Diseño e implementación del modelo de la estructura de ...

DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL MODELO DE LA ESTRUCTURA DE

COSTOS POR ACTIVIDAD DE UNA EMPRESA METALMECANICA

JORGE ALBERTO POSADA CARO

OSCAR BENICIO GONZALEZ GONZALEZ

Uniwersi.'. *ut6n.ma .11 Occiftntl SE¡;CION • SU.Hel

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BI~L~O~CA ~I~ ~

CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE

DIVISION INGENIERIAS

PROGRAMA INDUSTRIAL

CALI, DICIEMBRE DE 1997

DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL MODELO DE LA ESTRUCTURA DE

COSTOS POR ACTIVIDAD DE UNA EMPRESA METALMECANICA

JORGE ALBERTO POSADA CARO

OSCAR BENICIO GONZALEZ GONZALEZ

Trabajo de Grado para optar al titulo de Ingeniero Industrial

Director JOSE SAUL HENAO Ingeniero Industrial,

CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE

DIVISION INGENIERIAS

PROGRAMA INDUSTRIAL

CAL!, DICIEMBRE DE 1997

o

e ~o

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Cali, Diciembre de 1997

Nota de Aceptación

Aprobado por el comité en cumplimiento de

requisitos exigidos por la Corporación

Universitaria Autónoma de Occidente para

optar el titulo de Ingeniería Industrial.

Presidente

Jurado

Jurado

III

DEDICATORIA

A mis hijos porque fueron mi inspiración .... PPF

A mi familia por su apoyo incondicional ....

A mi madre: TODO ....

oseAR B .....

A mis hijos porque fueron mi inspiración .... PPF

A Paula por su apoyo incondicional ....

A mi familia por su apoyo incondicional ....

A mi madre: TODO ....

JORGE A .....

IV

AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos:

A PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO, de Mallas de Occidente.

A HERNAN SOTO GARCIA, I.I, Gerente propietario de Mallas de Occidente.

A JOSE SAUL HENAO, I.I, Jefe del Area de Producción de la

Corporacion Universitaria Autónoma de Occidente y Director del proyecto.

A ELSA GONZALEZ, I.I, Supply Chain Management Project Andean

Regian Pracess Owner, Warner Lambert Ltda, Chicle Adams. S.A,

Parke Davis & Company y Asesora del proyecto.

v

TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN

INTRODUCCION

1. MARCO TEORICO

1.1 DESCRIPCION

1.2 ANALlSIS DE LA CADENA DE VALORES

1.2.1 Metodología de la cadena del valores

1.2.1.1 Identificar la cadena del valores

1.2.1.2 Diagnosticar las causales del costo

1.2.1.3 Desarro"ar una ventaja competitiva sostenible

1.3 COSTEO BASADO POR ACTIVIDAD ( ABC )

1.3.1 Definición según autores

1.3.1.1 KAPLAN'S

1.3.1.2 COOPER'S & L YBRAND

1.3.1.3 P/W

1.3.1.4 Parámetros a tener en cuenta según generadores idea.

1.3.1.5 Definición de actividad según generadores de la idea.

VI

Pago

1

5

5

9

11

11

12

14

16

18

18

18

18

20

21

1.3.1.5.1 Características de la actividad 21

1.3.2 Identificar los recursos 22

1.3.3 Ayudas técnicas para la implementación del costeo basado por actividad 23

1.3.3.1 Preparar implementación 23

1.3.3.1.1 Consiga la participación gerencial 23

1.3.3.1.2 Defina el ámbito del proyecto 23

1.3.3.1.3 Organice el equipo ejecutor 23

1.3.3.1.4 Establezca los recursos y presupuestos necesarios 24

1.3.3.1.5 Capacitar intensivamente al equipo 24

1.3.3.2 Desarrollo del modelo 24

1.3.3.2.1 Medición del trabajo 24

1.3.3.2.1.1 Ventajas 25

1.3.3.2.2 Muestreo de la actividad 25

1.3.3.2.2.1 Desventajas 25

1.3.3.2.3 Enfoque del cuestionario 25

1.3.3.2.3.1 Ventajas 27


1.3.3.2.4 Enfoque de hoja de apuntes 27

1.3.3.2.4.1 Ventajas 28


1.3.3.2.5 Entrevista 28

. 1.3.3.2.5.1 Ventajas 28

VII

1.3.3.2.5.2 Desventajas

1.3.3.2.5.3 Modelos de preguntas

1.3.3.2.6 Métodos de indagar el costo del personal

2. DIAGNOSTICO

2.1 FORTALEZAS

2.2 DEBILIDADES

2.3 AMENAZAS

2.4 OPORTUNIDADES

3. SITUACION PROPUESTA

4. DISEÑO DEL PRODUCTO

4.1 OBJETIVOS

4.2 PLANEACION DEL DISEÑO

4.3 EJECUCION DEL DISEÑO

5. IDENTIFICACION, CLASIFICACION, y SIMPLlFICACION DE MATERIALES

5.1 IDENTIFICACION

5.2 CLASIFICACION y SIMPLlFICACION

5.3 MATERIAS PRIMAS

5.3.1 Propiedades

5.3.1.1 Varillas lisas

5.3.1.2 Tubería galvanizada agua pesada y cerramiento

5.3.1.3 Angulos de alas iguales

5.3.2 Calidad de materias primas

VIII

28

30

30

34

34

35

35

35

40

41

41

42

55

67

67

69

92

92

92

97

98

100

5.3.3 Proveedores 101

5.3.3.1 Evaluación proveedores 102

5.3.3.1.1 Objeto 102

5.3.3.1.2 Alcance 104

5.3.3.1.3 Responsabilidad 104

5.3.3.1.4 Procedimiento 104

5.3.3.1.5 Evaluación por cumplimiento 104

5.3.3.1.6 Evaluación por calidad 104

5.3.3.1.7 Evaluación final 105

5.3.3.2 Relación con los proveedores 107

5.3.3.3 Asistencia prestada por proveedores 108

5.3.3.4 Convenio de calidad 108

5.3.3.4.1 Calidad certificada 108

5.3.3.4.1.1 Ventajas 110

6. METODOS DE TRABAJO 114

6.1 PROCESO DE FABRICACION 114

6.1.1 Diagramas de proceso 117

6.1.1.1 Encabezamiento 118

6.1.1.2 Utilización del gráfico 118

6.1.1.3 Explicación de los eventos 118

6.1.2 Diagrama de flujo 139

6.1.2.1 Encabezamiento 139

IX Uni"rsí... • IItGnum. •• OccMltnt. SE' DO~ 11 el/O TECA

6.2 MANO DE OBRA

6.3 MAQUINARIA Y EQUIPO

7. ESTUDIO DE TIEMPOS

7.1 DEFINICION

7.2 OBJETIVOS

7.3 REALlZACION DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

7.3.1 Fase preliminar

7.3.2 Criterios para la división de elementos

7.3.3 Toma y registro de datos

7.4 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION

7.4.1 Normalización de tiempos

7.4.2 Estandarizacion de tiempos

7.4.2.1 Evaluación de suplementos

7.4.2.2 Total suplementos

7.4.3 Calculo de tiempo estándar

8. PLANIFICACION y CONTROL DE PRODUCCION

8.1 INTRODUCCION

8.2 PROGRAMACION DE PRODUCCION

8.2.1 Introducción

8.2.2 Elementos de la programación

8.2.3 Cargas en trabajo

8.2.3.1 Carga planeada

x

150

152

156

156

156

156

157

157

157

158

159

160

161

162

166

167

167

168

168

168

168

171

8.2.3.2 Carga preparada

8.3 CONTROL DE PRODUCCION

8.3.1 Autorización para producir

8.3.2 Instrucciones de fabricación

8.3.3 Disponibilidad de los factores productivos

8.3.3.1 Hoja carga de trabajo

8.3.4 Hoja de materiales

8.3.5 Formas de taller

8.3.5.1 Requisición de materiales, accesorios y suministros

8.3.5.2 Requisición de herramientas y utillaje

8.3.6 Informas de progreso

8.3.7 Acción correctiva

8.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION

9. COSTOS DIRECTOS DE FABRICACION

9.1 COSTOS DE MATERIALES

9.2 COSTOS DE LA MANO DE OBRA

10. SISTEMA ABC

10.1 COSTO I BENEFICIO

10.1.1 Beneficios cualitativos

10.1.2 Beneficios cuantitativos

11. ANALlSIS DE LA CADENA DE VALORES

11.1 DIAGNOSTICAR LAS CAUSALES DEL COSTO

XI

171

173

174

175

176

176

179

181

181

183

185

187

193

198

198

217

222

268

269

269

271

274

11.2 DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA 276

11.2.1 Vínculos con los proveedores 277

11.2.2 Vínculos con los clientes 279

12. INDICADORES DE GESTION - PRODUCTIVIDAD 281

12.1 DEFINICION 281

13. PROCEDIMIENTOS DE LA ADMINISTRACION 294

13.1 CONSIDERACIONES 294

13.1 .1 Consideraciones anteriores al hecho 295

13.1.2 Ejecución 296

13.1.3 Valoración de lo realizado 296

13.2 PREPARACION, PUBLlCACION y MANTENIMIENTO DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS, 298

13.3 REVISION, ANALlSIS y MEJORAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS . 298

13.4 ESTABLECIMIENTO Y OPERACION DE CONTROL DE LOS PROCEDIMIENTOS 299

13.5 CREAR ENTRE TODOS LOS FUNCIONARIOS DE LA COMPAÑIA EL CONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE UN AMPLIO ATAQUE SOBRE LAS DEFICIENCIAS CONOCIDAS, SOSPECHADAS O ESPERADAS EN LOS PROCEDIMIENTOS 299

13.6 AUMENTAR LA COMPETENCIA DE SUPERVISORES Y ADMINISTRADORES PARA QUE CONOZCAN Y RESUELVAN SUS PROPIOS PROBLEMAS DE PROCEDIMIENTOS 300

14. CONCLUSIONES 302

15. RECOMENDACIONES 306

BIBLlOGRAFIA 308

XII

ANEXOS 310

XIII

LISTA DE CUADROS

Pago

Cuadro 1 Cuadro comparativo entre proceso comercial y descomposición funcional 26

Cuadro 2 Resumen de herramientas y evaluación 31

Cuadro 3 Cerramientos en malla eslabonada con muro de ladrillo 70

Cuadro 4 Cerramientos en malla eslabonada en muro de concreto 71

Cuadro 5 Cerramiento en malla eslabonada sin muro 71

Cuadro 6 Cerramiento en malla eslabonada sobre tapia 72

Cuadro 7 Cerramiento en tubería galvanizada 72

Cuadro 8 Cerramiento en tubería cuadrada 72

Cuadro 9 Puertas peatonales con bisagra ( grande) 73

Cuadro 10 Puertas peatonales con bisagra ( mediana) 74

Cuadro 11 Puertas peatonales con bisagra ( pequeña) 75

Cuadro 12 Puertas peatonales corrediza ( grande) 76

Cuadro 13 Puertas peatonales corrediza ('mediana) 77

Cuadro 14 Puertas peatonales corrediza ( pequeña) 78

Cuadro 15 Puertas vehiculares de dos naves con bisagra y puerta peatonal incluida 79

XIV

Cuadro 16 Puertas vehiculares de dos naves con bisagra 82

Cuadro 17 Puertas vehiculares una nave con bisagra 84

Cuadro 18 Puerta vehiculares corrediza ( grande ) 85

Cuadro 19 Puerta vehicular corrediza ( mediana) 88

Cuadro 20 Resumen utilización materias primas por productos 93

Cuadro 21 Análisis químico varillas lisas 96

Cuadro 22 Propiedades mecánicas de varillas lisas 96

Cuadro 23 Características de entrega varillas lisas 96

Cuadro 24 Características de tubería 97

Cuadro 25 Análisis químico de ángulos 98

Cuadro 26 Propiedades mecánicas de los ángulos 98

Cuadro 27 Tolerancias dimensiones ángulos 99

Cuadro 28 Características producto ángulo 99

Cuadro 29 Suplementos por fatiga datos en porcentaje de tiempo normal 163

Cuadro 30 Suplementos por proceso 164

Cuadro 31 Resumen total de suplementos 166

Cuadro 32 Capacidad malla eslabonada 195

Cuadro 33 Capacidad malla rizada 196

Cuadro 34 Capacidad malla rizada pta. diamante 196

Cuadro 35 Capacidad por productos y sub - productos 197

Cuadro 36 Costo materiales puertas peatonales con bisagra ( grande) 199

Cuadro 37 Costo materiales puertas peatonales con bisagra ( mediana) 200

Cuadro 38 Costo materiales puertas peatonales con bisagra ( pequeña) 201 xv

Cuadro 39 Costo materiales puertas peatonales corrediza ( grande) 202

Cuadro 40 Costo materiales puertas peatonales corrediza ( mediana) 203

Cuadro 41 Costo materiales puertas peatonales corrediza ( pequeña ) 204

Cuadro 42 Costo materiales puertas vehiculares de dos naves con bisagra y puerta peatonal incluida 205

Cuadro 43 Costo materiales puertas vehiculares de dos naves con bisagra 208

Cuadro 44 Costo materiales puertas vehiculares una nave con bisagra 210

Cuadro 45 Costo materiales puerta vehiculares corrediza ( grande) 211

Cuadro 46 Costo materiales puerta vehicular corrediza ( mediana) 212

Cuadro 47 Costo materiales malla eslabonada 213

Cuadro 48 Costo materiales malla rizada ornamental 213

Cuadro 49 Costo materiales malla rizada punta de diamante 213

Cuadro 50 Costo materiales tubo recto 2" o mas para columna o flanche 214

Cuadro 51 Costo materiales tubo recto 2" o mas para columna o flanche 214

Cuadro 52 Costo materiales tubo curvo con anclaje 214

Cuadro 53 Costo materiales cerrojo 215

Cuadro 54 Costo materiales palanca 215

Cuadro 55 Costo materiales falleva 215

Cuadro 56 Costo materiales puntas de lanza 216

Cuadro 57 Costo materiales bisagras 216

Cuadro 58 Costo materiales flanchez 216

Cuadro 59 Costo mano de obra malla eslabonada 217

XVI

Cuadro 60 Costo mano de obra malla rizada punta de diamante 217

Cuadro 61 Costo mano de obra malla rizaqa ornamental 218

Cuadro 62 Costo mano de obra puertas peatonales y vehiculares 218

Cuadro 63 Costo mano de obra tubo recto 2" o mas para columna o flanche 219

Cuadro 64 Costo mano de obra tubo recto 2" o mas para columna o flanche 219

Cuadro 65 Costo mano de obra tubo curvo con anclaje 219

Cuadro 66 Costo mano de obra accesorios para puertas 219

Cuadro 67 Distribución propuesta para centro de costos 224

Cuadro 68 Análisis de actividades por tiempo 228

Cuadro 69 Asignación de tiempo por actividades 232

Cuadro 70 Cuantificación de tiempo por actividades 237

Cuadro 71 Reporte costos totales por área 241

Cuadro 72a Costos por unidad de producto 248

Cuadro 72b Porcentajes por unidad de producto 249

Cuadro 73 Asignación causador costo en producto 251

Cuadro 74 Cuantificación de asignación P9r causador 256

Cuadro 75a Composición de costos de conversión por departamento por producto. 261

Cuadro 75b Composición costos de conversión con base en los generadores del costo. 262

Cuadro 76 Porcentajes 264

Cuadro 77a Costos unitarios por producto sin instalación. 266

Cuadro 77b Costos unitarios por producto instalados 267

Cuadro 78 Proyección de la inversión del proyecto 268 xvn

Cuadro 79 Cuantificacion de egresos e ingresos del proyecto 269

Cuadro 80 Proyección de beneficios del proyecto 270

Cuadro 81 Comparación entre las cadenas de valores de la industria metalmecanica 273

Cuadro 82 Información sobre indicadores 289

Cuadro 83 Indicadores 291

Cuadro 84 Informe de indicadores 292

XVIII

TABLA DE FIGURAS

Pago

Figura 1 Enfoque del sistema abc 22

Figura 2 Cerramiento malla eslabonada sobre muro de ladrillo 44

Figura 3 Cerramiento en malla eslabonada sin muro 46

Figura 4 Cerramiento en tubería galvanizada 48

Figura 5 Cerramiento en tubería galvanizada 49

Figura 6 Puertas peatonales corrediza con o sin bisagra 50

Figura 7 Puerta vehicular de dos naves y puerta peatonal incluida 52

Figura 8 Puerta peatonal de una nave 53

Figura 9 Accesorios para cerramientos y puertas 54

Figura 10 Control para evaluación de proveedores 103

Figura 11 Información técnica 106

Figura 12 Relación visitas técnicas proveedores 109

Figura 13 Actualización datos de proveedores 112

Figura 14 Cerramiento malla eslabonada sobre muro 119

Figura 15 Puerta vehicular 2 naves y puerta peatonal incluida. 124

Figura 16 Cerramiento tubería galvanizada 133

XIX

1, Unl .... sld.1I "lIt~'h.mii 11. Iccillent.

SE'.CION I.llIlJlECA

Figura 17 Gráfico flujo elaborar malla eslabonada 142

Figura 18 Gráfico flujo elaborar malla rizada 143

Figura 19 Gráfico flujo poste recto para flanche y/o columna puerta. 144

Figura 20 Gráfico flujo poste curvo con anclaje para cerramiento 145

Figura 21 Gráfico flujo poste curvo sin anclaje 146

Figura 22 Gráfico flujo elaborar puertas peatonales 147

Figura 23 Gráfico flujo elaborar puertas vehiculares grandes 148

Figura 24 Gráfico flujo elaborar puertas vehiculares medianas 149

Figura 25 Orden de trabajo sección mallas 177

Figura 26 Orden de trabajo sección ensamble 178

Figura 27 Hoja cargas de trabajo 180

Figura 28 Hoja de materiales 182

Figura 29 Requisición de materiales 184

Figura 30 Requisición y devolución de herramientas 186

Figura 31 Cronograma obra - estructura conceptual del trabajo 188

Figura 32 Cronograma actividades obra 190

Figura 33 Modificación y/o suspención 192

Figura 34 Cadena de valores industria metalmecanica 272

Figura 35 Estructura organizacional Mallas de Occidente 275

xx

TABLA DE ANEXOS

Anexo A. Registro de tiempo

Anexo B. Control de facturas

Anexo C. Pago de facturas a proveedores

Anexo D. Pago de IVA y Rte. fuente

Anexo E. Ingreso de materiales

Anexo F Salida materiales almacén

Anexo G. Requisición y compra de materiales proveedor

Anexo H. Salida herramientas

Anexo l. Remisión materiales obra

Anexo J. Ventas de contado

Anexo k. Caja menor

Anexo l. Cuentas por cobrar

Anexo M. Cotización de proyectos

Anexo N. Ejecución de obra

Anexo Ñ. Liquidación nomina

Anexo O. Pago de nomina

Anexo P. Control de asistencias

Anexo Q. Anticipos de cesantías

XXI

Anexo R. Liquidación vacaciones

Anexo S. Liquidación de prestaciones sociales

XXII

RESUMEN

El proyecto que nosotros realizaremos tiene como objetivo la creación de un

modelo para la estructura de costos por actividad de una empresa metalmecanica.

El costeo por actividad parte de la premisa de que los costos de producción no

son la suma de los costos de operación individuales, por el contrario, asume que

la producción es un proceso integrado que empieza con las compras y continua

aun después de la venta del producto orientando a la organización a vender

productos y prestar servicios correctos. El aumentar el valor de la empresa

administrando los costos completos de su cadena de valor llegando así a generar

sus propios índices y medidas de desempeño.

El proyecto servirá de apoyo a la gerencia para la implementación de nuevas

teorías administrativas, debido a la información permanente que recibirá de sus

actividades desde el punto de vista operativo y administrativo.

XXTTI

INTRODUCCION

Es bien conocido sino obvio, que muchos sistemas de contabilidad de costos de

las compañías están fallando, estos sist~mas dan a los gerentes información

incorrecta de costos de productos, o los inundan con información de costos

irrelevantes, o fallan en medir las cosas que realmente cuestan.

Las estrategias pueden ser conceptualmente brillantes pero si están basadas en

información defectuosa acerca del costo de un producto, ellas van a fallar en el

mercado.

Rediseñar un sistema de costos cuesta dinero y tiempo he aquí algunos

parámetros verificando si realmente hay que realizarlo.

El sistema de costos obsoleto manda muchas señales, por lo tanto una manera de

descubrir si se necesita un nuevo sistema es aprender como leer esas señales,

los sistemas de costos no se vuelven obsoletos de la noche a la mañana, ellos

gradualmente sobreviven a su utilidad a medida que van fallando para adapterse

al cambio.

2

Analizar los cambios que han ocurrido en su organización y en su ambiente desde

que se implemento el sistema por primera vez, hay productos de rentabilidad

dudosa y problemáticos identificados por los gerentes de producción y mercadeo,

que ellos quisieran eliminar y no obstante ~I sistema de costos los muestra con

alta rentabilidad, esto demuestra que el sistema falla para capturar la verdadera

complejidad.

Los márgenes de ganancia son difíciles de explicar y de acuerdo a estos, un costo

mal asignado puede dañar o alterar la rentabilidad de un producto, así mismo los

gerentes pueden ser capaces de explicar las ganancias de un producto.

Los productos difíciles de fabricar muestran grandes ganancias, esos productos

tendrán costos mayores que el promedio y a menos que se vendan con un precio

superior darán menos margen, si se están vendiendo a precio normal y están

dando gran margen o alta rentabilidad el sistema de costos esta fallando.

Cuando los gerentes funcionales han perdido la credibilidad en el sistema de

costos y se desarrollan un sistema de costos paralelo se demuestra que el

sistema esta fallando.

La nueva presencia de síntomas no significa que el sistema de costos sea

obsoleto, un producto pude tener márgenes de rentabilidad inexplicablemente

3

bajos, bien por que el sistema de costos sea obsoleto o por que un competidor ha

adoptado una estrategia de penetración en ,el mercado.

Es conveniente pensar acerca de los factores internos y externos que vuelven

obsoleto un sistema de costos, ellos suministran mas claves acerca de si el

sistema necesita correcciones. Estar buscando síntomas y cambios que pueden

haber causado esos síntomas da una identificación de su sistema actual, si no se

encuentran síntomas el sistema esta bien, si observa síntomas y sabe la causa

probable de ellos, es tiempo para rediseñar.

El inicio de este proceso es el diseño de un sistema piloto en una línea de

producción y comparar las cifras con el sistema actual, si difieren los resultados

ampliamente rediseñe el sistema de costos, recuerde que las condiciones son ,

cambiantes es importante cambiar los sistemas cada varios años, no

necesariamente se tiene que diseñar un sistema tan frecuente, antes de que se

embarque se debe analizar la inversión, los ahorros potenciales que' resultan de

la diferencia entre el costo actual y el costo nuevo debería exceder el costo de

desarrollar el sistema de costos nuevo.

Una compañía puede no querer enfrentar el hecho de que su sistema de costos

debe ser rediseñado pero si no la hacen ,Pueden enfrentar consecuencia mucho

mas severas concluyendo su futuro el la, siguiente frase : 11 Un negocio que no

sepa cual es el costo real de sus productos no estará en el mercado por mucho

tiempo"

1. MARCO TEORICO

1.1 DESCRIPCION

Mallas de Occidente se encarga de la fabricación e instalación de cerramientos

de acuerdo a la necesidades de los clientes en la ciudad de Cali y sus

alrededores, con el fin de garantizar una mejor prestación de sus servicios, se ve

en la necesidad de diseñar e implementar herramientas administrativas modernas

y productivas que le permitan la obtención de una ventaja competitiva dentro de I

su entorno.

El conocimiento es la única herramienta de producción que no depende de la

disminución de utilidades en dicha compañía, es decir que la mejor comprensión

de este estudio dentro de los procesos de " Mallas de Occidente", se lograra con

éxito el mejoramiento de los mismos.

Debido a los problemas de desarrollo de la organización que se manifiesta de

muchas maneras, considera necesario un estudio de Ingeniería Industrial, donde

incluimos una teoría administrativa nueva que beneficiara la compañía en la

obtención de información adecuada, pudiendo la gerencia tomar acciones

estratégicas para adquirir ventajas competitivas.

6

El estudio de Ingeniería Industrial tendrá su enfoque en los siguientes aspectos :

Análisis de la situación actual proporcionando un conocimiento de la empresa en

cuanto a todos sus procesos, realizando un análisis critico de las posibles

alternativas de solución a los problemas, de tal manera que por medio de un

situación propuesta se logre la mayor utilización de los recursos productivos y

administrativos, que redunden en el aumento de la productividad, mejores

condiciones de trabajo, indicadores de gestión en la área, etc.

La situación propuesta tendrá un análisis independiente y sus interrelaciones

llevarán a eliminar todo lo que consideremos antieconómico para lograr una mejor ,

secuencia de acuerdo con las capacidades técnicas y económicas de la

compañía.

El objetivo en este análisis será la planificación de métodos de trabajo mas

eficaces tales que supriman o aminoren las penosidades que se venían

realizando.

Las actividades que se tendrán para la realización de este proyecto como

herramientas de Ingeniería Industrial iniciaran en el diseño del producto que se

constituye en un elemento básico de toda actividad y puede considerarse como la

cristalización de cualquier plan, donde determinaremos los componentes del

7

producto ( s ) de forma que sea un conjunto unificado y puedan satisfacer las

necesidades de nuestros clientes. La planificación y ejecución conllevaran a si la

organización puede realizar estos productos a un costo bajo e índices de calidad

altos, allí definiremos especificaciones de productos, esto no lleva a que la

organización no se salga de estos parámetros, pues en esta área los

requerimientos los realiza el cliente de acuerdo a sus necesidades.

En la Recolección de la información utilizaremos herramientas como cursogramas

sinópticos del proceso que indican la sucesión de los hechos, diagrama de flujo

del material, cursograma analítico del material, m,aquinaria, equipo requerido y

racionalización de materiales, especificaciones y evaluación de proveedores.

En el estudio de tiempos que es la medición del trabajo obteniendo un resultado

cuantitativo del tiempo en minutos que necesitara una persona adecuada a la

tarea, con el utillaje requerido, para la ejecución de dicha tarea, trabajando a

marcha normal. dentro de esto se realizaran formatos adecuados para darle un

mayor utilización de la información recolectada.

La normalización y estandarizacion donde tendremos en cuenta la serie de

concesiones que la empresa debe permitir de acuerdo a las características del

proceso y en virtud de la clasificación d~ las causas como : por actividades

personales , por fatiga, por proceso, por esperas inevitables, en esta parte ya la

8

gerencia puede calcular los costos directos de mano de obra directa, los costos

de materiales, realizar la planeación y el control de la producción dentro de las

actividades en su planta, esto ultimo que nos prevé y coordina medios y trabajos

teniendo en cuenta las condiciones propuestas con el fin de reducir tiempos de

desempeño dentro de las fechas a cumplir en los planes de trabajo de cada obra, ,

es muy importante saber que hasta aquí el trabajo es planta y la instalación

seguirá el mismo proceso para que el control sea total en la misión de la

compañía.

El siguiente paso será la realización de los procedimientos administrativos y

productivos normalizados , ya que uno de los problemas principales encontrados

es la carencia absoluta de estos puesto que la prioridad es establecida en base a

información verbal que es imposible retroalimentar, ocasionando duplicidad de

tareas y falta de confiabilidad en las labores, generando esfuerzos hacia ciertas

áreas, descuidando otras de gran importancia logrando deficiencias dentro de los

procesos.

El análisis de costos se realizara utilizando una herramienta nueva que tiene

como finalidad y parte de la premisa básica de que los costos de producción no ,

son la suma de los costos de operación individuales, por el contrario asume que

la producción en un proceso integrado que empieza con las compras y continua

9

aun después de la venta del producto terminado, las que realmente importan para

la competitividad y rentabilidad de la organización.

Ahora en adelante analizaremos teóricamente la nueva herramienta y todas sus

implicaciones en la organización.

La nueva herramienta no subestimara las realizaciones hechas en el campo de la

contabilidad gerencial, pero su abarque será mas amplio y tendrán como finalidad

alcanzar ventajas competitivas que se pueden mantener tomando decisiones

alternativas gerenciales.

El proceso es cíclico continuo donde la gerencia planea, comunica lo que se

quiere hacer , ejecuta tácticas , verifica y controla el éxito del proceso, la

información contable sirve en este proceso.

1.2 ANALlSIS DE LA CADENA DE VALORES

"Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se

extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes

de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto

terminado se entrega finamente en manos del consumidor". 1

1. PORTER, M.Estrategia Competitiva 1986

UniYlfsif.' lut6n.ma fe Occ, .. IIt. SEC;C'O~ .. ": 10' teA

10

La contabilidad gerencial tiene un enfoque ampliamente dirigido a los factores

internos de la empresa: sus compras, sus procesos, sus funciones, sus productos

y sus clientes, donde se asume una perspectiva de valor agregado.

El hecho de que inicie tan tarde y termine tan temprano hacen que se pierdan los

lazos existentes con los proveedores y con los cliehtes, es allí donde los costos

que acarrea un producto después de su compra, la perdida de posicionamiento

del producto y a una segmentación menos eficiente o diseñar productos que

reduzca los costos del consumidor después de la compra, puede ser un factor

importante para conseguir una ventaja competitiva.

Uno de los objetivos para desarrollar una ventaja competitiva continua basándose

en el costo y la diferenciación, que el cliente perciba el producto como exclusivo,

es el manejo de la cadena de valores en relación con la de los competidores.

En el análisis de la cadena se encontraran que los proveedores y los clientes, los

proveedores de los proveedores , los clientes de los clientes tienen margen de

utilidad que son importantes identificar para extender el posicionamiento del

costo/diferenciación de una empresa, pues al final el usuario es el que paga todos

los márgenes de utilidad de toda la cadena de valores, es allí donde se identifican

explotando los vínculos con los proveedores e igual con los clientes para reducir

costos o resaltar la diferenciación.

11

Desde la perspectiva estratégica el concepto de cadena de valores destaca dos

áreas de mejoramiento de la utilidad, siendo ellas los Vínculos con proveedores y

los Vínculos con clientes.

,

Los vínculos con proveedores buscan explotar oportunidades, la palabra explotar

no implica que sea una relación de cero a cero, el concepto debe manejarse como

el beneficio entre la empresa y el proveedor.

Los vínculos con clientes es un concepto similar a el de los vínculos del

proveedor, donde se pierden todas las oportunidades de explotar los vínculos con

estos. Es muy importante destacar el poder del comprador.

El análisis también admite la posibilidad de aumentar los costos de una actividad de

valor permitiendo una reducción en el costo total, el enfoque de este vinculo tiene una

gran relación con el objetivo del proyecto" el costeo basado por actividad siendo allí

donde indentificaremos todas las actividades de las áreas de la organización, su

consumo en recursos, los impulsadores del costo, su evaluación de acuerdo a algunos

parámetros y el costo de los productos.

1.2.1 Metodologia de la cadena de valores.

1.2.1.1 Identificar la cadena de la industria. Consiste en descomponer la

industria en sus diferentes actividades estratégicas.

12

Parámetros a tener en cuenta para separar actividades: Representan un

porcentaje importante de los costos operativos y el comportamiento de los costos

o causales de costo son diferentes, las ejecutan en forma diferente los

competidores, tiene un alto potencial para crear difer,enciación.

1.2.1.2 Diagnosticar las causales de costo. Es un marco de la cadena de

valores el volumen de producción parece captar muy poco la riqueza del

comportamiento de costos, es allí donde los impulsores del costos se consideran

un factor importante para la causa principal de una actividad. Las causales de

costos que se dividen en dos categorías:

"- Causales de costo estructurales: Se relacionan con la estructura económica

fundamental que causan posición de costo para un grupo de productos

determinado .. 1

- Escala: Cuantía de la inversión que se va a realizar en las áreas de fabricación,

investigación y desarrollo y recursos de marketing.

- Experiencia : Numero de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo

que ahora esta haciendo de nuevo.

1 PORTER. M. Estrategia compctitiya. 199-t

l3

- Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de

valores de la empresa.

- Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecen a los

clientes.

"- Causales de costo ejecucionales: Son aquellos que son decisiones para

establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de su habilidad

para ejecutar con éxito .2

Estas causales están clasificadas por escalas donde una línea de productos mas

compleja no es necesariamente la mejor o necesariamente peor que una línea

menos compleja. A continuación se mostrara la lista:

- Compromiso del grupo de trabajo ( participación) : El concepto de que la fuerza

de trabajo se comprometa con el mejoramiento continuo.

- Gerencia de calidad total ( Creencia y logros relativos a la calidad del producto y

del proceso ).

- Utilización de la capacidad.

- Eficiencia en la distribución en planta.

- Configuración del producto.

Z RILEY. Gerencia estratcgica. 1987

- Aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a

través de la cadena de valores de la empresa.

Generalizando las dos causales de costos las ideas claves son: El análisis de la

cadena de valores en un marco mas amplio con el fin de entender el

comportamiento de los costos en cada actividad de la cadena, el volumen es una

forma poco interesante de explicar el comportamiento de los costos, explicar la

posición del costo en función de la elecciones estructurales y de las habilidades

de ejecución que integran la posición competitiva de la empresa, no todas las

causales estratégicas son igualmente importantes siempre, pero algunas ( más de

una) probablemente sean muy importantes, en cada caso, para cada causal es

decisivo un marco particular de análisis de costo, a fin de entender el

posicionamiento de la firma y las diferentes actividades de valor en la cadena de

valores habitualmente son influenciadas por diferentes causales de costo.

1.2.1.3 Desarroliar una ventaja competitiva sostenible. Conformada por el

control de las causales de costos mejor que los competidores y reconfigurando la

cadena de valores.

En la primera actividad se manejan criterios como : Reducir costos en esta

actividad manteniendo el precio de venta, aumentar precio en esta actividad

15

manteniendo los costos constantes, reducir activos én esta actividad manteniendo

los costos y los ingresos constantes.

Estos criterios deberán ser evaluados objetivamente por la gerencia para poder

obtener ventajas competitivas sostenibles.

Una manera eficaz de lograr diferenciación con ventajas de costos es comparar la

cadena de valores de la firma con la de uno o dos de sus competidores e

identificar las acciones necesarias para manejar la cadena de valores de la

empresa mejor que la de sus competidores, lo importante no es cuan rápido vaya

la empresa sino que vaya mas rápido que sus competidores.

La segunda actividad se maneja una vez realizado el análisis donde habrá

mejores esfuerzos por redefinirla en los sitios en donde los ajustes son mas

importantes.

Otros aspectos que tendremos en cuenta en el proyecto son los indicadores de

gestión o medidas no financieras de desempeño pues el pastel administrativo de

las empresas es de 360 grados y 348 grados de aquellos están destinados a

labores sin importancia, no se presta atención a la calidad, productividad, servicio

al cliente, etc.

16

Es allí donde la gerencia desea tener nuevas fuentes de información relativas a

las factores claves del éxito y a las formas en que se pueden medir. En el análisis

de la cadena de valores de los competidores y si encontramos desventajas, la

compañía pude actuar por medio de benchmarck puesto que es un proceso

sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo

de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores

practicas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Este proceso inicia con la determinación de factores claves del éxito con el fin de

competir exitosamente donde se pueden tener en cuenta áreas como servicio al

cliente, la excelencia de la fabricación, liderazgo en el mercado, la calidad, la

confiabilidad , la respuesta, garantías, etc.

Una ventaja de este proceso es que las medidas no financieras serán operativas

a nivel de la planta donde se pueden identificar problemas y sus causas

fundamentales y hallar posibles soluciones para implementarlas, luego repetir el

proceso.

1.3 COSTEO BASADO POR ACTIVIDAD ( ABC )

Parte de la premisa básica de que los costos de producción no son la suma de los

costos de operación individuales, por el contrario" asume que la producción es I

17

proceso integrado que inicia el la compras y continua aun después en la venta. Es

allí donde enuncia que los costos indirectos son causados por alguna actividad,

cada producto debe ser cargado por la parte del componente en que participa,

basándose en la proporción que causa en esta actividad.

Esta teoría no implica que se puedan economizar costos indirectos en un corto

plazo, si las operaciones que los causan se suspenden, igualmente el enfoque

actividad desaprueba la noción de que la asignación de todos los costos es

arbitraria y que por lo tanto no vale la pena tratar de buscar mejores soluciones,

el enfoque supone que una asignación representativa de los costos fijos es

posible y vale la pena hacerla.

El marco ABC fue originalmente diseñado para darle soporte a la toma de

decisiones estratégicas acerca de productos, delinea una arquitectura completa

basada en la actividad para darle soporte a la toma de decisiones operacionales.

La idea del sistema fue generada por los siguientes autores: Kaplan and Cooper,

Brimson - Cooper's & Lybrand, P/W.

El énfasis de sus ideas fue: Convertir los costos ayudara en la toma de

decisiones, administrar contablemente operaciones y transacciones basadas en el

sistema financiero y sus reportes serán independientes.

18

Los problema identificados en esta área según estos autores: En la

administración contable la información es retrasada, tardía, distorsionada,

generando consecuencias como la de no proveer ayudas a directores de proceso

y no proveer costos exactos de productos. !

1.3.1 Definición de costeo ABC según autores.

1.3.1.1 KAPLAN'S. El nroceso de costos se traza inicialmente en la actividades VQ\,AQ \Al IV \,Av IV':> tJl V\,A\A~V':> 1 \,AQI CA 11 IIVI IllQvlVI I v~QvlQ CAvvl vQ \,Av leI tJl V\,A\AvvIVI I 1

~r~9!~e~t;?!~n:~!v~~a~~rn~@ª.p~~ JPJ@fi~~~qpO!~~~~n@@

~9fs8~~~§p!f~rt!ié~te§8§~m!fl~cfj~~ ~cW96see ifUU~gfderu~

cmt8a'cr,1b&: ~J~8dlféla~"sO§tit'u~} ra~lmgBiág SUSYit~rftf~r,,~ no I~ nrnnll",..iAn \1

1.3.1.2 COOPER'S & LYBRAND. El costo por actividad es el proceso de

acumular y trazar costos , ejecutando datos de actividades firmes, estipulando

retroalimentación de los resultados actuales contra lo planeado, de forma que se

puedan tomar acciones o correctivos cuando se requieran.

. .. .. - ... ... 1.3.1.3 P/W. El concepto clave es el de cambiar el sistema de costos indirectos

donde controle recursos y actividades, necesariamente generando resultados, es

19

un método de medición para recursos, actividades y costo de productos, asigne

costos en las actividades relacionadas con los recursos consumidos, asigne

costos a los productos relacionados con su consumo en cada actividad, reconocer

la relación entre el impulsador y la actividad.

Algunas compañía mundialmente conocidas definen este proceso así:

- General Motors : Proyectar el calculo de costos para tomar decisiones de hacer

o comprar.

- Hewlett Packard : Es un sistema de costos mejor que se refleja en el proceso de

manufactura.

, - General Dynamics : Sistema de seguimiento de costos que analiza el ahorro de

costos resultante de implementarar programas de modernización de la planta y !

perfeccionando programas de productividad.

- Martin Marietta Energy Systems: Disponer de mecanismo para comprender

mejor los factores que originan los gastos generales.

- Siemens: Enfocar los negocios en los procesos.

Universid.. .lItGfI~m. •• OcciHnte sr .:'(11'. .Illone.

20

Las características principales del sistem,a es que toda actividad consume

recursos, donde los productos ( objetos de costo) consumen actividades. además

los impulsadores de costo son influenciados por el creador del costo.

1.3.1.4 Parámetros a tener en cuenta según generadores idea. Identifique las

actividades y procesos realizados en cada departamento o unidad organizacional,

determine el costo de cada actividad y proceso, determine que agrega valor o no,

establecer medidas de desempeño, Enlace las actividades y procesos con los

productos o servicios.

El costeo ABe realiza un análisis mas profundo que nos llevara tanto a asignar

costos como a descubrir donde mejorar y hacer actividades que agreguen valor.

Históricamente los materiales y la mano de obra se volvieron directos y son

fáciles de asignar; los costos indirectos han representado siempre el problema

utilizando mecanismos arbitrarios para cargarlos al producto.

Realmente para realizar un producto se necesitan unos recursos que no son

consumidos por estos sino por las actividades que se realizan para poder

elaborar los productos, es allí donde parte el principio del sistema de costo ABe .

21

El nuevo enfoque se refiere a que los recurso de una empresa van enfocados a

producir algo, luego a esa algo hay que asignarle todos los recursos y no

solamente lo relacionado con producción.

Ante la competencia todos los días mas grande, la empresa que mas eficiente se

muestre es la que mejor se posicionara en el mercado, logrando eficiencia en lo

que se hace y en la forma como se hace, predsamente en las actividades.

Los factores de producción dependen de las actividades que se realizan y cada

actividad tiene un patrón de costo diferente, al costear una actividad podemos

comparar con otras compañías del mismo sector productivo y así comparamos y

seguir en los procesos de mejoramiento continuo.

1.3.1.5 Definición de actividad según generadores de la idea. Todo lo que

implique acción, todo lo que consume recursos, conjunto de tareas que produce

algo, parte de un proceso que ayuda a una salida.

1.3.1.5.1 Caracterfsticas de una actividad. Tiene una entrada ( evento y

acción), tiene una salida y consume unos recursos ..

22

He aquí el nuevo enfoque gráfico del sistema.

'., . .. RECURSOS

\ ... : .... CON~UMO ( hnpt,ts~~or) .' ... \

I 1.... ~ , ..... '

ACTivIDADES .1 :"1'

l. CONStJMO ( línputiládor)

PttODUCTO :.]

Figura 1. Enfoque del sistema ABe

Fuente: ESCOBAR, Jorge. 1996

1.3.2 Identificación de recursos. Es un proceso muy importante llamando

recursos todos aquellos factores de la producción que permitan la ejecución de la

actividad denominándola como carta de costos. estos recursos pueden ser.

Materiales

Mano de obra

Tecnologfa

Útiles

Planta y soporte

23

Seguros

Espacio, Viajes, etc.

1.3.3 Ayudas técnicas para la implementación del costeo basado por

actividad. Estas consideraciones fueron realizadas por el Dr. JAMES M. REEVE

de la Universidad de T ennessee.

1.3.3.1 Preparar Implementación.

1.3.3.1.1 Consiga la participación gerencial. obtener como ventaja el tener

información clara para tomar decisiones operacionales y estratégicas.

1.3.3.1.2 Defina el ámbito del proyecto. Objetivos: Ejemplo ; Determinación

costo de un producto, gestión del proceso, determine costos del ámbito del objeto,

el proceso no cambiara demasiado al aumentar la inclusión de productos dentro

del sistema, ello se debe que una línea' secundaria de la línea de productos

puede seguir precisando todas las actividades. Solamente el detalle del

generador para los productos seleccionados se transforma en la carga informativa

adicional como el ambito organizacional, valorice el ámbito de la cadena y calcule

el ámbito del proyecto.

1.3.3.1.3 Organice el equipo ejecutor. Tamaño, especialidades del equipo,

identificar el responsable del proyecto, buscar asesores que actúe en: Resolver

2-l

problemas conceptuales, resolver problemas de diseño, capacitar al equipo,

transferir experiencias, orientar a la interpretación de resultados

1.3.3.1.4 Establezca los recursos y presupuestos necesarios.

1.3.3.1.5 Capacitar intensivamente al equipo. Realícelo en conceptos ABC,

simulación del diseño y software, planificación ejecucional.

1.3.3.2 Desarrollo del modelo. . El análisis de las actividad se puede

desarrollar por una descomposición funcional que es un organigrama para

determinar las actividades acotadas dentro de los departamentos existentes o por

un proceso comercial donde se vinculan las actividades de acuerdo a su forma

de participar como elementos de procesos fundamentales. Estos procesos

posiblemente trascienden los limites organ'izativos .de la empresa. (Ver Cuadro

Comparativa 1)

Ya determinado el criterio se hace necesario recopilar la información de actividad

y los métodos usados pueden ser.

1.3.3.2.1 Medición de trabajo. Estudio en el tiempo de proceso que use

instrumentos. Ejemplos: Diagrama de flujo del proceso, estudio de movimientos.

25

Se debe usar en trabajos muy repetitivos con escasa variación. Procesos de

manufactura y flujo de papel.

1.3.3.2.1.1 Ventajas. Muy preciso y exact~, proporciona excelentes detalles al

nivel de análisis mas bajo, funciona bien cuando es un proceso repetitivo, estable,

se emplea en procesos planificados y con la ayuda de Información ya procesada

en estudios de Ingeniería Industrial.

1.3.3.2.2 Muestreo de la actividad. Autoregistro' aleatorio de actividades, se

realiza normalmente en espacios de 2 - 5 días, se debe usar en actividades de

naturaleza semi - repetitiva.

Para la recolección de la información recomendamos utilizar diagramas de

frecuencia y especificar si la actividades son de trabajo real o de complejidad.

1.3.3.2.2.1 Desventajas. No emplearse a tareas que no sean altamente

repetitivas, se crean de barreras culturales al aplicarlo a procesos repetitivos de

empleados administrativos.

1.3.3.2.3 Enfoque del Cuestionario. Se verifican actividades y autoregistran

usando un instrumento no obstructivo, se debe usar en un proyecto mas amplio

que abarque cientos de individuos.

26

Cuadro 1. Comparación entre proceso comercial y descomposición

funcional.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

DESCOMPOSICiÓN

FUNCIONAL i

- Fácil de ejecutar.

PROCESO COMERCIAL

( Análisis Basado en el Proceso)

- Proporciona Entradas/Salidas y

- Respalda evaluaciones de descripción de la firma basada en el

gastos en puntos de distribución proceso. Respalda esfuerzos de

de recursos. peñeccionamiento del proceso.

- En general, respalda la - Muestra el modo de interrelacion de

determinación de costos del los departamentos.

producto. - Entrega la base de apoyo para la

- Entrega un amplio margen. Los evaluación económica de

datos de actividad total ayudan a compensaciones entre funciones.

la evaluación global de la

empresa.

- En general de menor utilidad - Mas complejo de estructurar.

para respaldar peñeccionamiento

del proceso. - Es mas difícil de mantener.

- Dificultad para evaluar la causa

de intensidades de actividad. - Puede ser muy difícil de construir

- La gente teme que sea un logfsticamente.

instrumento de reducción de

personal.

Fuente: REEVE, James. Manual de implementación de ABC. Universidad

Tennessee, 1993.

27

1.3.3.2.3.1 Ventajas. Discreción, bien diser'\ado para abarcar mucho territorio, se

puede recopilar rápidamente los resultados, análisis amplio de alcance. I

1.3.3.2.3.2 Desventajas. Desconfiabilidad de datos, requiere alto compromiso

gerencial. difícil de estructurar, necesita pruebas piloto, comunicación

unidireccional, difícif estructurar redes de actividad.

1.3.3.2.4 Enfoque de hoja de apuntes. Autoregistro donde las personas

completan una hoja de apuntes de actividad diaria ( Semana ), se debe usar en

actividades administrativas o proyectos no ligados al proceso, antes de iniciar

dicho proceso se deben realizar códigos de empleo de tiempo.

Recomendamos identificarlos en tres ítems:

I

Proyecto: Listar actividades a ejecutar en proyecto.

Actividad: Listar actividades de apoyo o soporte.

Motivo: Listar actividades de control.

Es importante realizar cuadro de comentarios por parte de la persona que realiza

la hoja o de quien esta analizando la información. Ejemplo:

- Código: AA 1

28

- Proyecto: La primer letra: A: Plan anual operativo

- Actividad: La segunda letra: A: Recopilación datos,

- Motivo: El numero: 1: Iteración inicial.

1.3.3.2.4.1 Ventajas. Discreción, mayores resultados frente cuestionario, es mas

precisa, exacta y además es util para gerentes.

1.3.3.2.4.2 Desventajas. Necesita' mucha atención, pruebas piloto, se puede

transformar en un ejercicio trivial, respuestas muy fuertes por individuos que no

están acostumbrados o no desean informar el uso de tiempo y datos ficticios.

1.3.3.2.5 Entrevista. Se realizan independientes para sonsacar actividades,

posee un alcance medio y se deben realizair a quienes conocen la empresa como:

Gerentes de departamentos y jefes de división para corroborar la información,

dando seguridad de los datos.

1.3.3.2.5.1 Ventajas. Aclarar datos en el mismo momento, produce

descubrimientos debido a participación activa, determina actividades de respaldo

de oficinistas y datos mas precisos y exactos.

1.3.3.2.5.2 Desventajas. Enfoque subjetivo, el entrevistador debe ser una

persona neutral, además se gasta mucho tiempo y es mas costosa.

29

En la entrevista se deben tener las siguientes consideraciones como:

- Preparación de la Entrevista. consiste en Elaborar una lista de control que le

sirva para un uso eficiente del tiempo que puede incluir temas como : Exposición

de objetivos de la unidad departamental, Indicadores de rendimiento,

Entradas/salidas, Actividades de rutina, Actividades motivadas por el evento,

Actividades de formación de valores, Recursos : gente y equipos, Problemas y

asuntos actuales.

Conocer previamente la naturaleza de las operaciones del departamento

mediante documentos escritos como procedimientos, descripción de puestos, etc.

Determine el nivel de detalle que desee, sepa su objetivo.

