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Guía para el diseño de un sistema de evaluación y Guía para el diseño de un sistema de evaluación y Guía para el diseño de un sistema de evaluación y Guía para el diseño de un sistema de evaluación y Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN 1

Mauricio Zuluaga RuizDIRECTOR DEL DEPARTAMENTO

María Patricia Baraya DíazSUBDIRECTORA DEL DEPARTAMENTO

Luz Amparo González AgudeloDIRECTORA DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

María del Consuelo Arias PrietoDIRECTORA DE POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO ESTATAL

Y RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES

Hernando Henao MorenoDIRECTOR DE POLÍTICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO

Wilson Alberto Ordóñez RomeroDIRECTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Claudia Patricia Hernández LeónJEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA

Fredy Suárez CastañedaJEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

Hernán Rojo Fernández AlbertoJEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO

Héctor Fabio Orjuela PérezJEFE OFICINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Bogotá, D.C., junio de 2002

Guía para el diseño de un sistema de evaluación y Guía para el diseño de un sistema de evaluación y Guía para el diseño de un sistema de evaluación y Guía para el diseño de un sistema de evaluación y Guía para el diseño de un sistema de evaluación y CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN2


GRUPO DE TRABAJO

Ernesto Bermúdez BelloJefe de Control Interno

Instituto Geográfico Agustín Codazzi, IGAC.

Claudia Patricia Ardila DíazLuis Rogelio Bautista Cotrino

Dirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de TrámitesDepartamento Administrativo de la Función Pública

COLABORADORES

Hernán Rojo FernándezJefe Oficina de Control Interno

Departamento Administrativo de la Función Pública

Fredy Suárez CastañedaJefe Oficina Asesora de Planeación


COORDINACIÓN TEMÁTICA TEXTOS FINALES

Clara Inés López ArévaloContraloría General de la República

María del Consuelo Arias PrietoDirección de Políticas de Control Inerno Estatal y Racionalización de Trámites



TABLA DE CONTENIDO

PRESENTACIÓN .................................................................................................... 7CAPÍTULO IFUNDAMENTO LEGAL .......................................................................................... 9

CAPÍTULO IIELEMENTOS CONCEPTUALES ......................................................................... 131. GESTIÓN ................................................................................................. 141.1 Planear .................................................................................................... 141.2 Hacer (Ejecutar) ....................................................................................... 161.2.1 La Gestión por Procesos ......................................................................... 161.2.2 Sistemas de Información ......................................................................... 171.3 Verificar (Estudiar) ................................................................................... 181.3.1 Factores Claves de Éxito ......................................................................... 191.3.2 Factores Estratégicos .............................................................................. 19

a. Factor Estratégico de Eficacia ............................................................ 20b. Factor Estratégico de Eficiencia ......................................................... 20c. Factor Estratégico de Calidad ............................................................ 21

1.3.3 Indicadores de Gestión ............................................................................ 211.3.3.1 Criterios para el Diseño de un Indicador ................................................ 221.3.3.2 Formulación del Indicador ....................................................................... 231.3.3.3 Los Indicadores y su relación con los Factores Estratégicos .................. 251.3.3.4 La Hoja Metodológica del Indicador ........................................................ 261.3.4 Herramientas de Representación de Información ................................... 28

a. Tableros de Control de Gestión .......................................................... 28b. Herramientas de Análisis de Datos ..................................................... 30c. Árboles de Gestión ............................................................................. 32

1.4 Actuar - Retroalimentar ............................................................................ 35

CAPÍTULO IIIDISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN ........ 371. DIRECTRICES GENERALES ................................................................. 371.1 Conformación del Equipo de Trabajo ...................................................... 371.2 Capacitación del Equipo de Trabajo ........................................................ 381.3 Cronograma de Trabajo ........................................................................... 382. FASE 1: ANÁLISIS PRELIMINAR ............................................................ 38


2.1 Externo .................................................................................................... 382.2 Interno ...................................................................................................... 383. FASE 2: FORMULACIÓN DEL DISEÑO ................................................. 393.1 Desagregación del Índice de Gestión Institucional en los

Factores Estratégicos .............................................................................. 393.2 Definición de Factores Claves de Éxito ................................................... 393.3 Ponderación por Áreas ............................................................................ 403.4 Seleccionar los Indicadores ..................................................................... 413.5 Categorización de Resultados ................................................................. 413.6 Árboles de Gestión .................................................................................. 424 . FASE 3: IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA .......................... 425. FASE 4: DOCUMENTACIÓN - MANUAL................................................. 435.1 Elaboración .............................................................................................. 435.1.1 Portada .................................................................................................... 445.1.2 Alcance y campo de aplicación ............................................................... 445.1.3 Tabla de contenido ................................................................................... 445.2 Revisión ................................................................................................... 445.3 Aprobación ............................................................................................... 445.4 Difusión .................................................................................................... 455.5 Formalización interna .............................................................................. 455.6 Actualización ............................................................................................ 45

CAPÍTULO IVPLANES DE MEJORAMIENTO ........................................................................... 471. CONTENIDO DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO .......................... 482. PLAN DE MEJORAMIENTO................................................................... 49

CAPÍTULO VCOMPETENCIAS INSTITUCIONAL .................................................................... 531. LA ALTA DIRECCIÓN .............................................................................. 532. OFICINAS DE PLANEACIÓN .................................................................. 533. OFICINAS DE CONTROL INTERNO ...................................................... 54

ANEXOINSTRUCCIONES PARA EL DELIGENCIAMIENTODE LA HOJA METODOLÓGICA .......................................................................... 55BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 61


PRESENTACIÓN

No obstante los avances logrados en el ámbito del control y de la evaluaciónde la gestión pública orientada a resultados, estos han sido parcialmentedesarrollados e implementados en todas las entidades públicas, razón por lacual el interés del Gobierno Nacional en orientar este proceso, mediante laconstrucción de mecanismos y herramientas de control y análisis de la ges-tión, que permitan el mejoramiento continuo de la misma.

El Departamento Administrativo de la Función Pública, consciente de estarealidad, a través de la Dirección de Políticas de Control Interno Estatal yRacionalización de Trámites, ha diseñado unas pautas metodológicas parael diseño de un modelo de gestión con elementos necesarios para su control,entre los que se destacan: la planeación, los procesos y procedimientos,sistemas de información y mecanismos de verificación y evaluación comolos indicadores de gestión, entre otros.

Como resultado de este esfuerzo el presente documento denominado, “Guíapara el Diseño de un Sistema de Evaluación y Control de Gestión”,aborda la organización de manera integral, tomando como punto de partidael proceso administrativo, para desarrollar todos los elementos del Sistemade Control Interno.

Teniendo en cuenta que para la elaboración de esta guía se contó con elvalioso aporte de algunas entidades con sus experiencias frente al segui-miento y control a la gestión, quiero expresar nuestro reconocimiento al Ins-tituto Geográfico Agustín Codazzi.

Esperamos que este nuevo instrumento que ponemos a disposición de todaslas entidades públicas del orden nacional y territorial sea aplicado en el de-sarrollo de sus actividades y les permita alcanzar sus metas, lo cual redun-dará en el cumplimiento de los fines del Estado.

MAURICIO ZULUAGA RUIZDirector


CAPÍTULO I FUNDAMENTO LEGAL

Contextualizar la temática de la gestión y el control de las entidades públicascolombianas, es una condición importante en la formulación de los instru-mentos que faciliten su aplicación.

Desde el punto de vista normativo es aún más relevante su precisión, puesse constituye en el factor determinante y condicionante de la gestión.

El presente capítulo recoge de manera general la normatividad aplicable a lagestión, control y evaluación.

