Diseño Planta Producción Producto Sustituto del Cuero a...

Diseño de una planta de producción de un producto sustituto del cuero elaborado a base de fibras de piña

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Diseño de una planta de producción de un

producto sustituto del cuero elaborado a

base de fibras de piña

Autores

Francia Liliana Preciado Barrantes - Germán David Díaz Fonseca

Tutor

Jairo Enrique González Peñarete

Ingeniero Industrial con Esp. Administración de Empresas

Ms. Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería

Facultad de Ingeniería

Bogotá, Colombia

febrero de 2019


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Contenido

Tablas ................................................................................................................................ 7

Gráficos ........................................................................................................................... 10

Imágenes ......................................................................................................................... 11

Anexos ............................................................................................................................ 12

RESUMEN ....................................................................................................................... 13

PALABRAS CLAVE ......................................................................................................... 14

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 15

1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................ 17

1.1 Identificación del Problema ................................................................................ 17

1.2 Sistema de Marco Lógico (SML) ........................................................................ 18

1.2.1 Situación Actual (Insatisfactoria) ................................................................. 18

1.2.1.1 Análisis de Grupos de Interés o Involucrados ......................................... 18

1.2.1.2 Análisis y Definición del Problema .......................................................... 19

1.2.2 Situación Futura (Deseada) ........................................................................ 20

1.2.3 Matriz de Marco Lógico .............................................................................. 23

1.3 Normatividad Relacionada con el Proyecto........................................................ 25

2. ANÁLISIS DEL MERCADO ...................................................................................... 26

2.1 Estudio Socioeconómico.................................................................................... 26

2.1.1 Caracterización del Producto y del Proyecto .............................................. 26

2.1.1.1 Población Objeto del Producto ................................................................ 26

2.1.1.1.1 Número de Empresas que hacen parte del Sector .................................. 27

2.1.1.1.2 Características de la Oferta Laboral ........................................................ 28


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2.1.1.1.3 Contexto de la Industria del Cuero .......................................................... 30

2.1.1.1.3.1 Exportaciones de la Industria del Cuero .............................................. 32

2.1.1.1.3.2 Subsector Calzado .............................................................................. 33

2.1.1.1.3.3 Subsector Marroquinería ..................................................................... 34

2.1.1.1.3.4 Subsector Producción del Cuero ......................................................... 35

2.1.1.2 Población Objeto del Proyecto ................................................................ 36

2.1.1.2.1 Hábitos de Consumo ............................................................................... 36

2.2 Aspectos Comerciales (Estudio de Mercado) .................................................... 37

2.3 Proyección de Ventas ........................................................................................ 39

2.3.1 Proyección de Ventas del Sector ................................................................ 40

2.3.2 Proyección de Ventas de la Empresa ......................................................... 41

2.4 Estrategia de Mercado ....................................................................................... 43

2.4.1 Estrategias de Distribución ......................................................................... 44

2.4.2 Penetración de Mercados vs. Desarrollo de Mercados ............................... 45

2.4.3 Estrategia de Precio ................................................................................... 46

2.4.4 Estrategia de Promoción ............................................................................ 46

2.4.5 Estrategias de Comunicación ..................................................................... 47

2.4.6 Ciclo de Vida en el Mercado Cuero ............................................................ 47

2.5 Estudio de Mercado de la Materia Prima ........................................................... 49

2.5.1 Producto Piña ............................................................................................. 52

2.5.2 Precios de la Piña ....................................................................................... 53

2.5.1 Las Hojas de la Piña ................................................................................... 54

2.5.2 Canales de Comercialización de la Materia Prima ...................................... 54

2.5.3 Estrategias de Adquisición de la Materia Prima .......................................... 55

2.5.4 Calendario de Producción del Cultivo de la Piña ........................................ 55

2.5.5 Competidores ............................................................................................. 57


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2.5.5.1 Necesidades que Satisfacen los Competidores ...................................... 59

2.5.5.2 Estrategia de los Competidores .............................................................. 59

3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................... 61

3.1 Las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................. 61

3.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) ....................................... 63

3.3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) .................................... 65

3.4 Matriz MIME ...................................................................................................... 67

3.5 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA) ......................... 69

3.6 Posición Estratégica. Matriz de Posición Única ................................................. 71

3.7 Formulación de la Estrategia ............................................................................. 73

3.7.1 Penetración del Mercado ............................................................................ 74

3.7.2 Integración .................................................................................................. 74

3.8 Control a la Estrategia de Gestión ..................................................................... 75

3.9 Política Integral de Calidad ................................................................................ 77

4. INGENIERIA DEL PROYECTO ................................................................................ 78

4.1 Diseño de Producto ........................................................................................... 78

4.2 Definición del Proceso ....................................................................................... 86

4.3 Selección de Tecnología.................................................................................... 92

4.4 Dimensionamiento del Sistema Productivo ........................................................ 96

4.5 Distribución en Planta ...................................................................................... 100

4.6 Viabilidad Técnica............................................................................................ 107

4.7 Aspectos de la Macrolocalización .................................................................... 108

4.8 Aspectos de la Microlocalización ..................................................................... 109

4.9 Evaluación de Impacto Ambiental .................................................................... 111

4.9.1 Diagnóstico ambiental (Línea base ambiental) ......................................... 111

5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO ................................................................................. 113


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5.1 Direccionamiento Estratégico .......................................................................... 113

5.1.1 Misión de la Organización......................................................................... 113

5.1.2 Visión de la Organización ......................................................................... 113

5.1.3 Objetivos del Proyecto .............................................................................. 114

5.1.3.1 Objetivo General ................................................................................... 114

5.1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................ 114

5.2 Planificación Operacional de la Estrategia ....................................................... 114

5.2.1 Estructura de la Organización ................................................................... 115

5.3 Perfiles de los Cargos ...................................................................................... 115

6. ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO ................................................................ 125

6.1 Ingresos del Proyecto ...................................................................................... 125

6.2 Costos ............................................................................................................. 126

6.2.1 Mermas .................................................................................................... 126

6.2.2 Costos de Producción ............................................................................... 127

6.2.3 Costos de Inversión .................................................................................. 129

6.2.4 Costos de Operación ................................................................................ 130

6.3 Precio .............................................................................................................. 131

6.4 Depreciación de los Activos ............................................................................. 132

6.5 Valor Comercial ............................................................................................... 133

6.6 Amortización del Préstamo .............................................................................. 134

6.7 Supuestos Aplicados para la Evaluación Financiera del Proyecto ................... 137

6.7.1 Tasa de Interés ......................................................................................... 137

6.7.2 Reserva de Contingencia.......................................................................... 137

6.7.3 Precios Corrientes .................................................................................... 137

6.7.4 Tasa de Cambio ....................................................................................... 137

6.7.5 Tasa de Oportunidad ................................................................................ 138


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6.8 Indicadores Financieros ................................................................................... 138

6.8.1 Modelo de valoración de los activos financieros (CAPM) .......................... 138

6.8.2 Costo Promedio Ponderado del Capital (CPPC - WACC) ......................... 141

6.9 Flujos Financieros del Proyecto ....................................................................... 142

6.9.1 Flujo de Caja Con Financiamiento ............................................................ 142

6.9.2 Flujo de Caja sin Financiamiento .............................................................. 147

6.9.3 Análisis de Situaciones ............................................................................. 151

6.10 Conclusiones Estudio Financiero ..................................................................... 152

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 153

8. REFERENCIAS ...................................................................................................... 156

ANEXOS ........................................................................................................................ 167


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Tablas

Tabla 1. Número de empresas por subsector según su tamaño en Bogotá ..................... 28

Tabla 2. Evolución de las exportaciones de Cuero, Calzado y Marroquinería .................. 33

Tabla 3. Suavización de los datos históricos .................................................................... 40

Tabla 4. Demanda proyectada del sector y de Bogotá ..................................................... 41

Tabla 5. Pronóstico del primer año de la empresa ........................................................... 42

Tabla 6. Proyección de la demanda por período de 10 años ........................................... 43

Tabla 7. Posición de Colombia Frente a Mayores Productores de Piña del Mundo ......... 49

Tabla 8. Áreas de cultivo de piña por departamento ........................................................ 50

Tabla 9. Área plantada y área en edad productiva ........................................................... 51

Tabla 10. Calendario de producción del cultivo de la piña del año 2016 .......................... 56

Tabla 11. Curtiembres en Colombia ................................................................................. 58

Tabla 12. Principales proveedores de fabricantes encuestados ....................................... 58

Tabla 13. Matriz MEFI ...................................................................................................... 64

Tabla 14. Matriz MEFE .................................................................................................... 66

Tabla 15. Matriz MIME ..................................................................................................... 68

Tabla 16 Matriz PEEA ...................................................................................................... 70

Tabla 17. Posición Estratégica ......................................................................................... 72

Tabla 18. Propiedades Mecánicas ................................................................................... 79

Tabla 19. Propiedades Químicas ..................................................................................... 80

Tabla 20. Propiedades Físicas ......................................................................................... 80

Tabla 21. Propiedades para Controlar ............................................................................. 81

Tabla 22. Resumen de la Fibra ........................................................................................ 82

Tabla 23: Comparación entre No Tejido, Cuero y Cuerina ............................................... 83

Tabla 24. Resultados Prueba ........................................................................................... 84

Tabla 25. Casa de la Calidad del Cuero y Sustitutos ....................................................... 85

Tabla 26. Ficha técnica de No Tejido ............................................................................... 86

Tabla 27. Diagrama del Proceso Extracción de la Fibra de la Piña .................................. 87

Tabla 28. Resultados de los Pesos Obtenidos ................................................................. 88

Tabla 29. Procedimiento de Lavado y Suavizado de la Fibra de Piña .............................. 89


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Tabla 30. Diagrama del Proceso Elaboración del No Tejido ............................................ 90

Tabla 31. Proyección de la Demanda .............................................................................. 97

Tabla 32. Datos Tiempo Máquina .................................................................................... 97

Tabla 33. Relación máquinas, procesos .......................................................................... 98

Tabla 34. Requerimiento Máquinas ................................................................................. 98

Tabla 35. Datos para el Cálculo del Tiempo Horas Laborales .......................................... 99

Tabla 36. Requerimientos de Operarios........................................................................... 99

Tabla 37. Pronóstico de Personal .................................................................................. 100

Tabla 38. Área de un Puesto de Trabajo Estándar ........................................................ 100

Tabla 39. Cálculo del Área Zona de Producción ............................................................ 101

Tabla 40: Cálculo del Área de Zona Administrativa ........................................................ 101

Tabla 41. Medición de la Distribución de las Instalaciones ............................................ 102

Tabla 42. Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales ....................................... 112

Tabla 43. Ingresos del proyecto (años 2019-2028) ........................................................ 126

Tabla 44. Mermas de las hojas ...................................................................................... 126

Tabla 45. Costo de Producción ...................................................................................... 128

Tabla 46. Costos de Inversión ....................................................................................... 129

Tabla 47. Costos Operativos .......................................................................................... 130

Tabla 48. Costos Operativos (años 2019-2028) ............................................................. 131

Tabla 49. Establecimiento de Precio .............................................................................. 131

Tabla 50. Depreciación Anual ........................................................................................ 132

Tabla 51. Depreciación Anual, Activos de Reposición ................................................... 133

Tabla 52. Valor Comercial.............................................................................................. 133

Tabla 53. Tabla de amortización .................................................................................... 134

Tabla 54. Beta sectorial ................................................................................................. 140

Tabla 55. Prima de riesgos de Colombia ....................................................................... 140

Tabla 56. Evaluación Financiera con Financiamiento .................................................... 143

Tabla 57. Flujo de Caja Escenario Pesimista con Financiamiento ................................. 144

Tabla 58. Flujo de Caja Escenario Realista con Financiamiento .................................... 145

Tabla 59. Flujo de Caja Escenario Optimista con Financiamiento .................................. 146

Tabla 60. Evaluación Financiera sin Financiamiento...................................................... 147

Tabla 61. Flujo de Caja Escenario Pesimista sin Financiamiento .................................. 148

Tabla 62. Flujo de Caja Escenario Realista sin Financiamiento ..................................... 149


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Tabla 63. Flujo de Caja Escenario Optimista sin Financiamiento ................................... 150

Tabla 64. VPN con y sin Financiamiento........................................................................ 151


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Gráficos

Gráfico 1. Árbol de Causa del Problema 19

Gráfico 2. Árbol de Efecto del Problema 20

Gráfico 3. Árbol de Medios y Fines 21

Gráfico 4. Alternativa de proyecto 1 21

Gráfico 5. Alternativa de proyecto 2 22

Gráfico 6. Distribución porcentual de empresas por subsector en Bogotá. 2015 27

Gráfico 7. Trabajadores de la Cadena de Cuero, Calzado y Marroquinería 29

Gráfico 8. Vacantes Publicadas por Clúster Cuero, Calzado y Marroquinería 30

Gráfico 9. Producción Bruta Sector Cuero 2000 al 2011 (Millones COP) 31

Gráfico 10. Histórico Ventas y Producción Bruta Curtido y Preparado del Cuero 32

Gráfico 11. % Año Corrido de Producción, Ventas y Empleo (Calzado) 34

Gráfico 12. % año corrido de producción, ventas y empleo (Marroquinería) 35

Gráfico 13. % año corrido de producción, ventas y empleo (Cuero) 36

Gráfico 14: Estudio de necesidades del mercado 38

Gráfico 15. Segmentación del mercado 43

Gráfico 16. Canal de distribución 44

Gráfico 17. Ciclo de vida del mercado del cuero 48

Gráfico 18. Precios para la Piña Parolera en los Mercados de Itagüí y Bogotá 53

Gráfico 19. Comportamiento de los Precios para la Piña Gold 53

Gráfico 20. Canal de distribución utilizado por los cultivadores de la piña 55

Gráfico 21. Producción del cultivo de la piña mensual del año 2016 57

Gráfico 22. Posición estratégica según matriz PEEA 71

Gráfico 23. Estrategia de integración 74

Gráfico 24. Mapa Estratégico de la Organización 76

Gráfico 25. Diagrama Relacional 104

Gráfico 26. Relacionamiento de las Actividades 105

Gráfico 27. Distribución en Planta Área Zona de Producción 106

Gráfico 28. Organigrama 115


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Imágenes

Imagen 1. Desfibrado de las Hojas de Piña ..................................................................... 88

Imagen 2. Máquina de extracción de fibra automática ..................................................... 93

Imagen 3. Máquina de cardado de fibra no tejida ............................................................ 94

Imagen 4. Punzonadora ................................................................................................... 95

Imagen 5. Máquina Termofijadora ................................................................................... 96

Imagen 6. Mapas Colombia y Cundinamarca ................................................................ 109

Imagen 7. Mapa Localidad Antonio Nariño (Bogotá DC) ................................................ 111


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Anexos

Anexo 1. Resultados Encuesta ...................................................................................... 167

Anexo 2. Normograma ................................................................................................... 174

Anexo 3. Resultados Entrevista Viabilidad Técnica ....................................................... 182


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RESUMEN

La industria manufacturera del cuero en la ciudad de Bogotá, se ha visto afectada por el

cierre de empresas que se dedican a la curtición del cuero ya que contaminan el medio

ambiente por sus procesos de producción. El 20 de noviembre de 2016, la Secretaría de

Ambiente del Distrito cerró 277 curtiembres de un total de 300 por no contar con los

permisos de vertimientos que exige la Ley. Lo anterior ha generado una afectación de la

oferta para las empresas dedicadas a la marroquinería, calzado y talabartería entre otros.

En el presente proyecto se plantea una solución al problema con la implementación de una

planta productora y comercializadora de un producto sustituto al cuero a base de fibras de

las hojas de la planta de la piña. Aunque el producto no es muy conocido en la industria de

la marroquinería, calzado y talabartería entre otros, si presenta las siguientes ventajas:

� Aprovechamiento del regazo de una fruta tropical que se cultiva en el país

� Es biodegradable

� El impacto ambiental es mucho menor que con otros procesos productivos

� Es más económico que el cuero generado por bovinos

� Incentiva la bioeconomía del país


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PALABRAS CLAVE

Las palabras clave (keywords) son términos clave que reflejan el contenido del presente

proyecto, facilitando así su localización de manera más eficaz dentro del Repositorio

Institucional Universidad Distrital (RIUD).

Las palabras claves establecidas por los autores del proyecto son:

� FIBRAS + PIÑA

� BIOECONOMÍA

� BIODEGRADABLE

� INDUSTRIA + CUERO


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INTRODUCCIÓN

El proceso de producción y de curtido de cuero en Bogotá, que se lleva a cabo

principalmente al suroriente de la ciudad, en el barrio San Benito, que es el sector donde

están ubicadas la mayoría de curtiembres; por su proceso de producción, en el cual aplican

químicos que luego son arrojados al rio Tunjuelo, han generado altas implicaciones nocivas

sobre el recurso hídrico, el aire y la salud humana.

Desde 1974 con el decreto Ley 2811, el cual dictó el Código Nacional de Recursos

Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente, se ha venido exigiendo que la

industria garantice que en sus procesos incluyan un tratamiento adecuado para evitar la

contaminación que generan. Actualmente existe una amplia legislación ambiental y se les

ha dado plazos a las empresas para que puedan incluir plantas de tratamiento de agua a

su proceso de producción, sin embargo; en noviembre del 2016 la Secretaría de Ambiente,

al evidenciar que está industria no estaba cumpliendo con lo exigido, tomó las medidas

respectivas y realizó cierres de las empresas que no estaban cumpliendo con los

estándares ambientales requeridos.

Dentro del contexto anterior, se busca realizar un proyecto con una alternativa que no

genere un impacto ambiental negativo y que pueda suplir las necesidades de la industria

manufacturera del cuero; por lo cual se realiza la investigación de la viabilidad de la

producción de este un producto sustituto al cuero a base de fibras de las hojas de la planta

de piña; dado que Colombia es un país beneficiado geográficamente, y que cuenta con una

extensión de tierras fértiles, donde se cultiva esta fruta tropical sobre todo en lugares como

Risaralda, Santander y Cauca, y puesto que a las hojas de la planta de dicha fruta no se le

saca provecho para generar otras cosas útiles, se hace necesario revisar que tanta

aceptación tendría este proyecto en la industria y si ayudaría de manera sostenible y

responsable al desarrollo económico del país.

En conclusión, en el presente estudio se efectuó la investigación de mercados para

determinar la demanda y oferta, así como el plan de ventas del proyecto.


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Adicionalmente, se determina el estudio técnico, basado en el diseño del producto, diseño

del proceso, y dimensionamiento del sistema productivo. Se estableció el diseño y

dimensionamiento del sistema administrativo y legal. Se efectuó el análisis ambiental del

sistema del diseño del productivo. Y por último, se realizó el análisis financiero y económico,

que permitió definir la viable financiera del proyecto.


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1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

En el presente capítulo se expone la identificación del problema central del proyecto; a

través de árboles de problemas y relaciones de causa y efecto, establecer la situación

actual, la deseada y las alternativas de solución. Por otra parte, a través del árbol de medios

y fines se define el objetivo del proyecto.

Se implementa la matriz de Marco Lógico como herramienta de planeación para estructurar

de forma resumida las actividades a desarrollar y los resultados esperados en el proyecto.

Por último, se expone la normatividad relacionada con el proyecto.

1.1 Identificación del Problema

El proceso de producción y de curtido de cuero en Bogotá, que se lleva a cabo

principalmente en el barrio San Benito; sector donde están ubicadas la mayoría de

curtiembres y en el cual se aplican químicos cuyos residuos luego son arrojados al rio

Tunjuelo, ha generado altas implicaciones nocivas sobre el recurso hídrico, el aire y la salud

humana.

Actualmente existe una amplia legislación ambiental y se les ha dado plazos a las empresas

para que puedan incluir plantas de tratamiento de agua a sus procesos de producción, sin

embargo, en noviembre del 2016 la Secretaría de Ambiente, al notar que está industria no

estaba cumpliendo con lo exigido, tomó las medidas respectivas y realizó el cierre de la

mayoría de éstas empresas.

Lo anterior, genera una afectación de la oferta para las empresas dedicadas a la fabricación

de artículos en cuero.


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1.2 Sistema de Marco Lógico (SML)

El Sistema de Marco Lógico es una técnica para conceptualizar, diseñar, ejecutar y evaluar

proyectos. Con relación al diseño del mismo, se cuenta con las siguientes etapas:

� Diagnóstico del problema (situación actual)

� Definición del proyecto (situación futura)

� Elaboración de la Matriz de Marco Lógico (MML)

De acuerdo a lo anterior, a continuación se relacionan las etapas en mención:

1.2.1 Situación Actual (Insatisfactoria)

Como parte del análisis del problema identificado se precisa la situación actual, detallando

el análisis de los grupos de interés y de los problemas que los afecta.

1.2.1.1 Análisis de Grupos de Interés o Involucrados

� Estado

En la situación actual su involucramiento está relacionado con la necesidad que surge

de hacer cumplir las normas para lograr cuidar el medio ambiente. Para tal efecto, tuvo

la opción de cobrar multas y/o decretar el cierre de los infractores de la Ley.

� Comunidad

Una de las principales afectadas por el continuo incumplimiento de las normas por parte

de las curtiembres. Por otra parte, una porción de la misma, se vio afectada

laboralmente con el cierre de gran parte de las curtiembres.


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� Clientes

Los fabricantes de artículos en cuero se ven afectados por la poca oferta del producto

para utilizar en sus procesos productivos, lo que genera cambios en los precios de la

materia prima.

� Competencia

Productores de fibras sintéticas y derivados del plástico aprovechan la coyuntura para

buscar introducir sus productos a más mercados.

1.2.1.2 Análisis y Definición del Problema

(Árbol de Problemas y Relaciones de Causa y Efecto)

Causa del problema

Una vez definido el problema, se procede a identificar las causas directas e indirectas que

lo generan:

Gráfico 1. Árbol de Causa del Problema

Fuente: Elaboración propia

PROBLEMA CENTRAL

Curtiembres en Bogotá cuya contaminación ha generado altas implicaciones nocivas sobre el recurso hídrico, el aire y la salud humana, por lo tanto, la mayoría

de ellas fueron cerradas.

CAUSA DIRECTA 1

Aplicación de quimicos en procesos de curtiembres para transformar el cuero.

CAUSA INDIRECTA 1

Tecnología usada para la transformación del cuero es deficiente por lo que

contamina el medio ambiente

CAUSA DIRECTA 2

No hay consciencia por el cuidado del medio ambiente por parte de

curtiembres

CAUSA INDIRECTA 2

Pocas normas ambientales y baja exigencia en el cumplimiento de las

mismas.


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Efectos del Problema

Los efectos son todos aquellos sucesos que se derivan del problema y permanecerán en

caso de no ejecutarse el proyecto. En forma similar, se tiene que identificar los efectos

directos e indirectos según su relación con el problema.

Gráfico 2. Árbol de Efecto del Problema


1.2.2 Situación Futura (Deseada)

Análisis y definición de objetivos (árbol de alternativas de acción o análisis de

estrategias alternativas)

El árbol de medios y fines

En base del árbol causa y efectos, se construye el árbol de medios y fines de una manera

opuesta y positiva, obteniéndose a partir de ello los objetivos del proyecto.

Los objetivos específicos son lo opuesto de las causas directas.

EFECTO FINAL

Poca oferta de cuero para fabricación de calzado y marroquinería.

EFECTO INDIRECTO 1

Cierre de curtiembres que no cumplen normas ambientales.

EFECTO DIRECTO 1

Introducción de nuevas normas ambientales y alta exigencia en

su cumplimiento.

EFECTO INDIRECTO 2

Mayor oferta de productos sustitutos como plástico y sintéticos que igualmente

contaminan el medio ambiente.

EFECTO DIRECTO 2

Sector industrial del cuero poco competitivo.


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Gráfico 3. Árbol de Medios y Fines


Lo opuesto a las causas indirectas son los medios fundamentales, a partir de ellos se

encontrarán las acciones respondiendo a la pregunta ¿Cómo? Para cada medio se halla

sus acciones correspondientes, para luego agruparlas y formar las alternativas del proyecto.

Gráfico 4. Alternativa de proyecto 1


PROBLEMA CENTRAL

Curtiembres en Bogotá cuya contaminación ha generado altas

implicaciones nocivas sobre el recurso hídrico, el aire y la salud humana, por

lo tanto, la mayoría de ellas fueron cerradas.

OBJETIVO GENERAL

Realizar el estudio de prefactibilidad para la producción y comercialización de un producto sustituto del cuero, él cual es elaborado a base de fibras de

piña; con fines de proveer a las industrias de marroquinería y calzado

en la ciudad de Bogotá.

CAUSA INDIRECTA 1

Tecnología usada para la transformación del cuero es deficiente

por lo que contamina el medio ambiente.

ALTERNATIVA 1

Oferta de un producto sustituto al cuero cuya tecnología usada en el

proceso de elaboración sea amigable con el medio ambiente.


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Gráfico 5. Alternativa de proyecto 2


Como alternativas 1 y 2, se define la misma opción de “Oferta de un producto sustituto al

cuero cuya tecnología usada en el proceso de elaboración sea amigable con el medio

ambiente”.

Lo anterior, teniendo en cuenta que a pesar de que la causa indirecta 2 se enfoca en las

pocas normas ambientales establecidas y la baja exigencia en el cumplimiento de las

mismas; es fundamental contar con un producto que moral y éticamente no tenga

implicaciones que afecten el medio ambiente, antes que buscar la creación de más normas

ambientales o exigirle a las autoridades actuar frente a los infractores de las normas.

CAUSA INDIRECTA 2

Pocas normas ambientales y baja exigencia en el cumplimiento de las

mismas.

ALTERNATIVA 2

Oferta de un producto sustituto al cuero cuya tecnología usada en el

proceso de elaboración sea amigable con el medio ambiente.


