dministración de la compensación · Discutir losmecanismos de los principales sistemas del....

Definir la curva de sueldos, los

niveles de retribución y

salariales como parte de la

estructura de compensación

Identificar los principales

aspectos de las leyes federales

que afectan a la compensación

Analizar los aspectos actualesde la retribución igual para

puestos equi~alentes,ajuste detabuladores y presupuestos

de remuneración baj,os

Explicar el objetivo de la

organización al desarrollar unprograma de compensaciónestratégica

Discutir los mecanismos de losprincipales sistemas del.trabajo

Explicar el propósito de la

encuesta de sueldo

Identificar los factores que

influyen para establecer la

remuneración

j\dministraciónde la compensación

DESPUÉSDE ESTUDIAR ESTE CAPíTULO USTED ESTARÁ ENCONDICIONES DE:

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356

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PARTE 4 Implementación de compensaciones y seguridad

Una revisión extensa de la literatura indica que las variables importa¡¡tcSrelacionadas con el trabajo que llevan a la satisfacción en el puestoincluyen un trabajo que suponga retos, proyectos interesantes, recom-pensas equitativas, supervisión competente y desarrollos profesionales

remuneradores.1 Sin embargo, es muy dudoso que una buena cantidad de emplea-dos continúe trabajando si no fuera por el dinero que ganan. Los empleados deseansistemas de compensación que consideren justos y proporcionales con sus habilida-des y expectativas.2 Por lo tanto, la retribución es una consideración importante enla administración de recursos humanos porque les brinda una recompensa tangiblepor sus servicios, asi como una fuente de reconocimiento y un modo de vida. Lacompensación incluye todas las formas de retribución y recompensa que reciben losempleados por desempeñar sus puestos. La compensación directa abarca sueldos ysalarios, incentivos, bonificaciones y comisiones; la compensación indirecta incluyelas prestaciones diversas que dan los patrones, y la compensación no monetaria abar-ca los programas de reconocimiento, empleos remuneradores y horarios flexibles detrabajo para adaptarlos a las necesidades personales.

Los gerentes y los académicos coinciden en que la distribución de la compensa-ción entre los empleados envia un mensaje sobre lo que la dirección considera impor-tante y los tipos de actividades que fomenta. Además, para un patrón, la nóminarepresenta un costo de operación considerable; en las empresas manufactureras, raravez es inferior a 20% de las erogaciones totales y en las empresas de servicio con fre-cuencia supera 80%. Por lo tanto, es esencial un programa de compensación esttatégi'ca, de modo que la retribución sirva para motivar al empleado para producir lo sufi-ciente de modo que los cOstosde.~o de obra se conserven a un nivel aceptable. Estecapítulo se ocupa de la administración de un programa de compensación, los siste-mas de evaluación de puestos y de las estructuras de pago para determinar el pago decompensaciones. Se incluye un análisis de las regulaciones federales que afectan losniveles de sueldos y salarios. El capítulo 10 revisa los planes de incentivos financie-ros para los empleados. Las prestaciones que forman parte del paquete global de com-pensación se analizan en el capítulo 11.

Planeación estratégica de compensaciones

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iQué es la planeación estratégica de compensaciones? En palabras sencillas, es lacompensación que se da a los empleados en formas que aumenten la motivación yelcrecimiento, en tanto que, al mismo tiempo, hace coincidir tales esfuerzos con los ob-jetivos, filosofía y cultura de la organización. La planeación estratégica de la compen-sación va más allá de determinar los niveles compensatorios de mercado quese pagarán a los empleados -si bien éste es un elemento de la planeación de la com-pensación-, para enlazar la compensación con la misión de la organización y losobjetivos generales de negocios.'

Además, la planeación estratégica de la compensación sirve para combinar las re-tribuciones monetarias que se entregan a los empleados con las funciones específicasde un programa de recursos humanos. Por ejemplo, al reclutar personal, el nivel deretribución de puestos puede aumentar o limitar la oferta de solicitantes. Howard W j

Risher, especialista en compensaciones, observa: "Unir los niveles de retribución conlos mercados laborales es un aspecto de política estratégica, porque afecta el nivel de . 'la fuerza de trabajo y los costos de nómina de la organización". 4 Muchos restaurantes 'de comida rápida, que tradicionalmente pagaban poco a sus empleados, han debidoelevar los niveles salariales de ingreso a fin de atraer a una cantidad suficiente de so-licitantes para poder cubrir vacantes. Si se elevan los niveles de pago, se crea un grangrupo de solicitantes, con lo cual las organizaciones pueden elevar las normas de se-lección y contratar a empleados más calificados. Esto, a su vez, puede reducir los cos-tos de capacitación. Cuando los empleados se desempeñan a niveles excepcionales, -,

cAPfrULO 9 Administración de la compensación 357

•I

Compensación con valoragregado

Evaluación de loselementos individuales delprograma decompensaciones paradeterminar si satisfacenmejor las necesidades delos empleados y las metasde la organización.

quizá las evaluaciones dc su desempeño justifiquen un aumento en el nivel deretribución. Por estas y otras razones, la organización debe desarrollar un programaformal de recursos humanos para manejar la compensación de los empleados.

Se analizarán tres aspectos importantes de la planeación estratégica de la com-pensación: enlazarla con los objetivos organizacionales, la norma del pago por de-sempeño y el valor motivacional de la compensación.

Enlazar la compensación con los objetivos organizacionalesCuando las organizaciones deciden reducir su tamaño, outsourcing, aplicar la reinge-niería o reestructurarse, su intención es adelgazar y aplanar su estructura, a fin de vol-verse más flexible y responder con mayor rapidez a las siempre cambiantes demandasde los clientes. Con menos empleados, deben manejar los programas de compensa-ción en formas que hagan que el personal que queda se sienta motivado a realizaraportaciones con valor agregado al tiempo que asume la titularidad por sus puestos4Un resultado del entorno dinámico actual es que los gerentes han debido modificarsus filosofías de retribución: de pagar por un puesto o título especifico, a remunerar alos empleados con base en sus aportaciones al éxito de la organización. Por tanto,es preciso personalizar un programa de compensaciones de acuerdo con las necesida-des de la organización y los empleados.

Los especialistas hablan cada vez más de una compensación que represente un va-lor agregadoS Un programa de compensaciones con valor agregado, también conoci.do como la cadena de valor de la compensación, es uno en el cual los elementos delpaquete de la compensación (prestaciones, sueldo base, incentivos, etc.) crean valor,juntos y por separado, para la organización y para sus empleados.6 Los gerentes, conbase en el punto de vista del valor agregado, hacen preguntas como: "¡Cómo se bene-ficia la organización con este tipo de compensaciones?" y" Has beneficios compensanlos costos de administración?" Los pagos que no sirvan para mejorar a losempleados o la organización deben ser eliminados del programa de compensaciones.

No es raro que una organización establezca metas muy específicas para unirlos objetivos organizacionales con su programa de compensaciones? Las metas decompensación formales sirven como lineamientos para que los gerentes asegurenque las políticas de sueldos y compensaciones alcancen el propósito previsto. 8 Las me-tas más comunes de una política de estrategia de compensación incluyen:

1. Recompensar el desempeño anterior de los empleados2. Permanecer competitivos en el mercado laboral3. Mantener la equidad salarial entre los empleados4. Combinar el desempeño futuro de los empleados con las metas de la organización5. Controlar el presupuesto de compensaciones6. Atraer a nuevos empleados7. Reducir rotación innecesaria

Para lograr estas metas, es preciso establecer políticas que orienten a la direcciónen la toma de decisiones. Por lo general, las declaraciones formales de políticas decompensaciones comprenden:

1. El nivel de retribución de la organización y si debe ser superior, igual o inlerioral nivel predominante en la localidad

2. La capacidad del programa de retribución de obtener la aceptación de losempleados para desempeñarse al máximo de sus posibilidades

358

•PARTE 4 Implementación de compensaciones y seguridad

3. El nivel de retribución en que se reclutará a los empleados y el diferencial deremuneraciones entre los empleados de reciente ingreso y los más antiguos

4. Los intervalos en que se otorgarán aumentos salariales y el grado en que elmérito, la antigüedad o ambos influirán en los aumentos

5. Los niveles de retribución que se requieren para facilitar el logro de una posi-ción financiera sana en relación con los bienes y servicios que se ofrecen

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Estándar de pagopor desempeñoTabuladormedianteel cuallosgerentesrelacionanlaremuneración con el. esfuerzoy desempeñodelempleado

Estándar de pago por desempeñoPara aumentar la productividad y reducir los costos de mano de obra en el campe.titivo entorno económico de hoy, cada vez más las organizaciones establecen los ob.jetivos de compensación con base en un estándar de pago por desempeño. Se con.viene que los gerentes deben enlazar al menos un tipo de remuneración al esfuerzo yel desempeño del empleado. Sin esta norma, la motivación para realizar un esfuerzomayor será baja, lo cual tendrá como resultado costos más elevados, en términos desalario, para la organización.9

El término "pago por desempeño" se refiere a una amplia variedad de opciones decompensación, incluyendo el pago basado en méritos, bonos, comisiones sobre el saolario, bandas de puestos'y retribuciones, incentivos a equipos y grupos y programasdiversos de participación de utilidades. (Los planes de participación de utilidades seanalizan en el capitulo 10.) Cada uno de estos sistemas busca separar el pago de quie.nes realizan un trabajo promedio de los que sobresalen. Cuando Peoples Natural Gas'Company.de Pittsburghreformósu programa de compensación, tenía como meta"poner en claro las expecbtivas en el puesto, comunicar y retroalimentar, y brindar

•reconocimiento y recompensas por cumplir o superar las expectativas de desem.

{ EN INTERNET peño"lO Es interesante que los estudios de productividad demuestren que el

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..... : , rendimiento de los empleados aumenta entre 15y 35% cuando una organización(' / implanta un programa de pago por desempeño. Por desgracia, no es fácil diseñar. ....Puede obtener un buen sistema de pago por desempeño. Es preciso tomar en consideración el~ informaci6n . modo en que se medirá el desempeño de los empleados, las cantidades de dine-sobre sueldos y presta- ro que se asignarán a los aumentos de compensación, qué empleados abarcará,ciones estadounidenses en el método de pago y los periodos de éstos." Una cuestión básica es el importe delel sitio de la American ', aumento monetario y el valor de éste percibido por los empleados. Rose Stanley,CompensationAssociation. especialista en compensaciones de la American Compensation Association, di.

ce que los presupuestos anuales para sueldos correspondientes a 1998 ascendie-ron 4.2%, en promedio, o sea una disminución de un décimo de punto en com-paración con los de 1997.12 Estos porcentajes están un poco por atriba de losaumentos anuales del costo de la vida. Si bien existen diferencias en cuanto al

monto que deben aumentar los sueldos o los salarios para que sean percibidos comosignificativos, un programa de pagos basados en el desempeño no podrá desarrollar toodo su potencial si los aumentos de la remuneración son casi iguales al incremento delcosto de la vida.

•Valor motivacional de la compensaciónLa retribución constituye una medición cuantitativa del valor relativo de un emplea-do. Para la mayoría de ellos, la paga tiene un impacto directo no sólo en su nivel devida, sino también en el estatus y el reconocimiento que pueden alcanzar dentro y fue-ra del trabajo. Debido a que el pago representa una retribución que se recibe a cambiode las contribuciones del empleado, según la teoría de la equidad, resulta esencial quesea proporcional en términos de tales aportaciones. Asimismo, es fundamental quelapaga de un empleado sea equitativa, en términos de lo que los demás empleados re.ciben por sus respectivas contribuciones.

http://www.acaonline.org

Pago justo •La equidad puede definirse como cualquier cosa de valor que se recibe a cambio de lainversión de algo de valor. La teoría de la equidad, de la que se deriva la equidad en elpago, es una teoría motivacional que explica la manera en que los empleados respon-den a situaciones en que creen haber recibido menos lo más) de lo que merecen. 13 Pa-ra esta teoría es fundamental el papel de la percepción en la motivación y el hecho deque las personas hacen comparaciones. Afirma que cada persona desarrolla la relaciónde sus aportes (habilidades, capacidades, experiencias) en una situación específica enfunción de sus rendimientos (salario, prestaciones' en tal situación. Entonces puedecomparar el valor de esa relación con el de la proporción entre insumos y resulta-dos para otras personas en tipos similares de trabajo, ya sea dentro o fuera de la orga-nización. Si el valor de la relación es igual al valor de los demás, se considera que lasituación es equitativa y no existe tensión. Sin embargo, si perciben que la proporciónentre aportes y rendimientos es injusta con respecto a los demás, esto crea tensión ylos motiva a eliminar o reducir la injusticia. La fortaleza de su motivación es inversa-mente proporcional a la magnitud de la injusticia percibida. La figura 9.1 ilustrala equidad de los pagos y la sensación de recibir una retribución justa.