Constitución Política:

a. Articulo 2°, plantea la misión del Estado Colombiano, al señalarle losfines que debe cumplir. A partir de esta premisa y a lo largo de su articu-lado, el texto constitucional identifica la estructura básica del Estado y dalas pautas sobre la forma como se debe desarrollar dicha estructura, de-terminando igualmente las competencias generales a los organismos con-templados en ella. Todo el funcionamiento de la gestión pública está guia-do en primera instancia por la Constitución Política vigente.

b. El Artículo 209, establece entre otros, los principios de igualdad, morali-dad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, los cualesconstituyen los parámetros básicos para medir el desempeño administra-tivo de las entidades y organismos, de los directivos y de cada uno de losservidores públicos que los integran.

c. El artículo 339, ordena que toda la gestión del Estado debe estar sujetaa una planeación y establece los lineamientos sobre el contenido de unPlan Nacional de Desarrollo.

d. Artículo 342, precisa que por medio de una ley orgánica se reglamentará


lo pertinente a la elaboración, aprobación y ejecución de los planes dedesarrollo.

e. Artículo 343, expresa que existirá una entidad nacional de planeación,señalada por la ley, encargada del diseño y la organización de los siste-mas de evaluación de gestión y resultados de la administración pública,tanto en lo relacionado con políticas como con proyectos de inversión, enlas condiciones que ella determine.

f. La Ley 42 de 1993, Estatuto del Control Fiscal a cargo de la ContraloríaGeneral de la República, en su artículo 12 precisa que el control de ges-tión es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades públicas.

g. La Ley 87 de 1993, Estatuto Básico del Control Interno, en su artículo 8determina que, como parte de la aplicación de un apropiado sistema decontrol interno, el representante legal de cada organización deberá velarpor el establecimiento formal de un sistema de evaluación y control degestión, según las características propias de la entidad y de acuerdo conlo establecido en el artículo 343 de la Constitución Política y demás dispo-siciones legales vigentes.

h. La Ley 152 de 1994 o Ley Orgánica del Plan de Desarrollo, establece losprocedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución,seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo.

i. La Ley 190 de 1995, “por la cual se dictan normas tendientes a preservar lamoralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin deerradicar la corrupción administrativa”, en el parágrafo del artículo 48 esta-blece “…todas las entidades públicas diseñarán y revisarán periódicamenteun manual de indicadores de eficiencia para la gestión de los servidorespúblicos, de las dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberánresponder a indicadores generalmente aceptados”.

j. La Ley 489 de 1998, “por la cual se dictan normas sobre la organización yfuncionamiento de la administración pública”, en el artículo 17, numeral 5º,establece que las Políticas de Desarrollo Administrativo formuladas por elDepartamento Administrativo de la Función Pública y adoptadas por el Go-bierno Nacional tendrán en cuenta, entre otros aspectos, metodologías paramedir la productividad del trabajo e indicadores de eficacia y eficiencia.


k. El artículo 12 del Decreto 2145 de 1999, reglamentario de la Ley 489 de1998, asigna a la Oficina de Control Interno, en relación con la Planeación,la función de evaluar el proceso de planeación, que en toda su extensiónimplica, con base en los resultados obtenidos en la aplicación de losindicadores definidos, un análisis objetivo de aquellas variables y/o facto-res que se consideren influyentes en los resultados logrados o en el des-vío de los avances. La identificación de estas variables, su comportamien-to y su respectivo análisis permite que la formulación de las recomenda-ciones de ajuste o mejoramiento al proceso, se realice sobre soportes ycriterios válidos y visibles fortaleciendo así la función asesora de estasoficinas.

l. El Decreto 1677 de 2000, “por el cual se reestructura el DepartamentoAdministrativo de la Función Pública”, asigna a la Dirección de Políticasde Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites la función de“asesorar a las entidades públicas en el diseño e implantación demetodologías para la formulación de Indicadores de Gestión”.

m.El Decreto 1537 del 26 de julio de 2001, menciona los elementos técni-cos y administrativos que fortalecen el Sistema de Control Interno en lasentidades y organismos del estado para el desarrollo racional de su ges-tión. Toma como base la identificación de los procesos institucionales, laidentificación y análisis del riesgo como un proceso permanente einteractivo entre la administración y las oficinas de Control Interno, eva-luando los aspectos tanto internos como externos que pueden llegar arepresentar amenaza para la consecución de los objetivos institucionales,así como determinar acciones de control .


CAPÍTULO IIELEMENTOS CONCEPTUALES

Una de las dificultades y quizás la más frecuente en el desarrollo eimplementación de metodologías, es la diversidad de interpretaciones que sehacen a los términos empleados, por tal motivo y con el fin de unificar criterios,a continuación se desarrolla un marco conceptual, que permitirá al lectorreconocer la relación del control de gestión con el sistema de control interno,así como también la precisión de los términos a utilizar para el desarrollo dela presente guía.

La implantación y desarrollo de un sistema de control interno al interior de laorganización pública, se da en la medida en que ésta logre desarrollar eimplementar los diferentes elementos que lo conforman, éstos según la ley 87de 1993 se enmarcan en el esquema organizacional, los planes, métodos,principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evalua-ción. Sólo en la medida en que actúen de forma interactiva y multidireccionalse podrá hablar de un sistema dinámico donde cada uno de los elementosque lo componen inciden en el desarrollo de los otros y viceversa.

Así pues, el Sistema de Evaluación y Control de Gestión se integra al deControl Interno como una herramienta de autoevaluación y de autocontrolque permite de un lado, monitorear en tiempo real el quehacer organizacionaly de otro, comparar los resultados alcanzados en relación con lo programadoy así determinar las posibles desviaciones, a fin de promover accionescorrectivas necesarias para el cumplimiento de los planes y facilitar alcanzarlas metas previamente definidas en el desarrollo de la misión institucional; porotro lado, permite que cada servidor público a través de diferentes herramien-tas ejerza autocontrol sobre los procesos o funciones que se le han asignado.

El articular el Sistema de Evaluación y Control de Gestión dentro del controlinterno, conlleva a la integración y desarrollo de otros elementos como son: laplaneación, los procesos y procedimientos, los sistemas de información ylos mecanismos de verificación y evaluación.


1. GESTIÓN

Es definida como todas aquellas actividades que en forma integral asume laentidad, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente es-tablecidas mediante un proceso de planeación. La gestión entonces, permi-te desarrollar la Misión y lograr la Visión institucional y el cumplimiento delcometido estatal asignado a la respectiva entidad u organismo.

La gestión se interpreta como una cadena continua de acciones definidas enel Proceso Administrativo y representada en el ciclo PHVA, (Planear, Hacer,Verificar y Actuar), que actualmente es conocido como PEEA, (Planear, Eje-cutar, Estudiar y Actuar), en este ciclo se desarrollan intrínsecamente los ele-mentos del Sistema de Control Interno, anteriormente enunciados.

Este ciclo busca hacer que se alcancen los objetivos propuestos, obtenerlos resultados esperados, optimizar los recursos disponibles, y mediante laautoevaluación y autocontrol proponer acciones que permitan a la entidadel mejoramiento continuo.

Para una mejor comprensión se definen a continuación los componentes del ciclo:

1.1 PLANEAR

Concebida la planeación como una herramienta gerencial que articula y orientalas acciones de la entidad para el logro de los objetivos estratégicos, encumplimiento de la misión institucional en particular y los fines del estado engeneral, define y articula los objetivos y metas, las estrategias, procesos, pro-gramas, proyectos, acciones y tareas.

AC

TU

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PLANEAR

HA

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VERIFICAR

GESTIÓN


En el marco de la modernización del Estado, la planeación debe encausarla organización hacia un diseño estratégico construyendo colectivamentesu identidad o misión, sus aspiraciones o visión, sus objetivos corporativosy la estrategia. De igual manera, debe impulsar proyectos a través de loscuales la organización se comprometa con la calidad en la prestación delos servicios.

Un apropiado modelo de evaluación y control de gestión se debe enmarcaren el Plan Nacional de Desarrollo, Plan de Inversiones, Planes de DesarrolloTerritorial, Plan Indicativo y los Planes de Acción Anuales, permitiendo pen-sar y diseñar hoy lo que ha de hacerse mañana con base en las metas yobjetivos establecidos para dar cumplimiento a las funciones institucionales.

Este proceso debe ser participativo y concertado, siendo adecuado y des-plegado a todos los niveles de la organización, (Estratégico, Táctico, Opera-tivo) por lo tanto es que debe asumirse como una responsabilidad corporati-va, tanto en su construcción, como en su ejecución y evaluación.