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1.2.3 Matriz de Marco Lógico

MATRIZ MARCO LÓGICO Nombre del proyecto ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO SUSTITUTO DEL CUERO,

ELABORADO A BASE DE FIBRAS DE PIÑA Fecha inicio: 01-mar-18 Fecha finalización: 04-dic-2018 OBJETIVO GENERAL Realizar el estudio de prefactibilidad para la producción y comercialización de un producto sustituto del cuero, él cual es

elaborado a base de fibras de piña; con fines de proveer a las industrias de marroquinería y calzado en la ciudad de Bogotá.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

RESULTADOS ACTIVIDADES INDICADORES RIESGOS

OBJETIVO 1 Determinar la demanda y oferta del producto sustituto del cuero elaborado a base de fibra de piña, así como los canales de distribución y el precio.

* Demanda según fuentes de información primaria y secundaria.

* Análisis documental y de datos históricos de la demanda del cuero y/o productos sustitutos, que permita realizar una proyección. * Realizar cuestionario de encuesta *Realizar focus group para determinar la viabilidad técnica en tecnología de los clientes.

* Un estudio de la demanda que contenga proyecciones * 20 encuestas realizadas. * Un estudio de viabilidad técnica

* No encontrar la información pertinente, que permita realizar proyecciones. * Qué la viabilidad técnica de la maquinaría de los fabricantes no sea adecuada para ejecutar el producto.

*Oferta según fuentes de información primaria y secundaria.

* Análisis documental y de datos históricos de la producción del cuero y/o productos sustitutos, que permita realizar una proyección.

* Un estudio de la oferta que contenga proyecciones.

* No encontrar la información pertinente, que permita realizar proyecciones.

* Definir estrategia de mercadotecnia.

* Definir cuál es la mejor mezcla de producto, plaza, precio, promoción que permita garantizar la venta del producto.

* Una estrategia de mercadotecnia

* Análisis materia prima * Determinar estacionalidad, producción, cercanía de transporte, entre otros, que permitan garantizar la ejecución del proyecto.

* Un estudio de materia prima

OBJETIVO 2 Determinar el estudio técnico, basado en el diseño del producto,

* Diseño del producto * Determinar los atributos que contiene el producto y determinar la ficha técnica.

* Una ficha del producto


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diseño del proceso, y dimensionamiento del sistema productivo. * Diseño del proceso * Levantar información que permita

determinar el proceso que se debe seguir para la consecución del producto.

* Dos diagramas de flujo del proceso para la producción del producto sustituto del cuero.

* Dimensionamiento del sistema productivo

* Cantidad de personas que deben hacer parte de la operación. * Dimensionar el espacio, para personal, maquinaría, producción y parte administrativa.

* Un diseño de planta. * Un dimensionamiento de personal operativo.

OBJETIVO 3 Establecer el diseño y dimensionamiento del sistema administrativo y legal.

* Determinar la estrategia para que el proyecto sea exitoso en la ejecución

* Levantar información que permita determinar la mejor estrategia que podría ser aplicable al proyecto.

* Una estrategia gerencial

* Definición de los cargos, con tareas y actividades.

* Definir qué cargos deberían contemplarse para la ejecución del proyecto y responsabilidades

* 9 manuales de funciones.

* Definición del organigrama * Definir el organigrama más adecuado para la estructura del proyecto y la ejecución del mismo.

* Un organigrama

OBJETIVO 4 Realizar el análisis ambiental del sistema del diseño del productivo.

* Matriz de normatividad vigente y aplicable al diseño de producción del proyecto.

* Recolectar información y legislación nacional vigente y que pueda aplicar al proyecto.

* Una matriz de legislación ambiental aplicable.

* Análisis ambiental del proceso. * Informe ambiental del proceso productivo

* Un informe ambiental del proceso productivo del producto sustituto del cuero.

OBJETIVO 5 Realizar el análisis financiero y económico, que permita definir si el proyecto es viable financieramente.

* Estudio financiero con balance, P&G, flujo de caja proyectados.

* Construir flujo de caja de manera proyectada, según proyección de demanda, oferta, y recursos necesarios para la ejecución del proyecto.

* Un estudio financiero.

* Análisis económico que permita definir si el proyecto es viable.

* Definir el VPN, VP, TIR, Período de recuperación, entre otros y evaluar si el proyecto es viable.

* Un estudio financiero.


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1.3 Normatividad Relacionada con el Proyecto

A continuación se presenta un compendio de temas relacionados con legislación ambiental,

de calidad, de Seguridad y Salud en el Trabajo y Jurídico-Legales que impactan al proyecto:

� Calidad de aire

� Cambio Climático

� Código de policía de Bogotá

� Construcción

� Emisiones

� Fauna

� Incentivos de Gestión Ambiental

� Licencias Ambientales

� Plan de Gestión Ambiental Distrital

� Plan Institucional de Gestión Ambiental

� Políticas ambientales Distritales

� Procedimiento sancionatorio ambiental

� Publicidad Exterior

� Residuos Solidos

� Ruido

� Vertimientos

El Normograma en el cual se detallan cada uno de las leyes, decretos, acuerdos, y

resoluciones, entre otros, aplicables al proyecto se encuentran en el Anexo 2.


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2. ANÁLISIS DEL MERCADO

En el presente capítulo se expone el análisis del mercado, el cual incluye el estudio de oferta

y demanda, la identificación del mercado objetivo y el plan de ventas, entre otros. Parte

importante de ésta investigación corresponde a la información primaria obtenida a través de

encuestas a diferentes representantes de la industria del cuero en la ciudad de Bogotá.

Inicialmente, se hace un estudio a nivel social y económico -con información histórica- del

mercado objeto del proyecto y del producto, el cual sirve de base para enfocar la encuesta.

2.1 Estudio Socioeconómico

Teniendo en cuenta que el productos sustituto del cuero, elaborado a base de fibras de piña

no ha sido producido ni comercializado en nuestro país y por tal razón no hay datos

socioeconómicos de dicha industria, para el actual estudio se tendrán en cuenta los datos de

la industria del cuero, calzado y marroquinería en Colombia y en Bogotá, ésta última como

ciudad objeto del proyecto. Lo anterior, al ser el cuero a base de fibras de piña, un producto

sustituto para ésta industria.

2.1.1 Caracterización del Producto y del Proyecto

A continuación se presentan las características a tener en cuenta en el estudio, tanto del

producto, como del proyecto:

2.1.1.1 Población Objeto del Producto

El sector de industriales de la ciudad de Bogotá que elaboran productos a base del cuero.


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2.1.1.1.1 Número de Empresas que hacen parte del Sector

Conforme al Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de Bogotá, al cierre de 2015

operaron en la capital del país 5.960 unidades productivas, que corresponde a la quinta parte

del total identificado a escala nacional (30 mil empresas). A continuación, se representa la

distribución por subsector:

Gráfico 6. Distribución porcentual de empresas por subsector en Bogotá. 2015

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá

Del gráfico anterior, podemos evidenciar la participación de los diferentes sectores de la

industria del cuero. Con una mayor contribución el comercio (48%); como siguiente el calzado

y marroquinería (39%) y otros artículos con el 6%. Estos últimos son los subsectores para los

cuales va dirigido nuestro producto, puesto que son ellos los que se encargan de la fabricación

de diferentes productos en cuero.

En la siguiente tabla se presenta el número de empresas por subsector según su tamaño en

Bogotá. 2015:

48%

25%

14%

7%

3%3%

Comercio

Calzado

Marroquinería

Curtiembre

Calzado-Partes

Otros articulos en piel


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Tabla 1. Número de empresas por subsector según su tamaño en Bogotá

Subsector Grande Mediana Pequeña Micro

Curtiembre 1 8 30 401

Marroquinería 5 5 39 789

Calzado 6 14 85 1381

Calzado - Partes 0 4 0 127

Comercio 21 24 153 2626

Otro artículos en Piel 1 2 5 183

Totales 24 57 362 5507

Distribución% 0,4 1 6,1 92,6

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá

En la tabla se observa la cantidad de empresas y la distribución según el subsector de la

industria de cuero por tamaño de la empresa; donde existe un 92,6% de micro empresas;

razón por la cual podemos inferir que la mayoría de nuestros principales clientes se encuentran

como una microempresa.

2.1.1.1.2 Características de la Oferta Laboral

Según la información provista del DANE, a través de la Gran Encuesta Integrada de hogares

-GEIH-, durante 2015 el clúster calzado, cuero y marroquinería ocupó laboralmente a 207.157

personas, 2% más respecto a los ocupados en 2014. De este total, 23,7% se desempeñó

laboralmente en la capital del país, siendo uno de los mayores centros de producción en el

territorio nacional.


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Gráfico 7. Trabajadores de la Cadena de Cuero, Calzado y Marroquinería

(Colombia y Bogotá. 2008-2015)

Fuente: DANE, GEIH

El gráfico índica que del año 2008 al 2015; los trabajadores de la industria del cuero han venido

creciendo con excepción del año 2013 en Colombia, sin embargo; en Bogotá se han

presentado más variaciones, esto puede ser debido a que en Bogotá son trabajadores por

cuenta propia, donde la ocupación, puede ser cambiante en el tiempo.

� Demanda laboral según nivel educativo

Para los industriales y comerciantes del clúster, el nivel educativo no se constituye en una

variable de gran relevancia para la selección de personal. De hecho, el 77% de las vacantes

plantea como requisito mínimo que los opcionados hayan culminado estudios de nivel

secundaria básica y media vocacional. Este requerimiento se asocia con perfiles como

auxiliares logísticos, operarios de maquinaria y vendedores, principalmente.

El siguiente gráfico muestra que la mayoría de los trabajadores que laboran en la industria del

cuero solamente cuentan con Bachillerato. Éste es un factor que hace que la industria no

crezca en factores de innovación y tecnología.

173,938.00 180,986.00 183,401.00 190,063.00206,151.00

187,382.00202,265.00 207,157.00

49,520 52,219 48,993 50,581 48,556 46,694 50,782 49,685

0

50000

100000

150000

200000

250000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Ocupados Nacional Ocupados Bogotá


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Gráfico 8. Vacantes Publicadas por Clúster Cuero, Calzado y Marroquinería

((CCM) según nivel educativo requerido. Bogotá-Región)

Fuente: Servicio público de empleo SPE

(SECRETARIA DE DESARROLLO ECONOMICO DE BOGOTA, 2017)

2.1.1.1.3 Contexto de la Industria del Cuero

El cuero se encuentra incluido en el sector de la industria manufacturera en Colombia. Según

el DANE la producción real de la industria de enero a diciembre de 2016 registró una variación

de 3,5 %, frente a la registrada en 2015, que fue 1,8 %. De acuerdo con la entidad, este

resultado es el más alto desde el 2012. (Portafolio, 2017)

Según Procolombia, la industria manufacturera se ubicó como la cuarta actividad productiva

más representativa de la economía colombiana, con un 12,2% de participación del PIB.

0.60%2.20%

5.70%

77.10%

7.00%

2.50%

4.50% 0.60%

No específica

Básica Primario

Básica Secundaria

Bachiller

Técnica

Técnología

Universitario

Especialización


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La siguiente gráfica muestra la tendencia en cuento a la producción bruta del sector:

Gráfico 9. Producción Bruta Sector Cuero 2000 al 2011 (Millones COP)

Fuente: Elaboración Propia con datos del DANE de la EAM

Como podemos observar, el gráfico muestra que del año 2000 al año 2011, la producción se

ha mantenido con tendencia creciente, sin embargo, del año 2008 al 2010, se presentó una

disminución, esto se puede explicar en términos de la crisis económica hipotecaria en Estados

Unidos, que afectó muchos países.

Según la encuesta Anual Manufacturera EAM los siguientes son los datos de las ventas y la

producción del curtido del año 2000 a 2011.

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

1800000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011p


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Gráfico 10. Histórico Ventas y Producción Bruta Curtido y Preparado del Cuero

(del año 2000 al 2011 (en millones de pesos))

Fuente: Elaboración Propia con datos del DANE de la EAM

El gráfico, representa las ventas y la producción bruta del curtido y preparado del cuero; las

dos líneas muestran que tienen el mimo comportamiento, solo entre los años del 2007 al 2009

se ve que la producción estuvo más alta.

2.1.1.1.3.1 Exportaciones de la Industria del Cuero

La siguiente tabla muestra la evolución de las exportaciones de la industria del cuero, referente

al cuero, calzado y marroquinería del año 2015 al 2017.

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011p

Histórico de ventas y producción del curtido y preparado de cueros del año 2000 al 2011

Producción bruta Valor ventas


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Tabla 2. Evolución de las exportaciones de Cuero, Calzado y Marroquinería

(enero a noviembre del 2015 al 2017 en US$ FOB)

Capítulo 2015 2016 2017 Var 17-16

Cuero $ 160.175.655 $ 110.700.857 $ 98.572.884 -11,00%

Marroquinería $ 66.689.140 $ 59.080.100 $ 45.444.788 -23,10%

Marroquinería en US$FOB $ 66.646.341 $ 58.740.152 $ 45.386.415 -22,70%

Marriquínería en unidades $ 68.788.242 $ 52.701.802 $ 39.844.433 -24,40%

Calzado y sus partes $ 35.128.378 $ 30.145.733 $ 35.823.909 18,80%

Calzado en US$FOB $ 22.920.773 $ 22.486.173 $ 26.697.411 18,70%

Calzado en No de pares $ 1.629.893 $ 1.708.497 $ 2.078.225 21,60%

Partes de calzado $ 12.207.605 $ 7.659.560 $ 9.126.498 19,20%

Total cadena $ 261.993.173 $ 199.926.690 $ 179.841.581 -10%

Fuente: DANE Cálculos Dirección de estudios sectoriales-ACICAM

La anterior tabla muestra que en general el sector ha venido presentando una variación

negativa del 10%, sin embargo; el cuero tiene una participación de más del 50% en las

exportaciones. Esto se debe a que han disminuido las ventas a países como Ecuador,

Venezuela, China entre otros.

2.1.1.1.3.2 Subsector Calzado

Según la muestra mensual manufacturera (MMM) del DANE, podemos observar la variación

bimensual en cuanto al sector del Calzado, referente a la producción, ventas y empleo de

mayo de 2013, a mayo de 2016.


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Gráfico 11. % Año Corrido de Producción, Ventas y Empleo (Calzado)

Fuente: DANE, Elaboración ACICAM

De ésta gráfica podemos inferir, que entre el año 2013 y el 2016 hay una brecha entre las

ventas y la producción; es decir que la oferta no se encuentra satisfaciendo la demanda

solicitada.

2.1.1.1.3.3 Subsector Marroquinería

Segú la muestra mensual manufacturera (MMM) del DANE, podemos observar la variación

bimensual en cuanto al sector de la marroquinería, referente a la producción, ventas y empleo

de mayo de 2013 a mayo de 2016.


Página | 35

Gráfico 12. % año corrido de producción, ventas y empleo (Marroquinería)

Fuente: DANE, Elaboración ACICAM

Conforme a lo expuesto podemos deducir que la producción y las ventas mantienen

variaciones muy similares; es decir que en general la oferta, satisface la demanda; sin

embargo, hay variaciones negativas que se han mantenido constantes, que indican que este

sector en términos generales debe realizar mejoramientos puede ser a nivel tecnológico,

exploración de nuevos mercados, personal profesional, innovación entre otros, que permitan

a este sector un crecimiento sostenido.

2.1.1.1.3.4 Subsector Producción del Cuero

Según la muestra mensual manufacturera (MMM) del DANE, podemos observar la variación

bimensual en cuanto al sector de la producción del cuero, referente a la producción, ventas y

empleo de mayo de 2013, a mayo de 2016.

En la siguiente gráfica podemos evidenciar que durante el año 2014 y principios del año 2015,

la variación que se presentaba tanto en ventas como en producción era positiva, sin embargo;

a partir de mediados de 2015 y durante el 2016, se presentó un declive tanto en la producción

como en las ventas; pero más en la producción.


Página | 36

Gráfico 13. % año corrido de producción, ventas y empleo (Cuero)

Fuente: DANE

2.1.1.2 Población Objeto del Proyecto

El sector de industriales que elaboran productos a base del cuero y consumidores finales en

la ciudad de Bogotá.

2.1.1.2.1 Hábitos de Consumo

En el marco de la Feria Internacional del Cuero, se revelaron los hábitos de consumo de los

colombianos los siguientes fueron los resultados:

� Botas, las nuevas aliadas para ir a trabajar o para un día de múltiples actividades. Hombres

y universitarios han adoptado este tipo de calzado como su aliado para la rutina diaria.


Página | 37

� Ellas compran más. Mientras el promedio mínimo de zapatos para una colombiana son

siete pares; con los hombres, ellos pueden tener entre cuatro y cinco pares, pero sólo se

‘casan’ con dos.

� Las mujeres son quienes más consumen calzado y marroquinería: son capaces de invertir

altas sumas de dinero en una buena billetera, un bolso o un par de zapatos que perduren.

� Cuando ingresan a la vida laboral, se inclinan para el diario por un calzado de punta

redonda y cuadrada, pero no los largos puntudos. Entre los 30 y los 40 años los hombres

son más audaces y arriesgados con el color; mientras que los adultos mayores se casan

con mocasines y zapatos que no sean de amarrar.

� Un bolso para cada necesidad. En materia de bolsos, el morral ha desplazado piezas

clásicas como el maletín ejecutivo. Las colombianas prefieren los bolsos medianos,

aunque hoy cargan dos: uno formal donde llevan documentos, maquillaje y otros objetos

personales; y otro un poco más pequeño e informal para la ropa de gimnasio, un cambio

de zapatos o un pequeño refrigerio sano para el trabajo. Después del negro y el café, ellas

prefieren el ojo y el blanco (calzado). (EL PAÍS, 2012).

2.2 Aspectos Comerciales (Estudio de Mercado)

Conforme al estudio socioeconómico, el proceso de levantamiento de información primaria se

centró en realizar encuestas a productores de la industria del cuero en las localidades de

Antonio Nariño, Barrios Unidos y Engativá; en las cuales se concentra un alto porcentaje de

fabricantes de artículos en cuero de los subsectores del calzado y marroquinería en la ciudad

de Bogotá.

Para el estudio del mercado se realizaron encuestas a 20 empresas que pueden evidenciar el

potencial interés del sector en la compra de las fibras vegetales como producto sustituto del

cuero. En el estudio se analizaron diferentes aspectos del mercado relacionados con las

siguientes variables:


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1. Tendencias del mercado

2. Producto

3. Oferta de productos iguales o similares al del objeto de estudio

4. Demanda

5. Precio

6. Canales de comercialización

7. Estrategias de comercialización

De acuerdo a lo anterior, a través del siguiente diagrama radial se expone parte de los

resultados de las encuestas conforme a cuatro puntos de referencia:

Gráfico 14: Estudio de necesidades del mercado

Fuente: Desarrollo de la investigación

Nota: Datos obtenidos de encuestas realizadas

012345Calidad

Precio

Responsabilidadambiental

Servicio al cliente

Oportunidad en laentrega

Color

Necesidades de mercado

Índices óptimos Perspectiva cliente

Necesidad consumidor textil a base de fibras de piña


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Como conclusión, los aspectos del textil a base de fibras de piña en referencia a los ítems de

calidad y color, son aspectos relevantes que se debe tener en cuenta, para cumplir con las

necesidades del mercado; que en el aspecto técnico se mostrará que tan competitivo es el

producto referente a ítems de durabilidad, resistencia tracción y abrasión, aspectos que

definen la calidad del producto. El aspecto que representa mayor ventaja competitiva es el de

la responsabilidad ambiental, dado que el producto es elaborado con fibras de una fruta

tropical.

Todos los resultados de la encuesta se encuentran en el Anexo 1.

2.3 Proyección de Ventas

Para la proyección de ventas se tuvo en cuenta la siguiente información:

� Datos históricos de ventas del sector curtido y preparado de cueros en Colombia para

posteriormente proyectar las ventas desde el año 2012 hasta el 2028

� Cálculo de las ventas a nivel Bogotá (33,7%).

� Resultado a la pregunta No. 24 de la encuesta: -¿De dónde proviene el cuero con el que

usted fabrica sus productos?

� Demanda proyectada de calzado y marroquinería, conforme a la distribución de empresas

por subsector.

� Resultado de la pregunta No. 16 de la encuesta: -¿Fabrica o comercializa productos

confeccionados en un material similar al cuero?-.

� Resultado de la pregunta No. 13: -¿Con cuántos proveedores cuenta para la compra de la

materia prima (cuero)?-.


Página | 40

2.3.1 Proyección de Ventas del Sector

A continuación, se va a realizar la proyección de ventas del sector curtido y preparado de

cueros; CIIU 1910. Para lo cual se utilizó el método de pronóstico de suavización exponencial

haciendo la corrección de la tendencia.

Tabla 3. Suavización de los datos históricos

Fuente: Elaboración propia con datos del DANE

Se realiza la proyección del sector desde el año 2012, hasta el año 2028. Se tienen en cuenta

la participación de la ciudad de Bogotá, que según el observatorio de desarrollo económico es

del 33,7%. (OSBERVATORIO DESARROLLO ECONOMICO, 2014)

Año Periodo Valor ventas

(Mill $) Inflación Factor

Precios constantes

Lt Tt Ft+n

suavización

0 312,563 -3382000 1 157,965 8.75% 0.542 291,358 310,138 -756 312,2242001 2 192,291 7.65% 0.59 326,134 282,059 -6220 309,3822002 3 174,941 6.90% 0.635 275,623 333,905 5393 275,8392003 4 195,567 6.49% 0.679 288,232 346,779 6889 339,2982004 5 226,977 5.50% 0.723 314,136 350,865 6329 353,6682005 6 223,015 4.85% 0.762 292,562 348,148 4519 357,1942006 7 274,873 4.48% 0.799 343,912 351,473 4281 352,6672007 8 304,693 5.69% 0.835 364,876 353,331 3796 355,7542008 9 392,679 7.67% 0.883 444,924 360,851 4541 357,1272009 10 265,739 2.00% 0.95 279,646 345,068 476 365,3922010 11 244,408 3.17% 0.969 252,155 338,254 -982 345,5442011 12 250,796 3.73% 1.000 250,796 336,660 -1104 337,272


Página | 41

Tabla 4. Demanda proyectada del sector y de Bogotá


2.3.2 Proyección de Ventas de la Empresa

Teniendo en cuenta los resultados de las encuestas y según la pregunta N. 24 ¿De dónde

proviene el cuero con el que usted fabrica sus productos?, se tuvo en cuenta el 30% que

realizan la adquisición del cuero en Bogotá. Adicional, se definió la participación de los

fabricantes del calzado y marroquinería, que son nuestro mercado objetivo.

Dado los resultados de la encuesta, se evidenció que el 35% de los encuestados, fabrican

productos confeccionados en un material similar al cuero, sin embargo; en la encuesta la

aceptación de nuestro producto es del 60%. Pero para la proyección se toma en cuenta solo

el 35% dado que serían los clientes que actualmente comercializan productos diferentes a

cuero. Para el año 1 la planta proyecta abarcar un 0,81% de la demanda proyectada del sector,

Año Periodo Demanda proyectada

del sector Demanda proyectada

Bogotá (33,7%)

2012 13 335,556 113,0822013 14 334,452 112,7102014 15 333,348 112,3382015 16 332,243 111,9662016 17 331,139 111,5942017 18 330,035 111,2222018 19 328,930 110,8502019 20 327,826 110,4772020 21 326,722 110,1052021 22 325,618 109,7332022 23 324,513 109,3612023 24 323,409 108,989

2024 25 322,305 108,617

2025 26 321,200 108,245

2026 27 320,096 107,872

2027 28 318,992 107,500

2028 29 317,888 107,128


Página | 42

dado que es un producto nuevo y en un mercado estrecho porque, aunque actualmente hay

más concientización en las personas del daño ambiental que produce la fabricación de cuero,

es evidente que no todas las personas estarían dispuestas a adquirir este producto, pues

entraría a una etapa de iniciación.

Adicional se define que la planta podría abarcar un 3% de crecimiento anual en las ventas,

puesto que es un indicador alcanzable y permite a la empresa fijación de objetivos y de metas.

La siguiente tabla muestra el pronóstico de la empresa para el primer año (2019) discriminando

mes a mes. Se tiene en cuenta una estacionalidad para la demanda referente al calzado,

según el observatorio de desarrollo económico, indica que, para los meses de septiembre,

octubre noviembre y diciembre, se alcanza una alta demanda por temas escolares.

(OSBERVATORIO DESARROLLO ECONOMICO, 2014)

Tabla 5. Pronóstico del primer año de la empresa


La siguiente tabla muestra el pronóstico en cantidades de la empresa desde el año 2019 hasta

el año 2023, se muestra teniendo en cuenta la estacionalidad del calzado.

Cabe aclarar que la cantidad demandad que debería producir la empresa está en dm2.

2019

Q demandada teniendo en cuenta estacionalidad de

calzado en dm2

Q demandada sin

estacionalidad

en dm2

Total demanda en Q de la empresa

dm2

Total demanda en Q de la

empresa m2

Total demanda en Q de la empresa por

producto (1.55m2)

Enero 69,048 90,223 159,272 1,593 1,028

Febrero 69,048 90,223 159,272 1,593 1,028

Marzo 69,048 90,223 159,272 1,593 1,028

Abril 69,048 90,223 159,272 1,593 1,028

Mayo 135,335 90,223 225,558 2,256 1,455

Junio 69,048 90,223 159,272 1,593 1,028

Julio 69,048 90,223 159,272 1,593 1,028

Agosto 69,048 90,223 159,272 1,593 1,028

Septiembre 328,670 90,223 418,894 4,189 2,703

Octubre 328,670 90,223 418,894 4,189 2,703

Noviembre 328,670 90,223 418,894 4,189 2,703

Diciembre 328,670 90,223 418,894 4,189 2,703

Total anual 1,933,355 1,082,679 3,016,033 30,160 19,458


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Tabla 6. Proyección de la demanda por período de 10 años


2.4 Estrategia de Mercado

Para definir la estrategia del mercado, cabe aclarar la segmentación del mercado, para ser

más claros en cuanto a nuestro mercado objetivo.