Para los empleados, lograr un pago justo se alcanza cuando la compensación quese recibe es igual al valor del trabajo que se realiza. La investigación demuestra conclaridad que la percepción de los empleados respecto de la equidad o la injusticia pue-de tener efectos dramáticos en su motivación para la conducta y productividad en eltrabajo. Por lo tanto, los gerentes deben desarrollar prácticas estratégicas de pago quesean equitativas en lo interno y en lo externo. Las políticas de compensación sonequitativas en lo interno cuandó los empleados creen que los niveles salariales parasus puestos equivalen aproximadamente al valor del puesto para la organización. Laspercepciones de equidad externa en el pago surgen cuando la organización paga sala-rios relativamente iguales a los de las demás empresas por tipos similares de trabajo.

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pago justopercepción de untrabajador en que suremuneración es igual alvalor del trabajo realizado

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CAPITULO 9 Administración de la compensación 359

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Teoría de la expectativa y la retribuciónLa teoría de las expectativas de motivación pronostica que el nivel de motivación de-pende del atractivo de la recompensa quc se busca y de la probabilidad de obtenerla. 14

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, Cuanto mayor sea la de5lgualdad percibida entre';"; relación de Ins~ a ...:om-. ,"'-comparación de la relaciónJ de Insum05 a productos de la persona. tanto mayor será la motivadón para reducir la desjgua1d~

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360

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La teoría se desarrolló a panir del trabajo de psicólogos, que consideran que los sereshumanos son pensantes y racionales y que tienen creencias y expectativas respecto decircunstancias futuras en la vida. Por lo tanto, la teoría de las expectativas sostieneque los empleados realizarán un esfuerzo mayor en el trabajo si tienen razones paraesperar que el resultado sea una recompensa de valor para ellos.'s Para motivar es.te esfuerzo, el valor de cualquier recompensa monetaria debe ser atractivo. Asimis.mo, los empleados deben creer que la empresa valora un buen desempeño y que elresultado será la recompensa esperada.

La figura 9.2 muestra la relación existente entre el pago por desempeño y la teo.ría de las expectativas de la motivación. El modelo sostiene, en primer término, queun gran esfuerzo desembocará en un gran desempeño (expectativa). Por ejemplo,si una empleada piensa que cuenta con las habilidades y las capacidades para desem.peñar su trabajo, y trabaja duro (esfuerzo), su desempeño mejorará o se elevará. Ensegundo, el desempeño elevado producirá premios que son apreciados (valorados). Sedice que los elementos del paquete de compensación son instrumentales cuando elelevado desempeño de un empleado le significan en premios monetarios que son va.lorados. Como antes afirmamos que el pago por desempeño genera un sentimientode satisfacción producido por el pago,.este sentimiento reforzará en alto grado el es.fuerzo de la persona.

Así, el modo en que los empleados perciben la compensación puede ser un factorimportante para detemúnar el valor motivacional de ésta. Además, la comunicacióneficaz de la información de sueldos y salarios, junto con un entorno organizacionalque estimule la confianza del empleado en la dirección, puede contribuir a que los em.pleados tengan ideas más precisas de su retribución. La precisión del conocimiento yla comprensión que poseen los empleados acerca de los objetivos estratégicos del pro.grama de compensaciones influyen en sus ideas respecto del pago que reciben.

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Confidencialidad de compensacionesLas percepciones erróneas de los empleados respecto a la equidad de su pago y larelación con el desempeño pueden deberse al secreto que existe en torno al pagoque reciben los demás. Hay razones para creer que el secreto genera desconfianza en

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el sistema de compensación, reduce la motivación de los empleados e inhíbe la efica-cia de la empresa. No obstante, la confidencialidad de remuneraciones parece ser unapráctíca aceptada en muchas organizaciones en los sectores público y privado.

Es posíble que los gerentes justifiquen esta confidencialidad en el hecho de quela mayoría de los empleados prefieren que se mantenga en secreto su sueldo. Quizáuna de las razones -que los gerentes no desean admitir- es que permite mayor li-bertad en la administración de compensaciones, ya que las decisiones salariales noson abiertas y no hay necesidad de justificarlas o defenderlas. Los empleados que su-puestamente no saben lo que reciben los demás no tienen una base objetiva para que-jarse de su sueldo. Asimismo, sirve para cubrir las injusticias existentes dentro de laestructura interna de sueldos. Además, el secreto en torno a las decisiones sobre com-pensaciones puede llevar a los empleados a creer que no existe relación directa entreel pago y el desempeño.

•CAPíTULO 9 Administración de la compensación 361

rrabajo por horasEmpleo remunerado sobreuna base de horas

DestajoTrabajo remunerado enfunción al número deunidades procesadas•

Empleados no exentosEmpleados por elclausulado de tiempo extraen las leyes laborales

Empleados exentosEmpleados no amparadospor las cláusulas de tiempoextra en el decretonorteamericano sobreestándares justos en eltrabajo (Fair LaborStandards Act.)

Bases de la compensaciónDe manera tradicional, el trabajo que se realiza en la mayoría de las organizaciones pri-vadas, públicas y no lucrativas, se remunera con base en las horas trabajadas. Esto seconoce como trabajo por horas, en contraste con el destájo, en que se remunera a losempleados según la cantidad de unidades que producen. Sin embargo, el trabajo por ho-ras predomina sobre el trabajo a destajo como base para compensar a los empleados.

Las personas que cobran un sueldo por hora de trabajo se clasifican como emplea-dos por hora o jornaleros. Aquéllos cuya compensación se calcula con base en periodosdepaga semanales, quincenales o mensuales se califican como empleados a sueldO.16Porlo general, se paga a los empleados por hora sólo el tiempo que trabajan. En cambio, alos empleados a sueldo usualmente se les paga lo mismo por cada periodo, aún cuandoquizá trabajen más o menos horas que el número habitual durante el periodo. Asimis-mo, suelen recibir ciertas prestaciones de las que no gozan los empleados por hora.

En Estados Unidos, otra base para la compensación se centra en si los empleadosestán clasificados como exentos o no exentos bajo la Leyde Normas Justas de Traba-jo FLSA,por sus siglas en inglésl. Los empleados no exentos están cubiertos por laley y las horas extraordinarias se les deben retribuir a una tasa de 11/2 veces el salarionormal por cada hora que trabajen que exceda de las cuarenta horas de la semanalaboral. La mayoría de las personas que trabajan en el comercio interestatal se consi-deran trabajadores no exentos bajo la FLSA.El personal no cubierto por el punto detiempo extraordinario de dicha ley se clasifica como empleados exentos. Gerentes,supervisores y una gran cantidad de personal de oficina caen en esta categoría. El De-partamento del Trabajo de Estados Unidos impone una estricta definición del estatusde exento y las empresas que desean clasificar a los empleados como tales deben con-vencerlo de que el puesto está exento con base en el juício del ocupante y en otros cri-terios adicionales. Por lo tanto, las empresas deben confirmar los términos exactos delas condiciones de exención antes de clasificar a los empleados como exentos o noexentos (véanse las secciones de exención bajo la ley más adelantel.

Componentes de la mezcla de remuneración

Una combinación de factores internos y externos puede influir, de manera directa Oindirecta, en los niveles de retribución. Mediante la interacción, estos factores cons-tituyen la mezcla salarial, que aparece en la figura 9.3. Por ejemplo, el nivel salarialdel área para los asistentes administrativos podría ser de 9.75 dólares por hora. Sinembargo, tal vez una empresa decida pagarles a 11.50 dólares por hora debido a su

362

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PARTE 4

excelente desempeño. La influencia de la legislación gubernamental sobre la mezclasalarial se analizará más adelante en este capítulo.

Factores internosLos factores internos que influyen en los niveles sueldos y salarios son la política decompensaciones de la empresa, el valor de un puesto, el valor relativo del empleadopara satisfacer los requerimientos del puesto y la capacidad del patrón para pagar.

Política de compensación del patrón .El recuadro de Aspectos importantes en la ARH 1 ilustra los objetivos de las compen.saciones de dos organizaciones, Longmore Manufacturing y Eye-Tech Vision CareoElobjetivo de los pagos de Eye-TechVision Care es ser líder de la industria en el renglónde los salarios, mientras que Longmore Manufacturing sólo trata de ser competitivaen esa área. Las dos empresas luchan por promover una política de compensacionesque sea internamente justa.

Longmore Manufacturing y Eye-Tech Vision Care, como otras empresas, estable-cerán numerosos objetivos para las compensaciones, los cuales afectarán el salarioque los empleados reciban. Como mínimo, las empresas grandes y pequeñas debenestablecer políticas de compensación que reflejen: 1) la relación de compensación in.terna entre puestos y niveles de habilidad, 2) la competencia externa o la postura depago de una empresa con relación a lo que ofrecen los competidores, 3) una políticade recompensar el desempeño de empleados y 41 decisiones administrativas respee-to de los elementos del sistema de pago, como prima por tiempo extraordinario,periodos de pago e incentivos a corto y largo plazos. 17 )

Valor de un puestoPor lo general, las empresas que no tienen un programa formal de compensaciónbasan el valor de los puestos en las opiniones subjetivas de las personas que los co-nocen. En esos casos, los niveles de retribución pueden recibir gran influencia delmercado laboral o, en el caso de empresas con sindicato, de la negociación colectivaSin embargo, es más probable que las organizaciones con programas formales de com-

cAPlru LO 9 Administración de la compensación 363

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pensación dependan de un sistema de evaluación de puestos como ayuda en la deter-minación del nivel. Aun cuando los niveles están sujetos a la negociación colectiva,la evaluación del puesto puede ayudar a la organización a mantener cierto grado decontrol sobre su estructura de compensaciones.

El uso de la evaluación de puestos está generalizado en los sectores público y pri-vado. Las ciudades de Chicago y Miami la utilizan para establecer estructuras com-pensatorias, al igual que Levi Strauss y J.c. Penney. Los puestos que se evalúan conmayor frecuencia abarcan varios grupos de empleados de oficina, técnicos y de pro-ducción, en tanto que los puestos que se cubren con menor frecuencia son los degerencia y de alta dirección.

Valor relativo del empleadoEn los puestos de trabajadores y empleados, es posible reconocer el desempeño de és-tos y recompensarlos mediante la promoción y varios sistemas de incentivos (los sis-temas de incentivos que se utilizan con mayor frecuencia se analizan en el próximocapítulol. El desempeño superior también puede recompensarse al otorgar aumentospor méritos con base en los pasos dentro de un nivel salarial establecido para unaclase de puestos. No obstante, a fin de que los aumentos por méritos tengan el valorque se pretende, deben determinarse mediante un sistema eficaz de evaluación del de-sempeño que distinga entre los empleados que merecen los aumentos y los que no.Además, el sistema debe brindar una relación visible y creíble entre el desempeño ycualesquiera aumentos que se reciban. Por desgracia, demasiados sistemas, llamados

364 PARTE 4 Implementación de compensaciones y seguridad

(;)1999; Reproducido por cortesfa de Bunny Hoest y Parade Magazine.

"No es posible otorgarle un aumento en este momento,René. Pero, a cambio, haremos la 'ola' en su honor."

(ndicon

II1

de méritos, penniten otorgar aumentos de ma.nera automática. Como resultado, los emplead~,tienden a ser recompensados más por el solo he.cho de estar presentes que por ser productivos enel trabajo.

Capacidad de pago de la empresaEn el sector público, la cantidad que pueden re.cibir los empleados por sueldo y prestacionesestá limitada por el presupuesto asignado a estepropósito y por la buena voluntad de los contri.buyentes de proporcionarlo. En el sector priva.do, los niveles de pago están limitados por lasutilidades y demás recursos financieros de quedisponen las empresas. Así, la productividad delos empleados determina en parte la capacidadde pago de una organización. Laproductividad esresultado no sólo del desempeño, sino tambiénde la cantidad de capital que la organización hainvertido en equipo que permite ahorrar mano

de obra. Por lo general, los aumentos en inversiones de capital reducen la cantidad deempleados necesarios para realizar el trabajo y aumentan la capacidad empresarialde pagar salarios más elevados a las personas a quienes emplean.