En la siguiente gráfica, se esquematiza la articulación de la planeación conlos objetivos, estrategias y programas para la consecución de metas.

PLAN DE ACCIÓN

OBJETIVO 1 OBJETIVO 2

ESTRATEGIA 1

PROGRAMA 1

PROYECTOACTIVIDAD

ACCIÓN / TAREA

METAS

PLANES(Plan Nacional de Desarrollo / PlanIndicativo / Plan Operativo Anual /

Plan de Compras / Plan de

Capacitación / etc.)

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

FORMASDE EJECUCIÓN

METAS

ESTRATEGIA 2

PROGRAMA 2

PROYECTOACTIVIDAD

ACCIÓN / TAREA

METAS

ESTRATEGIA 1

PROGRAMA 1

PROYECTOACTIVIDAD

ACCIÓN / TAREA

METAS

ESTRATEGIA 2

PROGRAMA 2

PROYECTOACTIVIDAD

ACCIÓN / TAREA

METAS


1.2 HACER (Ejecutar)

Implica el desarrollo de las actividades de la organización previamentedeterminadas en la planeación contribuyendo al logro de los objetivoscorporativos establecidos, mediante la aplicación y /o combinación ade-cuada de procesos, procedimientos, métodos, normas, recursos, siste-mas de información, comunicación y seguimiento.

En este paso es donde la entidad moviliza los recursos a su disposiciónpara que a través de la aplicación de unos procesos y procedimientos seagregue valor a unos insumos, con el fin de ofrecer un producto o servi-cio en condiciones de eficacia, eficiencia y calidad.

Por tratarse de la materialización del quehacer organizacional es funda-mental la distinción de procesos y procedimientos que conllevan al cum-plimiento de los objetivos institucionales.

1.2.1 La Gestión por Procesos

Entre las acciones para el desarrollo racional de la gestión institucionallas entidades deben identificar sus procesos institucionales, de talmanera que la gestión de las diferentes dependencias de la organiza-ción se desarrolle articuladamente en torno a dichos procesos, loscuales deberán ser racionalizados de ser necesario.

Por ello la gestión por procesos se convierte en un elemento estratégico ydinamizador de un sistema de evaluación y control de gestión, el cual con-siste en la identificación, análisis, diseño y documentación de cada una delas actividades o grupo de actividades que se llevan a cabo en una seriede etapas con el propósito de producir un resultado o un grupo coherentede resultados específicos.

La gestión por procesos reporta entre otros los siguientes beneficios:

• Facilita la identificación y análisis de todos los procesos de cada una de lasáreas o dependencias que hacen parte de una organización.

• Delimita las funciones de cada uno de los servidores así como de las de-pendencias, indicando el nivel de autoridad y responsabilidad y evitando laduplicidad en la gestión de la organización.


• Facilita la gestión, permitiendo mejorar la producción, y establecer los cos-tos de los diferentes procesos y de la gestión en general.

• Facilita la documentación, estandarización y clasificación de los procesospara poder ejercer un autocontrol.

En tal sentido, las organizaciones deberán identificar sus procesos misionales obásicos, que son los más relevantes y contribuyen directamente a la razón deser de la organización, se ejecutan con la guía y liderazgo de la alta gerencia.De igual manera se identificarán los de apoyo o logísticos, siendo ellos, los quetienen por objeto prestar apoyo a los misionales, o tomar decisiones sobre pla-nificación, control y mejoras en las operaciones de la organización.

Además deberá efectuarse un análisis de costos de los procesos, con el finde establecer cuáles son los puntos críticos dentro del proceso, en relacióncon la eficiencia de acuerdo a su complejidad y contribución al cumplimien-to de los objetivos.

1.2.2 Sistemas de Información

El éxito de un sistema de evaluación y control de gestión depende en buenamedida del desarrollo de un Sistema de Información que responda a los prin-cipios de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisión y racionalidad, yaque estos fundamentaran la toma de decisiones en la organización ágil yeficientemente.

En este sentido, es necesario prever desde un comienzo el diseño de unsistema de información, preferencialmente apoyado en tecnologíasautomatizadas, mediante las cuales se asegure el ingreso, procesamiento yobtención de la información requerida como insumo en los procesos, repre-sentación gráfica resultante de la gestión y base del diagnóstico y presenta-ción de los semáforos, en los que se identificarán claramente las señales de:oportunidad (verde), alarma (amarillo), y dificultad o problema (rojo).

Al respecto, es importante considerar que en la Legislación Colombiana existeamplia variedad de normas que institucionalizan los Sistemas de Información,basta recordar lo definido mediante la Ley 489 de 1998, que al respecto seña-la: “los sistemas de información de los organismos y entidades de la adminis-tración pública servirán de soporte al cumplimiento de su misión, objetivos y


funciones, darán cuenta del desempeño institucional y facilitarán la evaluaciónde la gestión pública a su interior, así como a la ciudadanía en general”.

En todo caso, se debe aclarar que no se trata de adoptar un sistemacomplejo, sino más bien armónico y funcional, en el que se pueda sinte-tizar el resultado de la gestión realizada principalmente sobre los proce-sos misionales, en los que se hayan definido los indicadores de gestión.En tal sentido, es recomendable diseñar un Sistema de InformaciónGerencial como herramienta a través de la cual es factible construir unabase de datos y un flujo de información que permita optimizar la recopila-ción, la transferencia y la presentación de la información asociada a losresultados de la gestión de la entidad y que dan cuenta del nivel de evo-lución de los proyectos, programas, procesos, actividades, mediante loscuales se obtienen y ofrecen los productos y servicios a la sociedad.

El sistema de información que soporte la Evaluación y el Control de Gestiónde la entidad, debe satisfacer como mínimo los siguientes propósitos:

• Proveer de información de eficacia, eficiencia y calidad en los niveles es-tratégicos o directivos, técnicos y operativos, de la entidad u organización.

• Determinar las variables y datos que generan información coherente, con-sistente y oportuna.

• Apoyar las funciones de procesamiento de datos requeridos en el manejo yobtención de indicadores.

• Proporcionar a las áreas de apoyo un acceso sencillo a la información opor-tuna, y

• Facilitar y sustentar la generación de los tableros de control y los semáfo-ros, que identifiquen las señales de oportunidad, alarma o problema.

1.3 VERIFICAR (Estudiar)

Es el complemento fundamental de la planeación, consiste en la verificacióny seguimiento a la gestión, dándole dinamismo al proceso planificador, latoma de decisiones y la retroalimentación de las acciones, para garantizar ellogro de los resultados previstos, a través de la autoevaluación, entre otros


métodos, comparando lo planeado y lo ejecutado así como, examinando laefectividad de las acciones de mejoramiento.

Para que este paso se surta de manera óptima, es necesario diseñar dentrode los mismos procesos y procedimientos los mecanismos de autoevaluación,como indicadores de desempeño y de gestión, gráficos de análisis de datos,hojas de ruta, cronogramas, tableros de control, árboles de gestión, etc.,que permiten al funcionario responsable del proceso, procedimiento o acti-vidad, verificar su cumplimiento y desarrollo; facilitando de esta manera elautocontrol. En este sentido y para efectos de este documento, el Sistemade Control de Evaluación y Gestión tiene como objetivo primordial lograr unalto nivel de eficacia, eficiencia y calidad, con los cuales se proyecta la orga-nización, siendo de vital importancia disponer de un efectivo sistema de in-formación, lo que facilitará el proceso de evaluación y la obtención de resul-tados.

Como se dijo anteriormente, la construcción de un Sistema de Evaluación ycontrol de Gestión fortalece directamente uno de los elementos del Sistemade Control Interno identificado como mecanismos de verificación y evalua-ción, por tal razón es necesario desarrollar algunos conceptos relacionadosdirectamente con este elemento como son los Factores Claves de Éxito, losFactores Estratégicos, los Indicadores de Gestión, los Tableros de Control ylos Árboles de Gestión, entre otros.

1.3.1 Factores Claves de Éxito

Se entenderá como Factores Claves de Éxito los aspectos que inciden direc-tamente en el éxito o fracaso de la organización, y hacia los cuales debeorientarse la acción institucional para garantizar el cumplimiento de la misióno cometido estatal de la entidad.