Gráfico 15. Segmentación del mercado

Año


calzado en dm2

Q demandada sin

estacionalidad

en dm2


dm2


empresa m2

Incremento anual del 3%, como

objetivo estratégico

(1.55m2)

2019 1,933,355 1,082,679 3,016,033 30,160 19,4582020 2,160,794 1,016,844 3,177,638 31,776 20,0422021 2,269,895 1,068,186 3,338,081 33,381 20,6432022 2,378,207 1,119,156 3,497,364 34,974 21,2632023 2,485,730 1,169,755 3,655,485 36,555 21,9002024 2,352,420 1,107,021 3,459,441 34,594 22,5572025 2,478,324 1,166,270 3,644,594 36,446 23,2342026 2,603,306 1,225,085 3,828,391 38,284 23,9312027 2,727,367 1,283,467 4,010,834 40,108 24,6492028 2,850,507 1,341,415 4,191,922 41,919 25,389


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A continuación, veremos la estrategia de las 4P:

2.4.1 Estrategias de Distribución

Como resultado de la encuesta, se identifica que la mayoría de nuestro mercado objetivo se

encuentra situado en los barrios Restrepo y 7 de Agosto, donde está la mayor parte de

fabricantes de artículos de calzado y marroquinería.

El canal de distribución que se utilizará será indirecto, puesto que nosotros somos los

productores de una materia prima, que utilizan los subsectores de calzado y marroquinería,

los cuales posteriormente pueden comercializar al consumidor final o vender a algún

comerciante que entrega el producto al consumidor final.

Gráfico 16. Canal de distribución


Para poder captar este mercado se utilizará una fuerza de venta directa y también desde la

planta de producción, sin embargo; también se utilizará tienda virtual, para asesoramiento vía

chat, y se podría contemplar la aceptación de pedidos por este medio, sin embargo; esta

características no está contemplada en la proyección de ventas.

La forma de hacer el contacto con el cliente es la siguiente (Niño, 2016):

1. Visita al cliente (Fabricante).

Productor Fabricante ComercianteConsumidor

final


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2. Exposición sobre el producto, sus ventajas y valores agregados, sus precios de

compra y venta.

3. Respuesta afirmativa del cliente (Gerente de la planta de producción).

4. Recepción del pedido.

5. Entrega de los productos.

6. Pago de contado, o a máximo 30 días.

7. En el caso de pago a 30 días, el vendedor volverá a la tienda o el pago se efectuará

por consignación, transacción electrónica, etc.

8. Fin del Proceso.

El producto terminado se llevará a puntos de bodegaje del comprador siempre y cuando sea

una compra mayorista.

2.4.2 Penetración de Mercados vs. Desarrollo de Mercados

Inicialmente la empresa con el producto a base de fibras de piña, desarrollará una estrategia

de penetración de mercado, dado que ofrece un producto sustituto del cuero, y se quiere

abarcar parte del mercado ya existente, sin embargo, dado que el producto sustituto del cuero,

es elaborado con fibras vegetales también se desarrolla una estrategia de mercado.

Algunos aspectos claves a tener en cuenta son:

� Materia prima es a base de fibra vegetal

� Definición del proceso de producción y el dimensionamiento

� Producto reciclable

� Producto biodegradable.

� Amigable con la salud de los trabajadores en el proceso de producción.

� Motor generador de conciencia ambiental


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2.4.3 Estrategia de Precio

La política de precios establecida por la empresa será pago a 30 días una vez radicada la

factura en las instalaciones del cliente, después de un monto superior a $2.000.000. Puesto

que por el resultado de la encuesta, la mayoría de fabricantes mencionaron que sus actuales

proveedores les brindan opciones de pago a crédito. Por lo tanto, se contempla la misma

opción.

Según el estudio de la universidad técnica del norte, el textil a base de fibras de peña, sería

más económico que el cuero de bovinos, en un 78,75%. Sin embargo se debe definir el precio

basado en los estudios técnico y financiera. (Universidad Técnica del Norte, 2018)

2.4.4 Estrategia de Promoción

� Para el lanzamiento del producto, se ofrecerá muestras a los fabricantes permitiendo

que prueben el producto.

� Se contratará un experto en Community Manager, que realice la respectiva publicidad

en redes sociales, del nuevo producto.

� Se va a diseñar un plan de mercado, iniciando en la participación de ferias, que

permiten dan a conocer el producto, tal como la Feria del Cuero, Calzado,

Marroquinería, Insumos y Tecnología (IFLS, EICI).

� Se contará con una fuerza comercial encargada de ofrecer el producto a los fabricantes

inicialmente en la ciudad de Bogotá.

� Se utilizará la estrategia de impulso por parte de los comerciales, para incentivar que

cumplan sus metas y lo realicen de la mejor manera posible.

� Se utilizarán estrategias de atracción, como descuentos, puntos, obsequios para

incentivar la compra de los fabricantes

� Se ofrecerá tiempos de garantías se contempla en primera instancia 30 días.


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� Se buscará apoyo para la promoción del producto con gremios o instituciones que se

dedican al fortalecimiento de la industria del cuero, tales como: Fedecuero, Clúster

Cámara CCB, ACICAM, Programa de transformación productiva.

2.4.5 Estrategias de Comunicación

La empresa obtará por contratar una empresa experta en cuanto a diseño de página web, e-

commerce, estrategias de comunicación, rediseño del logo de la compañía, y el asesoramiento

por un año para la gestión de la página web, esto con el fin de garantizar que la publicidad y

comunicación del producto.

2.4.6 Ciclo de Vida en el Mercado Cuero

La producción del cuero curtido en el mundo, necesariamente viene estando ligada con la

producción de carne y ésta ha venido creciendo a un ritmo lento, conforme a lo establecido

por la ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA Y LA

ALIMENTACIÓN (FAO). “Según las previsiones, el crecimiento lento o negativo de la

producción en los países desarrollados se verá compensado por un crecimiento más acelerado

en los países en desarrollo en los que con toda probabilidad habrá una expansión de los

rebaños de cría con objeto de satisfacer la demanda interna de carne.”

Se prevé que la producción en países desarrollados de Norteamérica y de Europa, a excepción

de Europa oriental y Rusia, se estará contrayendo. Por el contrario, los países en vías de

desarrollado, tales como los latinoamericanos, africanos y del sudeste asiático la producción

aumentará llegando a niveles entre el 56% al 71% de la producción mundial en el año 2010.

Por último, en el caso de China, se verá un incremento de apenas 1, 83% y por otra parte, éste

gigante seguirá siendo el mayor importador de cuero en el mundo.

Alrededor del 40% de la producción será utilizada para producción de calzado mientras el

restante se utilizará en prendas de vestir, mobiliario y artículos de viaje. (FAO, 2004)


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Por su parte, Colombia como país en vías de desarrollo se proyectaría como uno de los países

que presentarían un leve crecimiento de su producción de cuero, no obstante, de acuerdo al

pronóstico realizado para establecer el plan de ventas del presente proyecto, se contemplaría

una reducción en las ventas de un 3,68% entre los años 2012 y 2023. De igual manera, en la

encuesta realizada a los 20 empresarios fabricantes de productos a base de cuero, el 55% de

los encuestados perciben que el sector se encuentra decreciendo.

En términos generales, a nivel mundial y a nivel país, la industria del cuero presenta una

“madurez extensa” (Motta, 2011), teniendo en cuenta que, por ejemplo, unos de los principales

productos que requieren de dicha materia prima para su fabricación es el calzado, artículo

básico para los seres humanos.

Por último, en la siguiente gráfica también se muestra el ciclo de vida de la fibra vegetal a base

de piña, el cual se encuentra en la etapa de desarrollo.

Gráfico 17. Ciclo de vida del mercado del cuero


LANZAMIENTO CRECIMIENTO

Etapa de Madurez

Etapa de Desarrollo

Etapa de Madurez

Tiempo

Con

sum

o

SATURACIÓN DECLINACIÓN

Mercado Global

Mercado colombiano

Empresa fibra vegetal


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2.5 Estudio de Mercado de la Materia Prima

La materia prima principal para la producción del no tejido es la piña (Ananás) que como resultado será un producto sustituto del cuero.

Para realizar el contexto de la producción de las Ananas, es necesario revisar la posición de

Colombia a nivel mundial.

Costa Rica fue el principal productor, representó el 11,5% del total, seguido de Brasil (10,4%)

y Filipinas (9,9%) como se muestra en la Tabla 1 a continuación. Colombia estuvo en la

posición 11 con una participación del 2,6%.

Tabla 7. Posición de Colombia Frente a Mayores Productores de Piña del Mundo

Fuente: Unidad técnica ASOHOFRUCOL (2014)

# Ranking ProductorProducción (Toneladas)

Partic.%

1 Costa Rica 2.915.628 11,5%2 Brasil 2.646.243 10,4%3 Filipinas 2.507.098 9,9%4 Tailandia 1.914.830 7,5%5 Indonesia 1.835.491 7,2%6 India 1.736.740 6,8%7 Nigeria 1.464.801 5,8%8 China 1.432.700 5,6%11 Colombia 652.759 2,6%

Total 25.439.366 100%


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Los requerimientos climáticos de esta fruta, precisa una temperatura media anual de 25-32ºC,

un régimen de precipitaciones regular (entre 1000-1500 mm) y una elevada humedad

ambiental. (INFOAGRO, 2018)

Los principales departamentos productores de piña en Colombia, desde el año 2006 hasta el

año 2010, son en orden: Santander, Valle del Cauca y Caquetá. Así, se en la siguiente gráfica

en el eje izquierdo la producción expresada en toneladas por año, para Santander y en el eje

derecho el de los demás departamentos.

Tabla 8. Áreas de cultivo de piña por departamento

Fuente: (FINAGRO, 2014)


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En términos de demanda, después del banano, la piña constituye uno de los productos frutales

más significativos en el consumo per cápita de los hogares, 4,4 kilogramos por persona al año

(Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria, 2016). En la siguiente tabla, se

muestra el consumo en fresco de piña de los hogares urbanos en el país, según el Plan

Frutícola Nacional de 2006 (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural et al. 2006).

Tabla 9. Área plantada y área en edad productiva

(según cultivos permanentes de 22 departamentos)

Fuente: (DANE, 2016)

Según la encuesta nacional agropecuaria, la piña para el año 2015 contaba con 8.871 áreas

plantadas, y con 4.558 en edad productiva. Es decir que en Colombia existe un área de casi


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el 50% que se está dejando de producir. Lo cual hace que la competitividad de la fruta no logre

las barreras de productividad exigidas a nivel mundial.

2.5.1 Producto Piña

La piña es uno de los rubros más rentables y de mayor importancia nutricional de la región

tropical, gracias a sus facilidades de adaptación y manejo, es ampliamente utilizado como

cultivo de subsistencia en muchas regiones de Latinoamérica. Aunque también tiene un gran

potencial comercial, ya que según datos suministrados por la FAO en el 2017 (a través de su

reporte anual Tropical Fruits Spanish 2017) la piña representa una producción anual de más

de 26,4 millones de toneladas anuales, y un mercado creciente que moviliza más de 14.900

millones de dólares en todo el mundo.

Hoy día, la piña se consume en el mundo entero, y es el segundo fruto tropical de mayor

importancia mundial, superado únicamente por el plátano y seguido de cerca por el mango;

aportando, más del 20% del volumen total de frutas tropicales consumidas en todo el mundo.

Los aportes nutricionales de la piña son excelentes, entre otras cosas; es rica en hidratos de

carbono y fibra, además de contener varios minerales importantes como hierro, magnesio,

yodo, zinc y poseer vitaminas A, C y E así como también del grupo B en menores cantidades,

haciendo de la piña una excelente fuente de antioxidantes naturales que favorecen la

eliminación de los radicales libres, ayuda a la pérdida de peso y retrasa el envejecimiento.

(AGROTENDENCIA.TV, 2018)


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2.5.2 Precios de la Piña

A continuación, se muestra una gráfica donde se muestra el comportamiento de los precios de

la piña en las centrales mayoristas, Itagüí y Corabastos en Bogotá DC.

Gráfico 18. Precios para la Piña Parolera en los Mercados de Itagüí y Bogotá

(precios corrientes)

Fuente: (Corporación Colombiana de investigación agropecuaria, 2015)

En la siguiente gráfica se muestra la serie de precios para la piña Gold en los mercados de

Itagüí y Bogotá, en precios corrientes.

Gráfico 19. Comportamiento de los Precios para la Piña Gold

Fuente: (Corporación Colombiana de investigación agropecuaria, 2015)


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Referente al precio, se debe negociar con los granjeros para la venta de las hojas de la piña,

por lo que el valor a pagar por la materia prima sería solo por las hojas las cuales son las que

se procesan para la obtención del producto sustituto del cuero.

2.5.1 Las Hojas de la Piña

Fuente: (AGROTENDENCIA.TV, 2018)

Las hojas de la piña son generalmente

espinosas, colocadas en forma de espiral,

aunque dependiendo de la variedad

pueden ser lisas, alcanzando una de

longitud final de entre 30 y 100 cm de

largo. La forma alargada y acanalada de

las hojas se debe a su adaptación para

poder acumular nutrientes y también el

aprovechar mejor el agua de la lluvia y del

rocío, la cual es usada durante la época

seca. Una planta adulta posee entre 70 a

80 hojas lanceoladas.

2.5.2 Canales de Comercialización de la Materia Prima

El rubro de transporte es esencial al momento en que el agricultor determina el precio de la

piña. El precio del transporte por tonelada desde Bucaramanga hasta Bogotá, en un tracto

camión, es de $50.039, mientras que con destino a Medellín es de $62.738 por tonelada.

De otro lado, el costo por tonelada desde Cali hasta Bogotá es de $70.473 y con destino a

Medellín de $64.240 Este diferencial en el costo de transporte desde las áreas con mayor

producción hasta los mercados mayoristas, causa una variación en los precios de venta

(Ministerio del Transporte 2011).

El siguiente gráfico muestra el canal de distribución que normalmente utilizan los granjeros:


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Gráfico 20. Canal de distribución utilizado por los cultivadores de la piña


2.5.3 Estrategias de Adquisición de la Materia Prima

De acuerdo con los canales de distribución, y siendo la zona más cercana la zona de

Cundinamarca, y para procurar minimizar costos, se procederá con la adquisición de la

materia prima es esa zona, se trabajará el mismo canal de distribución que se utilizar

actualmente, entre agricultor, un agente intermediario de transporte y fabricante.

2.5.4 Calendario de Producción del Cultivo de la Piña

El DANE cuenta solamente con la producción del cultivo de la piña, del año 2016; por lo

que nos basaremos en esto para la estacionalidad de la fruta.

AgricultorAgente de transporte

Fabricante, tienda de mercado


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Tabla 10. Calendario de producción del cultivo de la piña del año 2016


Referente a la estacionalidad de la piña, se puede ver que se incrementa después de mitad

de año de una manera significativa, alcanzando el máximo nivel de producción para el mes

de noviembre con un porcentaje del 30%, el mes en que más se puede ver afectada la

producción es en febrero con tan solo un 1%.

Así como la estacionalidad del calzado para los meses de octubre y noviembre es cuando

más se empiezan a producir, por temas escolares y compras navideñas, de esta manera

estaría alineado con nuestra producción anual.

Año 2016

Año Producción

E nero 2%Febrero 1%Marzo 5%Abril 2%Mayo 1%J unio 3%J ulio 6%Agosto 13%S eptiembre 11%Octubre 11%Noviembre 30%Diciembre 13%

Fuente:DANE-ENA 2016

Año 2016


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Gráfico 21. Producción del cultivo de la piña mensual del año 2016


2.5.5 Competidores

Actualmente en Colombia, el producto sustituto de cuero elaborado en fibras de piña no se

comercializa. La empresa Piñatex en España es la única identificada que actualmente

fabrica y comercializa este producto en Europa y en otras regiones a nivel mundial.

Dado que se entraría a competir en la industria del cuero en Bogotá, el estudio de mercados

que se ha realizado es referente a esta industria. En Bogotá existe un clúster de curtiembres

en el barrio San Benito, también existe otro clúster de calzado y marroquinería en el barrio

Restrepo.

A continuación, se presenta una tabla de las curtiembres en Colombia:


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Tabla 11. Curtiembres en Colombia

Fuente: (CAR, 2015)

De la tabla anterior podemos ver, que Bogotá cuenta con 350 curtiembres, con una

participación del año 52,71%, que se encuentra concentrado en el barrio San Benito. La

mayoría de estás curtiembres son empresas familiares con procesos artesanales y poco

tecnificados.

Para determinar nuestros principales competidores, se realizaron unas encuestas como

información primaria, del estudio de mercados. Esta encuesta fue dirigida a los fabricantes

de calzado, marroquinería entre otros, en los barrios Restrepo y 07 de Agosto en Bogotá

DC. La información que obtuvimos fue la siguiente:

Tabla 12. Principales proveedores de fabricantes encuestados

Cantidad Proveedor

1 Cueros Corzo 1 Las Pieles 1 Tauro Piel 1 Cueros Mas 1 Rosa Jiménez 1 Macanguro Bufalo 1 Bufalo 1 Pedro Vargas 1 Floriberto Hernandez 10 Varios 1 No brinda información

20 TOTAL



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De las curtiembres antes mencionadas, sobresalen Cueros Corzo, Las Pieles y Búfalo; sin

embargo; son empresas de familias, en donde sus procesos de competitividad no los hacen

que tengan una participación en el mercado muy grande.

Cabe aclarar que en San Benito las curtiembres más grandes son:

� Procpieles Ltda

� CI. Colcueros

Dentro del contexto anterior, nuestros principales competidos de manera indirecta son:

� Procpieles Ltda

� CI. Cocueros

� Cueros Corzo

2.5.5.1 Necesidades que Satisfacen los Competidores

Los competidores nombrados anteriormente lo que buscan satisfacer, es la demanda del

cuero como materia prima, de los productores de calzado, marroquinería, talabartería, entre

otros del sector. Basados en productos de calidad y diversificación de los productos, puesto

que no producen solo un tipo de cuero, este depende de los requerimientos y exigencias

de sus clientes. Por ejemplo, para temas de calzado y marroquinería es muy utilizado el

cuero napa.

Las necesidades que el consumidor final de los productos ya elaborados, intenta satisfacer

son proteger el cuerpo y sus pies, así como la utilización de bolsos que permitan llevar

objetos de uso frecuente, entre otros.

2.5.5.2 Estrategia de los Competidores

En la encuesta realizada a los fabricantes de calzado y marroquinería, indicaron que dentro

de las estrategias que utilizan sus proveedores se encuentran las siguientes:


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� Dado que este tipo de sector, fue creado por composición familiar y es tradicional,

el 70% de los encuestados manifestaron que seleccionan a sus proveedores por

recomendación.

� Ofrecen garantías en sus productos, con una participación del 70%, manifestaron

que, si tienen algún producto defectuoso, el proveedor le responde sustituyendo el

producto.

� Las facilidades de pago, es un factor relevante para los fabricantes.


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3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

En el presente capítulo se establecen los lineamientos estratégicos para la gestión del

proyecto. Por otra parte, se plantea la política integral de calidad del proyecto.

3.1 Las Cinco Fuerzas de Porter

Este modelo establece un marco de referencia para analizar el nivel de competencia dentro

de una industria y así poder desarrollar una estrategia de negocio, conforme a los siguientes

conceptos:

Obtenido de: https://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/


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Amenaza de productos sustitutos

•Actualmente la conciencia ambiental es más adoptada por todas las personas; en esa misma medida, existen muchas investigaciones en temas de fibra, que podrían entrar a suplir, la fibra de piña como sustituto del cuero.

•Existen actualmente productos como la cuerina que son productos sustitutos ya existentes.

Rivalidad entre competidores

•Existe una indiferenciación del producto en zonas como el Restrepo en la ciudad de Bogotá. Por lo que existe una rivalidad intensa hóstil.

Poder de negociación de los

proveedores

•La mayoría de la materia prima, requerida para realizar el producto, son las hojas de la piña;en Colombia existen muchos lugares del cultivo de la fruta; sin embargo aún no es muycomercializada sus hojas, aunque el poder de negociación no es demasiado, existe en un nivelbajo dado que no todos los cultivadores venden las hojas.

•El resto de materias primas productos químicos, entre otros, no tienen ningún poder denegociación sobre la fijación de precios.

Poder de negociación de los

consumidores/clientes

•Los compraddores en esta industria tienen poder de negociación, ya que la fuenteprincipal de los ingresos y cuota de mercado en la industria de cuero son pequeñosnegocios. Los márgenes de beneficio demuestran notablemente el poder de compra ycomo el consumidor final puede pagar precios diferentes en fución del poder denegociación.

Amenaza de nuevos entrantes

•Particularmente crear una empresa de curtiembres como tal, en la que se debe instalar en laplanta de producción una planta de tratamiento de aguas, hace que la inversión inicial seamuy elevada.

•Es un producto nuevo en Bogotá, por lo que el que quisiera entrar tendría que pagar temas de patentes e investigar la producción del textil a base de fibras de piña.


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3.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)

La matriz MEFI se utiliza para identificar tanto las fortalezas como las debilidades que existen

para una organización o en un proyecto, como es nuestro caso. Sirve para formular estrategias,

ya que resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una

organización ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.Tiene un

componente subjetivo así que tendremos en cuenta 7 expertos, para minimizar lo mayor posible

la subjetividad. Los siguientes son los expertos en los que se incluye literatura de la industria,

del producto, y el equipo que está realizando el análisis:

1) Alternativas amigables para el medio ambiente en la industria de la marroquinería y

calzado. (Arango Giraldo Julio Cesar, 2017, Universidad Nacional de Colombia Sede

Palmira)

2) Análisis financiero para la elaboración y comercialización de prendas a base de

desechos de piña en Milagro, Guayas. (Ayala Mite Stefanía Maribel, Zúñiga Mite Josselin

Carolina, 2017, Universidad de Guayaquil)

3) Elaboración de un no tejido a partir de la fibra de piña mediante la técnica del punzonado

para obtener un producto similar al cuero en cuanto a su textura y apariencia. (Nadia

Maribel Bonilla Andrade, 2018, Universidad Técnica Del Norte.

4) Según el resultado de las encuestas para realizar el estudio de mercados, podemos

tener en cuenta las opiniones y perspectivas de los pequeños empresarios de calzado y

marroquinería en la ciudad de Bogotá, a los que se les realizó la encuesta.

5) Varios documentos compartidos por ASOHOFRUCOL, sobre estudios de la piña

(Ananas) y de la fibra (Jesús María Sánchez Alfonso, Formulador de proyectos

ASOHOFRUCOL)

6) Germán David Diaz Fonseca, Autor del presente proyecto

7) Francia Liliana Preciado Barrantes, Autor del presente proyecto.

A continuación, se presenta la matriz de evaluación de factores internos que tendremos en

cuenta para el presente proyecto, la forma de evaluación será, un peso igual para los diferentes

factores y una calificación de 1 a 5, siendo 5 Excelente y 1 Malo.


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Tabla 13. Matriz MEFI

Factor crítico de éxito Peso Calificación Puntuación Observaciones

Conocimiento de cliente 8,33% 3 0,25Se ha realizado un estudio de mercados, que permita conocer las necesidades y expectativas de los

clientes, por esa razón la calificacón es 3

Motivación personal 8,33% 4 0,3332

Se cuenta con una motivación alta, la principal es la generación de conciencia ambiental y la de

incentivación de utilización de materiales naturales y adicional permiten incentivar la bioeconomía en

el país. Razón por la que la calificación es de 4

Entorno laboral 8,33% 3 0,2499

En el equipo se incentiva y se promueve las nuevas ideas e iniciativas, además de que todos están

comprometidos y en busca de un mismo ideal.Sin embargo el sector de manufacturería como tal, no

cuenta con un buen entorno labora, razón por la que la calificación es 3

Capacidad de producción 8,33% 3 0,2499La tecnología que se utilizará, permitirá cumplir con la demanda proyectada, sin embargo la producción

no va a estar al 100%. Razón por la que la calificación es de 3.

Innovación en productos 8,33% 4 0,3332

El producto a partir de fibras de piña para sustituir el cuero, no se comercializa actualmente en

Colombia, se pretende realizar innovaciones y mejoramiento que permita que la empresa sea

sostenible y competitiva en el mercado. Razón por la que la calificación es 4

Responsabilidad ambiental 8,33% 4 0,3332El utilizar un material, como la fibra de la hoja de la piña, hace que la responsabilidad ambiental sea

alta. Por eso la calificación es de 4

1,7494

Diversificación de los

productos.8,33% 2 0,1666

Solo se va a entrar con un producto inicialmente, posteriormente se buscará realizar más productos

complementarios. Sin embargo, se van a manejar diferentes colores.

Canales de distribución 8,33% 3 0,2499

Se ha determinado, junto conla información de ASOHOFRUCOL, que debemos seleccionar un

proveedor en la zona de cundinamarca, lo que permita que el canal de distribución, sea menos costoso

y más rápido para reaccionar en caso de una eventualidad. Sin embargo, al no ser dentro de la ciudad

se puede perder un poco el control con el canal de distribución, por esa razón la calificación es 3

Costos de operación 8,33% 3 0,2499

El costo de producción es bajo, dado que la materia prima (hojas de la piña) no es costoso, los

productos químicos que ayudan a que la fibra tenga el aspecto del cuero son más costosos. Po eso la

calificación es de 3

Tecnología 8,33% 3 0,2499Se va a utilizar tecnología que permite y garantiza la producción de la demanda, Se buscará realizar

adoptación de tecnología cada 10 años, razón por la que la calificación es de 3

Situación financiera 8,33% 2 0,1666Dado que el proyecto debe buscar patrocinadores, que realicen la inversión el proyecto, y el

presupuesto sería un tema límitado que no permita muchas reservas se le otorga una calificación de 2

Facilidad de pago 8,33% 1 0,0833

Para la industria es muy importante las facilidades de pago, la empresa tendrá una política de crédito,

que permita a los clientes su fidelización, sin excederse para que no exista problemas cone el flujo de

caja. Sin embargo dada las condiciones financieras de la empresa, es díficil otorgar créditos por mucho

tiempo o muy grandes. Por lo que la calificación sería de 1.

