D

33 CRISPY CHICKEN PREMIUM 308,36 1579,6458 487.099,58$ 67,35% Push D

34 CAFÉ MOLIDO JV 14,8268 30786 456.457,86$ 69,39% Push D

35 JARABE FANTA 113,9436 3835,2 436.996,49$ 71,43% Push D

36 SPRITE PET 500 ML 258,2416 1638,25 423.064,30$ 73,47% Push D

37 COCA COLA ZERO 5 LITROS 85,4748 3835,2 327.812,95$ 75,51% Push D

38 PORCION MOSTAZA PICANTE 794,7064 367,6 292.134,07$ 77,55% Push D

39 MEZCLA HOTCAKE NAL 22,4464 12517,75 280.978,42$ 79,59% Push D

40 ADEREZO CESAR BLISTER 263,52 743,9833 196.054,48$ 81,63% Push D

41 QUESO PARMESANO RALLADO 4,9048 37900 185.891,92$ 83,67% Push D

42 QUESO SABANA BLOQUE 1000 C 5,6288 21280 119.780,86$ 85,71% Push D

43 KOLA ROMAN 5 LITROS 27,1252 3835,2 104.030,57$ 87,76% Push D

44 MIX DE VEGETALES 9,712 10610,25 103.046,75$ 89,80% Push D

45 AREPA CON SAL 765,52 117,6667 90.076,21$ 91,84% Push D

46 ACEITE COCINA 11,5772 7616 88.171,96$ 93,88% Push D

47 SIROPE SABOR MAPLE 215,4 341,8625 73.637,18$ 95,92% Push D

48 QUATRO 5 LITROS 15,9832 3835,2 61.298,77$ 97,96% Push D

49 CREMA CHANTILLY Y HULALA 2,5704 7973 20.493,80$ 100,00% Push D

47


A partir de la Tabla # 17 sabemos que las materias primas que deben situarse en todos los

puntos de almacenamiento y de manera abundante son las papas Mc Fríes, carne 10:1, carne

4: 1, pollo en piezas, mezcla vainilla BIB, queso chédar USA LS y pan cuarto X 60 fresco,

ya que estos 7 elementos son los que quedaron clasificados en A, y en menor manera se

almacenan los de B, C y D en ese orden. A todos los productos ser Push deben tenerse

reservas. A continuación, se presenta un resumen de los resultados de Pull:

Tabla 18.

Clasificación A, B, C, D para las materias primas de Pull.


En la Tabla # 18 se puede observar un resumen de los productos más importantes de Pull en

donde las materias primas que se deben tener en Stock en mayor cantidad son todas aquellas

que se encuentran clasificadas en A, en menor cantidad las de B y sin embargo las de C y D

Ordinal


Promedio De

La DemandaCosto

Contribucion De

Cada Referenciax

Categoria

Asignada

1 CARNE ANGUS 2644,92 1995,9029 5.279.003,50$ 1,33% Pull A

2 MEZCLA HELADO VAINILLA AL 1045,2292 4602,1667 4.810.319,02$ 2,67% Pull A

3 PAPAS CONG. MCCAIN 720,8988 4025,5556 2.902.018,20$ 4,00% Pull A

4 CARNE 4: 1 X 120 1535,6 1821,0333 2.796.378,74$ 5,33% Pull A

5 JARABE COCA BULK 748,9056 3486,4133 2.610.994,44$ 6,67% Pull A

6 NUGGETS DE POLLO 11744,12 205,3773 2.411.975,66$ 8,00% Pull A

7 MEZCLA HELADO DE AREQUIPE 472,5088 5081,9167 2.401.250,36$ 9,33% Pull A

8 CARNE 10: 1 2277,48 750,0417 1.708.204,97$ 10,67% Pull A

9 ARTISAN GRILL CHICKEN X108 361,24 3561,7315 1.286.639,89$ 12,00% Pull A

10 ARTISAN GRILL CHICKEN 355,76 2996,7315 1.066.117,20$ 13,33% Pull A

11 PORCION MIEL NACIONAL 5098,3632 195,9403 998.974,81$ 14,67% Pull A

12 CEBOLLA NACIONAL FRESCA X 163,5996 5381 880.329,45$ 16,00% Pull B

13 PIEZAS M Y M 31,6512 27481,7402 869.830,06$ 17,33% Pull B

14 MEZCLA AREQUIPE BIB 144,9428 5336,0195 773.417,61$ 18,67% Pull B

15 PAN ANGUS 1028,12 726,5 746.929,18$ 20,00% Pull B

16 SALSA DE AREQUIPE 124,3828 5928,6 737.415,87$ 21,33% Pull B

17 HASH BROWNS USA 1223,48 584,2667 714.838,62$ 22,67% Pull B

18 BATIDO X 12 61,1688 11509,5833 704.027,40$ 24,00% Pull B

19 SALCHICHA 9: 1 1415,24 487,0586 689.304,81$ 25,33% Pull B

20 ARROZ 154,5128 4090 631.957,35$ 26,67% Pull B

21 KETCHUP GRANEL X 18,4KG 155,5128 3867,1196 601.386,60$ 28,00% Pull B

22 PEPINILLOS 50,702 11417 578.864,73$ 29,33% Pull B

23 PAN ARTESANAL 938,68 551,3333 517.525,54$ 30,67% Pull B

24 SPRITE 5 LITROS 131,946 3835,2 506.039,30$ 32,00% Pull B

25 LENTEJA 87,4284 5117 447.371,12$ 33,33% Pull B

26 PAN ARTESANO 630,44 625 394.025,00$ 34,67% Pull B

27 CAFÉ EN GRANO JV 13,7132 26638,5 365.299,08$ 36,00% Pull B

48


ya no es necesario tenerlas en Stock. Por último, se presentarán los resultados para Frozen,

estos se observan a continuación:

Tabla 19.

Clasificación A, B, C, D para las materias primas de Frozen.


En cuanto a las materias primas de frozen (Tabla # 19) no se deben tener materias primas en

stock, sin embargo, en cuanto al impacto de cuanto y cuando se debe pedir si es importante

la clasificación ya que los productos de A y B se deben pedir en mayor cantidad y mayor

Ordinal


Promedio De

La DemandaCosto

Contribucion De

Cada Referenciax

Categoria

Asignada

1 PAPAS FRITAS X 16,3 275,852 4025,5358 1.110.452,10$ 1,02% Frozen A

2 TOCINETA TIRAS USA 1986,92 268,8449 534.173,31$ 2,04% Frozen A

3 SALSA BIG MAC AMBIENTE K 44,474 5701,0417 253.548,13$ 3,06% Frozen A

4 BROWNIE CUBIERTO CON CHOC 320,36 688 220.407,68$ 4,08% Frozen A

5 CRUJI JET 399,32 502 200.458,64$ 5,10% Frozen A

6 SPLENDA EN SOBRES 3315,14 59,6614 197.785,89$ 6,12% Frozen A

7 PAN GRAN BIG MAC 250,4412 666 166.793,84$ 7,14% Frozen A

8 SALSA DE QUESO 11,4404 13977 159.902,47$ 8,16% Frozen A

9 QUESO EMMENTHAL 305,24 482,1508 147.171,71$ 9,18% Frozen A

10 CEBOLLA ROJA AROS 16,634 8653,6667 143.945,09$ 10,20% Frozen A

11 CONO SUPER DANNES 606,32 224,9167 136.371,49$ 11,22% Frozen A

12 TORTA CUMPLE VAINILLA 2,44 53423 130.352,12$ 12,24% Frozen A

13 CHICKEN JR LATIN 178,68 698,0875 124.734,27$ 13,27% Frozen A

14 BASE LIMON COCO 8,2868 14868,3651 123.211,17$ 14,29% Frozen A

15 GALLETA COCOSSETE 9,5296 12697,3333 121.000,51$ 15,31% Frozen B

16 JET COOKIES & CREAM 148,68 742,223 110.353,72$ 16,33% Frozen B

17 ARVEJA VERDE 21,7732 4500 97.979,40$ 17,35% Frozen B

18 LECHE CONDENSADA NESTLE 8,1676 11287,5 92.191,79$ 18,37% Frozen B

19 TORTILLA DE TRIGO 183,12 463,3625 84.850,94$ 19,39% Frozen B

20 MANI TRITURADO 15*800 6,5288 12167,75 79.440,81$ 20,41% Frozen B

21 TOPPING FRUTOS ROJOS 8,0832 9059 73.225,71$ 21,43% Frozen B

22 AREPA DE QUESO 49,24 1463,2 72.047,97$ 22,45% Frozen B

23 SALSA MOSTAZA RUSTICA 2,326 27608 64.216,21$ 23,47% Frozen B

24 BARQUILLO DE LIMON 661,68 73 48.302,64$ 24,49% Frozen B

25 SALSA KIWI 6,722 7185 48.297,57$ 25,51% Frozen B

26 PASTEL DE POLLO 21,44 2106,125 45.155,32$ 26,53% Frozen B

27 PULPA FRESA MORA UVA 30,84 1364,1833 42.071,41$ 27,55% Frozen B

28 SALSA BBQ POR 12 KG 7,282 5569,0833 40.554,06$ 28,57% Frozen B

29 CAJA CON DULCES 2,28 16957,5 38.663,10$ 29,59% Frozen B

30 COPELIA 84,288 414 34.895,23$ 30,61% Frozen B

31 TOPPING DE BANANA 3,052 10948 33.413,30$ 31,63% Frozen B

32 SALSA DE AREQUIPE 5,3936 6191 33.391,78$ 32,65% Frozen B

33 CREAMY MUSTARD SAUSE 3,974 7301,75 29.017,15$ 33,67% Frozen B

34 SALSA BBQ BOURBONE 4,4196 5920 26.164,03$ 34,69% Frozen B

35 CROISSANT CON JAMON Y QUESO 14,8 1708,4 25.284,32$ 35,71% Frozen B

49


periodicidad, mientras que los que se encuentran en C y D la cantidad a pedir es mínima y

casi no se deben pedir, solo cuando sean necesarios.