1.3.2 Factores Estratégicos

El concepto de factor estratégico se refiere a la perspectiva desde la cual sevaloran los resultados, ya sean productos o servicios derivados del desarro-llo de los aspectos reconocidos como factores claves de éxito.

Dado que las entidades estatales, en virtud de los preceptos constitucionalesdeben propender por orientar su gestión, entre otros, hacia la eficacia y la


eficiencia; estos dos principios se tomarán como factores estratégicos, adi-cionando como un tercer factor la calidad con que se desarrolla la gestión.

a. Factor Estratégico de Eficacia

La eficacia es la capacidad de producir resultados que guarden relación con losobjetivos y metas de la organización en un periodo de tiempo determinado.

• Verificar el cumplimiento y/o desviación de las metas, planes y programaspreestablecidos en el ámbito institucional.

• Medir el grado de cumplimiento de los resultados .

• Evaluar si el servicio prestado se entregó oportunamente, cumpliendocon el tiempo estipulado, en la cantidad determinada, volumen ejecuta-do por unidad de tiempo, y con la calidad requerida para la completasatisfacción del usuario.

• Establecer el grado de cobertura del servicio prestado de acuerdo a lo con-tenido en el plan.

b. Factor Estratégico de Eficiencia

La eficiencia es la maximización de los insumos empleados para generarproductos o servicios; ya sea que con recursos iguales o constantes se ob-tengan mayores resultados o que con resultados iguales o constantes seejecuten menores recursos.

Objetivos de los indicadores que miden el Factor Estratégico de Efi-ciencia:

• Medir la productividad de los procesos estratégicos y operativos en rela-ción con el recurso utilizado frente al servicio prestado.

• Establecer el nivel óptimo en la utilización de los recursos para el logro deobjetivos previstos.

• Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del ser-vicio, logró las metas establecidas al mínimo costo.


c. Factor estratégico de Calidad

Teniendo en cuenta que desde la Constitución Política de Colombia, en elArticulo 209 se establece que: “La función administrativa estará al serviciode los intereses generales”, se determinó como un factor estratégico la cali-dad, cuyo objetivo es dar cumplimiento a este precepto, entendiéndo que lacalidad es una filosofía de trabajo que consiste en satisfacer permanente-mente las necesidades y expectativas de los usuarios, y que se mide por elnivel de satisfacción del cliente, que aspira a recibir el bien o servicio encondiciones favorables de costos y oportunidades.

Los anteriores factores estratégicos deberán ser monitoreados a través demecanismos de verificación y evaluación que permitan advertir oportuna-mente cualquier desviación y que faciliten la toma de decisiones. A continua-ción se relacionan algunos de estos mecanismos.

1.3.3 Indicadores de Gestión

El indicador es un signo, señal o valor concreto que permite, entre otrascosas, establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su mediciónpuede ser cuantitativa o cualitativa y en un período determinado de tiempo.

Los indicadores deben proporcionar a cada responsable de dependencia oárea, en forma sintetizada, la información que es relevante y concederle ele-mentos de juicio para la toma de decisiones.

La utilidad de los indicadores como mecanismo de medición y evaluación dela gestión no radica en tener una cantidad indeterminada de ellos, el medirpor medir no es útil, por esta razón para que el indicador sea útil es necesa-rio definir qué se quiere medir y para qué, diseñar el indicador efectivo yanalizar siempre su resultado.

Los indicadores deben ser definidos para monitorear los factores claves deéxito, para posteriormente ser agrupados y analizados por el responsabledel mismo, quien deberá determinar el nivel de desarrollo y cumplimientototal o parcial de la meta establecida, facilitando la toma de decisiones ha-ciendo replanteamientos oportunos con planes de mejoramiento que garan-ticen el cumplimiento de los objetivos establecidos. Este proceso será lleva-do a cabo en cada nivel de decisión (Estratégico, Táctico y Operativo),. don-


de se establecerá la relación en forma vertical dejando claras las responsabi-lidades a cada nivel, para optimizar los recursos.

1.3.3.1 Criterios para el Diseño de un Indicador

Con el propósito de asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia de losindicadores de gestión, quienes coordinen su desarrollo deben tener en cuen-ta, además del proceso de planeación de la entidad y las metas claramenteestablecidas, como mínimo las siguientes características:

• Participativo: El indicador debe ser construido o diseñado por los propiosresponsables de los procesos o actividades, socializado entre quienes in-tervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna injerencia en elmanejo de las variables involucradas; esto permite la motivación para lide-rar el proceso de evaluación con la implementación, orientación y entendi-miento del indicador.

• Claro: Es indispensable que el indicador sea específico y de fácil com-prensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudieno lo tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difícilinterpretación que sólo lo entienden quienes lo construyen debe serreplanteado.

• Representativo: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quie-re medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesosde la entidad.

• Temporalidad: Debe estar relacionado con un período de tiempo previa-mente definido.

• Cuantificable: Implica que el resultado de la aplicación del indicador puedaser convertido en cifras, números, estándares que permitan su medición.

• Confiable: Las variables utilizadas para su cálculo deben ser reales, con-cretas, propias y verificables, que sustenten su resultado.

• Que agregue valor: El contenido del indicador debe permitir a la organi-zación identificar alertas para la toma de decisiones. Si un indicador nofacilita la toma de decisiones, no debe mantenerse.


Ahora bien, si la construcción ha cumplido con los requisitos mínimos, esindispensable fomentar el compromiso de los servidores públicos para laculminación del proceso.

1.3.3.2 Formulación del Indicador

El diseño de indicadores presenta frecuentemente algunas dificultades re-lacionadas con la forma de presentación del mismo o en la conjugación delas variables; a continuación se presentan algunas recomendaciones orien-tadas a solucionar estas dificultades.

a. Presentación de los Indicadores

Los indicadores pueden ser presentados como un índice o razón, una pro-porción, un coeficiente o un porcentaje.

• En forma de índice o razón. Es la relación entre dos valores que puedenser de la misma variable. Expresa la relación del numerador con relacióna una variable dada en el denominador. Esta relación se expresa en laForma a/b.

Ej. 12 / 4 = 3

• En forma de proporciones. Expresa Igualdad entre dos Razones. Permi-ten hacer comparaciones y sirve para reducir números grandes facilitandosu análisis. Se expresa a/b = c/d, a es a b como c es a d.

Ej. 15/12 = 5/4 es decir igual a 1.25

• En forma de coeficiente. Es el valor numérico de una Razón o de unaProporción. Se expresa K = a/b. Se interpreta como la cantidad delDenominador que contiene el Numerador, en su correspondiente uni-dad de medida.

Ej. K = 100. gr K = 20 gr/cm2

5 cm2

• En forma de porcentaje. Cuando la relación o el coeficiente correspondea la misma medida o expresado en la misma unidad de medida, se debe


multiplicar por 100 para obtener el porcentaje. Se expresa K = a/b x 100

Ej. No. Productos con fallas Total de Productos

b. Selección del denominador

Cuando se trata de relacionar valores de variables, resulta de especialimportancia aprender a seleccionar el denominador, que en la mayoría de loscasos es el que sirve como base de comparación.

• Cuando se compara una variable con el año anterior. Si se examina elcambio de valor de una variable de un año con respecto a un año anterior,el valor del año anterior, debe ser el denominador.

Ej. Vr. Año 2001 Vr. Año 2000

• Cuando se comparan dos variables o unidades de medida, una deellas dependerá de la otra. En estos casos, la variable independiente seráel Denominador.

Ej. Expresar la relación de número de kilómetros por horas, obtenidasde un vehículo que recorre 100 kilómetros cada 5 Horas. En este casola variable independiente es HORAS, y será entonces el Denominador.

Ej. 100 Km = a 20 Km / Hora 5 Horas

Generalmente se relacionan valores en los que el Denominador es ma-yor o igual al numerador. No obstante, existen ocasiones en las que su-cede lo contrario, es decir que el denominador es menor que el numera-dor, por ejemplo:

• Cuando la meta o los resultados logrados superan el valor máximo esta-blecido o programado

• Cuando se quiere conocer la rotación de algún factor o variable, es decir, elnúmero de veces que algo se cumple en un tiempo determinado.