1,1662

Total 100% 2,916

Subtotal debilidades

MEFI

Fortalezas

Debilidades

Subtotal fortalezas


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Según la Matriz MEFI el factor crítico de éxito con mayor fortaleza o ventaja, es la

responsabilidad ambiental, puesto que la materia prima del producto sustituto del cuero, es

basado principalmente en las fibras de la piña, razón por la que hace que el producto sea

100% biodegradable y amigable con el medio ambiente, adicional incentiva otros usos para

las fibras, e incentiva la bio-economía en el país.

De acuerdo al resultado de la matriz (2,9), se puede decir que se cuenta con una posición

interna fuerte, dado que es mayor a 2,5 y que las fortalezas son mayores a las debilidades.

Sin embargo; es aconsejable que se debe trabajar en mejorar las debilidades y de esa

forma hacer más competitiva.

3.3 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) resume y evalúa la información

política, gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y

demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E) y calcula los resultados a

través de las oportunidades y amenazas identificadas en el entorno. (Herramientas para

análisis de contexto: MEFI y MEFE, 2016)

Para la realización de la siguiente matriz, se tienen en cuenta los mismos expertos que en

la matriz MEFI.

A continuación, se presenta la matriz de evaluación de factores externos que tendremos en

cuenta para el presente proyecto, la forma de evaluación será, un peso igual para los

diferentes factores y una calificación de 1 a 5, siendo 5 Excelente y 1 Malo.


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Tabla 14. Matriz MEFE

Factor crítico de éxito Peso Calificación Puntuación Observaciones

Apoyo económico 8,33% 2 0,16666667

La estructura del proyecto, permite que entidades puedan apoyar económicamente la puesta en marcha del proyecto; Sin

embargo actualmente la estructura financiera del país no financia este tipo de proyectos. Razón por la que la cali ficación

es del 3

Apoyo de entidades estatales 8,33% 3 0,2499Entidades tale como el Fondo Emprende SENA, Universidades y otras entidades apoyan iniciativas de emprendimiento y

fortaleciminento empresarial , además se interesa mucho en temas ambientales. Razón pora la que la cal ifcación es de 3

Situación económica del país 8,33% 2 0,1666

Actualmente la situación económica del país, se encuentra entrando en una etapa de recesión, lo que hace desestimular la

demanda, y podría verse afectada la demanda de nuestro producto. Por lo que se deben generar estrategias para que está

situación pueda ser superada. Por lo que se le da una cal ificación de 3.

Precios del mercado 8,33% 3 0,2499Los precios en el mercado, se mantienen estables en la industria, aunque existe una rival idad hósti l en la competencia.

Razón por la que la cal ificación es de 3.

Precio de los insumos 8,33% 3 0,2499 Las variaciones de la materia prima no son tan respresentativos, dado que se produce piña todo el año. Razón por que la

cal ificación es de 3.

Alianzas con empresas del sector 8,33% 3 0,2499

Se podría realizar alianzas con empresas del sector, tales como el clúster de la camara de comercio de cuero, calzado y

marroquinería en Bogotá, y se podría revisar hacer alianzas con empresarios que uti licen las fibras para otros productos.

Razón por lo que se le da una cal ificación de 3.

1,33286667

Poder de la competencia 8,33% 3 0,2499

El poder de la competencia es alto, dado que cuenta con tradición y conocimiento de los productos y clientes, aunque no

cuentan con tecnología de punto, y no realizan procesos de de innovación y desarrollo. Razón por la que se le da un valor

de 3

Crecimiento de la competencia 8,33% 2 0,1666

Las curtiembres que son los lugares en los que realizan el proceso, para la obtención del cuero y por sus procesos de

producción contaminan tanto, se han real izado muchos cierres de empresas por lo que no se encuentran en crecimiento,

pues su inversión inicial es alta. Por está razón se le otorga una cal ificación de 2.

Poder de los cl ientes 8,33% 4 0,3332

Los compradores en esta industria tienen un poder de negociación alto. La fuente principal de los ingresos y cuota de

mercado en la industria de cuero son pequeños negocios. Los márgenes de beneficio demuestran notablemente el poder de

compra y como el consumidor final puede pagar precios diferentes en fución del poder de negociación. Razón por la que se

le otorga una calificación de 4.

Reconocimiento de la marca 8,33% 2 0,1666

En la industria de cuero, existen marcas reconocidas tales como Marío Herández, Vélez, Bosi, entre otros, pero estas

empresas cuentan en su mayoría con plantas de producción de cuero, y son resistentes a introducir nuevas materias

primas a sus productos. Por lo que las empresas de fabricación de calzado y marroquinería son nuestros clientes

potenciales, y entre el los una competencia indeferenciada, razón por la que la cali fiación otorgada es de 3.

Impuestos 8,33% 3 0,2499Existe legislación de emprendiemiento, como la ley 1014 de 2006, que apoya al empresario, razón por la que hay agunas

exenciones tributarias, como la matricula mercanti l.

Crecimientos del sector 8,33% 2 0,1666

El sector de la industria manufacturera es la cuarta actividad en participación del PIB. Sin embargo con estadísticas

referente a la industria de producción de cuero, calzado, marroquinerá entre otros, existe un decenso desde el año 2015. ,

así mismo lo manifestarón los empresarios encuestados. Por esa razón la cal ificación es de 2.

1,3328

Total 100% 2,666

MEFE

Oportunidades

Subtotal fortalezas

Amenazas

Subtotal amenazas


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El resultado de la matriz MEFE fue de 2,66 lo cual permite tener un ambiente externo fuerte

y positivo, sin embargo, cabe resaltar que las amenazas (1,33) tienen una misma

ponderación que las oportunidades (1,33) es decir que, se deben maximizar lo más posible

las oportunidades y evitar las amenazas.

De la matriz podemos observar que, dentro de las oportunidades, se encuentra el precio de

insumos, pues este no varía tanto, por otra parte, una amenaza latente es el pobre

crecimiento que el sector ha tenido durante los últimos años, que puede llegar a afectar de

manera significativa la demanda que tiene proyectada, el siguiente proyecto.

3.4 Matriz MIME

La matriz MIME, es una herramienta utilizada para medir los componentes de una

organización o proyecto, teniendo en cuenta los factores internos (fortalezas y debilidades)

y los factores externos (oportunidades y amenazas), cuantificando un índice que se puede

graficar en algunos de los 9 cuadrantes de la matriz, cada uno de los cuadrantes dice que

estrategia se debe implementar de acuerdo a los resultados obtenidos.

La matriz se basa en dos dimensiones claves: Los totales ponderados de la matriz MEFI

(Factores internos) en el eje X y los totales ponderados de la matriz MEFE (Factores

ponderados) en el eje Y.


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Obtenido en:

https://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/4715/UpeguiDaniel2013.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Tabla 15. Matriz MIME

Y X

MEFI MEFE BURBUJA

2,9156 2,66566667 2,79063333

1

2

3

4

1234

MIME



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De la matriz Mime podemos inferir que el presente proyecto se encuentra en una posición

de mantenerse o de resista, sin embargo; también cuenta con un poco de posición de

crecimiento y desarrollo.

La visión para que el proyecto se logre mantener en el tiempo es materializar las estrategias

para la posición de resista; Aunque aún el concepto de la fibra de piñas para producir un

producto sustituto del cuero tiene un amplio desconocimiento en el mercado, se prevé un

entorno favorable y sólido, por la ventaja competitiva de ser responsable con el medio

ambiente.

3.5 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA)

Esta matriz es una herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias;

de acuerdo al diagrama esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes que muestra si la

organización puede diseñar estrategias con tendencia agresiva, conservadora, defensiva o

comparativa.

Los ejes de la matriz PEEA son Fortaleza Financiera (FF) Ventaja Competitiva (VC),

Estabilidad Ambiental (EA) y Fortaleza Industrial (FI) de los cuales dos pertenecen a la

situación interna por lo que los datos se pueden obtener de la MEFI y los otros dos son de

la situación externa y los datos pueden ser obtenidos de la (MEFE) (Pedraza Morales, 2016)


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Tabla 16 Matriz PEEA

X Y

-3.625

-3.3

2.7

2.1

-0.95833333 -1.19047619

Calificación

-4

-4

-2

-3

-4

-2

-5

-5

Total -29

Promedio -3.625

Calificación

4

2

2

2

1

2

4

4

3

Total 24

Promedio 2.7

Calificación

4

2

2

1

1

3

2

Total 15

Promedio 2.1

Calificación

-4

-4

-4

-3

-4

-1

Total -20

Promedio -3.3

Precio competitivo

Estabilidad precio de la demanda

Nivel de endeudamiento

Apoyo a proyectos ambientales

DIMENSIONES

SUMA

CLIMA NEGOCIACIÓN (CN)

Tasa de inflación

Cambios tecnólogicos

Variabilidad de la demanda

Flujo de caja

Facilidad salida del mercado

Riesgo que implica el proyecto

FORTALEZA INDUSTRIA (FI)

FORTALEZA FINANCIERA (FI)

Tasa interna de retorno

Liquidez

Capital de trabajo

PROYECTO: PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO SUSTITUDO DEL CUERO,

ELABORADO EN FIBRAS DE PIÑA

Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PEEA)

PUNTOS

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

CLIMA NEGOCIACIÓN (CN)

FORTALEZA INDUSTRIA (FI)

FORTALEZA FINANCIERA (FF)

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Participación en el mercado

Ciclo de vida del producto

Diferenciación del producto

Calidad

Sistema de distribución y comercialización

Avance tecnólogico

Poder de mercado

Lealtad del consumidor

Productivad

Oportunidad de expansión

Acceso a nuevas tecnologías

Potencial del crecimiento

Conocimientos tecnológicos

Intensidad de capital

Facilidad de entrada al mercado

Estabilidad financiera

Estabilidad tecnológica



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Gráfico 22. Posición estratégica según matriz PEEA


De la gráfica anterior y según el análisis de la matriz PEEA, el proyecto se encuentra en

una posición de resista, según el recuadro inferior izquierdo, la estrategia que se debe

adoptar es acciones de reducción de costos y gastos, para lograr una ventaja competitiva

estable y fuerte y una mayor participación en el mercado. La matriz MIME arrojo una

posición estratégica de resista al igual que la PEEA.

3.6 Posición Estratégica. Matriz de Posición Única

Entendiendo que las organizaciones se mueven en un entorno, donde el objetivo es la

Competitividad y dada que está es el resultado entre productividad (el uso adecuado de los

recursos, para alcanzar unos resultados) más la estrategia (hacer nuevas prácticas que

sean únicas). Se debe definir qué tipo de teoría del Management Estratégico es el mejor

para nuestro proyecto.


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La siguiente matriz ilustra los diferentes tipos de estrategia que se pueden utilizar, teniendo

en cuenta que existe dos tipos de ventajas competitivas una en costos y la otra en

exclusividad, estas ventajas son excluyentes. Adicional, muestra que dependiendo el tipo

de mercado estrecho o amplio la estrategia es diferente. De la matriz se debe tomar una

decisión de ventaja competitiva y otra en cobertura.

Tabla 17. Posición Estratégica

VENTAJA EN COSTOS EXCLUSIVIDAD

DIFERENCIACIÓN

ENFOQUE EN EXCLUSIVIDAD

POSI

CIÓ

N E

STR

ATÉ

GIC

A

AMPLIO

ESTRECHO

LIDERAZGO EN COSTOS

ENFOQUE

Fuente: Luz Esperanza Bohórquez - Docente Gerencia Estratégica

Dado el estudio de la industria y el diagnóstico previo que se ha realizado, podemos definir

que la posición estratégica que tiene el proyecto, por el producto sustituto del cuero,

elaborado con fibras de hoja de la piña, es enfoque en exclusividad.

Es decir, tiene la ventaja competitiva de exclusividad, por que el producto es algo novedoso,

que se encontraría en lanzamiento en el ciclo de vida, lo que hace que se debe utilizar

muchos recursos en publicidad, para lograr conquistar nuevos mercados. Adicional, el tipo

de mercado es estrecho porque los clientes potenciales, se encuentran acostumbrados por

tradición al cuero o productos sustitutos como la cuerina y en muchos casos no se

encuentran preocupados por la afectación ambiental que se produce con la elaboración de

estos productos, lo que reduce nuestro mercado de manera significativa solo dirigido a

aquellos que se preocupan por ser más amigables con el medio ambiente y que estarían

dispuestos a comprar el producto y ponerlo a disposición final del cliente.


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3.7 Formulación de la Estrategia

En este capítulo, se establecerá de qué manera se va a ejecutar el direccionamiento

estratégico. Existen 4 tipos de estrategias genéricas que se pueden ejecutar, según la

posición estratégica de la organización:

� Penetración del mercado: En la cual los esfuerzos se orientan a ampliar en una

zona geográfica en donde ya se encuentra la organización. Se debe invertir mucho

en publicidad y promociones.

� Desarrollo del mercado: En el cual se orientan los esfuerzos a conquistar nuevas

zonas geográficas en las que la organización aún no tiene presencia. Se suelen

realizar temas de internacionalización, franquicias, alianzas estratégicas, Joint

Venture y abrir nuevas oficinas.

� Integración: La integración se puede realizar de manera vertical y horizontal, en el

que los esfuerzos se orientan a adquirir un mayor control o poder sobre otro.

� Diversificación: Los esfuerzos se orientan a ampliar el portafolio de productos, de

manera concéntrica, horizontal o conglomerada.

Dado que la posición estratégica, es enfoque en exclusividad y que nuestra posición según

el diagnóstico se encuentra en resista (Matriz MIME) y (Matriz PEEA).

De las diferentes estrategias genéricas y para el cumplimiento de la misión y visión se

seleccionará la penetración de mercado e integración.


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3.7.1 Penetración del Mercado

Adoptar una estrategia de precios: Según el resultado de la estructura de costos de la

organización, hemos obtenido que el costo del producto sustituto del cuero, elaborado con

las hojas de la piña, es menor a la del cuero, sin embargo; el margen de diferencia es poco.

Dado que nuestro enfoque es exclusividad, el precio no va a hacer nuestro mayor

diferenciador, sin embargo, es más económico que el cuero.

Mayor promoción: Lanzamiento de campañas publicitarias a corto plazo, para

conocimiento del producto y de la marca. Participar en las diferentes ferias para dar a

conocer el producto e incentivar la compra con promociones (precios, frecuencia de

compra), que permitan que más fabricantes y consumidores finales adquieran el producto,

así como incentivar a que realicen mayores compras.

Más canales de distribución: Se puede impulsar el telemarketing y realizar un

acompañamiento por parte de los ejecutivos comerciales y técnicos expertos que permitan

que la adquisición del producto, sea más fácil para los clientes.

3.7.2 Integración

La integración, como se mencionó anteriormente puede ser horizontal o vertical, según la

siguiente ilustración:

Gráfico 23. Estrategia de integración

Fuente: Luz Esperanza Bohórquez - Docente Gerencia Estratégica


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La organización utilizará una integración vertical hacia arriba, con el objetivo de tener un

mayor control sobre el proveedor.

De lo anterior se buscará crear alianzas estratégicas, con los proveedores en particular,

con aquellos que se dedican a la siembra de la fruta de la piña, dado que por cercanía se

encuentran en la región de Cundinamarca, se podrá llegar a acuerdos, para poder

desarrollar parte del proceso en las fincas, lo que permitiría la reducción en transporte y en

agua en la planta de producción y generaría un mayor compromiso del proveedor.

El objetivo es que, ejecutando las estrategias seleccionadas, la organización en 2 o 3 años

se encuentra en una posición conservadora, más consolidada y se puedan realizar más

investigación, innovación y diversificación de productos.

3.8 Control a la Estrategia de Gestión

Para realizar el control a la estrategia utilizaremos el cuadro de mando integral, el cual

cuenta con las siguientes cuatro perspectivas:

� Financieras

� Cliente

� Proceso

� Aprendizaje y cultura

Se realiza de una manera en cascada, partiendo que la perspectiva más importante de la

organización es la FINANCIERA.


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Gráfico 24. Mapa Estratégico de la Organización



Página | 77

3.9 Política Integral de Calidad

La Política Integral de Calidad permite satisfacer los requerimientos de los las partes interesadas del proyecto, con una gestión responsable, con niveles de excelencia y el mejoramiento continuo a lo largo del mismo.

De acuerdo a lo anterior, se establecen las siguientes directrices:

� Asegurar que el proyecto cumpla con el tiempo establecido para el desarrollo del mismo.

� Garantizar el cumplimiento de la legislación aplicable al proyecto.

� Enfoque por procesos como factor fundamental de la integración de la gestión al interior del proyecto

� Desarrollar procesos seguros y libres de actividades ilícitas, corrupción y soborno

� Hacer simples los procesos, así mismo estandarizarlos, controlarlos, asegurarlos y mejorarlos.

� Encaminar el proyecto para garantizar que el equipo de gestión se mantenga estable durante la ejecución del proyecto.

� Promover el desarrollo integral de cada miembro del equipo de gestión del proyecto, lo cual redunde en las demás partes interesadas.

� Fomentar la cultura de hechos y datos.

� Conforme al enfoque del proyecto, hacer uso racional y eficiente de los recursos, de igual manera, garantizar un manejo adecuado de los residuos de los procesos.


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4. INGENIERIA DEL PROYECTO

A continuación, se realiza el estudio técnico-operativo, el cual permite acercar la planificación

del proyecto al nivel de la ejecución del mismo. En esta sección se definen los atributos del

producto sustituto del cuero, el diseño de éste y se establece el proceso para la fabricación

del mismo, entre otros. Finalmente, el capítulo finaliza con el análisis del impacto ambiental

del proyecto.

4.1 Diseño de Producto

El no tejido a base de fibra de piña, busca ser un textil similar al cuero, que cubra la necesidad

de la demanda de los fabricantes que se dedican a la fabricación de artículos de cuero o

similares.

En el siguiente capítulo se definirán todos los atributos con los que cuenta el producto final,

dado que la materia prima son las hojas de la piña (Ananas), realizaremos una descripción de

las propiedades de la fibra y las características con las que cuenta esta fibra.

� Clasificación de las Propiedades de las Fibras

Las propiedades de las fibras se clasifican en las siguientes según Portales (2012):

• Propiedades geométricas: longitud, finura, rizado, forma de la sección transversal.

• Propiedades ópticas: brillo y color.

• Propiedades térmicas: acción al calor, tratamientos térmicos, comportamiento al fuego,

fusión, temperatura de transición vítrea, aislamiento térmico.

• Propiedades eléctricas: acumula estática o no.

• Propiedades superficiales: comportamiento a la fricción (pilling y abrasión). • Propiedades

mecánicas: comportamiento a tracción, a torsión y a flexión.


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• Propiedades químicas: resistencia a tratamientos ácidos y álcalis. Acción de la intemperie:

luz solar. Acción de insectos y microorganismos. Capacidad de sorción: a la humedad, a los

disolventes orgánicos, a los colorantes ( (ANDRADE, 2018).

� Características de las Hojas Según su Posición en la Planta de Piña

Las hojas de la planta de piña miden entre 20 y 100 cm de largo, crecen de manera espiral

siendo las centrales las jóvenes y las exteriores las adultas. El número de hojas puede variar

de entre 50 a 70 hojas. (Manosalvas, 2015).

� Propiedades de la Fibra de Piña

Propiedades mecánicas: Las propiedades mecánicas dependerán principalmente de dos

sustancias químicas, la lignina y la celulosa. Básicamente la lignina es la responsable de

proteger a la fibra del medio ambiente y la celulosa determina su resistencia mecánica.

(Manosalvas, 2015)

Tabla 18. Propiedades Mecánicas

VARIBLE VALOR

Diámetro (µm) 20 –80

Densidad ( ) 1.35

Elongación% 3 – 4

Resistencia a la tracción (M Pa) 413 – 1627

Módulo de Young (GPa) 34.5 – 82.5

Humedad % 13.5

Esfuerzo (N) 3.2

Tenacidad (N/ Den) 4.61

Elongación(mm) 1.2

Carga (N) 3.1

Propiedades mecánicas

Fuente: Espín y Tello,2015 y Panesso Gissela, 2008.

Propiedades químicas: Son aquellas que pueden ser identificadas cuando la materia en este

caso las fibras; cambian su composición química interna al ser sometidas a distintos reactivos


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o condiciones experimentales, estos cambios pueden ser reversibles o irreversibles, cuando

estos últimos ocurren en una sola dirección (Osorio Giraldo, 2015).

Tabla 19. Propiedades Químicas

PROPIEDADES QUIMICAS

VARIBLE VALOR

Lignina% 8.4

Celulosa %: 60.40

Hemicelulosa% 17.2

Cenizas%: 0.635

Solubilidad en agua fría%: 107.596

Solubilidad en agua caliente %: 175.297

Solubilidad en Etanol/Tolueno %: 44.855

Fuente: Panesso Gissela, 2008.

Propiedades Físicas: Las propiedades físicas son aquellas características propias de la

materia que se pueden medir sin que se afecte la composición o identidad de la sustancia

(Osorio Giraldo, 2015).

Tabla 20. Propiedades Físicas

VARIBLE VALOR

Rendimiento%: 2.24 - 2.165

Titulo (Tex): 148.36 – 160.33

Longitud (cm): 18,2 – 90

Recuperación Humedad %: 5.57

PROPIEDADES FÍSICAS

Fuente: Dhanabalan, Laga, & Joshi, s.f, pág. 12.


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� Control de las Telas No Tejidas

Las siguientes son las propiedades requeridas para el no textil, buscando obtener un producto

similar al cuero en apariencia y propiedades.

Tabla 21. Propiedades para Controlar

PROPIEDADES PARA CONTROLAR

Resistencia mecánica (tracción y abrasión)

Resistencia a la delaminación

Porosidad

Higroscopicidad

Resistencia a los pliegues

Conformabilidad

Aptitud para el corte y la costura

Fuente: Morcillo, 1971, p.1.

� Permeabilidad al Vapor de Agua (Norma Técnica Colombiana - ISO NTC 14268)

Esta norma describe un método para determinar la permeabilidad al vapor de agua del cuero,

y proporciona métodos alternativos para la preparación de las muestras. Este método es

aplicable a todo tipo de cueros con un espesor menor de 3,0 mm.

Los resultados surgieren que hay una mejora en cuanto a la permeabilidad en comparación

con el cuero existente en un 69%; sin embargo, la permeabilidad al vapor fue alta en el cuero

de Bovino, a causa de esto la sílice gel modifica su color; por su alta absorción al paso de

fluidos y al vapor al finalizar la prueba. Dado estos resultados se puede concluir, que el cuero

de fibras de Piña contiene una eficiencia en una aplicación en un contorno de uso ambiental

de alto porcentaje de precipitaciones, en el cual, tiene una barrera a la permeabilidad a paso

de fluidos y vapores comparándolo con el cuero de bovino; finalmente todos estos resultados

están sujetos a las Normas Técnicas Colombianas (ISO NTC 14268). (Arango Giraldo, 2017)


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� Resistencia a la Tracción (Norma Técnica Colombiana - NTC - ISO 3376)

Es el máximo esfuerzo de tracción que un cuerpo puede soportar antes de romperse aplicando

una fuerza uniaxialmente en el sentido del eje de la muestra, el resultado de la resistencia a la

tracción se mide en newtons (N). (Universidad Técnica del Norte, 2018)

La universidad técnica del Norte, realizó varias pruebas para determinar la resistencia a la

tracción óptima que debe llegar a manejar el no tejido de la fibra de piña, mostrando las

siguientes conclusiones:

Resultados del ensayo de resistencia a la tracción en el no tejido de fibras de piña con un

acabado similar al cuero con longitudes de fibra de 6cm-8cm y 10cm.

Tabla 22. Resumen de la Fibra

Fuente: Dinamómetro Laboratorio textil- Universidad Técnica del Norte

Se puede observar que el no tejido con una longitud de 6cm- 8cm- 10cm resistió a una fuerza

máxima de 225,6 N con una elongación de 13,99%, que en comparación con la resistencia a

la tracción el cuero que es de 279,51N la muestra es considerada adecuada ya el porcentaje

de variación en cuanto al cuero es de 19,29%. (Universidad Técnica del Norte, 2018)


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� Resistencia a la Abrasión (Norma técnica colombiana, NTC 4804)

Es la capacidad que tiene un género textil de soportar el frote, ya que durante su uso estos

tienden a frotar ya sea con ellos mismo o con elementos externos dando paso a la formación

de pelusilla, bolitas de fibras y en caso extremo el desgaste o rotura del tejido a causa de la

fuerte abrasión (Carrera-Gallissá, 2015).

La universidad técnica del Norte, realizó varias pruebas de la fibra de piña, la conclusión fue

la siguiente:

El ensayo de la resistencia a la abrasión aplicado a las muestras de no tejido con las distintas

longitudes de fibras las cuales fueron sometidas a 50000 ciclos no presentaron roturas y

obtuvieron una calificación en el espectrofotómetro de 3.5 que es considerada una calificación

buena; esto significa que el no tejido tiene una excelente resistencia a la abrasión. (Universidad

Técnica del Norte, 2018)

A continuación, se presenta la comparación entre el no tejido, el cuero y la cuerina.

Tabla 23: Comparación entre No Tejido, Cuero y Cuerina



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Se observa que las muestras del no tejido, el cuero y la cuerina que fueron sometidas a 50000

ciclos, no presentaron roturas en cuanto a la abrasión, pero presentaron cambios respecto a

la degradación del color. (Universidad Técnica del Norte, 2018)

� Resistencia al Desgarro (Norma Técnica Colombiana NTC:2216)

Consiste en valorar la resistencia que se halla determinada, principalmente, por las fibras de

la estructura compuesta y los enlaces entre ellas. Es útil para estimar la facilidad relativa de

desgarro de los no tejidos. Para éstos, el mecanismo del desgarro depende de las fuerzas de

fricción entre las fibras.