Asimismo, las condiciones ecOnómicas y la competencia que enfrentan las em.presas pueden afectar de manera significativa los niveles salariales que están dispues.tos a pagar. La competencia y las recesiones pueden contraer los precios y disminuirel ingreso del cual se derivan los pagos de compensaciones. En tales situaciones, lasempresas tienen pocas opciones: reducir los salarios, despedir empleados o, inclusopeor, retirarse del negocio.

•Factores externosLos factores externos principales que influyen en los niveles salariales abarcan las con.diciones del mercado laboral, los niveles de sueldos y salarios del área, el costo de vida,la negociación colectiva, si la empresa tiene sindicato y los requerimientos legales.

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Condiciones del mercado laboralElmercado laboral refleja las fuerzas de oferta y demanda para mano de obra califica.da en una zona. Estas fuerzas ayudan a influir en los niveles de sueldos y salariosnecesarios para reclutar y retener a los empleados competentes. Sin embargo, debereconocerse que las fuerzas contrarias pueden reducir el impacto pleno de oferta ydemanda en el mercado laboral. Por ejemplo, el poder económico de los sindicatospuede impedir que los niveles salariales de los empleados bajen incluso cuando eldesempleo es elevado entre los miembros del sindicato. Las regulaciones guberna.mentales también pueden impedir que un patrón pague tasas de mercado menoresque el rninimo establecido .

Niveles de compensaciones localesUna estructura formal de salarios presenta tarifas que deben estar en línea con lo quepagan otras empresas por empleos comparables dentro de la zona. Los datos relativosa las tarifas salariales de la zona se pueden obtener de las encuestas salariales locales.Por ejemplo, el Departamento de Seguridad Económica de Atizona realiza una

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encuesta salarial anual tanto de empleadores grandes como pequeños, de distintasciudades de todo el estado. En Estados Unidos los datos de las encuestas salarialestambién se pueden obtener de distintas fuentes, entre ellas la American ManagementAssociation, la Administrative Management Society,el Departamento del Trabajoy losbancos de la Reserva Federal. Las empresas pequeñas, como Woodsmith Corporationy Golden State Container, lnc. recurren a las encuestas del gobierno para establecer lastarifas salariales de los empleados nuevos y antiguos_Muchas organizaciones, como laciudad de Atlanta, Northwest Airlines y Wang Laboratories, realizan sus propiasencuestas. Otros panicipan en un intercambio cooperativo de información de sueldosy salarios o bien confían en diversas asociaciones profesionales para obtener tales da-tos. Una alta proporción de los datos sobre sueldos y salarios es barata; es decir, me-nos de 100 dólares, por lo que están a disposición de todas las empresas, sin importarel tamaño.

Las encuestas salariales (que analizaremos plenamente más adelante en este ca.pítulo) tienen la función de propiciar una igualdad salarial externa, entre la organiza.ción que realiza la encuesta y las otras que compiten por la mano de obra dentro delmercado de trabajo en su derredor. Sobre todo, es posible utilizar los datos de estasencuestas para impedir que los niveles salariales se alejen demasiado, ya sea por en-cima o por debajo, de los de otras empresas en la región_Cuando los niveles rebasanaquellos predominantes en el área, los costos de mano de obra de una empresa po-drán volverse excesivos; por el contrario, si caen muy por debajo de los niveles de lazona, quizá sea muy difícil reclutar y retener al personal competente. Asimismo, losdatos de las encuestas de sueldo y salario deben tomar en cuenta las compensacionesindirectas que se pagan en forma de prestaciones .

•

¡"dicede precios alconsumidor

Medidadelcambiopromedio,a travésdeltiempo,en lospreciosdeuna"canastabásica"debienes y servicios

CAPiTULO 9 Administración de la compensación 365 I

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•.-'-- ~ Costo de vidaDebido a la inflación, las tarifas de la compensa-ción han ido ajustándose periódicamente al alza, a

'., j, efecto de ayudar a los empleados a conservar supoder de compra. Las empresas realizan estoscambios con base en el índice de precios al consu-

"""'_._' midor (lPe). Este indicador mide el cambio''"''''-'-. • promedio de los precios, con el transcurso del•••••:::.PdIIrllDa:a:EDGml t ~ tiempo! de una "canasta" fija de bienes y sem-

••__t:l.~._I".':":-__"~PllllII*iIr __ 1Ij"" CiOS.18 El índice de precios al consumidor se basa:~ i.wt,~~~o-"'}'';'-..: ~J. 1 T en los precios de alimentos! ropa¡ vivienda y

.~i.~...•-...f'. - ''''"prc:pijzy-, 6I'k!Mr.e-i""U'"';'" -. -,;;.,,'~ezi¡:, j: combustibles¡ tarifas de transportes, cargos por" :!!ii!'=', , ' .,-."- ."---,k. - "'\' , --.".- -'o servicios médicos y los precios de otros bienes"____ - y servicios que las familias adquieren para vivir

_~,!:",!_"''''''''''.; r.', , •. _" " todos los dias. En Estados Unidos la Oficina de'." .~~ __ &'''=t''':':l:.~'l..'''='"r.C' .- '" Estadísticas Laborales reúne la información de los.a-a:::..'A..~.U",.1ImDl;)1IJ~. _ _,~a. d l calcul l d tod' ,._-=_,.--_~ .,....•.._... precios to os os meses y a e IPC e o el

.~JIIRII_O-""'G!.lZ.%CE) - d d di d'<?..:.~,...~ e: - -, -" ',' --'.. ;'-",--,~,¡:,:;i'-- país entero, así como prome ios e 'versasciu a.", '1._~_._._h la... ," des. También existen índices independientes, por

.. ':~__g_..~.._~",:_",,"'__ "...,' "~;".': .... :." 1 =~od~~:a~~~~~a~::~:~~:=~~:~:~=,.¡. .•...t .. "~or~ .~' -"",,"" =_••_"" ~;'/.' ''f'- ,,',--,.1 del lPC como base para tomar sus decisiones res-

__ , ,__ ... ,_.: ~, __ . __ ',1 pecto a la compensación.¡pe se calcula todos los Los cambios en el lPC tienen efectos importantes sobre las tarifas salariales. Con-

meses a partir deinformación relativa a los ceder aumentos salariales exclusivamente con base en el IPC contribuye a comprimirprecios, reunida por la las tarifas salariales dentro de una estructura de pagos y, con ello, produce desigualda.Oficina de Estadísticas des entre las personas que reciben el aumento. Las injusticias también son resulta-Laborales. Vea do del hecho de que los ajustes se basan en un ciento por hora y no en un porcentaje.stats. bls.gov/cpihome.htm.

366

•Cláusulas de escalafónClaúsulasen losconvenioslaboralesque establecenajustestrimestralesde lossalarios,basadosen loscambiosde IPC

Salario realIncrementossalarialesmayoresa losaumentosdel índicede preciosalconsumidor,esto es, elpoderadquisitivorealdelossalarios

•

PARTE 4 Implementacióndecompensacionesy seguridad

Por ejemplo, un ajuste de so centavos al costo de la vida representa un aumento de7.1% para un empleado que gana 7 dólares por hora, pero sólo 4.2% para uno que ga.na 12 dólares por hora. A no ser que, periódicamente, se ajusten las tarifas básicas delos empleados, el diferencial deseado entre los empleos que pagan más y los que pa.gan menos se irá reduciendo gradualmente. Asimismo, el incentivo por aceptar em.pleos más exigentes también irá a la baja.

Los empleados que trabajan bajo a un contrato sindical tal vez reciban aumentosde salario en razón de cláusulas de escalafón contenidas en su convenio laboral. Es-tas cláusulas establecen ajustes trimestrales de los salarios según el costo de la vida¡COLAI,basados en los cambios dellPC. Los ajustes más comunes son de 1% por ho-ra por cada cambio de 0.3 o 0.4 puntos del ¡PC. Los sindicatos son panidarios de losCOLA en tiempos de inflación especialmente alta.

Contratos colectivosUna de las principales funciones de un sindicato, como se verá en el capítulo 13, esla negociación colectiva de las condiciones de empleo, de las cuales la más importantees la compensación. 19 En cada nuevo contrato, la meta del sindicato es alcanzar ingre.sos en términos de salario real; es decir, aumentos superiores al índice del costo devida, mejorando así el poder de compra y el nivel de vida de sus miembros. Esta metaincluye obtener acuerdos que por lo menos sean iguales, si no superiores, al patrónque establecen otros sindicatos en la zona.

Los acuerdos que negocian los sindicatos tienden a establecer patrones de com-pensaciones dentro del mercado laboral. Como resultado, por lo general las remune-raciones son más elevadas en las zonas en que la fuerza de trabajo está mejor organi-zada. Para reclutar y retener al personal competente y evitar que se incorporen a unsindicato, las empresas sin sindicato deben igualar o mejorar estas condicíones. El"tabulador sindical" se convierte en el nivel predominante que todas las empresas de.ben pagar por trabajos que se realicen bajo contrato gubernamental. Por lo tantO,el impacto de la negociación se extiende más allá del segmento de la fuerza detrabajo que pertenece a un sindicato.

Sistemas de valuación de puestos

. Valuaciónde puestosProcesos sistemáticos paradeterminarel valorrelativode cadaposiciónen unaorganizaciónconelfindeestablecercuálesdebenrecibir mayorremuneración

•

Sistema de jerarquizaciónde puestosMétodossimplesyantiguospara lavaluaciónde puestos.medianteloscualeséstosse acomodancon base en su valorrelativo

Como se vio antes, un componente importante de la mezcla de compensaciones es elvalor del puesto. Las organizaciones determinan formalmente el valor de los puestosmediante el proceso de valuación de puestos, un proceso sistemático para determi-nar su valor relativo a fin de establecer la equidad interna entre los diversos puestos.Es posible determinar el valor relativo de un puesto al compararlo con otros dentrode la organización o con una escala desarrollada con ese propósito. Además, es posi-ble desarrollar cada método de comparación sobre la base del puesto como un todo oa partir de las partes que lo constituyen.

La figura 9.4 presenta cuatro métodos de comparación. Éstos proporcionan la ba-se de los principales sistemas de valuación de puestos. Primero analizan los enfoquesmás sencillos y menos cuantitativos; los sistemas más populares y cuantitativos seven al final. Sea cual sea la metodología que se utilice, es importante recordarque todos los métodos de valuación de puestos requieren diversos grados de criterioejecutivo. Asimismo, en la Unión Americana hay que considerar el impacto de la Leypara los Estadounidenses con Discapacidades en el proceso ¡Véase el capítulo 3).

Sistema de jerarquización de puestosEl sistema más sencillo y antiguo de valuación de puestos es el sistema de jerarqui.zación de puestos, que los acomoda con base en su valor relativo. Una técnica que se .

CAPiTULO 9 Administración de la compensación 367

utiliza para clasificarlos consiste en que los evaluadores acomoden las tarjetas quecontienen las obligaciones y responsabilidades de cada puesto por orden de importan-cia de éstos. Tal jerarquización puede hacerla una sola persona que conozca todos lospuestos o bien un comité compuesto por representantes de la dirección y empleados.

Otro enfoque común en la jerarquización de puestos es el método de comparaciónpor parejas. Los evaluadores comparan cada puesto con los demás mediante una tablacomparativa de jerarquías pares que enumera los puestos en filas y columnas (figura9.5). Para utilizar la tabla, se compara el puesto que aparece en un renglón con los delas columnas. Si el puesto del renglón tiene una jerarquía más alta que el de la colum-na, se coloca una X en el cuadro apropiado. Una vez que se comparan todos los pues'tos, se cuenta el número de.X para los puestos de los renglones. El número de X enun renglón determina el valor de ese puesto en relación con los demás. Entonces espreciso conciliar las dUerencias jerárquicas en una sola clasificación para todos los pues-tos. Una vez que se evalúan los puestos, es posible asignarles niveles de percepcionesmediante la encuesta sueldos y salario que se analiza más adelante en este capítulo.

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368

•

Sistema de clasificación depuestosMétodo de valuacióndepuestos en unaorganización, con el cualse agrupan de acuerdo conuna serie de escalassalarialesprederterminantes

•

Sistema de puntosValuacióncuantitativa depuestos que determina elvalor relativode un puestocon base en el total depuntos asignados

•


La debilidad fundamental de este sistema de jerarquización radica en que no orre-ce una medición refinada del valor de cada puesto. Debido a que las comparacionespor lo general se realizan con base en el puesto como un todo, es bastante sencillo queuno o más de los factores desvíen la calificación que se da a un puesto, en especial siéste es complejo. Es posible eliminar en parte este inconveniente al hacer que los ca-lificadores -antes de comenzar el proceso de valuación- convengan en uno o dosfactores importantes para valuar los puestos, así como los pesos que se han de asigonar a cada factor. Otra desventaja del sistema es que la jerarquización definitiva de lospuestos sólo indica la importancia relativa de éste, no las diferencias en el gradode importancia que pudiera existir entre ellos. Una última limitación es que sólopuede utilizarse con una pequeña cantidad de puestos, tal vez no más de quince. Sinembargo, su sencillez lo hace ideal para las empresas pequeñas.