Prepare una exposición del proyecto a la persona que realizara la entrevista con

el fin de familiarizarlo pues esto ayudara al ahorro de tiempo durante la entrevista,

además distribuya materiales escritos sobre los alcances del proyecto y finalidad

de este.

La entrevista no se ha diseñado para probar la compresión del sistema actual, no

se requieren de repuestas de gran de precisión, lo que se busca es una

estimación aproximada e información de calidad. Es vital ayudar al encuestado en

Uniwersiiai ""ttinuma ie Occilltntl

SE .CIí)1II • IIUUI[CA

30

enfocar el perfil de su actividad con preguntas centradas, la gente tiene la

tendencia a darle énfasis a las experiencias mas recientes y por favor no opine.

1.3.3.2.5.3 Modelos de Preguntas. Cual, es la naturaleza del trabajo en su

departamento? Que parte de la organización se relaciona activamente con usted,

y por que? Por que motivos usted tomaría mas personal? Que tipos de

actividades representan rutinas o actividades cíclicas que usted estima como de

tipo corriente?, de administración de la empresa? Cuanto tiempo se dedica usted

a cada una de ellas? Que tipos de actividades representan construir capacidades

futuras? Cuanto tiempo le dedica cada una de ellas? Que tipo de eventos le !

causan mas problemas? Qué le fuerza a ponerse en una de apagar incendios?

Con cual nivel de actividad se relaciona mayormente su trabajo: producto, cliente,

canal de distribución, familia de productos? Esta pregunta debe establecerse para

cada gran conjunto de actividades. Quién utiliza el producto del trabajo de su

departamento? Qué podría hacer distinto a un producto del otro? Qué hace

cambiar el volumen o la composición de su carga de trabajo en un periodo

mensual? Qué recursos ( viajes, computador, suministros) se usan además de su

tiempo, para algunas de las actividades identificadas?

1.3.3.2.6 Métodos de indagar costos personal. Están divididos en tres:

- Método del porcentaje del tiempo t6tal

31

- Método de clasificación del trabajo

- Método del empleado especifico

El primer método es el de estimar en porcentaje las actividades de cada

departamento, la información se tom~ de la encuesta.

El segundo método consiste en subdividir las horas disponibles en cada una de la

actividades por el personal del departamento analizado, totalizando el costo de

cada actividad involucrando las horas dEilI personal agrupado por actividad.

Ejemplo: Gerencia , área producción, área diseño.

Cuadro 2. Resumen de todas las herramientas y su evaluación.

Medición del Muestreo Cuestionario Hoja de Entreyistas

trablljo Actividad AIJUntcs

Ciclo de Trabajo Corto Medio Medio Medio Medio - Largo

Complejidad trabajo Baja Medio Medio Medio Medio· Alto

Grado repetición Alto Medio Medio Medio Medio· Bajo

Grado varo entre ciclos Bajo Medio Medio Medio Medio - Alto

Contenido trabajo mental Escaso Escaso Medio Medio Medio· Alto

GradoExactitud prccision Muy alto Alto Medio .,Bajo Mcd - Bajo Medio

Fuente: REEVE, James. Manual de implementación de ABC. Universidad

Tennessee,1993

32

El tercer método es similar al anterior, perh varia en que enunciaran todas las

personas del departamento. Ejemplo:

Área Producción:

Personal del área: 7 Personas subdivididos así:

1 Jefe Producción

3 Jefes de línea

3 Supervisores de línea

El autor recomienda utilizar el tercer método pues da la información de la tasa de

remuneración promedio real del empleo especifico por actividad en un

departamento.

El segundo método de información muy similar mas no siendo muy especifica.

El primer método de una información no especificada.

les sugerimos realizar las tres métodos para que analicen sus diferencias y

tomen una decisión en cual utilizar.

El siguiente paso consiste en la clasificación de las actividades con los costos en

los siguientes aspectos: Agrega valor, Actividad estratégica, no agregan valor

33

pero son de soporte y no agregan.

Este análisis se realiza en todos los departamentos involucrados dentro del

proyecto, luego evaluaremos el costo de actividad y el consumo recurso

relacionado con los productos para cuantificarlos, luego en la matriz de

composición de costos por departamento por producto, efectuar el calculo de

costos de actividad por producto, generando el costo unitario y el precio de venta.

Todos estos pasos se desarrollaran y explicaran en el transcurso del proyecto.

2. DIAGNOSTICO

La empresa enfrenta una competencia cada vez más intensa entre negocios y/o

divisiones de producto, que hacen necesario realizarle un diagnostico o

evaluación de la situación actual de la organización, identificando sus

debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas, de allí partiremos para

ejecutar las posibles soluciones a los problemas identificados.

2.1 FORTALEZAS

- Excelente conocimiento de los diferentes procesos por parte de la gerencia y del

personal operativo.

- Buenas condiciones de trabajo.

- Instalaciones locativas adecuadas.

- Diversidad de productos.

- Equipos y Herramientas adecuadas.

- Estabilidad laboral.

- Concientizacion ante los cambios del entorno.

- Alto reconocimiento en el mercado.

- Materiales adquiridos a grandes comercializadoras.

35

- Transporte propio.

2.2 DEBILIDADES

- No identificación de métodos de trabajo.

- No poseer registros históricos.

- Carencia de controles a proyectos en todos sus aspectos.

- Carencia procedimientos.

- Modelo de costeo desconfiable.

- Falta establecer métodos de desequilibrio ante la competencia.

- Falta programación con proveedores y evaluación.

- Proceso de cotización engorroso.

- Carencia de información para toma de decisiones.

2.3 AMENAZAS

- Bajos precios de la competencia.

- No hay amplitud del mercado.

- Condiciones laborales de la competencia.

- Tamaños de las obras.

2.4 OPORTUNIDADES

- Mano de obra subcontratado 11 Outsourcing ".

36

- Capacitación a nivel de entidades gubernamentales.

- Atención clientes.

- Adquisición de ventajas competitivas.

- Mercado laboral calificado.

- Administración participativa.

- Buenas relaciones comerciales con proveedores.

- Controlar sus variables productivas.

- Productos llegan a usuario final.

- Inicio proceso mejoramiento.

Ahora describiremos lo encontrado en la situación actual de la organización.

Carencia de un sistema de costos, o mejor aún, la no existencia de información

histórica y/o real acerca de todos los productos que se ofrecen , para que de una

manera confiable y segura se distribuya el costo de cada producto, a cada una de

las secciones que le correspondan, . ya que se venia realizando la asignación de

los costos indirectos relacionados con materiales y mano de obra directa como un

porcentaje de la suma de estos.

Actualmente la Empresa, no tiene disponibilidad de costos exactos de los

productos que ofrece, o es muy difícil obtenerlos, pues muchos de los costos que

son importantes para los productos, ya sea por desconocimiento o por falta de

37

establecer un sistema de costo, se han asignado a ellos y no sean cargado o

asignado con criterio a los diferentes departamentos; Así mismo no existen

controles y obviamente son ineficaces pues no se recibe a tiempo la información

sobre los resultados tanto administrativos como productivos de todas las áreas de

la Empresa.

La base para fijar los precios de los productos y para poder decidir sobre los

gastos, no es clara ni precisa, pues en muchas ocasiones se han fijado de

acuerdo a los precios e información de la competencia.

La mano de obra directa se calculaba sin haber realizado un estudio de métodos

de trabajo y tiempos, y solo se tenia en cuenta el rendimiento obtenido por los

trabajadores durante el día, la carencia de todo esto generaba el descontrol de

los costos y no poder determinar el rendimiento de los productos que se ofrecían.

La Empresa tiene una serie de productos que debido a las características y

necesidades de los clientes, y de acuerdo a las condiciones del mercado, se han

normalizado en unas medidas que podríafTlos llamar estándar, sin embargo esto

es un punto de partida, para el desarrollo del estudio, pues debido a factores

competitivos, sobre los que la actual administración no tiene conocimientos

precisos, influyen en la determinación del precio y por ende la administración

desconoce, los márgenes necesarios para sostener las utilidades.

38

Aparentemente la mejor opción es hacer un análisis de la competencia, pero sin

ningún criterio: se cotiza en las 'mismas condiciones que la de los demás

competidores, fijando unos precios de acuerdo a los que se fijan en empresas del

mismo ramo. Esto obliga a veces a eliminar, y/o cambiar las condiciones de una

serie de productos y subproductos, con el fin de lograr la adquisición y venta de

estos, por eso se supone que el análisis y comparación realizado respecto a la

serie de productos a nivel de la utilidad que se presentan son según las

condiciones actuales, apropiados para la toma de decisiones.

El Gerente normalmente, se interesa en costos unitarios exactos, para fijar precio,

pero en la actualidad se carece de normas para el análisis del desempeño, y

variación de la mano de obra, y de materiales, pues no existen procedimientos

claros que identifiquen las debidas etapas del proceso.

Así mismo no se ha calculado la utilización de los recursos (capacidad de la ,

planta, maquinaria, equipo) utilizado en las procesos, para efectos de

programación y planeación de la producción.'

El hecho de que no exista información básica de costos obliga a realizar el

estudio especial destinado a proporcionar y asignar costos por actividad y por

producto.

39

Aunque el negocio perdía dinero cuando se aplicaban los costos, algunos de

estos no desaparecen eliminando productos y esto se evidencia cuando los

costos se cargan o asignan a cada producto, sin un estudio previo y con una

técnica de asignación general.

Esta técnica se hace por cada cotización (sin desconocer que a veces la

experiencia juega papel fundamental ), con el fin de darle un manejo de reducción

del costo al producto o productos que se ofrecen.

Además de como se determina el costo actual, la determinación del precio de

venta se hace aun sin tener en cuenta los factores de rentabilidad o en teoría de

margen de utilidad, eso si, los precios de venta en el mercado marcan la pauta en

esta determinación.

Los costos indirectos de fabricación son asignados, sin ni si quiera tener registros ,

históricos de como se comportan ,de esta manera ni siquiera se pueden lograr

presupuestar para adecuarlos al nivel optimo, 1,0 que obviamente no permite

conocer la variación existente.

Uni"rSid.1I A"t(¡nl/mi fe Icci"nl. SELC"N • iLlOI[C_

3. SITUACION PROPUESTA

La mejora o implementacion de métodos es aquel aspecto de la Ingeniería

Industrial que se refieren a la planificación de métodos de trabajo más eficaces y

que sirvan como soporte a las áreas de la organización para sus trabajos

planeados y para la toma de decisiones que supriman las penosidades que se

venían viviendo.

se analizaran las tareas realizadas independientemente y sus interrelaciones

tratando de eliminar todo lo que considerpmos antieconómico para lograr una

mejor secuencia de acuerdo con las capacidades técnicas y económicas de la

organización.

Este proceso tendrá como objetivo un mayor rehdimiento de lo invertido en

material controlando sus requerimientos en la elaboración de un producto y en

personal, controlando el tiempo requerido para que una persona realice una labor.

En la situación propuesta involucraremos métodos de trabajo, diseños de

productos, requerimientos de materiales , materias primas y su calidad, además

técnicas administrativas modernas para el calculo de los costos de un producto.

4. DISEÑO DEL PRODUCTO

El diseño del producto es una forma especializada del amplio campo del diseño

en general, constituye un elemento básico en todo actividad y puede considerarse

como la cristalización de cualquier plan, es" La determinación y especificación de

los componentes o piezas del producto y su correlación, de forma que se

convierta en un conjunto unificado que satisfaga todas las prescripciones en un

estado de eficiencia equilibrada,,3

4.1 OBJETIVOS

El fin de los productos es satisfacer los deseos y necesidades humanas, los

deseos del hombre son muchos y deben ser considerados seriamente al diseñar

cualquier producto.

Los productos metalmecanicos, como en nuestro caso los cerramientos son

maneras de satisfacer necesidades debidas a nuestro entorno, generando

diseños seguros, acordes con la estética de donde serán ubicados y duraderos de

acuerdo a la nueva filosofía de la organización.

3 MA YNARD. H. B. Manual de la ingeniería de la prou~cción industrial.

. .J.2

El fin del diseño de un producto es esquematizar productos que satisfagan a el

comprador, por lo. tanto su valor objetivo consiste en proporcionar beneficios al

fabricarlos, distribuirlos, así como que produzca una satisfacción humana en

diseño y seguridad. Al diseñar un producto buscamos beneficios tales como el

aumento de las ventas, disminución de costos, desperdicios bajos, calidad optima,

ciclo vida alto, diferenciación, seguridad y ventajas para el negocio.

4.2 PLANEACIÓN DEL DISEÑO

En el diseño del producto tendremos en cuenta el excelente conocimiento por

parte de la gerencia del los diferentes procesos, por ende de los productos que

conllevaran a una mejor interrelación entre el cliente y la empresa.

La empresa esta en condiciones de realizar y asesorar a los usuarios de acuerdo

con sus requerimientos, además posee herramientas adecuadas para la

fabricación y una instalaciones locativas adecuadas para un eficiente desarrollo

de la tareas.

Determinando las características especiales de cada producto, se clasificaran

teniendo en cuenta métodos de trabajo de cada proceso, concluyendo los

productos a ofrecer en el mercado, satisfaciendo los requerimientos de los

clientes serán:

Cerramientos de Seguridad

• Cerramiento en Malla Eslabonada sobre Muro de ladrillo

Base Ciclópeo

Viga de Amarre

Ladrillo Farol Limpio

Alfagia

Horizontal en Tubería Galvanizada o Alambron

Postes en Tubería Galvanizada

Diagonales en tubería Galvanizada

Malla Eslabonada

Alambre de Púas

Gorros de Aluminio

(Ver Figura 2)

• Cerramiento en Malla Eslabonada sobre Muro de Concreto

Base Ciclópeo

Amarre

Alfagia

Horizontal en Tubería Galvanizada o Alambron



Malla Eslabonada

·B

Mallo tlslabonoda 10 1(2~

Tubo hOrizontal. 3/4- Tubo golv 1.1/2" Gorro en aluminio,

Punto dtl diamanfe Muro en ladrillo - pulido. '------c ¡mien f 0,----1

Figura 2. Cerramiento en malla eslabonada sobre muro de ladrillo Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.

MALLAS DE OCC.IDENTE.

CERRANIENTO ORNAMENTAL CON MURO.

DEPARTÁNENTO . DE DISEÑO.

Alambre de Púas

Gorros de Aluminio

• Cerramiento en Malla Eslabonada sin Muro

Base Ciclópeo

Base para Poste

Alfagia

Horizontal Superior y/o Inferior en Tubería Galvanizada y/o Alambron o

Ángulo.



Malla Eslabonada

Alambre de Púas

Gorros de Aluminio

(Ver Figura 3)

• Cerramiento en Malla Eslabonada sobre Tapia

Flanchez


Malla Eslabonada

Alambre de Púas

Gorros de Aluminio

,¡

r' A lambr s ds puas I Tubo galv. /.//2"

_" 110m ..

t , U I

I ,- ' , • "

I I I

MaUa sslttbonada 10 x Z" Plinto d. d,amanl. Varilla 3/8-

'V •.

Varilla 1/4:'

MALLAS DE OCCIDENTE.

CERRAMIENTO CON MALLA LIBRE.

Figura 3 • Cerramiento en malla eslabonada sin muro Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.

DEPARTAMENTO DE DISEÑO.

Cerramientos Ornamentales Interiores y Exteriores

• Cerramiento en Tubería Galvanizada

Flachez

Bases para Postes

Horizontal Superior, Inferior y Medio


Malla Eslabonada

Gorros de Aluminio

(Ver Figuras 4 - 5)

• Cerramiento en Tubería Cuadrada

Flanchez

Bases para Postes

Horizontal Superior e Inferior

Postes en Tubería Cuadrada o Rectangular

Puertas Peatonales desde ( 0.60 M x 1.65 m hasta 1.5 m x 2.5 m )

• Con Bisagra

(Ver Figura 6)

47

["

"

D/V/S/ON DE BODEGA. MALLAS D E OCCIDENTE.

DEPARTAMENTO DE olsERo.

Figura 4 . Cerramientos ornamentales para interiores y/o exteriores en tuberia galvanizada. Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.

e 2 ;" ~,

l' rJ:I --:: ~ . -, .:.. ii ~4 ~ -!' !'~ ~ .. Oa ... ca

"' ~~ t ;¡'

DIVISION DE BODEGA . MALLAS DE OCCIDENTE.

DEPARTAMENTO DE DISERo.

Figura 5 . Cerramientos ornamentales para interiores y/o exteriores en tuberia galvanizada. Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.

PUERTA PE A TONAL

DE BISAGRA. Rodomittnto

ver detolltlA.

PUERTA PEATONAL

CORREDIZA.

Mollo ~$Iobonodo I 1 ~ Y<.. XII # /OX 2 11

_ _

~ Plotin'o /'X 1/8" --------.,

Tub o golv. l. -4------- U/2"

frBGSCJ XC 11 ~~::/~';:::,' I GIXl1~¿ 3/4."

~ . DETAL LE A-

I/ALLAS DE OCCIDENTE.

PUERTAS PEATONALES.

DePARTAMENTO DE DISEÑO.

Figura 6 . Puertas peatonal~s desde ( 0.60 m x 1.65 m hasta 1.5 m x 2.5 m ) eon bisagra Fuente: GONZALEZ Osear B. , POSADA Jorge A.

• Sin Bisagra

Puertas Vehiculares

• Vehicular de dos naves con Bisagra y Puerta Peatonal incluida

(Ver Figura 7)

• Vehicular de dos naves con Bisagra

• Vehicular de una nave con Bisagra (Ver Figura 8)

• Vehicular Corrediza Grande y Mediana

51

En la Figura No. 9 se mostraran todos los accesorios que llevan los cerramientos

y las puertas.

En los Cerramientos de seguridad la distancia entre los postes es una variable

super importante, pues el peso de las Mallas Estandarizadas viene afactado por

el calibre del alambre y el no control qe este ocasionara deterioros en las

instalaciones y se vera afectada una de los objetivos de los cerramientos. Las

tensiones ejercidas por los postes deben' ser iguales, manejando la relación a

Mayor Peso Malla Menor distancia entre estos. Además asesorando a los clientes

f---------'------ --------- --- ---------I~

Tubo golv. 1" I 1IIIIr"·/':\6/1 i' ," j~'FX:"

Platina l'" 1/8"

Mol! o eslobon ad o

10 l( 2~

'¡LLEVA el ""0"0 !',U.IUce ...

"'GOLL.&


PUERTA VEHICULAR CON PEATONAL

DEPARTAMErno DE DISE~O.

Figura. 7 Puerta vehicular de dos naves con bisagra y puerta peatonal incluida Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorge A.

Gor r o en aluminio. E

Post. Galv. 1:

Molla eslabonada. '0 .,.Z: 1 1 11;/',,(

Tubo Galv. '1·

Tubo Galv. I.I/Z·

o (\. o o '" x x X X ~ ""'0 6 066 , Platina r~ 1!~ 11 )"0

, Anclaje para poste .,.

~'!<I Base en concreto.

Figura 8 . Puerta vehieular de una nave eon bisagra Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.

, 1

I 1

1 1 J

11 1

1 1 J J_ , 1,

DETALLE DEL GIRO

AL ABRIR

MALLAS DE OCCIDENTE

PUERTA' VEHIClILAR DE UNA NAVE.

DEPARTAMENTO DE DISEÑO.

FALLEVA

CARRETO

3/8

o O

o o Platina 1/4. Platina 1/2 '){YY;J1:1!2íbJ;: -t---Vanlla 1/2

Vy ,1

Platina I

Hierro

Tornil!o 3/8

en nylon. Plafina I

'\fY.Y1'!' Varilla 3/9

FLANCHE

CERROJO

Tubo galv. 1.1/2,

)(::<)41 ( ¡ ¡ _>1 Hierro 3/6

--·---Hierro 1/4

Floncne ~/ Ffofina Ix 1/8,

ARGOLLA Y PALANCA CERRAMIEN TO :::N ALAMBRE DE PUAS.


ACCESORIOS PUERTAS Y CERRAt.iIENTOS

DEPARTAMENTO DE DISEr10

Figura 9 . Accesorios para puertas y cerramientos Fuente: GONZALEZ Osear B. J POSADA Jorge A.

55

de las condiciones ambientales en la zona donde se realizara la obra, para

ejecutar un mejor diseño del producto.

4.3 EJECUCION DEL DISEÑO

Se definirán dimensiones y componentes de cada uno de los productos divididos

por sus unidades de negocio.

Cerramientos de Seguridad

• Cerramiento en malla Eslabonada sobre Muro de Ladrillo

Base Ciclópeo

Viga de Amarre( Varilla lisa)

Ladrillo Farol Limpio

Alfagia

Horizontal en Tub.Galv o Albron :


Diagonales en tubo Galvanizada: para Esquinas

Ancho: 20 cms Profundidad : 30 cms Largo: 2.5 mts Ancho: 20 cms Largo : 20 cms Alto : 2.5 mts Calibre: 1/4 Según las necesidades del cliente y

, afecta itms anteriores.

Altura : 5 cms Base : Ancho Ladrillo

Largo: 2.5 mts Diámetro: 1" Calibre: 14 Alambron : Cal 6

Largo: 3 mts Diámetro: 1 %" Calibre: 14

Largo: 3 mts Diámetro : 1 % 11

Calibre: 14

Malla Eslabonada

Alambre de Púas

Gorros de Aluminio

Calibre: 12 - 10 Dimensión: 2 11

Calibre: 14 - 16

Ancho: 1 % Largo: 5 cms

• Cerramiento en Mallas Eslabonada sobre Muro de Concreto

Base Ciclópeo

Amarre

Alfagia

Horizontal en Tub. Galv o Albron :


Diagonales en tubo Galvanizada en esquinas

Malla Eslabonada

Alambre de Púas

Gorros de Aluminio

• Cerramiento en Malla Eslabonada sin Muro

Base Ciclópeo

Ancho : 20 cms Profundidad : 30 cms Largo: 2.5 mts

Ancho: 20 cms Largo: 20 cms Alto: 2.5 mts Calibre : Y-t

Altura : 5 cms Base : Ancho Muro

Largo: 2.5 mts Diámetro: 1" Calibre 14 Alambron : Cal 6

Largo: 3 mts Diámetro: 1 % 11

Calibre: 14


Calibre: 14 Calibre: 10 -12 Dimensión: 2 11

Calibre: 14 - 16

Ancho: 1 % 11

Largo: 5 cms

Ancho: 20 cms

56

Base para Poste

Alfagia

Horizontal Superior y/o Inferior en Tubería Galvanizada y/o Alambron o Ángulo


Diagonales en tubo Galvanizada : en esquinas

Malla Eslabonada

Alambre de Púas

Gorros de Aluminio

Profundidad: 30 cms Largo: 2.5 mts

Ancho: 20 cms Largo: 20 cms Alto: 2.5 mts Calibre: Y4

Altura : 5 cms Base : Ancho Muro

Largo: 2.5 mts Diámetro: 1" Calibre 14 Alambron : Cal 6 Angula 1" x 1/8"


Calibre: 14 Largo: 3 mts Diámetro : 1 % 11

Calibre: 14

Calibre: 10 - 12 Dimensión: 2 11

Calibre: 14 - 16

Ancho: 1 % 11

Largo: 5 cms

• Cerramiento en Malla Eslabonada sobre Tapia

Flanchez en platina Y4 11


Malla Eslabonada

Ancho: 10 cms Largo: 10 cms

Largo: 50 cms Diámetro : 14 Calibre: 1"

Calibre: 10 - 12 Dimensión: 2"

57

Alambre de Púas

Gorros de Aluminio

Calibre: 14 - 16

Ancho: 1 %" Largo: 5 cms

Cerramientos Ornamentales Interiores y Exteriores

• Cerramientos en Tubería Galvanizada

Flachez en platina y,. "

Bases para Postes ( Opcional )

Horizontal Sup., Inf. y Medio

Postes en Tub. Galvanizada

Malla Eslabonada

Gorros de Aluminio

• Cerramiento en Tubería Cuadrada

Flanchez en platina

Bases para Postes ( Opcional )

Horizontal Superior e Inferior

Postes Tub. Cuadrada o Recta

Ancho : 10 cms Largo : 10 cms

Largo: 1 mts Calibre: 1 " Diametro . 14

Largo: 1 mts Diámetro: 14 Calibre: 1 %"

Calibre: 10- 12 Dimensión: 2 " Ancho: 1 %" Largo: 5 cms

Ancho: 10 cms Largo : 10 cms

Largo: 1 mts Diámetro: 14 Calibre: 1 "

Altura : 1 mts Calibre: 18

58

Puertas Peatonales desde ( 0.60 m x 1.65 m hasta 1.50 m x 2.5 m)

• Con Bisagra

Especificaciones: 2 Mts de Alto x 1 Mts de Ancho ( Grande ) 0.95 Mts de Alto x 1.90 Mts de Ancho ( Mediana ) 0.80 Mts de Alto x 1.65 Mts de Ancho ( Pequeña)

Tubería Galvanizada

Bisagra

Tubo Galvanizado


Platina

Varilla

Curva Lado Izquierdo Lado Derecho Ancho: Ancho Centro Cerrojo ( Varilla)

Donde Encaja Agarradera

Varillla

Tubo Galvanizado

Malla Eslabonada

Largo: Según Tipo Puerta Calibre: 1 %" Tipo : Cerramiento Largo: 7 Cms

Largo : Según Tipo Puerta Calibre: 1 " Tipo: Agua

Largo: 30 Cms Calibre: % " Tipo: Agua Pesada

Calibre: 1 1/8 " Largo: 15 Cms Largo: Según Tipo de Puerta Largo: Según Tipo de Puerta Largo: Según Tipo de Puerta Largo: Según Tipo de Puerta Largo: 12 Cms

Calibre: 3 1/8 " Largo: 10 Cms Largo: 25 Cms

Calibre: % " Largo: 18 Cms Calibre: % " Largo: 3 Cms Tipo : aguapesada

Largo : Según Tipo de Puerta Calibre: 10 Dimensión: 2 "

59

Univlrsríl.. ."(\ln,ma de OcciOlnt. SE. (,IUN 1" L101 f.CA J

Las unidades a utilizar en cada puerta no se mostraran .

• Corrediza


Tubo Galvanizado


Platina Curva Lado Izquierdo Lado Derecho Ancho: Ancho Centro Varilla

Largo: Según Tipo Puerta Calibre: 1 %"

, Tipo : Cerramiento

Largo : Según Tipo Puerta Calibre: 1 .. Tipo: Cerramiento

Largo: 30 Cms Calibre: %" Tipo: Agua Pesada

Calibre: 1 1/8" Largo : 15 Cms Largo : Según Tipo de Puerta Largo: Según Tipo de Puerta Largo : Según Tipo de Puerta Largo : Según Tipo de Puerta

Calibre: 3 1/8 .. Donde Encaja la Argolla Argolla

Largo : 10 Cms Largo : 25 Cms

Platina Carreta

En" U"

Dimensiones: 1 %" x 3 1/16 " Largo: 14 Cms Largo: 14 Cms

60

Ángulo Dimensiones :1 .. x 3 1/16" Guía Z Largo: 2 veces ancho puerta

Malla Eslabonada Largo: Según Tipo de Puerta Calibre: 10 y 12 Dimensión : 2 ..

Las unidades a utilizar en cada puerta no se mostraran.

61

Puertas Vehiculares

• Vehicular de dos naves con Bisagra y Pu~rta Peatonal incluida

Especificaciones: 2.6 Mts de Alto x 4 Mts de Ancho


Bisagra

Tubería Galvanizado

Tuberia Galvanizada


Platina

Platina

Medidas Nave: 2.6 Mts de Alto x 2 Mts de Ancho Puerta Peatonal : 2 Mts de Alto x 1 Mts de Ancho

Largo: Según Dimensiones puerta Calibre: 1 Y:z" Tipo: Cerramiento Su utilización será para Marco y puerta Peatonal.

7 Cms Parte Interior y Exterior

Largo: Según Dimensiones Puerta Calibre: % " Tipo: Cerramiento Su utilización: Horizontal Arriba: 1.09 Mts Vertical Central Nave con Tubería: 2.33

Calibre: 1" Tipo: Aguapesada Su Utilizacion : Horizontal Puerta Peatonal: 78 cms Horizontal resto nave con Puerta: 0.07 C Horizontal otra nave : 1.78 mts

Calibre: % " Tipo: Agua Pesada Curva Puerta Peatonal : 30 Cms Curva Nave Puerta: 30 Cms Curva otra Nave : 30 Cms F alleva : 60 Cms

Dimensiones: 1 %" x 3/16 " Cerrojo: Vertical Descanso: 3 Cms Palanca: 15 Cms

Calibre: 1 1/8" Unión Puerta arriba: 24 cms y 1 Mts

Varilla

Varilla

Varilla

Tubo Galvanizado

Malla Eslabonada

Nave: Vertical L. Izq : 1.14 Mts Vert. L. Der. UnionCurva: 1.05 Mts Horizontal Centro: 74 Cms Horizontal: 86 Cms Puerta Peatonal : Curva: 15 Cms Lado Izq. : 94 Cms Lado Derecho: 84 Cms Ancho: 90 Cms Ancho Centrd : 78 Cms Cerrojo: 12 Cms Tub. Falleva : 8 Cms Fuera Nave: Vert. Lado Izq. Curva: 1.05 Cms Vert. Lado Derecho: 1 .14 Cms Curva: 15 Cms Horz. Centro Curva: 1.09 Cms Horizontales: 1.91 Cms

Dimensiones 3/8 " Tubería Peatonal

Donde encaja: 10 Cms Agarradera : 25 Cms

Argollas ( cerrar nave) U:10Cms O: 25 Cms

Agarradera Falleva : 22 Cms

Dimensiones 1/4 " Poste palanca cerra Puerta : 3 Cms

Tubo seguro palanca: 20 Cms Descanso Falleva : 5 Cms

Dimensiones 1/2 " Cerrojo Lago: 18 cms

Dimensiones 1/2 " Tipo: Pesada Largo: 3 Cms para Cerrojo

Calibre: 10 Dimensión: 2 "

62

Para nave con puerta arriba, resto nave, puerta peatonal y otra nave.

63


• Vehicular de dos naves con Bisagra

Especificaciones: 2.5 Mts de Alto x 4 Mts de Ancho Medidas Nave: 2.5Mts de Alto x 2 Mts de Ancho


Bisagra



Platina

Platina

Varilla

Varilla

Largo : Según Dimensiones puerta Calibre : 1 %" Tipo : Cerramiento Su utilización será para Marco.

7 Cms

Largo: 1.78 cms Calibre: 1 " Tipo: Agua Su utilización: Horizontal y Centro

Calibre: 3 X" Tipo : Agua Pesada Curva : 30 Cms F alleva : 60 Cms Dimensiones: 1 % " x 3/16 " Cerrojo: 3 Cms Palanca: 15 Cms

Calibre: 1 "x 1/8" Curva: 15 Cms Horizontal Marco : 1.9 Mts Horizontal Centro : 1.78 Mts Vertical Derecho Curva :1.05 Mts Vertical Izquierda: 1.14 Mts

Dimensiones 3/8 " Argollas ( cerrar nave)

U: 10 Cms O: 25 Cms

Agarradera Falleva : 22 Cms

Dimensiones 1/4 " Soporte Palanca Cerrar Puerta: 3 C Tubo seguro palanca: 20 Cms

Malla Eslabonada

Descanso Falleva : 5 Cms

Calibre: 10 Dimensión: 2 " Para dos naves.


• Vehicular de una nave con Bisagra

Especificaciones: 2.20 Mts de Alto x 2 Mts de Ancho


Bisagra



Platina

Varilla

Varilla

Largo: Según Dimensiones puerta Calibre: 1 Y:z " Tipo: Cerramiento Su utilización será para Marco.

7 Cms

Largo: 1.78 cms Calibre: 1 " Tipo: Agua Su utilización: Horizontal y Centro

Calibre: 3 ~" Tipo : Agua Pesada Curva : 30 Cms

Calibre: 1 " x 1/8 " Curva: 15 Cms Horizontal Marco: 1.9 Mts Horizontal Centro: 1.78 Mts Vertical Derecho Curva :1.8 Mts Vertical Izquierda: 2.1 Mts Cerrojo Varilla: 12 Cms

Dimensiones 3/8 " Donde Encaja: U:10Cms

O: 25 Cms Agarradera

Dimensiones 1/2 " Largo: 18 Cms


Malla Eslabonada

Calibre: 1/2" Tipo : Agua Pesada Largo: 3 Cms

Calibre: 10 Dimensión: 2 "


• Vehicular Corrediza Grande y Mediana

Especificaciones: 2.3 Mts de Alto x 6 Mts de Ancho ( Grande) 2.3 Mts de Alto x 4.3 Mts de Ancho ( Mediana)




Platina

Largo: Según Dimensiones puerta Calibre: 2 " para Grande Tipo: Agua Pesada Calibre : 1 % " para Mediana Tipo : Cerramiento Su utilización será para Marco.

Calibre: 1 %" Para Grande Tipo: Cerramiento Estruct.(Vert,Cent y Trans): 2.21 Mts Diagonal en V : 3.3 Mts Calibre: 1 " Para Mediana Tipo: Agua Horizontal Centro: 4.07 mts

Calibre: 3 ~"Para ambas Tipo: Agua Pesada Curva : 30 Cms

Calibre: 1 " x 1/8 11

Curva: 15 Cms Para Grande Curva : 15 Cms Horizontal Trans. Arriba - Abajo: 2.42 Translapo marco Horizontal: 79 Cms Vertical Derecho Curva :1.95Mts

65

Varilla

Platina

Angulo ( Riel)

Malla Eslabonada

Vertical Izquierda Marco: 2.2 Mts Diagonales: 3.3 Mts Para Mediana Curva: 15 Cms Horizontal Marco: 4.2 Mts Horizontal Centro: 4.13 Mts Vertical Derecho Curva: 1.95 Mts Vertical Izquierda Marco: 2.15 Mts

Dimensiones 3/8 " Donde Encaja: U: 1 O Cms Para ambas Agarradera O : 25 Cms Para ambas

Dimensiones 1 1/2" x 3/16 " Largo: 10 Cms Para ambas

Dimensiones: 1 1/2" x 3/16 " Largo: Dos ancho Puerta ( Grande) Largo:Dos ancho Puerta ( Mediana)

Calibre: 10 Dimensión: 2 " Según dimensiones Puerta.

66

5. IDENTIFICACION, CLASIFICACION y SIMPLlFICACION DE MATERIALES

Este proceso va conjunto con el proceso de planeación y ejecución de diseños

donde se esquematizaron todos los componentes requeridos para una eficiente

operación productiva de la planta.

En el proceso de identificación se generara listado de materiales observados en

el proceso de ejecución de los diseños y en el proceso operativo en la planta.

En el proceso clasificación será relacionado con la descomposición de las partes

que componen cada producto, características de calidad en los materiales,

durabilidad y resistencia, así como el buen comportamiento de sus propiedades

en el proceso de soldadura para el ensamble de partes.

En el proceso de simplificación se mostraran las combinaciones ( cortes a tubos)

con el fin de minimizar el desperdicio y los posibles sustitutos que no alteraran la

funcionabilidad de los productos a ofrecer.

5.1 IDENTIFICACION

Tubería Galvanizada tipo Agua Pesada : Material menos costoso de excelentes ,

68

propiedades, su utilización será en puertas peatonales y puertas vehiculares. Su

calibre o dimensión ira desde % " hasta 3 ". Cuanto mas grande sea la puerta se

utilizara un mayor calibre, debido a resistencia que este ejerce sobre el producto

en mención.

Tuberfa Galvanizada tipo Cerramiento: Material principal de todos los productos

diseñados, Se utilizara en postes, horizontales y diagonales en todos los

cerramientos, en las puertas como marcos y en puerta corrediza grande para

diagonales. Sus calibres será de 14 hasta 16 y sus dimensiones de 1" hasta 2".

cuanto mas grande sea una puerta el calibre y la dimensión será mayor.

Platinas: Su función será la de reforzar los marcos de las puertas, su calibre será

1" x 1/8" y 11/2" x 3116, además en cerrojos. La utilización de las referencias es

directamente proporcional con el espesor del tubo galvanizado.

Angulos: Su función será la de riel, pues su utilización será en puertas corredizas.

Su dimensión esta entre 1" x 1/8" hasta 2"x3/16". Es de anotar que su utilización

es directamente proporcional con el peso de la estructura a desplazar.

Varillas Lisas: Su función será en la elaboración de vigas de amarre, fallevas,

encajes, argollas y cerrojos. Sus dimensiones están entre 5/8" y 1/4".

69

Alambre Galvanizado: Material principal para la elaboración de las mallas, se

utilizan en calibre 10" Y 12".

Lamina: Su función será la de realizar flanches y bases para postes, su calibre

será 1/4".

Alambre de Púas: Su utilización será en los cerramientos, sus calibres será 14 y

16.

Gorros de Aluminio: Su función en los cerramientos es el de no permitir el ingreso

de agua en la tubería galvanizada, sus dimensiones son directamente

proporcionales a la dimensión del tubo.

Pintura Anticorrosivos: Crean barrera a la corrosión para no permitir daños

estéticos a productos.

Masillas: Tapar uniones de soldadura.

Pintura: Darles enlucimiento estético con color original a materiales utilizados.

5.2 CLASIFICACION y SIMPLlFICACION

En la clasificación se mostraran los mts y uds requeridas por cada producto, el fin

Uni.lrs, ••• ~"lllllvi.¡a •• Occl .. ntl J SE .;Jt;" • Il.IO(ECA

70

es poder utilizar totalmente los materiales y si no es así obtener un desperdicio

mínimo en los proceso o la reutilización de estos en otros productos.

En la simplificación se mostraran alternativas de materiales que no alteraran

nuestros productos y son menos costosos. Todos los materiales adquiridos a

nuestros proveedores poseen una medida estándar en su longitud y es de 6 Mts.

En los cuadros siguientes se mostrara utilización de materiales por productos.

Cuadro 3. Cerramientos en malla eslabonada eon muro de ladrillo.

Material Mts Mts Originales Requeridos Uds Inventario

Varilla lisa ( Viga Amarre) Tuberia Galvanizada 1" Horizontal 6 mts 2.5 mts 2 1 mts Calibre 14 ; Tipo : Cerramiento * Sustituto:Alambron Cal: 6 (rollos) 2.5 mts 2 No Tuberia Galvanizada 1 1/2" Postes y 6 mts 3 mts 2 O Diagonales; Calibre 14 ; Tipo: Cerraminto Alambre Puas Calibre 14 ( Rollos) 2.5 mts 3 No Gorros Aluminio 1 Y2; Total Postes 2

Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.

71

Cuadro 4. Cerramientos en malla eslabonada sobre muro de concreto.


Varilla lisa ( Viga Amarre) Tuberia Galvanizada 1" Horizontal 6 mts 2.5 mts 2 1 mts Calibre 14; Tipo: Cerramiento * Sustituto:Alambron Cal :6 ( rollos) 2.5 mts 2 No Tubería Galvanizada 1 1/2" Postes y 6 mts 3 mts 2 O Diagonales; Calibre 14 ; TiQo : Cerraminto Alambre Puas Calibre 14 ( Rollos) 2.5 mts 3 No Gorros Aluminio 1 Y2 ; Total Postes 2


Cuadro 5. Cerramientos en malla eslabonada sin muro.

Material Mts Mts Uds Inventario Originales Requeridos

Varílla lisa ( Viga Amarre) Tubería Galvanizada 1" Horizontal 6 mts 2.5 mts 2 1 mts Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento * Sustituto: Alambron Cal: 6 (rollos) 2.5 mts 2 No * Sustituto : Angulo 1" x 1/8 " 6 mts 2.5 mts 2 1 mts Tubería Galvanizada 1 1/2" Postes y 6 mts 3 mts 2 O Diagonales; Calibre 14 ; Tipo: Cerraminto Alambre Puas Calibre 14 ( Rollos) 2.5 mts 3 No Gorros Aluminio 1 Y2 ; Total Postes 2

Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA J,orge A.

72

Cuadro 6. Cerramientos en malla eslabonada sobre tapia.

Material Mts Mts Uds Inventario Originales Requeridos

Tuberia Galvanizada 1 'h " Horizontal 6 mts 0.5 mts 12 O Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento * F1anchez ~ Lamina 114" ~ Total Postes 2 mts "2 0.01 mts "2 1 O las Uds son mts cuadrados Alambre Puas Calibre 14 ( Rollos) 2.5 mts 3 No Gorros Aluminio I 112 ~ Total Postes 2 • De una lamina salen 200 Flanchez


Cuadro 7. Cerramientos en tuberia galvanizada.

Material Mts Mts Uds Inventario Originales Re~ueridos

Tuberia Galvanizada 1" Horizontal 6 mts 1 mts 6 O Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento * Flanchez ; Lamina 1/4" ; Total Postes 2 mts "2 0.01 mts "2 1 O las Uds son mts cuadrados Tuberia Galvanizada I Y2 " ; Postes , 6 mts 1 mts 6 O Calibre 14 Gorros Aluminio 1 'h ; Total Postes 2 • De una lamina salen 200 Flanchez


Cuadro 8. Cerramientos en tuberia cuadrada.

Mts Mts Uds Inventario Material Originales Requeridos

Tuberia Galvanizada 1" Horizontal 6 mts 1 mts 6 O Calibre 14 ~ Tipo: Cerramiento * Flanchez ~ Lamina 114" ; Total Postes 2 mts "2 0.01 rnts "2 1 O las Uds son mts cuadrados Tuberia Rectangular; Calibre 18 6 mts 1 mts 6 O • De una lamina salen 200 Flanchez


73

Cuadro 9. Puertas peatonales con bisagra. Especificaciones: 2 mts de alto

x 1 mts de ancho ( grande)


Tuberia Galvanizada 1 112" Horizontal 6 mts Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 2 mts 2

1 mts 2 O Tubo Galvanizado 1" ; Tipo : Aguapesada 6 mts 0.78 mts 1 5.22 mts Tubo Galvanizado o/.s " Tipo 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " 6 mts Cerrojo ( Varilla) 0.36 mts 3 Ancho Centro 3.12 mts 4 Lado Derecho 2.52 mts 3 ( 1 ) O

Platina l x 1/8 " 6 mts Lado Izquierdo 3.76 mts 4 Lado Derecho 0.84 mts 1 Curva 0.45 mts 3 ( 1 ) Ancho 0.9 mts 1 ( 3 ) 0.05 mts

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Ancho 2.7 mts 3 3.3 mts

Varilla de 3/8 6 mts Encaja 0.1 mts 1 Agarradera 0.25 mts 1 5.65 mts Varilla de 112 " 6 mts 0.18 mts 1 5.82 mts Tuberia Galvanizada 1/2" , Tipo 6 mts 0.06 mts 2 5.94 mts Aguapesada Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9 mts x 0.9 No

mts

( _ ) F altante

Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorge A.

7.t

Cuadro 10. Puertas peatonales con bisagra. Especificaciones: 0.95 mts de

alto x 1.9 mts de ancho (mediana)


Tuberia Galvanizada 1 1/2" Horizontal 6 mts Calibre 14; Tipo: Cerramiento Marco 3.8 mts 2

1.9 mts 2 Bisagra 0.28 mts 2 O Tubo Galvanizado 1" ; Tipo : Aguapesada 6 mts 0.73 mts 1 5.27 mts Tubo Galvanizado 3;4 " Tipo 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " 6 mts Cerrojo ( Varilla) 0.36 mts 3 Ancho Centro 2.92 mts 4 Lado Izquierdo 2.67 mts 3 ( 1 ) O

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Ancho 3.4 mts 4 Lado Izquierdo 0.89 mts 1 Lado Derecho 1.58 mts 2(2) Ancho 0.9 mts 1 ( 3 ) 0.13 mts

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Derecho 1.58 mts 2 Curva , 0.6 mts 4 3.82 mts

Varilla de 3/8 6 mts Encaja 0.1 mts 1 Agarradera 0.25 mts 1 5.65 mts Varilla de Y2 " 6 mts 0.18 mts 1 5.82 mts Tuberia Galvanizada 1/2" , Tipo 6 mts 0.06 mts 2 5.94 mts Aguapesada Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.8 mts x No

0.85 mts

( _ ) F altante

Fuente: GONZAlEZ Oscar B., POSADA Jorge A.

75


alto x 1.65 mts de ancho ( pequeña)

Material Mts Mts Originales Regueridos Uds Inventario

Tuberia Galvanizada 1 1/2" Horizontal 6 mts Calibre 14 ~ Tipo: Cerramiento Marco 3.3 mts 2

1.6 mts 2 1.1 Tubo Galvanizado 1" , Tipo 6 mts 0.58 mts 1 5.42 mts Cerramiento Tubo Galvanizado % " Tipo .. 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " 6 mts Curva 0.6 mts 4 Ancho 2.8 mts 4 Ancho Centro 2.32 mts 4 Cerrojo ( Varilla) 0.24 mts 2 O

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Izquierdo 2.96 mts 4 Lado Derecho , 2.56 mts 4 0.48 mts Varilla de 3/8 6 mts Encaja 0.1 mts 1 Agarradera , 0.25 mts 1 5.65 mts Varilla de !h " 6 mts 0.18 mts 1 5.82 mts Tuberia Galvanizada 1/2" , Tipo 6 mts 0.06 mts 2 5.94 mts Aguapesada Malta Eslabonada Calibre 10" x 2 1.55 mts x No

0.7 mts

( _ ) F altante


76

Cuadro 12. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 2 mts de alto x

1 mts de ancho ( grande)


Tuberia Galvanizada 1 112" Horizontal 6 mts Calibre 14; Tipo: Cerramiento Marco 2 mts 2

1 mts 2 O Tubo Galvanizado 1" ; Tipo: Aguapesada 6 mts 0.78 mts 1 5.22 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " 6 mts Ancho Centro 3.12 mts 4 Ancho 2.70 mts 3 ( 1 ) Curva 0.15 mts 1 ( 3 ) O

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Izquierdo 3.76 mts 4 Lado Derecho 0.84 mts 1 ( 3 ) Curva 0.45 mts 3 ( 1 ) Ancho 0.9 mts 1 0.05 mts

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Derecho 2.52 mts 1 3.48 mts Varilla de 3/8 6 mts Encaja Argolla 0.2 mts 2 Argolla 0.25 mts 1 5.55 mts Platina 1 Vz" x 3 1/8" 6 mts Carreto 0.28 mts 2 EnU 0.28 mts 2 5.44 mts Angulo 1" x 3/16 •• Guia Z 6 mts 4 mts 2 2 mts Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9 mts x No

Calibre 12" x 2 0.9 mts

(_) Faltante


77

Cuadro 13. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 0.95 mts de

ancho x 1.9 mts de alto (mediana)


Tuberia Galvanizada 1 1/2" Horizontal 6 mts Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 3.8 mts 2

1.9 mts 2 0.3 mts Tubo Galvanizado 1" ; Tipo : Aguapesada 6 mts 0.73 mts 1 5.27 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " 6mts Ancho Centro 2.92 mts 4 Lado Izquierdo . 2.67 mts 3 ( 1 ) Curva 0.3 mts 2(2) 0.1 mts

,

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Ancho 3.4 mts 4 Lado Derecho 2.37 mts 3 ( 1 ) Curva 0.15 mts 1 ( 1 ) 0.08 rnts

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Derecho 0.79 mts 1 Curva 0.15 mts 1 Lado Izquierdo : 0.89 mts 1 4.17mts Varilla de 3/8 6 mts Encaja Argolla 0.2 mts 2 Argolla 0.25 mts 1 5.55 mts Platina 1 'h" x 3 1/16" 6 mts Carreto 0.28 mts 2 EnU 0.28 mts 2 5.44 mts Angulo de 1" x 3116" Guia Z 6 mts 3.8 mts 2 2.2 mts Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.8 mts x No


(_) Faltante


78

Cuadro 14. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 0.8 mts de alto x

1.65 mts de ancho ( pequeña)


Tuberia Galvanizada 1 1/2" Horizontal 6 mts Calibre 14 ~ Tipo: Cerramiento Marco 3.3 mts 2

1.6 mts 2 1.1 Tubo Galvanizado 1" , Tipo 6 mts 0.58 mts 1 5.42 mts Cerramiento Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts 0.3 mts 1 5.7 mts , Aguapesada

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Curva 0.6 mts 4 Ancho 2.8 mts 4 Ancho Centro 2.32 mts 4 0.28 mts

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lado Izquierdo 2.96 mts Lado Derecho . 2.56 mts 4 0.48 mts

Varilla de 3/8 6 mts Encaja Argolla 0.2 mts 2 Argolla 0.25 mts 1 5.55 mts Platina 1 W' x 3 1/16" 6 mts Carreto 0.28 mts 2 EnU 0.28 mts 2 5.44 mts Angulo de 1" x 3/16" Guia Z 6 mts 3.2 mts 2 2.8 mts Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.55 mts x No


( _ ) F attante


79

Cuadro 15. Puertas vehicular de dos naves con bisagra y puerta peatonal

incluida. Especificaciones: 2.6 mts de alto x 4 mts de ancho, medidas naves:

2.6 mts de alto x 2 mts de ancho, medida puerta peatonal: 2 mts de alto x 1

mts de ancho.


Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo : Cerramiento 6 mts Marco (Horizontales) 6 mts 3 ( 1 ) O

Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Verticales) 4.8 mts 2 Horizontal Arriba Puerta 1.09 mts 1 Bisagra 0.07 mts 1 ( 5 ) O

Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Puerta Peatonal 6 mts Marco (Verticales)

( Horizontales) 4 mts 2 2 mts 2 O

Tuberia Galvanizada 1 112" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Verticales) 4.8 mts 2 Bisagras 0.35 mts 5 0.85 mts

Tuberia Galvanizada 1 112" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Vertical Central Nave con Puerta 6 mts 2.33 mts 1 Marco (Horizontal) 2 mts 1 1.67 mts

* Tubo Galvanizado 1" Tipo 6 mts , Aguapesada Horizontal Puerta Peatonal 0.78 mts 1 Horizontal Resto Puerta con Nave , 0.73 mts 1 Horizontal otra Nave 1.78 mts 1 2.7 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts , Aguapesada Curva Puerta Peatonal 0.3 mts 1 Curva Nave Puerta 0.3 mts 1 Curva otra Nave 0.3 mts 1 Fal1eva 0.6 mts 1 4.5 mts

UniwtlS • .Ja, ~"I"lll1m, .e Occ¡Mnt. St . ,r¡ ~.'LlIfECA

80


Platina 1 x 1/8 " 6 mts Nave con Puerta Arriba 0.96 mts 4 Nave con Puerta Arriba 4.0 mts 4 Lateral lado Derecho llegando Curva l.05 mts 1 ( 3 ) O

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Vertical Lado Izquierdo 4.56 mts 4 Otra nave: Vertical Lado Derecho 1.14 mts 1 ( 3 ) Curva 0.3 mts 2(2) O

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Lateral lado Derecho llegando Curva 3.15 mts 3 Otra nave: Vertical lado Izq. Curva 2.1 mts 2(2) Horizontal Centro 0.74 mts 1 ( 3 ) O

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Horizontal Centro 1.48 mts 2 (1 ) Horizontal 3.44 mts 4 Otra nave: Vertical lado Izq. Curva 1.05 mts 1 ( 1 ) O

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Otra nave: Vertical Lado Derecho 3.42 mts 3 P. Peatonal : Lado Derecho 2.52 mts 3 ( 1 ) O

Platina 1 x 1/8 " 6 mts Horizontal Centro 0.74 mts 1 Otra nave: Vertical lado Izq. Curva 1.05 mts 1 P. Peatonal: Lado Derecho 0.84 mts 1 P. Peatonal: Lado Izquierdo 2.82 mts 3 ( 1 ) Curva 0.3 mts 2 Cerrojo 0.24 mts 2 O

Platina 1 x 1/8 " P. Peatonal : Lado Izquierdo 6 mts 0.94 mts 1 P. Peatonal: Ancho 3.60 mts 4 P. Peatonal : Curva 0.6 mts 4 P. Peatonal : Ancho Centro 0.78 mts 1 ( 3 ) O

81

,


Platina 1 x 1/8 " 6 mts Otra nave: Horizontal Centro Curva 2.18 mts 2(2) Otra nave: Horizontales 3.82 mts 2(2) O

Platina 1 x 1/8 " Otra nave: Horizontal Centro Curva 2.18 mts 2 Otra nave : Horizontales 6 mts 3.82 mts 2 O

Platina 1 x 1/8 " P. Peatonal: Ancho Centro 2.34 mts 3

Tubos en Falleva 6 mts 0.16 mts 2 3.5 mts Varilla de 3/8 6 mts Puerta Peatonal donde Encaja 0.1 mts 1 Puerta Peatonal agarradera 0.25 mts 1 Cerrar Nave: U 0.1 mts 1 Cerrar Nave: O 0.25 mts 1 Agarradera Falleva 0.22 mts 1 5.08 Platina 1 W' x 3 1/16" 6 mts 0.03 mts 1 Cerrojo Vertical descanso. Palanca 0.15 mts 1

0.05 mts 1 5.77 mts Tubo 1/2" Tipo: Aguapesada 6 mts Tubo Cerrojo 0.06 mts 2 5.94 mts Varilla lisa 1/2" para Cerrojo 6mts 0.18 mts 1 5.82 mts Varilla lisa v.. " 6 mts Porte Palanca Cerrar Puerta 0.03 mts 1 Tubo Seguro Palanca 0.2 mts 1 Descanso Falleva 0.05 mts 1 5.72 mts Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 No Nave con Puerta Arriba Pta IxO.24 Resta Nave 0.85x2.3 Puerta Peatonal 0.9xl.9 Otra Nave 1.9x2.3


82

Cuadro 16. Puertas vehicular de dos naves con bisagra. Especificaciones:

2.5 mts de alto x 4 mts de ancho, medidas naves : 2.5 mts de alto x 2 mts de

ancho

Material Mts Originales Mts Requeridos Uds Inventario

Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ~ 6 mts Tipo: Cerramiento Marco (Verticales) 5 mts 2(2) 1 mts Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ~ 6 mts Tipo: Cerramiento Marco (Verticales) 5 mts 2 Bisagras 0.28 mts 4 0.72 mts Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ~

Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Horizontales) 6 mts 3 ( 1 ) O Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Horizontales) 2 mts 1 4 mts Tubo Galvanizado 1" ~ Tipo: Aguapesada 6 mts Horizontal Centro 3.56 mts 2 2.44 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts , Aguapesada Curva 0.60 mts 2 Falleva 0.60 mts 1 4.8 mts Platina 1 Y:z" x 3/16" 6 mts 0.03 mts 1 Cerrojo 0.15mts 1 Palanca 0.05 mts 1 5.77 mts Platina 1" x 118" Curva 6 mts 0.3 mts 2(6) Horizontales Marco 5.7 mts 3 ( 5 ) O Platina 1" x 1/8" 6 mts Curva 0.3 mts 2(4) Horizontales Marco 5.7 mts 3(2) O Platina 1" x 118" 6 mts Vertical Derecho Curva 2.1 mts 2(6) Horizontales Marco 3.8 mts 2 0.1 mts Platina 1" x 118" 6 mts Horizontales Centro 3.56 mts 2(6) Vertical Izquierdo 2.28 mts 2(6) Curva 0.15 mts 1 ( 3 ) O Platina 1" x 1/8" 6 mts Horizontales Centro 3.56 mts 2(4)

83

Materiales Mts Originales Mts Uds Inventario Requeridos

Vertical Izquierdo Curva 6 mts 2.28 mts 2(4)

0.15mts 1 ( 2 ) O Platina 1" x 1/8" Horizontales Centro Vertical Izquierdo 3.56 mts 2(2) Curva 6 mts 2.28 mts 2(2)

0.15 mts 1 ( 1 ) O Platina 1" x 1/8" Horizontales Centro Vertical Izquierdo 3.56 mts 2 Curva 6 mts 2.28 mts 2

0.15 mts 1 O Platina 1" x 1/8" Vertical Derecho Curva 6 mts

5.25 mts 5 ( 1 ) 0.75 mts Platina 1" x 1/8" Vertical Derecho Curva

,

1.05 mts 1 4.95 mts Varilla 3/8" 6 mt Argolla Cerrar Llave 0.2 mts 2 O 0.5 mts 2 Agarradera Falleva 0.44 mts 2 4.86 mts Varilla 1/4" 6 mts Soporte Palanca Cerrar Puerta 0.03 mts 1 Tubo Seguro Palanca 0.2 mts 1 Descanso Falleva 0.05 mts 1 5.72 mts Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9x3.4 No Dos Naves


84

Cuadro 17. Puerta vehicular una nave con bisagra. Especificaciones: 2.20

rnts de alto x 2 rnts de ancho


Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Verticales) 4.4 mts 2 1.6 mts

Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Marco (Verticales) 4 mts 2 Bisagras 0.14 mts 2 1.S6 mts Tubo Galvanizado 1" ; Tipo : Aguapesada 6 mts Horizontal Centro 1.7S mts 1 4.22 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts , Aguapesada Curva

, 0.30 mts 1 5.7 mts

Platina 1" x liS" 6 mts Curva 0.3 mts 2(2) Horizontales Marco 5.7 mts 3 ( 1 ) O Platina 1" x liS" 6 mts Curva 0.3 mts 2 Horizontales Marco 1.9 mts 1 Vertical Derecho Curva 3.6 mts 2(2) Cerrojo Varilla 0.12 mts 1 ( 1 ) O Platina 1" x liS" 6 mts Vertical Derecho Curva 1.8 mts 1 ( 1 ) Vertical Izquierdo 4.2 mts 2 O Platina 1" x 118" 6 mts Horizontales Centro 3.56 mts 2(2) Vertical Izquierdo 1.S mts 1 Curva 0.12 mts 1 0.52 mts Platina 1" x 118" 6 mts Horizontales Centro 3.56 mts 2 2.44 mts Varilla de 3/S" 6 mts Donde Encaja 0.1 mts 1 Agarradera U 0.25 mts 1 5.65 mts

Varilla 1/2" para Cerrojo 6 mts O.IS mts 1 5.S2 mts Tubo Galvanizado 1/2" Tipo : aguapesada 6 mts 0.06 mts 1 5.94 mts Malla Eslabonada CallO" x 2 1.9x2.1 No


85

Cuadro 18. Puerta vehicular corrediza ( grande ). Especificaciones : 2.30 mts

de alto x 6 mts de ancho


Tuberia Galvanizada 2" Tipo 6 mts Aguapesada Marco (Horizontal) 6 mts 1 O

Tuberia Galvanizada 2" Tipo 6 mts Aguapesada Marco (Horizontal) 6 mts 1 O

Tuberia Galvanizada 2" Tipo 6 mts Aguapesada Marco (Vertical) 4.6 mts 2 1.4 mts Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento 6 mts Estructura (Vert, Cen, Trans ) 2.21 mts 1 ( 1 ) Diagonales en V 3.3 mts 1 ( 1 ) 0.49 mts

Tuberia Galvanizada 1 1/2" Calibre 14 ; 6 mts Tipo: Cerramiento Estructura ( Vert, Cen, Trans ) 2.21 mts 1 Diagonales V 3.3 mts 1 0.49 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts , Aguapesada Curva 0.30 mts 1 5.7 mts Platina 1" x 1/8" 6 mts Diagonales 3.3 mts 1 ( 7 ) Horizontales Arriba - Abajo 2.42 mts 1 ( 7) Curva 0.15 mts 1 ( 3 ) 0.13 mts

Platina 1" x 1/8" 6 mts Diagonales 3.3 mts 1 ( 6 ) Horizontales Arriba - Abajo 2.42 mts 1 ( 6 ) Curva 0.15 mts 1 ( 2 ) 0.13 mts

86


Platina 1" x l/S" 6 mts Diagonales 3.3 mts 1 ( 7 ) Horizontales Arriba - Abajo 2.42 mts 1 ( 7) Curva 0.15 mts 1 ( 3 ) 0.13 mts

Platina 1" xl/S" 6 mts Diagonales 3.3 mts 1 ( 6 ) Horizontales Arriba - Abajo 2.42 mts 1 ( 6 ) Curva 0.15 mts 1 (2 ) 0.13 mts

Platina 1" x l/S" Diagonales 3.3 mts 1 ( 3 ) Horizontales Arriba - Abajo 6 mts 2.42 mts 1 ( 3 ) 0.2S mts

Platina 1" xl/S" Diagonales 3.3 mts 1 (2 ) Horizontales Arriba - Abajo 6 mts 2.42 mts 1 ( 2 ) 0.28 mts

Platina 1" xl/S" Diagonales 3.3 mts 1 ( 1 ) Horizontales Arriba - Abajo 6 mts 2.42 mts 1 ( 1 ) 0.28 mts

Platina 1" x 1/8" Diagonales 3.3 mts 1 Horizontales Arriba - Abajo 6 mts 2.42 mts 1 0.28 mts

Platina 1" x 1/8" Vertical Derecha Curva , 1.95 mts 1 ( 1 ) Vertical Izquierda Marco 6 mts 2.2 mts 1 ( 1 ) Traslapo a marco Horizontal 1.5S mts 2(2) 0.27 mts

i

Platina 1" x liS" Vertical Derecha Curva 1.95 mts 1 Vertical Izquierda Marco 2.2 mts 1 Traslapo a marco Horizontal 1.58 mts 2 0.27 mts

87


Varilla de 3/8" 6 rnts Donde Encaja 0.2 rnts 2 Agarradera U 0.25 rnts 1 5.55 rnts Platina 1 112" x 3116" 6 rnts 0.4 rnts 4 5.6 rnts Angulo 1 1/2" x 3/16 " ( Riel) 6 rnts 6 rnts 1 ( 1 ) O Angulo 1 1/2" x 3/16 " ( Riel) 6 rnts 6 rnts 1 O Malla Eslabonada CallO" x 2 5.88x2.16 No


88

Cuadro 19. Puerta vehicular corrediza ( mediana ). Especificaciones: 2.30

mts de alto x 4.3 mts de ancho


Tuberia Galvanizada 1 Y2" Tipo 6 mts Cerramiento Marco 4.6 mts 2 1.4 mts

Tuberia Galvanizada 1 1/2" Tipo 6 mts Cerramiento Marco 4.3 mts 1 1.7 mts

Tuberia Galvanizada 1 1/2" Tipo 6 mts Cerramiento Marco 4.3 mts 1 1.7 mts Tuberia Galvanizada 1 , Tipo 6 mts Aguapesada Horizontal Centro 4.07 mts 1 1.93 mts Tubo Galvanizado % " Tipo 6 mts , Aguapesada Curva 0.30 mts 1 5.7 mts Varilla de 3/S" 6 mts Donde Encaja 0.2 mts 2 Agarradera U 0.50 mts 2 5.3 mts Tubo Galvanizado de 3/4" , Tipo 6 mts 0.30 mts 1 5.7 mts Aguapesada Platina 1 1/2" x 3116" 6 mts 0.4 mts 4 5.6 mts Angulo 1 112" x 3/16 " ( Riel) 6 mts 6 mts 1 ( 1 ) O Angulo 1 1/2" x 3/16 " ( Riel) 6 mts 2.6 mts 1 3.4 mts Malla Eslabonada CallO" x 2 4.2x2.2 No Platina de 1" xl/S" 6 mts Curva 0.6 mts 4 Vertical Derecho Curva 3.9 mts 4 1.5 mts

Platina de 1" x l/S" 6 mts Vertical Izquierdo Marco 4.3 mts 2 1.7 mts

Material Mts Originales

Platina de 1" x 1/8" Horizontal Central 6 mts


Platina de 1" x 118" Horizontal Central 6 mts


Platina de 1" x 1/8" Horizontal Marco 6 mts

Platina de 1" x 118" Horizontal Central 6 mts


,



89

Mts Requeridos Uds Inventario

4.13 mts 1 ( 3 ) 1.87 mts

4.13 mts 1 (2 ) 1.87 mts

4.13 mts 1 ( 1 ) 1.87 mts

4.13 mts 1 1.87 mts

4.2 mts 1 ( 3 ) 1.8 mts

4.2 mts 1 ( 2 ) 1.8 mts

4.2 mts 1 ( 1 ) 1.8 mts

4.2 mts 1 1.8 mts

1 Uninrslda. """!luma (le Icci.ntl J

SE. C',N It 8toltnCA

90

En la utilización de los materiales se combinaron los requerimientos de estos

buscando un mínimo de desperdicio o la fácil reutilizacion de estos como

materiales de otros productos o en los mismos. Es de anotar que la unión de

desperdicios para buscar una medida que pueda ser reutilizada no es

recomendable, debido al sistema de soldadura que se posee y a la generación de

defectos críticos a los productos.

Ahora mostraremos algunas reutilizaciones en algunos productos:

Tubería Galvanizada 1" ; Tipo: Aguapesada: Su corte se puede realizar en las

siguientes formas, debido a que se utiliza en puertas peatonales con bisagra y

corredizas en dimensiones grande y mediana.

Mts Originales 3.1.1 3.1.2 Inventario

6 mts 7 uds 0.54 mts

8 uds 0.16 mts

4 uds 4 uds o

Esta actividad se realizara de acuerdo a la demanda.

91

Tubería Galvanizada 1 CI ; Tipo : Cerramiento : Se utiliza en puertas pequeñas

corredizas y con bisagra, su utilización será de acuerdo al desperdicio de

Cerramientos y en caso contrario.

Mts Originales 3.1.3 Inventario

6 mts 10 uds 0.2 mts

Tubería Galvanizada 3/4 CI ; Tipo: Aguapesada : Se utiliza en todo tipo de puertas.

Mts Originales Todas Puertas Inventario

6 mts 20 uds o

Su Producción se realizara cada dos semanas.

Platina 1 x 1/8 : En los productos 3.1.1 y 3.1.2, la operación de corte para estos

elementos será realizada simultáneamente generando inventario de alguna o en

utillaje demarcado con medida.

Lo antes en mención es para elementos con mismas medidas o que generan

inventario en su primer corte.

92

Este es la forma como se manejaran algunos inventarios de elementos, los

restantes no se mostraran por medida de administración. Los inventarios darán un

indicador con el fin de que la utilización de estos sea al máximo.

En el Cuadro 20. se mostrara el resumen de los requerimientos de materiales por

producto.

5.3 MATERIAS PRIMAS

5.3.1 Propiedades. Los materiales utilizados en el proceso metalmecanico son

fabricados por las sidegurgicas de n~estro pais, siendo ellas SIDELPA,

SIDEBOYACA, SIDEMUÑA, HELlACERO, SIDELCARIBE, las cuales rigen sus

productos a normas internacionales y nacionales para materiales de construccion

en las cuales muestran algunas consideraciones para el buen uso de los

materiales fabricados, su confianza y apoyo que los ha caracterizado en el

mercado.

En lo referente a los productos utiliz?ldos mostraremos las fichas tecnicas de ellos

y las consideraciones tecnicas que realiza el fabricante respecto a su utilizacion.

5.3.1.1 Varillas lisas. Clase de acero: SAE 1020 Grado AH 24

Norma: NTC 161 - Perfil Usual: Barras

Estado de Suministro: Laminado en Caliente

Cuadro 20. Resumen utilización de materias primas por productos.

Materiales 1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 4.3 4.4.1 4.4.2 Tuberia Galvanizada . Tipo: Agua 1/2" X X X 3/4" X X X X X X X 1" X X X X X X X '? ..

..,,,

.J

Tuberia Galvanizada Tipo: Cerramiento r' X X X X X X 1 W' X X X X X X X X X X X X 1 114" '?" ~~ -

-

Angulos I

l"x 1 /8" X •

1" x 3/16" X 1 1/2 x 3/16" X X 2" x 3/16" Varilla Lisa 1/4" X X X X X 3/8" X X X X X X X 5/8" 1/2" X X X Platina l"x 1/8" X X X X X X X 1 112" x 3/16" X X X X X

Tuberia Cuadrada 18 X Alambre Galvanizado Calibre 10 X X X X X X X X X X Calibre 12 X Lamina 1/4" X X X Tuberia Cuadrada 1" X 2" X Gorros de Aluminio 1 1/2" X X X X X 2" Pintura Aluminio Extrareflectivo X X X X X X X X X X Anticorrosivo gris X X X X X X X X X X Masilla X X X X X X X X X X Alambrom Cal 6 X X X Alambre Puas 14 X X X X 16

-- ----- - -- ---------- -- ---- ------ -- -------- -

En Producto 1.1 - 1.2 : El Alambron es sustituto de Horizontal en tubo Galvanizada.

En producto 1.3 : El Angulo y el Alambon son sustitutos de Horizontal en tubo Galvanizada.

La nomenclatura es : l. Cerramiento

l. 1 En malla eslabonada sobre muro de ladrillo 1.2 En malla eslabonada sobre muro de concreto

X X X

X X X X X X X X X

---

1.3 En malla eslabonada sin muro 1.4 En malla eslabonada sobre tapia

2 . Cerramientos ornamentales 2. 1 En tuberia galvanizada 2.2 En tuberia cuadrada

3 . Puertas peatonales 3. 1 con bisagra 3.2 Sin bisagra

4. Puertas vehiculares 4.1 Vehicular de dos naves y puerta peatonal incluida 4.2 Vehicular de dos naves con bisagra 4.3 Vehicular de una nave con bisagra 4.4.1 Vehicular corrediza grande 4.4.2 Vehicularcorrediza mediana


96

Cuadro 21. Analisis quimico varillas lisas.

COMPOSICION QUIMICA Carbono 0.18 - 0.23 * % Manganeso 0.45 - 0.75 * % Azufre 0.050 % Maximo Fosforo 0.050% Maximo Silicio 0.15-0.25*% Maximo

(*) Las variaciones permisibles de acuerdo a norma NTC 161

Fuente: Aceros Diaco. Ficha técnica, 1996.

Cuadro 22. Propiedades mecanicas varillas lisas.

Resistencia a Limite Elastico Alargamiento traccion Kg / Kg/mm2 en 200 mm%

mm2 Norma Minimo Minimo Maximo Minimo

37 24 55 18


Cuadro 23. Caracteristicas de entrega varillas lisas.

Diametro Ovalizacion Forma de Tolerancia Presentacion Producidos * mm Entrega en Masa %

Pulg Peso (t ) Longitud ( m ) 1/2 5/8 +/- 6 Indv ** 1 6 3/4 0.5 Max Paquetes 9 7/8 +/- 4 lote 2 12 1

( * ) Se pueden fabricar otros diametros y longitudes, previo acuerdo con DIACO Ltda.

(**) Tolerancia para diametro mayores a 10 mm


97

Aplicaciones: Refuerzo de concreto metalisteria, figurados, Bisagras, Tornillos,

Pasadores, Ornamentacion.

5.3.1.2 Tuberia galvanizada agua pesada y' cerramiento. Su calidad es

COLMENA, producto de optima de calidad, diseñado para conducir agua, liquidas

no corrosivos, gases y fluidos en general; el tubo COLMENA es fabricado bajo el

mas estricto control de calidad, utilizando los mejores aceros laminados en

caliente del tipo AISI C 1010, es soldada por el moderno sistema de induccion por

alta frecuencia probada individualmente a presion y galvanizada por inmersion en

caliente segun la norma ASTM A - 120. Los extremos son terminados con rosca

canicas NTP segun la norma ANSIB2 - 1, estos tubos pueden ser sumintrados

negros con o sin rosca.

Cuadro 24. Caracteristicas tuberia.

TUBO GALVANIZADO DE AGUA YIO CERRAMIENTO Diame- Diametro exterior Espesor de pared Peso nomo

tro Kgl Tub nominal

mmrmo maxrmo mm pulg mm pulg mm pulg Negro Galvan

Y:z" 20.54 0.809 20.85 0.821 2.00 0.079 5.520 6.072 Y4" 25.95 1.022 26.26 1.034 2.00 0.079 7.116 7.827 1 " 33.35 1.313 33.65 1.325 2.66 0.105 12.150 13.061 lYí" 48.10 1.894 48.41 1.906 2.94 0.116 19.722 21.059


98

5.3.1.3 Angulas de alas iguales. Clase de acero: Acero de bajo carbon y alta

resistencia. Norma : ASTM A- 36 Y A - 572 , Calidades fabricadas: Comercial y

estructural , Estado de Suministro : Perfiles de acero laminado en caliente.

Aplicaciones: Ornamentacion, estructuras metalicas, etc.

Cuadro 25. Analisis quimico de angulas.

Composicion Quimica Elemento ASTM-A36 ASTM - A572

Grado 42 Grado 50 Grado60- 65 Carbono 0.26 % Max 0.210 Max 0.230 Max 0.260 Max Manganeso 0.40 - 0.80 * % 1.350 Max 1.350 Max 1.350 Max Azufre 0.05 Max% 0.05 Max % 0.05 Max % 0.05 Max% Fosforo 0.04 Max% 0.04 Max% 0.04 Max% 0.04 Max % Silicio 0.15 - 0.40 * % 0.400 Max 0.400 Max 0.400 Max Cobre 0.20%Min 0.20% Min 0.20% Min Niobio 0.005-0.05* 0.005 -0.05 Vanadio 0.010-0.15* 0.010 - 0.15 .. ( * ) Las vanaclones permisibles de acuerdo con la norma ASTM - A36


Cuadro 26. Propiedades mecanicas angulas.

Calidad Norma Resistencia a Limite Elastico Alargamiento traccion Kg/ Kg/mm2 en 200 mm %

mm2 Comercial ASTM - A36 40.8 - 56.3 25.5 Min 20.0 Min

ASTM - A572 42.20 Min 30.00 Mim 20.0 Min Grado 42

Estructural ASTM - A572 45.70 Min 35.00 Min 18.0 Min Grado 50 ASTM - A572 52.80 Min 42.50 Min 16.0 Min Grado 60 ASTM - A572 56.30 Min 46.00 Min 15.0 Min Grado 65


99

Cuadro 27. Tolerancia dimensionales angulos.

Dimensiones de Logintud * Espesor * Long. * Rectitud Escuadra por la Base (B) alas pulg alas pulg total * mm por metro metro pulg

o Espesor (E) B o e < 2 Pulg +/- 0.04 +/- 0.02 0.04 **

2<B o E<4 pulg +/- 0.06 +/- 0.03 - 50 A 150 0.4 % Long 0.08 ** ( • ) De acuerdo con la norma NTC 402 ( •• ) La tolerancia en la escuadra, es con relacion a la long del ,ala


Cuadro 28. Caracteristicas del producto angulos .

Base (B) x Peso Teorico Peso Real Area Transversal Espesor * ( E ) Kg/m kg/m cm2

Pulg % x 1/8 0.938 0.813 1.12 1 x 1/8 1.190 1.126 1.48 1 x 3/16 1.726 1.604 2.18

Livianos 1 114 x 1/8 1.503 ; 1.397 1.91 1 v.. x 3/16 2.202 2.041 2.80 1 Y2 x 1/8 1.823 1.701 2.32 1 Y2 x 3/16 2.678 2.528 3.42 1 1'2 x 1/4 3.482 3.360 4.45 2 x 1/8 2.415 2.252 3.09 2 x 3/16 3.631 3.405 4.57 2 114 7.474 4.536 6.07 2 Y2 x 3/16 4.569 4.291 5.80 2 Y2 x 1/4 2.217 5.747 7.66

Semi - Pesados 2Y2x5/16 7.400 8.789 9.45 2 Y2 x 3/8 8.700 8.547 11.17 3 x v.. 7.292 6.951 9.27 3 x 5/16 9.678 8.789 11.47 3 x 3/8 10.200 9.894 13.59 3 x 1/2 14.000 13.889 17.74

( • ) Se pueden fabncar angulos de otras dImenSIones prevIo acuerdo con Dlaco Itda.

( •• ) Las longitudes estandar son de 6, 9 Y 12 mts pueden fabricarse otras longitudes previo acuerdo con Diaco Itda.


Universidad aut6noma .e OcClient.

sr ClO'- It 8l10nCA

100

5.3.2 Calidad de materias primas. La consecución de estos elementos es

realizada a distribuidores de las empresas fabricantes que según convenios

explicados posteriormente adquieren y distribuyen productos que cumplen con las

normas nacionales e internacionales para materiales de construcción, estas

normas son:

Calidad ASTM - A - 36 , Calidad ASTM - A - 440 , Calidad ASTM - A - 242 para

Platinas, angulas y varillas lisas.

En las empresas fabricantes cuentan con laboratorios para realizar las siguientes

pruebas:

- Vía húmeda

- Espectrometro de emisión atómica

- Ensayos físicos

- Metalografico

- Metrologia

Los sistemas de calidad son avanzados y su finalidad es la de prevenir, razón por

la cual analizan las materias primas y todos los insumas que van a intervenir en el

procesos productivos, estos son normalizados, con el fin de garantizar el control

de los mismos.

101

Se entiende por compras en el marco de la actividad de Mallas de Occidente, la

operación que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los

departamentos de la organización, los materiales necesarios ( Alambre en sus

calibres, Tubos para sus diferentes utilizaciones, Materiales para obra civil,

Herramientas, Repuestos, etc.) para alcanzar los objetivos que la empresa ha

definido.

Desde el punto de vista de la administración, las compras constituyen una técnica

altamente especificada, puesto que contribuyen al éxito de las actividades de la

empresa por tanto, deben ser realizadas de un modo racional.

5.3.3 Proveedores. Su ubicación estratégica es en el norte de la ciudad,

obteniendo de ellos una oportuna entrega de los productos requeridos, así como

su asistencia , siendo ferreterías localmente de mucho prestigio que poseen

inventarios constante de estos materiales así como productos de excelente

calidad.

Su evaluación se desarrolla de acuerdo a parámetros establecidos como calidad,

plazo entrega, precio, forma de pago, etc. ,

Los proveedores con que cuenta la organización SOn: AGOFER Ltda, FAJaSE,

Ferreteria G y J S.A. Y adicionalmente se hace uso de diferentes proveedores de

102

acuerdo a la variación de precios y necesidades de los diferentes materiales que

su consumo es de menor escala.

En los materiales de mayor consumo se considera en algunas ocasiones

cotizaciones de proveedores extranjeros' debido a las fluctuaciones de la

producción colombiana con sus diferentes siderúrgicas y/o fundiciones que

determinan el precio del mercado y surge como ventaja competitiva frente a la

competencia.

5.3.3.1 Evaluación Proveedores. Una herramienta de altísimo valor para

múltiples decisiones a tomar en el transcurso del trabajo de compras, es contar

con una permanente evaluación del rendimiento de sus proveedores. De nada

sirve colocar ordenes de compra con proveedores poco confiables, mal

calificados, aunque sus precios sean los mejores.

Este método es muy importante buscando. retroalimentar a nuestros proveedores

para el mejoramiento de sus procesos y así vernos beneficiados en ambos

sentidos. (Ver Figura 10)

La evaluación de Proveedores se realizara así:

5.3.3.1.1 Objeto. Evaluar el desempeñode nuestros proveedores desde puntos

103

CONTROL PARA EVALUACION DE PROVEEDORES

INFORMACION GENERAL

NOMBRE Y/O RAZÓN SOCIAL : ____________ _

DIRECCIÓN: ---------------------------------------CIUDAD: DEPTO PAÍS: ------------- ------ --------

TELÉFONO: No. FAX : ----------------- ---------------

Figura 10. Control para evaluación de proveedores.


lO-l

de vista de cumplimiento y calidad, con el fin de promover una sana competencia que

les incite a un esfuerzo por mejorar y suministrar al ?epartamento de compras una

herramienta para la toma de decisiones.

5.3.3.1.2 Alcance. Esta norma es aplicable a todos los proveedores de la compañía.

5.3.3.1.3 Responsabilidad. La calificación será realizada por el Jefe de Compras o

jefe Inmediato, con la colaboración de el área de Producción, para luego informar los

resultados a los proveedores.

5.3.3.1.4 Procedimiento. Consiste en tres aspectos siendo ellos: Evaluación por

cumplimiento, Evaluación por calidad y la Evaluación final.

5.3.3.1.5 Evaluación por cumplimiento. Numero de pedidos colocados a la fecha de

entrega de mes, Numero de pedidos cumplidos en el mes, según lo pactado, Numero

de pedidos incumplidos y Porcentaje de cumplimiento

5.3.3.1.6 Evaluación por calidad. Numero de despachos, Numero de despachos

Aprobados, Numero de despachos Rechazados y Porcentaje de calidad.

Esta evaluación la calificara el supervisor de producción quien manejara también un

récord de los despachos recibidos por proveedor, anotando su aceptación o Rechazo,

105

quien informara a compras sobre dichos resultados, para adjuntarlos a la evaluación

final.

5.3.3.1.7 Evaluación final. La combinación promediada de las evaluaciones de

cumplimiento y calidad arrojara la evaluación final de cada proveedor, la frecuencia de

este procedimiento será mensual, para ser promediada al fin de cada año, tomado

decisiones acertadas en bien de la compañía.

Ademas ha esto es muy importante tener las fichas técnicas de todos los productos

utilizados y todas las recomendaciones técnicas que los fabricantes dan al respecto

sobre la eficiente utilización de estos, esta información debe estar o debe

comunicarce a las personas del proceso productivo de la empresa para su aplicación.

(Ver Figura 11)

106

INFORMACION TECNICA

MATERIAL: ____ _ MARCA: ______________ __

REFERENCIAS 1. ________________________________________ __

2. ________________________________________ __

3. ________________________________________ __

4. ________________________________________ __

5. __________________________ ~--------------6. ________________________________________ __

7. ________________________________________ __

8. ________________________________________ __

9. ________________________________________ __

10. ________________________________________ _

11. ________________________________________ _

12. ________________________________________ _

13. ________________________________________ _

14. ________________________________________ _

Figura 11. Información técnica


107

5.3.3.2 Relación con proveedores. Es claro que tanto el cliente como el

proveedor deben tenerse mutua confianza, cooperar a nivel de decisión con

libertad y responsabilidad. De acuerdo con estas ideas, en Mallas de Occidente

Ltda. se practican los siguientes principios con el propósito de asegurar una

buena relación con sus proveedores.

Antes de iniciar las relaciones mercantiles, Mallas de Occidente y sus

proveedores deben establecer un acuerdo racional en relación a la calidad,

cantidad, precio, términos de envío y formas de pago.

El enfoque global para mejorar la calidad se inicia en los proveedores, pues no

pretendemos elaborar excelentes productos, si las materias primas que son el

imput de nuestros procesos no cuentan con buena calidad.

Nuestros proveedores son empresas distribuidores conocidas y su calidad

brindara a cualquiera de sus clientes un aseguramiento dentro de sus procesos

de transformación, pero no es de antemano la realización de inspecciones de los

materiales recepcionados desde el punto de vista estético pues el montar

elementos de ensayo para realizar pruebas, se incurriría en mas costos y en la

desconfianza hacia los sistemas de calidad ya certificados de sus fabricantes.

108

Los proveedores son ferreterías distribuidores de las principales fabricas

productoras de los elementos utilizados en nuestro proceso productivo, mas

adelante y cumpliendo con los objetivos de proyecto se mostraran alternativas

para eliminar este peldaño y poder negociar con los fabricantes.

5.3.3.3 Asistencia prestada por proveedores. La organización como cliente de

cada uno de sus proveedores, debe proporcionarles la información clara y precisa

sobre los requerimientos necesarios de sus productos para que el proveedor

diagnostique sobre la utilización de sus productos, logrando garantizar la calidad.

Cada 2 meses los técnicos de las compañías proveedoras visitan nuestras

instalaciones, con el fin de brindar charlas y resolver dudas del personal de la

organización en la buena utilización de las materias primas, también existe entre

Mallas de Occidente y dichas compañías un permanente intercambio de

información con el fin de que ambas partes busque el mejoramiento de sus

procesos. (Ver Figura 12)

5.3.3.4 Convenio de calidad.

5.3.3.4.1 Calidad certificada. Este proceso se realiza con todos los proveedores

que posee Mallas de Occidente, otorgando condiciones que nos permiten aceptar

sus productos sin pasar por una inspección detallada.

109

RELACION VISITAS TECNICAS DE PROVEEDORES

PROVEEDOR CAUSA VISITA NOMBRE FECHA ANEXO

TECNICO

ANEXO : En este ítem se manejara toda información sugerida, capacitación,

nuevos procesos, cartillas, etc.

Figura 12. Relación visitas tecnica de proveedores

Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA jorge A.

I UnlYersitl.tI ."1611.",, dI! Occitlent. SEI.GI,,. 8 SlIOI U:A

110

5.3.3.4.1.1 Ventajas.

• Se logra un alto grado de confianza con respecto a la calidad de los materiales

que se reciben y los productos que transformamos apartir de ellos.

• Permite asesorías técnicas adicionales, a través de los contactos con los

proveedores y dentro de las distintas etapas de nuestro proceso productivo.

• Se realiza un control mas preventivo que correctivo, reduciendo el porcentaje

de rechazos.

• Se adquieren ventajas competitivas frente a la competencia.

• Permite el desarrollo del personal de Compras y Calidad, al conocer mas

clara y completa los procesos productivos de los proveedores, su

organización, sistemas técnicos de producción y calidad.

• Este proceso conllevara a recibir cada pedido con el certificado emitido por el

fabricante en cada lote de producción y compáralo con las fichas técnicas de

los productos recepcionados.

La actualización de los datos de los proveedores o posibles proveedores es

111

importante poseerla en el área, ayudando a' la consecución o agilizacion de dicho

proceso. (Ver Figura 13 )

ACTUALIZACIÓN DE DATOS PARA PROVEEDORES

NOMBRE Y/O RAZÓN SOCIAL : ____________ _

REPRESENTANTELEGAL: _________________________ ___

TIPO DE IDENTIFICACIÓN: CÉDULA NIT No: ------

DIRECCIÓN: A.A BARRIO ------------- ----- -----

CIUDAD: DEPTO PAÍS: ------- ----- ------

TELÉFONO: ______________ No. FAX: ___________ _

TIPO DE PRODUCTOS QUE OFRECEN:

1. __________________________________ ___ 2. __________________________________ ___ 3. __________________________________ ___ 4. __________________________________ ___ 5. __________________________________ ___ 6. __________________________________ ___

7. __________________________ ~ ______ ___ 8. __________________________ ___ 9. _______________________________ ___ 10. ___________________________ _

NOMBRE DEL CONTACTO EL CUAL NOS ATENDERÁ: ---------

GRANDES CONTRffiUYENTES : SI NO NO RESOLUCIÓN .-----

NO No RESOLUCIÓN AUTORETENEDORES : SI

IV A RÉGIMEN COMÚN SI

--------

NO SIMPLIFICADA SI NO

CONDICIONES DE PAGO: _________ __

DÍAS DE PAGO: % ---- ---------

UNIDAD DE EMPAQUE :

112

113

MÍNIMO DE DESPACHO: _____________ _

DESCUENTO FINANCIERO: ____________ _

DÍAS LIMITES DE DSTO. FINANCIERO: ----------

DESCUENTO GLOBAL:

MÉTODO DE PAGO: CHEQUE CONSIGNACIÓN ---- ----

TIEMPO DE ENTREGA DE LA MERCANCÍA: ---------------DÍAS DE GRACIA (FECHA RECIBO DE FACTURA): _________ __

FAVOR DEVOLVER ESTA INFORMACIÓN LO MAS PRONTO POSffiLE AL No DE FAX:

ATENTAMENTE

ASISTENTE GERENCIA - JEFE DE COMPRAS

NOTA: SR. PROVEEDOR, FAVOR DILIGENCIAR ESTE FORMATO INMEDIATAMENTE LO RECffiA, ES DE VITAL IMPORTANCIA PARA NUESTRA ACTUALIZACIÓN DE BASES DE DATOS.

Figura 13. Actualización de datos para proveedores


6. METODOS DE TRABAJO

Se proporcionara un conocimiento general de la Empresa en cuanto al proceso de

fabricación, los métodos de trabajo, la distribución de los puestos de trabajo,

manejo de materiales para llevar a cabo una formulacion de alternativas de

solución, que redunden en una utilización de los recursos productivos

proporcionando optimas condiciones de trabajo, disminución de costos, aumento

de la productividad y controles a estos.

La metodologia utilizada para este fin se basa en la recolección de la información

por el método encuesta entrevista realizada a los operarios de la Empresa. Una

Vez registrada la información procedimos a analizar críticamente cada una de las

actividades.

6.1 PROCESO DE FABRICACION

El proceso de fabricación de cada ,uno de los productos y subproductos es en

general el siguiente.

Elaboración: Una vez recibida la orden d~ producción se comienza la operación

115

determinando la cantidades que se necesitan de material para la elaboración de

los productos de acuerdo a las especificaciones.

Se solicita el material en el almacén de acuerdo a la cantidad que se necesite

llevándolo hasta el puesto de trabajo o al suelo donde corrientemente se hace los

ajuste necesarios para la siguiente operaciQn. Es de aclarar que el único proceso

que requiere de un cuadre de maquina es el proceso de elaboración de malla.

Se toman los materiales requeridos para el producto, se trazan medidas externas

de las piezas para continuar con el proceso de elaboración.

Corte: Trazado el material requerido, por parte del operario, se procede a

transportarlo, a la cizalla manual, donde se corta, apoyándolo en un banco de

hierro. De acuerdo a los diseños determinados en el formato de utilización de

materiales de la orden de producción. Adicionalmente algunos materiales debido

a especificaciones técnicas requieren del proceso de corte en la cizalla eléctrica

debido al tamaño y propiedades físicas de este, ademas es común la utilización

de las seguetas manuales por las características de los diseños y materiales.

Doblado: La operación es realizada en la curvadora manual , cuando se trata de

los tubos para cerramiento y es· utilizada de acuerdo a los diseños como

alternativa para otros productos utilizando para ello diferentes materiales.

116

Soldadura: Es el proceso de sub - ensamble y ensamble de las diferentes piezas

que conforman los productos y su secuencia esta dada por los diagramas de

proceso.

Lo primero que se solda son los laterales para luego tomar las medidas de

acuerdo a las especificaciones dadas en la orden de producción. Este es uno de

los procesos donde se requieren mayores inspecciones debido a que para la

realización correcta de este proceso se debe tener personal calificado y que

atiende todas las recomendaciones sobre este.

El proceso de soldadura de arco eléctrico debe tener en cuenta las sujeción del

electrodo a un extremo opuesto para que sirva de terminal de arco y a una

distancia cercana a su extremo para que se consuma en toda su longitud, además

de sujetarlo con una pinza portaelectrodo que manipulara el operario, el electrodo

será un metal de aportación a traves del cual pasa la corriente eléctrica desde el

electrodo al arco.

En la obtención de cordones de buena calidad se debe usar una longitud de arco

razonable, con corrientes bajas así la forma del cordón es mas convexa y la

escoria se pude remover fácilmente.

Pulida y Masillada: Consiste en pulir todas las uniones de soldadura con una

117

pulidora eléctrica para elimar irregularidades del material con el objeto de tener

las mejores condiciones de calidad y darle un mejor acabado y presentación al

producto, posteriormente para resanar todas las irregularidades del material se

procede a masillar todas estas con una espátula cubriendo rotos y descuadres e

inspeccionando el acabado.

Pintura: Este proceso requiere de una espera que viene del proceso anterior,

para lijar en seco (papel de lija ), desengrasar y limpiar con un ~.ayetilla para

posteriormente aplicar la base especial y finalmente pintar de acuerdo a los

requerimientos del cliente.

6.1.1 Diagramas de proceso. Contiene la descripción del proceso de fabricación

de los productos, incluyendo la totalidad de operaciones e inspecciones que se

verifican a los largo del mismo dando una idea clara de la secuencia y el tipo de

operación llevados a cabo, sobre los diferentes materiales que habrán de

constituirse en las partes que. posteriormente conformaran las piezas

integrándose finalmente en el producto.

Los diagramas de proceso que se realizaron son el compendio de los productos

que contienen el mayor numero de operaciones, .es de anotar que en algunos

productos la variacion puede ser la utilizacion de bisagra o las medidas de la

puerta.

118

6.1.1.1 Encabezamiento. Se utiliza para designar el nombre del producto, los

demás componentes del gráfico son: Pieza o parte ( Sub-Producto) : Nombre de

los mismos, Nombre de actividad : Descripcion. Secuencia : Orden de las

operaciones.

6.1.1.2 Utilización del gráfico. Es la relación del total de operaciones o

inspecciones que tengan lugar a la fabricación de un producto. La numeración se

realiza de acuerdo a la secuencia de los eventos a lo largo del flujo del producto,

llevando el control de las operaciones e inspecciones por separado; la ordenación

continua así hasta que a la línea se incorpore otra de las líneas auxiliares, lo cual

se interpreta como la llegada para ensamble de la pieza correspondiente, por lo

que la numeración de los eventos se traslada al comienzo de la línea,

procediendo a seguir la secuencia hasta tanto se le incorpore una parte, caso en

que la clasificación continuara allí o termine su proceso, retornándose el control a

la línea de flujo que corresponda. el proGedimiento continua en forma análoga

hasta el final del proceso del producto en consideración.

6.1.1.3 Explicación de los eventos . La diferencia convencional entre inspección

y operación se realiza acogiéndose a los símbolos universales que la Ingeniería

de Métodos ha acogido para tal propósito. (Ver Figuras 14,15 Y 16)

FIGURA 14. CERRAMIENTO MALLA ESLABONADA SOBRE MURO

OBRA CIVIL (SUBCONTRATADA) TUBO CON ANCLAJE

~e 1 ofsl

Univ.rslISH -¡¡t"'.ma " OcciHnl. Sf:.C10N •• 'LIOTECA

MALLA ALAMBRE PUAS y GORROS

- -

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J T enslonar Gancho Instalar

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I

T

12 PI"""

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FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.

FIGURA 15. PUERTAS VEHICULARES DE DOS NAVES Y PEATONALES

TUBERIA CURVA

PLATINA CURVA PLATINA

1J1.3ge 2 of gJ

MALLA

,

-

( 18 I ,

Trazar

T -*-

( 19

J Cortar

!""""

~~ .

I pago 3 _of t2J

cy ~aJ

5 \ Soldar mareo y hOnzontal

T 1

9 1-Soldar CUrva r

T

16 ~ Soldar I ~

T ..1

17 I PuIr

T -*-

,

20 /k PlnteorMal1a , '\.:.

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21 Templa Maaa

25 NI"

~--r-----------~--~n

Unj .. ~sid.1I .ut6n.ma ele Ocell"nt. SEW'" Ulll1ECA 1

cr 1.

( 26

J MaSllar

T

ñ I 27 J Pintar

-


FIGURA 16. CERRAMIENTO TUBERIA GALVANIZADA

FLANCHE

MALLA

-( 1 ) T enslonar gancho

T --*-

I 2 I Operar ma~na

I ~

3 ) entorchar

T

ñ ( 4 ) PIntar

b~

TUBERIA

~----------1------------------------------<e

~----------+---------------------------~d

¡-------~---------'

)

,e,)

? p

,

111/91\997; 15:32Ic:lall2\leslsIp3a.aclJ


139

6.1.2 Diagrama de Flujo. Se emplea para dar una visión mas clara y amplia del

proceso de fabricación como forma de análisis para su mejoramiento. Se realizara

para cada producto, desde pedir los materiales hasta su la pintura proceso final.

Es de aclarar que las actividades de los procesos son muy repetitivas.

En el gráfico se señalan los siguientes eventos, los que se identificaran con su

símbolo convencional correspondiente así:

Operación: •

Transporte: ..

Inspección: •

Espera: •

Almacenamiento: T

6.1.2.1 Encabezamiento. La identificación del diagrama se logra mediante la

siguiente información : Material I Maquinaria I Operario : Le indica a cual de los

factores productivos sirvió de base para el estudio detallado del proceso a través

de la planta.

Diagrama No. :

Identificación numérica del mismo.

Uni •• rsi~.~ Aul6noma ele Oce.tent. I SEi:CION I,IJUOJ(CA

Hoja No. :

Identificación numérica de las hojas correspondientes a cada diagrama.

Producto:

Nombre del producto al cual esta asociado el diagrama.

Actividad:

Proceso de fabricación al cual esta sometida el producto.

uo

Al lado derecho del encabezamiento aparecen un cuadro de resumen de los

eventos para la situación, en un siguiente proceso de mejoramiento se realizara la

comparación entre las dos situaciones y realizar la diferencia que se reflejara en

la economía.

El diagrama es compuesto en vertical, consta de cinco columnas distribuidad en

Actividad que es el Detalle del evento, Distancia medida para los eventos que

requieren transporte ( ), se cuantificara la distancia recorrida en el

desplazamiento, las distancias no se cuantificaron debido a que las operaciones

del proceso se realizan en un solo sitio de trabajo, Símbolos compuesta por cinco

columnas, corresponden a los eventos diferentes, cuyo significado se explicara,

Operación es toda transformación ocurrid,a sobre al material en cada puesto de

trabajo diferente, transporte que es la necesidades de movilización entre dos

estaciones operativas cuando tal distancia supera un metro, Inspección Verificar

de la calidad del material en proceso a través de las líneas de operación, para

}.J}

conocer cuales cumplen con las especificaciones de calidad, Espera o demora se

identifica cuando hay una especificación del tiempo considerable que transcurre

entre la ocurrencia de los eventos, Almacenamiento que es el evento cuyo objeto

es mantener en condiciones favorables de conservación cualquier material. se

presenta al final de los procesos, Tiempo que es el utilizado para la realización de

cada actividad, en los diagramas de flujo es una columna de no utilización y las

Observaciones donde se realizan acotaciones complementarias o aclaratorias

acerca del evento. (Ver Figuras 17,18,19,20,21,22,23,24)

MALLAS DE OCCIDENTE OPERARIO / MATERIAL / EQUIPO

GRAFICO DE FLUJO

DIAGRAMA No. 1 HOJA No. 1 RESUMEN

PROCESO: Elaborar Malla Eslabonada. OPERACIONES O ACTIVIDAD: Cuadre, transf. alambre y pintura. TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.e. y O.B.G.G. INSPECCION O FECHA : 15 - 10 - 97 ESPERA t INICIA En : Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En : Pintura

No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O t T TIEMPO OBSERVACIONES (Mts)

1 Solicitar material y recibirlo. .. U t T

2 Transportar a sitio de trabajo. O O t 'Y

3 Montar alambre a burro. cuadrar .. U t T tensión con gancho al caracol.

4 Acciona pedal. medir. pmeba .. [] t T corta gancho. pisa pedal hasta terminar

5 Entorchar .. [] t T

6 Pintura .. O » T ,

7 O .. LJ t 'Y

8 O .. O t T

9 O .. U » T

10 O .. O t ..-11 O .. LJ -, T

Figura 17. Diagrama flujo. Elaborar malla eslabonada



GRAFICO DE FLUJO


PROCESO: Elaborar Malla Rizada OPERACIONES O ACTIVIDAD: : Cuadre. transf. alambre y pintura. TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.C. y O.B.G.G. INSPECCION [J

FECHA : 15 - 10 - 97 ESPERA t INICIA En : Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En: Pintura

No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O t T TIEMPO OBSERVACIONES (Mts)

1 Solicitar material y recibirlo .. 1 J t T

2 Transportarlo a pllesto de trabajo O LJ t T

3 Montar alambre burro. cuadrar .. LI t T tensión con gancho al caracol

4 Acciona pedal. medir. pmeba .. LI t T corta gancho. pisa pedal hasta terminar ~

5 Entorchar .. LI t T

6 Pintura .. " t T

7 O .. LI t T

8 O .. LI t T

9 O .. " t T

10 O .. 1] t T

11 O .. l] t T

Figura 18 . Diagrama flujo. Elaborar malla rizada



GRAFICO DE FLUJO

DIAGRAMA No. 3 HOJA No. 1 RESUMEN ,

PROCESO: Poste recto para flanche ylo columnas OPERACIONES O puerta. TRANSPORTE -ACTIVIDAD: Cortar tubos y pintar INSPECCION O REGISTRA: J.A.P.e. y O.B.G.G. ESPERA.