De las diferentes pruebas que realizó la Universidad Técnica del norte en cuanto al desgarro,

las conclusiones de la muestra viable es la siguiente:

La muestra que tuvo mejores resultados al ser sometida al ensayo de resistencia al desgarro

fue el no tejido elaborado con una longitud media que es de 6cm – 8cm y 10 cm, la cual llegó

a soportar 20,25 N con una gama (Q) de 33,92% que se encuentra dentro de una gama de 20

y 80% y se considera aceptable de acuerdo con la norma ASTM 5734.

Tabla 24. Resultados Prueba



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� Casa de la Calidad para el No Tejido a Base de Fibra de Piña

Tabla 25. Casa de la Calidad del Cuero y Sustitutos



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Ficha Técnica del No Tejido

Después de los diferentes ensayos que realizó la universidad de Norte, la siguiente es la ficha

técnica de los mejores resultados del no tejido.

Tabla 26. Ficha técnica de No Tejido

Fuente: (Universidad Técnica del Norte, 2018)

4.2 Definición del Proceso

Principalmente la producción del no tejido, que da como resultado un producto similar al cuero,

en cuanto a textura y apariencia, cuenta con dos principales procesos definidos de la siguiente

manera.

� Proceso de la extracción de la fibra de piña.

� Proceso de la elaboración del no tejido.

Se realizará la definición del proceso de producción del no tejido a partir de las fibras de piñas.

En la cual se identificará las etapas con el propósito de transformar las materias primas en

productos terminados.


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Tabla 27. Diagrama del Proceso Extracción de la Fibra de la Piña

DIAGRAMA: No. Tiempo

INICIA: Recepción de la materia prima 14 157,7

TERMINA: Secado de las fibras 1 1,1

3 1,1

REALIZADO POR

DIAGRAMA: 1 1,2

Liliana Preciado 3 270

Germán Diaz

No. Act. Descripción de las actividades

Tiempo

(

Minutos

)

Distancia en

movi

miento

(

m

)

Operación

Inspección

Movi

miento

Al

macen.

Demora

Observación

1 Recepción de la materia prima 2,1Se recibe la materia prima degranjero

2 Inspección 1,1Se inspeccionan las hojas, que se encuentren en buen estado.

3 Movimiento de la materia prima 0,3 10Se traslada las hojas hasta labodega de la materia prima.

4 Almacenamiento de la materia prima 1,2Se almacena las hojas con buenaventilación para que mantenga subuen estado.

5 Movimiento de la materia prima 0,5 1,63Se traslada las hojas hasta la zonade producción

6Proceso: Extracción de la fibra mediante desfibradorautómatico

5,6Se someten las hojas de piña alextractor para obtener la fibra

7 Movimiento de las fibras de la hoja de piña 0,3Se traslada las hojas hasta el areade lavado y secado

8 Se prepara el baño con el detergente. 5

9Se coloca el baño en los matraces con una relación de 1/20.

5

10Se coloca el atado de fibras en los matraces y se cierran.

5

11Se sube la temperatura a 80°C con gradiente de 4°C por min.

20

12Se mantiene la temperatura de 80°C durante 30 min con un movimiento lento.

30

13Se elimina el agua y se realiza un lavado a las fibras con agua fría.

15

14 Se deja en remojo los atados de fibras. 90

15 Se seca las fibras en el medio ambiente. 90

16 Se prepara el baño con el suavizante. 10

17Se carga los matraces con una relación de baño de 1/20.

5

18Se coloca el atado de fibras en los matraces y se cierran.

5

19 Se sube la temperatura a 40°C con 4°C por min. 10

20Se mantiene la temperatura de 40°C durante y con un movimiento lento.

30

21Se elimina el agua y se realiza un lavado a las fibras con agua fría, y se da por terminado el proceso de lavado y suavizado

15

22 Se seca las fibras en el medio ambiente. 90

Totla 436,1

DIAGRAMA DEL PROCESO: EXTRACCIÓN DE LA FIBRA DE PIÑA

Total:

Procesamiento para la extracción de las fibras de españa

Operación

Inspección

Movimiento

Almacenamiento

Demora

RESUMEN

N12



Página | 88

Recolección de fibras de piña: La piña utilizada en este proyecto es la que pertenece a la

especie “ananas comosus”, Sus hojas tienen una longitud que varía de entre los 10 cm hasta

los 1,20 metros, son estrechas y espinosas de color verde oscuro, con una franja central rojiza.

El método aplicado para la recolección de las fibras de piña es el desfibrado automático. La

máquina está constituida por un motor de combustión interna o eléctrica. La siguiente es la

imagen de la desfibriladora que se utilizará.

Imagen 1. Desfibrado de las Hojas de Piña

Fuente: (Romiter Group, 2018)

Tabla 28. Resultados de los Pesos Obtenidos



Página | 89

El peso del desperdicio sobrepasa significativamente al peso de la fibra obtenida debido a que

las hojas tienen una capa gruesa de corteza, pulpa y mucho líquido. (Universidad Técnica del

Norte, 2018)

Lavado y Suavizado de la Fibra

Para el paso de lavado y suavizado tenemos el siguiente procedimiento en el cual se

contemplan los tiempos en minutos a tomar.

Tabla 29. Procedimiento de Lavado y Suavizado de la Fibra de Piña

PROCEDIMIENTO TIEMPO(min)

Se prepara el baño con el detergente. 5Se coloca el baño en los matraces con una relación de 1/20. 5Se coloca el atado de fibras en los matraces y se cierran. 5Se sube la temperatura a 80°C con gradiente de 4°C por min. 20Se mantiene la temperatura de 80°C durante 30 min con un movimiento lento.

30

Se elimina el agua y se realiza un lavado a las fibras con agua fría. 15Se deja en remojo los atados de fibras. 90Se seca las fibras en el medio ambiente. 90Se prepara el baño con el suavizante. 10Se carga los matraces con una relación de baño de 1/20. 5Se coloca el atado de fibras en los matraces y se cierran. 5Se sube la temperatura a 40°C con 4°C por min. 10Se mantiene la temperatura de 40°C durante y con un movimiento lento.

30

Se elimina el agua y se realiza un lavado a las fibras con agua fría, y se da por terminado el proceso de lavado y suavizado

15

Se seca las fibras en el medio ambiente. 90

TOTAL 7 Horas


Diagrama del Proceso de la Elaboración del No Tejido


Página | 90

En el presente flujograma se muestra el proceso para la elaboración del no tejido a partir de

fibra de piña con diferentes longitudes para la obtención de un producto similar al cuero en

cuanto a su textura y apariencia.

Tabla 30. Diagrama del Proceso Elaboración del No Tejido

DIAGRAMA: No. Tiempo

INICIA: Recepción de la materia prima 10 48,7

TERMINA: Secado de las fibras 1 1,1

3 1,1

REALIZADO POR

DIAGRAMA: 1 1,2

Liliana Preciado 3 270

Germán Diaz

No. Act. Descripción de las actividades

Tiempo

(

Minutos

)

Distancia en

movi

miento

(m)

Operación

Inspección

Movi

miento

Al

macen.

Demora

Observación

1 Recepción de materia prima 2,1 Se reciben las fibras secas

2 Movimiento de las fibras 0,3 10Las fibras son llevadas al área de producción de elaboración del no tejido.

3 Corte de las fibras en diferentes longitudes 0,6Se realiza el corte de las diferenteslongitudes

4 Proceso: Cardado 10Se realiza el corte la formación de lamanta

5 Proceso: Punzonado 8Se le da el punzado deseado a lamanta

6 Proceso: Pesaje de los productos 3 Se procede a pesar la manta

7 Proceso: Resinado (Spray bonding y print bonding 7,2Se procede a realiza el efectocuero, utilizando químicos.

8 Proceso: Termofijado 4Se requiere una temperatura 180°Cpara el termofijado de la resinaefecto cuero

9 Proceso: Marco de estampación 1,5Se procede a la estampación con lamesh de la malla.

10 Proceso: Preparación de la pasta de estampación 1,5

11 Proceso: Terminado y terminación del color 5Se utiizan químicos para determinarlos diferentes tipos de colores.

11 Almacenamiento de la lámina 1,1Se almacena la lámina "Bodega deproducto en proceso"

Totla 43,2

DIAGRAMA DEL PROCESO: ELABORACIÓN DEL NO TEJIDORESUMEN

Operación

Inspección

Movimiento

Almacenamiento

Procesamiento para la elaboración del no tejido DemoraTotal:

N12


Corte de las Fibras en Diferentes Longitudes


Página | 91

De acuerdo con el estudio que realizó la Universidad Técnica del Norte se deben realizar corte

de − 6cm - 8cm - Fibra de longitud media.

Cardado y Formación de la Manta: La formación de la manta se realizada mediante el

método de vía seca aplicando un cardado manual en el cual se utilizaron cardas manuales

pequeñas, con el fin de limpiar, separar y paralelizar las fibras. (Universidad Técnica del Norte,

2018)

Aplicación del Punzonado Mecánico por Agujas: Se debe aplicar tres pasadas en el área

de trabajo para lograr el espesor deseado.

Aplicación del Acabado Resinado en el No tejido: El acabado será realizado poniendo en

práctica el método de resinado print bonding utilizando una resina base agua compuesta de

resinas acrílicas, copolímeros y aditivos denominada “Efecto cuero” y el método espray

bonding para la aplicación de una resina que es 80% biodegradable llamada “Nuva TP”

.

Determinación de Proporciones para cada Color

Determinación de proporciones para el color café



Página | 92

Determinación de proporciones para el color negro


Estampado de la muestra: Como paso preliminar a realizar el estampado sobre las muestras

del no tejido se rocía uniformemente la parte posterior del mismo con la resina Nuva TP,

dejando que caigan sobre ellos pequeñas gotas del químico antes mencionado para luego

llevarlas a un horno secador en donde permanecerán una a una durante un 1 min con una

temperatura de 160°C en donde serán secadas y termofijadas. (Universidad Técnica del Norte,

2018)

4.3 Selección de Tecnología

Se utilizarán varías máquinas, para la producción del no tejido que en textura y apariencia será

similar.

� Máquina de Extracción de Fibra Automática

La primera máquina a utilizar será una máquina automática de extracción de fibra para

la hoja de la piña, se escogerá una máquina pequeña en capacidad ya que por la

demanda que se pretende no se requiere de una máquina robusta.

Está máquina se compone principalmente de un bastidor, cuchillas de tambor, hoja de

cuchilla fija, boca de alimentación, cubierta de seguridad, motor, rodillo de

alimentación, transportador de descarga.


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Imagen 2. Máquina de extracción de fibra automática


Las siguientes son las especificaciones de la máquina de extracción de fibra

automática:


� Máquina de Cardado de Fibra No Tejida

Está máquina se utiliza con el objetivo de dos ideas principales:

- Separar los mechones de las fibras en fibras individuales y mezclar homogéneamente

las diferentes calidades de las fibras alimentadas

- Producir al final del cardado un velo y posterior un pabilo regular.


Página | 94

Imagen 3. Máquina de cardado de fibra no tejida

Fuente: (Alibaba.com, 2018)

La siguiente es la ficha técnica de la máquina de cardado.

Fuente: (Alibaba.com, 2018)

� Punzonadora

Se utiliza para realizar la fijación de la manta de fibras utilizando la técnica del punzado.


Página | 95

Imagen 4. Punzonadora

(Alibaba.com, 2018)

La siguiente es la tabla de especificaciones de la punzonadora:

(Alibaba.com, 2018)

� Máquina termofijadora

Controlar la temperatura dentro de un proceso es de suma importancia para obtener resultados

óptimos puesto que de ella depende la reacción y fijación de los químicos utilizados 68 en el

género textil. El proceso de termofijado requiere una temperatura de 160° C para la resina

Nuva TP y de 180°C para el termofijado de la resina efecto cuero (Universidad Técnica del

Norte, 2018)


Página | 96

Imagen 5. Máquina Termofijadora

Fuente: (Mercado Libre, 2017)

Tabla de especificaciones de la termofijadora:

Fuente: (Mercado Libre, 2017)

4.4 Dimensionamiento del Sistema Productivo

Para dimensionar las necesidades de maquinaria que necesitaría la empresa, se basa en la

proyección de ventas del estudio de mercados con fuentes secundarias.

Se realiza la proyección de kilogramos, basados en que una lámina de producto de fibra

vegetal, se realiza de 1 metro2, el cual tienen un peso de 400 gr. (Piñatex, 2018).


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Tabla 31. Proyección de la Demanda

Año


calzado en dm2

Q demandada

sin estacionalid

ad en dm2


empresa dm2


empresa m2


peso en gr


empresa peso en kg

2019 1933355 1082679 3016033 30160 12064133 120642020 2160794 1016844 3177638 31776 12710552 127112021 2269895 1068186 3338081 33381 13352326 133522022 2378207 1119156 3497364 34974 13989456 139892023 2485730 1169755 3655485 36555 14621941 146222024 2352420 1107021 3459441 34594 13837765 138382025 2478324 1166270 3644594 36446 14578374 145782026 2603306 1225085 3828391 38284 15313564 153142027 2727367 1283467 4010834 40108 16043336 160432028 2850507 1341415 4191922 41919 16767690 16768


Se tuvieron en cuenta los siguientes datos, para definir el tiempo de la máquina, se establece

solo un turno, dado que para empezar con un turno se podría realizar la cantidad de

demandada.

Tabla 32. Datos Tiempo Máquina

Datos ValorDías festivos 18Días dominicales 52Días de vacaciones (Colectivas) 15Factor técnico de servicio 0,08Factor organizacional 0,03Turnos laborales 1 turnoDías al año 280


Dado el contexto anterior, se establece el requerimiento de maquinaria que se necesita, se

maneja con la mayor capacidad demandada que sería para el año 5 (2023) 14622 kg anuales.


Página | 98

Tabla 33. Relación máquinas, procesos

i j Procesos A min/unTiempo

requeridoUnidad medida

1 Desfibrador 5,6 1364,7 Horas/ año

2 Horno 20 4874,0 Horas/ año

3 Cardado 10 2437,0 Horas/ año

4 Punzado 8 1949,6 Horas/ año

5 Termofijador 4 974,8 Horas/ año

nj 14622


A continuación, se evidencia el requerimiento de cada máquina. Que se obtiene del tiempo

requerido divido entre el tiempo de la máquina y se escoge la mejor opción en cuanto a la

adquisición de la maquinaría para la empresa.

Tabla 34. Requerimiento Máquinas

Q máquinas

Diferencia

entre la

máquina

y lo que se

necesita

Cálcula para

escoger mejor

opción

1 0.234850863 418.88

t. maq. 1 0.765149137

0 0.765149137 1364.72

3 0.267324512 476.8

t. maq. 2 2.732675488

2 0.732675488 1,306.80

2 0.633662256 1130.2

t. maq. 3 1.366337744

1 0.366337744 653.4

2 0.906929805 1617.6

t. maq. 4 1.093070195

1 0.093070195 166

1 0.453464902 808.8

t. maq. 5 0.546535098

0 0.546535098 974.8



Página | 99

Para el dimensionamiento del sistema productivo se tiene en cuenta el estudio de la demanda

realizado en el estudio de mercados con fuentes secundarias y se tomaron los datos del año

1, para el cálculo de las horas laborales se tuvieron en cuenta los datos de la tabla siguiente:

Tabla 35. Datos para el Cálculo del Tiempo Horas Laborales

Datos ValorDías festivos 18Días dominicales 52Días de vacaciones (Colectivas) 15Factor por ausentismo 0,01Factor por enfermedad 0,02Turnos laborales 1 turnoDías al año 280


Teniendo en cuenta el requerimiento de máquinas, se realiza el cálculo el número de personas

a contratar para el proceso de producción.

Tabla 36. Requerimientos de Operarios

Q de operarios

Req. opera. Máq 1 0,65 1,00

Req. opera. Máq 2 2,732675488 3,00

Req. opera. Máq 3 1,366337744 1,00

Req. opera. Máq 4 1,093070195 1,00

Req. opera. Máq 5 0,546535098 1,00


Página | 100


4.5 Distribución en Planta

Posterior a saber los puestos operativos necesarios para la actividad, se proyectarán los

demás cargos que se requieren para la operación de la empresa.

Tabla 37. Pronóstico de Personal

Cargo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Jefe de producción 1 1 1 1 1

Operarios 6 6 7 7 7

Auxiliar de Almacén 1 1 1 1 1

Auxiliar de Despacho 1 1 1 1 1

Ejecutivo Comercial 1 1 1 1 1

Gerente 1 1 1 1 1

Analista Sistema Integrado de Gestión 1 1 1 1 1

Director Administrativo y Financiero 1 1 1 1 1

Auxiliar administrativo 1 1 1 1 1

Total 14 14 15 15 15


Para realizar la apropiada distribución en planta se utilizará el SLP (System Layout planning)

según la metodología propuesta por Richard Muther.

“La distribución del equipo (instalaciones, máquinas y herramientas) y áreas de trabajo es un

problema ineludible para todas las plantas industriales, por lo tanto, no es posible evitarlo. El

solo hecho de colocar un equipo en el interior del edificio ya representa un problema de

ordenación”. (Muhter, 1981)

Tabla 38. Área de un Puesto de Trabajo Estándar


Página | 101

Fuente: (Aguilar, Bohorquez, & Del Valle, 2016)

Para facilitar los cálculos para la distribución de la planta, se estableció como unidad de medida

el m2, se calculan las siguientes operaciones que deben ir en el área de producción en el primer

piso.

Tabla 39. Cálculo del Área Zona de Producción

Operación área m2 Descripción

Recepción 6 Se realiza la recepción de correspondencia y de visitantes

Recepción e inspección de materia prima 10 Se realiza la recepción en el área de almacenamiento

Extracción de la fibra de la piña 6,5 Proceso de extracción en el área de máquinas

Lavado 6,5 Proceso de lavado en el área de lavado y secado

Secado 13 Proceso de lavado en el área de lavado y secado

Secado de fibras al medio ambiente 10 Patio para el secado de las fibras al medio ambiente

Corte 6,5 Proceso de corte para uniformar las fibras

Cardado 6,5 Para la formación de la manta de varias capas

Punzado 6,5 Unión de las fibras

Resinado 6,5 Proceso de resinado área de máquinas

Termofijado 6,5 Proceso de termofijado en el área de máquinas

Pasta de estampación 6,5 Proceso de estampación

Determinación del color 6,5 Proceso de determinación del color

Producto no conforme 2 Cuarto

Oficina 6 Oficina jefe de producción

Almacenamiento 15 Cuarto para amacenar producto terminado

Herramientas 3 Cuarto

Cargue y descargue (parqueadero) 50 Área de la empresa donde se realiza el cargue y descargue

Área de circulación 60 Espacios destinados para la circulación de personal autorizado

Áreas comunes (Baños, Escalera) 30 Sumatoria de las áreas de baños y escalera

Σ 264 Área total de la planta de producción

ÁREA ZONA DE PRODUCCIÓN


La siguiente tabla tendría la distribución en el segundo piso de los requerimientos

administrativos.

Tabla 40: Cálculo del Área de Zona Administrativa


Página | 102

Operación área m2 Descripción

Gerencia 10 Oficina principal

Cubiculos 12 Oficina para aux admon y analista sistemas de gestión y comercial

Oficina 2 7 Oficina director administrativo

Cafetería 15 Mesas comedores

Baños Hombres 7

Baños mujeres 7

Sala de espera 12 Zona destinada para la espera de clientes

Sala de reunión 7 Zona para reuniones con clientes e internas

Transito 20 Pasillos y rutas de circulación

Escalera 8

Σ 105 Área total de la zona administrativa

ÁREA ZONA ADMINISTRATIVA


A partir del cálculo de las zonas requeridas tanto para el área administrativa, como para el

área de producción, se realiza el diagrama relacional de las diferentes áreas de la empresa,

así como la cercanía e importancia para generar trabajos óptimos.

Se tiene en cuenta para determinar el grado de importancia de la cercanía de las áreas.

Tabla 41. Medición de la Distribución de las Instalaciones

A

E

I

O

U

X Indeseable

Distribución de las instalacionesAbsolutamente necesaria su cercanía

Especialmente importante su cercanía

Importante

Importancia ordinaria

No importante

Fuente: (Aguilar, Bohorquez, & Del Valle, 2016)


Página | 103

El siguiente es el diagrama relacional de actividades de la empresa, incluyendo planta de

producción y administrativa, cabe recordar que se tiene en cuenta que son dos pisos.


Página | 104

Gráfico 25. Diagrama Relacional



Página | 105

Gráfico 26. Relacionamiento de las Actividades


27

3

54

67

8 9 10 11

1217

1

2

Calle

21 23

22

19

25

15

1316

18


Página | 106

Gráfico 27. Distribución en Planta Área Zona de Producción

Escala 1:150


2


Página | 107

4.6 Viabilidad Técnica

Instrumento: Entrevista

Para evaluar la viabilidad técnica del proyecto, se efectuaron visitas a comercializadores de

cuero, alquiler de maquinaria y equipos y fabricantes de calzado y marroquinería en el sector

del Restrepo, en la ciudad de Bogotá. Para la obtención de la información se aplicaron técnicas

de entrevistas semi-estructuradas así como observaciones a las pruebas realizadas con el

material obtenido a través de la empresa Piñatex.

A continuación, se presenta el modelo de la entrevista realizada a los fabricantes:

1. Fecha de entrevista

Las entrevistas fueron realizadas los días 10 y 11 de octubre de 2018.

2. ¿Cuál es el nombre de la empresa?

3. ¿Cuál es la dirección de la empresa?

4. ¿Cuál es su nombre completo?

5. ¿Cuál es su cargo en la empresa?

6. ¿Cuáles son los productos que se fabrican en la empresa?

Los resultados de las entrevistas se encuentran en el Anexo 3 del presente estudio.


Página | 108

Conclusión a la Viabilidad Técnica

Conforme al concepto de los expertos y a la observación realizada en el proceso de pruebas

al material de muestra, el cual está elaborado con las fibras de las hojas de la piña, se concluye

que previo a un proceso de ingeniería de detalle, dicho material es viable para trabajarlo con

los equipos y herramientas utilizados en los proceso de elaboración de productos de calzado

y la marroquinería.

En general, los expertos consideraron pertinente realizar la elaboración de productos con el

material a base de fibra de piña y realizar las pruebas pertinentes enfocadas en la repetición

del uso de las prendas así como el uso en condiciones climáticas desfavorables para evaluar

el comportamiento del material.

Por último, el hecho de mencionar que en España ya se están elaborando diferentes prendas

de vestir a base del material del estudio, genera expectativas en los expertos teniendo en

cuenta que a pesar de no haber realizado ensayos en productos elaborados con dicho

material, ya existe una referencia con buenos resultados, lo que indicaría que el producto

puede tener futuro en el mercado local.

4.7 Aspectos de la Macrolocalización

- Ubicación concéntrica de la población objetivo: Fabricantes de calzado y

marroquinería en la ciudad de Bogotá.

- Localización de materias primas e insumos: La materia prima más relevante para

el producto sustituto del cuero, es la hoja de la piña, nuestros proveedores se

encuentran ubicados en Cundinamarca, más exactamente en el municipio San Juan

de Río Seco, ubicado a 105 km de Bogotá.

A continuación se muestra el mapa de Colombia y Cundinamarca:


Página | 109

Imagen 6. Mapas Colombia y Cundinamarca

Fuente: (Instituto Geografico Agustin Codazzi, 2018)

4.8 Aspectos de la Microlocalización

- Ubicación concéntrica de la población objetivo: Por cercanía a los fabricantes de

calzado y marroquinería la microlocalización se determina que es en la localidad de

Antonio Nariño.

- Localización de materias primas: Desde el municipio San Juan de Río Seco,

ubicado a 105 km de Bogotá (al occidente), donde se encuentran los proveedores de

materia prima, tomara alrededor de 2:30, por lo que se programarán pedidos de

manera estratégica semanalmente.

- Vías de comunicación y medio de transporte: Para poder llegar a la localidad de

Antonio Nariño, se pueden tomar los medios de transporte más representativos de la

ciudad tales como:


Página | 110

a) Sistema de transporte masivo. (Transmilenio)

b) Sistema integrado de transporte público (SITP).

c) Buses

d) Taxis

Las principales vías de acceso a la localidad de Antonio Nariño son las siguientes:

a) Carrera 30

b) Avenida Caracas

c) Avenida primera de mayo.

d) Carrera 24

e) Calle 8ta sur

- Infraestructura: La localidad de Antonio Nariño, cuenta con infraestructura, para el

comercio, residencial, cultural, recreación y deporte. Algunos de los sitios más

representativos son: Plaza de Mercado del Restrepo, Parque especializado para niños

de ciudad jardín y el teatro villa mayor.

Actualmente la Alcaldía está construyendo varias obras, como la “Alameda Ciudad

Jardín”, que es una avenida en la carrera 13, entre la Av. 1 de mayo y el río Fucha.

Otra obra es “Parque Terrazas de Fucha” que buscará revitalizar el río Fucha, y en el

cuál se realizarán espacios para la práctica de deportes y por último “ Pista BMX” se

busca recuperar la zona y convertirla en la primera pista infantil de BMX de la

localidad.

- Tendencias de desarrollo espacial: Según el Plan de Desarrollo Económico, Social,

Ambiental y de obras públicas, para la localidad de Antonio Nariño “2017-2020” del

26 de octubre de 2016, según decreto Loca 13 de 2016, dicta que se tiene un programa

de espacio público, derecho de todos, en el cuál busca construir 3 parques vecinales

e intervenir 6 parques de los ya construidos. (Nariño, 2016)

A continuación observamos el mapa de Bogotá, con las diferentes localidades, resaltado

la de Antonio Nariño.