Sistema de clasificación de puestosEn el sistema de clasificación de puestos, éstos se clasifican y agrupan según una se-rie de calificaciones establecidas de antemano. Las calificaciones s\icesivas requierenniveles cada vez mayores de responsabilidad, habilidad, conocimiento, capacidad uotros factores que se seleccionan para comparar tales puestos. Por ejemplo, el gradoGS-I de las descripciones de puesto del gobierno federal estadounidense dice así:

G5-1 incluyetodos los tipos de puesto cuyas obligaciones son realizar,bajo supervisióninmediata, con poca o ninguna libertad para el ejerciciode criterio independiente, (Allos trabajos más sencillosde rutiria en oficina, empresa u operaciones fiscales;o (Blel trabajo más elemental de carácter técnico subordinado en un campo profesional,cientlficoo técnico.

Las descripciones de cada clase de puesto constituyen la escala con que se comoparan las especificaciones de los diversos puestos. Luego, los gerentes los evalúancomparando sus descripciones con los diversos niveles de remuneración a fin de "aco-modar" el puesto en el nivel apropiado. Si bien este sistema tiene la ventaja de su sen-cillez, es menos preciso que los sistemas de comparación por puntos y factores (quese analizan en las secciones siguientes) porque el puesto se valúa como un todo. TalVez el sistema más conocido de este tipo sea el sistema federal estadounidense de cla.sificación del servicio civil. Los gobiernos municipales y estatales utilizan amplia.mente el sistema de clasificación de puesto.

Sistema de puntosEl sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo para evaluar los puestos quedetermina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos que se le asignan.Se ha utilizado con éxito en empresas como Digital Equipment Company, TRW; Joho-son Wax Company, Boeing, TransAmerica y en muchas otras organizaciones públicas .y privadas, grandes y pequeñas. Si bien establecer un sistema de puntos es bastantecomplicado, una vez que están instalados son un tanto sencillos de comprender y uti.lizar. La ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema refinado pa-ra valuar mejor que los sistemas de jerarquización o clasificación, por lo que puedegenerar resultados con mayor validez y menos manipulables .

El sistema de puntos permite valuar en forma cuantitativa un puesto con base enlos factores o elementos -llamados por lo general factores compensables- que loconstituyen. Los esfuerzos, habilidades y condiciones de trabajo que un puesto supo-ne suelen ser los factores importantes más comunes que sirven para calificarlo comomás o menos importante que otro. El número de factores compensables que empleauna organización depende de la naturaleza de ésta y de los puestos por evaluar. Unavez seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos específicos de acuer-do con la importancia relativa para la organización. Por ejemplo, si la responsabilidadse considera en extremo importante, se le podría asignar un peso de 40%. A continua-ción, se divide cada factor en un número de grados. Éstos representan los diversos gra-dos de dificultad que se asocian con cada factor.

El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene unadescripción de los factores compensables y los grados en que estos factores puedenexistir en los puestos. Asimismo, un manual indicará, por lo general mediante unatabla (véase el recuadro Aspectos importantes en la ARH 2) la cantidad de puntos quese asignan a cada factor y a cada uno de los grados en que éstos se dividen. El valor enpuntos que se asigna a cada puesto representa la suma de los valores numéricos de losgrados para cada factor compensable que posee el puesto.


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370

•

•

Sistema de comparaciónpor factores

Métodode valuacióndepuestosque permitecumplirel procesodeevaiuaciónsobrelabasede unaescalacomparativade elementos

•


Desarrollo de sistemas de valuación por puntosLas organizaciones, asociaciones empresariales y los consultores ejecutivos han desa.rrollado una gran variedad de sistemas de valuación por puntos. Una organizaciónque busque utilizar uno de los sistemas de valuación por existentes debe asegurarsede que se adapte a sus propios puestos y sus respectivas condiciones de operación. Encaso necesario, la organización debe modificarlo o desarrollar uno que se adapte a susnecesidades.

Los factores de puesto que se muestran en el recuadro ARH 2 mencionado repre.sentan los que abarca el manual de puntos de la Asociación Estadounidense de Ad-ministración Industrial. Cada uno de los factores enumerados fue dividido en cincogrados. Ahora bien, el número de grados en que se ha de dividir cada factor puede sermayor o menor, según el peso relativo que se asigne a cada factor y la facilidad conque sea posible definir o distinguir los niveles individuales.

Una vez que los factores de puesto en el sistema de valuación por puntos se di-viden en grados, es preciso definir por escrito cada grado y factor en su totalidad. Lasdefiniciones deben ser concisas, pero deben distinguir los factores y cada uno de susgrados. El recuadro Aspectos importantes en la ARH 3 representa o"traparte del siste.ma de valuación por puntos que utiliza la Asociación Estadounidense de Administra.ción Industrial para describir cada grado del factor de conocimiento del puesto. Estasdescripciones permiten a quienes valúan el puesto determinar el grado en que talesfactores existen en cada uno de los puestos estudiados.

El paso final es determinar la cantidad de puntos que se asignan a cada factor ya cada grado dentro de tales factores. Si bien el número total de puntos es arbitrario,por lo general 500 puntos es el máximo .

Uso del sistema de valuación por puntosEl puesto (o puestos) se evalúa comparando las descripciones y especificaciones delpuesto, factor por factor, con las diversas descripciones de grados y factores que con-tiene el sistema. Luego, se asigna el número de puntos que especifica el manual acada factor dentro del puesto que se evalúa. Una vez que se determinan los puntospara cada factor con base en el sistema, es posible calcular el valor total de puntos pa.ra cada puesto en su totalidad. Luego, se determina el valor relativo del puesto sobreel total de puntos que se asignaron a dicho puesto.

Sistema de comparación por factoresAl igual que el sistema de puntos, el sistema de comparación por factores permiteevaluar puestos factor por factor. Difiere del anterior en que los factores compensa-bles de los puestos que se evalúan se comparan con los de todos los puestos estraté- .gicos dentro de la organización que sirven como escala de evaluación del puesto. Lospuestos estratégicos pueden definirse como que son importantes para establecer lascompensaciones y que son ampliamente conocidos en el mercado laboral. Los pues-tos estratégicos tienen las siguientes caracterfsticas:

1. Son importantes para los empleados y la organización2. Son variables, en términos de requerimientos de puesto3. TIenen un contenido de puesto relativamente estable4. Se utilizan en las encuestas de sueldos y salarios para determinar este último

Los puestos estratégicos se valúan con base en cinco factores compensables: ha.bilidad, esfuerzo mental, esfuerzo físico, responsabilidad y condiciones de trabajo, lo

--371

•

CAPiTULO 9 Administración de la compensación

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Quintógradó~Uso ~ allanllldas enla-aplla;d6q de prlnapios de inge~ierla '1 s.:JdeSe~-,. ' ~"~ ~ p~ rel<lClonadas.jUllID <:01'1,un ampliocOIlOCimiento'de.,1ii teoriasyprÁcti-. ~,$~!J'lPl';1n~QfedatneGaníell. elél:trica. 9ulmi:a.éivi! () $1trti,lar.EQuivalen~ a !=uatro~;P!''

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•

cual da una jerarquización de los diferentes factores para cada puesto estratégico.Por lo general, se elige un comité para calificar los criterios de puestos estratégi-cos. Los miembros de los comités deben asignar valores monetarios de retribucióna cada factor compensable de cada puesto. Cuando se concluye esta tarea, se desa-rrolla una escala de comparación de factores para su uso en la evaluación de todoslos demás puestos_

Valuación de puestos ejecutivosDebido a que es más difícil evaluar los puestos ejecutivos y suponen ciertas demandasque no se encuentran en los puestos de niveles más bajos, algunas organizaciones nointentan incluirlos en los programas de evaluación de puestos. Sin embargo, algunasempresas que evalúan estos puestos pueden extender el sistema regular de evaluaciónpara incluirlos, o desarrollar un sistema separado de valuación para los puestos.

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Estructura de compensacionesLos sistemas de evaluación de puestos proporcionan la equidad interna y sirvencomo base para determinar el nivel de las compensaciones. Por sí solos, no definenel monto compensatorio. A su vez, el valor evaluado de cada puesto -en términos dejerarquía, clase, puntos o valor monetario- debe convertirse en un nivel de compen.sación por hora, día, semana o mes. La herramienta de compensación que se utilizapara ayudar a establecer las compensaciones es la encuesta de sueldos y salarios.

Se han elaborado varios sistemas para valuar posiciones ejecutivas, gerenciales yprofesionales. Uno de los mejor conocidos es el método de perfiles Hay, desarrolla .do por Edward N. Hay. Los tres factores generales que constituyen la evaluación del"perfil" incluyen el conocimiento (conocimientos prácticos), actividad mental (solu.ción de problemas) y responsabilidad.20 El método Hay utiliza sólo tres factores, por.que se supone que representan los aspectos más importantes de todos los puestosejecutivos y gerenciales. El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valorporcentual que se asigna a cada uno de los tres factores. Luego se jerarquizan los pues.tos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil, en términosde puntos para cada puesto, según el nivel del valor porcentual en que se jerarquizael puesto.

Encuestas de sueldos y salariosLa encuesta de sueldos y salarios es una investigación de las remuneraciones que pa.gan las demás empresas en el rriercado laboral de interés para la organización -local,regional o nacional, dependiendo del puesto-. Muchas veces, el mercado laboral sedefine como el área en que las empresas consiguen ciertos tipos de trabajadores. Elmercado laboral del personal de oficina debe ser local, en tanto que el mercado de in.genieros es nacional. La encuesta de sueldos y salarios permite que una organizaciónmantenga la equidad interna; es decir, que pague a los empleados compensacionesequivalentes a los que ganan los empleados en otros establecimientos.

Cuando se usan en conjunto la encuesta de sueldos y salarios y la evaluación depuestos, sirven para unir la probabilidad de la equidad interna y externa. Si bien

( EN INTERNET las encuestas se realizan sobre todo para recolectar datos competitivos, pueden

r-.::.-~-._m"":''''''';:''''''''';:''''':-'''~''ti'-'¡.asti-U-'cs-of-p-'La'U-b-bo'.-¡ca-

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--'reunir información sobre las prestaciones para los empleados o sobre prácticas.' organizacionales de retribución (por ejemplo, tarifas de tiempo extraordinario odiferenciales de tumosl.

datos sobre sueldos y Recolección de datos de la encuestasalarios. e infonnadón Muchas organizaciones realizan sus propias encuestas de sueldos y salarios, perosobre ,prestad~nes en: ,_." existe una serie de encuestas salariales "realizadas previamente" que satisfacenbtto:i75tatS.bls.gov ,"~ ,'.'tÍ los requisitos de casi todos los empleadores públicos y no lucrativos o privados.

"o "b.w:it', La Oficina de Estadísticas Laborales (BLSpor sus siglas en inglés) es la que.'L u; " ."!..:.,, ••! "./ l •. U"t.: publica más datos de sueldos y salarios. En 1997, la BLScomenzó a publicar la

Encuesta Nacional de Compensaciones (NCS por sus siglas en inglés), un pro-grama de compensaciones, amplio y estadísticamente válido, de información

relativa a sueldos, salarios y prestaciones. (Véaseel recuadro Aspectos importantes enla ARH 41. Como dice William J. Wiatrowski, economista del BLS: "La EncuestaNacional de Compensaciones es un programa general que combina varios programasde compensaciones de la BLSen un solo vehículo capaz de producir estadísticas loca.les, regionales y nacionales sobre los niveles, las tendencias y las características de lospagos y las prestaciones".2l

Muchos estados efectúan encuestas por municipio o por condado y las ponen adisposición de las empresas. Además de las encuestas gubernamentales, los gruposespecializados, como la Asociación de Personal de Dallas, la Sociedad de Dirección

~6.uesta de sueldosy salarios

Obtenciónde muestrassobrelosnivelesde sueldosa lostrabajadoresde otrospatronesdentrode unmismoramodelmercadolaboral

• 0dOde perfiles HayTécnicade valuacióndepuestosejecutivosygerencialeslacualutilizatresfactores:conocimientos, soluciónde problemasyresponsabilidad

•

•• '".' •• •• '.. ..~.los pat~ delaNCS sdilUbl~l>Oi' ~'y~allstai1!h'~ciones de orgánizacionespequeflas y griitldi1spara corrt~r-piegur$s táles éómo:' u •••

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• ¿Cuánto debp ~~\OS con~ de -Atlantil;~ia7 '.'"• ¿U!1aumento de.'3~ de<las ~ 6(OI\Ípqli!bk¡tXlIl e1CQFTeSP01ifJiente.aotras empresas de. la induStriam¡¡nufaeturera7 ",,'

• ¿la tobedUra~ Vistaesun,aprestacíénq~enl!J!'lasgi'andl¡sempresas del Noreste?~ ¿C'Óf1'1O.hanambiado.105~satar.íalesalplargctdel.aI\Opa5adol" .