5.3 Pronósticos.

Un pronóstico no es una predicción exacta de lo que pasara, sino una información que se da

con cierto grado de error de lo que pasara en el futuro (Vera & Bustamante, 2007), a partir

de esto y ya conociendo los riegos, se prosigue a hallar los pronósticos de la demanda del

local de la empresa Arcos Dorados, McDonald`s parque de la 93, en donde se sigue la

metodología propuesta por Mora Gutiérrez (2016), la cual es presentada paso a paso a

continuación.

El primer paso es identificar los productos más importantes para el local, para esto se realizó

la categorización en Push, Pull y Frozen (Capitulo 5.1), en donde los productos más

relevantes se pueden encontrar en la categoría de Push; a partir de esto se realizó una

explosión que permitió identificar los productos terminados que pertenecen a esta categoría

denotando que de los 433 productos se eligen 93, a los que posteriormente se les realizó una

correlación para tomar 10 productos (que son los que mejor correlación tienen). Al realizar

los pronósticos de estos por medio de regresión múltiple, se logran identificar los pronósticos

de los demás productos de manera más eficaz y sencilla.

Posteriormente se tomaron uno por uno, los 10 datos con mayor correlación y se les realizo

el siguiente procedimiento:

1. Se organizaron los datos de las ventas que se tienen por mes y día, en donde se tienen

datos de 6 meses y 112 días.

2. Luego se tomaron dos de los productos a los cuales se les realiza la correlación a los

datos de sus demandas.

3. Posteriormente se realiza un barrido, en el que se decide calcular para 40 periodos,

con el fin de reducir los errores a la hora de realizar los pronósticos.

A continuación, se presenta un resumen de lo explicado en los anteriores 3 numerales:

50


Tabla 20.

Barrido para el cálculo del pronóstico de Combo Big Mac Mediana.


4. A continuación, se realiza una nueva correlación esta vez entre los datos originales y

los que se obtienen con el barrido, a los cuales se les realiza el promedio con el fin de

poder identificar los que tienen mayor correlación y así seleccionar esos datos y poder

obtener el pronóstico del producto número 1. Estos se presentan a continuación:

Tabla 21. Correlación Combo Bic Mac Mediana con Combo Mac Pollo Mediano.


5. Seguido de lo anterior se grafican los datos de Combo Big Mac Mediana Vs Combo

Mac Pollo Mediano y los promedios de sus correlaciones, esto con el fin de

identificar, si existe una alta correlación y encontrar las mayores, las cuales servirán

a la hora de realizar los pronósticos.

Estas se presentas a continuación.

Suma de Q R

mes Dia 2 3 L01 L02 L03 L04 L05 L06 L07 L08 L09 L10 L11 L12 L13 L14 L15

2 16 28 24

17 26 16 24

18 21 20 16 24

19 20 5 20 16 24

20 22 7 5 20 16 24

21 11 10 7 5 20 16 24

22 23 11 10 7 5 20 16 24

23 25 21 11 10 7 5 20 16 24

24 16 23 21 11 10 7 5 20 16 24

25 13 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24

26 0 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24

27 5 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24

28 25 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24

3 1 19 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24

2 30 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24

3 15 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16 24

4 24 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20 16

5 20 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5 20

6 15 9 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7 5

7 27 24 9 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10 7

8 2 16 24 9 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11 10

9 29 19 16 24 9 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21 11

10 29 25 19 16 24 9 19 31 22 17 13 13 20 0 15 23 21

PERIODOS

d 25 0,24 0,01 0,08 0,02 0,04 0,03 0,09 0,10 0,32 0,09 0,20 0,06 0,11 0,03 0,19 0,05

d 30 0,22 0,02 0,09 0,03 0,03 0,05 0,09 0,08 0,32 0,10 0,20 0,05 0,12 0,01 0,20 0,06

d 35 0,23 0,03 0,12 0,03 0,01 0,17 0,00 0,11 0,32 0,08 0,23 0,08 0,14 0,09 0,32 0,11

d 40 0,25 0,04 0,10 0,03 0,02 0,18 0,00 0,10 0,34 0,11 0,23 0,08 0,14 0,09 0,32 0,12

d 45 0,25 0,01 0,06 0,04 0,02 0,13 0,02 0,13 0,35 0,14 0,21 0,09 0,10 0,05 0,33 0,12

d 50 0,22 0,05 0,09 0,03 0,05 0,16 0,01 0,09 0,36 0,13 0,17 0,06 0,11 0,05 0,31 0,13

d 55 0,22 0,05 0,06 0,01 0,09 0,17 0,03 0,07 0,37 0,15 0,16 0,03 0,10 0,02 0,31 0,14

d 60 0,27 0,04 0,10 0,04 0,10 0,19 0,00 0,01 0,36 0,15 0,20 0,01 0,13 0,01 0,36 0,24

d 65 0,26 0,04 0,09 0,05 0,10 0,22 0,02 0,03 0,37 0,14 0,20 0,02 0,20 0,04 0,37 0,31

d 70 0,14 0,03 0,06 0,23 0,21 0,19 0,09 0,14 0,37 0,01 0,20 0,04 0,36 0,03 0,33 0,32

0,23 0,02 0,07 0,02 0,00 0,15 0,03 0,06 0,35 0,11 0,20 0,05 0,15 0,04 0,30 0,16

correlaciones

PROMEDIOS

51


Gráfico 12. Demandas de Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo Mediano.


Gráfico 13. Promedio de las correlaciones Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo.


6. Posteriormente se tomaron los datos con mayores correlaciones y se reorganizaron,

esto con el fin de poder aplicar la siguiente formula; la cual permite calcular los

pronósticos.

52


Tabla 22.

Datos organizados para la regresión.


𝑌 = 𝛼 + 𝛽1𝑋1 + 𝛽2𝑋2 + 𝛽3𝑋3 + ⋯ + 𝛽𝑛𝑋𝑛

Formula # 6 Regresión Múltiple.


Es importante resaltar que la Formula # 6 se puede usar para sacar los pronósticos que se

deseen, y sirve para cualquiera de los 10 productos, eso si cada producto tiene su formula

independiente ya que los datos cambian dependiendo el tipo de producto.

7. Finalmente, a partir de estos datos y gracias a la formula se realiza un ANOVA y se

calculan los pronósticos, los cuales se presentan a continuación:

Tabla 23.

ANOVA para Combo Big Mac Mediana Vs Combo Mac Pollo Mediano.


Suma de Q R

mes Dia 2 3 L08 L14 L20 L28 L29

17 22 29 19 22 15 16 24

18 30 20 25 31 0 20 16

19 13 3 20 19 20 5 20

20 19 5 24 9 13 7 5

21 5 15 19 24 13 10 7

22 28 20 1 16 17 11 10

23 33 18 13 19 22 21 11

24 21 20 20 25 31 23 21

25 25 20 29 20 19 15 23

26 17 11 20 24 9 0 15

27 8 0 3 19 24 20 0

28 23 1 5 1 16 13 20

29 12 15 15 13 19 13 13

30 26 25 20 20 25 17 13

31 21 17 18 29 20 22 17

4 1 30 17 20 20 24 31 22

2 68 17 20 3 19 19 31

3 21 14 11 5 1 9 19

4 22 0 0 15 13 24 9

5 23 20 1 20 20 16 24

6 33 18 15 18 29 19 16

7 21 23 25 20 20 25 19

8 23 32 17 20 3 20 25

ANÁLISIS DE VARIANZA

Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados F Valor crítico de F

Regresión 6 2923,951659 487,3252765 3,37220465 0,005311056

Residuos 76 10982,93991 144,5123672

Total 82 13906,89157

Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95%Inferior 95,0%Superior 95,0%

Intercepción 1,997837787 5,025175466 0,397565777 0,69206474 -8,010666547 12,0063421 -8,01066655 12,0063421

L08 0,301868341 0,185435892 1,627885182 0,10768817 -0,067459246 0,67119593 -0,06745925 0,67119593

L14 -0,005002445 0,181914355 -0,027498902 0,9781339 -0,367316283 0,35731139 -0,36731628 0,35731139

L20 0,25572353 0,176998367 1,444779031 0,15263045 -0,09679927 0,60824633 -0,09679927 0,60824633

L28 0,226594529 0,183834534 1,232600446 0,22152429 -0,139543678 0,59273274 -0,13954368 0,59273274

L29 0,302790714 0,188221307 1,608695207 0,1118295 -0,072084507 0,67766593 -0,07208451 0,67766593

53


Combo Big Mac Mediana Combo Mc Pollo Mediano Combo 1/4 De Libra Con Queso Cajita Feliz Nuggets Hamburguesa Con Queso CBMMCE Papa Mediana Papa Grande Gaseosa Regular Agua

Dia 2 3 4 11 15 23 30 31 32 52

1 30 22 59 32 230 12 33 87 21 28

2 24 20 53 29 185 10 29 73 25 28

3 21 11 29 19 162 5 17 58 7 11

4 17 11 32 14 141 4 19 57 15 9

5 20 13 28 13 120 7 17 63 12 13

6 18 18 28 19 148 7 15 49 13 11

7 25 23 52 27 184 9 29 92 22 19

8 33 20 70 31 201 11 31 87 25 30

9 31 18 48 30 133 8 25 85 21 23

10 18 14 25 17 97 7 15 70 14 14

11 14 9 36 13 125 4 15 49 12 7

12 17 13 33 19 123 6 23 63 14 9

13 22 16 33 17 120 6 17 64 12 13

14 29 22 56 28 198 9 27 94 21 26

15 27 20 70 32 185 10 33 84 21 29

16 32 16 40 32 129 9 34 100 24 22

17 31 11 35 37 161 5 21 85 14 21

18 17 13 33 16 111 5 20 52 13 10

19 14 13 28 13 94 5 22 66 15 9

20 24 17 35 11 143 7 15 50 14 9

21 28 23 60 21 188 10 25 86 20 22

22 32 22 66 35 207 11 33 82 20 29

23 28 19 56 32 157 8 28 89 21 26

24 22 12 27 18 91 4 17 66 13 23

25 26 13 26 17 119 8 19 61 13 5

26 19 11 37 21 135 5 14 64 12 8

27 16 16 33 16 179 5 22 60 14 10

28 26 20 56 26 225 9 26 96 21 19

29 31 20 62 32 246 11 25 89 24 27

30 30 14 58 28 151 9 31 87 23 26

31 21 11 35 26 134 6 17 61 15 15

32 7 15 27 18 127 6 15 57 12 11

33 15 12 32 14 111 4 18 50 10 11

34 21 16 37 11 114 5 17 56 14 11

35 31 24 61 26 226 13 23 88 22 23

36 26 21 66 31 243 10 30 89 23 26

37 28 16 55 33 166 8 30 89 23 24

38 24 9 36 20 75 5 18 55 19 19

39 11 10 31 15 128 6 16 54 16 17

PRODUCTOS

Tabla 24.