Página | 111

Imagen 7. Mapa Localidad Antonio Nariño (Bogotá DC)

Fuente: (ALCALDÍA LOCAL DE ANTONIO NARIÑO, 2018)

4.9 Evaluación de Impacto Ambiental

Finalmente, el estudio técnico un análisis del impacto ambiental del proyecto y a continuación

se relaciona la línea base ambiental, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

4.9.1 Diagnóstico ambiental (Línea base ambiental)

Para la descripción de la línea base ambiental que predomina en el área del proyecto, en la

ciudad de Bogotá, el tratamiento se refiere a los tres componentes: Medio físico, Medio Biótico

y medio humano.

En la siguiente matriz se realizará la identificación de los aspectos ambientales, más relevantes

para el proyecto, como el impacto y el plan de acción que se deberá tomar para la mitigación

o eliminación del impacto.


Página | 112

Tabla 42. Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales

Aspecto Impacto Plan de acción

Consumo de energía

Mal

aprovechamiento

del recurso

hídrico

Implementar programa de

ahorro eficiente de energía.

Generación de aguas

residuales (lubricación de

algunas maquinarias)

Contaminación

del agua


disposición eficiente de aguas

residuales.

Físico Energía Eléctrica Consumo de energía

Mal

aprovechamiento

del recurso

enérgetico


ahorro eficiente de energía.

Utilización luz natural en lo

mayor posible.

Biótico Flora y fauna Utilización de residuos

Aprovechamiento

del recurso

natural


clasificación y disposición de

residuos.

Generación de empleoMejoramiento en

la calidad de vida

Mantener motivados e

implementar programas de

bienestar.

Generación de algún

enfermedad profesional por

exposición o posturas

Afectación en la

salud

* Compra de elementos de

protección personal.

* Impementación de

programas de auto-cuidado y

pausas activas.

* Realizar exámenes

ocupacionales periódicos.

* Registro de lecciones

aprendidas referente a temas

de saud ocupacional.

Socio

económico

y cultural

Hombre

Factor ambiental

Físico Agua

Fuente: Elaboración Propia


Página | 113

5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO

En cuanto al estudio administrativo, se realiza el análisis organizacional. Se define la misión

y visión de la organización. Se construye la estructura organizacional y las competencias

necesarias mediante perfiles de cargos.

5.1 Direccionamiento Estratégico

Posterior a realizar el diagnóstico para el producto sustituto del cuero a base de la fibra de

la piña, vamos a definir la misión, visión y objetivos.

5.1.1 Misión de la Organización

Elaboramos un producto similar al cuero en su textura y apariencia, que se fabrica con las

hojas de la piña; dirigido a fabricantes de marroquinería y calzado en la ciudad de Bogotá.

Utilizamos la tecnología adecuada que permite garantizar la productividad, calidad y demás

requisitos exigidos por nuestros clientes. Nuestra principal filosofía es el compromiso

ambiental.

5.1.2 Visión de la Organización

Para el año 2021, seremos reconocidos en la ciudad de Bogotá, por nuestro producto

responsable con el medio ambiente y seremos aliados estratégicos de las principales

industrias de marroquinería y calzado en la ciudad, incrementando nuestra planta de

producción, especializándonos por los procesos, para incrementar el valor de la

organización.


Página | 114

5.1.3 Objetivos del Proyecto

En ésta sección se definen los objetivos del proyecto que no son más que los resultados

que se esperan alcanzar con la ejecución del mismo. A continuación se detallan el objetivo

general y los objetivos específicos.

5.1.3.1 Objetivo General

Diseño de una planta para la producción y comercialización de un producto sustituto del

cuero, él cual es elaborado a base de fibras de piña; con fines de proveer a las industrias

de marroquinería y calzado en la ciudad de Bogotá.

5.1.3.2 Objetivos específicos

� Lograr la penetración en mercados que estén dispuestos a la adquisición de nuestro

producto y de esta forma se comprometan con la responsabilidad ambiental.

� Establecer procesos y procedimiento que garanticen la productividad en la

organización, cumpliendo con los requisitos exigidos por los clientes.

� Garantizar que la organización sea rentable y sostenible en el tiempo.

5.2 Planificación Operacional de la Estrategia

Referente a la estructura organizacional, existen tres tipos de estructuras: funcional,

orientada a proyectos y matricial.

Dado que la organización se especializa en producir solo un producto y no se generan

proyectos al mismo tiempo, se propone una estructura organizacional funcional, que

permite la especialización en tareas, facilitar el desempeño y eficiencia de cada trabajador,

fomenta que cada departamento realiza de manera eficiente su actividad específica.


Página | 115

5.2.1 Estructura de la Organización

La organización va a contar con una estructura organizacional funcional, tal como se

muestra en el siguiente gráfico:

Gráfico 28. Organigrama


Tal como se observa en la gráfica anterior, es la estructura jerárquica donde cada empleado

tiene un superior definido, lo que busca una línea directa de comunicación entre los niveles

inferiores y superiores.

Adicional, lo que buscamos en la planificación operacional de la estrategia es lograr dividir

el trabajo de tal manera que permita operacionalizar la estrategia y llegar al cumplimiento

de la misión y visión de la organización, que se plantea en el presente proyecto.

5.3 Perfiles de los Cargos

A continuación se presentan cada uno de los cargos que hacen parte de la estructura

funcional de la organización con su respectivo perfil:

Gerente

Director Administrativo y

Financiero

Auxiliar de Almacén

Auxiliar Administrativo y

financiero

Analista SIGEjecutivo Comercial

Jefe de Producción

Auxiliar de Despacho

Operario

Contador Publicidad

MantenimientoJurídico


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CARGO: GERENTE GENERAL FECHA: 11-jun-2018

DENOMINACIÓN: GERENTE GENERAL

DEPENDENCIA: ADMINISTRACIÓN

JEFE INMEDIATO: SOCIOS

No. DE CARGOS: 1

PERIODICIDAD TIPO

DIARIA CONTROL

OCASIONAL DIRECCIÓN

MENSUAL DIRECCIÓN

DIARIA DIRECCIÓN

MENSUAL EJECUCIÓN

MENSUAL DIRECCIÓN

Planeación estratégica para una utilización óptima de los recursos de la

compañía

identificar y ejecutar la estrategia empresarial para crecer los negocios

de la compañía

Preparación, análisis y presentación de informes para los socios

Establecer el presupuesto anual de la empresa y hacer seguimiento al

cumplimiento del mismo

EXPERIENCIA LABORAL

Al menos 5 años de experiencia profesional en varios de los aspectos relacionados con la industria

manufacturera. Contar con conocimientos de todos los aspectos en la operación y de la

normatividad vigente que aplica y de las labores de mercadeo, estrategia empresarial, tratos con el

cliente. Comunicarse efectivamente con el personal en general.

IV . DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

FUNCIONESAsegurarse de que se cumplan los requisitos, condiciones y términos

del contrato con el cliente

Enlace con las autoridades gubernamentales y con los representantes de

los clientes

PERFIL DE CARGO

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

II. OBJETIVO GENERAL DEL CARGOResponsable del mercadeo y enlace con entidades de control y clientes. Responsabilidad general

por la Calidad. Establecer Estrategias y procedimientos generales de la compañía y a partir de él

definir y establecer los lineamientos generales que en materia de recursos financieros, físicos,

humanos, métodos, funciones y procedimientos orienten la gestión de las distintas áreas de la

compañía.

III. REQUISITOS MÍNIMOS

FORMACIÓN ACADÉMICA

6 Poseer título profesional universitario en ciencias económicas y administrativas o en ingeniería

6 Poseer título de posgrado


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CARGO: D IR EC T OR A D M IN IST R A T IVO Y F IN A N C IER O FECHA: 11-jun-2018

DENOMINACIÓN: DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO


JEFE INMEDIATO: GERENTE GENERAL

No. DE CARGOS: 1

PERIODICIDAD TIPO

MENSUAL EJECUCIÓN


MENSUAL DIRECCIÓN

DIARIA CONTROL



MENSUAL EJECUCIÓN

Coordinar las tareas de contabilidad, tesorería, auditora interna y

análisis financiero

Coordinar el proceso de evaluación de desempeño del personal de la

compañía

Preparación, análisis y presentación de informes para la gerencia

Formular el presupuesto anual de la dirección a su cargo

Es responsable de la organización, coordinación, dirección y desarrollo

de los servicios administrativos de la empresa

EXPERIENCIA LABORAL

Al menos 3 años de experiencia profesional en el área de Administración y manejo de procesos de

Recursos Humanos. Comunicarse efectivamente con el personal en general. Conocimientos de

contabilidad, matemáticas financieras, legislación mercantil y fiscal, análisis de inversiones,

mercados de capitales y pago de nómina, entre otros.

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES

FUNCIONES

Diseñar, instaurar y controlar las estrategias financieras de la empresa

Realizar y mantener negociaciones con las entidades financieras y

proveedores

PERFIL DE CARGO


II. OBJETIVO GENERAL DEL CARGO

Responsable del HSE en todas las operaciones de la empresa. Gestionar y supervisar los recursos

económicos y financieros de la compañía para poder trabajar con las mejores condiciones de coste,

liquidez, rentabilidad y seguridad. Administración de personal así como facilitar los servicios de

apoyo administrativo, compras y suministros para la satisfacción del cliente interno.



6 Poseer título profesional universitario en ciencias económicas y administrativas

6 Poseer título de posgrado (no excluyente)


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CARGO: JEFE DE PRODUCCIÓN FECHA: 11-jun-2018

DENOMINACIÓN: JEFE DE PRODUCCIÓN

DEPENDENCIA: PRODUCCIÓN


No. DE CARGOS: 1

PERIODICIDAD TIPO

DIARIA EJECUCIÓN

MENSUAL CONTROL

DIARIA CONTROL

OCASIONAL CONTROL



MENSUAL EJECUCIÓN

Supervisar que la producción se realice bajo los procesos de

manufactura definidos por el área de Calidad

Crear y aplicar estrategias para mantener y reducir los niveles de

desperdicio en el proceso de producción

Formular el presupuesto anual de la jefatura a su cargo

Acompañar el proceso de evaluación de desempeño del personal del

área de producción


EXPERIENCIA LABORAL

Al menos 3 años de experiencia profesional en el área y manejo de procesos de Producción.

Comunicarse efectivamente con el personal en general. Experiencia en la administración y

supervisión de los recursos humanos y materiales de las áreas de producción


FUNCIONES

Supervisar el seguimiento al plan de producción en las diferentes áreas

Programar y administrar el plan de mantenimiento

PERFIL DE CARGO


II. OBJETIVO GENERAL DEL CARGOResponsable de cumplir con funciones administrativas en las operaciones de las áreas productivas,

garantizando el cumplimiento de los planes de producción y siendo eficiente en el manejo de los

recursos, dentro de estandares de productividad y calidad establecidos. Responsable del análisis,

planeación y ejecución de planes que implican nuevos proyectos de producción. Garantizar el

cumplimiento de los requisitos de seguridad industrial en la fabricación y acondicionamiento de los

productos.



6 Poseer título profesional universitario en ingeniería

6 Poseer título de posgrado (no excluyente)


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CARGO: EJECUTIVO COMERCIAL FECHA: 11-jun-2018

DENOMINACIÓN: EJECUTIVO COMERCIAL



No. DE CARGOS: 1

PERIODICIDAD TIPO

DIARIA EJECUCIÓN

DIARIA EJECUCIÓN

MENSUAL CONTROL

DIARIA EJECUCIÓN

MENSUAL EJECUCIÓN

Debe validar las metas de ventas establecidas para verificar el

porcentaje de logro y definir estrategias de cumplimiento

Debe revisar y dar respuestas a todos sus correos electrónicos, o

trasladar los casos a las áreas involucradas


EXPERIENCIA LABORAL

Al menos 3 años de experiencia profesional en el funciones comerciales, venta en terreno.

Comunicarse efectivamente con los clientes. Manejo de técnicas de negociación. Atención al

cliente.


FUNCIONESMantener contacto con potenciales clientes para programar reuniones

y/o cerrar contratos

Trabajar en campo visitando a potenciales clientes (prospectos),

considerando los estándares fijados por la empresa

PERFIL DE CARGO



Encargado de la comercialización y promoción de los productos de la empresa, de la busqueda de

clientes potenciales, seguimiento de clientes, lograr cierres de contratos. Alcanzar los objetivos de

ventas en función de las directrices por el Gerente General.



6 Poseer título profesional universitario en Mercadeo o en carreras afines


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CARGO: ANALISTA SIG FECHA: 11-jun-2018

DENOMINACIÓN: ANALISTA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN



No. DE CARGOS: 1

PERIODICIDAD TIPO

OCASIONAL ANÁLISIS

MENSUAL CONTROL

MENSUAL DIRECCIÓN

DIARIA EJECUCIÓN

MENSUAL EJECUCIÓN

Presidir los comités necesarios para el funcionamiento de SST

Debe revisar y dar respuestas a todos sus correos electrónicos, o derivar

a áreas involucradas


EXPERIENCIA LABORAL

Al menos 2 años de experiencia profesional en las funciones relacionadas con Calidad, Seguridad y

Salud en el Trabajo y Medio Ambiente.


FUNCIONES

Reconocer y documentar las necesidades de capacitación identificadas

Trabajar en campo visitando a los trabajadores para verificar las

condiciones de seguridad considerando la normatividad vigente

PERFIL DE CARGO



Coordinar el aseguramiento de los sistemas de gestión de la calidad, salud y seguridad en el trabajo

y la conservación del medio ambiente de toda la empresa, fundamentando su cultura a todos los

niveles. Ccoordinar la normalización de los procesos y procedimientos, promoviendo el

mejoramiento continuo, la satisfacción de los clientes y el mantenimiento de las certificaciones de

calidad.



6 Poseer título profesional universitario en Ingeniería Industrial


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CARGO: AUXILIAR ADMINISTRATIVO Y CONTABLE FECHA: 11-jun-2018

DENOMINACIÓN: AUXILIAR ADMINISTRATIVO Y CONTABLE


JEFE INMEDIATO: DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

No. DE CARGOS: 1

PERIODICIDAD TIPO

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

MENSUAL CONTROL

MENSUAL EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

Mantener actualizados los documentos legales de la compañía y

entregar al personal autorizado que lo requiera

Elaborar la nomina y liquidación de seguridad social

Clasificación de documentos contables de acuerdo a los centros de

costos existentes

Colaboración continua en otras labores asignadas por su jefe inmediato

EXPERIENCIA LABORAL

Al menos 6 meses de experiencia en cargos similares, con nociones de cálculo básico y facilidad

para las matemáticas. Tener conocimientos de las principales herramientas ofimáticas. Tener

capacidad de síntesis. Trabajo en equipo. Contar con habilidades comunicativas orales y escritas.


FUNCIONES

Atender de forma efectiva las llamadas telefónicas de la empresa

Recepción y entrega de correspondencia (interna/externa)

PERFIL DE CARGO



Realizar actividades de archivo, control y elaboración de correspondencia, digitar y registrar

transacciones contables de las operaciones de la compañía.

Verificar la adecuada contabilización de las mismas y elaborar nómina y liquidación de seguridad

social.



6 Poseer título de Tecnología en Gestión Administrativa ó Contabilidad ó estudiante que esté

cursando quinto semestre de carrera profesional en Administración de Empresas o Contaduría


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CARGO: AUXILIAR DE ALMACÉN FECHA: 11-jun-2018

DENOMINACIÓN: AUXILIAR DE ALMACÉN


JEFE INMEDIATO: DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

No. DE CARGOS: 1

PERIODICIDAD TIPO

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

MENSUAL EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

Mantener actualizados los registros de entradas y salidas en la

plataforma asignada para tal fin

Tramita las órdenes de compra



EXPERIENCIA LABORAL





FUNCIONES

Coordina la entrada y salida de materiales y equipos del almacén

Clasificar y organizar la mercancía en el almacén

PERFIL DE CARGO



Organiza y coordina las actividades del almacén. Es responsable por el recibimiento,

almacenamiento y distribución de la materia prima, equipos y demás materiales adquiridos por la

compañía para sus procesos de producción y administrativos.



6 Poseer título de Tecnología en Gestión Administrativa o primeros semestre de carrera profesional

en Administración de Empresas


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CARGO: AUXILIAR DE DESPACHO FECHA: 11-jun-2018

DENOMINACIÓN: AUXILIAR DE DESPACHO


JEFE INMEDIATO: JEFE DE PRODUCCIÓN

No. DE CARGOS: 1

PERIODICIDAD TIPO

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

PERFIL DE CARGO



Recibir, verificar, almacenar, separar y despachar mercancía a los clientes de la compañía, para tal

fin, de acuerdo a los documentos e instructivos emitidos el jefe de producción.



6 Poseer título de bachiller o se estudiante de Tecnología en Gestión Administrativa

EXPERIENCIA LABORAL





FUNCIONES

Verificar y separar la mercancía de acuerdo al pedido de venta

Entregar a los conductores la mercancía para despachar a los clientes en

vehículos propios o de terceros

Embalaje y rotulación de mercancias para despachos

Entregar la mercancía al cliente que reclama los productos adquiridos

directamente en las instalaciones de la compañía

Distribuir y movilizar materiales y equipos en el área de bodega,

cumpliendo con los instructivos y normas establecidas



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CARGO: OPERARIO FECHA: 11-jun-2018

DENOMINACIÓN: OPERARIO


JEFE INMEDIATO: JEFE DE PRODUCCIÓN

No. DE CARGOS: 6

PERIODICIDAD TIPO

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

DIARIO EJECUCIÓN

Capacidad de trabajo en equipo con personal de otras disciplinas y

distinto nivel técnico

PERFIL DE CARGO



Llevar a cabo diferentes tareas en el proceso de producción de la fibra vegetal. Supervisar y

controlar la maquinaria utilizada en las diferentes etapas del proceso de producción. Tener

conocimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales.



6 Poseer título de primaria

Apoyar el proceso embalaje y rotulación de mercancias para despachos

Distribuir y movilizar materiales y equipos en el área de bodega,

cumpliendo con los instructivos y normas establecidas


EXPERIENCIA LABORAL

No es relevante. Trabajo en equipo. Contar con habilidades comunicativas orales y escritas.


FUNCIONES

Seleccionar, ordenar y limpiar las materias primas


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6. ESTUDIO ECONÓMICO - FINANCIERO

En el siguiente capítulo abordaremos lo relacionado a la evaluación económico-financiera

del presente proyecto. La cual busca determinar la viabilidad y rentabilidad financiera. El

análisis financiero se realiza para el diseño de una planta de un producto sustituto del cuero,

elaborado con la fibra de las hojas de la piña, en la ciudad de Bogotá, específicamente en

la localidad de Antonio Nariño.

El estudio que se realizará es con una proyección de 10 años, dado que éste valor coincide

con la vida útil de la maquinaría a utilizar en el proyecto. Se utilizarán escenarios pesimista,

realista y optimista para el análisis de sensibilidad.

Dentro de los supuestos se trabaja con un IPC del 4.1% como promedio del IPC de los

últimos 10 años.

6.1 Ingresos del Proyecto

Se realiza la proyección, para 10 años, para el cálculo de los ingresos del proyecto, se tuvo

en cuenta el estudio de mercados, según las investigaciones de fuentes primarias y

secundarias. Se realiza la proyección del sector y posteriormente se realiza una proyección

de los ingresos del proyecto. Para el primer año la empresa cubriría el 0.28% del mercado

y como objetivo estratégico se plantea un crecimiento anual de las ventas del 3%.

A continuación, se presenta la tabla que muestra tanto las cantidades, como los ingresos

anuales que la organización va a obtener por los 10 años proyectados (2019 - 2028):


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Tabla 43. Ingresos del proyecto (años 2019-2028)

Año

Q demandada teniendo en

cuenta estacionalidad de

calzado en dm2

Q demandada

sin estacionalid

ad en dm2


empresa dm2


empresa m2

Cantidad por producto de (1mt*1.55mt)

Ingresos Anuales

2019 1933355 1082679 3016033 30160 19458 $ 1,515,646,1892020 2160794 1016844 3177638 31776 20042 $ 1,625,121,3132021 2269895 1068186 3338081 33381 20643 $ 1,742,503,8262022 2378207 1119156 3497364 34974 21263 $ 1,868,364,8772023 2485730 1169755 3655485 36555 21900 $ 2,003,316,8722024 2352420 1107021 3459441 34594 22557 $ 2,148,016,4502025 2478324 1166270 3644594 36446 23234 $ 2,303,167,6782026 2603306 1225085 3828391 38284 23931 $ 2,469,525,4792027 2727367 1283467 4010834 40108 24649 $ 2,647,899,3052028 2850507 1341415 4191922 41919 25389 $ 2,839,157,071


6.2 Costos

Los costos que a continuación evidenciaremos son los relacionados con la elaboración del

producto sustituto del cuero, elaborado con las fibras de la piña.

6.2.1 Mermas

Dentro del estudio del costo de producción, de la elaboración del producto, obtendremos

las mermas de la fibra de la piña, según como se describe a continuación.

Tabla 44. Mermas de las hojas

No. de planta Peso (gr) % utilización

Peso promedio de 30 hojas planta 1170

Fibras obtenida de las 30 hojas planta 31.335 2.68%

Desperdicio de la planta 1138.665 97.32%

No. de planta Precio % utilización

Valor promedio de 30 hojas planta 300.00$

Fibras obtenida de las 30 hojas planta 8.03$ 2.68%

Desperdicio de la planta 291.97$ 97.32%

Mermas

Fuente: Elaboración propia, basado en (Universidad Técnica del Norte, 2018)


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6.2.2 Costos de Producción

Los costos de producción de la elaboración de un producto, teniendo en cuenta que la

presentación es de 1mt * 1.55 mt, se tienen en cuenta los elementos del costo de

producción:

Mano de Obra Directa: Se tienen en cuenta las personas que intervienen de manera

directa con la elaboración del producto.

Materia Prima: En el ítem de MP, Se tiene en cuenta todos los materiales que se requieren

para la obtención del producto final.

Costos Indirectos de Fabricación: Constituidos por aquellos costos como arrendamiento,

mano de obra indirecta entre otros que afectan el costo del producto.

A continuación, se describen los diferentes costos, para la obtención del costo del producto,

que nos da como resultado COP $57.697.85:


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Tabla 45. Costo de Producción

No. de plantas Cant Descripción Fibras (g) Consumo (g) Kg Valor COP Kg COP Total

16 480 Hojas de piña 45.39 $300 $ 4,800.00

Lavado Invadina DA 3.444444444 0.00344 $ 14,036.00 $ 48.35

Eriopond SOF 3.444444444 0.00344 $ 15,776.00 $ 54.34

Suavizado Acido fórmico 3.1 0.00310 $ 3,886.00 $ 12.05

Viscosil 23.42222222 0.02342 $ 7,511.00 $ 175.92

Estampado Efecto cuero 947.2222222 0.94722 $ 30,537.00 $ 28,925.33

Espesante 4.994444444 0.00499 $ 30,508.00 $ 152.37

Pigmento negro 51.66666667 0.05167 $ 30,508.00 $ 1,576.25

Nuevo TP 129.1666667 0.12917 $ 96,483.00 $ 12,462.39

$ 48,206.99

Concepto Valor COP Kwh Consumo (Kwh) Horas de W Total Kwh Valor (COP)

Energía 445.70$ Punzonadora 6.458333333 0.02 0.13 57.57$

Tinturadora 3.186111111 1.30 4.14 1,846.06$

Horno secador 1.980555556 0.30 0.59 264.82$

Calandra 2.583333333 0.02 0.05 23.03$

2,191.48$

Valor COP (m3) Litros Consumo m3 Valor (COP)

Acueducto Industrial 3,496.70$ Agua 8 0.008 58.32$

Alcantarillado Industrial 3,793.86$ 58.32$

2,249.81$

Sueldo básico Sueldo diario Hora Minuto H. trabajo un producto Valor MOD

1341828.132 51608.77431 6451.096789 107.5182798 0.12 774.1316147

$ 774.13

51,230.92$

Sueldo básico Sueldo diario Hora Minuto H. trabajo un producto Valor

ANALISTA SIG 2397327.651 92204.90965 11525.61371 192.0935618 0.12 1383.073645

JEFE DE PRODUCCIÓN 3381400 130053.8462 16256.73077 270.9455128 0.12 1950.807692AUXILIAR DE DESPACHO 1341828.132 51608.77431 6451.096789 107.5182798 0.12 774.1316147

$ 4,108.01

Arriendo planta 4088780 157260.7692 19657.59615 327.6266026 0.12 2358.911538

$ 2,358.91

Transporte

57,697.85$

Subtotal

Mano de obra directa

Subtotal

Energía Eléctrica

Agua

Subtotal

Subtotal Costos directos

TOTAL

Costo unitario del proceso para un m2 del textil similar a cuero (1mt*1.55mt)Materia prima directa

Subtotal

Costos Directos

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

Subtotal

Subtotal

TOTAL

Fuente: Elaboración propia, basado en (Universidad Técnica del Norte, 2018)


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6.2.3 Costos de Inversión

Los costos de inversión inicial del proyecto, para el diseño de una planta de producción de

un sustituto del cuero, elaborado con la base de la fibra de la hoja de la piña, corresponden

a la sumatoria de los costos de la adquisición de la maquinaria, incluyendo la importación

del activo, la adquisición de artículos de propiedad, planta y equipo y un ítem de otros en

los que se incluyen temas de adecuaciones de la bodega, costos pre-operativos, entre

otros.