373CAPiTU LO 9 Administración de la compensación

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Cómo funciona 1aeflCU!!Sta N<:s. -, -: .. ,," -l';" "

'lá~ttiest<l Nado,nal' de C~~effurlciona a base de ~. LOsdatos de los sueldos y lasprestaciones sonréun,!!!bs,a pattir de IJ!I conjunto d~fna,c:kl de lS4zonáS metropOlitanas y no me-.troporrtallliS de Ios.onéyeflta estadOsy ~ pistríto Q;,~olll~ia, 4i¡e ~a Estados Unidos. la

," ,iÍlfóiii\áclon'relathiii'¡íIás,i:~cl~ es ré\lni?á.l#llóí;alida4,es 'ti\Il diversas como Knoxville(1'en-•nesse);Pittsburs¡h. (PenOS;YlvaOla),rteno,(Nevad~}! ~~Qc-Pasco (Washington). Todas las

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. zó~ han sido seI~o~.s par.¡ proqudre,stimaáones regi~es ~pondierites a nueve extensas. ,divfslories.~ráfii:aH a ~ ,regiqr¡esampli.as:, ,'r . .,

. En cada zona. uria,muestra aentlfJtamente determinada de establecimientoS representa a todas las,'empresas d~' la zOna: Uri~establec:ílJliento' es lJIl. solo' local flsico,pOr ejemplo, \.Ina planta, un alma-.cén, las oficinas de unatorporaci6n 'O uilatlenda cle"ménudeo..lás oficinas de. Jos gobiernos locales yestatales támbién estár¡ incluidas en la encuesta.

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Y'" Cl!,a~go.u~.¡~~.º~~~~~l)tg ha sjd.~~l~gid~~ra~r ¡ndUld~et' 'eeflCUesta. un ~onomista.de la~. 'B.LS.!I~ela,s.O£I!pa90l)es,.?~1 estableaml/lnto. q\le rep¡l!S~t¡I~ál'l,a ~ las OCUpacionesdel mISmo.•. L:aBlS'HMitafiiiel&:JIón>'uñiUñaoodiHicu -., es"'af¡¡-ue1a' ~nóagobieillasem ,..t.,~ ,._.~4.J' •.••..".llo."r.:'.P: .••.•..."" •.:,.~ _!p. q ..•. en<:}/, . . presas;j\l~OSdtt~ .%'1Pjd9f:fO.~P?~!".~~~.~!wwna~que ,cl~se~l'l.unaocupaq6n selecoo~~ .'

~. ,j 'A'ror\tin~.las~ Sé~ 5Ontlrden.ádas;lfe~'CPIl el sistemlI de dasif¡..• ~ 'Ci1dón'oé lás.étüpaÓOne!l de lá'Ofldha tléICenSó. la'Ciasifítilciólldel 'éensq CUébtil C\)I1eategodas'Plt-'-~ra únas"450 OCi'lpáOolleHndMiliiáféS~\ágreúné en ~lgrt/PQ!¡básií'«I' ~~ W!lltaS.técnicosrY'~pecíá1ídál1erp~es;-i:iilei'áilores-dé máQiliñaS.~~~~ores. se reúnen datos de.

'~lOs:~ta~!,I~p~~d~fiJ.r'~rá'dL~~paciolies,_~~ ~t!áos para clasificar los salarios•J!Jsín los pag~~tll~a~~ ~rf!~1¥~!~~j*~"¡¡S-~ornls.!9~'~~~~~ fortuitos y otros elementos~"~~!r~,"J~~~!e~cpñ ~tr,ba¡~c!éSen:Pt!t!ado.~~,!~Ú!;1eri'~ssne de. datos sobre las presta-_~I'CIOl'l~'J!!.,...,. IV! ".~" ,CO~~;9O!-'é~.SUéIdó,.... _, dlasJetialffisci&5.t.oaoa.,~ !.~ por enfennedacl ton'r • J,jd' ", ',•• ,,:," -'ce (~_'. "tur' ..- . ",-" -o'. ' _el"". ifL~.::..,~"... . ,,' . '. e" ••. ' e e sue uu'uheref\C""",,' nos "",nos n .",,,,",ona VH ",' • ; '." ..' •, lX'y~, ~:,11:~;~:;é1r :r.,.. ..•. ~t{C,~:tJf'~;'~1"?4,,;f~~<::"..•.: y" .q,. 1H,"-;.r;~A.'" lJ:~1;-' -'"":-, ".,'

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r tm,.aildll€nefittllevfew;lli!pIíembr&oclbtedel9,98. 01998 ~n ~t~ 1n1fma~.1lepol:lr .dudanconaut~.lIe ~n.ManaQetll'lflt~tion Intern'1llonol¡.NuI¡oIaYQri<.!ff. :1Wos lasderechos~'"dos.http://www.amanet.org. ,,' :Hl(),1 ." .•.••. rt¡r .1') ..t ., H. 2; •••.,'

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http://dos.http://www.amanet.org.

374

•

. -<,.,\10te•

Curva de compensacionesCurva en un diagrama dedispersión que representala relación entre el valorrelativo de los puestos y losniveles salariales

PARTE 4 Implementaci6n de compensaciones y seguridad

jero que ofrece TPF&C informa sobre las prácticas de pago en veinte países. Si bientodas estas encuestas de terceras personas proporcionan cienos beneficios a los usua.rios, presentan varias limitaciones. Dos problemas comunes son: 11 no siempre soncompatibles con los puestos del usuario y 2) éste no puede determinar los datos es.pecíficos que se han de recolectar. Para superar estos problemas, las organizacionespueden recabar sus propios datos de compensaciones.

Encuestas iniciadas por las empresasLas empresas que deseen Iealizar sus propias encuestas de sueldos y salarios debenelegir primero los puestos que van a utilizar en la encuesta e identificar las organiza..ciones con que compiten por los empleados.22 Como no es factible investigar todoslos puestos de una organización, se emplean sólo los puestos estratégicos, llama.dos puestos comparables. Por lo general, la encuesta de puestos estratégicos se envÍaa diez o quince organizaciones que representan una muestra válida de otras empresasque pueden competir por los empleados con la organización que realiza la encuesta.Se debe elegir una gama amplia de organizaciones diversas -grandes y pequeñas, PÚoblicas y privadas, nuevas y ya establecidas, con sindicato y sin él- ya que es posibleque cada tipo de empresa pague sueldos distintos a los puestos que se investigan.

Una vez que se identifican los puestos y empresas que se van a investigar, laorganización que lo hace debe decidir la información que recolectará sobre sueldos,tipos de prestaciones y políticas de pago. Por ejemplo, al solicitar datos sobre remu-neraciones, es importante especificar si se necesitan las cantidades por hora, día osemana. Además, las personas que realizan la encuesta deben establecer si los datosde remuneraciones se refiereJ;la empleados de nueva contratación o con cierta anti.güedad: Si se definen con preCisión los datos de compensación que se requíeren, laprecisión de la información que recibe aumentará en gran medida los diversos propó-sitos para los que puede usarse. Una vez que se registran los datos de la encuesta, sepuede terminar la estructura de compensaciones.

Encuestas salariales y empleos virtualesA medida que los empleos se modifican para adaptarse a las necesidades dinámicasde la organización y de sus clientes, los especialistas en compensaciones se pregun.tan: "iCómo realizar una encuesta salarial cuando los empleos no son estables!'"iCómo se pueden emparejar empleos cuando no hay otra parte equivalente?", conel aumento de los empleos virtuales, "icómo se debe abordar la equidad de lasremuneraciones internas y extemas? "23 Las respuestas a estas preocupaciones s6Míse pueden obtener mediante la elaboración de encuestas salariales creativas que coin-cidan con la estrategia de la organización sobre la compensación. Por ejemplo, cuan-do las empresas remuneran a sus empleados con base en sus competencias y habilí;dades, las encuestas salariales deberán abordar la remuneración de competencia!fundamentales que abarquen todos los trabajos y empleos. El empleo de encuestas déla curva de madurez es otro método que permite compensar el contenido cambian1é"de los empleos.24 Las encuestas de la curva de madurez, normalmente utilizadas pa;remunerar al personal técnico y cientifico, también se podrían emplear para retribuirálos empleados con base en la relación entre el valor de mercado y la experiencia. ¡vb: o.

~::::: ~:ompensaciones "j'o,Es posible representar la relación entre d valor relativo de los puestos y los sueldosque perciben mediante una curva de compensaciones. Esta curva puede indicar losni.veles de sueldos y salarlos que se pagan hoy en día para los puestos de una organiza-ción, las compensaciones nuevas derivadas de la evaluación de puestos O los niveles .que pagan las otras organizaciones del mercado laboral por puestos similares. Espo-" ~sible trazar una curva preparando un diagrama de dispersión que consiste en una se- ;rie de puntos que representan los niveles compensatorios actuales. Como lo ilustrala"

N

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375

450

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200 250 300 350 400

VALOR DE lOS PUESTOS EN PUNTOS


4.50 .!,'/~>--------.--...._-----,---------

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s.oo .¡

figura 9,6, se traza a mano una línea que cruce a través de los puntos de modo quequede un número similar de éstos arriba y abajo de la línea. La curva de sueldos ysalarios puede ser relativamente recta o curva. Luego es posible usarla para determi.nar la relación entre el valor de un puesto y el nivel de remuneración en cierto puntoen la línea.

Niveles de retribuciónGrupode puestosde unmismotipoque recibenlamisma remuneración o seubicanen elmismorango

I~

Niveles de retribuciónDesde el punto de vista administrativo, es preferible agrupar los puestos en nivelesde retribución y dar el mismo nivel compensatorio a todos los puestos de un nivelespecífico. Cuando se usa el sistema de clasificación de valuación de puestos, éstosse agrupan por niveles como parte del proceso de valuación, Sin embargo, cuando seusan los sistemas de comparación de puntos o factores, los niveles de retribucióndeben establecerse a intervalos seleccionados que representan el valor en términos depuntos o de dinero de estos puestos. La gráfica de la figura 9,7 ilustra una serie de ni.veles de retribución que se diseñaron sobre el eje horizontal a intervalos de cincuen.ta puntos.

Los niveles dentro de la estructura de compensaciones pueden variar en número.Éste se determina mediante factores como la pendiente de la curva de remuneracio-nes, la cantidad y distribución de los puestos dentro de la estructura, la administra.ción de sueldos y salarios y las políticas de promoción de la organización. El número

376

•

•


\...........................................................................................................•.Estructura sencilla de puestos

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que se utiliza debe ser suficiente para distinguir los grados de dificultad, pero no tan.alto que la distinción entre dos grados adyacentes sea insignificante.

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Tabuladores de remuneración

•

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Si bien es posible crear un solo rango para cada nivel de retribución (figura 9.7), es;~ +más común brindar una gama de rangos para cada nivel de retribución. Estos tabula.~ tdores pueden ser iguales para cada nivel o proporcionalmente mayores para cada" rnivel sucesivo (figura 9.8). Los tabuladores que se desarrollan sobre esta base propor.:¡ icionan un incentivo mayor para que los empleados acepten una promoción a un,puesto en un nivel más elevado. J '

Por lo general, los tabuladores de remuneración se dividen en una serie de esca.t :\Iones que permiten a los empleados recibir aumentos hasta el máximo nivel del.. ltabulador, con base en el mérito, la antigüedad auna combinación de ambos £acto-.~'res. La mayoría de las estructuras de sueldos y salarios permiten que se junten lOS] Jniveles de retribución de dos tabuladores adyacentes. El propósito es permitir que ~ l'

377

}. ~~-Área en que' .se enciman r'"tabuladores ~.