Pronósticos para los productos con mayores correlaciones.

La Tabla # 23 Muestra el análisis de varianza, el cual permite identificar la confiabilidad del

pronóstico con la regresión, ya que el valor critico de f nos indica que por cada 1000

pronósticos 5 están mal, esto se puede identificar gracias al valor de 0.005311, el cual se

revisa de izquierda a derecha y se identifica este valor gracias a la cantidad de 0 antes del 5.

Los demás datos de las ANOVAS se presentan en el Anexo D.

Por otra parte, el ANOVA muestra en una segunda tabla el valor de la intercepción (α) la

cual equivale a 1.9978 y los valores de los coeficientes de cada una de las L (x), al poder

obtener estos datos se procede a usar la Fórmula # 6, y así se obtienen los siguientes

resultados:


54


Posteriormente usando el mismo método de la regresión múltiple y los resultados de los 𝑅2

obtenidos con los 10 productos, se plantea la misma ecuación con los demás productos

obteniendo así sus pronósticos los cuales se pueden observar en el Anexo C; la formula se

presenta a continuación:

𝑃𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

= (𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒 1. 𝑑𝑖𝑎 𝑛 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

+ 𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒 2. 𝑑𝑖𝑎 𝑛 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

+ 𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒 3. 𝑑𝑖𝑎 𝑛 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 + ⋯

+ 𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒 𝑚. 𝑑𝑖𝑎 𝑛 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓. 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛)

∗ 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑚𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑒𝑠

Formula # 7 pronósticos a partir de regresión Múltiple.


Finalmente, con el fin de observar el comportamiento de los pronósticos Vs la demanda

actual, se realizó un gráfico con el fin de saber si los pronósticos continúan con la tendencia

llevada hasta el momento en cuanto a las ventas, y este se presenta a continuación:

Gráfico 14. Tendencia de los pronósticos vs demanda Combo big mac mediano.


Para revisar la tendencia de los pronósticos vs los datos de la demanda actual, se utilizó como

ejemplo el Combo Bic Mac Mediano, en donde los datos actuales (demanda) van desde el

numero 17 hasta el 6, e inician de nuevo desde 1 hasta el 30 para los (pronósticos), los cuales

se encuentran subrayados.

55


5.4 EOQ (Cantidad económica a ordenar).

Esta herramienta permite la optimización de la cantidad por orden minimizando los costes,

se caracteriza por su sencillez a la hora de calcular la cantidad por pedido, asumiendo la

existencia de variables constantes como la demanda (tanto la demanda anual es constante,

como la demanda durante el "lead time"). (Wilson, R. H, 1934)

TC= tiempo de ciclo

𝑇𝐶 =𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

364 𝑑𝑖𝑎𝑠/𝑎ñ𝑜

Formula # 8 Cálculo de tiempo de ciclo.

Fuente: Matching Supply with Demand: An Introduction to Operations Management, 3er Edition, Cachón G,

2012.

K= costo de ordenar.

𝐾 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑙𝑒𝑡𝑒

# 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜

Formula # 9 Cálculo del costo de ordenar.


2012.

H= costo de mantener

𝐻 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 ∗ 𝑇𝐶 ∗ 20%

222 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 ∗ 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

20% = porcentaje que cuesta mantener el inventario sobre el total de los costos de

inventario

Formula # 10 Cálculo del costo de mantener.


2012.

Para la realización del EOQ (Cantidad económica a ordenar), se tomaron únicamente los

productos Push y Pull, para esto es necesario hacer una explosión con los productos

terminados e identificar sus materias primas; los resultados de esta explosión se pueden

encontrar en el Anexo E.

56


A partir de esto se hallan los H Formula # 10 y los K Formula # 9 para cada una de las

materias primas de Push y Pull en donde se denotan los costos por unidad.

Los resultados son los siguientes:

Tabla 25.

Costos de ordenar por unidad años 2016 y 2017.


2016 2017

K COSTO ORDENAR $ 2.021.624 $ 2.120.376

Adicional, se hallan las cantidades a ordenar (Q), las cuales se hallan mediante la siguiente

formula:

𝑄 = √2 ∗ 𝐷 ∗ 𝐾

𝐻

Formula # 11 Cantidad de órdenes al año.


2012.

D = Demanda

A continuación, se presentan los resultados de Push y en el Anexo F podemos ver los

resultados completos:

57


Tabla 26.

Resumen EOQ por materia prima.


La Tabla # 26 presenta la cantidad económica a ordenar, el numero esperado de ordenes al

año, los días entre órdenes y el costo total, las fórmulas se presentan a continuación:

Materia Prima D 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017

PAPAS MCFRIES 1185 Q1 1013 985 N1 154 2770 154 2770 T1 2 2 CT1 7.334.400$ 8.081.335$

CARNE 10: 1 810 Q2 837 814 N2 154 1894 154 1894 T2 2 2 CT2 5.287.060$ 5.810.992$

CARNE 4: 1 201 Q3 417 406 N3 154 470 154 470 T3 2 2 CT3 1.962.180$ 2.123.954$

POLLO EN PIEZAS 282 Q4 494 480 N4 154 659 154 659 T4 2 2 CT4 2.404.406$ 2.614.348$

MEZCLA VAINILLA BIB 382 Q5 575 559 N5 154 893 154 893 T5 2 2 CT5 2.950.363$ 3.219.773$

QUESO CHEDAR USA LS 1376 Q6 1091 1061 N6 154 3217 154 3217 T6 2 2 CT6 8.377.179$ 9.237.697$

PAN CUARTOX 60 FRESCO 251 Q7 466 453 N7 154 587 154 587 T7 2 2 CT7 2.235.159$ 2.426.666$

TOCINETA APPLEWOOD 646 Q8 748 727 N8 154 1510 154 1510 T8 2 2 CT8 4.391.690$ 4.818.095$

CARNE 5: 1 519 Q9 670 652 N9 154 1213 154 1213 T9 2 2 CT9 3.698.324$ 4.049.205$

NUGGETS DE POLLO X 864 620 Q10 733 712 N10 154 1449 154 1449 T10 2 2 CT10 4.249.741$ 4.660.684$

JUGO NARANJA CONCENTRADO 31 Q11 164 159 N11 68 72 70 72 T11 5 5 CT11 765.155$ 825.195$

AGUA MANANTIAL 58 Q12 224 218 N12 93 136 96 136 T12 4 4 CT12 1.046.605$ 1.128.729$

PAN REGULAR X 60 FRESCO 251 Q13 466 453 N13 154 587 154 587 T13 2 2 CT13 2.235.159$ 2.426.666$

PAN BIG MAC 180 Q14 395 384 N14 154 421 154 421 T14 2 2 CT14 1.847.529$ 1.996.815$

PIEZAS OREO X 12 78 Q15 260 253 N15 108 182 111 182 T15 3 3 CT15 1.213.713$ 1.308.950$

TOMATES X 10 KG 65 Q16 237 231 N16 99 152 101 152 T16 4 4 CT16 1.107.963$ 1.194.902$

SALSA DE CHOCOLATE 21 Q17 135 131 N17 56 49 58 49 T17 7 6 CT17 629.765$ 679.181$

PATTE DE POLLO 74 Q18 253 246 N18 105 173 108 173 T18 3 3 CT18 1.182.183$ 1.274.945$

ALPINITO FRESA 147 Q19 357 347 N19 148 344 153 344 T19 2 2 CT19 1.666.201$ 1.796.943$

CONO DE AZUCAR X 500 498 Q20 657 639 N20 154 1164 154 1164 T20 2 2 CT20 3.583.673$ 3.922.066$

COCA COLA LATA 67 Q21 241 234 N21 100 157 103 157 T21 4 4 CT21 1.124.880$ 1.213.146$

LECHUGA (6*2 KG) 91 Q22 281 273 N22 117 213 120 213 T22 3 3 CT22 1.310.960$ 1.413.827$

FRIJOL COCINADO 16 Q23 118 114 N23 49 37 50 37 T23 7 7 CT23 549.704$ 592.838$

LECHUGAS BASE 91 Q24 281 273 N24 117 213 120 213 T24 3 3 CT24 1.310.960$ 1.413.827$

SALSA BIGMAC 175 Q25 389 379 N25 154 409 154 409 T25 2 2 CT25 1.820.231$ 1.966.543$

APANADO X 12 282 Q26 494 480 N26 154 659 154 659 T26 2 2 CT26 2.404.406$ 2.614.348$

MAYONESA BAJA GRASA 2789 Q27 1554 1511 N27 154 6520 154 6520 T27 2 2 CT27 16.091.555$ 17.792.351$

HUEVO TIPOI A ROJO 83 Q28 268 261 N28 111 194 115 194 T28 3 3 CT28 1.252.010$ 1.350.252$

PORCION SALSA BBQ 182 Q29 397 386 N29 154 425 154 425 T29 2 2 CT29 1.858.448$ 2.008.923$

QUESO CHEDAR BLANCO 535 Q30 681 662 N30 154 1251 154 1251 T30 2 2 CT30 3.785.678$ 4.146.073$

ENGLISH MUFFIN 43 Q31 193 188 N31 80 101 83 101 T31 5 4 CT31 901.162$ 971.874$

CHICKEN JR 74 Q32 253 246 N32 105 173 108 173 T32 3 3 CT32 1.182.183$ 1.274.945$

CRISPY CHICKEN PREMIUM 29 Q33 158 154 N33 66 68 68 68 T33 6 5 CT33 740.061$ 798.132$

CAFÉ MOLIDO JV 179 Q34 394 383 N34 154 418 154 418 T34 2 2 CT34 1.842.070$ 1.990.760$

JARABE FANTA 149 Q35 359 349 N35 149 348 154 348 T35 2 2 CT35 1.677.497$ 1.809.133$

SPRITE PET 500 ML 30 Q36 161 157 N36 67 70 69 70 T36 5 5 CT36 752.713$ 811.776$

COCA COLA ZERO 5 LITROS 149 Q37 359 349 N37 149 348 154 348 T37 2 2 CT37 1.677.497$ 1.809.133$

PORCION MOSTAZA PICANTE 182 Q38 397 386 N38 154 425 154 425 T38 2 2 CT38 1.858.448$ 2.008.923$

MEZCLA HOTCAKE NAL 56 Q39 220 214 N39 92 131 94 131 T39 4 4 CT39 1.028.401$ 1.109.097$

ADEREZO CESAR BLISTER 14 Q40 110 107 N40 46 33 47 33 T40 8 8 CT40 514.201$ 554.549$

QUESO PARMESANO RALLADO 14 Q41 110 107 N41 46 33 47 33 T41 8 8 CT41 514.201$ 554.549$

QUESO SABANA BLOQUE 1000 C 72 Q42 250 243 N42 104 168 107 168 T42 4 3 CT42 1.257.895$ 1.342.956$

KOLA ROMAN 5 LITROS 149 Q43 359 349 N43 149 348 154 348 T43 2 2 CT43 1.677.497$ 1.809.133$

MIX DE VEGETALES 6 Q44 72 70 N44 30 14 31 14 T44 12 12 CT44 336.623$ 363.037$

AREPA CON SAL 40 Q45 186 181 N45 77 94 80 94 T45 5 5 CT45 869.158$ 937.358$

ACEITE COCINA 34 Q46 172 167 N46 71 79 73 79 T46 5 5 CT46 801.324$ 864.202$

SIROPE SABOR MAPLE 56 Q47 220 214 N47 92 131 94 131 T47 4 4 CT47 1.028.401$ 1.109.097$

QUATRO 5 LITROS 149 Q48 359 349 N48 149 348 154 348 T48 2 2 CT48 1.677.497$ 1.809.133$

CREMA CHANTILLY Y HULALA 5 Q49 66 64 N49 27 12 28 12 T49 13 13 CT49 307.294$ 331.406$

58


𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 =𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙

𝑄

Formula # 12 Numero esperado de ordenes al año.


2012.

𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 =365

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠

Formula # 13 Días entre órdenes.


2012.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = (𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙∗𝐾

𝑄+

𝑄∗𝐻

2) * Numero esperado de ordenes

Formula # 14 Costo Total de Ordenar y Mantener.


2012.

Para tener una visión completa del EOQ, a continuación, se presentará un ejemplo del

comportamiento de la gráfica, con nuestro primer producto (Papas Mc Fríes):

Gráfico 15. Comportamiento EOQ 2016 papas Mc Fries.


$ -

$ 10.000.000

$ 20.000.000

$ 30.000.000

100 300 500 700 900 1100 1300 1500 1700 1900

EOQ Papas Mcfries 2016

COSTO DE ORDENAR COSTO MANTENER

COSTO TOTAL

59


Gráfico 16.Comportamiento EOQ 2017 papas Mc Fries.


En los Gráficos 15 y 16 se observa la cantidad de lotes a ordenar de papas Mc fríes por

pedido, con el fin de que los costos sean los más bajos, se observa que el valor debe ser

aproximadamente de 1000 unidades para los 2 años, ya que aquí es donde se encuentra el

punto de equilibrio entre los costos de ordenar y mantener, comportamiento que deben tener

todos los productos.

Finalmente, a continuación, se presentarán las fórmulas que nos permiten calcular las

cantidades a mantener como stock de seguridad para los productos Push y Pull:

𝑆𝑆 = 𝑍 ∗ 𝜎

Formula # 15 Calculo del Stock de Seguridad (Push).


2012.

Esta fórmula se usa para los productos Push que tienen una variabilidad baja en los datos de

demanda, donde se tiene que Z es el valor dado por la tabla de normalidad, en nuestro caso

1.28, ya que queremos tener una confiabilidad del 90% y σ es la desviación estándar. A

continuación, se presentan un resumen de los resultados y en el Anexo E (Explosión Push,

Columna SS) se pueden encontrar completos:

$ 0

$ 10.000.000

$ 20.000.000

$ 30.000.000

100 300 500 700 900 1100 1300 1500 1700 1900

EOQ Papas Mcfries 2017

COSTO DE ORDENAR COSRO MANTENER

COSTO TOTAL

60


Tabla 27.

Stock de seguridad, para los primeros 5 productos Push.


A continuación, se presenta la ecuación del Punto de reorden, que es utilizada en los

productos Pull para saber cuál debe ser el stock de seguridad al finalizar el periodo:

𝑅𝑂𝑃 =𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑎ñ𝑜*Tiempo de reposición del proveedor

Formula # 16 Calculo del Punto de Reorden (Pull).


2012.

Los resultados obtenidos con la Formula # 16 Se presenta en el Anexo E, (Explosión Pull,

Columna ROP), se presenta un resumen de los resultados:

Tabla 28.

Stock de seguridad, para los primeros 5 productos de Pull.


2016 2017

Costo Total EOQ $ 194.396.783 $ 211.645.534

Costo Total Actual $ 210.248.919 $ 220.519.078

Gráfico 17. Costo EOQ VS Costo Actual.

48%

52%

2016

Costo Total EOQ Costo Total Actual

49%

51%

2017

Costo Total EOQ Costo Total Actual

61



En el Gráfico # 17 se observa que con la metodología se logró una reducción del 4% en los

costos de flete, mientras que para el 2017 la reducción fue del 2%, presentado se el

cumplimiento del objetivo propuesto.

5.4.1 Plan De Compras

Es una herramienta que permite a la organización identificar las necesidades de insumos en

cierto periodo de tiempo. Mediante esta, la organización identifica el que, cuanto, cuando y

como necesita la rotación de sus materias primas.

Los planes de compras se realizan de esta manera, debido a que Arcos dorados McDonald’s

parque de la 93, cuenta con varios proveedores (60% nacionales, 40% internacionales) que

realizan sus envíos a un centro de distribución, el cual se encarga de solicitar y distribuir los

productos o materias primas a los puntos y abastecer los restaurantes. En este caso para el

restaurante de parque la 93 se realiza los días martes y jueves. A partir de la metodología

EOQ este abastecimiento se realizará ahora también los sábados, con la diferencia que con

la nueva metodología hay productos que se pedirán todos los días como las papas Mcfries y

otros que se pedirán 1 solo día de la semana o por hay cada mes dependiendo la periocidad

con que sean demandados.

Es importante recalcar que los únicos productos que manejan Stock de seguridad son los

Push, mientras que los Pull tendrán unas mini reservas de acuerdo al ROP y los Frozen no

tendrán ningún tipo de reserva y solo serán ordenados cuando el cliente los requiera.

A partir de la metodología EOQ se logra identificar cuanto se debe pedir por cada producto;

esto permite identificar la cantidad de unidades totales a pedir por Push, Pull y Frozen, en

base a esto se realizan los siguientes planes de compras semanales:

Tabla 29.

Plan de compras papas Mc Fries.


62


Tabla 30.

Plan de compras Carne 10: 1.


Tabla 31. Plan de compras Jugo de Naranja Concentrado.


Tabla 32.

Plan de compras Agua Manantial.


Las Tablas # 29, 30, 31, 32; nos enseña un resumen del que, como, cuando y cuanto se pide

durante una semana, en donde para esto se tuvieron en cuenta productos de Push, como las

Papas Mcfries, Carne 10: 1, Jugo de naranja concentrado y Agua Manantial, esto con el fin

de mostrar nuestro producto con más pedidos (Papas Mcfries) 154 en total, con otros que se

Pedido Pedido Pedido Pedido

Jueves Viernes Sabado Domingo Lunes Martes Miércoles Jueves

Demanda 1185 1185 1185 1185 1185 1185 1185 1185 9480

Entradas 2770 2770 2770 2770 11080

SS 916 916 916 916 916 916 916 916

Inventario inicial 3419 3150 4735 3550 2365 3950 2765 4350

Inventario final 3150 1965 3550 2365 1180 2765 1580 3165

PLAN DE COMPRAS PAPAS MCFRIES



Demanda 810 810 810 810 810 810 810 810 6480

Entradas 1893 1893 1893 1893 7572

SS 781 781 781 781 781 781 781 781



PLAN DE COMPRAS CARNE 10: 1

Pedido Pedido


Demanda 31 31 31 31 31 31 31 31 248

Entradas 159 159 318

SS 29 29 29 29 29 29 29 29



PLAN DE COMPRAS JUGO NARANJA CONCENTRADO

Pedido Pedido


Demanda 58 58 58 58 58 58 58 58 464

Entradas 218 218 436

SS 40 40 40 40 40 40 40 40



PLAN DE COMPRAS AGUA MANANTIAL

63


ordenan en menor cantidad y como estos se acomodan entre los días de los pedidos de las

Papas Mcfries para mantener los cotos hallados en el EOQ.

En estas tablas se presentan las demandas diarias promedio halladas, la cantidad de materias

primas que entran al restaurante por día de cada producto, la cantidad a mantener en Stock,

nuestro inventario al comienzo del día y nuestro inventario al finalizar el día. Es importante

resaltar que al estar trabajando con materias primas perecederas se utilizara la metodología

FIFO, la cual dice que la primera materia prima que entra al restaurante es también la primera

materia prima en salir de este.

5.5 Costos

Gráficos

El objetivo de realizar estas compraciones,es presentar el cambio en los costos con respecto

a la metodologia anterior, para el calculo de estos costos se tubo en cuenta la reduccion

hallada con la metodologia EOQ, en donde para calcular estos se uso la siguiente formula:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑙𝑒𝑡𝑒 𝐸𝑂𝑄 = (𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑 𝑛

𝑄∗ 𝐾) + (

𝑄

2∗ 𝐻)

Formula # 17. Costo Flete EOQ.

Fuente: Mora G. Alberto (2006). Inventario Cero Cuánto y Cuándo Pedir.

Donde esta formula se usa para cada producto, y la suma de estos tanto Push, Pull y Frozen

nos da el costo del flete global, en donde este se agrego a los costos directos ya existentes, y

se suma este a los costos indirectos, a los gastos controlables y no controlables. Los cuales

se restan a las ventas y otros ingresos dandonos como resultado los nuevos costos presentados

a continuacion:

Tabla 33.