FECHA: 15 - 10 - 97 ALMACENAJE T INICIA En : Solicitar material TERMINA En: Pintura

No. ACTIVIDAD DISTANCIA O -O • T TIEMPO OBSERVACIONES (Mts)

1 Solicitar matcrial y recibirlo -LI • T

2 Transportarlo a pucsto de trabajo O 11 t T

3 Cortar tubos - LI • T

4 Pintar tubos - LI t T

5 O - LJ • T

6 O - U • T

7 O -[j • T

8 O - O • T

9 O -[j t T

10 O - U t T

11 O -O t T

Figura 19. Diagrama flujo. Elaborar poste recto para flanche y/o columnas



GRAFICO DE FLUJO


PROCESO: Poste curvo con ancl~je para cerramiento OPERACIONES O ACTIVIDAD: Cortar, Curvar, Soldar y Pintar TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.e. y O.B.G.G. INSPECClON n FECHA : 15 - 10 - 97 ESPERA t INICIA En : Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En : Pintura

No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O t T TIEMPO OBSERVACIONES (Mis)

1 Solicitar material y recibir .. U t T

2 Transportarlo sitio de trabajo () [] t T

3 Cortar Tubos .. [] t ... 4 Curvar Tubo .. O t T

5 Medir y Cortar grapas .. O t T

6 Elaborar anclaje y soldar .. [J t T

7 Pinlar Tubo .. [] t T

8 () .. II t T

9 () .. LJ t T

10 O .. LJ t T

1 1 O .. O t T

Figura 20. Diagrama flujo. Poste curvo con anclaje para cerramiento

Fuente: GONZALEZ Oscar B., POSADA Jorg.e A.


GRAFICO DE FLUJO


PROCESO: Poste Curvo sin anclaje OPERACIONES O ACTIVIDAD: Cortar. Curvar y Pintar TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.c. y O.B.O.O. INSPECCION O FECHA : 15 - 10 - 97 ESPERA t INICIA En : Solicitar matcrial ALMACENAJE T TERMINA En : Pintura

No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. el t T TIEMPO OBSERVACIONES (Mts)

1 Solicitar material y recibirlo .. IJ t T

2 Transportar sitio de trabajo O U t T

3 Cortar tubo .. [J t T

4 Curvar tubo .. [J , T

5 Medir y Cortar grapas .. LI , T

6 Pintar tubo .. LJ t T

7 O .. [J , T

8 O .. O , T

9 O .. O t T

10 O .. II , T

11 O .. O t T

Figura 21. Diagrama flujo. Poste curvo sin anClaje



GRAFICO DE FLUJO


PROCESO: Elaborar Puertas Peatonales OPERACIONES O ACTMDAD : Cortar, Armar y Soldar TRANSPORTE .. REOISTRA : J.A.P.C y O.B.O.O. INSPECCION O FECHA : 15 - 10 - 97 ESPERA t INICIA En : Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En: Pintura

No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O t T TIEMPO OBSERVACIONES (MIs)

1 Solicitar material y recibirlo .. LI t T

2 Transportarlo sitio de trabajo O Ll t T

3 Cortar Tubería .. [J t T

4 Cortar Bisngra y soldar a tubo .. O t T

5 Armar Marco y Pulir .. rl • .... 6 Cortar horizontal centro. curva y .. [J t T

soldar

7 Trazar para platina .. [l t T

8 Cortar platina .. O t T

9 Soldar platina. enderezar .. IJ t T

10 Colocar y templar Malla .. O t T

11 Rcsoldar. enderezar. pulir. .. LI t T masillar y pintar.

Figura 22. Diagrama flujo. Elaborar puertas peatonales


MALLAS DE OCCIDENTE OPERARIO / MA TERIAL / EQUIPO

GRAFICO DE FLUJO


PROCESO: Elaboración Pucrtas Vehiculares Grandes OPERACIONES O ACTIVIDAD: Cortar. Annar y Soldar TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.C y O.B.G.G. INSPECCION O FECHA : 15 - 10 - 91 ESPERA. INICIA En : Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En: Pintura

No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O • T TIEMPO OBSERVACIONES (Mts)

1 Solicitar material y recibirlo .. [ J • T

2 Trasportarlo sitio de trabajo O 1I • T

3 Cortar tubería .. lJ t T

4 Cortar Bisagra y soldar tubo .. U t T

5 Armar Marco y Pulir .. [J t T

6 Cortar horizontal centro. curva y .. LJ t T soldar

7 Pulir .. U t T

8 Tra7.c'lf para Platina .. LI t T

9 Soldar Platina. Enderezar .. [J t T

10 Colocar y templar malla .. 1I t T !

11 Resoldar. Enderezar. Pulir. .. [J t T Masillar y pintar.

Figura 23. Diagrama flujo. Elaboración puertas vehiculares grandes



GRAFICO DE FLUJO


PROCESO: Elaborar Puertas Vehiculares Medianas OPERACIONES O ACTIVIDAD: Cortar. Annar y Pulir TRANSPORTE .. REGISTRA: J.A.P.e. y O.B.G.G. INSPECCION O FECHA: 15-10-97 ESPERA t INICIA En: Solicitar material ALMACENAJE T TERMINA En : Pintura

No. ACTIVIDAD DISTANCIA O .. O t T TIEMPO OBSERV ACJONES (Mts)

1 Solicitar material y rccibirlo .. rl t T

2 Transportar sitio dc trabajo O L1 t T

3 Cortar tubcria .. U t T

4 Cortar Bis..1gra. soldar a tubo .. LI • T

5 Armar marco y Pulir .. II t T

6 Cortar horizontal ccntro. cun'a y .. LJ t T I soldar ,

7 Pulir .. U t T

8 trazar platina y cortarla .. LI • T

9 Soldar Platina. Endcrc7 . .'U .. LI t T

10 Colocar y Templar malla .. IJ t T

11 Rcsoldar. Endcrc7 .. 1r. Pulir. .. r J t T Masillar y Pintar

Figura 24. Diagrama flujo. Elaborar puertas vehieulares medianas


Uni_ersidl. Allt""l1II .e Occlientl SE-':CION ~ BlIorteA

150

6.2 MANO DE OBRA

.. Como factor de producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier

material o maquinaria, se le puede trasladar, dividir o repartir su trabajo,

entrenarle para nuevas operaciones, y generalmente encajarle en cualquier

nueva distribución,,4

El personal con que cuenta la organización, posee experiencia, preparación

intelectual, y habilidades en cada una de las actividades que se realizan, para las

operaciones de trazo, corte, doblado, soldadura y pintura reúnen los siguientes

requisitos o exigencias como la de poseer conocimientos sobre medición,

conocimientos técnicos sobre corte con segueta manual, segueta eléctrica y sus

aditamentos según características del material utilizado, corte con la cizalla, y

corte con el equipo de acetileno, doblado con la maquina de curvar tubos , y con

la dobladora cuando se requiera, adicionalmente se han construido equipos

denominados matrices, que son soluciones a los accesorios que se fabrican,

como por ejemplo la matriz para doblar el accesorio "curva" de las puertas

vehicualres y peatonales.

Estas operaciones son realizadas por:

OPERACIONES Elaboración de Mallas

Doblado Corte

4 MUTHER. Richard. Distribución en planta.

NUMERO DE OPERARIOS 4 1 1

151

Los conocimientos técnicos sobre la operación de soldadura, que debe ser

ejecutada por personal calificado que conozca de equipos de soldadura,

selección y clasificación de electrodos, conocimientos de soldadura en posición

plana, en ángulo, en forma ascendente, descendente, por resistencia eléctrica o

por puntos, preparación correcta del material, tipo de corriente en que se debe

trabajar, así como conocimiento de materiales a los que se le va aplicar la

soldadura.

OPERACIONES Ensamble en instalación

Ensamble en planta

NUMERO DE OPERARIOS 6 2

• Cada Grupo de trabajo en instalación esta conformado por 2 personas para

hacer tres frentes de trabajo.

Los Conocimientos técnicos sobre clasificación de pinturas y solventes, manejo

de compresor y pistola herramientas utilizados en este proceso, masillas y lijas

adecuadas, manejo de pulidora. Esta operación es desarrollada por (1) ayudante

en la planta y (1) ayudante por cada grupo de trabajo cuando se realizan obras de

instalación.

En el proceso de obra civil, se requieren conocimientos básicos sobre topografía,

Ingeniería civil, Resistencias, amarres de vigas y columnas, Hilar ladrillos o

152

muros, preparar mezclas, nivelaciones de terrenos, excavación, zapatas,

mampostería en general.

Este personal varia en numero, de acuerdo a las especificaciones de la Obra

contratada y en generalmente está conformado por un oficiary su cuadrilla.

El personal operativo, con que cuenta la Empresa, reúne todas las condiciones

anteriores y debido a los rendimientos observados, se pensaría que no sería

necesario la contratación de personal adicional, lo que hace que las operaciones

se hagan con un mayor control cuantitativo para evitar alteraciones a la

programación de las obras a realizar.

6.3 MAQUINARIA Y EQUIPO

Conocer la maquinaria y el equipo de que dispone la Empresa en estudio, es de

mucha importancia para determinar su capacidad de trabajo y detectar sus

necesidades de mejora y adquisición de tal manera que el proceso productivo sea

más eficiente.

Ahora describiremos todos las maquinas y equipos así:

Nombre Cantidad Especificaciones

Largo Alto Ancho

ESMERIL 1 Usado en conexión con un motor que tiene velocidad de 1.500 r.p.m. y una potencia de % de HP. 0.6 mts 0.9 mts 0.4 mts


Intensidad de la Corriente Voltaje Velocidad

Nombre Cantidad Especificaciones Marca Capacidad Alto Largo Ancho


Altura Largo Motor Voltaje


PULIDORA ELECTRICA 5

153

Usada como herramienta en los procesos en la Planta y en las Obras de instalación, para darles los toques finales a los puntos de soldadura.

85 Amp. 120 Voltios 4.800 r.p.r:Tl.

CIZALLA 2 Tipo Manual Towar Varillas de 5/8 Pulgadas y Laminas de Y4 Pulgada. 0.90 mts 0.50 mts 0.25 mts

ESLABONADORA 2 Maquina hechiza cuyo accionar depende de un motorreductor acondicionado con un disco de cluch , accionado por un pedal, : conformado por una platina de Y4 *4 pulgadas por 2.50 mts de largo, 1 piñón de 3 rodillos para halar el alambre y dar el temple necesario, un caracol conformado por un cilindro de acero de 3 pulgadas de diámetro exterior y 2.5 pulgadas de diámetro interior y una platina interna movible para darle forma al eslabón. 1.10 mts 2.50 mts Reductor HP . 220 voltios

RIZADORA 1 Maquina hechiza cuyo accionar consta de un motor -reductor cuyas características son similares a la eslabonadora , mueve tres piñones de 2 pulgadas de diámetro por 2 pulgadas de ancho, accionados

Altura Largo Ancho Motor Voltaje


Tipo Voltaje Potencia

Nombre Marca Cantidad Especificaciones Int. Corriente Voltaje Potencia Frecuencia

Nombre Marca Cantidad Especificaciones Int. Corriente Voltaje Potencia frecuencia

Nombre Marca Capacidad Cantidad Potencia Voltaje

por una polea y cuyo rizado varia de acuerdo al tamaño del piñón. 1.10 mts 1.00 mts 1.00 mts HP

220 voltios

SOLDADOR ELECTRICO DE TURBINA 1 Soldador hechizo que posee un transformador de corriente continua a Amperios. De arco 220 voltios 5.5 KW

SOLDADOR ELE CRIC O Lincoln Welder 5 Soldadores de Arco 225Amp 110 - 220 Voltios 5KW 60 Ciclos

SOLDADOR DE GASOLINA Lincoln Welder 2 Soldadores de Arco 225Amp 110 - 220 Voltios 5KW 60 Ciclos

COMPRESOR Conair 150 Lbs 1 1 y.. H.P. 110 Voltios

15.t

Presión Volumen

Nombre Marca Capacidad Cantidad Potencia Voltaje Presión Volumen

Nombre Marca Cantidad Especificaciones Capacidad Espesor Ancho

100 Lbs 100 Lbs

COMPRESOR Hechizos 100 Lbs 3 1 H.P.

. 110 Voltios 60 Lbs 60 Lbs

DOBLADORA Fablamp 1 Manual 2.5 Mts Calibre 14 0.62 Mts

155

7. ESTUDIO DE TIEMPOS

7.1 DEFINICION

11 Estudio de desarrollo para la determinar el tiempo requerido por una persona

calificada, trabajando a marcha normal, para realizar un trabajo especifico 115. Esto

es el método de medición del trabajo mediante el cual se obtiene el resultado

cuantitativo del tiempo en minutos que necesitara. una persona adecuada a la

tarea con el utillaje necesario, para la ejecución de dicha tarea, trabajando a

marcha normal, en lo que se ha determinado "Tiempo tipo 11 de operación.

7.2 OBJETIVOS

El empleo del estudio de tiempos sirve para la asignación de costos de mano de

obra directa, incrementar la efectividad del esfuerzo utilizado solo con

movimientos necesarios, establecer tipos de ejecución estables y justos, además

estándares para la programación de la Producción y su control

7.3 REALlZACION DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.

~ MAYNER. H.B. Manllal de la ingeniería de prodllcción indllsrial.

157

7.3.1 Fase preliminar. La información de los métodos de trabajo empleados en

cada una de las operaciones consideradas la disposición del operario en su

puesto de trabajo y las características de este, el flujo de los materiales, las

herramientas, la descripción de la maquir)aria y equipo, han sido previamente

recolectadas en los gráficos de proceso y los cursogramas sinópticos, tomando

como referencia para la prestación de la metodología empleada en el desarrollo

del estudio de tiempos. Es así como los resultados obtenidos estarán dados sobre

la base de los métodos de trabajo no obviando todos los requerimientos por parte

del operario para realizar una labor eficiente.

Antes de realizar dicho trabajo, se informo a las personas involucradas sobre sus

alcances con el fin de evitar contratiempos y poder facilitar así el contacto directo

con los operarios, quienes ofrecieron toda la información requerida por el analista

con respecto a la operación y a su puesto de trabajo.

7.3.2 Criterios para la división de elementos. Para la realización del estudio de

tiempos se tomaron las operaciones en forma global, con el fin de lograr la

utilidad esperada de este, considerando las operaciones globales de cada unidad

operativa como forma mas eficiente para los objetivos de control y planeación que

se persiguen.

7.3.3 Toma y registros de datos. De los métodos conocidos para la realización

158

de dicho estudio, utilizamos el método continuo, llamado también como de parar y

observar.

Este método consiste en poner en marcha el cronometro al principio de la

operación, dejándolo funcionar durante el lapso que dure la toma de las

observaciones de la muestra, procediendo a la lectura del cronometro cada vez

que el operario vuelva a comenzar la operación, de donde se obtiene el tiempo

para cada una de las muestras de la diferencia entre dos lecturas consecutivas.

El analista visualmente conocía el comienzo de la operación, para lo cual debió

estar muy concentrado con el fin de evitar errores en las tomas.

Para cada una de las operaciones de cada actividad se tomaron 10 muestras,

estas se obtuvieron en diferentes horas de la jornada, obteniendo un promedio del

desempeño del operario.

Las operaciones incluidas en el estudio son relacionadas con todos los

productos. en los cerramientos hay parámetros como la dimensión, calibre y tipo

de malla, todos estos con sus tiempos.

7.4 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACiÓN

159

7.4.1 Normalización de tiempos. En la, hoja de toma de tiempos aparece

columna que contiene la siguiente información:

X: Media aritmética de la observaciones

X: :E Xi /10

S : Desviación estándar de los datos:

s: (:E (Xi - X )2/10) V2

El significado de la siguiente formula es: La raíz cuadrada de la sumatoria de la

resta de cada dato menos la media de estos elevada al cuadrado dividido entre

10.

Cada conjunto de datos será valorado por parte del analista de acuerdo a la

velocidad como sea ejecutada la actividad : V

Tn : Tiempo normal de la operación, es decir, el lapso requerido por una persona

calificada trabajando a marcha normal en la realización de la operación

especificada, este es obtenido de la aplicación del factor de valoración V al

promedio de tiempos de la muestra ( X media ).

Universldl. Aut"'ema .e Iccilllnt. SE,;CION •• lt.tOTECA

160

Tn : X * V/100

7.4.2 Estandarizacion de tiempos ... El tiempo estándar se obtiene a partir del

tiempo normal, mediante el calculo de los suplementos, los cuales consisten en

una serie de concesiones 'en tiempo que la empresa debe permitir de acuerdo con

las características de cada operación yen virtud a un previo estudio clasificatorio

de las causas por las cuales el operario invierte parte de la jornada en actividades

distintas de las encomendadas en el puesto de trabajo .. 6

Los suplementos se clasifican de acuerdo a cinco tipos distintos de la siguiente

manera:

• Por actividades personales: Desayuno, almuerzo, necesidades fisiológicas.

• Por fatiga: Factores que alteran la productividad a lo largo de la jornada, son:

posición en el puesto de trabajo, concentración y agudeza visual, levantamiento

de pesos, complejidad y dificultad propias de la operación, condiciones

ambientales como: iluminación, ventilación, ruido, calor, aseo y de distribución.

• Por Proceso : Factores relacionados indirectamente con la manipulación,

manejo de materiales, ya sea por para ordenarlo a la entrada o salida del puesto

6lbid

161

para dejar o recoger de un lugar de almacenamiento temporal, las inspecciones

de control de calidad y limpieza.

• Por esperas inevitables: Actividades operativas que no tiene ninguna

frecuencia definida, tales como lubricación, mantenimiento, preparación de

maquinas o equipo respectivo.

• Por ausentismo : Incapacidades por enfermedad o accidentes de trabajo.

7.4.2.1 Evaluación de los suplementos. Partiendo de una jornada de 9.5 horas,

que equivalen a 570 minutos laborables las tolerancias se calcularon es sus ,

distintos ítems, en concordancia con las características de cada sección

operativa.

En las actividades personales se concedió un tiempo global de 40 minutos

generalizado para todas las operaciones, que corresponde al 7.00 % del total de

la jornada laboral. Se tuvo como criterio para la asignación de este suplemento, el

tiempo de almuerzo, el desayuno y las necesidades personales de los operarios.

La fatiga se dedujero en función de las consideraciones hechas por el analista

para cada operación. Se tomo como base de evaluación los estimativos en

162

porcentaje de los tiempos normales considerados por la Organización

Internacional de Trabajo. El Cuadro 29 Contrendra la siguiente informacion:

• Una columna en donde se describen las operaciones basicas.

• Posterior aparecen 11 columnas en donde se indican :

Suplemento basico por fatiga: S8

Suplemento por trabajo de pie: STP

Suplemento por postura anormal: SPA

Suplemento por levantamiento de pesos: SlP

Suplemento por nivel luminico : SNl

Suplemento por calidad del aire: SCA

Suplemento por tension visual : STV

Suplemento por tension auditiva : STA

Suplemento por monotonia mental : SMM

Suplemento por monotonia física: SMF

7.4.2.2 Total suplementos. El suplemento por postura normal se considero en

mayor porcentaje tambien para esta seccion, en el proceso de instalacion de

productos en obra el suplemento de calidad del aire es alto.

los suplementos por proceso fueron estan enfocados de acuerdo con lo

observado a través del estudio se tomaron tolerancias llevadas a cabo en cada

Cuadro 29. Suplementos por fatiga dados en el porcentaje de tiempo normal.

DESCRIPCION SB STP SPA SLP SNL SeA STV STA SMM SMF TOTAL (% )

Trazado 2 1 O O 1 O O O 1 O 5

Cortar 2 1 O O O O 1 1 O O 5

Armar 2 1 1 O O. O 1 O O O 5

Doblar - 2 1 1 O O O 1 O O - O 5

Curvar 2 1 O 1 O O 1 O O O 5

Soldar 2 1 O O O O 2 O O O 5

Pulir 2 1 O O O O 1 1 O O 5


1M

una de las operaciones en porcentaje, las cuales se describen así:

Cuadro 30. Suplementos por proceso

DESCRIPCION DESCRIPCION % OPERACION SUPLEMENTO

Trazar 1. Acondicionar material 0.85 2. Manejo de material 0.5 3. Inspeccionar 0.3 4. Acondicionar equipo 0.35

, Total 2%

Cortar 1. Acondicionar material 0.33 2.0perac. complementarias 0.22 3. Acondicionar maquina 0.7 4. Transportar material 0.36 5. Inspeccionar 0.39

Total 2%

Armar 1. Acondicionar material 0.62 2. Inspeccionar 0.3 3.0perac. complementarias 0.8 4. Estructurar 0.28

Total 2%

Doblar 1. Acondicionar material 0.5 2. AcondiCionar equipo 0.45 3. Transporte mqterial 0.35 4.0perac. complementarias 0.7

Total 2%

Curvar 1 . Acondicionar material 0.45 2. Acondicionar equipo 0.45 3. Transporte material 0.6 4.0perac. complementarias 0.5

Total ' 2%

165

DESCRIPCION DESCRIPCION % OPERACION SUPLEMENTO

Soldar 1.lnspeccionar, verificar, rectrificar. 1.2 2. Acondicionar equipo 0.6 3. Transportar material 0.1 4.0perac. 0.1 complementarias

Total 2%

Pulir 1. Acondicionar equipo 0.5 2. Manejo equipo 0.8 3.0perac. 0.7 complementarias

Total 2%

Masillar y Pintar 1. Acondicionar material 0.2 2.Manejo material proceso 0.4 3. Esperas 0.3 4.Transporte material 0.4 proceso 5.0perac. 0.5 complementarias 6. Esperas 0.2

Total 2%


Estos porcentajes se tomas con respecto a los 570 minutos diarios.

Las esperas inevitables en mallas de occidente no se tiene ningun plan de

mantenimiento y cuando se requiere se realiza en dias no laborales, ademas las

maquinas no requieren de preparacion o alistamiento, y la lubricacion es minimo

por eso este suplemento no es significativo para dicho estudio.

166

El ausentismo de acuerdo a antecedentes historicos este es de 1 % para toda la

planta.

Cuadro 31. Resumen total del suplemento

OPERACION ACTIVIDADES FATIGA PROCESO AUSENTISMO TOTAL PERSONALES

Trazar 7 5 2 1 15 Cortar 7 5 2 1 15 Armar 7 5 2 1 15 Doblar 7 5 2 1 15 Curvar 7 5 2 1 15 Soldar 7 5 2 1 15 Pulir 7 5 2 1 15

Masillar y pintar 7 5 2 1 15


7.4.3 Calculo del tiempo estandar. Se realiza una vez después de hallar los

suplementos de tiempo se procede al calculo individual de los tiempos estándar

para cada una de la operaciones, de la siguiente manera: Ts (Tiempo Estandar):

Tn I ( 1 - Suplementos )

8. PLANIFICACION y CONTROL DE LA PRODUCCION

8.1 INTRODUCCION

"Según la comisión Nacional de Productividad Industrial, la Planificación y Control

de la Producción se defina como : .. El conjunto de planes sistemáticos y acciones

encaminadas a dirigir la producción, de forma que los elementos del programa de

fabricación están relacionados entre si y con la totalidad" . Es decir controlar los

tres elementos , hombres , maquinas y materiales, para producir no solo una

cantidad correcta, sino de la cualidad adecuada y todo ello en el tiempo previsto

de tal manera que se puedan fijar plazos de'entrega exactos".7

De esta manera buscamos proporcionar una guía a esta empresa, tal que pueda

planear, programar y controlar su producción eficientemente. Con este fin

trataremos en el presente capitulo el control de la producción con los documentos

necesarios, desglosando los factores que según el tamaño y tipo de fabricación

son mas importantes.

7 lb id

168

8.2 PROGRAMACION DE PRODUCCION

8.2.1 Introducción. La programación es la función de planificación y control de la

producción que prevee, coordina medios y trabajos a muy corto plazo, teniendo

en cuenta las condiciones actuales, con los objetivos fundamentales de reducir

tiempos de desempeño de la planta y cumplir las fechas de los planes.

8.2.2 Elementos de la programación. Los principales elementos de la

programación son:

• La documentación recibida.

• Cargas de trabajo y su coordinación.

• Los cronogramas de obra.

• Los archivadores y clasificadores.

8.2.3 Cargas de trabajo. Al realizar la coordinación y previsión de medios

materiales, humanos y de las actividades parciales que componen el producto se

evitan o reducen los retrasos en el comienzo de fabricación, los cuales repercuten

en la productividad general de la empresa ..

Los retrasos de tipo técnico, aquellos que se producen por defectos de previsión

del trabajo, disminuyen la productividad de la empresa, esos retrasos se agrupan

169

en la siguiente forma:

• Esperas que tiene el ejecutante, por defectos de la distribución del trabajo, que

residen en: Trabajo mal distribuido, trabajo no distribuido con la anticipación

adecuadaTrabajo mal explicado, trabajo del que no se tiene documentación o

información precisa para su realización y trabajo en condiciones topográficas

criticas (Terreno muy piedroso, lluvia ).

• Esperas por falta de material no disponible en la planta en el momento de

comenzar el trabajo, por las siguientes causas: por no haber recibido del

anterior, y por no haberse situado en puesto de trabajo, habiendo existencia del

mismo en la fabrica.

En la empresa no se tendrán inventarios de materiales y la consecución de esta

es muy intermitente, la cual puede causas escasez de materiales en mercado

local.

• Esperas por no haber puesto de trabajo disponible en el momento en que se

deben hacer la operación por ocupación de los hombres o maquinas.

Estos factores influyen en la producción en una forma directa ya que si no se

consigue un flujo de trabajo armónico, equilibrado, traerá como consecuencia:

Univ.rsidlll Aut",.ma lIe Occillt"t. 1 SECCIOM •. !~lInCA

170

Secciones de trabajo desequilibradas, aumento de tiempo preciso para la

fabricación de los productos, que se traduce en plazos mas largos,

incumplimientos con los clientes y demandas por pólizas de cumplimiento, como

consecuencia de lo anterior, se aumentan los costos de los trabajos ya que la

rotación del capital invertido en menos rápida.

La reducción de tiempos de trabajo total, utilizando los medios disponibles y la

fijación del tiempo de fabricación o sea de la fecha de entrega, constituyen los

índices de la actuación de control de la producción. en términos usuales estos

datos se traducen así:

Cargas precisas para la elaboración de un producto, situación o estado de las

cargas ocupadas, capacidades de producción y plazos de entrega.

La carga de un puesto o maquina cualquiera es la cantidad de trabajo que este

puesto o maquina debe ejecutar para realizar los productos o tares que deben

realizar en el.

La carga de tarea precisa para la fabricación de un producto es la suma se las

cargas de trabajo necesarias en cada puestos de los que deben intervenir para

obtener un producto final.

171

8.2.3.1 Carga planeada. Es el valor aproximado de la cantidad de trabajo precisa

para la realización de una obra, la cual es evaluada en los momentos iniciales en

que el cliente esta en tratos con la empresa, que es posible que ya se conozca el

producto.

Para su estimación, control de producción se identifica el terreno o sitio donde se ,

realizara la obra para realizar los estimados en tiempos de toda la obra, divididas

en la planta y la s instalaciones ( obra ).

La forma para estimar la carga planeada de la nueva obra se ejecuta : Se sacan

indicadores de obras en la realización en planta, luego Se estiman los tiempo

(Optimistas, Medio y Pesimista ) en el trabajo de obra civil, debido al análisis

topográfico realizado, sirviendo de guía los tiempos ejecutados en las anteriores

obras.

La carga precisa por sección y la evaluación de la carga en el tiempo, en esta

actividad se utilizan formatos de ordenes de trabajo en las secciones y

cronograma de actividades de la obra, para luego iniciar la planeacion o proceso

de explosión de materiales para realización de la obra.

8.2.3.2 Carga Preparada. Corresponde aquellos trabajos ya estudiados por

control de producción y para los que se han calculado la cantidad de trabajo

precisa para realizarlos, o sea, se cuenta con información de tiempos exactos.

En un momento determinado, esas cargas anteriores pueden ser:

• Carga no preparada.

• Carga en ejecución.

• Carga Bloqueada.

• Carga disponible para un puesto de trabajo.

• Carga en retrasó.

• Carga invertida.

172

Para Mallas de Occidente Ltda. en la cual el Gerente, Jefe Producción y

Supervisor de Producción conocen el personal operativo lo suficientemente bien,

se parte de una fecha en las maquinas y operarios están disponibles, además

conociendo los distintos tiempos de trabajo necesario se programa una fecha de

terminación de una obra en la planta. Para ello se tendrá en cuenta el numero de

horas - hombre trabajadas diariamente, la capacidad instalada para cada uno de

los puestos de trabajo y el tiempo de operación de cada unidad, los cuales se

relacionan mediante la siguiente formula:

Carga para cada puesto de trabajo: No. horas - hombre día

instalada I Tiempo de operación.

Capacidad

173

De acuerdo con esa información se contabilizan las cargas en la Figura 27

controlando las cargas en las secciones y en sus diferentes fases.

Después de analizar la capacidad de producción de la empresa se determina la

carga de trabajo para cada puesto de trabajo.

8.3 CONTROL DE LA PRODUCCION

Para asegurar una buena organización del control de la producción es necesario

tener en cuenta la ubicación física de la actividad de fabricación, en este caso se

trata de una empresa única centralizada que operara en sus instalaciones (planta)

y en los lugares donde se instalara el ( los) producto ( s ) que el cliente requiera.

El establecimiento de un sistema de producción en base al flujo de información

escrita, tiene como propósito facilitar la comunicación de informes entre el

personal y proporcionar registros eficaces de información relativos al proceso de

fabricación.

Esta documentación se refiere a las etapas básicas del control y seran:

• Autorización para producir.

• Instrucciones de fabricación.

• Disponibilidad de los factores de producción.

17~

• Formas de taller.

• Informes de progreso.

• Acciones correctivas.

Dichas formas las diseñamos teniendo en cuenta que el tipo de fabricación es

intermitente. De esta forma se tendrán unos diseños específicos ya mencionados

y estudiados en el capitulo del diseño del producto, cuyos planes de operación y

rutas de trabajo serán estándar hasta que se deCida alguna modificación del

proceso.

En el caso de tratarse de un pedido, el diseño, el planteamiento de las

operaciones, el control de los materiales y la utilización de la mano de obra deben

conciderarse como un paso preliminar, no puede hacerse hasta que se reciba el

pedido.

8.3.1 Autorizacion para producir. Es el disparador del sistema productivo. Es un

informe sobre las características del producto a elaborar, las cantidades y las

fechas en que se deben producir, para que el cliente no sufra ningún retrasó en

su utilización.

De acuerdo a la capacidad de la empresa, se programa la producción y de

acuerdo a esta se elaboran ordenes de producción, acompañados de

175

cronogramas de actividad por cada obra que se vaya a ejecutar.

Todos los pedidos vendrán especificados en una orden de venta que emite el

vendedor y contendrá la siguiente información:

• Orden de Venta No. : Indica el orden de [venta.

• Fecha: En la cual se expidió esa orden de venta.

• Pedido por: Nombre del cliente.

• Producto ( s ) : Nombre ( s ) de los productos exigidos por el cliente.

• Cantidad: Uds Pedidas ( es de anotar que debe ir muy bien explicado: altura

malla, Dimensión malla ,Calibre, Tipo de Puerta 11 Especificaciones 11 , mts

lineales obra, etc.

• Plazo de entrega: Como todo cliente plazos mínimos de entrega, la empresa

debe hacer lo posible por cumplirle y darle unos plazos lo mínimo posible. Para

ello se realizaran control de obra por medio cronogramas de actividad , dando un

plazo de entrega al cliente; es allí donde se quiere adquirir ventajas competitivas,

donde se buscaran que la diferencia entre los tiempos planeados y ejecutados

sea muy cerrada.

8.3.2 Instrucciones de fabricación. Los formatos de ordenes de producción por

cada obra o cliente, están divididos en dos áreas: Los primeros para Mallas y los

176

segundos para Ensamble, de tal manera que se controlaran tiempos de ejecución,

personal que los realizo y control de materiales.

Ahora mostraremos las Figuras 25 y 26 que se utilizaran el area productiva para

las secciones de mallas y ensamble.

8.3.3 Disponibilidad de los factores productivos. Esta etapa inicia con el

proceso de adquisición de los materiales necesario,s para la fabricación del (los)

producto ( s ), Herramientas , la mano de obra, necesaria y todos los demás

factores que interviene en la fabricación del producto.

Cuando el producto a realizar conlleva obra civil se realiza comunicación al

contratista que realiza dicha obra, para evaluar su disponibilidad.

8.3.3.1 Hoja de carga de trabajo. Indica la situación de carga para las secciones

de la planta, la seccion A es mallas y la seccion 8 es ensamble.

En ella se especifica:

• Orden de Producción en la cual se esta Trabajando.

• Fecha.

• Situación de las cargas divididas en tres columnas:

177

MALLAS DE OCCIDENTE L TDA DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

SECCION MALLAS Orden de Producción No. Fecha:

Orden de Trabajo No. Operario: Ayudante:

Tiempo Programado:

Inicio: Termina: Rdmto:

Tipo de Malla Diametro Tramos Medidas Ancho: Largo:_ m2: ----Ancho: Largo:_ m2: ----Ancho: Largo:_ m2: ----Ancho: Largo:_ m2: ----Ancho: Largo: _ m2: ----Ancho: Largo:_ m2: ----Ancho: Largo: m2:

Total Alambre Kgr. Entregado

Producción Kgr. Malla Eslabonada Producción Kgr. Malla Ornamental Producción Kgr. Malla Pta Diamante:

Pintura: Aluminio: Color:

Recibe: I Supervisor: I Revisa:

OBSERVACIONES

Figura 25. Orden de producción. Sección malla.


178

MALLAS DE OCCIDENTE L TDA DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

SECCION ENSAMBLE Orden de Producción No. Fecha:

Orden de Trabajo No. Operario: Ayudante:

Tiempo Programado:

Inicio: Termina: Rdmto:

Tipo Puerta Medidas Ancho: Largo: Mts 2:

Ancho: Largo: Mts 2:



Ancho: Largo: . MtS2:

Anexo: Norma Tipo Puerta: __

Recibe: I Supervisor: I Revisa:

OBSERVACIONES

Figura 26. Orden de producción. Sección ensamble


179

Primera columna aparace la carga preparada donde se indica el numero de

unidades que entran en la sección a producir, en la segunda columna aparece

carga disponible en donde se indica la situación de la carga con relación a si

existen materiales o utillaje necesario para empezar a producir y en la tercera

columna es la carga terminada o concluida. Indica el numero de unidades que se

han producido para un periodo considerado. (Ver Figura 27)

8.3.4 Hoja de materiales. Para elevar un mejor control sobre los materiales en

proceso ( Inventarios de otros Productos ) se diseño el siguiente formato que

evaluara el consumo de dichos materiales en otros productos, el que contendrá

la siguiente información.

En el proceso de clasificación se desglosaron todos los requerimientos de

materiales por producto, quedando esto como norma para el proceso de

fabricación.

En el formato se anotara el material a utilizar y sus especificaciones, es de anotar

que cada material contendrá el siguiente formato, cantidades en inventario de

producto anterior, su utilización, la orden de producción de donde viene

inventario, la orden de producción en que va a utilizar y observaciones.

Unl"rsllIIllII .uttntma lile Occillentl 1 SE¡;CI'N 1.1l10HCA

180

MALLAS DE OCCIDENTE L TDA.

HOJA DE CARGA DE TRABAJO I

SECCION: FECHA:

O.P. Cliente y/o Carga Carga Carga Obra Preparada Disponible Concluida

SECCION: FECHA:

O.P. Cliente y/o Carga Carga Carga Obra Prej!arada Disponible Concluida

,

Figura: Hoja de carga de trabajo


181

Cada inventario o saldo se anota las medidas por unidad de material, ahora se

mostrara como funcionara el siguiente formato:

Material: Platina Lisa 1 x 1/8 "

O.P. Saldo : 12544

O.P. : 12550

Producto : En el cual será utilizado: Puerta Peatonal con Bisagra ( Mediana );

esta información ira codificada de acuerdo al producto.

Inventario : 3.3 mts

Salida : 2.18 mts

Saldo : 1.12 mts

Observación: Comentarios sobre Decisiones tomadas con el material: Desechado

por medida no funcional. (Ver Figura 28)

8.3.5 Formas de taller. Las formas cumplen la función de autorizar al taller el

empleo de algunos factores de producción e informar sobre cambios a efectuar.

8.3.5.1 Requisiciones de materiales, accesorios y suministros. Sirven para

retirar y devolver al almacén o tomar el material necesario para realizar las

tareas indicadas. Contendrá la siguiente información:

MALLAS DE OCCIDENTE LTDA. HOJA DE MATERIALES

MATERIAL:

Fecha O.P. Saldo O.P. Producto Inventario Salida Saldo OBSERVACIONES

I

~ -

-~

Figura 28 . Hoja de materiales


183

• Numero de Orden de Producción O.P. No.

• Descripción del material requerido.

• Cantidad pedida.

• Cantidad Entregada.

• Firma del solicitante.

• Firma del almacenista.

• Anexo de Norma de Fabricación del producto en proceso corte.

El diligenciamiento del formato se realiza para cada orden de producción con el

fin de permitir realizar una evaluación al culminar la elaboración del Producto o

del total de la obra. (Ver Figura 29)

8.3.5.2 Requisicion de herramientas y utillaje. Sirven para la entrega y/o

devolución por parte de los operarios, cada uno poseerá el siguiente formato para

poder realizar dicha actividad y por controlar el buen uso de estas.

• Código del Operario.

• Fecha en que se hacen las solucitudes.

• Descripción de la herramienta.

• Cantidad.

• Fecha de la devolución de la herramienta.

18.J

MALLAS DE OCCIDENTE LTDA

REQUISICION DE MATERIALES

ENTREGA: O DEVOLUCION : O

Orden de Producción: Cliente y/o Obra:

Material Canto Pedida Canto Entregada

Anexo Norma:

Firma Solicitante: Firma Almacenista:

Figura 29. Requisición de materiales


185

• Observaciones: Se indicara el estado en que entregada y devuelta la

herramienta. (Ver Figura 30).

8.3.6 Informes de progreso. Corresponde a la etapa del control de la

producción, ·Ia elaboración del plan de producción en base a la información

recibida de la planta.

Es una función de coordinación y control que regula la producción. su objetivo es

velar por que las ordenes de producción ylo obras se desarrollen el tiempo

previsto.

Los obstáculos al progreso de la producción normal son numerosos y pueden ser:

Ausencia de personal en la planta ylo obra civil, insuficiencia de mano de obra

calificada, falta de medios como utillaje, equipo, materiales o por reparación de la

maquinas, por problemas climáticos en sitios de instalación, etc.

Para esta actividad se utilizaran cronogramas en los cuales se controlaran los

tiempo estimados por semanas y los ejecutados pudiendo tomar decisiones en el

replanteamiento de la obra. Estos estarán ubicados en una cartelera en

Producción.

En los cronogramas se identificaran actividades claves donde hay peligro de

186

MALLAS DE OCCIDENTE L TDA.

REQUISICION y DEVOLUCION DE HERRAMIENTAS

NOMBRE Y CODIGO DEL OPERARIO:

FECHA Descripción Cantidad Herramienta Observaciones Herramienta Devuelta

Firma de Operario: Firma Almacenista:

Figura 30. Requisición y devolución de herramientas


187

retrasos y actividades mas costosas, además le ,servirá a la gerencia para

controlar los flujos de fondos de cada obra teniendo lma visión mayor de estas.

En los cronogramas aparecerá una columna identificando % madre

(Actividad principal ) esto es definido de acuerdo a costos, Personas y Tiempo,

siendo este ultimo el parámetro para controlaren la producción.

Cuando es una obra se posee un control externo, siendo este interventorias, con

ellas y el cliente se evaluaran los adelantos de obras, pudiendo tomar decisiones

correctivas de una forma mas eficiente entre todos los involucrados en la obra.

Una herramienta que le servirá a la gerencia como parámetro para la elaboración

de una obra ( proyecto ), será elaborar una estructura conceptual del proyecto

que es un organigrama jerárquico, orientado hacia tareas desde un nivel macro

hacia abajo, mostrando todo el trabajo necesario para lograr los objetivos de la

obra; este consiste en dividir el trabajo en etapas que sean manejables,

independientes, integrables y medibles. En el organigrama Figura 31

Mostraremos la Estructura conceptual del proyecto de cerramientos de cualquier

obra o proyecto y en la Figura 32 un formato de cronograma de las actividades

de obra.

8.3.7 Accion correctiva. Desde las primeras fases del control es necesario

realizar correcciones, pues de allí depende el logro de un buen control, por lo

FIGURA 31. ESTRUCTURA CONCEPTUAL DE OBRA

lpage 1 of 21

f-I I ACTMOAOES

COMPLEMENTARIAS.

~ .. el) _.

me>. (") . na es ,. :z~

IIII!' - . I!i! esO. -.. "' ~ 1?

n

i '" ;;r

¡P89.2of21

MALLAS DE OCCIDENTE L TDA. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES OBRA: ______ _

Real Acumulado

Realizado Periodo(Semanas y dias) Actividad

P2r. Periodo P2r. Acumulado Observaciones

1 12345

2 12345

3 12345

Figura 32 . Cronograma de actividades obra

4 12345


5 12345

6 12345

7 12345

8 12345

% Madre % Actividad

1.(::' : .. '.':' r"::. ····/.t .. :.:.

:':: .::.:.;:::.:: :.·:.·I:r:· ... ' :.:::.::;.:.:.:---: .... :', ....... .

191

tanto es necesario revisar las características del (los) Producto (s), las

cantidades, las fechas de tal manera que se cumplan las exigencias; se deben

revisar la capacidad instalada para evitar consecuencias de sub - utilización o

sobre - utilización de alguno de los factores productivos.

En general, el buen diligenciamiento de las ordenes escritas y si es necesario

incluir en esta diseño en sus esquemas, contribuyen a reducir los errores en el

proceso.

Como todos los planes en producción está~ sujetos a cambios es imprescindible

que el sistema de control sea flexible y se preste a toda clase de revisiones.

Modificaciones a petición del cliente, fallas técnicas, modificación de diseños,

cambio de materiales, problemas en zonas de instalación debido a topografía,

suspención del trabajo por decisión de alguna de las partes o por el interventor,

se registraran y controlaran por medio de un formato que se diligenciara cada ves

que se presente algún insuceso antes mencionado y contendrá la siguiente

información. (Ver Figura 33)

• Encabezamiento con nombre de la empresa y de la forma .

• Fecha en que se indica que se suspende o modifica el trabajo.

192

MALLAS DE OCCIDENTE L TDA Hoja de Modificación y/o Suspensión

Fecha:

Modificación: O Suspensión :0

Solicitado Por :

Aprobado por: Sello: ,

Puesto de trabajo: Sello:

Tiempo de Suspensión:

PRODUCTO CANTIDAD DESCRIPCIÓN

Figura 33. Hoja de modificaciones y/o suspensión

Fuente: GONZAlEZ Osear B., POSADA Jorge A.

193

A continuación se marca con una X si es una modificación o una suspensión.

• Aprobado por la persona que aprobó esa modificación o suspensión.

• Puesto de trabajo : Indica el puesto de trabajo en que se suspendió y/o

modifico el trabajo.

• Tiempo de suspensión : Cuanto tiempo.

A continuación aparecen 3 columnas que contendrán la siguiente información:

• Producto: nombre del producto a el cual se le realizara la modificación.

• Cantidad: Unidades a las que se le realizara la modificación.

• Descripción: Detalle que describe modificación a realizar.

8.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION

IC Se denomina capacidad de producción de una sección o de una planta al

numero de unidades que pueden producir los puestos de trabajo de trabajo de

esta sección en un periodo determinado con un rendimiento normal 1C8•

De esta definición se deduce la necesidad de dos clases de capacidad de

producción, una teórica ( estándares) y una real, la relación entre estas no dará la

eficiencia con la que esta trabajando la planta, lográndose un indicador

19.J

superimportante para evaluar la planta en su personal operativo, análisis de este

y acciones por parte de producción y de la gerencia.

La capacidad teórica, es el numero de unidades que se pueden realizar

suponiendo que durante el tiempo de trabajo, no se producen paradas o

inmovilización de los puestos de trabajo.

La capacidad real, será una parte de la teórica, siendo la diferencia igual a la ,

parte de capacidad que se destina para las diversas causas de inmovilización del

trabajo como limpieza, engrase, inspección, averías normales, etc.

La capacidad teórica de producción para la empresa se ha fijado a un ritmo de 9.5

horas por día, o sea, que un operario tiene 48 horas semana de trabajo, donde 2

operarios y 1 ayudante para las dos maquinas en la sección de elaboracion de

mallas, en la seccion estructuras el personal es subcontratado, en la seccion

ensamble 1 soldador y 1 ayudante y en la sección instalación 3 grupos, cada uno

compuesto por 1 oficial y 1 ayudante, siendo el total por mes de 11 personas

donde la capacidad semanal es de 528 horas y al mes 2112 horas. En realidad,

esa capacidad teórica nunca se alcanza, siendo las causas:

• Averías Normales

195

• Esperas habituales aparecidas en el movimiento de materiales

• Retrasos al pie del puesto de trabajo de los materiales

• Inspecciones y rectificaciones

• Fatigas personal

• Necesidades fisiológicas

La diferencia entre la capacidad teórica y la capacidad real, es el

aprovechamiento global de los medios.

La capacidad instalada de cada uno de los puestos de trabajo se dará a conocer

a continuación, esta fue analizada cuando se realizo el estudio de tiempos. Ahora

mostraremos las capacidad de cada uno de los procesos productivos.

Cuadro 32. Mallas eslabonada en mts 2

CALIBRE DIMENSION EN PULG. TIEMPO CAPACIDAD EN HORAS

10 1 0.1911 50 10 1 1/2 0.1455 65 10 2 0.0998 95 10 21/2 0.097 98 12 1 , 0.208 45 12 1 1/2 0.163 58 12 2 0.111 85 12 21/2 0.093 102


196

Cuadro 33. Mallas rizadas ornamentales en mts 2

CALIBRE DIMENSION EN PULG. TIEMPO EN CAPACIDAD HORAS

10 1 1.270 7 10 1 1/2 1.058 9 10 2 1.025 9 10 21/2 0.953 10 12 1 1.270 7 12 1 1/2 1.058 9 12 2 1.024 9 12 3/4 1.8 5


Cuadro 34. Mallas rizada punta de diamante en mts 2

CALIBRE DIMENSION EN PULG. TIEMPO EN CAPACIDAD HORAS

10 1 1.296 7 10 1 1/2 , 1.08 9 10 2 1.045 9 10 2 1/2 0.972 10 12 1 1.296 7 12 1 1/2 1.08 9 12 2 1.045 9 12 3/4 2.011 5


197

Cuadro 35. Capacidad por productos y subproductos.

PRODUCTO DIMENSION TIEMPO EN CAPACIDAD HORAS

Tubo Recto 3 Mts 0.0984 96 Tubo curvo sin 3 Mts 0.2149 44 anclaje ,

Tubo curvo con 3 Mts 0.4160 23 anclaje Puerta Peatonal 0.96 mts2 < T < 3.75 mts2 9.2541 1 Puerta naves 3.75 mts2 < T < 6.25 mts2 10.8211 0.9 vehiculares. Puerta naves 6.25 mts2 < T < en 21.462 0.44 vehiculares grandes adelante mts2


Es de anotar que la capacidad mostrada en la puertas es partes de unidad.

9. COSTOS DIRECTOS DE FABRICACION

9.1 COSTOS DE MATERIALES

Es la cuantificacion de los elementos que son consumidos para la realización de

un producto, estos están clasificados en materiales que entran como la parte

física del producto, mano de obra directa.

Las materias primas se mostraran en Cuadros donde se ilustraran las utilización

en cada uno de los producto en cantidades y en metros utilizados.

La mano de obra directa recopilada en el estudio de tiempos donde un operario

realiza su labor cumpliendo el objetivo de elaborar un producto.