Ejemplo. La meta era recaudar $10 millones en impuestos durante unmes y se recaudaron $13.5 millones en el mismo periodo. Es igual al Totalde lo Recaudado sobre lo Programado.

13.5 / 10 = 1.35 En este caso significa que la meta se logró en 1.35 veces. Sise multiplica por 100, indica que se alcanzó el 135% de la meta propuesta.

1.3.3.3 Los Indicadores y su relación con los Factores Estratégicos

Ejemplos de indicadores que miden el Factor Estratégico de Eficiencia.

Número de productosMaterial Utilizado

Número de productosTiempo Empleado

Recursos UtilizadosRecursos programados

Cantidad de productos o serviciosCosto de insumos

Gastos de funcionamientoUsuarios atendidos por clase de servicio

Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los usuarioso beneficiarios del servicio prestado.

Ejemplos de indicadores que miden el factor estratégico de eficacia.

Tiempo EjecutadoTiempo Programado

Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo previsto para eldesarrollo de un proyecto, proceso, actividad o meta

Número de usuarios atendidosNúmero de usuarios a atender


Recursos utilizadosRecursos planeados

Ejemplos de un indicador que mide el factor estratégico de calidad dela gestión.

Número Interrupciones del Servicio en el mes .Número de Quejas por mes.

Devoluciones o reclamos presentadosProductos y/o servicios suministrados

Productos DefectuososTotal de Productos Elaborados

Número de usuarios atendidosNúmero de quejas o reclamos

Vida útil del producto

Vida útil establecida

Muestra el porcentaje de clientes insatisfechos con el producto y/o servicioentregado por la entidad.

Con miras a facilitar a las diferentes entidades públicas la formulación de susindicadores, el Departamento Administrativo de la Función Pública, en unejercicio de construcción colectiva, diseñó lo que se denominó la HojaMetodológica del Indicador, la cual se explica a continuación:

1.3.3.4 La Hoja Metodológica del Indicador

La Hoja Metodológica del Indicador es un instrumento que a través deun proceso de identificación de los siguientes elementos: la entidad, áreay dependencia, objetivo, estrategia, la formas de ejecución y las metasen términos de eficacia, eficiencia y calidad, facilita llegar en forma objetivay consciente a definir y escoger el indicador que permita la evaluaciónde la gestión, su seguimiento y la toma de decisiones prácticas yacertadas.


HOJA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DEINDICADORES DE GESTIÓN

1. NOMBRE DE LA ENTIDAD: Código:

2. NOMBRE DE LA DEPENDENCIA O GRUPO: Misional: Apoyo:

3. QUÉ SE VA A EVALUARObjetivo:

Estrategia:

4. FORMAS DE EJECUCIÓN Proyecto: Actividad: Acción /Tarea Otro:

Nombre de la Forma de Ejecución:

5. META ESTABLECIDA:

6. FINALIDAD DEL INDICADOR:

7. TIPO:Eficacia Eficiencia Calidad

8. QUÉ VARIABLES INTERVIENEN PARA DESARROLLAR 9. FUENTE:EL INDICADOR:

La Hoja Metodológica para la construcción de indicadores de gestión es unaherramienta que facilita el desarrollo e interiorización del indicador y el autocontrol.Para su diligenciamiento en el Anexo se dan las instrucciones pertinentes.

10. UNIDAD DE MEDIDA 11. FORMA DE CÁLCULO DEL INDICADOR 12. FRECUENCIA DE MEDICIÓN

13. CATEGORIZACIÓN DEL RESULTADO(MARCO DE REFERENCIA) 14. NOMBRE DEL INDICADOR

Excelente Regular Deficiente≥80 ≤100 ≥60 <80 <60

15. FECHA DEELABORACIÓN

16. FECHA DEREVISIÓN O AJUSTE

17. OBSERVACIONES:

18. RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN (Cargo y Nombre)


1.3.4 Herramientas de Representación de Información

El reporte y la consolidación de la información que se genera en las diferentesáreas de una entidad debe ser procesada de manera que pueda ser consultadade forma ágil por quien es responsable de un proceso, una actividad o unárea en particular. Es por esto que el sistema debe contar con herramientaso instrumentos como: tableros de control o cuadros de mando, herramientasde análisis de datos, tales como gráfico de barras, el gráfico de Pareto, gráficode tendencias, hojas de verificación, diagrama de causa y efecto, diagramade correlación, histogramas, tableros de control de gestión y árboles degestión, entre otros, los cuales deben estar orientados principalmente apresentar la información relativa a los aspectos fundamentales, críticos o deespecial importancia para la organización.

a. Tableros de Control de Gestión

Los tableros de control de gestión son una herramienta de tipo gerencial, quepermiten medir y evaluar no sólo los resultados de la gestión en un momentodado, sino también prospectar tendencias y anticiparse a eventos indeseables,mediante la toma de decisiones y la adopción de correctivos que faciliten elmejoramiento de la gestión institucional.

Para facilitar la comprensión de lo que puede contener un tablero de controlde gestión a continuación se presenta una ilustración gráfica.


b. Herramientas de Análisis de Datos

Existen herramientas de representación de información que facilitan el análisisde datos, ya que permiten observar el comportamiento de los procesos osituaciones, para una adecuada toma de decisiones por parte de losresponsables. Cabe anotar que se pueden combinar más de una herramientade representación. A continuación se presentan algunos ejemplos.

HERRAMIENTA FORMA QUE ES PARA QUE SIRVE

Diferentes manerasde agrupar losmismos datos.

1.ESTRATIFICACIÓN

Para posibilitar unamejor evaluación dela situación,identificando elproblema principal.

TIEMPOLOCAL

SINTOMA


2.HOJA DE

VERIFICACIÓN

3.GRAFICO DE

PARETO

4.DIAGRAMA DE

CAUSA YEFECTO

5.DIAGRAMA DECORRELACION

a b c d e

.

.... ... .

....

... .

Planilla para larecolección de datos.

Diagrama de barrasque ordenan lasocurrencias de mayora menor.

Diagrama queexpresa de modosimple y fácil la seriede causas de unefecto (problema).

Gráfico cartesianoque representa larelación entre dosvariables.

Para facilitar larecolección de datosconcernientes a undeterminado problema.

Para jerarquizar elataque a losproblemas.

Para facilitar larecolección de datosconcernientes a undeterminado problema.

Para investigar laforma sinérgica, lascausas de unproblema.

6.HISTOGRAMA

7.CARTA DECONTROL

(Y GRÁFICOS)

LIE LSE

Diagrama debarras querepresenta ladistribución de lafrecuencia de unapoblación.

Gráfico conlímites de controlque permiten elmonitoreo de losprocesos

Para verificar elcomportamiento deun proceso enrelación a laespecificación.

Para identificar laaparición de causasespeciales en losprocesos.


c. Árboles de Gestión

En el Sistema de Evaluación y Control de Gestión una de las herramientasde representación de información de vital importancia es el denominado Árbolde Gestión, que consiste en la representación gráfica jerarquizada de losprocesos o actividades de una organización, los cuales, mediante una relacióncausa–efecto, permiten obtener, a nivel agregado, los resultados de la gestiónde la organización o de la respectiva dependencia.

El esquema de los árboles de gestión se desarrolla a partir de la estructurade la entidad y los procesos y procedimientos, segregando del proceso prin-cipal los que son derivados de él, así sucesivamente hasta llegar a cada unode los subprocesos y actividades, que es donde se define la fuente que daorigen al dato o variable para el cálculo del indicador de gestión.

Mediante su diseño, se logra identificar y visualizar, globalmente, no sólo laestructura procedimental para cada una de las áreas sino también los puntajesasignados por factor estratégico. Esto permite obtener los datos fuente paragenerar los indicadores operacionales, a partir de los cuales es factible definirindicadores tácticos, con los que finalmente se obtendrán los indicadoresestratégicos de la entidad.