~'Punto medio 1,Escalones deltabulador

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, ~structura de compensaciones con tabuladores cresientes¡ ~'L~,gn6.'Ed!:aa,iiR1S¡;n£¥¡;:t¡i4it"",'i' ...:¡! ¡, 1¡1oi~.:::tJu:C .oot6i(G..,:'4 J'le 1-_ " .:e.., .~. :ti .~.~¡." !' r~.t _'~.,""""W-d-, •...) ~.,I: ~ -"",'-~),"'f f !,,;..'.¡ ~-)/.. ~y~io~~n..J. ~~ ~~:ol.:.. ~L •...,'" .t.tA)"\t!t.'rM.•~'•.Ja .•~,;,i,I"JL~:r..""\<.t__t~..,;¡f~ ••.,¡_ •••• " ~ .~ ~-"r.~."~ t. l;~ .<1 'Ii~r~;~ Compensación m~ima'" r~ - Curva de compensaCIones~F ,,' -.'loo. '~,:,~,~-.: • Compensación miníma

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•

empleado con experiencia gane tanto o má.s que una persona con menos experien.cia en la siguiente clasificación de puestos.

El paso final para establecer una estrucrura de compensaciones es determinar elnivel de retribución apropiado en que se colocará cada puesto, con base en el valorrecibido en la evaluación. De manera tradicional, este valor se determina con base enlos requerimientos del puesto, sin contar el desempeño de la persona que lo ocupa.Con este sistema, el desempeño de quienes superan los requerimientos de un pues-to puede reconocerse mediante aumentos por méritos dentro del tabulador o con unapromoción a un puesto en el nivel siguiente de retribución.

Las organizaciones podrían pagar a las personas una cantidad superior al rangosalarial máximo cuando los empleados tienen mucha antigüedad o cuando las posibi-lidades para ascender son escasas. El pago de salarios por arriba del rango máximo se

378

•Pagos con circulo rojoTarifas de salarios porarriba del rango salarialmáximo

Remuneración con base enhabilidades

Paga basada en lashabilidades que tiene untrabajador o en el númerode puestos que puedenoperar

•

•


conoce como pagos con círculo rojo. Como los mismos representan una excePcióndentro de la estructura salarial, las empresas muchas veces los "congelan" hasta ~todos los rangos han subido en razón de los ajustes salariales ocurridos en el mer~.

Alternativas a la remuneración tradicional basada en puestosEl enfoque predominante para compensaciones a los empleados aún es el sistema ba.sado en puestos. Por desgracia, muchas veces no es capaz de recompensarlos POrlashabilidades o el conocimiento que poseen o de estimularlos a aprender una nueva ha.bilidad relacionada con el puesto. Además, tal vez los sistemas de retribución bas¡.dos en puestos no refuercen una cultura organizacional que acentúe el comprolllisode los empleados o que aumente su flexibilidad para cumplir los requerimientos gil).bales de producción o de servicio. Por lo tanto, organizaciones como Frito-Lay, Non.hem Telecom, Sherwin-Williams y Honeywell han introducido planes de retribUCióncon base en las habilidades.2S

La remuneración con base en habilidades, conocido también como pago conha.se en el conocimiento o pago con base en habilidades múltiples, compensa a los em.pleados por las habilidades diferentes o el mayor conocimiento que poseen, en vezdehacerlo con base en el puesto que desempeñan en una categoría de puesto. Sea cuaIsea el título que se les dé, estos planes de retribución fomentan que los empleadasperciban salarios base más elevados al aprender y desarrollar una variedad mayordehabilidades (o puestos), o bien al mostrar una variedad de aptitudes que pueden apli.carse a una variedad de requerimientos organizacionales!6 Las organizaciones au.

. mentarán en la retribución después de dominar cada habilidad y demostrarlo deacuerdo con una norma determinada con antelación. El pago con base en habilidadesse utiliza con frecuencia cuando los empleados son parte de grupos autónomos de tra.bajo o equipos de empleados. Los sistemas de pago con base en habilidades represeu.tan un cambio fundamental en la actitud de la dirección respecto de la forma euque el trabajo debería organizarse y cómo remunerar a los empleados por sus esfuer.zos en el trabajo. Los beneficios del pago con base en habilidades que se citan con ma.yor frecuencia son mayor productividad, mayor aprendizaje y compromiso laboral porparte de los empleados, mayor flexibilidad del personal para cumplir con demandasde producción o servicio y la reducción de efectos por ausentismo y rotación de persa.nal, ya que los gerentes pueden asignar a los empleados donde y cuando se necesitellAsimismo, el pago con base en habilidades estimula a los empleados a capacitarsecada vez que la organización requiere habilidades nuevas o actualizadas.

Por desgracia, el pago con base en habilidades supone ciertas dificultades a largoplazo. Algunos planes limitan la cantidad de compensación que pueden recibir losempleados, sin importar las habilidades o aptitudes que adquieran. Así, después dealcanzar el nivel máximo de sueldo, es posible que los empleados se resistan a conti.nuar su capacitación educativa. Además, pueden desalentarse cuando adquieren ha-bilidades nuevas y descubran que no hay puestos mejor pagados a los que pueden sertransferidos. A menos que todos tengan la oportunidad de aumentar sus ingresos allograr nuevas habilidades, quienes no reciben la oportunidad se sentirán contrariados.

Bandas de compensacionesCon frecuencia, las organizaciones que adoptan un sistema de remuneración con ba-se en habilidades utilizan programas de bandas de compensación para estructurar lospagos a empleados. Las bandas simplemente consisten en reducir los niveles de retri-buciones tradicionales a pocas bandas.27 Por ejemplo, en la actualidad Marriott Inter-national coloca a sus 14 500 administradores dentro de cuatro niveles salariales ge-nerales.28 Por lo tanto, en lugar de ser asignados a niveles de grados específicos, tienen

J

mayor libertad para recibir mayores sueldos y experiencia adicional. Asimismo,.Invi.ta a desarrollar habilidades colaterales al tiempo que abarca la necesidad de pagar alos empleados que realizan varias funciones con distintos niveles de requerimientos.Según una autoridad, "las bandas de compensación ayudan a eliminar la obsesión porlos niveles y, en vez de ello, invita a los empleados a avanzar a puestos en que puedandesarrollarse profesionalmente y agregar valor a la organizaCión".'. El pago mediantebandas de compensación permite a las organizaciones considerar las responsabili.dades de puesto, las habilidades y aptitudes individuales, así como los patrones de de.sarrollo profesional al asignar los empleados a las bandas.


Regulación gubernamental de la compensación

•iI

La administración de las compensaciones, al igual que otras partes de la administra-ción de recursos humanos, está sujeta a regulaciones. En Estados Unidos, por ejem-plo, la mayoría de los estados tienen leyes de salarios mínimos u oficinas del trabajoque establecen los salarios minimos para cada sector industrial. Asimismo, la mayorparte de las entidades regulan las horas de trabajo y los pagos por horas extra.

Las tres leyes federales más importantes en ese país son la Ley Davis-Bacon, laLeyWalsh-Healy y la Ley de Normas Justas en el nabajo, que fueron promulgadasdurante la década de 1930 para impedir el pago de tasas salariales anormalmentebajas y para fomentar la dispersión del trabajo entre un número mayor de personas.Este último objetivo se logró al obligar a las organizaciones a pagar una tarifa especialpara el tiempo extraordinario (las horas que se trabajan por encima de un núme.ro prescrito).

Ley Davis-Bacon de 1931La Ley Davis-Bacon, conocida también como Ley de Salarios Dominantes, fue apro-bada en 1931 y es la más antigua de las tres leyes federales sobre salarios. Exige quelos salarios minimos que se pagan a las personas empleadas en proyectos federales deobras públicas con un valor mayor a 2000 dólares sean al menos iguales a los sala-rios predominantes y que el tiempo extraordinario se pague a 11/2 veces este importe.La ley ha sido criticada porque las tarifas que prevalecen suelen ser las tarifas sindi-cales para empleos dentro de la zona que, con frecuencia, son superiores a las tarifaspromedio (no sindicales)30

Ley Walsh-Healy de 1936LaLeyWalsh.Healy, llamada oficialmente Leyde Contratos Públicos, fue aprobada en1936 y protege a los empleados que trabajan en obras contratadas por el gobiernopara abastecer insumos, equipo y materiales con valor superior a los 10000 dólares.La ley exige que los contratistas paguen a sus trabajadores al menos el salario mini-mo establecido por el secretario del Trabajo en el área, así como una cantidad portiempo extraordinario equivalente a Ilh veces el salario regular para todos los traba-jos que se realizan en más de ocho horas en un día o de cuarenta horas en una se.mana, dependiendo de cuál de las bases suponga una prima maYOL

Ley de Normas Justas en el Trabajo de 1938(según la última modificación)La Ley de Normas Justas en el Trabajo, conocida generalmente como la Leyde Sala-rios y Horas, fue aprobada en 1938 y desde entonces ha sido modificada muchasveces. Se refiere a los empleados que participan en la producción de bienes para el co-

380 PARTE 4 Implementaci6ndecompensacionesy seguridad

mercio interestatal e internacional, incluyendo a aquéllos cuyo trabajo tiene•una estrecha relación o es esencial para la producción. Asimismo, la ley proteoge a los trabajadores agrícolas, así como a los que trabajan en ciertos establee¡.mientos de ventas al detalle y de servicio cuyo volumen de ventas excede ciertacantidad. Las principales provisiones de la Ley de Normas Justas en el Trabajoabordan los niveles de salarios minímos y de pagos por tiempo extraordinario ,trabajo infantil y de igualdad de derechos.31

Cláusulas salariales y horariosEl salario mínimo que prescribe la ley federal estadounidense se ha elevado muochas veces, a partir de la cifra original de 25 centavos por hora, hasta 5.15 dóla.res por hora el primero de septiembre de 1997 lel recuadro de Aspectos impor.tantes en la ARH 5 presenta el cartel correspondiente a dicho aumento y se exigea las empresas colocarlo en un lugar visible). El salario minímo se aplica a la cao.tidad real que se percibe antes de agregar las primas por tiempo extraordinario.Es preciso pagar una prima adicional equivalente a \1/2 veces el salario base, POrla totalidad de las horas que superen a las 40 horas, durante cualquier semanadeterminada. La tasa base de salario sobre la que se calcula el tiempo extraordi.nario debe incluir las cantidades que se perciben como incentivos o bonos duo

rante dicho lapso. Por ejemplo, si un empleado tiene un salario base de 6 dólares POrhora y trabaja un total de 45 horas en cierta semana y recibe además un bono de 90 dó-lares, esa persona percibe en realidad 8 dólares por hora de trabajo (elbono de 90 dóla.res, dividido entre las 45 horas que se requirieron para obtenerlo, es igual a 2 dólarespor hora que, al sumarlos a los 6 dólares del salario base, eleva el nivel de ingreso del.empleado a 8 dólares por hora durante la semana). Las ganancias para la semana ha.rían un total de 380 dólares, calculados de la manera siguiente:

Tiempo ordinario 40 X $8 =$320Tiempo extraordinario 5 X $12 =---2QIngresos totales $380

Si el bono se paga de manera mensual o trimestral, será preciso calcular de nue.vo los ingresos para el periodo, a fin de incluir el monto por hora de los pagos portiempo extraordinario. Cuando se da tiempo libre a los empleados a cambio del tiem.po extraordinario que trabajan, debe ser en una proporción de \1/2 veces las horas que

www.dol.gov/dollesa/ " .."publjclminwage/main.htm

(' .....EN INTERNET

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- En esta página.. ,~',~". . . 'J el Departamento .del Trabajo de EstaclOS• "'-' <t'Unidos brinda extensa .'inforimición sobre el . ~... '.,salario minimo. induyendo ,_una fotograffa de la . ~ ..ceremonia de firma de lamodificación de 1996.Usted también puedebajar una copia del cartel. de salario minimo' en: " ,~,-

".:..,.~ ..•. , ..

•

Jóvenes trabaiadores de unahilandería de algodón enCalifornia, antes de que eltrabaio infantil se declararailegal {190B aprox.}

•

http://www.dol.gov/dollesa/

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$ 5.15~:~aA partir de septiembre 1, 1997

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$ 4.75~:~aA partir de octubre 1, 1996

Pago de tiempo extraordinario

~ emple¡¡¡josmenores de 20 olios podrían recibir $ -1.25 por hora durante los primeros 90 días de ealend:uio e~utivrn; de irabajo enn un p:l.Il'Ón.