Tabla 46. Costos de Inversión

REF CANT Item VALOR UNITARIO TOTAL

1 1 Fiber extracto $ 6,815,000 $ 6,815,000

2 1 Máquina de cardado de fibra no tejida $ 12,325,000 $ 12,325,000

3 1

Punzonadora semiautomática eléctrica

máquina de perforación de agujero $ 5,800,000

$ 5,800,000

4 1Termofijadora $ 3,000,000

$ 3,000,000

5 3 Horno secador $ 2,600,000 $ 7,800,000

6 1 Nacionalización maquinas $ 12,000,000 $ 12,000,000

$ 47,740,000

710

Computadores portátil + licencia office

professional$ 2,199,000 $ 21,990,000

8 10 Teléfonos $ 88,000 $ 880,000 9 1 Impresora $ 3,000,000 $ 3,000,000

10 1 Vehículo de transporte $ 40,000,000 $ 40,000,000 11 7 Muebles de oficina $ 500,000 $ 3,500,000 12 3 Muebles de oficina $ 750,000 $ 2,250,000

$ 71,620,000

13 1 Costos pre-operativos $ 1,450,240 $ 1,450,240

14 1 Adecuaciones del local $ 7,000,000 $ 7,000,000

15 1 Montar redes $ 1,000,000 $ 1,000,000

16 1 Sistema de camaras y alarmas $ 1,309,000 $ 1,309,000

$ 10,759,240

17 1 Reserva de contingecia 10% inversión $ 13,011,924 $ 13,011,924

$ 143,131,164

Otros

TOTAL COSTOS DE INVERSIÓN

Maquinaría

Propiedad, Planta y Equipo

Otros

Total Maquinaria

Total Propiedad, Planta y Equipo

Reserva de contingencia



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6.2.4 Costos de Operación

Para el cálculo de los costos de operación se tuvieron en cuenta, la nómina administrativa, y costos fijos de la operación, tales como

arriendo, servicios públicos, así como publicidad y las licencias de software necesarias para operar. Adicional, se contempla el costo

de mantenimiento preventivo, que se tiene que realizar para mantener en óptimas condicionas las máquinas, y de esa manera

garantizar la producción y la calidad deseada.

Tabla 47. Costos Operativos

CARGOS O ACTIVIDADES SUELDO MEN PREST.SOCI. MEN SUB. TRANS. MEN SUELDO MENSUAL SUELDO ANUAL PREST. SOC. ANU SUB. TRANSP. AÑO 1

GERENTE 3,000,000.00 1,613,100.00 0 4,613,100.00 36,000,000.00 19,357,200.00 0.00 55,357,200.00

DIRECTOR ADMON Y FINANCIERO 2,500,000.00 1,344,250.00 0 3,844,250.00 30,000,000.00 16,131,000.00 0.00 46,131,000.00

AUXILIAR ADMON Y FINANCIERO 813,272.92 436,727.56 91,827.65 1,341,828.13 9,759,275.06 5,240,730.71 1,101,931.81 16,101,937.59

CONTADOR 1,500,000.00 1,500,000.00 18,000,000.00 0.00 0.00 18,000,000.00

JURIDICO 1,500,000.00 1,500,000.00 18,000,000.00 0.00 0.00 18,000,000.00

PUBLICIDAD 1,500,000.00 1,500,000.00 18,000,000.00 0.00 0.00 18,000,000.00

AUXILIAR DE ALMACÉN 813,272.92 436,727.56 91,827.65 1,341,828.13 9,759,275.06 5,240,730.71 1,101,931.81 16,101,937.59

EJECUTIVO COMERCIAL (2) 2,000,000.00 1,070,000.00 183,655.30 3,253,655.30 24,000,000.00 12,840,000.00 2,203,863.62 39,043,863.62

SERVICIOS GENERALES 813,272.92 436,727.56 91,827.65 1,341,828.13 9,759,275.06 5,240,730.71 1,101,931.81 16,101,937.59

TOTAL 20,236,489.70 173,277,825.19 64,050,392.13 5,509,659.06 242,837,876.38

CONCEPTO SUELDO MEN PREST.SOCI. MEN SUB. TRANS. MEN V/R MENSUAL V/R ANUAL PREST. SOC. ANU SUB. TRANSP. AÑO 1

ARRIENDO __ __ __ $ 1,626,220 $ 19,514,640 __ __ $ 19,514,640.00

ACUEDUCTO, ALCANTARILLADO Y ASEO __ __ __ $ 63,479 $ 761,748 __ __ $ 761,748.00

ENERGIA ELECTRICA __ __ __ $ 53,484 $ 641,808 __ __ $ 641,808.00

TELEFONO, INTERNET. __ __ __ $ 100,000 $ 1,200,000 __ __ $ 1,200,000.00

GASTOS ALMACEN (DOTACION EPP) __ __ __ $ 388,475 $ 4,661,700 __ __ $ 4,661,700.00

PAPELERIA __ __ __ $ 200,000 $ 2,400,000 __ __ $ 2,400,000.00

LICENCIA DE SOFTWARE (ANUAL) __ __ __ $ 100,000 $ 1,200,000 __ __ $ 1,200,000.00

PUBLICIDAD __ __ __ $ 666,667 $ 8,000,000 __ __ $ 8,000,000.00

TOTAL GASTOS FIJOS 3,198,324.67 38,379,896.00 38,379,896.00

281,217,772.38

NÓMINA ADMINISTRATIVA

COSTOS OPERATIVOS

TOTAL COSTOS OPERATIVOS ANUALES



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La siguiente tabla muestra el incremento año por año, según el IPC de 4.1%.

Tabla 48. Costos Operativos (años 2019-2028)

AÑO COSTO

OPERATIVO

2019 $281,217,772

2020 $292,747,701

2021 $304,750,357

2022 $317,245,121

2023 $330,252,171

2024 $343,792,510

2025 $357,888,003

2026 $372,561,411

2027 $387,836,429

2028 $403,737,723


6.3 Precio

El precio del producto sustituto del cuero, elaborado a base de la hoja de la fibra de la piña, se

determina luego de tener el costo del producto, definiendo un margen de utilidad del 35%, que,

según el estudio de mercado nuestro mercado objetivo aceptará este precio. El cuál sería de

$77.892.10; que sería de $502.5. dm2.

Tabla 49. Establecimiento de Precio

57,697.85$

20,194.25$

77,892.10$

MARGEN DE UTILIDAD 35%

PRECIO DE VENTA= COSTO + MU35%

TOTAL COSTO



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6.4 Depreciación de los Activos

El proyecto presente, presenta activos con una vida útil tanto de 10 años, como son la

maquinaría y el vehículo y activos de 5 años, como computadores, entre otros, a continuación,

se presenta el cálculo de la depreciación de activos, teniendo en cuenta las premisas antes

mencionadas.

Tabla 50. Depreciación Anual

REF AÑOS Item VALOR UNITARIO TOTAL

1 10 Fiber extracto $ 6,815,000 $ 681,500


3 10Punzonadora semiautomática eléctrica

máquina de perforación de agujero $ 5,800,000 $ 580,000

4 10 Termofijadora $ 3,000,000 $ 300,000

5 10 Horno secador $ 7,800,000 $ 780,000

$ 3,574,000

6 5Computadores portátil + licencia office

professional$ 21,990,000 $ 4,398,000

7 5 Teléfonos $ 880,000 $ 176,000

8 5 Impresora $ 3,000,000 $ 600,000

9 10 Muebles de oficina $ 5,750,000 $ 575,000

10 10 Vehículo de transporte $ 40,000,000 $ 4,000,000

$ 9,749,000

$ 13,323,000 TOTAL DEPRECIACIÓN ANUAL

Maquinaría

Total Maquinaria


Total Propiedad, Planta y Equipo


Dado que la evaluación que se está realizando, es por un total de 10 años, se debe realizar

reposición de los activos con vida útil de 5 años, a los cuales se les calcula igual la

depreciación, como se muestra a continuación.


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Tabla 51. Depreciación Anual, Activos de Reposición

115

Computadores portátil + licencia office

professional$ 26,883,071 $ 5,376,614

12 5 Teléfonos $ 1,075,812 $ 215,162

13 5 Impresora $ 3,667,540 $ 733,508

$ 6,325,285

Propiedad, Planta y Equipo reposición a los 5 años

TOTAL DEPRECIACIÓN A LOS 5 AÑOS


6.5 Valor Comercial

El valor comercial se determinó un 20% del total de los activos depreciables, el cual se pueden

apreciar en la siguiente tabla:

Tabla 52. Valor Comercial

REF AÑOS Item VALOR COMERCIAL TOTAL

1 10 Fiber extracto $ 6,815,000 $ 1,363,000


3 10Punzonadora semiautomática eléctrica

máquina de perforación de agujero $ 5,800,000 $ 1,160,000

4 10 Termofijadora $ 3,000,000 $ 600,000

5 10 Horno secador $ 7,800,000 $ 1,560,000

6 10 Muebles de oficina $ 5,750,000 $ 1,150,000

7 10 Vehículo de transporte $ 40,000,000 $ 8,000,000

$ 16,298,000


professional$ 21,990,000 $ 4,398,000

9 5 Teléfonos $ 880,000 $ 176,000

10 5 Impresora $ 3,000,000 $ 600,000

$ 5,174,000


professional$ 26,883,071 $ 5,376,614

12 5 Teléfonos $ 1,075,812 $ 215,162

13 5 Impresora $ 3,667,540 $ 733,508

$ 6,325,285

Propiedad, Planta y Equipo reposición a los 5 años

TOTAL SALVAMENTO A LOS 5 AÑOS

Maquinaría






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6.6 Amortización del Préstamo

Para la puesta en marcha del proyecto, se pueden optar por varias opciones para la

financiación, existen algunos fondos como el Fondo Multilateral de Inversiones, Fondo

Emprender entre otros, a los que el proyecto se podría presentar, para obtención de préstamo

en forma condonable.

Para nuestro caso de estudio, utilizaremos un modelo de préstamo con un banco comercial,

para la financiación, según la Superfinanciera hemos definido que la mejor opción actualmente

es el Banco AV Villas, con una tasa de interés de 14.49% EA, para préstamos de libre inversión

y mayores a 5 años. De esta manera se muestra a continuación la tabla de amortización del

préstamo, se solicitaría el 80% del valor de la inversión inicial del proyecto, por valor de

$92.623.932

Tabla 53. Tabla de amortización

Calculadora de préstamos

Importe del préstamo $114,504,931.20 Pago programado $2,892,122.51Interés anual 17.75 % Número de pagos programados 60

Período del préstamo en años 5 Número real de pagos 60Número de pagos anuales 12 Total de adelantos $0.00Fecha inicial del préstamo 01/01/2019 Interés total $ 59,022,419.30

Pagos extra opcionales

Entidad financiera:

Escriba los valores Resumen del préstamo

AV Villas


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Pago NºFecha del pago Saldo inicial

Pago programado

Pago extra Pago total Capital Intereses Saldo final

1 01/02/2019 $114,504,931.20 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,198,403.73 $1,693,718.77 $113,306,527.472 01/03/2019 $113,306,527.47 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,216,130.12 $1,675,992.39 $112,090,397.343 01/04/2019 $112,090,397.34 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,234,118.71 $1,658,003.79 $110,856,278.634 01/05/2019 $110,856,278.63 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,252,373.39 $1,639,749.12 $109,603,905.245 01/06/2019 $109,603,905.24 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,270,898.08 $1,621,224.43 $108,333,007.166 01/07/2019 $108,333,007.16 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,289,696.78 $1,602,425.73 $107,043,310.397 01/08/2019 $107,043,310.39 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,308,773.54 $1,583,348.97 $105,734,536.858 01/09/2019 $105,734,536.85 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,328,132.48 $1,563,990.02 $104,406,404.369 01/10/2019 $104,406,404.36 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,347,777.78 $1,544,344.73 $103,058,626.58

10 01/11/2019 $103,058,626.58 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,367,713.66 $1,524,408.85 $101,690,912.9311 01/12/2019 $101,690,912.93 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,387,944.42 $1,504,178.09 $100,302,968.5112 01/01/2020 $100,302,968.51 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,408,474.43 $1,483,648.08 $98,894,494.0713 01/02/2020 $98,894,494.07 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,429,308.12 $1,462,814.39 $97,465,185.9614 01/03/2020 $97,465,185.96 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,450,449.97 $1,441,672.54 $96,014,735.9915 01/04/2020 $96,014,735.99 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,471,904.54 $1,420,217.97 $94,542,831.4516 01/05/2020 $94,542,831.45 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,493,676.46 $1,398,446.05 $93,049,154.9917 01/06/2020 $93,049,154.99 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,515,770.42 $1,376,352.08 $91,533,384.5718 01/07/2020 $91,533,384.57 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,538,191.19 $1,353,931.31 $89,995,193.3719 01/08/2020 $89,995,193.37 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,560,943.61 $1,331,178.90 $88,434,249.7720 01/09/2020 $88,434,249.77 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,584,032.56 $1,308,089.94 $86,850,217.2021 01/10/2020 $86,850,217.20 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,607,463.05 $1,284,659.46 $85,242,754.1622 01/11/2020 $85,242,754.16 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,631,240.10 $1,260,882.41 $83,611,514.0523 01/12/2020 $83,611,514.05 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,655,368.86 $1,236,753.65 $81,956,145.1924 01/01/2021 $81,956,145.19 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,679,854.53 $1,212,267.98 $80,276,290.6625 01/02/2021 $80,276,290.66 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,704,702.38 $1,187,420.13 $78,571,588.2926 01/03/2021 $78,571,588.29 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,729,917.76 $1,162,204.74 $76,841,670.5227 01/04/2021 $76,841,670.52 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,755,506.13 $1,136,616.38 $75,086,164.3928 01/05/2021 $75,086,164.39 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,781,472.99 $1,110,649.51 $73,304,691.4029 01/06/2021 $73,304,691.40 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,807,823.95 $1,084,298.56 $71,496,867.4530 01/07/2021 $71,496,867.45 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,834,564.68 $1,057,557.83 $69,662,302.77



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Pago NºFecha del pago Saldo inicial

Pago programado

Pago extra Pago total Capital Intereses Saldo final

31 01/08/2021 $69,662,302.77 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,861,700.95 $1,030,421.56 $67,800,601.8332 01/09/2021 $67,800,601.83 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,889,238.61 $1,002,883.90 $65,911,363.2233 01/10/2021 $65,911,363.22 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,917,183.59 $974,938.91 $63,994,179.6334 01/11/2021 $63,994,179.63 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,945,541.93 $946,580.57 $62,048,637.6935 01/12/2021 $62,048,637.69 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $1,974,319.74 $917,802.77 $60,074,317.9536 01/01/2022 $60,074,317.95 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,003,523.22 $888,599.29 $58,070,794.7337 01/02/2022 $58,070,794.73 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,033,158.67 $858,963.84 $56,037,636.0638 01/03/2022 $56,037,636.06 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,063,232.47 $828,890.03 $53,974,403.5839 01/04/2022 $53,974,403.58 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,093,751.12 $798,371.39 $51,880,652.4640 01/05/2022 $51,880,652.46 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,124,721.19 $767,401.32 $49,755,931.2741 01/06/2022 $49,755,931.27 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,156,149.36 $735,973.15 $47,599,781.9142 01/07/2022 $47,599,781.91 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,188,042.40 $704,080.11 $45,411,739.5143 01/08/2022 $45,411,739.51 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,220,407.19 $671,715.31 $43,191,332.3244 01/09/2022 $43,191,332.32 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,253,250.72 $638,871.79 $40,938,081.6045 01/10/2022 $40,938,081.60 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,286,580.05 $605,542.46 $38,651,501.5546 01/11/2022 $38,651,501.55 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,320,402.38 $571,720.13 $36,331,099.1747 01/12/2022 $36,331,099.17 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,354,725.00 $537,397.51 $33,976,374.1748 01/01/2023 $33,976,374.17 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,389,555.31 $502,567.20 $31,586,818.8649 01/02/2023 $31,586,818.86 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,424,900.81 $467,221.70 $29,161,918.0550 01/03/2023 $29,161,918.05 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,460,769.14 $431,353.37 $26,701,148.9151 01/04/2023 $26,701,148.91 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,497,168.01 $394,954.49 $24,203,980.8952 01/05/2023 $24,203,980.89 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,534,105.29 $358,017.22 $21,669,875.6053 01/06/2023 $21,669,875.60 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,571,588.93 $320,533.58 $19,098,286.6754 01/07/2023 $19,098,286.67 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,609,627.02 $282,495.49 $16,488,659.6555 01/08/2023 $16,488,659.65 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,648,227.75 $243,894.76 $13,840,431.9056 01/09/2023 $13,840,431.90 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,687,399.45 $204,723.06 $11,153,032.4557 01/10/2023 $11,153,032.45 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,727,150.57 $164,971.94 $8,425,881.8858 01/11/2023 $8,425,881.88 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,767,489.67 $124,632.84 $5,658,392.2159 01/12/2023 $5,658,392.21 $2,892,122.51 $0.00 $2,892,122.51 $2,808,425.46 $83,697.05 $2,849,966.7560 01/01/2024 $2,849,966.75 $2,892,122.51 $0.00 $2,849,966.75 $2,807,810.99 $42,155.76 $0.00



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6.7 Supuestos Aplicados para la Evaluación Financiera del Proyecto

Un supuesto es un dato es asumido como cierto a efectos de la planificación del proyecto.

A continuación se listan los supuestos aplicados al proyecto:

6.7.1 Tasa de Interés

Al realizar la respectiva investigación en el mercado financiero colombiano, en lo que refiere

a bancos comerciales, encontramos que la oferta más viable por el propósito de inversión

y por la tasa ofrecida es con el Banco AV Villas, el cual ofrece una tasa de DTF+6,10 E.A

hasta 17.75% E.A.

6.7.2 Reserva de Contingencia

En el valor de la inversión, se tiene en cuenta una reserva de contingencia del 10%, ya que

en los proyectos es importante considerar este rubro, para su utilización en el momento en

que se presente algún caso imprevisto y se pueda prever con el objetivo de cumplir en

costo, tiempo, alcance y calidad, la puesta en marcha del proyecto.

6.7.3 Precios Corrientes

El cálculo de los costos, así como los de los flujos de caja en los diferentes escenarios, se

encuentran a precios corrientes, en los que se consideró el efecto inflacionario, para el cual

utilizamos el promedio de los últimos 10 años del IPC en Colombia, 4.12%.

6.7.4 Tasa de Cambio

Se define una tasa de cambio de COP2.900 según proyecciones del BanRep, DANE,

Minhacienda, Corficolombiana, para efectos de la adquisición de la maquinaría.


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6.7.5 Tasa de Oportunidad

La tasa de oportunidad se definirá utilizando el modelo de valoración de los activos

financieros (CAPM).

6.8 Indicadores Financieros

Para determinar la tasa de retorno de la inversión realizada en el presente proyecto,

utilizaremos 2 modelos, el primero es el de valoración de los activos financieros (CAPM) y

el segundo, costo medio ponderado del capital (WACC).

6.8.1 Modelo de valoración de los activos financieros (CAPM)

El modelo conocido como CAPM por su acrónimo en inglés (Capital Asset Pricing Model),

es un modelo de equilibrio de valoración de activos. Su afirmación principal es que la

rentabilidad esperada de un activo ha de ser función lineal de su riesgo sistemático, medido

éste por el coeficiente beta. En el que se utiliza la siguiente fórmula matemática:

�� = + ∗ ( − �� ) (1)

Donde:

Rf = Tasa libre de riesgo

β = Coeficiente de Riesgo

Rm = Tasa de riesgo del mercado

(Rm-Rf)= Prima libre de riesgos

La interpretación de la fórmula matemática anterior es directa: en un mercado en equilibrio,

la rentabilidad que un inversor espera obtener de un activo es igual a la que obtendría de

una inversión libre de riesgo más una compensación por el riesgo sistemático que ha de


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soportar. Esta compensación, a su vez, viene dada por la prima de riesgo de mercado

multiplicada por el coeficiente beta.

(Wolters Kluwer, 2018)

Rf = Tasa libre de riesgo

Con el propósito de calcular de manera adecuada el rendimiento de un activo libre de riesgo,

lo que buscamos identificar es un activo que cumpla con dicha característica, en el mercado

existen varios de renta fija, como los Bonos de Tesorería del Estado, los cuales cuentan

con un riesgo casi nulo y no se altera durante la duración del Bono.

Dentro del contexto anterior, para la tasa libre de riesgo (Rf), nos basaremos en los bonos

de tesoro colombiano (TES). Se tomará la tasa efectiva máxima del periodo de los 16 años,

la cual corresponde al 7,465%

Fuente: (Banco de la República Colombia, 2018)

β = Coeficiente de Riesgo

El coeficiente de riesgo se toma del sector industrial; según las tablas de los cálculos

realizados por el grupo de Investigación en Solvencia y Riesgo Financiero de la Universidad

del Valle, utilizaremos el coeficiente Beta del sector industrial, y el ítem de cuero, curtiembre

y marroquinería, el cual sería el más adecuado para el presente proyecto.


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Tabla 54. Beta sectorial

Fuente: Cálculos realizados por el grupo de Investigación en Solvencia y Riesgo

Financiero de la Universidad del Valle

El Coeficiente de Riesgo que utilizaremos para apalancados es 1.56 y no apalancados el

0.92.

Rm = Tasa de riesgo del mercado

De acuerdo a informes de Corficolombiana se considera que la prima libre de riesgo para

Colombia (Rm-Rf) es de 3.18% esto en base a los bonos del gobierno de Estados Unidos

y Colombia a 10 años como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 55. Prima de riesgos de Colombia

Fuente: Corficolombiana


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Al sustituir los datos en la ecuación tenemos lo siguiente:

CAPM apalancado = 7.465%+1.56*(3.18%)

CAPM apalancado = 12.42% TIO con apalancamiento

CAPM No apalancado = 7.465%+0.92*(3.18%)

CAPM No apalancado = 10.39% TIO sin apalancamiento

6.8.2 Costo Promedio Ponderado del Capital (CPPC - WACC)

El WACC, de las siglas en inglés Weighted Average Cost of Capital, también denominado

coste promedio ponderado del capital (CPPC), es la tasa de descuento que se utiliza para

descontar los flujos de caja futuros a la hora de valorar un proyecto de inversión,

como inversores: el retorno que estos esperan, al invertir en deuda o patrimonio neto de la

compañía.

(Empresa Actual, 2016)

Se establece con la siguiente expresión matemática:

�� = �� ∗ �� + �� ∗ �� ∗ �1 − ��

Donde:

�� =costo de la deuda

�� = costo del capital propio

�� = peso ponderado de la deuda

�� = peso ponderado del capital propio

� = Tasa impositiva


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Ya contamos con el Ke, que es el dato que obtuvimos del CAPM 12.42% apalancado y

10.39% sin apalancar. Para el dato de Kd lo tomamos como la tasa de costo de la deuda

que corresponde al DTF + 6.1%, esta tasa es ofrecida por un banco comercial, el banco Av

Villas, para financiar capital de trabajo o de inversión, el DTF para Colombia en el año 2017

fue de 5.10%, por lo que el Kd corresponde a 11.2%.

Referente al Wd establecimos un peso del 80% de la deuda y para el We se establece un

peso de 20% para el capital propio. La tasa impositiva para Colombia es del 33%.

Reemplazando la fórmula el WACC es:

�� apalancado = 0.2 ∗ 0,1242 + 0.8 ∗ 0.112 ∗ �1 − 0.33� = 8.48%

�� sin apalancar = 0.2 ∗ 0,1039 + 0.8 ∗ 0.112 ∗ �1 − 0.33� = 8.08%

6.9 Flujos Financieros del Proyecto

Para el cálculo de los flujos financieros tenemos en cuenta WACC en los pesos de deuda

y propio, partiendo que realizaremos una financiación del 80 % con un banco comercial, en

nuestro caso AV Villas y 20% recursos propios o de patrocinadores, y el segundo supuesto

es con inversión de recursos propios o patrocinadores del 100%.

6.9.1 Flujo de Caja Con Financiamiento

Para el desarrollo del proyecto se realizan 3 escenarios, el optimista, el realista y el

pesimista, durante todo el periodo de evaluación del proyecto, se tiene en cuenta el valor

presente neto (VPN) y la Tasa Interna de retorno modificada (TIRM)

Se tuvo en cuenta para el análisis de sensibilidad, en el escenario pesimista, una caída en

las ventas del 15% comparándolo con el realista y un aumento del 5% para el optimista.


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Tabla 56. Evaluación Financiera con Financiamiento

ESCENARIO VPN TIRM

Pesimista $ 314.519.099 32%

Realista $ 623.201.564 49%

Optimista $ 719.619.431 75%


Dentro del contexto anterior, para los tres escenarios el VPN da mayor a 0, razón por la que

es viable el proyecto sin importar el escenario en el que se encuentre. Adicional la TIRM da

mayor que la TIO del 12.42%.