Costos 2016 y 2017 recalculados.


2016 2017

Costos 6.128.726.096,75$ 6.900.479.760,07$

Ventas 6.596.584.044,60$ 7.402.115.859,70$

64


Gráfico 18. Nuevos costos 2016 y 2017.


En el grafico anterior se presentan los costos obtenidos a partir de la metodología planteada

de EOQ, en donde se observa la variación que estos tuvieron con respecto a la metodología

anterior, a partir de estos se planteara el siguiente grafico para tener una visión más amplia

de esta variación:

Gráfico 19. Comparación de costos metodología actual Vs metodología EOQ.


En el Grafico # 19 se observa como pasamos de tener para el 2016 un costo de

$6.144.578.233 a $6.128.726.096 y para el 2017 de $6.909.353.304 a $6.900.479.760,

generándole a la compañía un ahorro de $15.852.137 para el 2016 y de $8.873.544 para el

2017 logrando el objetivo planteado que era lograr un impacto positivo en los costos de la

empresa.

Rotación

65


A continuación, se presentarán los nuevos indicadores de inventario, con el fin de saber si

hubo o no una mejora en este ítem, con respecto a la metodología anterior:

Tabla 34.

Nuevos indicadores de inventario.


En la Tabla # 34 se observa que con respecto a este indicador no hubo un cambio

significativo, ya que seguimos teniendo un índice de rotación de cada 10 y 11 días, esto

debido posiblemente al aumento de pedidos para unas materias primas, las cuales se cancelan

con las matarías primas que redujeron sus pedidos en el año, siguiendo con un índice de

rotación alto de aproximadamente el 32%.

5.5.1 Roi

A partir de la metodología EOQ se recalculo el indicador del ROI, que como ya sabemos nos

indica la rentabilidad de un proyecto o inversión, los resultados de este se presentan a

continuación:

2016 2017

costo 2.325.941.817,22$ 2.593.422.663,94$

rotacion 36,48211269 33,37703204

Dias 10 11

Tiempo arriendo 17972994 22677005

Tiempo M.O 16930965,68 19893003,77

Tiempo servicios 4111781,119 489351,4529

Tiempo financiero 519061,071 617795,2353

EOQ

2016 2017

ROI 8,624% 8,273%

66


Gráfico 20. Nuevo ROI para 2016 y 2017.


Gráfico 21. Comparación de nuevos indicadores para 2016 y 2017.


En los Gráficos # 20 y 21 se observa que los indicadores mantienen la misma tendencia de

reducir para el 2017, pasando de un ROI de 8.62% para el 2016 a 8.27% para el 2017. Sin

embargo, se observa una mejora en el indicador, si se compara la metodología actual con la

propuesta (EOQ), esta se observa mejor en el siguiente gráfico:

67


Gráfico 22. Comparación de indicador ROI metodología actual Vs EOQ.


En el Grafico # 22 se observa como pasamos de un ROI del 8.33% a 8.62% para el 2016 y

de un 8.13% a 8.27% para el 2017, indicador que demuestra la rentabilidad de nuestra

propuesta comparada con la metodología actual.

Imagen 7. Nuevo ROI 2016.

68


Imagen 8. Nuevo ROI 2017.


En las Imágenes # 7 y 8 podemos observar más detalladamente cuales son los costos, las

ventas y la rotación para poder detallar cual es la participación total de los inventarios y como

esta afecta a los costos y finalmente a el ROI.

5.5.2 VPN Y TIR

La Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Presente Neto (VPN) son dos indicadores que

nos permiten identificar la rentabilidad de un proyecto o una propuesta, a partir de esto a

continuación se presentaran las fórmulas para su cálculo y los resultados de este para nuestra

propuesta.

Empezaremos con el VPN en donde para este es importante tener claros los flujos de efectivo

actuales y la cantidad a invertir en el proyecto, su fórmula se presenta a continuación:

69


Formula # 17. Valor Actual Neto (VPN).

Fuente: Contabilidad de costos, Sinisterra Gonzalo – Rincón Carlos.

En donde 𝐼𝑜 es el valor de la inversión, Ft es el flujo de efectivo, K representa el costo de

oportunidad.

Posteriormente y a partir del VPN se calcula la TIR y su fórmula se presenta a continuación:

Formula # 18. Tasa Interna de Retorno.

Fuente: Contabilidad de costos, Sinisterra Gonzalo – Rincón Carlos.

En donde Fn es el flujo de caja en el periodo n e i es el valor de la inversión inicial, teniendo

en cuenta las anteriores formulas se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 35.

Calculo VPN y TIR.


En la Tabla # 35 Se presentan los resultados del VPN y la TIR en donde los flujos de efectivo

se hallaron de acuerdo con las ventas actuales de McDonald’s y los costos que esta tiene

teniendo en cuenta la reducción obtenida a partir de nuestra propuesta y la tasa de interés es

la manejada actualmente en algunos bancos de nuestro país.

Es importante que el valor de la inversión se halló a partir de algunos costos hallados, de

acuerdo con la implementación de una macro en Excel a partir de la propuesta, la cual cuenta

con el costo de la implementación de esta ($5.000.000), el salario del programador durante

los 4 periodos por trabajar durante medio tiempo ($33.600.000), la capacitación de los

AÑO FLUJOS DE EFECTIVO TASA DE INTERES 10%

0 (41.256.232,00)$

1 15.000.000,00$

2 15.000.000,00$

3 15.000.000,00$

4 15.000.000,00$

$ 6.291.749,70

17%

VALOR PRESENTE NETO (VPN)

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

70


empleados ($1.656.232) y mermas a partir de inventarios ($1.000.000), dando un total de

$41.256.232.

Finalmente, a partir de la inversión y los flujos de efectivo se encontró que para nuestra

inversión tendremos un VPN de $6.291.749.7 y una TIR del 17%, lo que es bueno y ratifica

la rentabilidad de la inversión ya que si el VPN es mayor a cero es rentable y lo es aún más

con una TIR mayor al interés propuesto.

CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

6.1 Conclusiones

Se lograron reducir los costos de la compañía a partir de la implementación para la

gestión de inventarios realizada, en donde se partió de un modelo simple pero factible,

el cual genero dificultades a la hora de lograr el objetivo por la seriedad de la

compañía. Aunque el modelo aun esta supuesto a mejoras si se tiene un mayor control

en cuanto a la alimentación de los empleados y los desperdicios generados por

estación, pudiendo proponer una metodología como la 6 sigma para esto.

Los recursos usados por la empresa actualmente son suficientes para implementar el

modelo propuesto, ya que cuentan con una amplia información sobre sus procesos y

costos, teniendo que implementar solo lo que cuesta la macro y el empleado que la

maneje.

El modelo propuesto es factible, ya que cumple con el objetivo de reducción de

costos, resultados que se ven reflejados, a pesar de las complicaciones generadas por

la dificultad de conseguir los datos de la demanda debido a la confidencialidad que

Arcos Dorados McDonald´s maneja con sus datos.

La factibilidad del proyecto es evidente, sobre todo, a la hora de realizar la

comparación de la propuesta vs la metodología actual, en donde se demuestra esto a

partir de los indicadores del ROI, VPN y la TIR.

6.2. Recomendaciones

Se debe saber en qué maquinaria se deben bajar los productos a que tiempos y

temperaturas, ya que de esta forma se puede evitar mermas y faltantes de producto.

Es importante realizar el trabajo en orden para no dejar ningún producto fuera del

inventario o que se repitan. También se debe colocar el rotulo correcto para evitar

malas rotaciones.

71


Es necesario mantener actualizados los historiales de utilización o venta ya que sólo

con estos datos se pueden calcular los pronósticos. Dichos pronósticos son los que

permiten realizar todos los cálculos necesarios para lograr una buena administración

de inventarios.

Hay que tener cuidado al realizar los cálculos previos al cálculo de lo que es stock

máximo y mínimo, para evitar errores en los resultados, ya que debe de contarse con

la cantidad óptima en inventario. Y así poder satisfacer los requerimientos en

cualquier momento y no atrasar la producción, lo cual significa un gasto para la

empresa, si se pierde demasiado tiempo.

Un buen control de inventarios logra que no existan pérdidas por robo, obsolencia,

etc. permitiendo que el producto sea utilizado de manera eficiente y así saber cuándo

hacer los pedidos en el tiempo exacto y la cantidad exacta, para que el inventario se

encuentre estable y en su nivel óptimo.

Mantener los documentos en orden, en este caso los formularios de ingreso y de salida

de bodega. Éstos son útiles para llevar registro de los movimientos que se realicen en

el inventario de repuestos y en caso de que el inventario no cuadre; se puede observar

los movimientos que se han hecho. También es útil para el momento que se realicen

auditorias tanto internas como externas, que exista un respaldo de lo que se ha

realizado.

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ANEXOS

Anexo A.

75


Anexo B.

Capacidad por estación.