199

Cuadro 36. Puertas peatonales con bisagra. Especificaciones: 2 mts de alto

x 1 mts de ancho ( grande)

Material Cantidades Total Uds. Costo Total en Mts

Tub. Galvanizada 1 1/2" Tipo Cerramiento

Marco 2 * 2 4 10385.4 1 * 2 2 5192.7

Bisagra 0.07 * 2 0.14 363.49 TOTAL 6.14 15941.59 Tubo Galv 1" ; Tipo: Aguapesada 0.78 * 1 0.78 1964.09 Tubo Galv % " Tipo 0.30*1 0.3 457.08 , Aguapesada Platina 1 x 1/8 Il Curva 0.15 * 4 0.6 194.14 Lado Derecho 0.84 * 4 3.36 1087.2 Lado Izquierdo 0.94 * 4 3.76 1216.62 Ancho 0.90 * 4 3.60 1164.85 Ancho Centro 0.78 * 4 3.12 1009.54 Cerrojo ( varilla ) 0.12 * 2 0.24 77.66 TOTAL 14.68 4750.01 Varilla de 3/8 Encaja 0.10 * 1 0.1 26.73 Agarradera 0.25 * 1 0.25 66.83 TOTAL 0.35 93.57 Varilla de % " 0.18 * 1 0.18 86.22 Tub. Galva 1/2" , Tipo 0.03 * 2 0.06 71.67 Aguapesada Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9 x 0.9 1.71 4668.3 Soldadura 60 - 11 - 1/8 19 Varillas 19 1914.06 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.13 1346 Gasolina 1/8 Galon 0.13 100 TOTAL MATERIALES 31392.59


UníterSlda4 Aut6ntml 4IIe tccilllrtt. SE,,~ICN a .LlonCA

200


alto x 1.9 mts de ancho ( mediana)

Material Cantidades Total Uds Costo total en Mts

Tub Galva 1 1/2" Horizontal Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 1.9 * 2 3.8 9866.13

0.95 * 2 1.9 4933.07 Bisagra 0.07 *2 0.14 363.49 TOTAL 5.84 15162.68 Tubo Galva 1" , Tipo 0.73 * 1 0.73 1838.19 Aguapesada Tubo Galva % " Tipo 0.30 *1 0.3 457.08 , Aguapesada Platina 1 x 1/8 " Curva 0.15. * 4 0.6 194.14 Lado Izquierdo 0.89 * 4 3.56 1151.91 Lado Derecho 0.79 * 4 3.16 1022.48 Ancho 0.85 * 4 3.4 1100.14 Ancho Centro 0.73 * 4 2.92 944.82 Cerrojo ( Varilla ) 0.12 * 2 0.24 77.66 TOTAL 13.88 4491.15 Varilla de 3/8 Encaja 0.10 * 1 0.1 26.73 Agarradera 0.25 * 1 0.25 66.83 TOTAL 0.35 93.57 Varilla de % " 0.18 * 1 0.18 86.22 Tub. Galv 1/2" , Tipo 0.03 * 2 0.06 71.67 Aguapesada Ma"a Eslabonada Calibre 1 O" x 2 1.8 x 0.85 1.53 4176.90 Soldadura 60 - 11 - 1/8 35 Varillas 35 1762.95 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.11 1214.76 Gasolina 1/8 Galon 0.11 90.25 TOTAL MATERIALES 29445.43

Fuente: GONZAlEZ Oscar B., POSADA Jorge A.

201


alto x 1.65 mts de ancho (pequeña)

Material Cantidades Total Uds Costo total en Mts

Tub Galva 1 1/2" Horizontal Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 1.65 * 2 3.3 8530.75

0.8 *2 1.6 4136.12 Bisagra 0.07 *2 0.14 361.91 TOTAL 5.04 13028.79 Tubo Galva 1" ; Tipo : Cerramiento 0.58 * 1 0.58 1009.09 Tubo Galva % 11 Tipo 0.30 *1 0.3 479.60 , Aguapesada Platina 1 x 1/8 11 !

Curva 0.15 * 4 0.6 192.72 Lado Izquierdo 0.74 * 4 2.96 950.74 Lado Derecho 0.64 * 4 2.56 822.26 Ancho 0.70 * 4 2.8 899.34 Ancho Centro 0.58 * 4 2.32 745.16 Cerrojo ( Varilla) 0.12 * 2 0.24 77.09 TOTAL 11.48 3687.30 Varilla de 3/8 Encaja 0.10 * 1 0.1 25.42 Agarradera 0.25 *1 0.25 63.54 TOTAL 0.35 88.96 Varilla de % 11 0.18 * 1 0.18 77.21 Tub. Galv 1/2" , Tipo 0.03,* 2 0.06 74.62 Aguapesada Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.55*0.7 1.09 2962.05 Soldadura 60 - 11 - 1/8 25 Varillas 25 1184.66 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.08 940.50 Gasolina 1/8 Galon 0.08 66.00 TOTAL MATERIALES 23598.77


202

Cuadro 39. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 2 mts de alto

x 1 mts de ancho ( grande )

Material Cantidad En Total Uds Costo Total Mts

Tub Galva 1 1/2" Horizontal Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 2*2 : 4 10385.40

1 * 2 2 5192.70 TOTAL 6 15578.10 Tubo Galvanizado 1" I Tipo 0.78 *1 0.78 1964.09 Aguapesada Tubo Galva % " Tipo 0.3 *1 0.3 457.08 I

Aguapesada Platina 1 x 1/8 " Curva 0.15 * 4 0.60 194.14 Lado Izquierdo 0.94 * 4 3.76 1216.62 Lado Derecho 0.84 * 4 3.36 1087.20 Ancho 0.90 * 4 3.60 1164.85 Ancho Centro 0.78 * 4 3.12 1009.54 TOTAL 14.44 4672.35 Varilla de 3/8 Encaja Argolla 0.10 * 2 0.2 53.47 Argolla 0.25 *1 0.25 66.83 TOTAL 0.45 120.30 Platina 1 %" x 3 /16 " Carreto 0.14 * 2 0.28 203.92 En U 0.14 * 2 0.28 203.92 TOTAL 0.56 407.83 Angulo 1" x 3/16 " Guia Z 2*2 4 3562.12 Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9 x 0.9 1.71 4668.30

Calibre 12" x 2 1.9*0.9 1.71 4668.30 Soldadura 60 - 11 - 1/8 . 47 Varillas 47 2367.39 Carreto 1 %" 2 2 5000 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.13 1425 Gasolina 1/8 Galon 0.13 100 TOTAL MATERIALES 40222.57


203

Cuadro 40. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 0.95 mts de

ancho x 1.9 mts de alto (mediana)

Material Cantidades Total Uds Costo Total en Mts

Tub. Galva 1 1/2" Horizontal Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 1.9 * 2 3.8 9866.13

0.95 ~ 2 1.9 4933.07 TOTAL 5.7 14799.20 Tubo Galva 1" , Tipo 0.73 *1 0.73 1838.19 Aguapesada Tubo Galva % 11 Tipo 0.3 *1 0.3 457.08 , Aguapesada Platina 1 x 1/8 11

Curva 0.15 * 2 0.60 194.14 Lado Izquierdo 0.89 * 2 3.56 1151.91 Lado Derecho 0.79 * 4 3.16 1022.48 Ancho 0.85 * 2 3.40 1100.14 Ancho Centro 0.73 * 4 2.92 944.82 TOTAL 13.64 4413.49 Varilla de 3/8 Encaja Argolla 0.10 * 2 0.2 53.47 Argolla 0.25 *1 0.25 66.83 TOTAL 0.45 120.30 Platina 1 % 11 X 3 1/16" Carreta 0.14 * 2 0.28 203.92 En U 0.14 * 2 0.28 203.92 TOTAL 0.56 407.83 Angula de 1" x 3/16" Guia Z 1.9 * 2 3.8 3384.01 Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.8 x 0.85 1.53 4176.90

Calibre 12" x 2 1.8 x 0.85 1.53 4176.90 Soldadura 60 - 11 - 1/8 44 Varillas 44 2216.28 Carreta 1 % 11 2 2 5000 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.13 1425 Gasolina . 1/8 Galon 0.13 100 TOTAL MATERIALES 38238.29


20-l

Cuadro 41. Puertas peatonales corrediza. Especificaciones: 0.8 mts de alto

x 1.65 mts de ancho ( pequeña)


Tub. Galva 1 1/2" Horizontal Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco 1.65:"" 2 3.3 8530.75

0.80 * 2 1.6 4136.12 TOTAL 4.9 1266.88 Tubo Galva 1" ; Tipo: Cerramiento 0.58 * 1 0.58 1009.09 Tubo Galva % " Tipo 0.30 * 1 0.3 479.60 , Aguapesada Platina 1 x 1/8 "

: Curva 0.15 * 4 0.60 192.72 Lado Izquierdo 0.74 * 4 2.96 950.74 Lado Derecho 0.64 * 4 2.56 822.26 Ancho 0.70 * 2 2.80 899.35 Ancho Centro 0.58 * 4 2.32 745.17 TOTAL 11.24 3610.23 Varilla de 3/8 Encaja Argolla 0.10 * 2 0.2 206.07 Argolla 0.25 * 1 0.25 206.07 TOTAL 0.45 412.14 Platina 1 'V2" x 3 1/16" Carreta 0.14 * 2 0.28 206.07 En U 0.14 * 2 0.28 206.07 TOTAL 0.56 412.14 Angula de 1" x 3/16" Guia Z 1.6 * 2 3.2 2934.61 Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.55 x 0.7 1.085 2962.05

Calibre 12" x 2 1.55 x 0.7 1.085 2962.05 Soldadura 60 - 11 - 1/8 32 Varillas 32 1516.36 Carreta 1 'V2" 2 2 5000 Pintura Extrareflectiva 1/8 Galon 0.13 1425 Gasolina 1/8 Galon 0.13 100 TOTAL MATERIALES 32130.33


205

Cuadro 42. Puertas vehicular de dos naves con bisagra y puerta peatonal

incluida. Especificaciones: 2.6 mts de alto x 4 mts de ancho, medidas naves:

2.6 mts de alto x 2 mts de ancho, medida puerta peatonal: 2 mts de alto x 1

mts de ancho.

Material

Tub. Galva 1 1/2" Calibre 14 I

Tipo : Cerramiento Marco (Horizontales)

( Verticales) Puerta Peatonal Marco (Verticales)

( Horizontales)

Bisagra Bisagras Exterior Horizontal arriba puerta Vertical Central Nave con Puerta TOTAL * Tubo Galvo 1" , Tipo Aguapesada Horizontal Puerta Peatonal Horizontal Resto Puerta con Nave Horizontal otra Nave TOTAL Tubo Galva % " I Tipo Aguapesada Curva Puerta Peatonal Curva Nave Puerta Curva otra Nave Falleva TOTAL Varilla de 3/8 Puerta Peatonal donde Encaja Puerta Peatonal agarradera Cerrar Nave : U Cerrar Nave: O Agarradera F alleva TOTAL

Cantidades en Mts

2.4 * 4 2*4

2*2 1 * 2

0.07 * 4 0.07 * 4 1.09 *1 2.33 *1

0.78 *1 0.73 *1 1.78 * 1

0.30 ~ 1 0.30 *1 0.30 *1 0.60 *1

0.10 *1 0.25 * 1 0.10 *1 0.25 *1 0.22 *1

Total Uds

9.60 : 8.00

4.00 2.00

0.14 0.28 1.09 2.33

27.44

0.78 0.73 1.78 3.29

0.3 0.3 0.3 0.6 1.50

0.1 0.25 0.1

0.25 0.22 0.92

Costo Total

24924.96 20770.80

10385.40 5192.70

363.49 726.98

2830.02 6049.50 71243.84

1964.09 1838.19 4482.16 8284.45

457.08 457.08 457.08 914.17

2285.42

26.73 66.83 26.73 66.83 58.81

245.94

Material

Platina 1 x 1/8 .. Nave con puerta arriba puerta Otra nave Vertical Lado Izquierdo Vertical lado derecho llegando curva Horizontal centro Horizontal Puerta Peatonal Curva Lado izquierdo Lado derecho Ancho Ancho centro Cerrojo Tubos en falleva Otra nave Vertical lado Izq. Curva Vertical lado derecho Curva Horizontal centro curva Horizontales TOTAL

Platina 1 %" x 3 1/16" Cerrojo Vertical descanso Palanca

TOTAL Tubo 1/2" Tipo : Aguapesada Tubo Cerrojo Varilla lisa 1/2" para Cerrojo

Varilla lisa Y. 11

Porte Palanca Cerrar Puerta Tubo Seguro Palanca Descanso Falleva TOTAL

Cantidades en Mts

0.24 * 4 1 * 4

1.14 * 4

1.05 * 4 0.74 * 4 0.86 * 4

0.15 * 4 0.94 * 4 0.84 * 4 0.90 * 4 0.78 * 4 0.12 * 2 0.08 * 2

1.05 * 4 1.14*4 0.15 * 4 1.09 *' 4 1.91 * 4

0.03 * 1 0.15 * 1 0.05 * 1

0.03 * 2 0.18 * 1

0.03 * 1 0.20 * 1 0.05 * 1

Total Uds

0.96 4.00 4.56

4.20 2.96 3.44

0.60 3.76 3.36 3.60 3.12 0.24 0.16

4.20 4.56 0.60 4.36 7.64

56.32

0.03 0.15 0.05 0.23

0.06 0.18

0.03 0.2 0.05 0.28

206

Costo Total

310.63 1294.28 1475.48

1358.99 957.77 1113.08

194.14 1216.62 1087.20 1164.85 1009.54 77.66 51.77

1358.99 1475.48 194.14

1410.77 2472.07 18223.46

21.85 109.24 36.41 167.50

71.67 86.22

4.19 27.93 6.98 39.10

207


Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 Nave con Puerta Arriba Pta 1 x 0.24 0.24 655.20 Resta Nave 0.85 x 2.3 1.96 5350.80 Puerta Peatonal 0.9 x 1.9 1.71 4668.30 Otra Nave 1.9x2.3 , 4.37 11930.10 Soldadura 60 - 11 - 1/8 Puerta Peatonal 38 Varillas 38 1914.06 Resto Nave 53 Varillas 53 2669.61 Otra Nave 91 Varillas 91 4583.67 Pintura Extrareflectiva 1/16 Galon 0.58 6191.59 Gasolina 1/16 Galon 0.58 460.00 TOTAL MATERIALES 139070.94

Fuente: GONZAlEZ Osear B., POSADA Jorge A.

208

Cuadro 43. Puertas vehicular de dos naves con bisagra. Especificaciones:

2.5 mts de alto x 4 mts de ancho, medidas naves : 2.5 mts de alto x 2 mts de

ancho


Tub Galva 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo : Cerramiento Marco (Verticales) 2.5 *4 10 25963.50

( Horizontal ) 2*4 8 20770.80 Bisagra 0.07 * 4 0.28 726.982 TOTAL 18.28 47461.28 Tubo Galva 1" I Tipo Aguapesada Horizontal Centro 1.78 * 2 3.56 8964.33 Tubo Galva % 11 Tipo I

Aguapesada Curva 0.30 * 2 0.60 914.17 Falleva 0.60 * 1 0.60 914.17 Platina 1 % 11 x 3/16" Cerrojo 0.03 * 1 0.03 21.85 Palanca 0.15 * 1 0.15 109.24

0.05 * 1 0.05 36.41 Platina 1" x 1/8" Curva 0.15 * 8 1.20 388.28 Horizontal Marco 1.9 * 8 15.20 4918.26 Horizontal Centro 1.78';" 8 14.24 4607.64 Vertical derecho curva 1.05 * 8 8.40 2717.99 Vertical Izquierdo 1.14 * 8 9.12 2950.96 TOTAL 48.16 15583.13

Varilla 3/8" Argolla Cerrar Llave 0.10 * 2 0.2 53.47 O 0.25 * 2 0.5 133.67 Agarradera F alleva 0.22 * 2 0.44 117.63 Varilla 1/4" Soporte Palanca Cerrar Puerta 0.03 * 1 0.03 4.19 Tubo Seguro Palanca 0.20" 1 0.2 27.93 Descanso F alleva 0.05 * 1 0.05 6.98 Malla Eslabonada Calibre 10" x 2 1.9 x 3.4 12.92 35271.60 Dos Naves

,

Material Cantidades en Mts

Soldadura 60 - 11 - 1/8 Para dos naves 190 Varillas Pintura Extrareflectiva 1/16 Galon Gasolina 1/16 Galon TOTAL MATERIALES


209

Total Uds Costo Total

190 9570.30

0.63 6729.99 0.63 500.00

126420.32

Univlrsíd.. lul_m. de OccllMnt, 1 SECCION I:BlIOTECA

210

Cuadro 44. Puerta vehicular una nave con bisagra. Especificaciones: 2.20

mts de alto x 2 mts de ancho


Tub. Galva 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Marco (Verticales) 2.2 * 2 4.4 11423.94

( Horizontal) 2*2 4.00 10385.40 Bisagras 0.07 * 2 0.14 363.49 TOTAL 8.54 22172.83 Tubo Galva 1" , Tipo Aguapesada ,

Horizontal Centro 1.78 * 1 1.78 4482.16 Tubo Galva % 11 Tipo , Aguapesada Curva 0.30 * 1 0.30 457.08 Platina 1" x 1/8" Curva 0.15 * 4 0.60 194.14 Horizontales Marco 1.9 * 4 7.60 2459.13 Horizontales Centro 1.78 * 4 7.12 2303.82 Vertical Derecho Curva 1.8 * 4 7.20 2329.70 Cerrojo Varilla 0.12 * 2 0.24 77.66 Vertical Izquierdo 2.1 * 2 4.20 1358.99 TOTAL 26.96 8723.45 Varilla de 3/8" Donde Encaja 0.1 * 1 0.1 26.73 Agarradera U 0.25 * 1 0.25 66.83 TOTAL 0.35 93.57 Varilla 1/2" para Cerrojo . 0.18 * 1 0.18 86.22 Tubo Galva 1/2" Tipo agua pesada 0.03 * 2 0.06 71.67 Malla Eslabonada Cal 10" x 2 1.9x2.1 3.99 10892.70 Soldadura 60 - 11 - 1/8 Para dos naves 83 Varillas 83 4180.71 Pintura Extrareflectiva 1/16 Galon 0.28 2961.20 Gasolina 1/16 Galon 0.28 220.00 TOTAL MATERIALES 55141.46


211

Cuadro 45. Puerta vehicular corrediza ( grande )~ Especificaciones: 2.30 mts

de alto x 6 mts de ancho


Tub. Galva 2" Tipo Aguapesada Marco (Horizontal) 2.3 * 2 4.60 24397.71

(Vertical) 6*2 12.00 63646.20 TOTAL 16.60 88043.91 Tub. Galva 1 1/2" Calibre 14 ; Tipo: Cerramiento Estructura (Vert, Cen, Trans ) 2.21 * 2 4.42 11475.87 Diagonales en V 3.3 * 2 6.60 17135.91 TOTAL 11.02 28611.78 Tubo Galva % " Tipo , Aguapesada Curva 0.30 *,1 0.30 457.08 Platina 1" x 1/8" Curva 0.15 * 4 0.60 194.14 Vertical Derecho Curva 1.95 * 2 3.90 1261.92 Vertical Izquierdo Marco 2.2 *2 4.40 1423.71 Diagonales 3.3 * 8 26.40 8542.25 Horizontales Arriba - Abajo 2.42 * 8 19.36 6264.32 Traslapo Marco horizontal 0.79 * 4 3.16 1022.48 TOTAL 57.82 18708.82 Varilla de 3/8" Donde Encaja 0.25 * 1 0.2 66.83 Agarradera U 0.10 * 2 0.25 53.47 TOTAL 0.45 120.30 Platina 1 1/2" x 3/16" 0.10 * 4 0.4 291.31 Angulo 1 1/2" x 3/16 " ( Riel) 12 * 1 12 17006.52 Soldadura 60 - 11 - 1/8 Para dos naves 262 Varillas 262 13196.94 Pintura Extrareflectiva 1/16 Galon 0.86 9287.39 Gasolina 1/16 Galon 0.86 690.00 Malla Eslabonada Cal 10" x 2 5.88 x 2.16 12.82 34998.60 Carreto Nylon 2 2 17492.00 Tornillos de 1/2" o 3/8 " 2' 2 100 TOTAL MATERIALES 212352.81


212

Cuadro 46. Puerta vehicular corrediza ( mediana ). Especificaciones: 2.30

mts de alto x 4.3 mts de ancho


Tuberia Galva 1 Y:t Tipo Cerramiento Marco 2.30 * 2 4.60 11943.21

4.3 *2 8.60 22328.61 TOTAL 13.20 34271.82 Tuberia Galva 1 , Tipo Aguapesada Horizontal Centro 4.07 * 1 4.07 10248.54 Tubo Galva :y. " Tipo , Aguapesada curva 0.30 * 1 0.30 457.08 Platina de 1" x 1/8" Curva 0.15 * 4 0.60 194.14 Vertical Derecho Curva 1.95 * 2 3.90 1261.92 Vertical Izquierdo marco 2.15 * 2 4.30 1391.35 Horizontal Central 4.13 * 4 16.52 5345.38 Horizontal Marco 4.2 *4 16.80 5435.98 TOTAL 42.12 13628.77 Varilla de 3/8" Donde Encaja 0.25 * 2 0.50 133.67 Agarradera U 0.10 * 2 0.20 53.47 TOTAL 0.70 187.13 Platina 1 1/2" x 3/16" 0.10 * 4 0.4 291.31 Angulo 1 1/2" x 3/16 "_( Riell 8.60 * 1 8.6 12188.01 Malla Eslabonada Cal 10" x 2 4.2 x.2.20 9.24 25225.20 Soldadura 60 - 11 - 1/8 Para dos naves 188 Varillas 188 9469.56 Pintura ,

Extrareflectiva 1/16 Galon 0.62 6655.96 Gasolina 1/16 Galon 0.62 494.50 Carreto Nylon 2, 2 17492.00 Tornillos de 1/2" o 3/8 " 2 2 100 TOTAL MATERIALES 130709.88

Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A. :

213

Cuadro 47. Malla eslabonada en mts 2

Unidad Peso Kgs Calibre Dimension Costo Materia en Pulg Prima

M2 4.68 10 1 3217.13 M2 3.90 10 1 1/2 2680.94 M2 3.12 10 2 2144.75 M2 2.35 10 21/2 1615.44 M2 3.90 12 1 2778.75 M2 2.90 12 1 1/2 2066.25 M2 2.20 12 2 1567.50 M2 1.90 12

, 2 1/2 1353.75


Cuadro 48. Malla rizada ornamental en mts 2

Unidad Peso Kgs Calibre Dimension en Costo Materia Prima Pulg

M2 6.88 10 1 4729.45 M2 4.06 10 1 1/2 2790.93 M2 3.12 10 2 2144.75 M2 4.69 12 1 3341.63 M2 2.81 12 1 1/2 2002.12 M2 1.88 12 2 1339.50 M2 5.78 '12 3/4 4118.25


Cuadro 49. Malla rizada punta de diamante en mts 2

Unidad Peso Kgs Calibre Dimension en Costo Materia Pulg Prima

M2 7.19 10 1 4942.55 M2 3.90 10 1 1/2 2680.94 M2 2.97 10 2 2041.64 M2 4.53 12 1 3227.63 M2 2.65 12 ,1 1/2 1888.12 M2 1.88 12 2 1339.50 M2 5.94 12 3/4 4232.25


21~

Cuadro 50. Tubo recto de 2" o mas para columna o flanche

Cant. 1/2 3/4 1 1 1/4 1 1/2 2 21/2

Tubo Galva. Mts 1194.5 1523.6 2518 3311.7 3856 5303.85 7355.85

Agua- lineal Pesada

Cant. 3 4

Tubo Galva. Mts 9020.25 14375.21

Agua- lineal Pesada


Cuadro 51 . Tubo recto de 2 " o mas para flanche o columna

Cant. 1 1 1/4 1 1/2 2 Tubo Galva. Mts lineal 1739.80 2277.72 2596.35 3324.05 Tipo Cerramto


Cuadro 52. Tubo curvo con anclaje

Cant. 1 1 1/4 1 1/2 2 Tubo Galva. Tipo Mts 1739.80 2277.72 2596.35 3324.05 Cerramiento. lineal Grapas 29.57 '29.57 29.57 29.57 Desper. Platinas 0.045 Kg 16.06 16.06 16.06 16.06 Desper. Hierro de % 0.05 Mts 46.00 46.00 46.00 46.00 Pintura - Gasolina - 0.1 Kgs 13.12 13.12 13.12 13.12 Masilla. Total Materia Prima 1844.56 2382.47 2701.10 3428.80

Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A. i

215

Cuadro 53. Cerrojo (accesorios para puertas )

Cantidades Costo Total Tubo Galva. Agua % 11 0.20 Mts 238.91 Platina 1 11 x 1/8 11 0.25 Mts 80.89 Hierro de 5/8 11 0.18 Mts 116.35 Hierro de 'X 11 0.35 Mts 48.88 Soldadura 3 Varillas 0.08 Kgs 153.12 Pintura 13.12 TOTAL 651.27


Cuadro 54. Palanca ( accesorios para puertas )

Cantidades Costo Total Platina 1 % x 3/16 11 0.25 Mts 182.07 Hierro de 3/8 11 0.55 Mts 41.38 Soldadura 0.03 Kgs 57.42 Pintura 13.12 TOTAL 293.99


Cuadro 55. Falleva ( accesorios para puertas)

Cantidades Costo Total Tubo Galva.Agua % 11 0.60 Mts 914.17 Desper. Tubo 1 11 0.05 Mts i 125.90 Hierro de 'X 11 0.10 Mts 7.83 Hierro de 3/8 11 0.25 Mts 34.91 Platina 1" x 1/8 11 0.20 Mts 64.71 Soldadura 0.08 Kgs 153.12 Pintura 13.12 TOTAL 1313.77


216

Cuadro 56. Puntas de lanza ( accesorios para puertas)

Cantidades Costo Total Varillas de 3/8 " 0.08 Mts 11.17 Soldadura 0.03 Kgs 57.42 Pintura 13.12 TOTAL 81.71


Cuadro 57. Bisagras ( accesorios para puertas)

Cantidades 1 %" 2" Tubo Galva. 0.105 Mts Cerramiento 272.62 349.03 Soldadura 50.00 50.00 Pintura 13.12 13.12 TOTAL 335.74 412.15


Cuadro 58. Flanchez (accesorios para puertas )

Cantidades' Costo Total Platina Y. " ( 10 x 10 0.01 Mts 2 Cms) Soldadura 226.38 Pintura 13.12

TOTAL 239.50


217

9.2 COSTO DE LA MANO DE OBRA

Se mostrara el costo de la realizacion de cada labor con respecto al tiempo

utilizado dentro de las condiciones optimas de manufactura.

Cuadro 59. Malla eslabonada

Unidad Calibre Dimension en Costo mano obra Pulg

M2 10 1 174.14 M2 10 1 1/2 132.73 M2 10 2 90.40 M2 10 21/2 89.09 M2 12 1 193.51 M2 12 1 1/2 151.55 M2 12 2 104.95 M2 12 2 1/2 87.07


Cuadro 60. Malla rizada punta de diamante

Unidad Calibre Dimension en Costo mano obra Pulg

M2 10 1 2228.72 M2 10 1 1/2 1857.27 M2 10 2 1797.08 M2 12 1 2228.72 M2 12 1 1/2 1857.27 M2 12 2 1797.08 M2 12 3/4 3267.42


218

Cuadro 61. Malla rizada ornamental

Unidad Calibre Dimension en Costo mano obra PulQ

M2 10 1 2184.87 M2 10 1 1/2 1919.44 M2 10 2 1760.97 M2 12 . 1 2184.87 M2 12 1 1/2 1819.44 M2 12 2 1760.97 M2 12 3/4 2923.48


Cuadro 62. Costo mano de obra puertas peatonales y vehieulares

Producto Costo Mano de Obra Puerta peatonal bisagra ( Grande ) 10112.85 2 Mts de alto x 1 Mts de ancho Puerta peatonal bisagra ( Mediana ) 10112.85 0.95 Mts de alto x 1.90 Mts de ancho Puerta peatonal bisagra ( Pequeña ) 10112.85 0.80 Mts de alto x 1.65 Mts de ancho Puerta peatonal corrediza ( Grande ) 6204.35 2 Mts de alto x 1 Mts de ancho Puerta peatonal corrediza ( Mediana) 6204.35 1.90 Mts de alto x 0.95 Mts de ancho Puerta peatonal corrediza ( Pequeña) 6204.35 0.80 Mts de alto x 1.65 Mts de ancho Puerta vehicular dos naves y puerta 23711.26 peatonal bisagra incluida. Puerta vehicular dos naves con 23711.26 bisagra. Puerta vehicular una nave con 11961.86 bisagra. Puerta vehicular corrediza grande . 23711.26 Puerta vehicular corrediza mediana. 22394.04


219

Cuadro 63. Tubo recto de 2" o mas para columna o flanche

Cant. 1/2 3/4 1 1 1/4 1 1/2 2 21/2

Tubo Galva. Mts 110.24 110.24 110.24 110.24 110.24 110.24 110.24

Agua- lineal Pesada

Cant. 3 4

Tubo Galva. Mts 110.24 110.24

Agua- lineal Pesada


Cuadro 64. Tubo recto de 2 " o mas para flanche o columna

Cant. 1 1 1/4 1 1/2 2 Tubo Galva. Mts 110.24 110.24 110.24 110.24 Tipo lineal Cerramto


Cuadro 65. Tubo curvo con anclaje

Cant. 1 1 1/4 1 1/2 2 Tubo Galva. Tipo Mts lineal 227 227 227 227 Cerramiento.


Cuadro 66. Costo mano de obra accesorios para puertas

Accesorios p_ara puertas Cantidad Costo Total Mano Obra Palanca 1 320 Bisagras 11/2 y 2" 2 128 Flanchez 1 112


Uniwersi... .ut'nlma de OcCtMnte SEt;CI~ "'LIOncA

220

El costo de la instalacion los rendimientos estas sujetos a factores como

topograficos, climaticos, transporte, instalaciones de energia, siendo esto muy

complejo para el calculo de un estandar, pero bajo registros historicos ellos seran:

Mts lineal de cerramiento Malla Eslabonada cal 10 x 2" con poste curvo 11/2 con

anclaje y alambre de puas, Mts lineales Cerramiento de Tuberia Galvanizada

11/2, Mts lineales Cerramiento de Tuberia Cuadrada 11/2 Cal 20.

Estos productos tienen un rendimiento por dia de 50 Mts, lo que les acarrae un

costo por unidad de producto de $ 1540, eS,te valor sale del costo total del dia $

77000 divididos en transporte dentro de la son sub - urbana y el valor hora -

hombre de instalacion por la jornada de trabajo, es de anotar que que el costo

total del dia es igual para todos los productos.

En los Puerta Peatonal < 3.75 Mts 2, Puerta Vehicular de dos naves con Bisagra y

Puerta Vehicular Corrediza Mediana tienen un rendimiento por dia de 1 unidad

de producto, siendo el costo del dia de $ 77000 donde estan incluidos en

transporte y dia de instalacion, es de anotar que que el costo total es igual para

todos los productos.

En las Puerta Vehicular dos naves Puerta Peatonal Incluida, Puerta Vehicular

Corrediza Grande tienen un rendimiento por dia de 1/2 unidad de producto,

221

siendo el costo del dia de $ 77000 donde estan incluidos en transporte y dia de

instalacion, es de anotar que que el costo total es igual para todos los productos.

10. COSTEO BASADO POR ACTIVIDAD ABC

El sistema de costeo por actividad formula que cada componente de los costos

indirectos de fabricación es causado por alguna actividad, donde cada producto

debe ser cargado por la parte del componente en el que participa, basándose en

la proporción que causa en esa actividad.

El costo de una actividad es el gasto total de todos los factores de producción

imputables que se asignan para realizar la actividad.

La actividades que se realizaron para cumplir con el objetivo del proyecto y que

servirá como guía para la realización de este sistema de costeo en cualquier tipo

de organización fueron las siguientes:

La primera etapa es la realización de un presupuesto general de la organización

divididos por departamentos donde se involucra mano de obra y todos los gastos

que incurre el departamento para la realización de sus tareas especificas, esta

parte se la llama determinación del tipo de costo, el utilizado fue costos

presupuestados donde se fomentara la adhesión a un plan y motiva a los

diferentes departamentos o áreas hacia el mismo fin. Cuadro 67

223

Allí de acuerdo a fuentes de información aparecen los consumos ( Gastos ) de

cada una de las áreas, en el proyecto explicaremos cada uno de los ítems

utilizados.

Los departamentos que posee organizacionalmente la empresa son

Administración Producción, Contabilidad, Ventas, Gerencia General.

Mano de Obra : Costo del personal requerido en cada área para la realización de

las actividades. Este costo incluye salario básico, todas las prestaciones sociales

( prima, vacaciones, cesantías, Etc. ), aportes y otros donde se incluyen

dotaciones, subsidios de transporte y demás requerimientos legales con que

cuenta el empleado.

Materiales de Consumo: Elementos requeridos para la realización de las

diferentes actividades de la organización, allí se encuentran involucrados gastos

como energía, agua, suministros, elementos de aseo, combustibles, lubricantes y

herramientas.

Mantenimiento: Proceso correctivo que se realiza al sufrir algún daño las

maquinarias, equipos y vehículos dentro de cada una de las áreas de la empresa.

Depreciación: Gasto de utilización de los equipos de la empresa en el tiempo,

CUADRO 61. DISTRIBUCION PROPUESTA PARA CENTRO DE COSTOS

Adm. Produccion Elaboracion Ensamble Instalacion Contab. Ventas Adminstracion Estructura Total

SUELDOS 630000 328700 354300 590500 735000 200000 1378700 O 4217200 PRESTACIONES 224800 134848 143253 238755 1n618 42208 481490 O 1442972 ~PORTES 129150 67383 72631 121052 150675 41000 282634 O 864525

OTROS 33075 24075 24075 40125 O O 35100 O 156450

TOTALES 1011025 555006 594259 990432 1063293 283208 2111924 O 6681147 MATERIALES CONSUMO 84437 270415 270415 O 65486 65486 221336 179073 1156648 MANITO 15441 75747 44863 158485 15441 15441 15441 37873 378732 DEPRECIACION 450000 40375 46083 29833 41666 25833 36666 91333 76178& ARRIENDO 228464 558952 4n842 O 69712 69712 340021 221428 1966131 GASTOS LEGALES O O O O 154716 5928 29985 O 19062& iABAST. OFICINA 7627 O O O 61017 22881 61017 O 152542 TELEFONO 11593 O O O 23186 46372 34n9 O 115930 PUBLICIDAD O O O O O 747919 249306 O 997225 VIATICOS O - O O 162801 O 28729 O O 19153C FLETES O 12439 12439 12439 O O O 12439 49756 AUDITORIA O O O O 350000 O O O 350000 COMISIONES O O O O O 19n3 O O 19n3

OTROS 25820 21940 21940 21940 130137 24740 138690 21940 407147

SUBTOTAL 01 184040111 153481411 146784111 137593011 197465411 135602211 330516511 5640861 13418919


225

donde los vehículos, herramientas y equipos de oficina es de 5 años, las I

maquinarias de los procesos productivos y muebles enseres es a 10 años.

Arriendo: Utilización en mts 2 de cada área de la compañía para la realización de

sus labores.

Gastos Legales: Requisitos fiscales desde el punto tributario (Declaraciones de

Renta, IVA, Rte. Fte, etc.), además se contemplan seguros, registros mercantiles,

este ítem involucra aspectos nacionales, departamentales y municipales.

Abastecimientos Oficina : Elemento's requeridos como papelería, cintas , tintas,

etc.

,

Teléfono: Utilización de este elemento de acuerdo al consumo y actividad del

área.

Publicidad: Elemento con el cual se promocionan los productos de la empresa.

Viáticos: Gasto cuando un empleado de la organización requiere hacer un trabajo

fuera de las instalaciones de la empresa.

Fletes: Gasto de transportar un producto al lugar donde los requiere el cliente.

226

Auditoria: Elemento de control prestado por una empresa externa a la compañía.

Comisiones: Relacionado con la venta de un producto.

En el análisis de los gastos se involucra costos fijos como es el arrendamiento

repartidos entre las diferentes áreas de la organización y se contrarrestan ideas

equivocadas que dichos costos no son controlables a corto plazo y de que no

deberían afectar las decisiones a corto plazo, además esta imputación no me

daría la formula de saber si mi producto va bien o no.

La segunda etapa es la identificación de la participación de todas las áreas de la

compañía.

Una Actividad es la combinación de personas , tecnologías, materias primas,

métodos y del entorno que produce un producto o servicio dado, las actividades

describen lo que la empresa hace y establecer actividades de cada una de las

áreas de la empresa para su posterior cuantificacion y la evaluación de métodos

de recolectar información.

El método empleado para la cuantificación de la mano de obra es el trabajo

especifico o empleo especifico donde se involucran a todas las personas del área

con las funciones que desarrollan. Este método es demasiado engorroso y

227

costoso dependiendo del tamaño de la organización, caso contrario ocurre con la

que estaremos analizando. En las los Cuadros aparecen los cargos y el numero

de personas en cada uno de ellos como lo muestra el método utilizado, las

actividades son numeradas alfabéticamente y en la parte inferior de este el

nombre de cada una de ellas. El costeo por actividad se basa en el nivel

planificado de experiencia del empleado para la realización de una actividad.

El Cuadro 68 que comprende lo aquí descrito es el de análisis de actividades por

tiempo, los datos arrojados son porcentajes de consumo del personal en las

actividades que desarrollan las diferentes áreas de la organización.

El Cuadro 69 es la asignación de los gastos o recursos de cada área de la

empresa. Este análisis se realiza separadamente por cada área de la empresa o

área especifica integrada por un grupo de personas que realizan funciones

interrelacionadas para cumplir el objetivo del área.

En la asignación del consumo de recursos para cada actividad se genera el

primer imputador de costo ( Driver ), que va enfocado con el consumo de los

recursos en cada actividad desde el punto de vista gastos, un ejemplo de la

imputación es el consumo telefónico en el área de ventas que va relacionado con

las siguientes actividades soporte técnico y atención de quejas y reclamos y

sondeo de mercado en un 15 % cada uno , es de anotar que en esta área lo

CUADRO 68. ANALISIS DE ACTIVIDAD POR TIEMPO

PROGRAMA ABC

DEPARTAMENTO: ADMINISTRACION DE PRODUCCION

RECURSO HUMANO N. EMP

Jefe Produccion 1

Supe¡visor 1

Almacenista 1

TOTAL 3

% DEL TOTAL

BASE DE ASIGNACION

A. Planificacion Pn.

B. Recepcion materiales.

C. Control Pn.

D. Programacion recepcion.

E. Mantenimiento eqUipos

A B C

25% 25%

5% 5% 18%

2% 28% 2%

32% 33% 45%

10,67% 11,00% 15.00%

F. Control estandares

G. Mejoramiento procesos

H: Analisis de hacer o comprar

1. Distribucion planta

J. Control de calidad

--.fUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A.

e :!. ! "'.

~i g .. C5~ 2_

~I I!! • Oa. ... ... ~lir • n i

'" ;-

D

3%

13%

16%

5.33%

CENTRO DE COSTOS: PRODUCCION

E F G H I

5% 10% 10% 10% 5%

5% 10% 3% 3% 8%

5% 5%

15% 20% 13% 13% 18%

5.00% 6,67% 4.33% 4,33% 6.00%

K Control Despachos

L. Seguridad industrial

M.Proceso Inv. y Desarrollo

N. Soporte: Informes, reclamos, indicadores

del area, quejas, seguimiento obras.

J

15%

5%

20%

6.67%

K L M N O TOTAL

2% 8% 100%

5% 3% 2% 10% 5% 100%

25% 2% 5% 8% 100%

30% 5% 4% 23% 13% 300%

10.00% 1.67% 1,33% 7,67% 4.33% 100.00%

O. Archivar


PROGRAMA ABe

DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD

RECURSO HUMANO N. EMP

Contador 1

Auxiliar 1 1

Auxiliar 2 1

Auxiliar 3 1

TOTAL 4

% DEL TOTAL

BASE DE ASIGNACION

A. Cuentas x pagar

B. Cuentas x cobrar

C. Nomina

D. Cierre mensual

E. Presupuestos

A B

5% 5%

30%

30%

35% 35%

8,75% 8,75%

F. Control interno

G. Requisitos fiscales

H. Control efectivo

1. Realizacion inventarios

J. Fijacion precios

C

5%

30%

35%

8,75%

FUENTE: GONZALEZ Osear B., POSADA J.orge A.

D

15%

10%

15%

10%

50%

12,50%

CENTRO DE COSTOS: CONTABILIDAD

E F G H I

5% 15% 10% 2% 2%

2% 2% 20% 5%

2% 5% 3% 20% 5%

2% 2% 20% 5%

11% 24% 53% 22% 17%

2,75% 6,00% 13,25% 5,50% 4,25%

K. Proyectos de inversion

L. Analisis de creditos

M. Control inventarios

N. Soporte: Balance generales, estados perdidas

ganancias, flujo fondos.

J K L M N O TOTAL I

2% 5% 5% 5% 19% 100%

5% 6% 10% 10% 100%

10% 10% 100%

5% 6% 10% 10% 100%

2% 5% 15% 17% 49% 30% 400%

0,50% _~~5% '---_3,75% 4,25% 12,25% 7,50% 100,00%

O. Archivar

CUADRO 68. ANALlSIS DE ACTIVIDAD POR TIEMPO

PROGRAMA ABC

DEPARTAMENTO: Ventas

POSICION N. EMP

Vendedor

TOTAL

% DEL TOTAL

BASE DE ASIGNACION

A. Atender clientes

B. Tomar y elaborar pedidos

C. Cotizar

D. Archivar

E. Manejar cartera

1

1

1

A B

20% 15%

20% 15%

20% 15%

F. Licitar sector oficial

G. Prefacturar

H. Reportar comisiones

1. Servicio cliente

J. Politicas de descuentos

C

15%

15%

15%


D

3%

3%

3%

CENTRO DE COSTOS: VENTAS

E F G

10% 3% 3%

10% 3% 3%

10% 3% 3% ---

K Sondeo mercado

L. Soporte tecnico

M. Atencion reclamos y quejas

N. Informe avance obra

O. Soporte: Informes, contratistas

reunion gerencia

H I

2% 5%

2% 5%

2% 5%

J K L M N O TOTAL

3% 8% 2% 2% 2% 7% 100%

3% 8% 2% 2% 2% 7% 100%

3% 8% 2% 2% 2% 7% 100%


PROGRAMA ABC

DEPARTAMENTO: ADMINISTRACION

POSICION N. EMP

Gerente

Secre. asisto Gcia

Portero

Conductor

OfiCIOS varios

TOTAL

% DEL TOTAL -----------

BASE DE ASIGNACION

A. Fijacion metas anuales

B. Decisiones legales

C. Relaciones publicas

D. Contratacion obra civil

E. Contratacion personal

A B C

1 15% 5% 5%

1 15%

1

1

1

5 15% 5% 20%

5L-_~,Q()% 1,00% 4,00%

F. Aprobacion creditos

G. Admin. recurso finaciero

H. Politicas organizacionales

1. Servicios generales

J. Control obras


D

8%

15%

23%

4,60%

CENTRO DE COSTOS: GERENCIA

E F G H I J K L M N O TOTAL

5% 10% 12% 10% 2% 5% 5% 5% 5% 8% 100%

15% 5% 10% 5% 15% 20% 100%

90% 10% 100%

90% 10% 100%

95% 5% 100%

20% 10% 12% 15% 287% 20% 20% 5% 35% 5% 8% 500%

4,00% 2,00% 2,40% 3,00% 57,40% 4.00% 4,00% 1,00% __ . 7,00% 1,00% 1,60% 100,00%

K Compras y Evalua. proveedores

L. Reuniones con areas compal'\ia

M. Archivar, atencion cliente, seguimiento cotizaciones.

N. Evaluacion productos

O. Analisis entorno

CUADRO 69. ASIGNACION DE TIEMPO POR ACTIVIDADES

PROGRAMA ABC

CENTRO PRODUCCION : ADMINISTRACION PRODUCCION

CUENTA

NOMBRE TOTAL A B C

SUELDOS 630

PRESTACIONES 224,8

APORTES 129,15

OTROS 33,075

TOTAL 1017,025 10,67% 11,00% 15,00%

MATERIALES CONSUMO 84,437 5% 3% 2%

MANITO 15,441 5% 25%

DEPRECIACION 450 10% 3% 20%

ARRIENDO 228,464 5% 25%

GASTOS LEGALES O

ABAST. OFICINA 7,627 10% 10% 10%

TELEFONO 11,593 5% 5% 5%

PUBLICIDAD O

VIATICOS O

FLETES O

AUDITORIA O

COMISIONES .. O·

OTROS 25,82 5% 3% 5%

TOTAL 1840,407 56% 60% 82% ------

ACTIVIDADES

A. Planificacion Pn. F. Control estandares

B. Recepcion materiales. G. Mejoramiento procesos

'----

C. Control Pn.


H. Analisis de hacer o comprar


E. Mantenimiento equipos J. Control de calidad


D

5,33%

25%

10%

30%

4%

74%

CENTRO DE COSTOS: ADMINISTRACION PRODUCCION

E F G

5,00% 6,67% 4,33%

35% 5%

25% 10% 10%

45% 6%

3% 3% 5%

5% 6% 10%

_1~ _ 2~% __ ~~L.

K. Control Despachos



H I

4,33% 6,00%

15%

5%

25%

8%

10%

8% 8%

30% 59% -



J K

6,67% 10,00%

15%

11%

10% 10%

10% 12%

15%

10% 9%

63% 56%

O. Archivar

L M N O TOTAL Driver

1,67% 1,33% 7,67% 4,33% 100% Tpo Gte

15% 10% 10% 100% Asig. Directa

5% 100% Tpo Gte

5% 100% Asig. Directa

100% Asig. Directa

3% 5% 11% 100% Tpo Gte

5% 25% 100% Tpo Telefono

3% 12% 5% 7% 100% Tpo Gte

33% 23% 59% 21% 800%


PROGRAMA ABC

CENTRO PRODUCCION: CONTABILIDAD

CUENTA

NOMBRE TOTAL

SUELDOS 735

PRESTACIONES ln,618

APORTES 150,675

OTROS O

TOTAL 1063,293

MATERIALES CONSUMO 65,486

MANITO 15,441

DEPRECIACION 41,666

ARRIENDO 69,712

GASTOS LEGALES 154,716

ABAST OFICINA 61,017

TELEFONO 23,186

PUBLICIDAD O

VIATICOS O

FLETES O

AUDITOR lA 350

COMISIONES . O

OTROS 130,137

TOTAL 1974,664

ACTIVIDADES

A. Cuentas x pagar

B. Cuentas x cobrar

C. Nomina

D. Cierre mensual

E. Presupuestos

A B C

8,75% 8,75% 8,75%

10% 10% 10%

20% 20% 20%

20% 20% 20%

20% 20% 20%

12% 12% 10%

5% 25% 2%

20% 20% 20%

116% 136% 111%

F. Control interno

G. Requisitos fiscales

H. Control efectivo


J. Fijacion precios


D

12,50%

3%

10%

26%


E F G H I J

2,75% 6,00% 13,25% 5,50% 4,25% 0,50%

10% 5% 15%

10%

10%

10%

100%

5% 10% 5% 5%

10% 2% 10%

10% 10% 10%

100%

28% 33% 148% 121% 39%

K. Proyectos de inversion

L. Analisis de creditos




3%

5%

15%

24%

K L M N O TOTAL Driver

1,25% 3,75% 4,25% 12,25% 8% 100% Tpo Gte

3% 3% 15% 13% 100% Asig. Directa

30% 100% TpoGte



100% ASlg. Directa

5% 5% 5% 11% 100% Tpo Gte


10% 100% TpoGte

100% TpoGte

22% 37% 12% 38% 111% 1000%

O. Archivar


PROGRAMA ABC

CENTRO PRODUCCION: VENTAS

CUENTA

NOMBRE TOTAL

SUELDOS 200

PRESTACIONES 42,208

APORTES 41

OTROS O

TOTAL 283,208


MANITO 15.441

DEPRECIACION 25.833

ARRIENDO 69.712

GASTOS LEGALES 5.928

ABAST. OFICINA 22,881

TE LE FONO 46.372

PUBLICIDAD 747.919

VIATICOS 28,729

FLETES O

AUDITOR lA O

COMISIONES 19,773

OTROS 24,74

TOTAL 1366,022

ACTIVIDADES

A. Atender clientes

B. Tomar y elaborar pedidos

C. Cotizar

D. Archivar

E. Manejar cartera

A B

20% 15%

25%

10% 10%

10% 10%

10% 10%

100%

70%

25%

245% 70%


G. Prefacturar

H. Reportar comisiones

1. Servicio cliente

C

15%

25%

10%

10%

5%

65%

J. Politlcas de descuentos


D

3%

80%

50%

25%

10%

10%

178%


E F G H

10% 3% 3% 2%

10% 10%

100%

10% 5% 8% 2%

10% 3%

30%

40% 141% 21% 4%

K Sondeo mercado

L. Soporte tecnico




reunion gerencia

I J K L M N O TOTAL Driver

5% 3% 8% 2% 2% 2% 7% 100% Tpo Gte


50% 100% Tpo Gte


10% 10% 10% 10% 100% Asig. Directa

100% ASlg. Directa

5% 5% 5% 5% 15% 100% Tpo Gte

5% 15% 15% 15% 5% 7% 100% Tpo Telefono

100% Asig. Directa

'-00% Tpo Gte

100% 100% Tpo Gte

25% 25% 25% 100% Tpo Gte

I

50% 8% 23% 62% 57% 47% 189% 1200% ¡

O. Archivar


PROGRAMA ABC

CENTRO PRODUCCION : ADMINISTRACION

CUENTA

NOMBRE

SUELDOS

PRESTACIONES

APORTES

OTROS

TOTAL MATERIALES CONSUMO

MANITO

DEPRECIACION

ARRIENDO

GASTOS LEGALES

ABAST. OFICINA

TELEFONO

PUBLICIDAD

VIATICOS

FLETES

AUDITOR lA

COMISIONES

OTROS

TOTAL

ACTIVIDADES

A. Fijacion metas anuales

8. Decisiones legales




TOTAL

1378,7

481,49

282,634

35,1

2177,924

221,336

15,441

36,666

340,021

29,985

61,017

34,779

249,306

O

O

O

O

138,69

3305,165

A B C

3,00% 1,00% 4,00%

10% 10% 10%

80%

10% 10% 10%

20%

30% 50%

53% 101% 94%

F. Aprobacion credítos


H. Políticas organizacionales

1. Servicios generales

J. Control obras



O E F G H I J

4,60% 4,00% 2,00% 2,40% 3,00% 57,40% 4,00%

70%

80%

60%

5% 5% 3% 3% 4% 5%

10% 10%

5% 5% 3% 3% 4% 5%

20% 5% 5% 10% 10%

100%

35% 19% 13% 8% 21% 397% 14%

K Compras y Evalua. proveedores

L. Reuniones con areas compania



O. Analisis entorno

K L M N O TOTAL Driver

4,00% 1,00% 7,00% 1,00% 1,60% 100% Tpo Gte


20% 100% Tpo Gte


15% 10% 10% 5% 5% 100% Asig. Directa

100% Asig. Directa

15% 10% 10% 5% 5% 100% Tpo Gte i


20% 100% Asig. Directa .