De esta manera el Árbol de Gestión es la herramienta en la cual se va aconsolidar el sistema, en la medida que representa los resultados, como seobserva a continuación:


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1.4 ACTUAR - Retroalimentar

Las propuestas de reorientación para encausar la gestión hacia elcumplimiento de los planes, programas y proyectos cierran el ciclo del procesoadministrativo y se conocen como la Acción; siendo ésta la que se debeemprender para mejorar el proceso e ir avanzando hacia un mejoramientocontinuo.

Estas acciones que se reflejan en planes de mejoramiento deben permitirreorientar la gestión de la entidad corrigiendo las desviaciones y ajustandolos procesos y procedimientos, con el propósito de lograr la eficacia, eficienciay calidad en el cumplimiento de los fines misionales de la entidad.

Lo anterior está directamente relacionado con la fase de Retroalimentacióndel Sistema de Control Interno a través de la cual se llega a la formulación delos planes de mejoramiento. Posteriormente en esta metodología se desarrollay amplia lo relacionado con los mismos.


CAPÍTULO IIIDISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN

Y CONTROL DE GESTIÓN

Es importante tener en cuenta algunos pasos o actividades necesariospara el desarrollo de un sistema de evaluación y control de gestión, através de las siguientes fases: análisis preliminar, formulación del diseño,implementación y puesta en marcha y documentación. Sin embargoprevio a estas es necesario tener en cuenta las siguientes condicionesgenerales:

1. DIRECTRICES GENERALES

Para iniciar el desarrollo de un sistema de evaluación y control de gestiónes necesario contar con el compromiso y respaldo de la alta dirección;surtido lo anterior se debe proceder a llevar a cabo las siguientesactividades que permitirán que el proceso avance mas fácilmente.

1.1 Conformación del Equipo de Trabajo

Una vez tomada la decisión por parte de los directivos de desarrollar parala organización el Sistema de Evaluación y Control de Gestión, se debeproceder de inmediato a conformar un equipo de trabajo interdisciplinario,integrado por funcionarios idóneos adscritos tanto a las áreas misionalescomo de apoyo, motivados, experimentados y con pleno conocimiento dela entidad.

Los funcionarios seleccionados deben ser conscientes que el proyectotendrá éxito en la medida en que se desarrolle como un trabajo deequipo, asegurando el cumplimiento de las fases descritas en lapresente guía, cuyo principal interés además de implementarmecanismos modernos para la Evaluación y el Control de Gestión, esel de mejorar el nivel de atención y satisfacción de los clientes ousuarios y el cumplimiento de los objetivos institucionales acordescon la misión y la visión de cada entidad.


1.2 Capacitación del Equipo de Trabajo

Esta actividad es bien importante, puesto que justamente a través de ella selogrará el conocimiento, aprehensión de la herramienta y conceptualizacióndel sistema, así mismo, se unificarán los criterios de cada uno de susintegrantes. Para ello se considera esencial el estudio y aplicación de lasfases propuestas en este documento.

1.3 Cronograma de Trabajo

Conformado y capacitado el equipo de trabajo, se debe proceder a desarrollaren forma precisa, las etapas o fases en las que se ejecutará el proyecto,detallando las actividades, responsables y fechas programadas para lograrla construcción, documentación y puesta en marcha o desarrollo del sistema.Sobre este aspecto, es recomendable elaborar actas que sustenten lasverificaciones y seguimientos que realice el equipo de trabajo y que permitahacer evaluaciones posteriores sobre el cumplimiento de las metas propuestaso desviaciones y los ajustes que se deban realizar.

2. FASE 1: ANÁLISIS PRELIMINAR

2.1 Externo

En esta actividad lo que se pretende fundamentalmente es conocer lasexperiencias de otras entidades del sector en el desarrollo e implementacióndel Sistema de Evaluación y Control de Gestión; a fin de ser capitalizadaspor la entidad en el proceso de desarrollo e implementación de su propiosistema.

2.2 Interno

El equipo de trabajo procederá a verificar la existencia y desarrollo de los elementosdefinidos en el proceso administrativo y por ende en el Sistema de Control Interno,tales como, planeación, procesos y procedimientos, mecanismos de verificación yevaluación y sistemas de información, entre otros, los cuales se constituyen enfactores sine qua non del sistema de Evaluación y Control de Gestión.

De manera específica, con respecto a los sistemas de información en estaactividad se pretende determinar el nivel de desarrollo de los sistemas,


identificando las fuentes o sistemas formales o informales, su grado decomplejidad, confiabilidad y oportunidad con que fluye en la organización y lanecesidad de armonizar, simplificar o crear mecanismos eficientes y eficacesque coadyuven a la obtención de datos con calidad dentro del proceso deconstrucción del Sistema de Evaluación y Control de Gestión.

3. FASE 2: FORMULACIÓN DEL DISEÑO

Cada vez resulta más complejo para la Gerencia Pública la toma dedecisiones, entre otros factores, debido a la variedad y complejidad de lainformación que se procesa en la entidad; es por esto que es importantedefinir un esquema en el cual se pueda consolidar de manera coherentey secuencial toda información que se genere en la entidad a través decada uno de los procesos, proyectos y actividades, que se desarrollan encada una de sus áreas.

En este orden de ideas, el sistema que se defina debe permitir a laorganización obtener una idea precisa, concisa y objetiva de la gestiónde la entidad. Para efectos de esta guía se ha considerado partir de ladenominada “calificación total de la Gestión Institucional” o “INDICE DEGESTIÓN INSTITUCIONAL” que se ha definido con un valor de 1000puntos, que representa el 100%. Este índice a su vez se deberádesagregar y ponderar en cada entidad en los factores estratégicos,condicionados por la naturaleza de la misma.

3.1 Desagregación del Índice de Gestión Institucional en los Facto-res Estratégicos

Partiendo de que el Índice de Gestión Institucional establecido tiene un valorde 1000 puntos, se procede a desagregar este valor entre los 3 factoresestratégicos, Eficacia, Eficiencia y Calidad. A manera de ejemplo:

CUADRO DE PONDERACIONES POR FACTORES ESTRATÉGICOS FACTOR ESTRATÉGICO PONDERACIÓN (%) PUNTAJE MÁXIMO

EFICIENCIA 42.8 428

EFICACIA 35.3 353

CALIDAD 21.9 219

TOTAL 100 1000


3.2 Definición de Factores Claves de Éxito

Tal como se enunció anteriormente, estos factores son particulares en cadaentidad y corresponden a los aspectos determinantes del éxito o fracaso dela entidad, área o proceso, y es tarea fundamental del equipo de trabajoasignado para tal fin, facilitar la identificación y ponderación de estos factoresen las diferentes áreas o procesos.

3.3 Ponderación por Áreas

Una vez definido el puntaje a cada uno de los Factores Estratégicos a nivelInstitucional, se procederá a desagregarlo en cada de una las áreas de laentidad, teniendo en cuenta en primer lugar como criterio de asignación lasáreas responsables de los procesos misionales o factores críticos de éxito,en forma de cascada hasta llegar a los procesos de apoyo, para lo cual elgrupo de trabajo coordinará con los responsables de las áreas sesiones detrabajo que, a través de técnicas como la lluvia de ideas o el método delphi,se logre definir dicha ponderación.

Para lograr la objetividad y aproximación real en esta ponderación, se requieresensibilización y compromiso de los responsables de las áreas para reconocerde manera objetiva el valor agregado que se aporta al resultado total de lagestión de la entidad.

Entre los criterios objetivos que se deben tener en cuenta para la fijación deestas ponderaciones, están los siguientes:

• La razón de ser de las dependencias con respecto a la prestación de losservicios derivados en los procesos misionales.

• La gestión desplegada por las áreas en relación con la generación de re-cursos propios, lo cual puede considerarse una prioridad de acuerdo conlas políticas institucionales.