15

PRODUCTOTIEMPO DE CICLO

(SEG)

DEMANDA

(DIARIA)

UNIDADES

POR HORA

UTILIZACION

(H/DIA)TIEMPO UHC (SEG) CANTIDAD

CAPACIDAD

DISPONIBLE (HORAS)

sándwiches carne y pechuga 10,71 1031 336 3,1 900 84 20,46%

sándwiches pollo 14,29 609 252 2,4 1200 84 16,11%

pollo crocante 64,29 231 56 4,1 5400 84 27,50%

ensaladas 10,71 26 336 0,1 900 84 0,52%

almuerzos 10,71 62 336 0,2 900 84 1,23%

9,9 % UTILIZACION 65,81%

15


(SEG)

DEMANDA

(DIARIA)

UNIDADES

POR HORA

UTILIZACION

(H/DIA)

TIEMPO PARRILLA

(SEG)CANTIDAD

CAPACIDAD

DISPONIBLE (HORAS)


almuerzos 24,17 62 149 0,4 435 18 2,77%


15


(SEG)

DEMANDA

(DIARIA)

UNIDADES

POR HORA

UTILIZACION

(H/DIA)

TIEMPO FREIDORA

(SEG)CANTIDAD

CAPACIDAD

DISPONIBLE (HORAS)



15


(SEG)

DEMANDA

(DIARIA)

UNIDADES

POR HORA

UTILIZACION

(H/DIA)

TIEMPO FREIDORA

(SEG)CANTIDAD

CAPACIDAD

DISPONIBLE (HORAS)

pollo crocante 120,00 231 30 7,7 720 6 51,33%


15


(SEG)

DEMANDA

(DIARIA)

UNIDADES

POR HORA

UTILIZACION

(H/DIA)

TIEMPO FREIDORA

(SEG)CANTIDAD (LIBRAS)

CAPACIDAD

DISPONIBLE (HORAS)

papas 65,00 350,4 55 6,3 195 3 42,18%


15


(SEG)

DEMANDA

(DIARIA)

UNIDADES

POR HORA

UTILIZACION

(H/DIA)

TIEMPO TOSTADORA

(SEG)CANTIDAD

CAPACIDAD

DISPONIBLE (HORAS)




15


(SEG)

DEMANDA

(DIARIA)

UNIDADES

POR HORA

UTILIZACION

(H/DIA)

TIEMPO ENSAMBLE

(SEG)CANTIDAD

CAPACIDAD

DISPONIBLE (HORAS)



almuerzos 13,75 62 262 0,2 55 4 1,58%

desayunos 13,75 256 262 1,0 55 4 6,52%


ENSAMBLE

UHC

PARRILLA

FREIDORA (SANDWICHES DE POLLO)

FREIDORA (POLLO CROCANTE)

FREIDORA (PAPAS)

TOSTADORA

76


Anexo C.

Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6 Dia 7 Dia 8 Dia 9 Dia 10 Dia 11 Dia 12 Dia 13 Dia 14 Dia 15 Dia 16 Dia 17 Dia 18 Dia 19 Dia 20

CAPFRA Referencia 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2

Jugo De Naranja Grande Referencia 2 1 2 0 1 1 1 1 2 1 1 1 0 1 2 1 1 1 1 1 1

Combo Big Mac Grande Referencia 3 16 16 9 12 10 8 16 18 17 10 9 12 10 16 15 21 16 10 11 10

Combo 10 Nuggets Grande Referencia 4 16 13 12 12 11 11 14 14 12 10 11 13 11 14 16 13 11 12 12 11

Combo Mc Pollo Grande Referencia 5 9 8 3 3 4 3 9 12 11 5 2 4 5 10 10 13 9 4 4 4

Cajita Feliz Hambuerguesa Referencia 6 8 7 5 6 5 6 9 9 8 5 5 7 6 8 8 8 6 6 6 6

Cajita Feliz Hambuerguesa Con Queso Referencia 7 37 34 15 17 14 17 32 35 26 15 11 17 15 34 31 31 25 13 15 15

Combo 1/4 De Libra Grande Referencia 8 17 16 8 10 12 9 16 19 16 12 9 11 12 17 17 17 10 10 12 13

Matare Referencia 9 4 4 2 2 2 2 3 4 4 2 1 1 2 4 4 3 3 2 1 2

Hamburguesa Referencia 10 1 0 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1

CAM Jugo Referencia 11 5 6 2 4 3 3 6 6 6 4 4 4 4 5 6 7 4 4 5 4

Big Mac Referencia 12 11 11 8 10 8 9 10 12 8 6 9 7 8 11 10 7 6 8 7 12

1/4 De Libra Referencia 13 16 14 7 7 7 8 15 17 12 6 6 7 8 16 15 11 10 6 6 9

Sundae De Mora Referencia 14 10 11 3 6 6 5 10 12 10 6 4 7 6 9 11 12 4 7 8 7

Mc Pollo Referencia 15 7 7 1 3 3 3 7 8 8 4 3 4 4 7 8 8 5 3 4 3

Frappe Por Referencia 16 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 0 1 1 2

Espresso En Leche Referencia 17 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0

1/4 De Libra MCE Referencia 18 11 9 2 1 3 3 7 10 6 3 0 3 3 8 10 8 3 2 2 2

CDMBAC Referencia 19 16 9 3 6 2 6 13 12 3 4 4 2 1 10 3 9 4 1 4 15

CDGBAC Referencia 20 4 2 2 2 1 2 3 3 1 1 1 1 1 3 1 2 0 0 1 4

CMCMCE Referencia 21 2 1 3 3 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2 1 3 4 2 3 2

SMOOMD Referencia 22 1 1 1 2 1 2 1 1 0 1 2 1 1 0 0 0 0 1 1 2

Papa Pequeña Referencia 23 35 30 29 24 26 28 31 33 30 26 24 25 28 33 33 28 32 24 22 28

Huevos Con Salchicha Referencia 24 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Jugo Regular Referencia 25 4 3 4 3 3 3 4 4 5 4 2 3 4 4 3 5 6 3 3 3

Gaseosa Mediana Referencia 26 39 32 24 20 24 24 35 36 32 25 18 25 25 35 36 36 31 22 22 22

Gaseosa Grande Referencia 27 14 13 8 8 8 11 9 11 7 6 6 7 8 10 10 6 5 8 6 11

Sundae De Arequipe Referencia 28 33 35 15 19 22 19 33 41 37 25 18 20 23 36 36 37 30 19 21 21

Cappuccino 8 Onzas Referencia 29 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1

Café 8 Onzas Referencia 30 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

Crispy Con queso Referencia 31 3 3 3 2 3 3 2 4 4 3 3 2 3 4 4 2 4 2 1 3

Cappuccino Caramel PP Referencia 32 3 2 0 2 1 1 3 2 1 0 2 1 1 2 1 3 2 1 1 3

Cappuccino 12 Onzas Referencia 33 4 5 1 2 2 2 4 5 4 2 1 2 2 4 4 5 3 2 2 3

Sundae Chocolate Referencia 34 20 22 16 18 16 17 20 25 24 17 17 15 18 22 22 22 24 17 15 19

Cafe 12 Onzas Referencia 35 2 2 1 1 2 1 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 2 1 2 1

Latte 12 Onzas Referencia 36 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1

Sundae Fresa Referencia 37 25 23 12 14 12 15 24 24 20 13 12 15 14 23 24 21 17 14 14 14

Cono De Vainilla Referencia 38 93 100 82 96 85 85 103 103 103 88 89 89 89 103 96 106 98 89 93 90

Cono Tw Referencia 39 69 68 67 71 74 68 72 71 71 74 68 68 71 73 64 75 66 67 72 75

Ensalada De La Granja Grande Referencia 40 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1

Ensalada Pequeña Cesar Referencia 41 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

Ensalada Grande Cesar Referencia 42 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1

Huevos Pericos Referencia 43 1 1 0 1 1 0 1 1 2 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1

CBHUCA Referencia 44 1 1 0 0 1 1 1 2 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1

CBHUPJ Referencia 45 1 2 0 1 0 1 2 2 2 0 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2

Combo Mc Bacon Mediana Referencia 46 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1

CECPCD Referencia 47 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0

cxc12o Referencia 48 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1

Baja 14 Referencia 49 4 4 0 1 1 1 4 4 2 0 2 1 1 4 3 3 2 1 1 3

CMPMCE Referencia 50 9 7 7 6 5 8 7 7 5 3 5 5 5 7 6 4 5 5 3 9

1/4 KOR Referencia 51 13 13 21 24 20 20 15 10 11 16 22 21 18 12 9 15 12 21 22 23

CAGUXG Referencia 52 7 7 9 10 8 8 8 6 6 7 9 9 8 7 6 7 8 8 9 8

CAGUXG Referencia 53 4 2 1 0 1 1 2 5 2 0 1 0 1 3 4 0 1 0 2 2

Mc Bacon triple Referencia 54 2 2 1 1 1 1 2 3 2 1 0 1 1 2 2 2 0 1 1 1

Combo Mc Bacon Triple Referencia 55 7 6 6 5 5 7 5 6 5 5 4 5 5 6 5 4 5 4 4 6

77


Anexo D.

Análisis de varianza.

Mc Nifica Doble Referencia 416 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1

FLORCO Referencia 417 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 2 0 1 1 0

CB4MC Referencia 418 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1

APCMDM Referencia 419 9 8 12 8 8 11 9 9 9 9 10 8 10 10 9 5 14 8 6 9

APCGDM Referencia 420 1 2 2 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 2 1 4 3 2 4 2

PANMUF Referencia 421 0 1 1 1 1 0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1

Malteada De Mora Referencia 422 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

CAGMXM Referencia 423 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 2 1 1 1 1



Regresión 7 1669,48478 238,4978257 5,08165132 9,32578E-05

Residuos 75 3519,9851 46,93313466

Total 82 5189,46988

Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Inferior 95% Superior 95% Inferior 95,0% Superior 95,0%

Intercepción 2,558665976 2,369937345 1,079634439 0,283764775 -2,162491315 7,279823267 -2,162491315 7,279823267

L06 0,081870528 0,048762166 1,678976436 0,097318553 -0,015268688 0,179009744 -0,015268688 0,179009744

L07 0,04119352 0,050465938 0,816263826 0,416934321 -0,059339784 0,141726823 -0,059339784 0,141726823

L14 0,088748025 0,046806976 1,896042709 0,061806382 -0,004496252 0,181992303 -0,004496252 0,181992303

L20 0,016065062 0,044464854 0,361297986 0,718892499 -0,07251347 0,104643594 -0,07251347 0,104643594

L21 0,003335158 0,046467321 0,071774271 0,942972606 -0,089232493 0,095902809 -0,089232493 0,095902809

L27 0,022273648 0,052394571 0,425113658 0,671971062 -0,082101689 0,126648984 -0,082101689 0,126648984

L28 0,034066577 0,052279003 0,651630195 0,516631639 -0,070078538 0,138211692 -0,070078538 0,138211692



Regresión 7 20400,90965 2914,415664 13,44468482 4,04849E-11

Residuos 75 16257,81324 216,7708432

Total 82 36658,72289


Intercepción -1,304495081 5,040459518 -0,258804793 0,796494833 -11,34560534 8,736615181 -11,34560534 8,736615181

11 0,283832124 0,225088085 1,260982446 0,211223663 -0,164566335 0,732230582 -0,164566335 0,732230582