A continuación, se muestran los flujos de caja asumiendo un financiamiento del 80% de la

inversión, con una tasa efectiva del 17.75%, para los tres escenarios:


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Tabla 57. Flujo de Caja Escenario Pesimista con Financiamiento

Crecimiento anual en ventas 3% COSTO $ 57,698 MU 35% $ 77,892 IPC 4.12%

DESCRIPCIÓN AÑO 0 AÑO 1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5 AÑO 6 AÑO 7 AÑO 8 AÑO 9 AÑO 10

CANTIDADES 16540 17036 17547 18073 18615 19174 19749 20342 20952 21580

INGRESOS

VENTAS 1,288,299,261 1,381,353,116 1,481,128,252 1,588,110,145 1,702,819,341 1,825,813,982 1,957,692,526 2,099,096,657 2,250,714,409 2,413,283,511

TOTAL INGRESOS 1,288,299,261 1,381,353,116 1,481,128,252 1,588,110,145 1,702,819,341 1,825,813,982 1,957,692,526 2,099,096,657 2,250,714,409 2,413,283,511

EGRESOS

GASTOS PREOPERATIVOS 1,450,240

COSTO DIRECTOS 954,295,749 1,023,224,531 1,097,132,038 1,176,377,886 1,261,347,660 1,352,454,802 1,450,142,612 1,554,886,413 1,667,195,858 1,787,617,415

COMPUTADORES Y TELECOMUNICACIONES 25,870,000

MUEBLES Y ENSERES 5,750,000

VEHICULOS 35,000,000

MAQUINARIA Y EQUIPO 38,400,000 0 0 0 0

DEPRECIACION 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285

GASTOS ADMINISTRATIVOS 281,217,772 292,747,701 304,750,357 317,245,121 330,252,171 343,792,510 357,888,003 372,561,411 387,836,429 403,737,723

PAGO INTERESES 19,095,033 16,087,267 12,499,974 8,221,494 3,118,651

FLUJO DE FONDO ANTES DE IMPUESTOS -86,102,533 35,970,618 53,422,882 72,942,644 94,777,858 115,092,386 135,187,626 157,174,548 181,207,837 207,454,088

IMPUESTO 33% 11,870,304 17,629,551 24,071,073 31,276,693 37,980,487 44,611,917 51,867,601 59,798,586 68,459,849

VALOR COMERCIAL ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES 5,174,000 22,623,285

FLUJO DE FONDO DESPUÉS DE IMPUESTOS -86,102,533 24,100,314 35,793,331 48,871,572 68,675,165 77,111,898 90,575,710 105,306,947 121,409,250 161,617,523

(+) GASTOS DE DEPRECIACIÓN 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285

(-) AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO 15,610,437 18,618,203 22,205,496 26,483,976 31,544,663

PRÉSTAMO $ 114,504,931

CAPITAL -$ 28,626,233 -31,626,423

FLUJO DE FONDOS NETOS $ 85,878,698 -$ 88,389,970 $ 18,805,111 $ 26,910,835 $ 35,710,596 $ 18,827,079 $ 91,586,183 $ 105,049,994 $ 119,781,232 $ 135,883,535 $ 176,091,808

$ 85,878,698 -88,389,970.46 18,805,110.62 26,910,835.33 35,710,595.80 18,827,079.05 91,586,182.93 105,049,994.19 119,781,232.04 135,883,535.06 176,091,808.03

VPN $314,519,099.97 $ 7,253,925 $ 915,800,449

TIR AJUSTADA 32%

ANÁLISIS DE SENSABILIDAD PESIMISTA

Primer escenario: Vamos a realizar una reducción en las ventas del 15%

DATOS PARA EL CALCULO DE LA TIR Y EL VNA



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Tabla 58. Flujo de Caja Escenario Realista con Financiamiento

TIO 12.42%


INGRESOSVENTAS 1,515,646,189 1,625,121,313 1,742,503,826 1,868,364,877 2,003,316,872 2,148,016,450 2,303,167,678 2,469,525,479 2,647,899,305 2,839,157,071

TOTAL INGRESOS 1,515,646,189 1,625,121,313 1,742,503,826 1,868,364,877 2,003,316,872 2,148,016,450 2,303,167,678 2,469,525,479 2,647,899,305 2,839,157,071

EGRESOS


COSTO DIRECTOS 1,122,700,881 1,203,793,565 1,290,743,575 1,383,973,983 1,483,938,424 1,591,123,296 1,706,050,132 1,829,278,133 1,961,406,892 2,103,079,312





DEPRECIACION 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285


PAGO INTERESES 19,095,033 16,087,267 12,499,974 8,221,494 3,118,651


IMPUESTO 33% 32,726,027 39,991,684 48,048,422 56,985,926 65,546,698 74,169,235 83,559,845 93,779,960 104,895,698

VALOR COMERCIAL ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES 5,174,000 22,623,285




PRÉSTAMO $ 114,504,931

CAPITAL -$ 28,626,233 -31,626,423


$ 85,878,698 -43,788,174.22 61,148,549.28 72,312,740.56 84,391,880.65 102,651,036.10 147,553,944.87 165,060,307.58 184,126,090.36 204,876,022.50 250,067,622.84

VPN $623,201,564.15 $ 46,928,179 $ 1,807,727,339

TIR

TIR AJUSTADA 49%


ANÁLISIS DE SENSABILIDAD REALISTA

FLUJO DE EFECTIVO



Página | 146

Tabla 59. Flujo de Caja Escenario Optimista con Financiamiento

Crecimiento anual en ventas 3% COSTO $ 57,698 MU 35% $ 77,892 IPC 4.12% CVU $49,043.17


CANTIDADES 20431 21044 21675 22326 22995 23685 24396 25128 25882 26658

INGRESOS

VENTAS 1,591,428,498 1,706,377,379 1,829,629,017 1,961,783,121 2,103,482,716 2,255,417,272 2,418,326,062 2,593,001,753 2,780,294,270 2,981,114,925

TOTAL INGRESOS 1,591,428,498 1,706,377,379 1,829,629,017 1,961,783,121 2,103,482,716 2,255,417,272 2,418,326,062 2,593,001,753 2,780,294,270 2,981,114,925

EGRESOS


COSTO DIRECTOS 1,178,835,925 1,263,983,244 1,355,280,753 1,453,172,682 1,558,135,345 1,670,679,461 1,791,352,638 1,920,742,039 2,059,477,237 2,208,233,278





DEPRECIACION 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285


PAGO INTERESES 19,095,033 16,087,267 12,499,974 8,221,494 3,118,651


IMPUESTO 33% 39,677,935 47,445,728 56,040,872 65,555,671 74,735,435 84,021,675 94,123,926 105,107,085 117,040,981

VALOR COMERCIAL ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES 0 0 0 0 5,174,000 0 0 0 0 22,623,285




PRÉSTAMO $ 114,504,931

CAPITAL -$ 28,626,233 -31,626,423


$ 85,878,698 -9,800,908.81 75,263,028.84 87,446,708.98 100,618,975.60 88,423,791.12 166,209,865.52 185,063,745.37 205,574,376.47 227,873,518.31 274,726,227.77

VPN $719,619,431.74

TIR AJUSTADA 75%

ANÁLISIS DE SENSABILIDAD OPTIMISTA

Tercer escenario: Vamos a realizar un aumento en las ventas del 5%




Página | 147

6.9.2 Flujo de Caja sin Financiamiento

Para el desarrollo del proyecto se realizan 3 escenarios, el optimista, el realista y el

pesimista, durante todo el periodo de evaluación del proyecto, se tiene en cuenta el valor

presente neto (VPN) la TIR y la TIRM.

Tabla 60. Evaluación Financiera sin Financiamiento

ESCENARIO VPN TIR TIRM

Pesimista $ 234.005.181 26% 19%

Realista $ 566.543.110 49% 29%

Optimista $ 678.213.695 58% 31%


Como se puede apreciar en la tabla anterior, ninguno de los escenarios es negativo y la TIR

da mayor a la TIO, que para el caso de sin apalancamiento es de 10.39%.

A continuación, se mostrarán los flujos de caja sin financiamiento en cada uno de los

escenarios.


Página | 148

Tabla 61. Flujo de Caja Escenario Pesimista sin Financiamiento

Crecimiento anual en ventas 3% COSTO $ 57,698 MU 35% $ 77,892 IPC 4.12% TIO 10.39%


CANTIDADES 16540 17036 17547 18073 18615 19174 19749 20342 20952 21580

INGRESOSVENTAS 1,288,299,261 1,381,353,116 1,481,128,252 1,588,110,145 1,702,819,341 1,825,813,982 1,957,692,526 2,099,096,657 2,250,714,409 2,413,283,511

TOTAL INGRESOS 1,288,299,261 1,381,353,116 1,481,128,252 1,588,110,145 1,702,819,341 1,825,813,982 1,957,692,526 2,099,096,657 2,250,714,409 2,413,283,511

EGRESOS


COSTO DIRECTOS 954,295,749 1,023,224,531 1,097,132,038 1,176,377,886 1,261,347,660 1,352,454,802 1,450,142,612 1,554,886,413 1,667,195,858 1,787,617,415





DEPRECIACION 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285


PAGO INTERESES


IMPUESTO 33% 17,179,102 21,754,543 26,784,166 32,305,848 37,980,487 44,611,917 51,867,601 59,798,586 68,459,849




(-) AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO

CAPITAL -$ 143,131,164 -31,626,423

FLUJO DE FONDOS NETOS -$ 143,131,164 -68,024,500 48,201,783 57,491,314 67,702,973 52,461,238 91,586,183 105,049,994 119,781,232 135,883,535 176,091,808

-$ 143,131,164 -68,024,500.36 48,201,782.71 57,491,313.95 67,702,972.81 52,461,238.48 91,586,182.93 105,049,994.19 119,781,232.04 135,883,535.06 176,091,808.03

VPN 234,005,181.31$

TIR 26%

TIR AJUSTADA 19%


ANÁLISIS DE SENSABILIDAD PESIMISTA SIN FINANCIACIÓN

Primer escenario: Vamos a realizar una reducción en las ventas del 15%



Página | 149

Tabla 62. Flujo de Caja Escenario Realista sin Financiamiento

TIO 10.39%


INGRESOSVENTAS 1,515,646,189 1,625,121,313 1,742,503,826 1,868,364,877 2,003,316,872 2,148,016,450 2,303,167,678 2,469,525,479 2,647,899,305 2,839,157,071

TOTAL INGRESOS 1,515,646,189 1,625,121,313 1,742,503,826 1,868,364,877 2,003,316,872 2,148,016,450 2,303,167,678 2,469,525,479 2,647,899,305 2,839,157,071

EGRESOS


COSTO DIRECTOS 1,122,700,881 1,203,793,565 1,290,743,575 1,383,973,983 1,483,938,424 1,591,123,296 1,706,050,132 1,829,278,133 1,961,406,892 2,103,079,312





DEPRECIACION 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285


PAGO INTERESES


IMPUESTO 33% 38,034,825 44,116,675 50,761,515 58,015,081 65,546,698 74,169,235 83,559,845 93,779,960 104,895,698





CAPITAL -$ 143,131,164 -31,626,423

FLUJO DE FONDOS NETOS -$ 143,131,164 -9,082,704 90,545,221 102,893,219 116,384,258 104,658,773 147,553,945 165,060,308 184,126,090 204,876,023 250,067,623

-$ 143,131,164 -9,082,704.12 90,545,221.37 102,893,219.19 116,384,257.66 104,658,772.54 147,553,944.87 165,060,307.58 184,126,090.36 204,876,022.50 250,067,622.84

VPN $566,543,110.76 -$ 151,358,996 $ 1,853,522,188

TIR 49%

TIR AJUSTADA 29%


ANÁLISIS DE SENSABILIDAD REALISTA

FLUJO DE EFECTIVO



Página | 150

Tabla 63. Flujo de Caja Escenario Optimista sin Financiamiento

Crecimiento anual en ventas 3% COSTO $ 57,698 MU 35% $ 77,892 IPC 4.12% CVU $49,043.17


CANTIDADES 20431 21044 21675 22326 22995 23685 24396 25128 25882 26658

INGRESOSVENTAS 1,591,428,498 1,706,377,379 1,829,629,017 1,961,783,121 2,103,482,716 2,255,417,272 2,418,326,062 2,593,001,753 2,780,294,270 2,981,114,925

TOTAL INGRESOS 1,591,428,498 1,706,377,379 1,829,629,017 1,961,783,121 2,103,482,716 2,255,417,272 2,418,326,062 2,593,001,753 2,780,294,270 2,981,114,925

EGRESOS


COSTO DIRECTOS 1,178,835,925 1,263,983,244 1,355,280,753 1,453,172,682 1,558,135,345 1,670,679,461 1,791,352,638 1,920,742,039 2,059,477,237 2,208,233,278





DEPRECIACION 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 13,323,000 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285 14,474,285


PAGO INTERESES


IMPUESTO 33% -910,285 44,986,733 51,570,719 58,753,965 66,584,826 74,735,435 84,021,675 94,123,926 105,107,085 117,040,981





CAPITAL -$ 143,131,164 -31,626,423

FLUJO DE FONDOS NETOS -$ 143,131,164 11,474,846 104,659,701 118,027,188 132,611,353 122,057,951 166,209,866 185,063,745 205,574,376 227,873,518 274,726,228

-$ 143,131,164 11,474,846.07 104,659,700.93 118,027,187.60 132,611,352.61 122,057,950.56 166,209,865.52 185,063,745.37 205,574,376.47 227,873,518.31 274,726,227.77

VPN 678,213,695.25$

TIR 58%

TIR AJUSTADA 31%

ANÁLISIS DE SENSABILIDAD OPTIMISTA SIN FINANCIACIÓN

Tercer escenario: Vamos a realizar una disminución en los costos directos del 15%




Página | 151

6.9.3 Análisis de Situaciones

En la siguiente tabla se muestra la comparación de los VPN en los diferentes escenarios

con financiamiento y con capital propio o patrocinadores.

Tabla 64. VPN con y sin Financiamiento

ESCENARIO VPN SIN

FINANCIAMIENTO

VPN CON

FINANCIAMIENTO

Pesimista $ 234.005.181 $ 314.519.099

Realista $ 566.543.110. $ 623.201.564

Optimista $ 678.213.695 $ 719.619.431


� En la anterior tabla podemos observar que, en todos los escenarios, el Valor

Presente Neto es positivo, por lo que es viable financieramente el proyecto.

� Existe un mayor valor presente neto en los escenarios con financiamiento. Razón

por la que podría contemplarse solicitar el crédito y hacer la inversión desde los

escenarios anteriormente estudiado.


Página | 152

6.10 Conclusiones Estudio Financiero

- La puesta en marcha del diseño de la planta de producción de un producto sustituto

del cuero, elaborado con la hoja de la fibra de la piña, en la ciudad de Bogotá,

cuenta con beneficios financieros, dado que según el análisis de sensibilidad que

hemos realizado en el capítulo anterior, arroja la viabilidad y puesta en marcha del

proyecto.

- Es un proyecto atractivo dado que su inversión no es muy alta y cuenta con una

TIR muy llamativa que, dado que en todos los escenarios evaluados dio mayor a la

TIO.

- De acuerdo con los flujos financieros, es sostenible durante los años de evaluación

del proyecto, es decir 10 años.

- Dado que la inversión no es tan alta, el VPN de los flujos con financiamiento y sin

este; son muy parecidos. Se podría tomar un préstamo, pues no afectaría en mayor

medida los flujos de caja.


Página | 153

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A continuación se listan las conclusiones y recomendaciones generadas conforme a cada

uno de los temas tratados a lo largo del presente estudio:

� Se identificaron dos focos de fabricantes que trabajan con el cuero tradicional en la

ciudad de Bogotá. Los barrios El Restrepo y 07 de Agosto, en los cuales se recomienda

aunar esfuerzos para llegar al mercado meta.

� Tal como se evidencia en el estudio socioeconómico, un gran porcentaje de los

negocios corresponde a micro y pequeñas empresas, por lo tanto, se recomienda que

las estrategias de mercado deben ir enfocados a cubrir estos sectores.

� Se puede inferir sobre la complejidad que inicialmente puede existir para introducir un

nuevo producto en dicho sector productivo, teniendo en cuenta que los micros y

pequeños empresarios no consideran realizar una alta inversión en un producto

sustituto que tal vez no generé el retorno esperado de forma oportuna, conforme a sus

expectativas.

No obstante, existiría una mayor posibilidad que entre las grandes empresas del sector

-a pesar de ser pocas-, se considera hacer la inversión en una cuantía no tan

significativa, y esperar de forma más paciente el retorno. Adicionalmente, entre mayor

reconocimiento tiene una marca, ésta tiende a buscar mayor identificación con la

protección del medio ambiente y en ese sentido se puede llamar la atención de las

mismas para que, como estrategia de ventas, incluya las fibras vegetales en parte de

su proceso productivo.

� De los negocios cuyos representantes aceptaron realizar la encuesta, el 55% fabrican

y comercializan diferentes artículos de marroquinería, seguido de un 35%

correspondiente a calzado. Aunque en el estudio socioeconómico se resalta que la


Página | 154

proporción de éstos últimos frente a la industria marroquinera es de casi dos a uno, en

éste estudio de mercado se evidencia que las empresas que están ubicadas en el barrio

7 de Agosto no trabajan el calzado pero si lo hacen con la marroquinería y con otros

artículos en piel, tales como las chaquetas, mientras en el barrio El Restrepo la mayoría

de fabricantes trabajan con el calzado y otra parte con artículos de marroquinería.

� Se recomienda segmentar el mercado y delimitar aún más el proyecto, enfocándonos

en las empresas de los subsectores de calzado y marroquinería que corresponden al

39% del total de empresas que elaboran productos a base del cuero en Bogotá.

� Muy por encima de los demás aspectos, las empresas tienen como prioridad la calidad

del material que adquieren como materia prima para la elaboración de sus productos.

Después de la calidad, los fabricantes tienen en cuenta el precio de la materia prima

(cuero) para su proceso productivo. Lo anterior indica que aunque el precio no sea el

aspecto más prioritario, no deja de ser importante para el productor, teniendo en cuenta

que éste impacta el precio final ofrecido al cliente, el cual debe ser asequible para el

público objetivo de las ventas.

� Para el mercado meta, la responsabilidad ambiental no es tan relevante, Esto puede

representar una barrera al momento de querer incursionar en el mercado con el

producto sustituto para el cuero, a base de fibras vegetales, pues uno de sus principales

características es la de ser amigable con el medio ambiente.

No obstante, con el paso de los años, los gobiernos vienen implementando mayores

medidas para el cuidado de del medio ambiente, por lo que se espera que a un largo

plazo, éstas medidas puedan impactar positivamente al proyecto.

� Se puede tener cuenta realizar una estrategia comercial enfocada incentivar al gran

empresario para que invierta en fabricación de productos a base de fibras vegetales;

teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos monetarios, planta y equipos.


Página | 155

Las grandes empresas marcan tendencias y en ese sentido, conforme a los resultados,

también se podría lograr incentivar a las Mipymes para que inicien su proceso de

innovación.

� Independientemente del tipo de cuero, las pruebas realizadas por la estudiante Nadia

Bonilla, de la Universidad Técnica del Norte de Ecuador, muestran como la fibra vegetal

extraída de las hojas de la piña presentaron una gran resistencia frente al cuero, con

una diferencia del 21%. (Universidad Técnica del Norte, 2018)

� Con estos resultados del estudio podemos concluir, que colores como el amarillo, el

beige y el gris serían colores que inicialmente no serían contemplados dentro del

catálogo de opciones para la venta. Es importante resaltar que en las pruebas

realizadas con las fibras vegetales, solo se tuvieron en cuenta los colores negro y café

(Universidad Técnica del Norte, 2018), sin embargo, en el caso de la empresa Piñatex

de España ya se están incluyendo fibras con muchos otros colores. (Piñatex, 2017)

� No se evidencian los argumentos suficientes por parte de los fabricantes para sustentar

la negación en el interés de comprar sus materias primas a proveedores

ambientalmente responsables. Esto sugiere que, como parte del proceso de

introducción del producto en el mercado, exista un enfoque de culturización de la

comunidad en general sobre dicha responsabilidad por parte de cada uno de los

miembros de la misma (proveedores, fabricantes, clientes y usuarios finales).

� Tan solo un 5% de los encuestados depende de un solo proveedor para la compra de

materias primas. Por el contrario, el 85% tienen tres o más proveedores, lo que genera

cierta facilidad a un nuevo proveedor para ofrecerle sus productos, teniendo en cuenta

que tiene poca dependencia de los mismos.

� Tal y como se refleja en los resultados del estudio financiero, el proyecto es viable en

cualquier escenario, por lo tanto puede llegar a ser atractivo para inversionistas y en

caso de no poder desarrollar el proyecto por parte de los autores del presente estudio,

se contempla vender el proyecto realizando el análisis de las cifras de inversión sin y

con financiamiento y el reintegro del capital generado en esos dos escenarios.


Página | 156

8. REFERENCIAS

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ANEXOS

Anexo 1. Resultados Encuesta

- Universo

Empresas manufactureras de la ciudad de Bogotá que elaboran productos a base del

cuero.

- Tamaño muestral: 20 empresas

- Metodología de selección de la muestra

Muestra aleatoria simple de empresas ubicadas en los principales nichos de la industria del

cuero en Bogotá.

- Ámbito Geográfico: Bogotá D.C. (Urbano)

- Margen de error: Los datos presentados están bajo supuesto de muestra aleatoria.

Entrevista directa realizada de forma personal al propietario, gerente o administrador del

negocio en las instalaciones de la fábrica o en alguna de las tiendas del empresario.

- Técnica

Entrevista directa realizada de forma personal al propietario, gerente o administrador del

negocio en las instalaciones de la fábrica o en alguna de las tiendas del empresario.

- Período: Mayo de 2018

- Encuestadores: Equipo de trabajo autor del presente proyecto

Conforme a lo anterior, a continuación se expone los resultados de las encuestas conforme

a las preguntas realizadas.


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Anexo 2. Normograma


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Fuente: Elaboración Propia


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Anexo 3. Resultados Entrevista Viabilidad Técnica

A continuación se presentan las matrices con los resultados obtenidos del proceso de

entrevista a expertos y observación a pruebas con muestras del producto sustituto:

Respuestas de las preguntas 2, 3, 4, 5 y 6

Empresa Dirección Nombre

Entrevistado Cargo Producto

Calzado Yenny Calle 18 # 24 B - 31 Sur Carlos

Gacharna Propietario Calzado

Calzado Yenny Calle 18 # 24 B - 31 Sur Orlando

Ramírez Operario Calzado

Galería de Pieles Carrera 24 # 18 - 07 Sur Pastor Bogotá Administrador Cuero

Desbastadora Billy Carrera 22 # 14 - 70 Sur Billy Herrera Propietario Alquiler

Equipos

León Cueros Diagonal 13 Bis # 24 - 49 Sur Jaime León Propietario Marroquinería

Gabos Bags Diagonal 13 Bis # 24 – 19 Sur Teresa Delgado Propietario Marroquinería

Gabos Bags Diagonal 13 Bis # 24 – 19 Sur Didier Ordoñez Propietario Marroquinería



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7. Al observar la presente muestra elaborada con las fibras de las hojas de la planta de la

piña, ¿qué comentarios puede hacer sobre lo observado?

Respuestas de la pregunta 7

Empresa Respuesta

Calzado Yenny

Se tendrían que realizar pruebas de armado y uso del calzado para poder definir si el material es resistente para usarlo en calzado. Posiblemente, es un material al que se le puede dar un mejor uso en marroquinería. Si en España ya es utilizado, es probable que el material sea utilizado en procesos industrializados, a través de máquinas y no de forma artesanal.

Galería de Pieles

Es un material que podría utilizarse como forro. Para usar en calzado, debería hacerse la prueba elaborando los zapatos y que se hagan las pruebas respetivas para evaluar la durabilidad del mismo. Uso constante, probarlo en condiciones de lluvia también y evaluar su comportamiento.

Desbastadora Billy

Es parecido a un cuero sintético. Pensaría que se debería sacar unas piezas, llevarlas a un taller en donde puedan montar el material en una horma y realizar ensayos. Puede servir y sería importante evaluar si la muestra corrugada sirve para calzado. Es muy probable que sirva para fabricar maletines. Si es un material que ya se está utilizando en España, entonces es porque sirve. Es importante poder definir si el material se puede elaborar con diferentes grosores.

León Cueros

Todo consiste en la resistencia que tenga el material y si éste se deja trabajar. En mi caso, fabrico todo mis productos en cuero, pero para la persona que trabaja con materiales sintéticos, éste material con grabados le puede servir. Veo que el material sirve para fabricar bolsos, se ve que éste tiene buena resistencia. Sería importante traer la muestra con el tamaño suficiente para mandar elaborar un bolso y realizar las pruebas respectivas.

Gabos Bags

Evidencio que como otros materiales, éste tiene un lado que estira y otro que no. Podría utilizarse para fabricación de bolsos en combinación con otros materiales para la(s) correa(s).



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8. ¿Cuáles son los equipos y herramientas utilizados en el proceso de fabricación de

sus productos?

Respuestas de las preguntas 8

Empresa Respuesta

Calzado Yenny

� Pegadora: Utilizada para coser suelas.

� Calentadora: Utilizada para pegar a base de calor.

� Desbastadora para suela: Desbastar la suela de los zapatos.

� Desbastadora de cuero: Desbastar el cuero, plástico o sintético

a utilizar en el calzado para tener un mejor remate en los bordes.

� Troqueladora: Para realizar corte de cuero, de suelas mediante troquel. En general, materiales gruesos.

� Máquina para corte: Corte del cuero, plástico o sintético.

� Clavadora: Utilizada para clavar las puntillas en el calzado que incluye tacón

� Máquina para desarrugar material: A base de calor se desarruga el material, llámese cuero, plástico o sintético, utilizado para botas largas.

� Otros: Martillo, cuchillo, puntillas, entre otros, para utilizar en el armado de los diferentes tipos de zapatos.

Galería de Pieles Solo realiza la comercialización de diferentes tipos de cuero. No hay evidencia de uso de algún tipo de equipo o maquinaria.

Desbastadora Billy

� Desbastadora para suela: Desbastar la suela de los zapatos.

� Desbastadora de cuero: Desbastar el cuero, plástico o sintético

a utilizar en el calzado para tener un mejor remate en los bordes.

� Pegadora: Utilizada para coser suelas.

León Cueros Máquina de coser plana industrial

Gabos Bags Máquina de coser plana industrial



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9. ¿Podría usted realizar algunas pruebas con una muestra elaborada en fibras de las

hojas de la planta de la piña?

Respuestas de las pregunta 9

Empresa Respuesta

Calzado Yenny Si.

Galería de Pieles No tiene equipos con los cuales se puedan realizar pruebas.

Desbastadora Billy

Cuenta con equipos pero en la fecha de la entrevista estos se encuentran en proceso de producción.

León Cueros

Cuenta con equipos pero en la fecha de la entrevista estos no se encuentran en uso.

Gabos Bags Si.

10. En caso afirmativo, conforme al conocimiento adquirido en el proceso de fabricación de

sus productos, ¿qué opinión tiene sobre los resultados obtenidos en la prueba?

Respuestas de las pregunta 10

Empresa Respuesta

Calzado Yenny

Se realiza prueba de pegado, de colocación en molde y desbastado. El producto se adhiere bien a los pegantes y aunque el material se arruga, éste se deja empalmar y trabajar en las hormas (moldes). Lo ideal es que la fibra se deje alisar más.

Galería de Pieles No Aplica Desbastadora

Billy No Aplica

León Cueros No Aplica

Gabos Bags Al hacer la prueba en la máquina de coser plana industrial, se realiza costura y remate sobre el material y éste lo resiste.


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