100% Tpo Gte

49% 21% 117% 11% 47% 1000%

O. Archivar

236

lógico seria en actividades como atender clientes y tomar pedidos pero por la

actividad de la empresa, un alto porcentaje de los clientes son los primeros que

realizan el contacto con esta área.

El Cuadro 70. es la cuantificación en $ ( pesos ) de los recursos asignados por

cada área, siendo ellos la mano de obra y los gastos. La mano de obra resulta de

multiplicar el porcentaje del análisis de las actividades con el valor total de la

mano de obra que dispone el' área analizada, como ejemplo ilustrativo

mostraremos una actividad:

Area: Administración de Producción.

Actividad: Control de Producción.

Valor de mano de obra: $ 1'017.025

% de análisis actividad: 15 % ; Cuantificación: $ 152.554

Total Recursos: $ 823.382 ; Cuantificación de acuerdo a el consumo.

Es de anotar que la suma del consumo de mano de obra y los recursos utilizados

para realizar dicha actividad, nos da como resultado el valor de esta.

El Cuadro 71. es el reporte de costos por actividades total por áreas, donde cada

una de las actividades es separada de acuerdo a los siguientes parámetros, ellos

CUADRO 70. CUANTIFICACION DE TIEMPO POR ACTIVIDADES

PROGRAMA ABC

CENTRO PRODUCCION : ADMINISTRACION PRODUCCION

MILES $

CENTRO DE COSTOS: ADMINISTRACION PRODUCCION

CUENTA

NOMBRE TOTAL A B C D E F G H I

SUELDOS 630

PRESTACIONES 224,8

~PORTES 129,15

OTROS 33,075

TOTAL 1017,025 108,517 111,873 152,554 54,2074 50,8513 67,8356 44,0372 44,0372 61,0215


MANITO 15,441

DEPRECIACION 450

ARRIENDO 228,464

GASTOS LEGALES O


TELEFONO 11,593

PUBLICIDAD O

VIATICOS O

FLETES O

AUDITORIA O

COMISIONES O

OTROS 25,82

TOTAL 1840,407

ACTIVIDADES

• A. PlanifJCacion Pn.

B. Recepcion materiales.

C. Control Pn.


E. Mantenimiento equipos

4,22185 2,53311 1,68874

0,77205 O 3,86025

45 13,5 90

11,4232 57,116 O

O O O

0,7627 0,7627 0,7627

0,57965 0.57965 0,57965

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

1,291 0,7746 1.291

172,57 187,14 250,74

F. Control estandares

G. Mejoramiento procesos

H. Analisis de hacer o comprar


J. Control de calidad


O 29,553 O 4,22185 O 12,6656

O 3,86025 1,5441 1,5441 O 0,77205

O

57,116

O

0,7627

3,4779

O

O

O

O

O

1,0328

116,60

202,5 O 27

O O O

O O O

0,22881 0,22881 0,38135

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

1,291 1,5492 2,582

288,28 71,16 79,77

K Control Despachos



O O

O 57,116

O O

0,61016 O

1,1593 O

O 0-

O O

O O

O O

O O

2,0656 2,0656

47,87 133,64



J K L M

67,8356 101,703 16,9843 13,5264

O O 12,6656 O

2,31615 O 0,77205 O

49,5 O 22,5 O

22,8464 22,8464 O O

O O O O

0,7627 0,91524 0,22881 0,38135

O 1,73895 O 0,57965

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

2,582 2,3238 0,7746 3,0984

145.84 129,53 53,93 17,59

N O TOTAL

78,0058 44,0372 1017,03

8,4437 8,4437 84,44

O O 15,44

O O 450,00

O O 228,46

O O

0,83897 O 7,63

2,89825 O 11,59

O O 0,00

O O 0,00

O O 0,00

O O 0,00

O O 0,00

1,291 1,8074 25,82

91,48 54,29 1840,41

CUADRO 70. CUANTIFICACION DE TIEMPO POR ACTIVIDAD

PROGRAMA ABC

CENTRO PRODUCCION: CONTABILIDAD

MILES $

CUENTA

NOMBRE TOTAL

SUELDOS 735

PRESTACIONES 177.618

APORTES 150,675

OTROS O

TOTAL 1063,293


MANITO 15,441

DEPRECIACION 41,666

~RRIENDO 69,712


~BAST. OFICINA 61,017

TELEFONO 23,186

PUBLICIDAD O

VIATICOS O

FLETES O

JAUDITORIA 350

COMISIONES O

OTROS 130,137

TOTAL 1974,654

ACTIVIDADES

• A. Cuentas x pagar

B. Cuentas x cobrar

C. Nomina

D. Cierre mensual

E. Presupuestos

A B C

93,0381 93,0381 93,0381

6,5486 6,5486 6,5486

3,0882 3,0882 3,0882

8,3332 8,3332 8,3332

13,9424 13,9424 13,9424

O O O

7,32204 7,32204 6,1017

1,1593 5,7965 0,46372

O O O

O O O

O O O

70 70 70

O O O

O O O

203,43 208,07 201,52

F. Control interno

G, Requisitos fiscales

H. Control efectivo


J. Fijacion precios


D

132,912

1,96458

O

O

O

O

6,1017

O

O

O

O

O

O

O

140,98


E F G H I J

29,2406 63,7976 140,886 58,4811 45,19 5,31647

6,5486 3,2743 O O 9,8229 1,96458

O O O O 1,5441 O

O O O O 4,1666 O

O O 6,9712 O O O

O O 154,716 O O O

3,05085 6,1017 3,05085 3,05085 O 3,05085

2,3186 0,46372 2,3186 O O

O O O O O

O O O O O

O O O O O

O 35 _. 35 35 O

O O O O O

O O O 130,137 O

41,16 108,64 342,94 226,67 60,72

K Proyectos de inversion

L. Analisis de creelitos




3,4n9

O

O

O

O

O

O

13,81

K L M N O TOTAL

13,2912 39,8735 45,19 130,253 79,747 1063,29

O 1,96458 1,96458 9,8229 8,51318 65,49

O O O O 4,6323 15,44

O O O O 12,4998 41,67

O O O O 20,9136 69,711

O O O O O 154,72~

3,05085 3,05085 3,05085 6,71187 O 61,02

3,70976 3,4n9 O O O 23,19 .

O O O O O O,OO!

O O O O O O,OOi

O O O O O O,OO!

O 35 O O O 350,00

O O O O O 0,00

O O O O O 130,14

20,05 83,37 50,21 146,79 126,31 1974,65

O. Archivar

- c: '" c' !t

CI>~ ..., ....

C"> • na S. zS ~f • :1 r- ... S .. ...... ... ~~

i :o ¡¡-

CUADRO 70. CUANTIFICACION DE TIEMPO POR ACTIVIDAD

PROGRAMA ABC

CENTRO PRODUCCION: VENTAS

MILES $

CUENTA

NOMBRE TOTAL

SUELDOS 200 PRESTACIONES 42,208

lA,PORTES 41

OTROS O

TOTAL 283,208


MANITO 15,441

DEPRECIACION 25,833

ARRIENDO 69,712


IABAST. OFICINA 22,881

IrELEFONO 46,372

PUBLICIDAD 747,919

VIATICOS 28,729

FLETES O

!AUDITOR lA O

COMISIONES 19,n3

OTROS 24,74

TOTAL 1356,022

ACTIVIDADES

A. Atender clientes

B, Tomar y elaborar pedidos

C, Cotizar

D. Archivar

E. Manejar cartera

A B C

56,6416 42,4812 42,4812

O O O

O O O

O 6,45825 6,45825

6,9712 6,9712 6,9712

O O O

2,2881 2,2881 2,2881

4,6372 4,6372 2,3186

747,919 O O

20,1103 O O

O O O

O O O

O O O

6,185 O O

844,75 62,84 60,52


G. Prefacturar

H, Reportar comisiones

1. Servicio cliente

J. Politicas de descuentos



D E F G H

8,49624 28,3208 8,49624 8,49624 5,66416

52,39 O O O O

7,72 O O O O

6,46 O O O O

6,97 6,9712 O 6,9712 O

0,00 O 5,928 O O

2,29 2,2881 1,14405 1,83048 0,45762

0,00 4,6372 1,39116 O O

0,00 O O O O

0,00 O 8,6187 O O

0,00 O O O O

0,00 O O O O

0,00 O O O O

0,00 O O O O

84,32 42,22 25,58 17,30 6,12

K Sondeo mercado

L, Soporte tecnico




reunion gerencia

I J K L M N O TOTAL.

.

14,1604 8,49624 22,6566 5,66416 5,66416 5,66416 19,8246 283,21

O O O 13,10 O O O 65,491

O O O 0,00 O O 7,7205 15,441

O O O 6,46 O O O 25,831

6,9712 O O 0,00 6,9712 6,9712 6,9712 69,71

O O O 0,00 O O O 5,93

1,14405 1,14405 O 0,00 1,14405 1,14405 3,43215 22,88

2,3186 O 6,9558 6,96 6,9558 2,3186 3,24604 46,37

O O O 0,00 O O O 747,92

O O O 0,00 O O O 28,73

O O O 0,00 O O O 0,00

O O O 0,00 O O O 0,00

O O O 0,00 O O 19,n3 19,n

6,185 O O 0,00 6,185 6,185 O 24,74

30,78 9,64 29,61 32,18 26,92 22,28 60,97 1356,02

0, Archivar

CUADRO 70. CUANTIFICACION DE TIEMPOS POR ACTIVIDAD

PROGRAMA ABC

CENTRO PRODUCCION : ADMINISTRACION

MILES $

CUENTA

NOMBRE TOTAL

SUELDOS 1378,7

PRESTACIONES 481,49

APORTES 282,634

OTROS 35,1

TOTAL 2177,924


MANITO 15,441

DEPRECIACION 36,666

~RRIENDO 340,021

GASTOS LEGALES 29.985


TELEFONO 34,n9

PUBLICIDAD 249,306

VIATICOS O

FLETES O

AUDITORIA O

COMISIONES O

OTROS 138,69

OTAL 3305,165

ACTIVIDADES

• A. Fijacion metas anuales

B. Decisiones legales




A B C

65,33n 21,n92 87,117

O O O

O O O

O O O

34,0021 34,0021 34,0021

O 23,988 O

6,1017 6,1017 6,1017

O O 6.9558

74,7918 O 124,653

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

180,23 85,87 258,83

F. Aprobacion creditos


H. Politicas organizacionales

l. Servicios generales

J. Control obras



D E F G H I J K

100,185 87,117 43,5585 52,2702 65,33n 1250,13 87,117 87,117

O O O O O 154,935 O O

O O O O O 12,3528 O O

O O O O O 21,9996 O O

17,0011 17,0011 10,2006 10,2006 13,6008 17,0011 O 51,0032

O O O O 2,9985 2,9985 O O

3,05085 3,05085 1,83051 1,83051 2,44068 3,05085 O 9,15255

6.9558 1,73895 1,73895 O O 3.4n9 3.4n9 5,21685

O O O O O O O O

O O O O O O O O

O O O O O O O O

O O O O O O O O

O O O O O O O O

O O O O O 138,69 O O

127,19 108,91 57,33 64,30 84,38 1604,63 90,59 152,49

K. Compras y Evalua. proveedores

L. Reuniones con areas compal'lia



O. Analisis entorno

L M N O TOTAL

21,n92 152,455 21,n92 34,8468 21n,92

O 66,4008 O O 221,34

O 3,0882 O O 15,44

O 14,6664 O O 36,67

34,0021 34,0021 17,0011 17,0011 340,02,

O O O O 29,99

6,1017 6,1017 3,05085 3,05085 61.02

O O O 5,21685 34,78

O O O 49,8612 249,31

O O O O 0,00

O O O O 0,00

O O O O 0,00

O O O O 0,00

O O O O 138,69

61,88 276,71 41,83 109,98 3305,17!

O. Archivar

CUADRO 71. REPORTE DE COSTOS POR ACTIVIDAD POR AREA

Miles $

C- ACTIVIDAD AGREGA VALOR ACTIV. ESTRATEGICA NAV - SOPORTE NO AGREGA VALOR TOTAL % TOTAL

DEPTO : Administracion Produccion

A. Planificacion Pn 172,57 172,57 1,40%1

B. Recepcion materiales. 187,14 187,14 1,52%1

C. Control Pn. 250,74 250,74 2,04%¡

D. Programacion recepcion. 116,6 116,6 0,95%1

E, Mantenimiento equipos 288,28 288,28 2,34%1

F. Control estandares 71,16 71,16 0,58%

G. Mejoramiento procesos 79,n 79,n 0,65%

H. Analisis de hacer o comprar 47,87 47,87 0,39%

1. Dtstnbucton planta 133,64 133,64 1,09%

J. Control de calidad 145,84 145,84 1,19%

K Control Despachos 129,53 129,53 1,05%

L. Seguridad industrial 53,93 53,93 0,44%

M.Proceso Inv. y Desarrollo 17,59 17,59 0,14%

N. Soporte 91,48 91,48 0,74%

O. Archivar 54,29 54,29 0,44% --- ---------- ---------- --------------------- -

ITOTAL DEPTO 391,971 591,831 427,631 4291---'-840.431 14~96%1



Miles $

. ACTIVIDA-O- AGREGA VALOR ACTIV. ESTRATEGICA NAV -SOPORTE NO AGREGA VALOR TOTALT o"TOTAL

DEPTO : Contabilidad

A. Cuentas x pagar 203,43 203,43 1,65%1

B. Cuentas x cobrar 208,07 208,07 1,69%1

C. Nomina 201,52 201,52 1,64%'

D. Cierre mensual 140,98 140,98 1,15%

E. Presupuestos 41,16 41,16 0,33%

F. Control interno 108,64 108,64 0,88%

G. Requisitos fiscales 342,94 342,94 2,79%

H. Control efectivo 226,67 226,67 1,84%

1. RealizaclOn Inventarios 60,72 60,72 0,49%

J. Fijaclon precios 13,81 13,81 0,11%

K. Proyectos de inversion 20,05 20,05 0,16%

L. Analisls de creditos 83,37 83,37 0,68%

M. Control inventanos 50,21 .. 50,21 0.41%

N. Soporte 146,79 146,79 1,19%

O. Archivar 126,31 126,31 1,03%

ITOTAL DEPTO 64,021 189.411 1594,931 126,31! 1974,67! 16,05%1



Miles $

[ACTIVIDAD AGREGA VALOR ACTIV. ESTRATEGICA NAV - SOPORTE NO AGREGA VALOR TOTAL % TOTAL

OEPTO : Ventas

A. Atender clientes 844,75 844,75 6,87%

B. Tomar y elaborar pedidos 62,84 62,84 0,51%

C. Cotizar 60,52 60,52 0,49%

D. ArchIvar 84,32 84.32 0.69%

E. Manejar cartera 42,22 42.22 0,34%

F. Licitar sector oficial 25,58 25,58 0,21%

G. Prefacturar 17,3 17,3 0,14%

H. Reportar comiSIones 6,12 6,12 0,05%

l. ServiCIO cliente 30,78 30,78 0,25%1

J. Pohticas de descuentos 9,64 9,64 O,08%i

K. Sondeo mercado 29,61 29,61 0,24%:

L. Soporte tecnrco 32,18 32,18 0,26%1

M. Atenclon reclamos y quejas 26,92 26,92 0,22%

N. Informe avance obra 22,28 22,28 0,18%

O. Soporte 60,97 60,97 0,50%

(TOTAL OEPTO 103,261 874,361 187,421 190,991 1356,031 11,02%1



Miles $

r . ACTIVIDAD AGREGA VALOR ACTIV. ESTRATEGICA NAV - SOPORTE NO AGREGA VALOR TOTAL % TOTAL

DEPTO : Gerencia

A. Fijacion metas anuales 180,23 180,23 1,46%

B. Decisiones legales 85,87 85,87 0,70%

C. Relaciones publicas 258,83 258,83 2,10%

D. Contratacion obra civil 127,19 127,19 1,03%

E. Contrataclon personal 108,91 108.91 0,89%

F. Aprobaclon credítos 57,33 57.33 0,47%

G. Admin. recurso finaclero 64,3 64.3 0,52%

H. Políticas organizacionales 84,38 84,38 0,69%

1. Servicios gene~les 1604,63 1604,63 13,04%

J. Control obras 90,59 90.59 0,74%

K Compras y Evalua. proveedores 152,49 152,49 1,24%

L. Reuniones con areas compania 61,88 61,88 0,50%

M. Archivar. 276,71 276,71 .. 2,25%

N. Evaluacion productos 41,83 41.83 0,34%

O. Analisis entomo 109,98 109.98 0,89%

(TOTAL DEPTO 388,591 549,041 339,921 2027,61 3305,151 26,86%1


2.J5

son: Agrega valor, Estratégico, NAV ( No agrega valor) Soporte, No agrega Valor.

La clasificación de cada una de las actividades se realiza con la persona

responsable del área y el gerente general los cuales las clasificaran de acuerdo a

los objetivos de la compañía.

Los datos son los arrojados por el Cuadro. 70 por cada área y las actividades que

se desarrollan en ellas, de la suma del consumo de mano de obra y los recursos i

utilizados para realizar dicha actividad, arrojando el valor de la actividad.

Ahora mostraremos los criterios con que fueron evaluados los parámetros.

Agrega Valor: Actividades relacionadas con el flujo operativo de la elaboración de

los productos.

Estratégico: Actividades relacionadas con él control de los recursos con que se

disponen a corto, mediano y largo plazo para la toma de decisiones.

N.A.V. Soporte: Actividades relacionadas con el procesamiento de información y

evaluación de las decisiones en un periodo.:

I

No Agrega valor: Actividades que no son directamente atribuibles a un producto o

servicio.

2.f6

Una vez clasificados las actividades en los parámetros se totalizan y se saca el %

de costo de cada actividad con relación al costo totales del Cuadro 67. de

presupuesto.

En el Cuadro 72A Costos por unidad de Producto se consolidan todos los

resultados de los departamentos con base a los parámetros enunciados desde el

punto de vista $ ( pesos ).

La totalizacion de este Cuadro le dará a la gerencia el enfoque de las actividades

de las personas que conforman las áreas, los datos que se muestran en el

Cuadro generara la toma de decisiones estratégicas desde el punto de vista costo

puesto que el % de actividades que no agregan valor ( NAV ) oscila entre un 15 y

25 % en todas las organizaciones, el valor enunciado ayudara a la gerencia y a

los jefes de departamento a la reducción de personal y la posterior reasignacion

de funciones pues este índice muestra lo eficiente que esta siendo el trabajo de

las personas de la organización, el análisis puede ser por área o general, el

Cuadro 72A muestra toda la organización en miles de $, caso contrario de lo

realizado en el Cuadro 728 donde los resultados están por áreas en porcentajes.

El parámetro NAV Soporte en la gran mayoría de las organizaciones es alto,

oscilando entre el 20 y 40 % lo que llevaría a las administraciones a mejorar sus

sistemas de información o implementarlos con el fin de que dicha información se

2-17

posea ha diario y no se desvíen las funciones en busca de recolectar información,

pues las funciones de soporte ayudan a la toma de decisiones y en el proceso de

buscar la información puede ser demasiado tarde para tomarlas, la

implementacion de sistemas de información mejoraría el panorama salarial de la

organización debido a que la información se. posee a la mano.

Los porcentajes del Cuadro 72A se calculan de la relación entre los gastos de

cada parámetro o sea el total de los gastos divido el total del presupuesto

mostrados en el Cuadro 67. Los porcentajes del Cuadro 728 salen de la relación

entre los gastos imputados en cada área divididos con los costos totales de cada

parámetro estos valores son más puntuales pues es un indicador que contemplara

la relación con base a la actividad principal de cada área. En los Cuadros se

calculan los porcentajes totales de cada área de la organización con relación al

gasto total del presupuesto.

Las siguientes actividades desarrolladas dentro del modelo contemplan el

consumo de recursos con relación a los productos siendo estos en el proyecto.

1 Cerramiento en malla eslabonada

2.1 Cerramiento en tubería galvanizada

2.2 Cerramiento en tubería cuadrada

3 Puertas peatonales

CUADRO 72A. COSTOS POR UNIDAD DE PRODUCTO

COSTEOABC ANALISIS DE COSTOS POR VALOR Miles $

(bEPARTAMENTO AGREGA VALOR ACTIV. ESTRATEGICA ( NAV - SOPORTE NO AGREGA VALOR (TOTAL °krOTA[-'

Adm. Produccion 391,97 591,83 427,63 429 1840,43 15%

Contabilidad 64,02 189,41 1594,93 126.31 1974,67 16%

Ventas 103,26 874,36 187,42 190,99 1356,03 11%

Gerencia 388,59 549,04 339,92 2027,6 3305,15 27% Pr()du~d.()nt:::::·::;{::::·)\tf:::r:.: :::::t·::·J(::rr·::::f:Jlf@f:::))tir.::;:;;;, t:::):;::.? :i:l:\r/· ;\::: .:: ::.;:::::':::':'; .. :):'::.:-::::: :;-:.':' :)/r-;·:f)ft:·:f::;:i'JJ?fr:::·:::·;::··.: .:::::: ::(::::(:::::::::{::;:/f::::f:;::::r:t'/'{\:f>:'::;"::: .: .... 1;;.:::::=::':':::;::::;::;':::/::·'::::/\/:·:;:::' . tfi::':::: "',:)f:\/::" .:" Elaboracion 1397 o 116 22 1535 12%

Ensamble 1355 o 91 22 1468 12%

Instalaclon 1003 o 188 185 1376 11%

Estructuras 413 o 129 22 564 5%

TOTAL 3024,9 13419,28 100,00%

PORCENTAJES 38,12% 16,43% 22,91% 22,54% 100,00%


-e: :::o c' ~ ..

CIl -.... :n .. n o~ Zc; -8 ~ ~ Oea. .... .. .... ~ W

i :::o ;¡'

-

CUADRO 72B. PORCENTAJES POR UNIDAD DE PRODUCTO

COSTEOABC ANALISIS DE COSTOS POR VALOR PORCENTAJES

DEPARTAMENTO AGREGA VALOR I ACTlV. ESTRATEGICA I NAV - SOPORTE

Adm. Produccion 7,66% 26,84% 13,91%

Contabilidad 1,25% 8,59% 51,89%

NO AGREGA VALOR % TOTAL

14,18% 14%

4,18% 15%

Ventas 2,02% 39,66% 6,10% 6,31% 10%

Gerencia 7,60% 24,90% 11,06% 67,03% 25%

Ptóducdoíj('?itt::t::tt:f't J\{::::::=:'·:::\:t#i:::/tf::.'·:::· ... ::,:'}'.::':::':". :t{:::::::}\'::·::)\·::l :::::" ::::::::t:::'\r· ....... :: :::.:::':'.: :'::':::"':f):,:·:::,: ·::=::::::;:::t::i::it::::···:f}:/·· :.::: :::i::tf'=:;=::',: ··:::(::}iI?:::· ::i/': .:. ,: :.:'::' .: .. ' :::.:,,{:·i·: . /: ·.r.::::::;:::::t':t:'/f'::::: Elaboracion 27,31% 0,00% 3,77% 0,73% 11%

Ensamble 26,49% 0,00% 2,96% 0,73% 11%

Instalacion 19,61% 0,00% 6,12% 6,12% 10%

Estructuras 8,07% 0,00% 4,20% 0,73% 4%

TOTAL 100,00% 100,00% 100,00%

PORCENTAJES 16,43% 22,91% 22.54%


250

4.1 Puerta vehiculares dos naves con puerta peatonal incluida

4.2 Puerta vehicular dos naves con bisagra

4.3 Puerta vehicular corrediza grande

4.4 Puerta vehicular corrediza mediana

Es de anotar que existen mas productos pero poseen características iguales en el

proceso productivo sirviéndonos como ejemplo las puertas peatonales con

bisagra y sin bisagra.

En el Cuadro 73 es donde se involucra el concepto "causador ", driver,

imputador o inductor del costo siendo estos la causa principal de influencia y

ocurrencia de una actividad.

Las características de un driver es que deben ser fáciles de comprender y de

medir utilizando la documentación existente, deben tener una relación directa

entre los cambios de volumen de medida y los factores de producción.

Una vez identificados los driver y asignados se inicia la imputación de los

recursos con respecto a los productos dentro de cada área de la organización en

cada actividad.

CUADRO 73. ASIGNACION EN PORCENTAJES POR CAUSADOR

COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR" CAUSADOR" COSTEO ABC PORCENTAJES DE ASIGNACION

DEPARTAMENTO DRIVER TOTALES ADM. PRODUCCION POR MES

A. PlanrflCacion Pn No. Obras 48

B. Recepcion matenales. No. Ord. Compra 10

C. Control Pn. No. Obras 48

D. Programacion recepclon. No. Ord. Compra 10

E. Mantenimiento equipos No. Requisiciones 5

F. Control estandares No. MediCiones 4

G. Mejoramiento procesos No. Mediciones 4

10%

25%

20%

30%

42%

13%

16%

H. Analisis de hacer o comprar No. Obras 4 100%

1. Distribucion planta Mts2 550 18%

J. Control de calidad No. Reclamos 3 12%

K. Control Despachos No. Obras 48 30%

L. Segundad industrial No. ACCidentes 2 13%

M.Proceso Inv. y Desarrollo No. Obras 48 20%

N. Soporte No. Obras 48 30%

O. Archivar No. Obras 48 30%


6% 5% 10% 15% 18% 18% 18% 100%1

8% 6% 10% 10% 14% 14% 13% 100%1

10% 7% 13% 16% 12% 12% 10% 100%1

20% 5% 9% 10% 8% 10% 8% 100%1

20% 2% 2% 10% 9% 10% 5% 100%1

13% 12% 12% 13% 12% 13% 12% 100%,

5% 4% 15% 15% 15% 15% 15% 100%,

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%1

15% 15% 5% 17% 10% 10% 10% 100%1

12% 12% 12% 13% 13% 13% 13% 100%1

20% 5% 9% 10% 8% 10%- 8% l00%!

12% 13% 12% 13% 13% 12% 12% 100%1

20% 20% 8% 8% 8% 8% 8% l00%i

20% 5% 9% 10% 8% 10% 8% l00%!

20% 5% 9% 10% 8% 10% 8% 100%1 - _.-



DEPARTAMENTO DRIVER TOTALES CONTABILIDAD POR MES

A. Cuentas x pagar No. Ord. Compra 10

B. Cuentas x cobrar No. Obras 48

C. Nomina No. Personas 23

D. Cierre mensual No. Informes 1

E. Presupuestos No. Gastos 1

F. Control interno No. Informes 4

G. Requisitos fiscales No. Pagos 5

H. Control efectivo No. Cuadres 4

1. Realizacion inventanos No. Obras 48

J. Fijacion precios No. Obras 48

K Proyectos de inversion No. Obras 1

L. Anahsis de creditos No. Obras 70

M. Control inventarios No. Obras 48

N. Soporte No. Informes 16

O. Archivar No. Obras 48 -- ----- ----- -- .... - ------


30% 8%

22% 12%

35% 8%

30% 3%

40% 5%

30% 10%

30% 10%

12% 13%

30% 10%

12% 13%

0% 50%

40% 5%

30% 10%

25% 5%

25~_ 5%

5% 15% 6% 18% 8% 10% 100%

10% 20% 8% 20% 4% 4% 100%

8% 8% 10% 18% 8% 5% 100%

2% 20% 2% 20% 3% 20% 100%

3% 15% 3% 15% 4% 15% 100%

10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%

10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%

12% 13% 12% 13% 12% 13% 100%

10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%

12% 12% 13% 13% 12% 13% 100%

50% 0% 0% 0% 0% 0% 100%

3% 15% 3% 15% 4% 15% 100%

10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%

5% 25% 5% 25% 5% 5% 100%

5% 25% 5% 25% 5% 5% 100%



DEPARTAMENTO DRIVER TOTALES VENTAS POR MES

A. Atender clientes No. Clientes 130

B. Tomar y elaborar pedidos No. Obras 48

C. Cotizar No. Clientes 130

D. Archivar No. Obras 48

E. ManeJar cartera No. Obras 48

F. Licitar sector oficial No. Obras 4

G. Prefacturar No. Facturas 48

H. Reportar comisiones No. Obras 48

1. ServicIo cliente No. Clientes 130

J. Politlcas de descuentos No. Obras 48

K. Sondeo mercado No. Encuestas 4

L. Soporte tecnlco No. Obras 48

M. Atencion reclamos y quejas - No. Reclamos 3

N. Informe avance obra No. Obras 48

O. Soporte No. Obras 48


25%

25%

40%

25%

40%

60%

40%

20%

12%

80%

30%

13%

25%

50%

13%

3%

3%

3%

3%

8%

0%

3%

8%

13%

0%

10%

12%

4%

3%

10%

3% 25% 6% 25% 7% 6% 100%

3% 25% 6% 25% 7% 6% 100%

3% 25% 3% 20% 3% 3% 100%

3% 25% 6% 25% 7% 6% 100%

8% 10% 8% 10% 8% 8% 100%

0% 20% 0% 20% 0% 0% 100%,

3% 25% 3% 20% 3% 3% 100%:

8% 20% 8% 20% 8% 8% 100%1

12% 13% 12% 13% 12% 13% 100%1

0% 10% 0% 10% 0% ~% 100%

10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%

13% 12% 12% 13% 12% 13% 100%

3% 25% 4% 25% 7% 7% 100%

3% 4% 10% 10% 10% 10% 100%

10% 13% 14% 14% 13% 13% 100%



DEPARTAMENTO DRIVER TOTALES

GERENCIA POR MES

A. FijaclOn metas anuales No. Obras 50 40%

B. Decisiones legales No. Obras 48 14%

C. RelaCIOnes publicas No. Clientes 130 14%

D. Contratacion obra civil No. Obras 48 100%

E. Contratacion personal No. Empleados 0.5 100%

F. Aprobacion creditos No. Obras 48 40%

G. Admin. recurso finaciero No. Obras 48 50%

H. Polrticas organizacionales No. Empleados 23 15%

1. Servicios generales No. Gastos 1 0%

J. Control obras- No. Obras 48 50%

K. Compras y Evalua. proveedores No. Ord Compra 10 30%

L. Reuniones con areas compal'lia No. ReUniones 4 15%

M. Archivar. No. Documentos 100 50%

N. Evaluaclon productos No. Alternativas 4 15%

O. Analisis entomo No. Encuestas 4 30%


5% 3% 15% 3% 15% 4% 15% 100%1

12% 12% 13% 12% 12% 12% 13% 100%1

12% 12% 13% 12% 12% 12% 13% loo%i

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%1

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%1

5% 3% 15% 3% 15% 4% 15% 100%1

5% 5% 10% 8% 8% 8% 6% 100%1

10% 10% 13% 13% 13% 13% 13% 100%

0% 0% 20% 20% 20% 20% 20% 100%

3% 3% _ 4% 10% 10% 10% 10% 100%

8% 5% 15% 6% 18% 8% 10% 100%

10% 10% 13% 13% 13% 13% 13% 100%

3% 3% 4% 10% 10% 10% 10% 100%

10% 10% 13% 13% 13% 13% 13% 100%

10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 100%

255

Los Driver son medidas de desempeño o las veces que en un mes realizan dicha

actividad en un área, por ejemplo el numero presupuestado de obras por mes es

de 48 y la asignación de estos es con base a la producción y/o ventas de un

producto o a los componentes que pueden desarrollarse para la consecución o

ventas de un producto, para aclarar esto el producto cerramientos que es el más

que se vende ,pero en algunas actividades su porcentaje de asignación es bajo

como en la consecución de las materias primas debido a que posee pocos

componentes, caso contrario ocurre en las puerta vehiculares y peatonales que

posee múltiples componentes para poder realizar el producto.

En el Cuadro 74 se calculan los costos por el causador. El costo de cada

actividad ya ha sido cuantificado en el Cuadro 70 por el porcentaje de asignación

debido a cada driver en los productos.

Los porcentajes se calculan de la relación de multiplicar el valor de la actividad

por el porcentaje causado por el área para luego dividirlo en el costo total del

área, el valor en mención debe concordar con el calculado en el Cuadro 71.

Mostrando con ejemplo:

Valor actividad control producción: $ 250.740

CUADRO 74. CUANTIFICACION DE ASIGNACION POR CAUSADOR

COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR • CAUSADOR" COSTEOABC

DEPARTAMENTO DRIVER

ACM. PROOUCCION

A. Planificacion Pn No. Obras 172.57 17.26 10.35

B. Recepcion materiales. No. Ord. Compra 187.14 46.79 14.97

C. Control Pn. No. Obras 2SO.74 SO.15 25.07

D. Programacion recepcion. No. Ord. Compra 116.6 34.98 23.32

E. Mantenimiento eqUipos No. Requisiciones 288.28 121.08 57,66

F, Control estandares No. Mediciones 71.16 8.90 9.25

G. Mejoramiento procesos No. Mediciones 79.77 12.76 3.99

H. Analisis de hacer o comprar No. Obras 47.87 47.87 0.00

1. Distribucion planta MIs 2 133,64 24.06 20.05

J. Control de calidad No. Reclamos 145.84 17.SO 17.SO

K. Control Despachos No. Obras 129.53 38.86 25,91

L. Seguridad industrial No. Accidentes 53.93 7.01 6,47

M.Proceso Inv. y Desarrollo No. Obras 17.59 3.52 3,52

N. Soporte No. Obras 91.48 27,44 18.30

O. Archivar No. Obras 54.29 16.29 10.86

OTAL POR PRODUCTO


8.63

11.23

17.55

5.83

5.77

8.54

3.19

0.00

20.05

17 ,SO

6.48

7.01

3.52

4.57

2.71

17.26 25.02 31.06 31.06 31.06 171.71 1.40%

18.71 18.71 26.20 26.20 24.33 187.14 1.52%

32.60 40.12 30.09 30.09 . 25.07 2SO.74 2.04%

10,49 11.66 9.33 11.66 9.33 116.60 0.95%

5.77 28.83 25,95 28.83 14,41 288.28 2.34%

8.54 9.25 8.54 9.25 8.54 70.80 0,58%

11.97 11.97 11,97 11.97 11.97 79.77 0.65%

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 47.87 0,39%

6.68 22.72 13.36 13.36 13.36 133.64 1,09%

17.SO 18.96 18,96 18.96 18.96 145.84 1.19%

11.66 12.95 10.36 12.95 10.36 129.53 1,05%

6.47 7.01 7.01 6.47 6.47 53.93 0,44%

1.41 1,41 1,41 1,41 1,41 17.59 0.14%

8.23 9,15 7.32 9,15 7.32 91,48 0.74%

4.89 5.43 4.34 5,43 4.34 54.29 0.44%


COSTOS UNITARIOS DE PRODUCTOS POR" CAUSADOR" COSTEOABC

DEPARTAMENTO DRIVER

CONTABILIDAD

A. Cuentas x pagar No. Ord. Compra 203,43 61,03 16.27

B. Cuentas x cobrar No. Obras 208,07 45,78 24,97

C. Nomina No. Personas 201,52 70,53 16,12

D. Cierre mensual No. Informes 140,98 42,29 4,23

E. Presupuestos No. Gastos 41,16 16,46 2,06

F. Control interno No. Informes 108,64 32,59 10,86

G. RequlSrtos fiscales No. Pagos 342,94 102,88 34,29

H. Control efectivo No. Cuadres 226,67 27,20 29.47

l. Realizacion irwentarios No. Obras 60.72 18,22 6,07

J. Fijacion precios No. Obras 13,81 1,66 1,80

K. Proyectos de inversion No. Obras 20,05 0,00 10,03

L. Analisis de creditos No. Obras 83,37 33,35 4,17

M. Control inventarios No. Obras 50,21 15,06 5,02

N. Soporte - - No. Informes 146,79 36,70 7,34

O. Archivar No. Obras 126,31 31,58 6,32

TOTAL POR PRODUCTO


10,17

20,81

16,12

2,82

1,23

10,86

34,29

27,20

6,07

1.66

10,03

2,50

5,02

7,34

6,32

30,51 12,21 36,62 16,27 20,34 203,43 1,65%

41,61 16,65 41,61 8,32 8,32 208,07 1,69%1

16,12 20,15 36,27 16,12 10,08 201,52 1,64%1

28,20 2,82 28,20 4,23 28,20 140,98 1,15%1

6,17 1,23 6,17 1,65 6,17 41,16 0,33%

10,86 10,86 10,86 10,86 10,86 108,64 0,88%

34,29 34,29 34.29 34,29 34,29 342.94 2,79%

29,47 27,20 29,47 27.20 29,47 226,67 1,84%1

6,07 6,07 6,07 6.07 6,07 60,72 O,49%i

1,66 1,80 1,80 1,66 1,80 13,81 0,11%1

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 20,05 0,16%

12,51 2,50 12,51 3.33 12,51 83,37 0,68%1

5,02 5,02 5,02 5,02 5,02 50,21 0,41%

36,70 7,34 36,70 7,34 7,34 146,79 1,19%

31,58 6,32 31,58 6,32 6,32 126,31 1,03%



DEPARTAMENTO DRIVER VENTAS

A. Atender clientes No. Clientes 844,75 211,19 25,34

B. Tomar y elaborar pedidos No. Obras 62.84 15,71 1,89

C. Cotizar No. Clientes 60,52 24,21 1.82

D. Archivar No. Obras 84,32 21,08 2,53

E. Manejar cartera No. Obras 42,22 16,89 3.38

F. Licitar sector oficial No. Obras 25,58 15,35 0,00

G. Prefacturar No. Facturas 17.3 6,92 0,52

H. Reportar comisiones No. Obras 6,12 1.22 0.49

1. Servicio cliente No. Clientes JO,78 3,69 4,00

J. Politicas de descuentos- No: Obras 9,64 7,71 0,00

K. Sondeo mercado No. Encuestas 29,61 8,88 2,96

L. Soporte tecnico No. Obras 32,18 4,18 3,86

M. Atencion reclamos y quejas No. Reclamos 26,92 6,73 1,08

N. Informe avance obra No. Obras 22,28 11,14 0.67

O. Soporte No. Obras 60,97 7,93 6,10

TOTAL POR PRODUCTO


25,34

1,89

1,82

2,53

3,38

0,00

0.52

0.49

3.69

0,00

2,96

4,18

0,81

0.67

6,10

211.19 50,69 211,19 59,13 50,69 844,75 6,86%

15,71 3,77 15.71 4,40 3,77 62,84 0,51%

15,13 1,82 12,10 1,82 1.82 60,52 0,49%

21,08 5,06 21,08 5,90 5,06 84,32 0,69%

4,22 3.38 4.22 3.38 3,38 42.22 0,34%

5,12 0,00 5,12 0.00 0,00 25,58 0,21%

4.33 0,52 3,46 0,52 0,52 17,30 0,14%

1,22 0,49 1,22 0,49 0,49 6,12 0,05%

4,00 3,69 4.00 3,69 4,00 JO.78 0.25%1

0,96 0,00 0.96 . 0,00 0,00 9,64 0.08%i

2,96 2,96 2,96 2,96 2,96 29,61 0,24%

3,86 3,86 4,18 3,86 4,18 32,18 0,26%1

6,73 1.08 6,73 1,88 1,88 26,92 0,22%1

0,89 2.23 2.23 2,23 2,23 22,28 0,18%1

7,93 8,54 8,54 7,93 7,93 60,97 0,50%1

c: ::s ~.

ti> -..,:,t g .. C5~ z _

3' !I!~ ll! .. S .. .... .. ~~ :» n

i ::s ir



DEPARTAMENTO DRIVER

GERENCIA

~ Fijacion metas anuales No. Obras 180,23 72,09 9,01

B. Decisiones legales No. Obras 85,87 12,02 10,30

C. Relaciones publicas No. Clientes 258,83 36,24 31,06

D. Contratacion obra civil No. Obras 127,19 127,19 0,00

E. Contratacion personal No. Empleados 108,91 108,91 0,00

F. Aprobacion creditos No. Obras 57,33 22,93 2,87

G. Admln. recurso finaciero No. Obras 64,3 32,15 3,22

H. Politicas or9anizacionales No. Empleados 84,38 12,66 8,44

l. ServicIos generales No. Gastos 1604,63 0,00 0,00

J. Control obras !No. Obras - 90,59 45,30 2,72

K. Compras y Evalua. proveedores No. Ord Compra 152,49 45,75 12,20

L. ReUniones con areas compallia No. Reumones 61,88 9,28 6,19

M. Archivar. No. Documentos 276,71 138,36 8,30

N. Evaluacion productos No. Alternativas 41,83 6,27 4,18

p. Analisis enlomo No. Encuestas 109,98 32,99 11,00

5,41

10,30

31,06

0,00

0,00

1,72

3,22

8,44

0,00

2,72

7,62

6,19

8,30

4,18

11,00

27,03 5,41 27,03 7,21 27,03 180,23 1,46%

11,16 10,30 10,30 10,30 11,16 85,87 0,70%

33,65 31,06 31,06 31,06 33,65 258,83 2,10%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 127,19 1,03%

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 108,91 0,89%

8,60 1,72 8,60 2,29 8,60 57,33 0,47%

6,43 5,14 5,14 5,14 3,86 64,30 0,52%

10,97 10,97 10,97 10,97 10,97 84,38 0,69%

320,93 320,93 320,93 320,93 320,93 1604,63 13,04%

3,62 9,06 9,06 9,06 9,06 90,59 0,74%

22,87 9,15 27,45 12,20 15,25 152,49 1,24%

8,04 8,04 8,04 8,04 8,04 61,88 0,50%

11,07 27,67 27,67 27,67 27,67 276,71 2,25%

5,44 5,44 5,44 5,44 5,44 41,83 0,34%

11,00 11,00 11,00 11,00 11,00 109,98 0,89%

(TOTAL POR PRODUCTO 3305,151 702,141 109,481 100,161 480,821 455,891 502,701 461,321 492,661 3305,151 27%1


260

Asignación por causador producto Cerramiento en malla eslabonada: 20 %;

Cuantificación: $ 50.148, el porcentaje con base a dicha actividad : $ 50.148 por

el porcentaje del Cuadro No .71 para el área 14.96 % dividido en el costo total del

área que es: $ 1'840.430.

El Cuadro 75A es la consolidación de todas las áreas de la organización, los

datos consignados son los totales de cada producto con respecto a los

causadores, es de aclarar que la parte productiva ( Producción ) aparecen la

asignación de los gastos indirectos en que incurre los productos, pues el

concepto de mano de obra directa y materiales seguirán el mismo enfoque

tradicional. En los materiales son los consumidos para realizar una unidad de

producto y la mano de obra con base a el tiempo de realizar una unidad de

producto bajo las mejores condiciones, los requerimientos en estos dos aspectos

fueros desarrollados en otros capítulos que componen la elaboración y el

cumplimiento de los objetivos del proyecto.

El Cuadro 758 es el calculo de la conve'rsión con base a los generadores del

costo a las áreas, el calculo realizado esta relacionado con el porcentaje de

incidencia de los recursos totales del área con respecto a los productos y sale de

la relación del costo del producto del área y el total del costo en esa área, como

ejemplo: El valor o costo del producto cerramiento en malla eslabonada en el área

administración de producción ($ 474.450 ) Y el valor total del área ($ l' 840.430 ).

CUADRO 7SA. COMPOSICION COSTOS DE CONVERSION POR DEPARTAMENTO POR PRODUCTO.

PROYECTO ABe EN MILES

DEPTO/PRODUCTOS 1 2,1 2,2 3 4,1 4,2 4,3 4,4 TOTAL

Adm. Produccion 474,45 247,21 122,58 162,17 223,19 205,89 216,79 186,94 1839,21

Contabilidad 535,33 179,01 162,44 290,78 154,46 317,17 148,69 186,79 1974,67

Ventas 362,83 54,63 54,37 305,33 88,07 303,71 98,19 88.90 1356,03

Gerencia 702,14 109,48 100.16 480,82 455,89 502,70 461,32 492,66 3305,15

Produccion 100,00 370,30 392,42 370,60 392,42 392,42 392,42 392,42 2803,001

ITOTAL 2174,751 960,631 831,971 1609,691 1314,031 1721,891 1317,411 1347,701 --11278,061


CUADRO 758. COMPOSICION COSTOS DE CONVERSION CON 8ASE EN LOS GENERADORES DEL COSTO.

PROYECTO ABC $/UND

DEPTO/PRODUCTOS 1 2,1 2,2 3 4,1 4,2 4,3 4,4 TOTAL

Adm. Produccion 26% 13% 7% 9% 12% 11% 12% 10% 100%

Contabilidad 27% 9% 8% 15% 8% 16% 8% 9% 100%

Ventas 27% 4% 4% 23% 6% 22% 7% 7% 100%

Gerencia 21% 3% 3% 15% 14% 15% 14% 15% 100%

Produccion 4% 13% 14% 13% 14% 14% 14% 14% 100%


263

El Cuadro 76 con titulo Porcentajes es el compendio total de los gastos indirectos

analizados en todas los Cuadros anteriores y darán el porcentaje de asignación o

la participación de los costos dentro de los productos, el calculo de este

porcentaje sale de la relación entre los costos indirectos que consume un

producto y la diferencia entre todos los gastos de la organización menos los

gastos de cada área administrativa menos los gastos indirectos o consumo de

recursos de las secciones productivas, de una forma mas concreta es el valor de

la mano de obra directa de las secciones productivas de la empresa. Como

ejemplo el porcentaje que se le asigna a cada producto es: Consumo de

producto cerramiento en malla eslabonada: $ 2'174.750 Y $ 2'140.900 que es

el valor de la mano de obra directa dando como resultado 101.6 % en dicho

producto.

Los porcentajes calculados para cada área salen de la relación entre los costos

que se incurren para realizar un producto y el total de recursos de todas las área~

de la empresa. ahora mostraremos como se calculo el porcentaje para el área

administración de la producción: consumo de recursos para producto cerramient~

en malla eslabonada: $ 474.450 Y el total de recursos en las áreas de la empresa

para dicho producto $ 2'174.750.

En el sistema tradicional de costos tradicionales el cálculo de los porcentajes se

realizaba de la relación entre el total de los gastos de la organización y la mano

de obra directa de las áreas de producción.

CUADRO 76. PORCENTAJES

PROYECTO ABe

DEPTO/PRODUCTOS 1 2,1 2,2 3 4,1 4,2 4,3 4,4 1

Adm. Produccion 22% 26% 15% 10% 17% 12% 16% 14%1

Contabilidad 25% 19% 20% 18% 12% 18% 11% 14%1

Ventas 17% 6% 7% 19% 7% 18% 7% 7%1

Gerencia 32% 11% 12% 30% 35% 29% 35% 37%1

Produccion 5~ 39% 47% _ ~_ ~~23% '----- ._3O~ 23% 30% 29%1 ---- -~--_ .. _- L--

SUB TOTAL PROD. 101,6% 44,9% 38,9% 75.2% 80,4% 61,5% 63,0%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


265

El Cuadro 77 A es el valor de los costos unita'rios por productos sin instalación

donde los conceptos materiales y mano de obra directa son iguales a los del

enfoque tradicional y fueron calculados en el capitulo 9 .