L06 0,219591033 0,206461674 1,063592231 0,290925969 -0,191701713 0,630883779 -0,191701713 0,630883779

L07 0,048773399 0,237112227 0,205697528 0,837584502 -0,423578379 0,521125177 -0,423578379 0,521125177

L13 0,483933921 0,207876648 2,327985977 0,022611647 0,069822403 0,898045439 0,069822403 0,898045439

L14 0,322210861 0,224970136 1,432238366 0,156230356 -0,125952633 0,770374354 -0,125952633 0,770374354

L21 0,124768296 0,231393985 0,539202847 0,591344012 -0,336192161 0,585728752 -0,336192161 0,585728752

L28 0,667102704 0,230265609 2,89710091 0,004933921 0,208390089 1,125815319 0,208390089 1,125815319



Regresión 7 5587,145775 798,1636822 19,78083887 9,40162E-15

Residuos 75 3026,275911 40,35034548

Total 82 8613,421687


Intercepción -8,071011201 2,807358975 -2,874948046 0,005256045 -13,66355706 -2,47846534 -13,66355706 -2,47846534

15 0,066714445 0,011948791 5,583363412 3,59362E-07 0,042911232 0,090517658 0,042911232 0,090517658

L01 0,012312879 0,011856225 1,038515964 0,302366481 -0,011305932 0,035931689 -0,011305932 0,035931689

L08 0,013446913 0,010780451 1,247342337 0,216152922 -0,008028847 0,034922673 -0,008028847 0,034922673

L14 0,019376569 0,011216922 1,72744085 0,088204655 -0,002968685 0,041721824 -0,002968685 0,041721824

L15 0,015749448 0,011216667 1,404111198 0,16441329 -0,006595299 0,038094195 -0,006595299 0,038094195

L21 0,019645991 0,011373857 1,727293567 0,08823125 -0,003011895 0,042303876 -0,003011895 0,042303876

L28 0,034102942 0,011563345 2,949227976 0,004246473 0,011067576 0,057138307 0,011067576 0,057138307

78




Regresión 6 199497,6013 33249,60022 13,97340324 1,20955E-10

Residuos 76 180841,3866 2379,491929

Total 82 380338,988


Intercepción 46,00506678 15,46498633 2,974788713 0,003928493 15,20387709 76,80625647 15,20387709 76,80625647

23 9,573885234 1,627983536 5,88082436 1,02711E-07 6,331475017 12,81629545 6,331475017 12,81629545

L01 2,536454493 1,63730053 1,549168553 0,12549561 -0,724512127 5,797421112 -0,724512127 5,797421112

L14 1,912846714 1,653449265 1,156882618 0,250943665 -1,380282899 5,205976327 -1,380282899 5,205976327

L21 -1,650281811 1,674444373 -0,985569803 0,327471576 -4,985226805 1,684663182 -4,985226805 1,684663182

L22 1,58594123 1,671430011 0,94885291 0,345702941 -1,743000141 4,914882601 -1,743000141 4,914882601

L29 2,06318443 1,76424001 1,169446571 0,245878403 -1,450604074 5,576972935 -1,450604074 5,576972935



Regresión 6 588,612725 98,10212083 9,409381983 1,03149E-07

Residuos 76 792,3752268 10,42598983

Total 82 1380,987952


Intercepción -1,292257275 1,181666374 -1,093588938 0,277589431 -3,645749826 1,061235276 -3,645749826 1,061235276

30 0,096295681 0,055082955 1,748193823 0,084468771 -0,013411531 0,206002894 -0,013411531 0,206002894

L07 0,043665832 0,054310078 0,804009759 0,423899099 -0,064502062 0,151833726 -0,064502062 0,151833726

L14 0,068421777 0,05376052 1,272714185 0,20699925 -0,038651579 0,175495132 -0,038651579 0,175495132

L21 -0,007942666 0,052202208 -0,152151922 0,879470311 -0,111912375 0,096027042 -0,111912375 0,096027042

L27 0,142561596 0,041139957 3,465283038 0,000874181 0,06062427 0,224498922 0,06062427 0,224498922

L28 0,032283697 0,05197573 0,621130235 0,536372464 -0,07123494 0,135802334 -0,07123494 0,135802334



Regresión 5 4109,277574 821,8555149 22,14516769 1,10171E-13

Residuos 77 2857,638088 37,11218296

Total 82 6966,915663


Intercepción -5,189763866 2,872424205 -1,80675398 0,074707338 -10,90949119 0,529963459 -10,90949119 0,529963459

31 0,217384054 0,043631073 4,982321953 3,76573E-06 0,130503487 0,30426462 0,130503487 0,30426462

L07 0,020778157 0,042638185 0,487313364 0,627420782 -0,064125316 0,105681631 -0,064125316 0,105681631

L14 0,071041182 0,042920615 1,655176227 0,101959328 -0,014424682 0,156507045 -0,014424682 0,156507045

L21 0,091910456 0,050013991 1,837694882 0,069964809 -0,007680124 0,191501036 -0,007680124 0,191501036

L28 -0,019118734 0,047213175 -0,404944896 0,686640825 -0,113132176 0,074894708 -0,113132176 0,074894708



Regresión 5 23009,9728 4601,994559 25,76452645 3,46994E-15

Residuos 77 13753,54528 178,6174711

Total 82 36763,51807


Intercepción 24,01872484 4,78227453 5,022447936 3,21853E-06 14,49599967 33,54145002 14,49599967 33,54145002

32 1,104915697 0,249916214 4,421144502 3,17797E-05 0,607268937 1,602562457 0,607268937 1,602562457

L07 0,479858811 0,248577578 1,930418723 0,057237016 -0,015122384 0,974840006 -0,015122384 0,974840006

L14 0,66126704 0,23696883 2,790523298 0,006630884 0,189401816 1,133132264 0,189401816 1,133132264

L21 -0,069172006 0,245886263 -0,28131708 0,779221813 -0,558794108 0,420450097 -0,558794108 0,420450097

L28 0,899009923 0,236738678 3,79747801 0,000289968 0,42760299 1,370416856 0,42760299 1,370416856



Regresión 8 1921,008574 240,1260718 7,337281189 3,90318E-07

Residuos 74 2421,786606 32,72684603

Total 82 4342,795181


Intercepción 4,736208054 1,823643338 2,597113128 0,01133557 1,102519383 8,369896725 1,102519383 8,369896725

52 0,206725949 0,098316436 2,102659113 0,03889695 0,010826175 0,402625723 0,010826175 0,402625723

L06 0,046476879 0,090415699 0,514035504 0,608758822 -0,133680333 0,226634091 -0,133680333 0,226634091

L07 -0,041702862 0,09136948 -0,456420044 0,649424777 -0,223760525 0,140354801 -0,223760525 0,140354801

L14 0,162885952 0,091954397 1,771377522 0,080615211 -0,020337184 0,346109088 -0,020337184 0,346109088

L20 0,062701832 0,087072898 0,720107324 0,473727362 -0,110794705 0,236198369 -0,110794705 0,236198369

L21 0,24296796 0,08925533 2,722167517 0,008082757 0,065122833 0,420813087 0,065122833 0,420813087

L27 -0,009619459 0,090503929 -0,106287756 0,915641657 -0,189952474 0,170713555 -0,189952474 0,170713555

L28 -0,019292579 0,094811808 -0,203482868 0,839316152 -0,20820923 0,169624073 -0,20820923 0,169624073

79


Anexo E.

Explosión Push y Pull.



Regresión 8 4282,129014 535,2661268 13,61657952 6,30417E-12

Residuos 74 2908,931227 39,30988144

Total 82 7191,060241


Intercepción 0,438762635 1,852226261 0,236883929 0,813401372 -3,251878754 4,129404024 -3,251878754 4,129404024

69 0,390235975 0,159960164 2,43958224 0,017100423 0,071508391 0,708963559 0,071508391 0,708963559