Una vez concluida la ponderación se procederá a determinar su equivalenteen puntos, a su vez estos puntos se distribuyen por factor estratégico encada área; al final de esta etapa se tendrá el cuadro de ponderaciones porárea tal como se muestra en el siguiente ejemplo hipotético, que integra losfactores estratégicos y puede ser elaborado según los siguientes parámetros:


CUADRO DE PONDERACIONES ESTÁNDAR POR ÁREAS

3.4 Seleccionar los Indicadores

Los Factores Estratégicos reflejan el comportamiento de los indicadores degestión que previamente se establecieron en cada una de las áreas paracada proceso que se desarrolla, por tal razón es necesario seleccionar encada proceso o área los indicadores que conforman cada factor estratégicoy relacionarlo con la categorización de resultados.

3.5 Categorización de Resultados

Con el propósito de cualificar y medir los resultados de un área y/o laorganización, se toma como base el criterio determinado por el ICONTEC,en su nivel de satisfacción, adaptándolo a las necesidades y experienciaspropias de la entidad, estableciendo diferentes niveles que van desde elDEFICIENTE con un 60% hasta el EXCELENTE con el 100% de calificación.

PUNTAJE OBTENIDO ( % ) NIVEL DE SATISFACCIÓN

≥ 80 ≤100 EXCELENTE

≥ 60 < 80 REGULAR

< 60 DEFICIENTE

PONDERACIÓNPOR AREAS

(%)

PUNTAJE AL INTERIOR DEL FACTOR PUNTAJEPOR AREA

EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD

AREAS

ÁREAS MISIONALES O BÁSICAS

Dirección de Políticas de

Administración Pública, DPAP.

Dirección de Políticas de Control Interno

Estatal y Racionalización de Trámites, DPCI.

Dirección de Desarrollo Administrativo. DDA.

Dirección de Desarrollo Organizacional. DDO.

ÁREAS DE APOYO O LOGÍSTICAS

Oficina Asesora Jurídica, OAJ.

Oficina Asesora de Planeación, OAP.

Oficina de Control Interno, OCI.

Oficina de Sistemas de Información, OSI.

TOTAL

16.7

15.8

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13.7

12.0

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167

158

143

137

120

115

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78

1.000


3.6 Árboles de Gestión

Cumplidas las actividades anteriores se debe proceder a establecer laherramienta en la cual se pueda visualizar el funcionamiento de los elementosdesarrollados, el árbol de gestión es una herramienta que facilita posteriormenteel análisis de toda la información.

A continuación se presenta un modelo hipotético, el cual se desarrolla para laDirección de Políticas de Control Interno Estatal y Racionalización de Trámites,del Departamento Administrativo de la Función Pública al proceso de asesoríasbrindadas a las entidades del Estado.

4. FASE 3: IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA

Habiéndose definido los árboles de gestión, de acuerdo a lo establecido en lafase del Diseño y una vez seleccionados los indicadores por cada área, sedebe proceder a realizar la articulación de todos los elementos, es decir poneren funcionamiento el sistema, comenzando con una prueba piloto en algunasáreas, monitoreando constantemente a fin de conocer las debilidades o falenciasque se presenten, y poder realizar los respectivos ajustes.

Hechos los ajustes se procederá a integrar las demás áreas de la organización,

DIRECCIÓN DE POLÍTICASDE CONTROL INTERNO

15.8% PUNTOS PUNTAJE

158

EFICIENCIA

40% PUNTOS

64

No. DE ASESORIAS REALIZADASTIEMPO EMPLEADO

36%

23

No. ASESORIAS ATENDIDASCOSTO HORA ASESOR

36%

23

SERVIDORES CAPACITADOSNo. DE ASESORES

28%

18

ASESORIAS REALIZADASASESORÍAS PROGRAMADAS

34%

20

TIEMPO UTILIZADOTIEMPLO PROGRAMADO

34%

20

ASESORÍAS ATENDIDASASESORÍAS SOLICITADAS

32%

18

DOCUMENTOS CORREGIDOSDOCUMENTOS DIFUNDIDOS

55%

20

METODOLOGÍAS IMPLEMENTADASASESORÍAS REALIZADAS

28%

10

No. DE RECLAMOS REALIZADOSNo.TOTAL ASESORÍAS REALIZADAS

17%

6

EFICACIA

38% PUNTOS

58 CALIDAD

22% PUNTOS

36


las cuales también podrán hacer recomendaciones al mismo, hasta lograr unsistema acorde con las necesidades institucionales.

Es de esperarse que al inició de esta fase cada área cuente con un grannúmero de indicadores establecidos, lo cual dificultará la articulación de éstoscon el Sistema de Evaluación y Control de Gestión de la entidad. Por tal razón,el responsable del área en coordinación con el grupo de trabajo deberápermanentemente revaluar los indicadores que para la entidad son convenientescalcular, a fin de lograr unificar el resultado de los indicadores con el puntajeasignado a cada una de las actividades, procesos, área y factor estratégicoasignado en la ponderación previamente realizada y consolidada en los árbolesde gestión.

5. FASE 4: DOCUMENTACIÓN - MANUAL

Como parte final de la implementación es necesario que todas las herramientas quese desarrollan y forman parte del sistema sean documentadas con el fin de quepermitan, por una parte servir de guía a quienes lo consulten y a la vez facilitar sudifusión al interior de toda la entidad. Por tal razón, documentar toda la informacióncorrespondiente al uso e implementación de las herramientas es un paso obligadopara la implementación y mejoramiento del sistema, al igual que contribuye alfortalecimiento de la fase del Sistema de Control Interno denominadaDOCUMENTACIÓN, donde permite a la entidad que los cambios en su administraciónno causen desviaciones y traumatismos a la gestión a realizarse.

En el proceso de documentación se debe además elaborar los manuales e instructivospertinentes y documentar la experiencia de cómo se adelantó todo el proceso deelaboración del sistema. Cabe anotar que tanto las Hojas Metodológicas, Árbolesde Gestión y las Ponderaciones por Factores Estratégicos de las áreas de laorganización, deben hacer parte de la documentación del sistema.

En la elaboración de dicho manual se deben tener en cuenta los siguientesaspectos:

5.1 Elaboración

Antes de editar un manual es conveniente que las personas responsables deldocumento lo sometan a una revisión final para asegurar claridad, precisión yestructura apropiada, logrando detectar fallas en la recolección de la información.


La presentación del manual como estructura general debe contemplar lossiguientes puntos:

5.1.1 Portada

La portada o carátula debe contener:

1) El nombre de la entidad2) Manual del Sistema de Evaluación y Control de Gestión3) Ciudad y fecha de elaboración del manual

5.1.2 Alcance y campo de aplicación

Definir claramente la organización para la cual el manual se aplica e identi-ficar a quienes está dirigido, especificando el área o áreas que tienen rela-ción con el mismo.

5.1.3 Tabla de contenido

Debe presentar los títulos de las secciones incluidas y la ubicación de lasmismas, siendo claras en cuanto a la numeración, codificación de las seccio-nes, formatos, cuadros, etc.

5.2 Revisión

Para facilitar la actualización e incorporación de cambios, el manual debeelaborarse en forma tal que permita el intercambio de hojas en el futuroinmediato. Para el caso de manuales elaborados en forma automatizadadeberán preverse los mecanismos de auditoría y control a la informaciónpara llevar a cabo la actualización de la misma.

Los formatos utilizados en el diseño e implementación del Sistema deEvaluación y Control de Gestión deben conservar el mismo formato yestructura para facilitar a los usuarios la interpretación y así mejorar eldesarrollo y la aplicación de los mismos.

5.3 Aprobación

La aprobación y publicación del manual debe ser realizada mediante acto


administrativo de la alta dirección y con el concurso de los directivos, quienesserán los directamente responsables de la implementación. Este acto debeser dado a conocer a todo el personal que hace parte de la entidad para quehaya un mayor compromiso institucional.

5.4 Difusión

Adoptado el manual y autorizada su distribución, ya sea en su totalidad o poráreas, se debe garantizar el suministro a todos los usuarios, quienes deberánfamiliarizarse con el contenido del mismo.

5.5 Formalización interna

Se incluirá copia del acto administrativo interno por el cual se adopta el manual.

5.6 Actualización

Las necesidades cambian con el tiempo, lo cual implica una revisión yactualización permanente de éstos, para ello es conveniente que al realizarselas actualizaciones, se lleve a cabo el mismo proceso de revisión y aprobaciónutilizado en la elaboración del manual, llevando un registro de la actualización,adicionando una página en la tabla de contenido en la cual se debe indicar lafecha de actualización y aprobación del cambio, el responsable y la justificacióndel mismo.