Los costos indirectos o gastos serán asignados con base al resultado que arrojo

el Cuadro 76 en el ítem sub - total, es de anotar que adicional a esto se realiza el

calculo de la variación entre el sistema en que venia incurriendo la organización y

el modelo propuesto para evaluar los valores que se dejaron de asignar en los

productos en el sistema anterior y que la Gerencia evalúa y tome decisiones como

la de realizar o comprar productos que mejorarían los resultados en los estados

financieros de la organización.

El Cuadro 77B mostraremos los costos por unidad de producto instalados donde

los requieran el cliente dentro del área sub - urbana de la ciudad, además ha esto

en dichos Cuadros se muestra la variación entre los dos sistemas, valor que le

dará a la gerencia en porcentaje de lo que se ha dejado de asignar a los costos

de un producto.

La cuantificación de los porcentajes dejados de asignados a los productos se

reflejaran en las inversiones o mejoras que pueda tomar la gerencia acerca de

sus actividades.

•

CUADRO 77A. COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO SIN INSTALACION

$/UDS

PRODUCTOS PRECIO VENTA PRECIO MATERIALES MANO % COSTO COSTO TOTAL COSTO VARIACION

UNEAL VENTA OBRA DIRECTA ASIGNACION ABC ABe ANTERIOR

1 20140 50351 19702 680 101,6% 20704 41086 32465 -21%

2,1 17833 44582 24444 667 44,9% 11268 36379 27622 -24%

2,2 22363 55906 27615 568 38,9% 10952 39134 31001 -21%

3 116192 40223 6204 75,2% 34907 81334 51070 -37%

4,1 3752n 139071 23711 61,4% 99912 262694 179060 -32%

4,2 386971 126420 23711 80,4% 120748 270880 165145 -39%

4,3 544752 212353 23711 61,5% 145262 381326 259670 -32%

4,4 356405 130710 22394 63,0% 96379 249483 168414 -32%

1 Mts lineales de Cerramiento Malla Eslabonada cal 10 x 2" con poste curvo 11/2 con anclaje y alambre de puas, 2,1 Mts lineales Cerrarntento Tubería Galvanizada 11/2 2,2 Mts lineales Cerramiento de Tubería Cuadrada 11/2 cal 20 3 Puerta Peatonal < 3,75 mts 2

4,1 Puerta Vehicular dos naves Puerta Peatonal Incluida 4,2 Puerta Vehicular de dos naves con Bisagra 4,3 Puerta Vehicular Corrediza Grande 4,4 Puerta Vehicular Corrediza Mediana

CUADRO 77B. COSTOS UNITARIOS POR PRODUCTO INSTALADO

$/UDS

PRODUCTOS PRECIO VENTA PRECIO MATERIALES MANO INSTALACION % COSTO COSTO TOTAL COSTO VARlACION I UNEAL VENTA OBRA DIRECTA ASIGNACION ABC ABC ANTERIOR i

1 21662 54155 19702 680 1540 101,60% 22269 44191 34005 -23%

2,1 18926 47316 24444 667 1540 44,90% 11959 38610 29096 -25%

2,2 23584 58961 27615 568 1540 38,90% 11550 41273 32484 -21%

3 308898 40223 6204 77000 75,20% 92802 216229 127449 -41%

4,1 730307 139071 23711 154000 61,40% 194433 511215 330689 -35%

4,2 585442 126420 23711 77000 80,40% 182678 409809 239774 -41%

4,3 900129 212353 23711 154000 61,50% 240026 630091 411299 -35%

4,4 535650 130710 22394 77000 ------~~ 144851 374955 237804 -37%

Mts lineales de Cerramiento Malla Eslabonada cal 10 x 2" con poste curvo 11/2 con anclaje y alambre de puas, 2,1 Mts lineales Cerramiento Tubería Galvanizada 11/2 2,2 Mts lineales Cerramiento de Tubería Cuadrada 11/2 cal 20 3 Puerta Peatonal < 3,75 mts 2

4,1 Puerta Vehicular dos naves Puerta Peatonal Incluida 4,2 Puerta Vehicular de dos naves con Bisagra 4,3 Puerta Vehicular Corrediza Grande 4,4 Puerta Vehicular Corrediza Mediana

268

10.1 COSTO I BENEFICIO

La relación Costo I Beneficio obtenidas en el proyecto para la organización se

verán enfocadas en los siguientes aspectos:

Ventas promedio mes de $ 40'000.000

Utilidad promedio mes $ 8'000.000

Promedio metros lineales 1988 y por obra de 41

Costos dejados de asignar: $4'200.000 mes.

Valor porcentual: 30 %

Cuadro 78 . Proyección de la inversión del proyecto

INVERSION 1997 1998 1999 2000 SOFTWARE $ 7'500.000 $300.000 $ 336.000 $ 390.000


El software será para 5 ( cinco ) usuarios y contendrá módulos de Documentos,

Contabilidad, Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar, Inventarios, Ventas,

Nomina, Activos Fijos, Presupuestos, Pedidos y compras.

Además ha esto, se programaran mantenimientos preventivos cada dos meses

por parte de la compañía que desarrollo el software, es de aclarar que no se

269

invertirá en equipos ya que los que se poseen cumplen con los requisitos para la

implementación del software.

Cuadro 79 • Cuantificación de egresos e ingresos proyectado

1997 1998 1999 2000

Ventas 480'000.000. 566'000.000 656'000.000 749'000.000

Costos dejado de asignar 50'400.000 59'500.000 69'000.000 78'500.000

Utilidades 96'000.000 113'000.000 131'400.000 149.800.000

Mts lineales 23.856 28.150 32.654 37.225

Variación 18% 16% 14%


10.1.1 Beneficios Cualitativos:

- Control de todos los procesos de la organización.

- Poseer Información precisa para toma de decisiones.

- Satisfacción Cliente en servicios ofrecidos.

- Cumplimiento de plazos de entrega.

- Proactividad de la organización.

- Optimo conocimiento de procesos. ,

10.1.2 Beneficios cuantitativos. La racionalización de las actividades realizadas

por la administración, permitirá la eliminación de personal, pues se poseerá una

ayuda ( software ) que les permitirá controlar y poseer información al día de todas

Unlw.rsid" Aul6noma da Occiiellt. I SE~CION 1.ILlOm;A

270

las actividades realizadas en las áreas, enfocando estas a la agregación de valor

en los productos y los objetivos estratégicos de la gerencia.

Cuadro 80 . Proyección de beneficios del proyecto

1997 1998 1999 2000

Mano de obra directa 25'668.000 30'288.000 35'134.000 40'053.000

Variación 18% 16% 14%

Mano obra indirecta 54'480.000 50'121.000 47'615.000 51'626.000

Variación (- 8 %) (- 5 %) 5%

Gastos 80'844.000 84'886.000 89'130.000 93'587.000

Variación 5% 5% 5%


Todo esto esta enfocado a la información arrojada en el modelo de costeo por

actividad, ya que genera información de como estas centrados los actividades en ,

criterios como valor agregado, estratégicas, soporte y no agregan valor.

El poseer información al día de los procesos permitirá la reducción de recursos

como abastecimientos de oficina, materiales de consumo y otros gastos generales

de la organización.

La auditoria que se venia realizado por una organización externa, puede ser

gradualmente eliminada, ya que se poseerán parámetros para controlar y diseñar

objetivos de autocontrol en todas las actividades que se realizan en la

organización.

11. ANALlSIS DE LA CADENA DEL VALOR

" Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se

extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes

de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto

terminado se entrega finalmente en manos del consumidor .. 9.

La cadena de valores de la organización metalmecanica " Mallas de Occidente "

es desarrollada en el Figura 34

La cadena de valores se crea descomponiendo la industria en sus diferentes

actividades estratégicas ( Diseñar, Producir, Mercadear y Distribuir sus

productos), ya que en forma general es muy difícil determinar donde encontrar las

ventajas competitivas.

La unión entre la empresa metalúrgica y el usuario final se la llamara competidor

A , la unión entre la ferretería y la empresa metalmecanica se llamara competidor

B , la unión entre la empresa metalmecanica es el competidor e , la unión entre la

empresa metalmecanica y el usuario final es el competidor D.

9 PORTER. Michael. Gerencia cstrat:égica de costos

EMPRESA SIDERURGICA

COMERCIALlZADORAS FERRETERIAS

1·· - EMPRESA METALMECANICA

. . ...................... _ .............................................................................................................................................................................. .

USUARIO FINAL

Figura 34. Cadena de valores industria metalmeeaniea.

Fuente: GONZALEZ Osear B., POSADA Jorge A., 1997.

272

273

Cuadro 81. Comparación entre las cadenas de valores de la industria

metalmecanica.

ELEMENTOS CADENA MALLAS DE COMPETIDORES VALOR OCCIDENTE Siderúrgicas - Liderazgo tecnológico. - Liderazgo tecnológico.

- Libertad - Libertad aprovisionamiento. aprovisionamiento.

Grandes Ferreterías - Presencia Regional. - Presencia Regional. - Altos cupos de crédito. - Cupos crédito limitado. - Despachos diarios. - Entregas limitadas. - Inventarios - Despachos controlados. permanente. - Políticas descuentos. - Transporte.

Ferreterías - Presencia urbana. - Limitación inventarios. - Variación precio. - Liguidez - Capital trabajo.

Proceso Transformación - Procesos controlados. - Procesos Empíricos. - Sistema de costos. - Carencia planeación. - Planeación procesos. - Carencia sistemas - Instalaciones locativas administrativos. apropiadas. - Capacidad producción limitada. - Capacitación. -_Personal por tarea cumplida. - Planta personal.

Usuario Intermedio - Venta terceros. - Aumento precio. - Incumplimiento. - Mala calidad.

Usuario Final - Cumplimiento. - Incumplimiento. - Alto reconocimiento. - Satisfacción.


27~

En la Figura 35 se mostrara la Estructura Organizacional de Mallas de Occidente.

11.1 DIAGNOSTICAR LAS CAUSALES DE COSTO

Las causales fueron evaluadas y analizadas en el modelo de costeo basado por

actividad ( ABe ) donde cada área administrativa fue clasificada de acuerdo a sus

actividades y los recursos que consumen.

Las técnicas utilizadas para la evaluación pueden ser herramientas de Ingeniería

Industrial en la que se evaluaran los procesos y sus actividades bajo

cuestionarios o entrevistas con las personas involucradas donde lo que se

pretende es indagar sobre lo que se hace y como se hace e.n una determinada

sección de la empresa, en el que se hace son las actividades y en el como se

hace es el consumo de recursos.

Para una empresa y para una buena gestión es imposible trabajar con todas las

actividades en forma aislada buscando la forma mas manejable de clasificar las

actividades de una manera practica.

FIGURA 35. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .. MALLAS DE OCCIDENTE ..

GERENCIA GENERAL.

~=.,~ SECRETARIA GCIA

.. .. .. X

JEFE VENTAS. JEFE PROOUCCION. JEFE CONTABILIDAD. PORTERO.

CONOUCTOR.OF VARIOS

I .. .. SUPERVlSCR

ALMACENISTA. <:~.~~ PROOUCCION.

I .. _ .. .. " .. OFICIALES OPERARIOS AUX CONTABILIDAD AUX CONTABILIDAD. AUX. CONTABILIDAD


276

11.2 DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

En este aspecto la creación de un nuevo sistema de costos le permite a gerencia

tomar decisiones desde el punto de vista estratégico puesto que cuenta con

información sobre el desarrollo de las actividades en las áreas de la organización

que conllevara a la identificación de las causales del costo.

El Controlar las causales de costos mejor que los competidores debido a que ellos

no cuentan con estructura administrativa organizacional y la carencia de

herramientas de Ingeniería para poder controlar y planificar los métodos de

trabajo desde el punto de vista tiempos y costos, lo que hace sus procesos muy

empíricos a la hora de costear productos y ofrecerlos al consumidor.

Con base a los datos arrojados por el modelo ABC la gerencia tendrá

herramientas para determinar cuales son los costos que han dejado de imputarse

en los productos, así mismo se crearan objetivos para ser mas competitivos, es de

anotar que posee parámetros de evaluación de las actividades desde los puntos

estratégicos, agrega valor, no agregan valor y soporte, que llevaran a toma de

decisiones permitiendo eliminar actividades o personal en las áreas o realizar

inversiones en sistemas de información que darán de una forma mas rápida los

informes o actividades de soporte de las áreas de la organización, propendiendo

en el aumento de activos y sus gastos, pero optimizando el enfoque de las

funciones del personal de la empresa asi: Reducir costos en esta actividad

277

manteniendo el precio de venta, Aumentar precio en esta actividad manteniendo

los costos constantes, Reducir activos en esta actividad manteniendo los costos y

los ingresos constantes, Aumento activos y sus gastos, reduciendo personal. y

Medir eficiencia de actividades logrando tener referencia de los costos.

Lo importante no es cuan rápido vaya la empresa sino que vaya mas rápido que

sus competidores, pues las estructuras organizativas de ellos son demasiado

deficientes en todos los aspectos.

Realizar análisis donde habrá mejores esfuerzos por redefinirla en los sitios en

donde los ajustes son mas importantes, como servicio al cliente, garantias de los

productos, programas preventivos de las obras, control de las actividades de

ejecución y soporte técnico, todo esto conllevara a mejorar el posicionamiento de

la empresa -en el mercado conociéndola como una empresa líder en este sector

manufacturero.

11.2.1 Vínculos con los proveedores. Los proveedores con que se cuentan en

su mayoría de acuerdo a las características de la empresa son proveedores de

los proveedores, ósea distribuidores mayoristas de los fabricantes directos lo que

beneficia en términos comerciales, teniendo en cuenta que se hace uso de la

capacidad de pago y por ende se aprovecha en términos de utilidad o de margen

de contribución de los productos.

278

La organización se ve limitada en la consecución de los materiales directamente

de las empresas siderúrgicas debido a la variedad y cantidad de materiales que

se manejan, lo que generaría inventarios altos de productos en la planta

disminuyendo los flujos de fondos pues el pago a estas empresas se convertiría

en un desgaste financiero lo que conllevara a la disminución del capital de

trabajo.

Debido ha esto el vinculo que se tiene en el segundo renglón dentro de la cadena

del valor, es con los grandes distribuidores de las siderurgicas a quienes la

compañía ha designado la consecución de los materiales y ha establecido

relaciones comerciales con ellos. No obstante continuando con la cadena del

valor no podemos desconocer debido a la variación de los insumas dentro de la

compañía a distribuidores pequeños quienes debido a comportamiento de los

productos en el mercado manejan el resto de insumas para la producción y por

eso puntualmente harán parte de nuestra cadena.

Según los vínculos, se han analizado alternativas para la consecución de las

materias primas de acuerdo a las ofertas del mercado nacional e internacional :

Importación materias primas desde Ecuador y Venezuela la cual posee la

siguiente Ventaja: Menor costo en 25 % Y las siguientes Desventajas:

Capacidad endeudamiento o liquidez con que se cuenta, Manejo de inventarios,

lo que generaria una búsqueda de alternativas para la distribución y

279

comercialización, desenfocando la misión de empresa, Calidad deficiente, Riesgo

en el transporte debido a las circunstancias del entorno, lo que generaría

problemas de incumplimiento en las obras.

Otra alternativa es la Consecución materias primas cortadas la cual posee las

siguientes Ventajas: Disminución de tiempos de fabricación e instalación,

Reducción costos de inventario , Reducción mano obra en un 5 % Y las siguientes

Desventajas: Imprecisiones en la medidas o requerimientos del cliente,

Suspención y/o parálisis de obras, Aumento costos de consecución en un 12 %,

Calidad y la Entrega de productos.

11.2.2 Vínculos con clientes o usuario final. En este aspecto bajo políticas

organizacionales, los productos transformados son de venta directa al cliente sin

utilizar intermediacion alguna para garantizar así las condiciones comerciales

establecidas en la cotización y que dentro de un marco de competitividad lo que

se ofrece redunde en beneficio de la compañía y del cliente. La gran mayoría de

los clientes con que cuenta la compañía buscan los servicios debido a los precios,

la calidad y los recursos técnico y de personal con que se cuentan.

Los clientes pueden ser personas naturales o jurídicas dependiendo de cuales

serian las necesidades que la compañía puede satisfacer desde el punto de vista

del portafolio de servicios con que se cuentan.

UnI .. rsi"l" Allt6ntma lIe Iccilllntl SECCJON- '¡BLtOnCA -

280

Todo esto conlleva a poder controlar el proceso ( obra ) desde todos los aspectos

relacionados con su fabricación, caso contrario en algunos competidores que

realizan procesos con terceros que en algunas ocasiones no cumplen con las

obligaciones pactadas.

Cuando se definió dentro de la cadena del valor la posibilidad de utilizar terceros

para complementar los procesos es un elemento fundamental utilizado por la

competencia y que no es predominante en nuestro estudio, pero que bien valdría

la pena tenerlo en cuenta pues a veces es importante para la toma de decisiones

el hacer o comprar dentro de los requisitos organizacionales de cada empresa, si

bien es cierto que dentro del secto~ metalmecanico se presentan situaciones de

este tipo para el objeto de nuestro estudio no tiene en cuenta.

En el proceso obra civil que es complemento de alguno de nuestros productos

manejamos el concepto" OUTSOURCING " que consiste en que otros lo realicen

y lo hagan mejor y menos costoso, este proceso es transparente para nuestro

usuario y se beneficiara en el cumplimiento de entrega pactada y la calidad de

todos los aspectos de la obra.

12. INDICADORES DE GESTION - PRODUCTIVIDAD

Los indicadores de gestión o también llamados medidas no financieras de

desempeño están enfocados en el pastel administrativo de las empresas en los

360 grados y 348 grados de aquellos están destinados a labores sin importancia

es allí donde medir la productividad de la organización busca en cada área que

los índices estén enfocados con sus funciones y los objetivos de la administración

de la organización.

12.1 DEFINICION

"La definición del termino productividad tiene tres interpretaciones básicas que

son ,,10

Productividad parcial que es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo

de insumo. Por ejemplo, la productividad del trabajo ( Cociente de la producción

entre la mano de obra ) es una medida de productividad parcial. De manera

parecida la productividad del capital ( Cociente de la producción entre el insumo

de capital ) , y la productividad de los materiales ( Cociente de la producción entre

el insumo de materias primas ) son ejemplos de productividad parciales.

10 SUMANTH. Daúd. Ph.D. Ingeniería y administración de la productiyidad

282

La Productividad de factor total que es la razón de la producción neta con la suma

asociada con los (factores de) insumas de mano de obra y capital. Por

"producción neta" se entiende producción total menos servicios y bienes

intermedios comprados. Nótese que el denominador de este cociente se

compone solo de los factores de insumo de capital y trabajo.

La Productividad total que es la razón entre la producción total y la suma de todos

los factores de insumo. Así, la medida de productividad total refleja el impacto

conjunto de todos los insumas al fabricar los productos.

"Las ventajas de las medidas de productividad en las empresas son" 11:

Con objeto de que una empresa sepa a que nivel de productividad debe operar,

debe conocer a que nivel esta operando. La medida muestra la dirección de las

comparaciones dentro de la empresa y dentro del sector a que pertenece.

• Evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de manera que se

produzcan mas bienes o servicios con una cierta cantidad de recursos

consumidos.

• Simplificar la planeación de recursos a través de la medición de la

productividad , tanto a corto como a largo plazo.

11 Ibid

283

• Reorganizar 105 objetivos económicos no económicos de la organización por

prioridades a la luz de 105 resultados de la medición de la productividad.

• Modificar las metas de 105 niveles de productividad planeadas para el futuro

con base en 105 niveles actuales medidos.

• Determinar estrategias para mejorar la productividad según la diferencia que

exista entre el nivel planeado y el nivel medido de la productividad.

• Ayudar a la comparación de 105 niveles de productividad entre las empresas de

una categoría especifica ya sea a nivel del sector o nacional.

• Planear 105 niveles de utilidad de una empresa, después de haber generado

105 valores de productividad.

• Crear una acción competitiva, con base en la medición.

Todos los sectores Económicos, tienen su propia forma de medir, interpretar y

definir el concepto de productividad, y es allí que bajo políticas organizacionales,

se le da un enfoque macro a los resultados que se obtienen de dichas mediciones

para lograr un objetivo común.

28~

Las tendencias de acuerdo a las areas de la organizacion poseen mucha

variacion, es como Contabilidad se enfoca solo en costo y en presupuesto, el

area de Ingenieria se enfoca en Producción por hora, horas hombre por unidad,

materiales, utilización de maquinas y el arae de Administración en Porcentaje de

utilización, utilidades.

Dentro del análisis de las tendencias se pueden originar errores y discrepancias

debido a las variaciones de conceptos entre ellos, por ejemplo, el porcentaje de

utilización podrá dar un resultado erróneo, pues no se consideran variables como

el ritmo, y el esfuerzo del empleado, involucrando allí condiciones no optimas de

buenas practicas de manufactura.

Otra característica que se puede presentar es la reducción en el costo de la mano

de- obra directa, sin que tomen en cuenta aspectos que se pueden presentar

como: cuellos de botella, ineficiencias de línea 6 paras inesperadas en maquina,

etc.

Los indicadores que proponemos y que permitirán a la gerencia el análisis de un

periodo ( mes ) serán los siguientes y fueron analizados bajo las condiciones

operativas actuales:

Horas Extras, Dominicales I Sueldos: Este Indicador sale de la operación entre

Valor Horas Extras mas Valor Dominicales y Festivos dividido el valor de los

285

sueldos todo esto relacionado con costo laboral directo. Este indicador me mide

que porcentaje de los sueldos se deben controlar en horas extras y dominicales.

Horas Extras, Dominicales I Costos Laborales Directos: Este Indicador sale de

la operación entre Valor Horas Extras mas Valor Dominicales y Festivos dividido

el valor Costo Laboral Directo. Este indicador me mide que porcentaje de los

costos laborales directos se deben controlar en horas extras y dominicales.

Costos Laborales Totales I Ventas: Este Indicador sale de la operación entre

Total Pagado Costos Laborales dividido Ventas Brutas: Este indicador me mide

que porcentaje de ventas corresponde a los costos laborales de la organización.

Costos Laborales Totales ( sin no Recurrentes) I Ventas: Este Indicador sale

de la operación entre Total Pagado - Costos Laborales menos Valor

Indemnizaciones y/o Bonificaciones dividido Ventas Brutas. Este indicador me

mide que porcentaje de las ventas brutas se deben tener en cuenta del total de

costos laborales restándole las deducciones por concepto de salarios.

Costo Percapita: Este indicador sale de la operación entre; es de anotar que se

mostrara por separado:

- Personal total multiplicado por las hora laboradas mes , este resultado se le

sumara las horas extras personal directo, para luego dividirlas en las horas

286

laboradas mes.

- Una vez realizada la operación anterior el valor Total Pagado Costos Laborales

se divide en el valor anterior. Este indicador me mide el ingreso promedio por

concepto de salarios de toda la empresa.

Costo Percapita ( sin costos no Recurrentes): Este indicador sale de la

operación entre; es de anotar que se mostrara por separado:

- Personal total multiplicado por las hora laboradas mes, este resultado se le

sumara las horas extras personal directo, para luego dividirlas en las horas

laboradas mes.

- Una vez realizada la operación anterior el valor Total Pagado Costos Laborales

se le resta el Valor Indemnizaciones y/o Bonificaciones para luego dividirlos en el

valor anterior. Este indicador me mide el ingreso promedio por concepto de

salarios restándole las deducciones que se causen cuestiones de tipo laboral.

Costos Laborales I Costo y Gasto Total: Este indicador sale de la dividir el

Total de los gastos laborales entre los Gastos totales. Este indicador me mide

que porcentaje de los gastos totales corresponde a gasto laboral.

287

Productividad: Este indicador sale de la operación entre ; es de anotar que se


- Personal total multiplicado por las hora laboradas mes, este resultado se le

sumara las horas extras personal directo.

- Una vez realizada la operación anterior el valor total de los Mts cuadrados se

divide en el valor anterior. Este indicador me mide que porcentaje de las horas

hombres trabajadas corresponde a los mts cuadrados vendidos.

Ausentismo: Este indicador sale de la operación entre ; es de anotar que se


- Total horas laboradas personal directo mas Horas extras personal directo, este

resultado se le restara las horas perdidas por ausentismo.

- Una vez realizada la operación' anterior el valor ausentismo total (horas

perdidas) se divide en el valor anterior. Este indicador me mide que porcentaje de

faltas al trabajo se tiene por cada hora trabajada.

Accidentalidad: Este indicador sale de la operación entre; es de anotar que se


288

- Total horas laboradas personal directo mas Horas extras personal directo, este

resultado se le restara las horas perdidas por ausentismo.

- Una vez realizada la operación anterior el valor accidentes de trabajo (horas

perdidas) se divide en horas laborales y se dividide en 20000 para luego dividirlo

en el valor anterior. Este indicador me mide el tiempo perdido en horas por

causas de accidentes de trabajo.

Rotación: Este indicador sale de la división entre No. retiros en periodo y el

personal real directo.

En el siguiente Cuadro se muestra el resumen de los valores requeridos para la

generacion de los indicadores donde se muestran todos los gastos en que incurre

la compañia para sus labores en un periodo. (Ver Cuadros 79, 80 Y 81)

Cuadro 82. Resumen de información

RESUMEN INFORMACION

viáticos auxilio de transporte dominicales y festivos Seguridad Industrial Calzado y Uniformes Capacitación Reuniones Bienestar Social

289

MES

Uní .... sí .. tI _ut6noma de Occident. "SE~C'O" Io1IUOn.CA--

RESUMEN INFORMACION

Auxilio para educación prestaciones sociales legales prestaciones sociales extralegales salario integral indemnizaciones y/o bonificaciones

V_'~<-JO"" COSTO LABORAL DIRECTO

COSTO LABORAL INDIRECTO

BRUTAS Y GASTOS TOTALES

MTS CUADRADOS VENDIDOS

fuente: GONZALEZ Osear, POSADA Jorge.

290

MES

291

Cuadro 83. Indicadores

INDICADORES

PERSONAL TOTAL

HORAS EXTRAS,DOMINICALES/SUELDOS

HORAS EXTRAS,DOMINICALES/COSTOS LAS. DIRECTOS

COSTOS LABORALES TOTALESNENTAS

C.LAB. TOTALES(sin no recurrentes)NENT AS

COSTOS PERCAPITA

COSTOS PERCAPIT A (sin costos no recurrentes)

COSTOS LABORALES/COSTOS GASTOS TOTAL

PRODUCTIVIDAD

AUSENTISMO

ACCIDENTALIDAD

ROTACION


Tabla 84. Infonne de indicadores

RESUMEN INFORMACION MES

No. horas laboradas mes (dias hábiles' 9,5) 475 No. horas extras personal directo O No. horas extras personal temporal (informativo) O

PERSONAL REAL DIRECTO 10 - Administracion Produccion 3 - Contabilidad 4 - Ventas 1 - Gerencia Administrativa 2

NO.Cuadrillas (personas laborando. 2 por cuadrilla) '. : ..... .. 10 "Oficiales 4 "Ayudantes 6

No. Temporales y ocasionales O - Administracion Produccion O - Contabilidad O - Ventas O - Gerencia Administrativa O

No. Personas por contrato (diferente anteriores) Tener en cuenta sólo vigilancia, aseo y cafetería 3 - Administracion Produccion O - Ventas O - Gerencia Administrativa 3

PERSONAL INDIRECTO TOTAL 13 PERSONAL TOTAL 23 JUBILADOS Y PENSIONADOS (informativo) O Total horas laboradas mes (personal total"horas mes+hora~ extras pers. directo) 10.925

Total horas laboradas personal directo= (No. hora~

labor.mes"~rs. real dir.)+No. horas extras pers. directo 4.750 Accidentes de trabajo (horas perdidas) 32 Ausentismo total (horas perdidas) 64 No. de retiros en el mes (personas) O

No horas-hombre capacitación

Valor sueldos 5.081.725 Valor comisiones 19.n3 Valor horas extras O Valor viáticos 191.530 Valor aUXIlio de transporte 188.475 Valor dominicales y festivos O Valor Recreación y Deportes O Valor Seguridad Industrial O Valor Calzado y Uniformes 156.450 Valor Capacitación Reuniones O Valor Bienestar Social O Valor Auxilio para educación O Valor prestaciones sociales legales 1.442.972 Valor prestaciones sociales extralegales O Valor salario integral O Valor indemnizaciones y/o bonifICaciones O VALOR COSTO LABORAL DIRECTO 7.080.925 Valor ocasionales O Valor temporales O Valor contrato lavado O Valor Contrato Vigilancia O Valor fleteros O VALOR COSTO LABORAL INDIRECTO O TOTAL PAGADO COSTOS LABORALES 7.080.925 VENTAS BRUTAS 40.000.000 COSTOS Y GASTOS TOTALES 6.737.832 TOTAL MTS LINEALES VENDIDOS 1.988

INDICADORES

PERSONAL TOTAL 23

HORAS EXTRAS,DOMINICALES/SUELDOS 0,00

/-tORAS EXTRAS.OOMINICALESlCOSTOS LAS DIRECTOS 0,00

COSTOS LABORALES TOTALESNENTAS 17,70

C.LAB. TOTALES(sln no recurrentes)IVENTAS 17,70

COSTOS PERCAPITA 307866,30

COSTOS PERCAPITA (sIn costos no recurrentes) 307866

COSTOS LABORALES/COSTOS GASTOS TOTAL 105,09

PRODUCTIVIDAD 18,20

AUSENTISMO 1,37

ACCIDENTALIDAD 1707,21

ROTACION 0,00

Fuente: GONZALEZ Osear., POSADA Jorge

13. PROCEDIMIENTOS DE LA ADMINISTRACION

Primero, establezcamos el hecho de que el campo de los sistemas y

procedimientos es parte integral del trabajo de cada ejecutivo. Esto quiere decir

que cada persona que supervisa, dirige o administra las actividades de

subordinados (pocos o muchos) tiene en su trabajo una responsabilidad inherente

por los sistemas y procedimientos que emplean él y sus subordinados; el cómo se

hacen las cosas, las formas y medios que se emplean para llevar al cabo las

tareas asignadas y la metodología de los procesos de trabajo empleados.

Sistemas y procedimientos es, por lo tanto un campo de actividades que debe

clasificarse como uno de los diversos elementos de la administración.

En la manera más simple de expresarlo, la dirección de una empresa abarca

decidir lo que va a hacerse, hacerlo y después valorizar lo que se ha hecho. Aun

dentro de los límites de este exceso de simplificación, será posible darse cuenta

que, en todo momento, el administrador tiene ante sí una o más de diez

consideraciones básicas.

13.1 CONSIDERACIONES

La identificación de estas diez consideraciones dentro de los tres grupos

295

naturales a los que pertenecen, ayudará a reconocer la situación, el alcance y la

índole del trabajo de los sistemas y procedimientos. He aquí las diez

consideraciones básicas brevemente expuestas.

13.1.1 Consideraciones anteriores al hecho. (decidir lo que va a ejecutarse)

- Que a hacerse: Planeación, Formulación de objetivos y políticas expresados en

cantidades, especificaciones de los productos, servicio, etcétera.

Cuándo debe hacerse: Prioridad, secuencia. y programación de la

producción, etcétera.

- Quién va a ejecutarlo: Organización, delegación de autoridad, división y

coordinación del trabajo y relaciones funcionales.

- Cómo va a ejecutarse: Sistemas, procedimientos, métodos, metas de calidad,

estandarización de las prácticas de trabajo, publicación de manuales de

operación.

- Disponibilidad de los recursos necesarios con qué hacerlo: Adquisición de

abastecimientos, construcción, mantenimiento, administración de personal y

financiera.

296

13.1.2 Ejecución. Ejecucion de lo que va a hacerse en la forma palneada en el

tiempo programado para hacerlo " usando los recursos disponibles para ese

objeto.

13.1.3 Valorización de lo realizado

- Qué se ha hecho: Las evidencias de los resultados obtenidos: informes y

estadísticas sobre la producción cuantitativa y su costo, comprando los resultados

efectivos con los proyectados.

- Qué tan bien se hizo: Revisión de calidad, reacción del consumidor, mediación

del trabajo, estudios, auditorías y demás.

- Debe continuarse haciendo: Revisión del producto final, análisis del mercado,

análisis del costo, investigación del consumidos y análisis de operaciones.

- Cómo podría mejorarse lo que se ha hecho: Rediseñar el producto;

reorientación del servicio y mejoramiento de la estructura de la organización y de

los sistemas y procedimientos involucrados en la producción, manejo de personal,

manejo de abastecimientos, administración financiera y los procedimientos

usados para plantear y programar las actividades futuras de la empresa.

297

Los procedimientos pueden dividirse en dos categorías: las de la fábrica o taller y

las de la oficina.

Los procedimientos del primer grupo son aquellos identificados con la fábrica, el

taller, el patio de mantenimiento y el proyecto de construcción. Quedan incluidos

aquí los procedimientos (manuales o mecánicos) que se emplean en la

fabricación, construcción y mantenimiento de objetos y el manejo de las partes y

materiales empleados, estos aparecen en los capítulos de diseño, métodos de

trabajo, identificación de materiales y programación.

Quedan comprendidos en este grupo aquellos procedimientos generalmente

identificados como operaciones de oficina, tales como manejo de documentación

teneduría de libros, contabilidad, informes, proyectos, programas de trabajo,

presupuestos, dibujos, ingeniería (de oficina, no_ de la fábrica) normas de trabajo,

control de producción y asuntos similares, ya sea que, de hecho, se ejecuten en la

oficina o en la fábrica. Los procedimientos de oficina pueden ser ejecutados

manualmente o por máquinas y empleados.

Usando la clasificación de sistemas y procedimientos de fábrica y de oficina antes

descrita y sin tomar en cuenta que tal vez no sea adecuada para otros propósitos,

podemos afirmar que el campo de procedimientos es a menudo, restringido, tanto

en el pensamiento como en la acción, a los tipos de trabajo de oficina. La razón

298

predominante para esto parece ser que desde fines del siglo XVIII y con

especialidad durante el siglo XX, el campo de la ingeniería industrial ha estado

generalmente asociados con el taller o la fábrica. Por otra parte, la ingeniería

administrativa, que ha tenido una existencia mucho más corta, por lo común está

asociada en la mente popular con los procedimientos de oficina. Hay casos bien

conocidos en los cuales la ingeniería industrial y la administrativa se han

extendido hasta abarcar, tanto el trabajo de los obreros como el de los oficinistas

y hay muchos casos en los cuales la atención de la administración se concentra,

exclusivamente, en los procedimientos de la fábrica o de·la oficina.

13.2 PREPARACION, PUBLlCACION y MANTENIMIENTO DE MANUALES DE

PROCEDIMIENTOS.

Cuando un .. sistema o procedimiento se presenta por escrito, ya sea en forma

narrativa, gráfica o pictórica, estos documentos de procedimientos se publican

individualmente o en series en la forma de manual. Ya que los procedimientos así

publicados necesitan con frecuencia modificación, supresión o argumentación, se

hace necesario un trabajo de mantenimiento continuo para conservar estos

manuales al corriente, en un estado que siempre refleje el efecto de todas las

decisiones de procedimiento que se hagan.

13.3 REVISION, ANALlSIS Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS.

El estudio de procedimientos, normalmente es un proyecto planeado y

299

programado con cuidado para el estudio detallado de los procedimientos

existentes. Por lo general, el propósito de cualquier programa de mejoría de los

procedimientos es el de conservar el trabajo del tipo de emergencia (brush fire) a

un mínimo, recalcando: evitar el fuego en vez de combatirlo. Este es un

propósito sano, en especial si se toma en consideración el hecho bien establecido

de que aun cuando las emergencias pueden ser pocas en número, nunca podrán

ser eliminadas por completo.

13.4 ESTABLECIMIENTO Y OPERACiÓN DE CONTROL DE LOS

PROCEDIMIENTOS

Este tipo de trabajo abarca diferentes clases de control. En primer lugar, el

control centralizado de procedimientos directos y manuales. En segundo lugar, el

diseño de la forma y control. En tercer lugar, registros administrativos. Cuarto,

informes de control. Por medio de estos registros es por los que se han hecho los

perfeccionamientos continuos en las formas, reportes y registros.

13.5 CREAR ENTRE TODOS LOS FUNCIONARIOS DE LA COMPAÑIA EL

CONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE UN AMPLIO ATAQUE SOBRE LAS

DEFICIENCIAS CONOCIDAS, SOSPECHADAS O ESPERADAS EN LOS

PROCEDIMIENTOS.

Este tipo de esfuerzo es de importancia no sólo para lograr el convencimiento

UnlYlrsidllll Aut6noma lile Occidlnt. SECCION BiBLIOTECA

300

acerca de la eficacia del programa sino como un continuo reto a quienes tienen

las responsabilidad de conservar el interés de dar vida al programa.

Se requiere un tipo de "convencimiento" para obtener la aceptación del programa.

Sin embargo, una vez aceptado y puesto en acción dicho programa, debe

convencer por medio de sus resultados.

13.6 AUMENTAR LA COMPETENCIA DE SUPERVISORES Y

ADMINISTRADORES PARA QUE CONOZCAN Y RESUELVAN SUS PROPIOS

PROBLEMAS DE PROCEDIMIENTOS.

Quien esté capacitado para ser un supervisor o para entrenarse como tal, casi

siempre podrá aprender y aplicar técnicas y procedimientos sencillos probados y

demostrados para la revisión, análisis y mejoramientos de aquellos

procedimientos que estén bajo su responsabilidad. El desarrollo de la

capacitación de estos procedimientos es el objetivo más deseable y podrá

lograrse por medio del entrenamiento y con programas planteados para practicar

dicha capacitación.

Los procedimientos se mostraran en gráficos de flujos utilizando como ayuda un

software que nos permite de una manera mas fácil la realización de estos, el

nombre de dicho software es allCLEAR 3.0.

301

Los procedimientos graficados fueron los del área administrativa y en los

capítulos que se analizan la producción aparecen los de dicha área.

14. CONCLUSIONES

El análisis y registro de las circunstancias propuestas enfocan a la organización

en todas sus áreas en un comienzo que dará como resultado la consecución de

ventajas competitivas dentro de su sector manufacturero, lo importante no es cuan

rápido se vaya, sino que se dio el primer paso de modernización en toda la

organización.

El conocimiento que es la única herramienta por parte de todo el personal

administrativo y operativo de los procesos de la organización, hará que los

cambios futuros se enfoquen en la dinimizacion de las operaciones para

permanecer competitivos en el entorno cambiante de los-negocios.

El concepto de cultura organizacional surge como, la única manera de cambiar los

sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven, significa un modo de

vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, todo este conjunto de

variables debe ser continuamente observado, analizado e interpretado puesto que

influye poderosamente en el clima de la empresa, la productividad y la calidad.

El concepto de Ingeniería Industrial permitió el desarrollo de técnicas para el logro

de los objetivos en el proceso de cambio estructural del trabajo en equipo en

303

todas las áreas y el compromiso de todas las personas de la empresa, en el que

se deben propender por un trabajo continuo de control y revisión de los elementos

que afectan directa o indirectamente el costo.

La implementacion del modelo de costeo por actividad se basa en el principio de

que las actividades consumen recursos, mientras que los productos consumen

actividades y materiales, registrandose el calculo del costo del producto por

medio de una imputación mas especifica de los costos de apoyo que hasta ahora

han sido tradicionalmente agrupados en gastos generales y asignados a todos los

productos.

La variación entre el sistema tradicional y el costeo por actividad se define en el

proceso que llevan las actividades con base a el consumo de recursos, lo que

permitirá a la gerencia la toma de decisiones en algunas áreas o algunos

productos de hacer o comprar lo que permitirá la menor distorsión del costo del

producto.

En la realización de la recolección de la información y todos los cálculos que

conllevan al costeo es muy importante identificar y evaluar las actividades

significativas en una empresa, en asocio con los productos, con las actividades de

soporte y las que no tienen que ver en nada con los productos pues allí se

30~

determina la eficiencia del flujo de información y la realización de estas

actividades .

La consecución de ventajas competitivas en la obras que se inician con el

proceso de compras y finalizan en la instalación si así lo requiere el cliente, es de

vital importancia el control total de todos los procesos que interrelacionan entre si,

utilizando herramientas de la gerencia de proyectos que servirán como

retroalimentacion con base a los resultados para relacionar las actividades

directamente con los productos que la consumen.

La cadena de valores de todas la organizaciones son diferentes y es casi

imposible que ninguna empresa la abarque totalmente, pero es allí donde el

mejoramientos de los procesos de la empresa, la explotación de los vínculos con

los proveedores y los vínculos con los clientes mejoraran las- causales del costo

reduciéndolas en algunas áreas y aumentándolas en otras, lo que ayudara a la

empresa a que sus costos mas sus margen sean los que el mercado esta

dispuesto a pagar y por lo tanto tener estabilidad y rentabilidad.

El costeo por actividades genera rentabilidad de los productos con base a los

consumos de sus actividades, permitiéndole a la gerencia establecer cambios,

pues los esfuerzos harán que las estrategias que se adopten para ese producto

305

se noten en los estados financieros, pudiendo así tomar decisiones sobre dichos

productos.

El proceso de realización del costeo por actividad permite moldear un sistema en

aquellas áreas costosas en una empresa , para trabajar en el mejoramiento de

dicha área en donde solo se interesa por las actividades de esa área en

particular, conociendo con exactitud que es lo que se hace en ella y ubicar así las

unidades comprometidas con esa actividad.

La realización de este proyecto nos permitirá obtener ventajas, pues el propósito

de esta investigación es la de describir el papel de la contabilidad por actividades

para el logro de la excelencia empresarial con un enfoque y una visión de

conjunto que contrasta con los sistemas de costeo tradicionales y describe el

papel fundamental de nosotros en la obtención de las ventajas competitivas y la

gestión para realizar dicho proyecto.

15. RECOMENDACIONES

Mantenerse constantemente informado por los proveedores en cuanto a

materiales sustitutos, que ofrezcan mejores garantías, disminuyan el costo del

producto y cumplan todos la norma técnicas de calidad.

El área de Ventas deberá mantener constantemente información con respecto a

las edificaciones en construcción a las cuales se la mandaran circulares y se le

harán visitas orientando a los potenciales clientes atraves de un catalogo.

El proceso de anticipos de un 50 % por obra en ejecución es una medida que se

deberá mantener pues racionaliza y optimiza los medios productivos y las cargas

de trabajo por unidad operativa.

Continuar con los programas de capacitación adecuados atravez de seminarios o

convenios con entidades de enseñanza media, sobre implementacion de mano de

obra y realización de operaciones inherentes a los procesos productivos de la

empresa.

Revisión periódica de los registros de producción e indicadores de gestión

basados en el análisis de variación por periodos para establecer un programa de

307

mejoramiento continuo con base a los cambios realizados en ese periodo.

Implementar sistemas de información contable que le permitirán a la gerencia y a

el área financiera la consecución de información de soporte en un proceso en

línea de todos las variables financieras, para que las actividades de dichas áreas

se enfoquen a sus objetivos.

El análisis del modelo se seguirá realizando periódicamente una vez que se

hayan implementado por parte de la gerencia las recomendaciones de dicho

proyecto.

Evaluar los vínculos con los proveedores será una tarea muy frecuente por parte

de la gerencia, pues ello involucrara la generación de una nueva unidad de

negocio o de oportunidades en el mercado que le permitan establecer estrategias

competitivas de acuerdo a los cambios de los negocios.

..

BIBLlOGRAFIA

BACA URBINA, Gabriel. Evaluacion de Proyectos. Editorial McGraw Hill. Tercera Edicion, Junio 1995.

BRIMSON, James A. Contabilidad por actividades. México: Editorial Alfaomega Marcombo, 1997.

ESCOBAR BOLlVAR, Jorge. Sistemas de costeo. Para controlar, cotizar y tomar decisiones. Medell1n : Edicion Universidad EAFIT, 1996.

HARRINGTON, H. JAMES. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. México: Editorial Mc Graw Hill.-

L, TAWFIK. A,M, CHAUVEL. Administración de la Producción. Editorial Mc Graw Hill.

MAYNER, H. B. Manual de la Ingeniería de la Producción Industrial. Barcelona : Editorial Reverte, 1973.

MUTHER, RICHARD. Distribución en planta. Editorial Hispano Europea. Barcelona: Tercera Edición, 1977.

ORGANIZACION DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE UNA EMPRESA METALMECANICA. Tesis Grado, Universidad Nacional.

PORTER, Michael E. Estrategia competitiva. México : Editoria Continental Agosto, 1994.

309

REEVE, James M. Manual de implemetacion de costeo basado en actividad. Universidad de Tennessee, 1993.

SEMINARIO DE LA UNIVERSIDAD DE CALIFORNIA, BERKELEY. Implementing Activity Based Management, 1994.

SHANK, J. VIJAY G. Gerencia estratégica de costos. Cali : Editorial Norma, 1995.

ROSSI, BONIFACE. La soldadura y sus Aplicaciones. Editorial Reverte.

SUMANTH, David J. Ingenieria y Administracion de la Productividad. Mexico: Editorial McGraw - Hill, 1990.

Unlnrsilllll Autlnoma de OcCldent. J SECCION liSLlow;A

310

ANEXOS

ANEXO A.

HOJA DE REGISTROS DE TIEMPOS

PRODUCTO: Malla Eslabonada REFERENCIA: 2" ANALISTA : O,B,G,G - J,A.P,C,

OPERACION o B 5 E R V A C ION E 5 ( Min ) X 5 V(%) Tn Suplem % T. Estandar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Solicitar matenal y recibirlo, 0,0260 0,0256 0,0261 0,0255 0,0264 0,0254 0,0258 0,0258 0,0257 0,0259 0,02582 0,000297 1 0,02582 0,15 0,0304

Transp, sitio trabajo. 0,0259 0,0257 0,0258 0,0258 0,0254 0,0264 0,0255 0,0261 0,0256 0,0260 0,02582 0,000297 1 0,02582 0,15 0,0304

Montar alambre a burro,

cuadrar tension con gancho 0,0392 0,0396 0,0392 0,0396 0,0390 0,0396 0,0398 0,0400 0,0410 0,0390 0,03960 0,000596 1 0,0396 0,15 0,0466

al caracol.

Acciona pedal, medir,

prueba , corta gancho, pisa 2,5400 2,5600 2,5300 2,5700 2,5500 2,5500 2,5300 2,5700 2,5500 2,5500 2,55000 0,014142 1 2,55 0,15 3,0000

pedal hasta terminar.

Entorchar, 1,1900 1,2100 1,2000 1,2000 1,1800 1,2200 1,1900 1,2100 1,2000 1,2000 1,20000 0,011547 1 1,2 0,15 1,4118

f~ntar. _._- 1,1~ 1,1500 1,1300 1,1700 1,1200 1,1800 1,1500 1,1500 1,1300 1,1700 1,15000 0,019437 -~ __ 1,15 0,15 1,3529

ANEXOA.


PRODUCTO: Malla Rizada REFERENCIA: 1 1/2" ANALISTA : O.B.G.G - J.A.P.C.

OPERACION o B S E R V A C ION E S (Min) X S V (%) Tn Suplem % T. Estandar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Solicitar material y recibirlo. 0.0259 0.0257 0,0258 0,0258 0,0254 0,0264 0,0255 0,0261 0,0256 0,0260 0,0258 0,000297 1 0,02582 0,15 0,0304

Transp. SitiO trabajo. 0,0260 0,0256 0,0261 0,0255 0,0264 0,0254 0,0258 0,0258 0,0257 0,0259 0,0258 0,000297 1- 0,02582 0,15 0,0304

Montar alambre a burro,

cuadrar tension con gancho 0,0390 0,0410 0,0400 0,0398 0,0396 0,0390 0,0396 0,0392 0,0396 0,0392 0,0396 0,000596 1 0,0396 0,15 0,0466

al caracol.

ACCiona maquina, medir,

prueba~ corta hasta terminar 2,5500 2,5500 2,5700 2,5300 2,5500 2,5500 2,5700 2,5300 2,5600 2,5400 2,5500 0,014142 1 2,55 0,15 0,0166

Amarrar 1,2000 1,2000 1,2100 1,1900 1,2200 1,1800 1,2000 1,2000 1,2100 1,1900 1,2000 0,011547 1 1,2 0,15 1,4118

Pintar 1,1700 1,1300 1,1500 1,1500 1,1800 1,1200 1,1700 1,1300 1,1500 1,1500 1,1500 0,019437 1 1,15 0,15 1,3529

OPERACION

Solicitar matenal y recibirlo

Transp. a puesto de trabajo

Cortar tubos

Pintar tubos -- ------ ------

ANEXO A.


REFERENCIA: PRODUCTO: Poste recto para flanche y/o columna ANALISTA : O.8.G.G - J.A.P.C

o B S E R V A C ION E S (Min) X S V(%) 1 2 3 4 5 S 7 8 9 10

1,500 1,500 1,300 1,700 1,400 1,600 1,500 1,500 1,400 1,600 1,500 0,11547 0,9

1,600 1,400 1,500 1,500 1,600 1,400 1,700 1,300 1,500 1,500 1,500 0,11547 0,9

0,800 1,200 1,000 1,000 0,700 1,300 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 0,169967 0,9

1,060 1,100 1,080 1,080 1,070 1,090 1,080 1,080 1,100 1,060 1,080 0,014142 0,9

Tn Suplem % T. Estandar

1,35 0,15 1,58824

1,35 0,15 1,58824

0,9 0,15 1,05882

0,972 0,15 1,14353

OPERACION

Solicitar material y recibir

Transp. sitio trabajo

Cortar tubos

Curvar tubos

Medir Y cortar grapas

Elaborar anclaje y soldar

Pintar tubo

ANEXO A.