L01 0,116633689 0,151576648 0,769470032 0,444063569 -0,185389376 0,418656753 -0,185389376 0,418656753

L07 0,429900066 0,167901629 2,560428205 0,012493268 0,095348768 0,764451365 0,095348768 0,764451365

L14 -0,214385386 0,181231431 -1,182937109 0,240620731 -0,575496896 0,146726124 -0,575496896 0,146726124

L15 0,002904573 0,152434237 0,019054599 0,984848833 -0,300827275 0,306636422 -0,300827275 0,306636422

L21 0,172272125 0,185770872 0,927336582 0,356766584 -0,197884417 0,542428668 -0,197884417 0,542428668

L28 0,141962361 0,164984262 0,860460019 0,39231481 -0,186775957 0,47070068 -0,186775957 0,47070068

L29 0,321299976 0,146861795 2,187771 0,031844466 0,028671462 0,613928491 0,028671462 0,613928491

80


81


dias entre

Materia Prima D 2016 2017 2016 2017 2016 2017 2016 2017

CARNE ANGUS 260 Q1 474 461 N1 154 607 154 607 T1 2 2 CT1 2.281.565$ 2.478.127$

MEZCLA HELADO VAINILLA AL 191 Q2 407 395 N2 154 446 154 446 T2 2 2 CT2 1.907.584$ 2.063.411$

PAPAS CONG. MCCAIN 593 Q3 716 697 N3 154 1386 154 1386 T3 2 2 CT3 4.102.333$ 4.497.220$

CARNE 4: 1 X 120 201 Q4 417 406 N4 154 470 154 470 T4 2 2 CT4 1.962.180$ 2.123.954$

JARABE COCA BULK 99 Q5 293 285 N5 122 232 125 232 T5 3 3 CT5 1.369.671$ 1.477.145$

NUGGETS DE POLLO 310 Q6 518 504 N6 154 725 154 725 T6 2 2 CT6 2.557.274$ 2.783.867$

MEZCLA HELADO DE AREQUIPE 35 Q7 174 169 N7 72 82 74 82 T7 5 5 CT7 813.023$ 876.818$

CARNE 10: 1 405 Q8 592 576 N8 154 947 154 947 T8 2 2 CT8 3.075.933$ 3.359.021$

ARTISAN GRILL CHICKEN X108 20 Q9 132 128 N9 55 47 56 47 T9 7 6 CT9 614.587$ 662.812$

ARTISAN GRILL CHICKEN 20 Q10 132 128 N10 55 47 56 47 T10 7 6 CT10 614.587$ 662.812$

PORCION MIEL NACIONAL 282 Q11 494 480 N11 154 659 154 659 T11 2 2 CT11 2.404.406$ 2.614.348$

CEBOLLA NACIONAL FRESCA X 201 Q12 417 406 N12 154 470 154 470 T12 2 2 CT12 1.962.180$ 2.123.954$

PIEZAS M Y M 26 Q13 150 146 N13 62 61 64 61 T13 6 6 CT13 700.737$ 755.722$

MEZCLA AREQUIPE BIB 35 Q14 174 169 N14 72 82 74 82 T14 5 5 CT14 813.023$ 876.818$

PAN ANGUS 173 Q15 387 376 N15 154 404 154 404 T15 2 2 CT15 1.809.312$ 1.954.435$

SALSA DE AREQUIPE 35 Q16 174 169 N16 72 82 74 82 T16 5 5 CT16 813.023$ 876.818$

HASH BROWNS USA 49 Q17 206 200 N17 86 115 88 115 T17 4 4 CT17 961.981$ 1.037.466$

BATIDO X 12 282 Q18 494 480 N18 154 659 154 659 T18 2 2 CT18 2.404.406$ 2.614.348$

SALCHICHA 9: 1 29 Q19 158 154 N19 66 68 68 68 T19 6 5 CT19 740.061$ 798.132$

ARROZ 31 Q20 164 159 N20 68 72 70 72 T20 5 5 CT20 765.155$ 825.195$

KETCHUP GRANEL X 18,4KG 182 Q21 397 386 N21 154 425 154 425 T21 2 2 CT21 1.858.448$ 2.008.923$

PEPINILLOS 1489 Q22 1135 1104 N22 154 3481 154 3481 0 2 2 CT22 8.994.110$ 9.921.827$

PAN ARTESANAL 260 Q23 474 461 N23 154 607 154 607 1 2 2 CT23 2.281.565$ 2.478.127$

SPRITE 5 LITROS 99 Q24 293 285 N24 122 232 125 232 2 3 3 CT24 1.369.671$ 1.477.145$

LENTEJA 31 Q25 164 159 N25 68 72 70 72 5 5 5 CT25 765.155$ 825.195$

PAN ARTESANO 260 Q26 474 461 N26 154 607 154 607 1 2 2 CT26 2.281.565$ 2.478.127$

CAFÉ EN GRANO JV 90 Q27 278 271 N27 116 209 119 209 2 3 3 CT27 1.300.110$ 1.402.126$

SALSA DE FRESA 21 Q28 135 131 N28 56 49 58 49 7 7 6 CT28 629.765$ 679.181$

LECHE DESLACTOSADA X10 LT 47 Q29 201 195 N29 83 109 86 109 3 4 4 CT29 937.120$ 1.010.653$

LECHE ENTERA X10 LT 47 Q30 201 195 N30 83 109 86 109 3 4 4 CT30 937.120$ 1.010.653$

VINAGRETA 31 Q31 164 159 N31 68 72 70 72 5 5 5 CT31 765.155$ 825.195$

PIRULIN 1 Q32 29 29 N32 12 2 13 2 156 30 29 CT32 137.426$ 148.209$

TOCINO NACIONAL 323 Q33 529 514 N33 154 755 154 755 0 2 2 CT33 2.628.248$ 2.862.572$

CROISSANT TAJADO 3 Q34 51 50 N34 21 7 22 7 52 17 17 CT34 238.029$ 256.706$

AGUA CON GAS 15 Q35 114 111 N35 47 35 49 35 10 8 7 CT35 532.248$ 574.012$

SALSA FRUTOS SUNDAE 26 Q36 150 146 N36 62 61 64 61 6 6 6 CT36 700.737$ 755.722$

MILO 2 KILOS 1 Q37 29 29 N37 12 2 13 2 156 30 29 CT37 137.426$ 148.209$

FUZE TE LIMON 1 Q38 29 29 N38 12 2 13 2 156 30 29 CT38 137.426$ 148.209$

CEBOLLA DESHIDRATADA USA 364 Q39 561 546 N39 154 851 154 851 0 2 2 CT39 2.852.091$ 3.110.796$

COCA COLA ZERO LATA 8 Q40 81 78 N40 34 18 34 18 21 11 11 CT40 376.356$ 405.888$

COCA COLA LIGHT 5 LITROS 8 Q41 81 78 N41 34 18 34 18 21 11 11 CT41 376.356$ 405.888$

COCACOLA LIGHT LATA 8 Q42 81 78 N42 34 18 34 18 21 11 11 CT42 376.356$ 405.888$

TORTA GANACHE CHOCO 2 Q43 42 40 N43 17 5 18 5 78 21 21 CT43 194.350$ 209.600$

CHAMPIÑONES 1 Q44 29 29 N44 12 2 13 2 156 30 29 CT44 137.426$ 148.209$

PALITO DE QUESO 2 Q45 42 40 N45 17 5 18 5 78 21 21 CT45 194.350$ 209.600$

TORTA DE AREQUIPE 1 Q46 29 29 N46 12 2 13 2 156 30 29 CT46 137.426$ 148.209$

CONO DE CHOCOLATE 75 Q47 255 248 N47 106 175 109 175 2 3 3 CT47 1.190.143$ 1.283.531$

SALSA RANCH 182 Q48 397 386 N48 154 425 154 425 1 2 2 CT48 1.858.448$ 2.008.923$

LONJA DE CHOCLO 1 Q49 29 29 N49 12 2 13 2 156 30 29 CT49 137.426$ 148.209$

LECHUGA PREMIUM 61 Q50 229 223 N50 95 142 98 142 3 4 4 CT50 1.070.394$ 1.154.385$

SALSA DE AJO 31 Q51 164 159 N51 68 72 70 72 5 5 5 CT51 765.155$ 825.195$

PAN DE CHOCOLATE 1 Q52 29 29 N52 12 2 13 2 156 30 29 CT52 137.426$ 148.209$

CROUTONES EN BOLSA 8 Q53 83 81 N53 35 19 36 19 20 11 10 CT53 388.699$ 419.199$

MANTEQUILLA PORCION 42*10 8 Q54 83 81 N54 35 19 36 19 20 11 10 CT54 388.699$ 419.199$

AREPA DESAYUNO 3 Q55 51 50 N55 21 7 22 7 52 17 17 CT55 238.029$ 256.706$

LONJA AMAPOLA Y NARANJA 1 Q56 29 29 N56 12 2 13 2 156 30 29 CT56 137.426$ 148.209$

GALLETA JET WAFER 80 Q57 263 256 N57 109 187 113 187 2 3 3 CT57 1.229.175$ 1.325.625$

MCCAFE BROWNIE 2 Q58 42 40 N58 17 5 18 5 78 21 21 CT58 194.350$ 209.600$

PATEL DE POLLO 2 Q59 42 40 N59 17 5 18 5 78 21 21 CT59 194.350$ 209.600$

PORCION AZUCAR 90 Q60 278 271 N60 116 209 119 209 2 3 3 CT60 1.300.110$ 1.402.126$

CROISSANT DE QUESO 3 Q61 51 50 N61 21 7 22 7 52 17 17 CT61 238.029$ 256.706$

CEBOLLA CRISPY 452 Q62 626 608 N62 154 1057 154 1057 0 2 2 CT62 3.332.533$ 3.643.570$

GALLETA CORTESIA MCCAFE 3 Q63 51 50 N63 21 7 22 7 52 17 17 CT63 238.029$ 256.706$

NAPOLITANA DE JAMON Y QUE 1 Q64 29 29 N64 12 2 13 2 156 30 29 CT64 137.426$ 148.209$

MOSTAZA 24/ 1 30 Q65 162 158 N65 67 71 69 71 5 5 5 CT65 756.883$ 816.274$

TE E INFUSIONES 3 Q66 51 50 N66 21 7 22 7 52 17 17 CT66 238.029$ 256.706$

SALSA BBQ CEBOLLA 91 Q67 281 273 N67 117 213 120 213 2 3 3 CT67 1.310.960$ 1.413.827$

GALLETAS CHOKIS CHISPAS 80 Q68 263 256 N68 109 187 113 187 2 3 3 CT68 1.229.175$ 1.325.625$

BARQUILLO RELLENO DE CHOC 2 Q69 42 40 N69 17 5 18 5 78 21 21 CT69 194.350$ 209.600$

COCA COLA ZERO MCENTREGA 8 Q70 81 78 N70 34 18 34 18 21 11 11 CT70 376.356$ 405.888$

MOSTAZA RUSTICA BR 30 Q71 162 158 N71 67 71 69 71 5 5 5 CT71 756.883$ 816.274$

MEZCLA PARA HOTCAKE 9 Q72 88 86 N72 37 21 38 21 17 10 10 CT72 412.278$ 444.628$

PULPA DURAZNO MANGO 3 Q73 51 50 N73 21 7 22 7 52 17 17 CT73 238.029$ 256.706$

YUCA MINI 1 Q74 29 29 N74 12 2 13 2 156 30 29 CT74 137.426$ 148.209$

AZUCAR MORENA 90 Q75 278 271 N75 116 209 119 209 2 3 3 CT75 1.300.110$ 1.402.126$

numero esperado

de ordenes

Anexo F.

EOQ Pull.

82


Anexo G.



Demanda 201 201 201 201 201 201 201 201 1608

Entradas 469 469 469 469 1876

SS 274 274 274 274 274 274 274 274



PLAN DE COMPRAS CARNE 4: 1



Demanda 282 282 282 282 282 282 282 282 2256

Entradas 659 659 659 659 2636

SS 263 263 263 263 263 263 263 263



PLAN DE COMPRAS POLLO EN PIEZAS



Demanda 382 382 382 382 382 382 382 382 3056

Entradas 892 892 892 892 3568

SS 178 178 178 178 178 178 178 178



PLAN DE COMPRAS MEZCLA VAINILLA BIB



Demanda 1376 1376 1376 1376 1376 1376 1376 1376 11008

Entradas 3216 3216 3216 3216 12864

SS 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050



PLAN DE COMPRAS QUESO CHEDAR USA LS



Demanda 251 251 251 251 251 251 251 251 2008

Entradas 586 586 586 586 2344

SS 292 292 292 292 292 292 292 292



PLAN DE COMPRAS PAN CUARTOX 60 FRESCO

Diseño del sistema de inventarios en las instalaciones de ...

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