CiertO<;estvdiantes de tiempo Cl)mp~to. e51udi:llnte:;apRndices y lrubnjudorescon diloCapllcidadespodrim recibir meTl\J!Iidd Jalario mínimo mediantecert¡ficud~ especiales emit¡do~por el Dqwtamento del Trnbajo.

C1tdi1ode propinas l.ü'I p;1trone~de empleadn<;'lue l'f:eihcnpropin~.' deben pagar un ~Iario de al meno~ $2.13 por hnm. ,i solicimn un cn:dilOporpropinas conlru la ()Illigncióndel soluriomínimo, Si la~propinas de un emplC<ldo.junto Cl)nel saJari<>en efectivo <.laal menos S 2.13 por hura no 1Ie-SlInal salario minimo por hora. cI patrón deberá oomp.:mar la diferencia. A~imismo.wn necesarias cier1llscondiciones.

Mano de obra infantil

ObligatoriedadEl Departamento del Trabajo podrá recuper.lr los salllrim; atmsados, mediante procedimientos lIdminí.o:.trativQ:lo judiciales. P.lro lO!!cm-pleados que hullienm recibido :;alarios. inferiores al mínimo. violando esta ley. Est:lS violacíOflClipodrán leDer como COIlSeCUeDCillllC-cione" civiles o penuks.Se impoodr.in mulUls hasUl de 10000 dólares ~ los patrones que tnmsgredml el cluusulado paro elll'3bajo infantil y hasta 1 000 dól=por violnción a 105patrones que, de manera intencional o repetidH violen las proví.,iones de salario mínimo o de pago de liempo ex-lnturdinario. E&ta ley prohibe la discriminación o despido de uallllj~OOres que l'f:gi~tren una demanda o que participen en eualellquiaaprocedimientos esmbt<X'idos por la ley.NotIt:

• Ciertas ocupneiones y establecimientos están exentm; de las p1Ovisiot1CSdel snlario mfnimo o del pago de tiempo e:urBordimuio .• Se nplic:m previsiones e5pcciale.~ a lo:>ll'3b.ajad~s en la Swnrut esUldounidense.4 En los casm; en que la ley estatal e"ija un salario mínimo mas elevlldo. se aplicará la nom", más elevada.I'rua ¡"fOT71UJt:ió,. tuJidolUll,. pón~a:<;een contacto con la oficinll de la División de Salario y Horario más cert:ana: ésta aparece en eldirectorio lelefÓnieo. en Gobierno de E~tados Unióos, Departamento de Trabajo.

Salario Mínimo Federal

!.L/ley exige que los palaroues exhiban este cartel en un lugaren que los empleados puedan .'er/o cou.faciJidad

Derechos en Estado,\' Unidos, comparados por laLey de Normas lu,ltas en el habajo

Al menos J'{1 v«c~ la retribución regular para las horas que e~ced.anlal 4()en una semana de tratl.ljO.

Una persona delle tener a.1meno~ 16 años para tra.hajar en la.mayoría de los empleol: no :UJ.'ropccualius. y al menos 1MIlli()sp:lfa In,b;¡jaren la nluyori;¡ de lo~ empleos no a¡;ropccuariu' declaradu~ peligrosos por el ~panamemo del Truhujo. Los jóve:nt:~del 14 y 15 a.ñns po-.dr:irl trabajar fuera de las hora~ dc escuda en diverl;05 empleos que no pertenezcan a los r.unos manufacturero o minero. ni peligl'05OSen la.s siguientes condiciones:


No más de:3 horas dillrias en un dia de clases o 18 horas en una ¡.emana de clases.

4 8 horas en un día sin cooes. o 40 horas en un;¡ ~eman;¡ sin elll!.e.s.

AsimimlO. el día de: trabajo no podn1 comenzar antes de las 7;1)()ll.m. rti terminar después de: lu.'l7:00 p.m. excepto de junio 1 8 sep-tiembre l. en que las horas vespeninas se e.••tienden has-ta las 9:00 p.m. Se lIplicil diferentes reglas al tro.hajo Ilgrieolll

Eue comunicado puede mc"OII.lnlllw en Internet m 11Isiguiente dll'ftdóo: bttnlJwyrw.dot.goy,doVmlnnhllc;lm.inDCtlmpjn.hlm

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" Comunicado del salario mínimo federal't '::"_1;.. '.:., .•...••• 1f,~"'-, •.~.• - ...., < ,~'''V ~

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se trabajaron como tiempo extraordinario. Los destajistas también deben recibir unaprima por trabajo extraordinario. La prima por hora en que se basa el tiempo extraor.dinario se calcula dividiendo los ingresos por el trabajo a destajo entre la cantidad to.tal de horas que se requieren para ganar esa cantidad. Por ejemplo, si un empleadoprodujo 1,250 unidades de trabajo a 25 centavos por unidad durante una semana de50 horas, la tasa de ingreso será de 6.25 dólares por hora, que se calculan así:

1250 unidades x 25 centavos $6 25 h___________ = . por ora50 horas

Como las díez horas adicionales a la semana de 40 horas constituyen un tiemJlOextraordinario equivalente a 111,veces la tasa ordinaria, las ganancias totales para lasemana serían 343.80 dólares, que se calculan de la manera siguiente:

Tiempo ordinario 40 X$6.25 = $250.00Tiempo extraordinario 10X$9.38 = 93.80Ingresos totales $343.80

Unos cuantos minutos diarios de trabajo extra pueden parecer triviales al admi.nistrador o al supervisor, pero no para el Departamento de Trabajo (DOL) de EstadasUnidos. La División de Salario y Horas de este departamento investigó un caso en elque una procesadora de carne en 10wa,no pagaba a sus 23 500 empleados que dejaranlistas y limpias las instalaciones. Aunque esto les tomaba 14 minutos al día por eI1l.pleado, esta violación a la ley le costó al empacador 7.1 millones de dólares porlassalarios atrasados e intereses.32 No pagar cualquier periodo de trabajo con frecuenciaimplica errores en tiempo extra .

• Tiempo de espera o tiempo para recibir llamadas, durante el cual el empleadodebe estar totalmente disponible para trabajar

• Salario por clases, juntas y otros periodos de instrucción requeridos• Traslado de un lugar de trabajo a otro• Preparación y limpieza antes y después de los turnos• Descansos de menos de veinte minutos

Está claro que la mejor protección contra una investigación de la ley por violacióna las horas extra es entender cabalmente cómo y cuándo pagarle a los empleados. iJ¡'

más, de acuerdo con la FLSA, las empresas tienen la obligación de pagar al em.( EN INTERNET pleado por todo trabajo que éste desempeñe y que el empleador "tolere o permi.

ta", a pesar de que el mismo sea desarrollado fuera del centro de trabajo y de quéno sea esperado ni requerido específicamente. Esta situación suele ocurrir cuan~do los empleados trabajan fuera de las oficinas centrales y no están supervisa.'dos ni se comunican a ellas con frecuencia.33 .

Según a la FLSAno importa que el supervisor nunca haya pedido al emplea.;do que trabaje horas extra; sino que lo único que cuenta es que el supervisor.haya sabido que el mismo trabajó más horas y que no haya hecho nada para evi:tarlo. Esta regla, así como las que se aplican al pago de bonos y horas extra quéanalizarnos antes, rige sólo para los empleados no exentos.

Algunas personas afirman que el "piso" que impone el salario mfnimo difi.culta que los estudiantes de bachillerato y los adultos jóvenes encuentren tra.bajo. Muchos patrones, que de otra manera les interesaria contratar a estas'personas, no desean pagarles igual que a los adultos porque carecen de expe-.riencia. Para los trabajadores no calificados, la ley permite que los patrones'

paguen un "salario de capacitación" de 4.25 dólares por hora a los empleados meno-' .res de 20 años de edad durante los primeros 90 días de su contratación. .•

Cláusulas para el traba;o infantil •La Ley de Normas Justas en e! Trabajo prohfbe el empleo de menores de edad, entre16 y 18 años, en ocupaciones peligrosas, como míneria, aserraderos, trabajo de lamadera, empaque de carne y ciertos tipos de manufactura. Los menores de 16 añosno pueden trabajar en actividad alguna que se destine al comercio interestatal, excep-to que se realice en una ocupación no peligrosa para el padre o tutor o para un patrónbajo un permiso temporal de trabajo emitido por el Departamento del Trabajo.

•CAPiTULO 9 Administración de la compensación 383

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Excepciones a la LeyLa caracteristica de la Ley de Normas Justas en el Trabajo que quizá crea más confu-sión son ciertos grupos de empleados que no están cubiertos por la ley o por ciertasprovisiones de ésta. Hoy en <!fa,la ley incluye más de cuarenta exenciones separa-das, de las que algunas se aplican a ciertos grupos de personal o a ciertas provisionesde la ley, como las que se relacionan con el trabajo infantil y con e! tiempo extraordi-nario. Una de las exenciones más comunes aborda las provisiones de tiempo extraor-dinario de la ley. Cuatro grupos de empleados -ejecutivos, administradores, profe-sionales y vendedores externos-- están excluidos de este rubro .. Sin embargo, laspersonas que realizan trabajos en estos grupos deben cumplir ciertos requerimientosespecíficos de un puesto, según lo establece la ley. Por ejemplo, un gerente se definecomo alguien cuya obligación primaria consiste en dirigir a dos o más empleados."Obligación primaria" significa que por lo general el gerente dedica más de 50% de sutiempo a supervisar a los demás. Debido a que, por lo general, las excepciones se de-finen de'manera muy estricta en la ley, un patrón deberá revisar con cuidado los tér-minos y condiciones exactos para cada una. Las oficinas locales de empleo y salariocuentan con información más detallada.34

Cláusulas de igualdad de derechosUna de las enmiendas más importantes introducidas a la FLSAfue la Leyde la Igual-dad de la Remuneración aprobada en 1963. (Véase el capítulo 2). La Ley Federal de laDiscriminación por la Edad de 1967, y sus modíficaciones, amplía las <!fsposicionesrelativas a la igualdad de derechos y prohibe la discriminación salarial a causa de laedad, en el caso de empleados que tengan 40 años cumplidos O más. No obstante,ninguna de estas leyes prohibe las diferencias de salarios debidas a otros factores, ade-más de! sexo o la edad. La antigüedad, los méritos y los planes individuales de incen-tivos, por ejemplo, no se ven afectados.

A pesar de la Ley de la Igualdad de la Remuneración, las mujeres están consi-guiendo la igualdad en el mercado laboral con mucha lentitud. En e! tercer trimestrede 1998 e! nivel medio de ingresos de las trabajadoras de Estados Unidos sólo llega-ba a 76.7% de la media de los varones. Esta cifra es aproximadamente 14 puntos másalta que en 1980, y ha registrado poco cambio a partir de 1990.35 Por fortuna, los in-gresos medios de las jóvenes (de entre 16 y 24 años) representan 93% de las de loshombres de la misma edad, una cifra superior al 78% de 1980. Si esta tendencia ha-cia una mayor equiparación de los ingresos prosigue a medida que estas mujeres enve-jezcan, este grupo de edad podria sentar las bases para un trato más equitativo en e!futuro. Sin embargo, es importante recordar que las jóvenes, y también los jóvenes,generalmente trabajan en empleos a nivel de ingreso y con salarios bajos. En el casode las mujeres, suelen ser puestos de oficinistas en ventas .

Debido a las diferencias continuas en la remuneración para mujeres y hombres,algunos profesionales de recursos humanos sugieren que es posible reducir las dife-rencias en salario si se paga a las mujeres con base en retribución igual por un traba-jo comparable, lo que se analizará en la sección siguiente.


Al igual que otras actividades de la administración de recursos humanos, la de comopensaciones opera en un entorno dinámico. Por ejemplo, a medida que los gerente,se esfuerzan por remunerar a los empleados de manera justa, deben considerarlos controles sobre los costos de trabajo, las cuestiones legales sobre pagos de salario,a hombres y mujeres, y los temas de equidad interna en la retribución. Cada uno deestos aspectos se resalta a la luz de tres puntos imporrantes de compensación: pagaigual para puestos con valor equivalente, ajuste de tabuladores y presupuestos de re.muneración bajos.