REFERENCIA: PRODUCTO:Poste curvo con anclaje para cerramiento ANALISTA : O.B.G.G. - J.A.P.C

o B S E R V A C ION E S ( Min ) X S V(%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1,600 1,400 1,500 1,500 1,600 1,400 1,700 1.300 1,500 1,500 1,5000 0,115 0,900

1,500 1,500 1,700 1,300 1.600 1.400 1,500 1,500 1,600 1,400 1,2500 0,115 0,900

1,000 1,000 0,800 1,200 1,000 1,000 0.700 1,300 1,000 1,000 1.0000 0,170 0,900

1,800 2,200 1,700 2,300 2,000 2,000 1,900 2,100 2,000 2,000 2,0000 0,176 0,900

3,000 3,200 3,100 3,100 3,200 3,000 3,100 3,100 3,000 3,200 3,1000 0,082 0,900

13,394 13,396 13,396 13,396 13,395 13,397 13,396 13,396 13,395 13,397 13,3958 0,001 0,900

1,080 1,080 1,100 1,060 1,080 1,080 1,050 1,110 1,080 1,080 1,0800 0,017 0,900


1,350 0,150 1.58824

1,125 0,150 1.32353

0,900 0.150 1.05882

1,800 0,150 2,11765

2,790 0,150 3,28235

12,056 0,150 14,18379

0,972 0,150 1,14353 -

ANEXOA.


PRODUCTO: Poste curvo sin anclaje REFERENCIA: ANALISTA : O.B.G.G - J.A.P.C.

OPERACION o B S E R V A C ION E S ( Min ) X S V(%) Tn Suplem % T. Estandar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Solicitar material y recibir 1.500 1.500 1,300 1,700 1,400 1,600 1,500 1,500 1,400 1,600 1,500 0,11547 0,9 1,350 0,150 1,58824

Transp. SrtlO trabajo 1,400 1,600 1,500 1,500 1,400 1,600 1,300 1.700 1,500 1.500 1,500 0,11547 0.9 1,350 0,150 1,58824

Cortar tubos 1,000 1,000 1,300 0,700 1,000 1,000 1,200 0.800 1,000 1.000 1,000 0,169967 0,9 0,900 0,150 1,05882

Curvar tubos 2,000 2,000 2,100 1,900 2.000 2,000 2,300 1.700 2,200 1.800 2.000 0,176383 0,9 1,800 0,150 2,11765

Medir y cortar grapas 3,200 3,000 3,100 3,100 3,000 3,200 3,100 3,100 3,200 3.000 3,100 0,08165 0,9 2,790 0,150 3,28235

Pintar tubo 1,080 1,080 1,110 1.050 1~ 1,080 ~060 1,100 ~080 1,080 1,080 0,016997 0,9 0,972 0,150 1,14353

OPERACION



Cortar tuberia

Cortar bisagra y soldar tubo

Armar marco y pulir

Cortar honzontal centro,

curva y soldar.

Trazar para platina

Cortar platina

Soldar platina, enderezar

Colocar y templar malla

Resoldar, enderezar, pulir

/l'laslllar y pintar

ANEXOA.


REFERENCIA: PRODUCTO:Elaboracion de puertas peatonales ANALISTA : O.B.G.G. - J.A.P.C.

o B S E R V A C ION E s ( Min ) X S V (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.00 3,00 2,90 3,10 2,80 3,20 3,00 3,00 3,10 2,90 3,00 0,11547 0,900

2,90 3,10 3,00 3,00 3,20 2.80 3,10 2,90 3,00 3,00 3,00 0,11547 0,900

15,00 15,00 14,80 15,30 15,10 14,60 15,30 15,10 15,00 14,80 15,00 0,221108 0,900

30,00 30,00 29,50 30,50 29,80 30,20 29,90 30,10 30.00 30,00 30,00 0,258199 0.900

45,00 45.00 45.50 44.50 45,10 44,90 45.00 45,00 44.50 45,50 45.00 0,33665 0.900

35,00 35,00 34,50 35,50 35,10 34,90 35,00 35,00 34,50 35,50 35,00 0,33665 0,900

9.50 10,30 9,60 10,30 10,00 10,20 9,60 10.20 9,80 10,50 10,00 0.352767 0.900

10,30 10,20 10,00 9,85 9.90 9,60 10.10 9,85 9.86 10,34 10.00 0,233381 0.900

180.50 179,50 180.40 179,60 180.00 180.00 179,50 180.50 179,60 180,40 . 180.00 0.426875 0,900

60,50 59,50 59.60 60,40 60,00 60.00 59,50 60,50 60,00 60.00 60,00 0.382971 0,900

13,20 13,60 13,40 13,40 13,20 13,60 13,40 13,40 13,40 13,40 13,40 0,133333 0,900

- --- - ---- -~I-- -------


2,700 0,150 3,17647

2,700 0,150 3,17647

13,500 0,150 15,88235

27,000 0.150 31.76471

40,500 0.150 47,64706

31,500 0,150 37,05882

9.000 0.150 10,58824

9,000 0.150 10,58824

162.000 0,150 190.58824

54.000 0.150 63,52941

12,060 0,150 14,18824

OPERACION

SolICitar matenal y reciblrto


Cortar tubena


Armar marco y pulir

Cortar horIZontal centro,

curva y soldar.

Pulir

Trazar para platina




maslllar y pintar

ANEXO A..


REFERENCIA: PRODUCTO: Elaboracion puertas vehiculares grandes ANALISTA : O.B.G.G. - J.A.P.C.

O B S E R V A C ION E S ( Min ) X S V(%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3.00 3.00 3.10 3.20 3.00 2.70 3,00 2,98 2,98 3,04 3,00 0,125786 0,900

3,00 2.90 3,00 2.80 3,10 3,10 3,00 3,10 2,90 3,10 3,00 0,105409 0,900

30,20 30,10 30,16 29,60 29,80 29,70 30,10 30.07 29,50 30,80 30.00 0,375708 0,900

119,50 119,60 120.20 120,20 120.10 119,60 120.20 120,40 120,60 119,60 120.00 0,391578 0,900

60,20 60,50 59.60 59,40 60,40 60,07 59.60 59,80 60,50 59,90 60,00 0,399279 0,900

35,50 35,00 34,50 34,90 35,00 35,10 35,00 35,00 35,00 35,00 35,00 0,24037 0,900

25,00 24,80 24.60 25,20 25,30 25,10 24,80 25,20 25.04 25,00 25,00 0,216395 0,900

12,30 12.10 12,30 11,60 11,80 11,70 11,90 12.10 12,00 12.20 12,00 0,244949 0,900

335.00 334.80 334,60 335,20 335,40 335,40 334.70 334,90 334,80 335,20 335,00 0:286744 0,900

181,00 180,10 179,80 179,60 180,30 179,30 179,50 180,30 180,60 179,50 180.00 0,551765 0,900

173,18 173,10 173,50 173,80 172,90 173,00 173,00 172,7 172,8 173,00 173,10 0,32937 0,900


2,700 0,150 3,17647

2,700 0,150 3,17647

27,003 0,150 31,76788

108.000 0,150 127,05882

53,997 0,150 63,52624

31,500 0,150 37,05882

22,504 0,150 26,47482

10,800 0,150 12,70588

301,500 0,150 354,70588

162,000 0,150 190,58824

155,788 0,150 183,28024

OPERACION


Transp. sitio trabalo

Cortar tuberia


Armar marco y pulir

Cortar honzontal centro,

curva y soldar.

Pulir

Trazar platina y cortarla -




maslllar y pIntar

ANEXO A.


REFERENCIA: PRODUCTO: Elaboracion puertas vehiculares medianas ANALISTA : O.B.G.G. - J.A.P.C.

o B S E R V A C ION E S ( Min ) X S V (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3,00 3,00 3,10 3,20 3.00 2,70 3,00 2.98 2,98 3,04 3,00 0,125786 0,90

3,00 2,90 3,00 2,80 3,10 3,10 3,00 3,10 2,90 3,10 3,00 0,105409 0,90

14,80 15,10 15,00 14,60 15,21 15,07 15,20 15,00 15,00 15,00 15,00 0,182257 0,90

30,00 30,10 30,00 30,20 29,90 29,80 30,50 29,80 29,80 29,90 30,00 0,221108 0,90

45,50 45,00 44.50 44,90 45,00 45,10 44,50 45,00 45,00 45,50 45,00 0,33665 0,90

35,50 35,00 34,50 34,90 35,00 35,10 35,50 35,00 35,00 35,00 35,05 0,287711 0,90

10,50 10,10 9,80 10,10 9,50 10,00 10,20 10,10 9,60 10,10 10,00 0,294392 0,90

10,34 9,85 9,86 9,60 10,10 9,90 9,85 10,20 10,20 10,10 10,00 0,223656 0,90

253,20 253,00 252,00 254,00 256,00 253,00 251,60 253,20 251,00 255,00 253,20 1,514376 0,90

72,60 72,00 73,00 72,50 73,10 71,70 71,56 73,38 72,52 73,60 72,60 0,690108 0,90

16,40 16,50 16,80 16,30 16,40 16,20 16,45 16,34 16,28 16,36 16,40 0,163982 0,90 --


2,700 0,150 3,176471

2,700 0,150 3,176471

13,498 0,150 15,880235

27,000 0,150 31,764706

40,500 0,150 47,647059

31,545 0,150 37,111765

9,000 0,150 10,588235

9,000 0,150 10,588235

227,880 0,150 268,094118

65,336 0,150 76,866353'

14,763 0,150 17,367882

page l! -------_ .. _----- - ------------------~----- - - -- - --------------------------------------- - -- ------- -------------------

ANEXO B. CONTROL DE FACTURAS

INICIO. RECIBE FACTURA PROVEEDOR - PORTERIA

(RADICA LIBRO CONTROL) VERIFICA REMITE CONTABILIDAD - SCR GCIA. >L0002 >LOOOO LOOOl -LOOOl FIN. -LOOOO (RECIBE MRCIA) VERIFICA CONTRA ORDEN ENTRADA?

(Yes) -LOOIO REMITE REQUERIMIENTO, REMISION , ORDEN COMPRA Y ORDEN ENTRADA. >L0008 L0009

-L0009 ALMACENA. FIN. (No ) COMUNICA CONTABILIDAD. >LOOIO >L0006

-L0002 -L0004 -L0006 -L0008 (VERIFICA DOCUMENTOS SOPORTE - CONT.) SACA FOTOCOPIA FACTURA. ARCHIVA FOTOCOPIA RELACION IVA - RTE FTE. CODIFICA FACTURA,LIQUIDA RTE FTE. VERIFICA LIQUIDACION FACTURA?

(Yes) -L0012 DIGITA INFORMACION FACTURA. GENERA LISTADO CHEQUEO DIGITACION. GENERA LISTADO DEFINITIVO. ARCHIVA FACTURA HASTA VENC. FIN. (No ) COMUNICA PROVEEDOR. >L0012

Uni'lrsid.~ • Aut6noma de Occident. I SECCION B,BLIOTECA

-. --- - - --- -- --- --- ---~

ANEXO B. CONTROL DE FACTURAS

INICIO

1 RECIBE FACTURA

PROVEEDOR - PORTER!A

l

• RADICA LIBRO CONTROL RECIBE MRCLA

VERIFICA OOClUENTOS SOPORTE - CONT ,

¡ ¡ VERIFICA REMITE y~ No SACA FOTOCOPIA

CONT A8111DAO - SCR f-' es CONTRA ORDEN oc ..... ENTRADA? FACTURA

J REMITE REOUERIMIENTO

FIN '- REMlSlON. ORDEN COOoUIICA ARCHIVA FOTOCOPIA COMPRA Y ORDEN CONT A81110AO : RELACION IVA· RTE FTE

ENTRADA

¡ ¡ CODIFICA

AUMCENA FACnJRA.lIOUIOA RTE FTE

FIN yesÁ

LIOUIDACION No FACTURA?

DIGITA lNFORMACION COMl.NCA PROVEEDOR FACtURA

¡ GENERA lIST AOO

CHEOUEO OIGIT ACION

¡ GENERA lIST AOO

DEFINITIVO

~ ARCHIVA FACTURA ~TAVENC

1 FIN

ANEXO C. PAGO FACTURAS A PROVEEDORES

INICIO. GENERA LISTADO CARTERA VENCIDA - AUX CONT:

(CONTADOR APRUEBA - ENVIA GCIA) >LOOOO LOOOl -LOOOl FIN .. -L0002 (ELABORA y REVISA ORDEN PAGO) ELABORA CHEQUE . FIRMA CHEQUE CONTADOR .. ENVIA CHEQUE Y SOPORTE GRCIA. >L0006 L0007 -L0007 ACTUALIZA LIBRO BANCOS. -Loooa

. ARCHIVA CHEQUE EN CAJA FUERTE. >LOOlO LOO!l -LOOll ENTREGA CHEQUE , VERIFICA SELLO Y FIRMA. VERIFICA COMPROBANTE EGRESO - SOPORTE. ARCHIVA DOC. ANEXA - SOPORTE. ARCHIVA EN FOLDER CLIENTE. FIN. -LOOOO (DETERMINA FACTURAS A PAGAR - GRCIA.) >L0002 L0003 -L0003 -L0006 -LOOlO FIRMA CHEQUE. FIN.

page !

ANEXO C. PAGO FACTURAS A PROVEEDORES

INICIO

¡ ;

GENERA LISTADO CARTERA VENCIDA - AUX

CONT

I

U -y

CONTADOR APRUEBA- ELABORA Y REVISA .- DETERMINA FACTURAS A ENVlAGCIA ORDEN PAGO PAGAR - GRCIA.

1 I J ~ '"

FIN ELABORA CHEOUE FIRMA CHEQUE

¡ 1 FIRMA CHEQUE

FIN CONTADOR

¡ 1'- ENVIA CHEQUE Y

SOPORTE GRCIA

j. ACTUALIZA LIBRO

BANCOS ,

¡ "- ARCHIVA CHEQUE EN

CAJA FUERTE

¡ ENTREGA CHEOUE •

, VERIFICA SELLO Y FIRMA

I

1 I

VERIFICA COMPROBANTE EGRESO - SOPORTE.

t~ ,

- _.- . - ~- . - _ . -

[page 1 ot"]J

r

ARCHIVA DOC ANEXASOPORTE

ARCHIVA EN FOLDER CLIENTE

FIN

ANEXO D. PAGO IVA y RTE FTE

INICIO. GENERA LISTADO DE CUENTAS - AUX. CONT: -LOOOO -L0004

(REVISA FORMATO.) REVISA Y APRUEBA - REVISOR FISCAL. >L0004 LOOOS -LOOOS -L0006 FIRMA FORMATO DEFINITIVO. >LOOlO LOOll -LOOll FIN. (REGISTRA EN FORMATO DE CADA CUENTA) CUANTIFICA LOS VALORES DE CADA CUENTA. ELABORA FORMATO DIAN. >LOOOO LOOOl -LOOOl ELABORA FORMATO DEFINITIVO. >L0006 LOOO? -LOOO? ELABORA ORDEN PAGO. CONTINUA PROC. PAGO A PROVEEDORES. PAGA BANCO - MENSAJERO. ARCHIVA SEGUN PROC. A PROVEEDORES. FIN. -LOOlO (FIRMA FORMATO DEFINITIVO.) FIN.

-L0003

page 1

ANEXO D. PAGO IVA y RTE FTE

INICIO

1 GENERA LISTADO DE

CUENT I>S • AUX CONT

• 1

~ REVISA FORMATO REGISTRA EN FORMATO FIRMA FORMATO DE CADA CUENTA DEFINIT1VO.

+ ¡ 1 REVISA Y APRUEBA· CUNITIFICA LOS

"- VALORES DE CADA FIN REVISOR FISCAL CUENTA

I I .. • '-- FIRMA FORMATO ELABORA FORMATO

~ DEFINITIVO \lIAN

1 ¡ FIN ELABORA FORMATO

DEFINITIVO 1-' ,

¡ ELABORA ORDEN PAGO

,

¡ CONTlNUA PROC PAGO A

:

PROVEEDORES

¡ PAGA BlINCO • MENSAJERO

~ ARCHIVA SEGUtI PROC A

PROVEEDORES

1 FIN

r~- ----- ----- ~ ~-- -- ~ -- -------~----------------~----~~ - ~-~ -~---~ ~---------------~--

l

ANEXO E INGRESO MATERIALES.

INICIO. RECIBE MATERIALES JUNTO CON REMISION. CONCUERDAN CANTIDADES Y PESOS?

(Yes) -L0002 -L0004 ELABORA ORDEN ENTRADA A ALMACEN. ASIENTA EN KARDEX. UBICA MATERIALES. ACEPTA - COLOCA SELLO Y FIRMA ARCHIVA COPIA EN FOLDER. ENVIA A CONTABILIDAD - ORIGINAL ENTRADA - ORDEN COMPRA - FACTURA. ARCHIVA EN FOLDER CLIENTE - CONTABILIDAD. FIN.

(No ) COMUNICA SCR. GRCIA. SCR. GRCIA. COMUNICA PROVEEDOR .. RECIBE MERCANCIA?

(Yes) ELABORA NOTA. CONTINUA PROCESO. >L0004 LOOOS -LOOOS FIN! (No ) COMUNICA ALMACENISTA. FIN.

page 1

ANEXO E INGRESO MATERIALES.

ELABORA ORDEN ENTRADA A AlMACEN

ASIENTA EN KARDEX

UBICA MATERIALES

ACEPTA- COlOCA SEllO y FIRMA ARCHIVA COPIA

ENFOLDER

ENVIA A CONTABllIDADORIGINAL ENTRADA

ORDEN COMPRA" FACTURA

ARCHIVA EN FOlDER CLIENTE" CONTABILIDAD

L121141199I~1. 7:05: c:1a1l2\1esis\proc4.acll

Yes

RECIBE MIl TERlAlES JUNTO CON REMISION

COMUNICA ALMACENISTA

No

No

COMUNICA SCR GRCIA

SCR GRCIA COMUNICA PROVEEDOR

Yes

ElABORA NOTA.

CONTINUA PROCESO

ANEXO F SALIDA MATERIALES ALMACEN

INICIO. ELABORA FORMATO SALIDA - SUPERVISOR. PN .. GERENCIA Y/O PRODUCCION APRUEBA. ALMACEN VERIFICA Y ALISTA MATERIALES. PAPELERIA?

(Yes) EVALUA QUINCENAL PEDIDO .. COMUNICA SCR. GRCIA. FIN - PROCESO ALTERNO. (No ) CONTINUA PROCESO.

ELABORA FORMATO - FIRMAN. ENTREGA MATERIALES Y COPIA . ASIENTA KARDEX - ALMACEN. ARCHIVA - ALMACEN. ARCHIVA - SUPERVISOR PN O PERSONA QUE SE ENTREGA. FIN.

page 1

ANEXO F SALIDA MATERIALES ALMACEN

EVAlUA QUINCENAL PEDIDO

COMl.NlCA SCR ORCIA

FIN· PROCESO ALTERNO

Yes

ELABORA FORMATO SALIDA - SUPERVISOR PN

GERENCIA YIO PROIIUCCION APRUEBA

AlMACEN VERIFICA Y ALISTA MATERIAlES

No

CONTIr-lJA PROCESO

elABORA FORMATOFIRMAN

ENTREGA MATERIAlES Y COPIA

ASIENTA KARDEXAlMACEN

ARCHIVA _ AlMACEN

ARCHIVA - SUPERVISOR PN O PERSONA QUE SE

ENTREGA.

Universidltl Aut'noma tle Occitlentl Srt:CION ,MIllO TECA I

-------------------ANEXO G REQUISICION y COMPRA DE MATERIALES

INICIO. ALMACEN ELABORA REQUISICION. GRCIA APRUEBA REQUISICION. PRODUCTO NUEVO?

(Yes) SCR. GRCIA EFECTUA COTIZACIONES ( 3 ). EVALUA PLAZO, ENTREGA, ETC. AUTORIZA COTIZACIONES. >LOOOO (No ) -LOOOO TOMA DECISION SEGUN EVALUACIONES ..

ELABORA ORDEN COMPRA. EFECTUA PEDIDO VIA TELEFONICA - FAX O REMITIENDO DIRECT/ PROVEEDOR. ARCHIVA ORDEN COMPRA CON REQUISICION. ENVIA COPIA ORDEN COMPRA ALMACEN. ALMACEN - ARCHIVA HASTA QUE LLEGUE MCIA. ALMACEN - COMPRAS REALIZAN SEGUIMIENTO. FIN.

page 1

ANEXO G REQUISICION y COMPRA DE MATERIALES

SCR GRCIA EFECTUA COTIZACIONES I J)

EVAlUA PlAZO. ENTREGA. ETC

AUTORIZA COTIZACIONES

Yes

AlMACEN ElABORA REQUtSICION

GRCIA APRUEBA REOUISICION

No

TOMA DECISION SEGUN EVAlUACIONES.

ElABORA ORDEN COMPRA

EFECTUA PEDIDO VIA TElEFONICA· FAX O REMITIENDO DIRECTI

PROVEEDOR

ARCHIVA ORDEN COMPRA CON REQUtSICION

ENVIA COPIA ORDEN COMPRA AlMACEN

AlMACEN. ARCHIVA HASTA QUE llEGUE MCIA

AlMACEN. COMPRAS REAlIZAN SEGUIMIENTO

ANEXO H SALIDA HERRAMIENTAS ALMACEN

INICIO. ALMACEN ELABORA FORMATO. SUPERV. PN VERIFICA Y ACEPTA. ALMACEN ENTREGA HERRAMIENTAS. OPERARIO - SUPERV. PN REVISA ESTADO Y FIRMA. ALMACEN FIRMA y COLOCA SELLO. ALMACEN ARCHIVA TEMPOR/ COPIA. DEVOLUCION ANTES TERMINAR JORNADA TRABAJO. ALMACEN VERIFICA DEVOLUCION y RECIBE DOCUMENTO. ALMACEN ARCHIVA. . FIN.

page 1

-----------_._------------------------------ - ----- --------------- ----------- ------------- -- ----------- ---- --- ----

ANEXO H . SALIDA HERRAMIENTAS ALMACEN

INICIO

1 AlMACEN ELABORA

! FORMATO

~ SUPERV PN VERIFICA Y

ACEPTA

~ AlMACEN ENTREGA

HERRAMIENTAS

~ OPERARIO - SUPERV PN REVISA ESTADO Y FIRMA

~ AlMACEN FIRMA y

COlOCA SEllO

~ ,

AlMACEN ARCHIVA TEMPOR/COPIA

~ DEVOLUCION ANTES tERMINAR JORNADA

TRABAJO

~ AlMACEN VERIFICA

DEVOlUCION y RECIBE DOCUMENTO

~ AlMACEN ARCHIVA

1 FIN

--

ANEXO I REMISION - SALIDA MATERIALES

INICIO. ALMACENEN REMISIONA DETALLADA/MATERIALES. GRCI GENERAL APRUEBA CONTRA DOCUMENTACION OBRA. SUPERV. PN. VERIFICA CANTIDADES. ALMACEN ARCHIVA REMISION. CONDUCTOR - ACEPTA REMISION. CONDUCTOR - ENTREGA MERCANCIA. CLIENTE - ACEPTA Y FIRMA. CONDUCTOR - ENTREGA COPIA CLIENTE. SUPERV. PN. - ARCHIVA TEMPOR/ HASTA CULMINACIONOBRA. SUPERV. PN. - ENTREGA REMISIONES CONTAB. CONTAB. - ARCHIVA. FIN.

page 1

ANEXO I REMISION - SALIDA MATERIALES

INICIO

AlMACENEN REMISIONA DETALLADAlMATERIALES

GRCI GENERAl APRUEBA CONTRA

OOCUMENTACION OBRA

SUPERV PN VERIFICA CANTIDADES

ALMACEN ARCHIVA REMISION

CONDUCTOR-ACEPTA REMISION

CONDUCTOR-ENTREGA MERCANCIA

CLIENTE - ACEPTA Y FIRMA

CONDUCTOR-ENTREGA COPIA CLIENTE

SUPERV PN - ARCHIVA TEMPOR/HASTA

CULMINACION OBRA

,al

Ir

SUPERV PN - ENTREGA REMISIONES CONTAB

r CONTAB - ARCHIVA

FIN

,

,

-- - -- -

ANEXO J VENTAS DE CONTADO

INICIO. CLIENTE QUE PRODUCTO(S) REQUIERE:

(AUX.CONT. ATIENDE CLIENTE) EFECTUA LIQUIDACION CORRESPONDIENTE. VERIFICA EXISTENCIAS?

(Yes) ELABORA ORDEN PEDIDO. ELABORA FACTURA. -L0004 ELABORA RECIBO CAJA. COMUNICA ALMACEN. >LOOOO LOOOl -LOOOl RECIBE y VERIFICA PAGO. ENTREGA ORIGINAL FACTURA,COPIA REMISION, COPIA RECIBO CAJA. >L0006 L0007 -L0007 DIGITA INFORMACION DE VENTA. GENERA LISTADOS Y SU RESPECTIVO CUADRE. ARCHIVO FACTURA - DOC. SOPORTE. FIN.

(No ) PROGRAMA ELABORACION SOLICITUD - FECHA ENTRGEGA. >L0004

(CLIENTE VERIFICA Y APRUEBA COMPRA.) CLIENTE RECIBE MERCANCIA. RECIBE DOC. SOPORTE. FIN. -LOOOO (ALMACEN ELABORA REMISION) -L0006 RECIBE DOC. DE SOPORTE. ENTREGA MERCANCIA. DESCARGA KARDEX. FIN.

page 1

ANEXO J . VENTAS DE CONTADO

INICIO ) J

lENTE QUE PRODUCTO(

[ REOUEAE

J .. ~

NJX CONT ATENDE Cl~VERF1CAY "'1IACENa..-... ClIENTE ¡ ~IIACOMPRA AEUISIOH

~ .. • EFECTUA UOUIMctON ClIENTE RECIBE ~CIIE DOC DI!-"'~ CORRESPONDENTE UERCANCIA

YH~ -¡ ~ lo

REClBEDOC SOPORTE: _CA lIERCNIC1A

1 1 1 ~ - ) ElABORA ORDEN PEODO ElABORACKJN SOlICITUD "" DESCARGA KAROEX . FECHA ENTRGEGA

¡ ! 1. E\.I.BORA F ACTURIt ElMORA RECIBO CAJA ...

1 COMlHCA ALMN:EN

! REeIIE Y YERFlCA

PAGO

! y~CA~ fACTURA.COPM.

REIAISION, COPIA ArCillO CAJA I

! DlG'TA 1NF0AMAet0N DE

VENTA,

1

! GENERA lISTADOS V SU ReSPECTW CUADRE

¡ I

AROIVO FAC1'\.MA· DOC SOI'ORTt!

1

1 ""

----------------- ----------- ----- ------ -- -------- - --- - --- --~-- --~-- ----------------ANEXO K. CAJA MENOR.

INICIO. MONTO $ 500.000 TIEMPO MAX LEGALIZACION 1 DIA HABIL. SUPERV. PN. EVALUA NEC. REQUIERE DINERO. AUX. CONT. ELABORA VALE PROVISIONAL. SUPERV. PN. FIRMA VALE. SUPERV. PN. CUADRA CAJA Y ADJUNTA DOC. SO~ORTE.

AUX. CONT. LEGALIZA ANTICIPO. AUX. CONT. ELABORA VALE DEF. DESTRUYE PROVISIONAL. AUX. CONT. CUADRA JUNTO CONTIRA CUADRE. -LOOOO CAJA MENOR CONSUMO DE 60 %?

(Yes) AUX. CONT. ARCHIVA DOC SEGUN PLAN CUENTAS. ELABORA CHEQUE DE REEMBOLSO. SIGUE PROC. PAGOS. AUX. CONT. RECIBE CHEQUE Y COORDINA SU CAMBIO. FIN. (No ) CONTROLA GASTO HASTA 60 %. >LOOOO

Uninrsidl" Aut6noma de Occitlentl SECCION B.BlIOTECA

112/1411997: 16:42Ic:\a1l2\tesis\proc10.acll

ANEXO K. CAJA MENOR.

INICIO

MONTO S 500 000 TIEMPO MAX LEGALIZACION 1 OlA

HABIL

SUPERV PN EVALUA NEC REOUIERE DINERO

AUX CONT ELABORA VALE PROVISIONAL

J SUPERV PN FIRMA VALE

J SUPERV. PN C~ADRA CAJA y ADJUNTA DOC

SOPORTE

AUX CONT LEGALIZA ANTICIPO

AUX CONT ELABORA VALE OEF OESTRUYE

PROVISIONAL

AUX CONT CUADRA JUNTO CONTIRA CUADRE

I

~ ________ y._e_s~~~ MENOR~tNSUMO ~_N_o ________ ~ DE 60 %?

[pageJ_~~J

AUX CONT ARCHIVA OOC SEGUN PLAN

CUENTAS

1 ELABORA CHE~UE DE

REEMBOLSO

SIGUE PROC PAGOS

AUX CONT RECIBE CHEOUE y COORDINA SU

CAMBIO

FIN

Ir

CONTROlA GASTO HASTA 1-' 60%.

----------------------ANEXO L CUENTAS POR COBRAR.

INICIO. RESPOSABLE - VENTAS Y/O GERENCIA. VERIFICA LISTADO VENCIMIENTOS. EFECTUA COBRO TELEFONICO.

PASARON 5 DIAS HABILES Y NO HAY PAGO? (Yes) ELABORO CUENTE COBRO. ENVIO CLIENTE CTA COBRO. -L0002 HAN PASADO 15 DIAS DE ENVIO CTA COBRO.?

(NO) CLIENTE PAGA .. >LOOOO L0001 -L0001 FIN. (YES ) ENVIO NUEVA CTA COBRO. >L0002 L0003 -L0003 COMUNICO CLIENTE SOBRE SU RETRASO. NO HAY RPTA CLIENTE. CTA VA A COBRO JURIDICO. FIN.

(No ) -LOOOO RECIBO FORMA PAGO. ELABORO RECIBO CAJA. ARCHIVA EN FOLDER OBRA. FIN.

page 1

ANEXO L CUENTAS POR COBRAR.

ENV10 NUEVA elA COBRO

CQMlHCO CLIENTE SOBRE SU RETRASO

NO HAY RPT ... CLIENTE

CT ... V ...... COBRO JURIDICO

VES

ELABORO CUENTe COBAO

ENVIO CLIENTE elA COBRO

Yes

o

RESPOSABlE· VENTAS VIO GERENCIA

VERIFICA LlST",DO VENCIMIENTOS

EFECTUA COBRO TElEFONICO

ClIENTEPAQA

No

RECIBO FORMA PAGO

ELABORO RECIBO CAJA

ARCHIVA EN FOLDEA OBR ...

lpage 1 of 11

----------------------------------------ANEXO M COTIZACION DE PROYECTOS.

INICIO. CLIENTE COMUNICA SUS NECESIDADES:

(SCR. GRCIA RECIBE COMUNICACION.) REGISTRA LLAMADA Y COMUNICA VENTAS. >LOOOO LOOOl -LOOOl -L0002 APRUEBA COTIZACION O REALIZA AJUSTES. SCR. GCIA REALIZA COTIZACION DETALLADA. ENVIA COTIZACION. >L0004 L0005 -L0005 ARCHIVA COPIA. RECIBE DESEMBOLSO. >LOOl2 LOOl3 -L0013 AXUL. CONT. REALIZA RECIBO CAJA. PREPARAN EJECUCION. FIN.

-L0004 (RECIBE COTIZACION.) -L0008 DECIDE CONDICIONES DE COTIZACION?

(Yes) CONFIRMA TRABAJO MEDIANTE ORDEN COMPRA. -LOOl2 DESEMBOLSO $ PACTADO. ESPERA EJECUCION SEGUN PACTADO. FIN. (No ) COMUNICA DESVENTAJAS DE COTIZACION. FIN.

-LOOOO (VENTAS SE COMUNICA CON CLIENTE) EVALUA NECESIDADES Y CONCUERDAN CITA. ASESORA CLIENTE EN SUS NECESIDADES. TOMA MEDIDAS Y EVALUA ENTORNO. ELABORA COTIZACION. ENVIA GERENCIA PARA SU APROBACION O AJUSTES. >L0002 L0003 -L0003 REALIZA SEGUIMIENTO COTIZACION. REALIZA RECOTIZACION. ENVIA CLIENTE. >L0008 L0009 -L0009 FIN.

page 1

ANEXO M COTIZACION DE PROYECTOS.

INICIO ) 1

CLIENTE COMUNlCA sus NECESIDADES

-L SCR GRCIA RECIBE RECIBE COnZACION

VENTAS SE COMl.NlCA

COMl.NlCAC1ON CON CLIENTE

J I .. ~ REGlSTlIA LlAMADA y Y.. CONDICIONES DE No EVAlUA NECESIDADES Y

COMlHCA VENTAS COllZAClON> CONCUERDAN CIT ....

I ., + APRUEBA conZACION O

CONfiRMA TRABAJO COMUNICA ASESORA CLIENTE EN SUS MEDIANTE ORDEN DESVENTAJAS DE

REAlIZA AJUSTES COMPRA conZACION NECESIDADES

I 1 ~ .. .. SCR GClA REALIZA

DESEMBOLSO S PACTADO fIN TOMA MEDIDAS Y

COnZACION DEl ALLADA EVALUA ENTORNO

~ ~ ~ ENI/IA COTIZACION

ESPERA EJECUCION ELABORA COnZACION SEGU< PACTADO

~ 1 ~ ENIIIA GERENCIA PARA

ARCHIVA COPIA FIN SU APROBACION O AJUSTES

~ ~ RECIBE DESEMBOlSO

REAlIZA SEGUIMIENTO COnZAClON'

~ ~ AXUL CONT REALIZA

REAlIZA REConZACION RECIBO CAJA

~ ~ PREPARAN EJECUCION ENIIIA CLIENTE ---'

1 1 FIN FIN

---~---------------------------1 ANEXO N. EJECUCION OBRA.

INICIO. VENTAS - ELABORA ORDEN TRABAJO Y ADJUNTA COPIA COTIZACION. ALMACEN - VERIFICA EXISTENCIAS. -LOOOO COMUNICA CANTIDADES A SCR. GRCIA PARA REALIZAR PROGRAMA PEDIDO. PN. EJECUTA DISEÑOS Y MATERIALES HA UTILIZAR. >LOOOO LOOOl -LOOOl PN. PROGRAMA TRABAJO Y MIRA CARGAS ASIGNADO TAREAS POR MAQ. PN. ELABORA CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE OBRA. PN. CONTROL PROCESO Y CRONOGRAMAS. ENTREGA OBRA VERBAL O POR ACTA. FIN.

ANEXO N. EJECUCION OBRA.

(12114/199( 17:01 c.laIl2I1esislproc20 __ aclj

VENTAS - ELABORA ORDEN TRABAJO Y

AOJUNTA COPIA COTIZACION

AL MACEN - VERIFICA EXISTENCIAS

COMUNICA CANTIDADES A SCR GRCIA PARA

REALIZAR PROGRAMA PEDIDO

PN EJECUTA DlSE~IOS y MATERIAlES HA UTILIZAR

PN PROGRAMA TRABAJO Y MIRA CARGAS

ASIGNADO TAREAS POR MAO

PN ELABORA CRONOGRAMA DE

ACTMDADES DE OBRA

PN CONTROL PROCESO Y CRONOGRAMAS

ENTREGA OBRA VERBAL O POR ACTA

-ANEXO N . LIQUIDACION NOMINA .

INICIO

¡ SUPERV PN VERIFICA HRS

EXTRAS CONCUERDEN CON LAS LABORADAS

~ ENVIA INFORMACION

GRCIA

~ APRUEBA

~ SCR GCIA INFORMA

INASISTENCIAS A AUX CONT

~ AUX CONT LIOUIDA

HORAS EXTRAS Y EFECTUA CALCULOS

~ AUX CONT EFECTUA

DIGITACION.

¡ AUX CONT GENERA PLANILLAS DE PAGO

~ CONTADOR APRUEBA

NOMINA REVISA SOPORTE

~ AUX CONT ELABORA

SOBRES DE PAGO

,

t~ 11211411997,16:47;c:1a1l2\tesls\procI3.aclj

..

,a)

AUX CONT ELABORA ORDENES DE PAGO

~ AUX CONT ARCHIVA HASTA FECHA PAGO

~ AUX CONT REALIZA

INFORME PARAFISCALES

~ AUX CONT ELABORA ORDENES DE PAGO

,

FIN

,

,

--

Uniwlfsilll.1I Aut6noma de Occiant. SECCII"¡ "lIlIOTECA

ANEXO O PAGO DE NOMINA.

INICIO. COMPLEMENTO PROCESO LIQUIDACION NOMINA. AUX. CONT.ELABORA CHEQUE TOTAL NOMINA Y COPROBANTE EGRESO. CONTAD - VERIFICA CODIFICACION ORDEN PAGO. GRCIA APRUEBA PAGO, FIRMA CHEQUE Y PALNILLAS. CONTAD - FIRMA CHEQUE. CAMBIO CHEQUE BANCO. AUX. CONT. DISTRIBUYE PAGO EN SOBRES. AUX. CONT. EFECTUA PAGO EMPLEADO - FIRMA PLANILLAY SOBRE. AUX. CONT. ARCHIVA PLANILLA Y COMPROBANTE EGRESO. FIN.

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ANEXO O PAGO DE NOMINA.

COMPLEMENTO PROCESO UQUIDACION NOMINA

AUX CONT ELABORA CHEQUE TOTAL ~IOMIIIA y COPROBAtlTE EGRESO

CONTAD - VERIFICA CODIFICACION ORDEN

PAGO

GRCIA APRUEBA PAGO. FIRMA CHEOUE y

PAlNILLAS

CONTAD - FIRMA CHEQUE

CAMBIO CHEQUE BANCO

AUX CONT DISTRIBUYE PAGO E~I SOBRES

AUX CONT EFECTUA PAGO EMPLEADO - FIRMA

PLANILLAY SOBRE

AUX CONT ARCHIVA PLANILLA Y

COMPROBANTE EGRESO

ANEXO P CONTROL DE ASISTENCIA.

INICIO. PORTERO - CONTROL ASISTENCIA DIARIO DE LLEGADA. SCR. GCIA - CONTROLA Y PRESENTA INFORME A GERENCIA.

NO ASISTENCIA JUSTIFICADA? (Yes) EMPLEADO PRESENTA SOPORTE. ENVIA SOPORTE A CONTAB. >L0004 L0005 -L0005 FIN. (No ) COMUNICA CAUSA NO ASISTENCIA. EMPLEADO - RINDE DESCARGOS. GRCIA - TOMA SANCION DISCIPLINARIA. GRCIA - COMUNICA SANCION AL EMPLEADO. -L0004 ARCHIVA EN FOLDER NOVEDADES SANCION y HOJA VIDA. FIN.

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ANEXO P

EMPLEADO PRESENTA SOPORTE

ENVlA SOPORTE A CONTAB

112/1411997' 16:50:é:1a1l2\lesislprocI5.acl]

CONTROL DE ASISTENCIA.

Yes

PORTERO - CONTROl ASISTENCIA DIARIO DE

LLEGADA

SCR GCIA - CONTROLA Y PRESENTA INFORME A

GERENCIA

ARCHIVA EN FOLDER NOVEDADES SANCION y

HOJA VIDA

No

COMUNICA CAUSA NO ASISTENCIA

EMPLEADO - RINDE DESCARGOS.

GRCIA - TOMA SANCION DISCIPLINARIA

GRCIA - COMUNICA SANCION AL EMPLEADO

ANEXO Q ANTICIPOS DE CESANTIAS.

INICIO. EMPLEADO - ENTREGA CARTA SOLICITANDO ANTICIPO. EMPLEADO - ANEXA DOC. REQUERIDA POR LEY. VERIFICA UTILIZACION ANTICIPO?

(Yes) AUTORIZA ANTICIPO. COMUNICA HA CONTAB. CONT - ELABORA SOLICITUD ANTE MIN. TRABAJO. MIN. TRABAJO EVALUA Y ACEPTA?

(Yes) COMUNICA AUTORIZACION. PERTENECE FONDO CESANTIAS?

(Yes) CONT. VERIFICA VINCULACION FONDO CESANTIAS. ENVIA COMUNICACION A FONDO PENSIONES. FONDO PENSIONES LIQUIDA ANTICIPO. FONDO COMUNICA SOBRE LIQUIDACION. EMPLEADO SE DIRIGE FONDO. FIN. (No ) AUX. CONT - VERIFIA VALOR SOLICITADO. LIQUIDA AHORRADO EN AÑO. ELABORA SOLICITU LIQUIDACION CESANTIAS E INTERESES. CONT. VERIFICA LIQUIDACION. AUX. CONT - SIGUE PROC. PAGO. AUX. CONT - ENTREGA LIQUIDACION A EMPLEADO. ARCHIVA COPIA HOJA VIDA. FIN.

(No ) COMUNICA DECISION. FIN.

(NO ) FIN.

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ANEXO Q ANTICIPOS DE CESANTIAS.

No

COMUNICA DECISION

INICIO

1 EMPLEAOO-ENTREGA CARTA SOUCITANOO

ANTICIPO

EMPLEAOO - ANEXA OOC REQUERIDA POR LEY

Y.. ,,:. NO ;-------.;.....;.."<~~~,..----------..

AUTORIZA ANTICIPO

~ COMUNICA HA CONTAB

~ CONT - ELABORA

SOLICITUD ANTE MIN TRABAJO

~ TRABAJO EVALUA Y ACEPTA?

Yes

ANTICIPO?

COMUNICA AUTORIZAC\ON

FIN

Ir

FIN

CONT VERIFICA VlNCULACION FONDO

CESANTIAS

ENVlA COMUNICACION A FONDO PENSIONES

FONDO PENSIONES LIQUIDA ANTICIPO

FONDO COMUNICA SOBRE lIQUIDACION

EMPLEADO SE DIRIGE FONDO

1 FIN

Yes PERTENECE No FONDO CESANTIAS?

,

:

1

AUX CONT· VERIFIA VALOR SOlICITADO.

~ LIOUlDA AHORRADO EN

AAo

~ ELABORA SOlICITU

lIOUIDACION CESANTIAS E INTERESES

~ CONT VERIFICA

lIQUIDACION

j. AUX CONT· SIGUE PROC

PM30

~ AUX CONT· ENTREGA

lIOUIDACION A EMPLEADO.

~ ARCHIVA COPIA HOJA

VIDA

1 FIN

ANEXO R. LIQUIDACION VACACIONES.

INICIO. EMPLEADO - ELABORA SOLICITUD DIRIGIDA JEFE INMEDIATO. JEFE INMEDIATO VERIFICA SI PERIODO LABORADO ES MAYOR A 180 DIAS?

(Yes) PROGRAMA DE ACUERDO SOLICITUDES EXISTENTES. COMUNICA GRCIA Y CONT. AUX. CONT. EFECTUA LIQUIDACION. AUX. CONT. ELABORA FORMATO LIQUIDACION VACACIONES. CONT. REVISA FORMATO Y APRUEBA. AUX. CONT. ARCHIVA HASTA ELABORACION ORDEN PAGO. CONTINUA PROCESO PAGO. ARCHIVA COPIA EN HOJA VIDA EMPLEADO. ARCHIVA ORDEN PAGO. FIN.

(No ) COMUNICA EMPLEADO. DA PRIORIDAD A PERIODO VACACIONES DE DICHO EMPLEADO. FIN.

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ANEXO R. LIQUIDACION VACACIONES.

INICIO

EMPlEADO - ELABORA SOliCITUD DIRIGIDA JEFE

INMEDIATO.

~,,!.:.'" ____ -.;Y':...;e:.;s:..A.c VERIF~ICA~SIIE~ PERIODO No '" lABORADO ES MAYOR A ~....;..---------

PROGRAMA DE ACUERDO SOlICITUDES EXISTENTES

COMUNICA GRCIA Y CONT

AUX CONT EFECTUA llOUIDACION

AUX CONT ELABORA FORMATO llQUIDACION

VACACIONES

CONT REVISA FORMATO Y APRUEBA

AUX CONT ARCHIVA HASTA ElABORACION

ORDEN PAGO

1121141199716:57,c:\a112\1esls\proc17.aclj

180 OlAS?

COMUNICA EMPLEADO

DA PRIORIDAD A PERIODO VACACIONES DE DICHO

EMPLEADO

FIN

,a)

CONTINUA PROCESO PAGO

~ ARCHIVA COPIA EN HOJA

VIDA EMPLEADO

~ ARCHIVA ORDEN PAGO.

1 FIN

,

,

.

Unh"rsid.. .. .. 1",,,,,". •• Occ.ienll I SECCIOÑ • ILI.neA

ANEXO S. LIQUIDACION PRESTACIONES LEGALES.

INICIO. RETIRO VOLUNTARIO?

(Yes) EMPLEADO - COMUNICA POR ESCRTO SU RETIRO. JEFE INMEDIATO - EVALUA CAUSAS DE RETIRO CON EMPLEADO. JEFE INMEDIATO - COMUNICA GRCIA. GRCIA - COMUNICA EMPLEADO CAUSAS. GRCIA - ACEPTA ESCRITO RENUNCIA. GRCIA - COMUNICA CONTABILIDAD RETIRO. >L0002 L0003 -L0003 AUX. CONT. - REALIZA LIQUIDACION DE ACUERDO LEY. AUX. CONT. - ANEXA SOPORTE. AUX. CONT. - TRAMITA PAZ Y SALVO CON ALMACEN Y CONT. CONT. - REVISA LIQUIDACION. AUX. CONT. - ELABORA ORDEN PAGO. AUX. CONT. - SIGUE PROCEDIMIENTO PAGO. AUX. CONT. - ELABORA CARTA FONDO CESANTIAS y EPS. AXU. CONT. - PROGRAMA CHEQUEO CON MEDICO. ENTREGA PAGO A EMPLEADO. ARCHIVA DOCUMENTOS SOPORTE EN HOJA VIDA EMPLEADO. FIN. (No ) JEFE INMEDIATO - COMUNICA CAUSA RETIRQ A GRCIA. GRCIA - ELABORA CITACION A DESGARGOS. GRCIA - ESCUCHA EMPLEADO. -L0002 GRCIA - ELABORA CARTA DESPIDO. EMPLEADO - RECIBE Y FIRMA COPIA. FIN.

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ANEXO S. LIQUIDACION PRESTACIONES LEGALES.

EMPLEADO - COMUNICA POR ESCRTO SU RETIRO

~ JEFE INMEDIATO-

EVAlUA CAUSAS DE RETIRO CON EMPLEADO

J JEFE INMEDIATO -COMUNICA GRCIA

INICIO

JEFE INMEDIATOCOMUNICA CAUSA RETIRO A GRCIA.

GRCIA - ELABORA CITACION A DESGARGOS

GRCIA - ESCUCHA EMPlEADO

I • ----+-------------~~~

GRCIA - COMUNICA EMPLEADO CAUSAS

1 GRCIA- ACEPTA ESCRITO

RENUNCIA

1 \... GRCIA - COMUNICA

CONTABILIDAD RETIRO

~ AUX CONT - REALIZA

LIOUIDACION DE ACUERDO LEY

~ AUX CONT - ANEXA

SOPORTE

11211411997.16:~~C;\a1l2\tesls\proc18.ac;IJ

GRCIA - ElABORA CARTA DESPIDO

EMPLEADO - RECIBE Y FIRMA COPIA.

FIN

Ca)

• AUX CONT - TRAMITA

PAZ Y SALVO CON AlMACEN y CONT

~ CONT - REVISA LlQUIDACION

~ AUX CONT - ELABORA

ORDEN PAGO

~ I

AUX CONT - SIGUE PROCEDIMIENTO PAGO

1 I

AUX CONT - ELABORA CARTA FONDO

CESANT/AS y EPS

I

~ AXU CONT - PROGRAMA : CHEQUEO CON MEDICO

1 ENTREGA PAGO A

EMPLEADO

~ I

ARCHIVA DOCUMENTOS SOPORTE EN HOJA VIDA

EMPLEADO

l FIN

I

ANEXO Ñ LIQUIDACION NOMINA.

INICIO. SUPERV. PN. VERIFICA HRS EXTRAS CONCUERDEN CON LAS LABORADAS. ENVIA INFORMACION GRCIA. APRUEBA. SCR. GCIA. INFORMA INASISTENCIAS A AUX. CONT. AUX. CONT. LIQUIDA HORAS EXTRAS Y EFECTUA CALCULOSo AUX. CONT. EFECTUA DIGITACION. AUX. CONT. GENERA PLANILLAS DE PAGO. CONTADOR. APRUEBA NOMINA REVISA SOPORTE., AUX. CONT. ELABORA SOBRES DE PAGO. AUX. CONT. ELABORA ORDENES DE PAGO. AUX. CONT. ARCHIVA HASTA FECHA ·PAGO. AUX. CONT. REALIZA INFORME PARAFISCALES.' AUX. CONT. ELABORA ORDENES DE PAGO. FIN.

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Diseño e implementación del modelo de la estructura de ...

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