Aspectos importantes de la compensación• ",\JO

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•Valor equivalenteConceptode que puestosmasculinos y femeninosson diferentes,peroequiparablesen términosde valorparael patrón,deben recibirel mismosalario

La cuestión de pagar igual a puestos con equivalentesUno de los aspectos más importantes de la compensación, en términos de género,es la paga igual para puestos con valor equivalente. La cuestión surge porque los pues.tos en que predominan las mujeres reciben una remuneración más baja que los quedesempeñan los hombres. El resultado es lo que los críticos llaman discriminaciónsexual institucionalizada, lo que hace que las mujeres reciban una remuneración me.nor por trabajos que pueden ser distintos, pero de valor equivalente a los que realizanlos hombres. El aspecto del valor equivalente va más allá de pagar igual por puestosque suponen las mismas obligaciones para hombres ymujeres: No se trata de que unasecretaria reciba el mismo salario que un secretario. Más bien, la discusión de pues.tos con valor equivalente es .que los trabajos que desempeñan las mujeres no recibenla misma compensación queJos que realizan los hombres, cuando ambos puestoscontribuyen por igual al éxito de la organización.36

El problema para medir la equivalenciaLos defensores del valor comparable afirman que la diferencia en los salarios para ocu.paciones que realizan sobre todo hombres o mujeres radica en la subvaloración de lasocupaciones femeninas tradicionales. Para remediar esta situación, proponen que lossueldos deben ser iguales para trabajos que "en cierra forma" son equivalentes para laempresa en términos de valor o retribución total. Por desgracia, no existe consenso so-bre una norma de valor equivalente según la cual evaluar puestos, ni acuerdo en lacapacidad de las técnicas actuales de valuación de puestos para remediar e! proble.ma.37 Esposible que las organizaciones esquiven la cuestión de puestos con valor equi.valente utilizando un sistema de valuación de puestos para los empleos secretarialesy de oficina y otro sistema para los otros puestos. Además, los defensores de! valorcomparable afirman que las técnicas actuales de evaluación de puestos sólo sirven pa.ra perpetuar las diferencias en la retribución entre los sexos.

Es probable que la discusión sobre el valor equivalente continúe como cuestiónde recursos humanos durante muchos años más. Preguntas sin respuesta, como lassiguientes, servirán para mantener viva la cuestión:

•1. Si se adopta e! método de valor equivalente, ¡quién fijará e! valor de los puestos

y con qué medios lo hará? .2. ¡Cuanto dinero le costará a las empresas el valor equivalente?3. ¡Los puestos con valor equivalente reducirían la diferencia compensatoria entre

hombres y mujeres, que se debe a las fuerzas de la oferta y la demanda sobre elmercado laboral?

4. ¡El valor equivalente reducirá e! número de oportunidades de empleo para lasmujeres?

Puestos con valor equivalente en la actualidadDos importantes casos judiciales, Washington County vs Gunther (1981) YAFSCMEvs e! Estado de Washington (1983), han abordado la cuestión del valor equiparable:"Si bien ambos casos llamaron la atención del público sobre el valor equivalente depuestos, ninguno ha provocado que una gran cantidad de empresas acepte el valorequivalente como política estratégica aceptable de retribución. Además, algunas per-sonas creen que el valor equiparable de puestos es un problema social, no sólo legal.La determinación judicial del valor equivalente mediante la negociación colectiva y laacción de grupos de presión puede ser una forma mejor de alcanzar la equidad cnla retribución con base en e! género. La diferencia en la compensación entre hombresy mujeres no desaparecerá de la noche a la mañana, pero la persistencia de los defen-sores de! valor comparable ayudará a reducirla.

•CAPiTULO 9 Administración de la compensación 385

Ajustede tabuladoresReducciónentre eldiferencialentretiposdepuestos,particularmenteentretrabajadoresporhorasysusgerentes•

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La cuestión del ajuste de tabuladoresAntes, cuando se analizó la estructura de la compensación, se observó que el propó-sito primario de los diferenciales de pago entre las clases de retribuciones consiste enproporcionar un incentivo para que los empleados se preparen y acepten empleos másexigentes. Por desgracia, este incentivo se reduce de manera significativa mediante e!ajuste de tabuladores: la reducción de las diferencias entre clases de puestos. En granmedida, e! ajuste de tabuladores es cuestión de equidad interna en la retribución. Elproblema surge cuando los empleados sienten que la diferencia entre su remunera-ción y la de los compañeros en puestos de menor retribución es mfnima.

Los profesionales de recursos humanos reconocen que el ajuste de tabuladores esun problema organizacional generalizado que afecta a diversos grupos de ocupaciones:trabajadores de oficina y de producción, empleados técnicos y profesionales, y perso-nal ejecutiv039 Puede originar una moral baja en los empleados, lo que conduce a undesempeño bajo, mayor ausentismo y rotación, e incluso conductas delictivas, comoe! robo perpetrado por empleados.

No existe una causa única para e! ajuste de tabuladores. Por ejemplo, puede sugircuando los sindicatos negocian aumentos globales para los obreros, pero no se otoganlos diferenciales salariales correspondientes al personal ejecutivo. Tales aumentospueden deberse, en parte, a ajustes en e! costo de la vida que se incluyen en los contra-tos colectivos. Otras injusticias se han debido a la escasez de solicitantes en las áreasde computadoras, ingeniería y otros campos profesionales y técnicos. Muchas veces,se ofrece a los solicitantes en estos campos ingresos no mucho menores de los que per-ciben empleados con experiencia y antigüedad considerables. Con frecuencia, e! ajustede tabuladores otorga ajustes salariales para los empleos inferiores en ese sentido, sinajustes correspondientes para los puestos en la parte superior de la jerarquía.

La identificación de! ajuste de tabuladores y sus causas es mucho más sencillaque la instrumentación de políticas organizacionales que aligeren su efecto. Las orga-nizaciones que deseen reducir al rninimo podrán incorporar a sus políticas de retribu-ción las siguientes ideas:

1. Dar mayores aumentos por compensación a los empleados más antiguos.2. Acentuar el pago por desempeño y recompensar a los empleados dignos de mérito.3. Limitar la contratación de nuevos solicitantes que buscan salarios exorbitantes .4. Diseñar la estructura de pago para permitir una diferencia amplia entre los

puestos de obrero y de supervisor, o entre los empleados más antiguos y los dereciente ingreso.

5. Brindar ajustes por equidad para los empleados seleccionados a quienes afectamás la compresión de los pagos.

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Ouas opciones serían permitir mayor flexibilidad en los horarios laborales de losempleados, incluir semanas laborales de cuaUo jornadas y contar con la posibilidadde uabajar en casa. Hallmark Cards ofrece a algunos empleados distintos tipos deprestaciones para retener a personas valiosas.

La cuestión de los presupuestos bajos para la remuneraciónUno de nosouos asistió, hace poco, a un seminario sobre compensaciones, en el cualel orador dijo: "Los dias de los cheques en blanco con grandes aumentos salariales hanpasado a la historia". Quizás a los uabajadores no les resulte tan difícil como a Dag.wood convencer a las empresas de que deben otorgar un aumento pues, según irúo,.ma la American Compensation Association, el monto de los incrementos salarialesha sido modesto en comparación con periodos anteriores a 1990. La figura 9.9 mues.ua las presupuestos salariales por tipo de empleado, de 1989 a 1999. No existen pro.yectos de grandes incrementos para estas categorías en años futuros. Si bien las tasasde inflación actuales han permanecido estables, e incluso han comenzado a descender-lo que permite a los empleados obtener un aumento real de sus ingresos- tales in.crementos son pequeños cuando se comparan con los de años anteriores.

Es interesante observar que los aumentos compensatorios bajos surgen en un pe.riada en que muchas empresas informan de posiciones financieras sólidas. Si bien losaumentos más pequeños pueden parecer una respuesta exuaña a resultados firmes, re.flejan una tendencia general hacia conuoles más esuechos de los costos de compensa.ción de los puestos, las reducciones en la fuerza de uabajo debidas a la tecnología y al.creciente uso de empleados temporales y de medio tiempo, que reciben remuneracio-nes bajas y pocas prestaciones.40 Por desgracia, los salarios bajos podrían augurar efec-tos desfavorables para los patrones y la sociedad, incluyendo: 1) aumento en la rota-ción a medida que los empleados cambian de uabajo por sueldos más elevados,2jdisminución en la producción a medida que los empleados sientan una relación bajaenue el pago y el desempeño y 3) la creación de sistemas salariales de dos niveles.

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Reproducido de Report on the 1999-2000 Total Satary Increase Budget Survey con autorización de American Compensation ~tian (ACA) 14040 Narth Narthsight 8Ivd., 5cattsdale. Ariz. 85260 USA; (480)951-9191; fax (480) 483-8352. CACA,www.acaonline.org. .

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",\Jo El concepto de!valor equivalente busca supe-.;;'A rar el hecho de que los puestos que desempe-0" ñan las mujeres tienen un nivel de compen-sación más bajo que los que realizan los

hombres. Esto ocurre aun cuando ambos tipos de pues-tos pueden contribuir de manera igual a la productivi-dad de la organización. El ajuste de tabuladores afectaen gran medida a los empleados ejecutivos y de mayorantigüedad en la medida que la paga que se otorga a losnuevos empleados o los aumentos que se obtienen me-diante acuerdos sindicales son una importante estrate.gia de compensación en tanto que las empresas buscanajustarse a los retos de competitividad.

e'voLa estructura compensatoria se compone det la curva de sueldos, los grados de retribu-° ción, los intervalos de niveles compensato-

rios. La curva que se asignan a los puestos encada grado de retribución. Los grados de retribución re-presentan la agrupación de puestos similares con baseen su valor relativo. Cada grado de retribución incluyeun intervalos de niveles de compensación. Éstos tie.nen grados de retribución medio, mínimo y máximopara todos los puestos del grado de retribución.

-<,'v o Las encuestas de sueldos y salarios deter o

~ minan la equidad externa de los puestos. Los°V datos que se obtienen facilitan e! estableci-miento de la política salarial de la organiza-

ción al tiempo que aseguran que la empresa no paguemás ni menos dinero, de lo necesario en cada puestosdentro del mercado laboral de interés.

",\Jo Las leyes Davis-Bacon yWalsh-Healy son los. .;;:A estatutos estadounidenses que rigen lo que.°V corresponde a las remuneraciones. Esas leyes

exigen que los contratistas del gobierno pa-guen los salarios que se basan normalmente en la esca"la sindical en el área de operaciones de la empresa. LaLeyWalsh-Healy exige el pago de llh veces la remune-ración regular para las horas que excedan de ocho dia-rias o de cuarenta a la semana. La Ley de Normas Jus-tas en el nabajo contiene apartados que abarcan elsalario nú.nimo federal, las horas trabajadas y el traba-jo infantil.

cAPlru LO9 Administración de l. compensación

,vO Establecer programas de compensación re-~ quiere que las empresas grandes y pequeñas~Vconsideren metas específicas -por ejemplo,

retención de empleados, distribución de lacompensación y apego al presupuesto-. La compensa-cióndebe recompensar a los empleados por sus esfuer-zos anteriores (pagopor desempeño) al tiempo que moo

tivan su desempeño futuro. La equidad interna yexterna del programa de pago afecta los conceptos dejusticia de los empleados. Las organizaciones debenequilibrar cada una de estas cuestiones al tiempo quepermanecen competitivas. 'La capacidad para atraerpersonal calificado mientras se controlan los costos demano de obra es un factor importante para conservar laviabilidad de las organizaciones en los mercados loca-les e internacionales.

-<"vo Las bases para determinar los pagos por~ compensación, así como la forma en que se°V administran, pueden afectar de manera sig-

nificativa la productividad de los empleadosy el logro de las metas organizacionales. Las influenciasinternas incluyen la política de compensación de laempresa, el valor del puesto y la capacidad de pago dela organización. Los factores externos que influyen enlos niveles de salarios incluyen las condiciones del mer-cado laboral, los niveles salariales del área, el costo dela vida, los resultados de los contratos colectivos y losrequerimientos legales.

-<,\vo Las organizaciones utilizan una de cuatro~ técnicas de valuación de puestos para deter-°V minar el valor relativo de éstos. El sistema de

jerarquización los acomoda por orden numé-rico con base en la importancia de las obligaciones yresponsabilidades del puesto hacia la organización. Elsistema de jerarquización los asigna en niveles estable-cidos con antelación. Los niveles con mayor jerarquíarequieren responsabilidades, condiciones de trabajo yobligaciones de puesto más altas. El sistema de puntosutiliza un esquema que se basa en los factores compen-sables que posee un puesto: habilidad, esfuerzo, res-ponsabilidad y condiciones de trabajo. A mayor canti-dad de factores compensables en un puesto, máspuntos se le asignan. Los puestos con más puntos acu-mulados se consideran más valiosos para la organiza-ción. El sistema de comparación de factores evalúa lospuestos factor por factor en relación con los puestos es-tratégicos de la organización.

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dministración de la compensación · Discutir losmecanismos de los principales sistemas del....

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