CAPÍTULO IVPLANES DE MEJORAMIENTO

Se entiende que desarrollar e implementar un sistema de evaluación y controlde gestión debe conllevar a que al interior de la entidad se tomen accionesque permitan el mejoramiento de la gestión, por esta razón los planes demejoramiento deben ser un concepto gerencial que represente los esfuerzosrealizados por todos los niveles de la entidad como medio para mejorar susresultados, y no solamente teniendo en cuenta las evaluaciones que serealicen al interior de la entidad ya sea por entes externos o internos.

Los Planes de Mejoramiento no solo permiten corregir las desviaciones,ajustando los procesos y procedimientos y subsanando los problemas quese presentan, ayudando a lograr la eficacia, eficiencia y calidad encumplimiento de los fines misionales de las entidades, sino a concretaracciones que lleven al mejoramiento continuo, ya que las cosas se mejoranno solo porque se estén haciendo mal sino porque siempre hay una mejorforma de hacerlas.

Este proceso conocido como acciones de mejoramiento o planes demejoramiento, en el que se definen y articulan a los objetivos y metaspropuestos, constituye una reprogramación o ajuste al plan inicial y cuyo énfasisesta en destinar recursos (tecnológicos, físicos, financieros o incluso tiempo) yretarnos en el cumplimiento del propósito puntual que estemos analizando,para superar las deficiencias detectadas y las oportunidades de mejoramientodeterminadas, gracias a los indicadores analizados y a las observacionesrealizadas a las graficas de representación de información de los mismos.

Lo esencial de estos planes de mejoramiento es preparar, ante todo, a losniveles organizacionales para anticipar el cambio y aprovecharconstructivamente las experiencias vividas y las nuevas oportunidades que seofrecen ante una eventual situación negativa; equivalente a convertir lasamenazas en oportunidades y cuyos resultados le permitan a la entidad elmejoramiento continuo.


1. CONTENIDO DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO

Los Planes de Mejoramiento deben contemplar las acciones que no selograron realizar en la entidad, su propósito es por un lado el de corregir y/osubsanar las situaciones encontradas como deficiencias y por otro ladoaprovechar las oportunidades para mejorar el desempeño en el siguienteperíodo.

Estos planes se deben enmarcar dentro de un contexto de tiempo y espacio,requieren de la definición de objetivos generales y específicos, de estrategias,actividades y determinación de responsabilidades. Deben ser previamenteconcertados con los responsables del proceso.

Al establecer estos planes se debe tener en cuenta, como mínimo, loselementos contenidos en el Modelo que se describe a continuación.


2. PLAN DE MEJORAMIENTO

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• FECHA DE SUSCRIPCIÓN: Es el día, mes y año en que elrepresentante legal y los funcionaros responsables firman el Plan deMejoramiento.

• OBJETIVO GENERAL: Son los resultados que pretende alcanzar laentidad mediante el desarrollo del Plan de Mejoramiento.

• OBJETIVO ESPECíFICO: Son los resultados que pretende alcanzaren cada una de las áreas, ciclos o procesos que fueron observados oen las cuales se encontraron hallazgos que serán objeto del Plan deMejoramiento.

• OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO SEGÚN RESULTADO DELINDICADOR: Es la situación encontrada según el monitoreo y análisisque se haga al resultado del indicador.

• ESTRATEGIA: Es la acción propuesta para mejorar el desempeño.

• ACTIVIDADES: Conjunto de acciones desarrolladas al interior de unproceso que agregan valor al mismo, permitiendo el logro de resultados.

• ACCIONES: Son actuaciones o comportamientos que llevan a obtenerun resultado.

• METAS: Establece el límite o niveles máximos de logro. Es unamagnitud o nivel específico de los resultados que se prevé alcanzar;su medición debe hacerse en términos de tiempo, cantidad y calidad.

• FECHA DE EJECUCIÓN: Término lÍmite establecido para alcanzar la metapropuesta en la acción de mejoramiento, que está determinado en:

- FECHA DE INICIO: Hace referencia al día, mes y año en que secomienza a desarrollar el Plan de Mejoramiento.

- FECHA FINAL: Hace referencia al día, mes y año en que se debedar por terminado el desarrollo al Plan de Mejoramiento.

- INDICADOR DE CUMPLIMIENTO: Es la relación entre lo ejecutadoy lo programado, según verificaciones periódicas que se realicen.


- RESPONSABLE: Servidor Público en quién recae la responsabilidadpara asegurar la acción de mejoramiento.

- OBSERVACIONES: Se describe las diferentes explicaciones quese deban tener en cuenta para el desarrollo y seguimiento del plan

Es importante tener en cuenta que para lograr el propósito de mejorar lagestión institucional, se debe realizar seguimiento durante el proceso,donde se identificarán los logros y debilidades; estableciendo loscorrectivos requeridos para obtener los resultados esperados.


CAPÍTULO VCOMPETENCIAS INSTITUCIONALES

No existe una dependencia única responsable de la elaboración o construcción delSistema de Evaluación y Control de Gestión, sino que ello corresponde de maneraintegral, articulada y coordinada, a todas las dependencias de la organización, bajola dirección del jefe del organismo y con la asesoría y acompañamiento de lasoficinas de control interno y de planeación. Así, el Sistema de Evaluación y Controlde Gestión se ira configurando al interior del organismo mediante la articulación delos diferentes elementos que lo componen, por parte de las instancias mencionadas.

Las competencias de la Alta Dirección, las oficinas de Planeación y Control Internoen la Elaboración, Diseño y Construcción del Sistema de Evaluación y Control deGestión se enuncian a continuación:

1. LA ALTA DIRECCIÓN

La ley 87 de 1993, Estatuto Básico del Control Interno, en su artículo 8 determinaque, como parte de la aplicación de un apropiado Sistema de Control Interno, elrepresentante legal de cada organización deberá velar por el establecimiento for-mal de un sistema de evaluación y control de gestión, según las característicaspropias de la entidad y de acuerdo con lo establecido en el artículo 343 de la Cons-titución Política y demás disposiciones legales vigentes.

Esta disposición está en armonía con el artículo 6º de la misma Ley 87 de 1993,según el cual “el establecimiento y desarrollo del Sistema de Control Interno en losorganismos y entidades públicas, será responsabilidad del representante legal omáximo directivo correspondiente; quien debe conformar un equipo de trabajomultidisciplinario e interfuncional, determinando las responsabilidades que corres-ponden a cada integrante del equipo, incluida la coordinación del mismo.

2. OFICINAS DE PLANEACIÓN

Dado que la Oficina de Planeación participa directamente en la elaboración y ejecu-ción de los planes institucionales debe entonces simultáneamente asesorar yacompañar el diseño y la implementación del Sistema de Evaluación y Control


de Gestión, de igual manera apoyará o asesorara a las áreas en la formula-ción de los indicadores de gestión y coordinará la evaluación periódica que deellos se haga por parte de cada una de las áreas, con base en la cual la oficinadetermina las necesidades de ajuste tanto del plan indicativo como de losplanes de acción y asesora las reorientaciones que deben realizarse, cum-pliendo así lo establecido por el Decreto 2145 de 1999, artículo 12 literal c.

Por otra parte la oficina debe asesorar y acompañar a las dependencias enel mejoramiento de los procesos y procedimientos, en la clasificación tenien-do en cuenta si son misionales o de apoyo, de la misma manera participaren el análisis de estos para establecer sus costos, complejidad, cuellos debotella, para mejorarlos garantizando el cumplimiento de los objetivosinstitucionales.

3. OFICINAS DE CONTROL INTERNO

El rol que le corresponde asumir a las Oficinas de Control Interno en rela-ción con el Sistema de Evaluación y Control de Gestión es evaluar el proce-so de planeación, en toda su extensión; implica, entre otras cosas y conbase en los resultados obtenidos en la aplicación de los indicadores defini-dos, un análisis objetivo de aquellas variables y/o factores que se conside-ren influyentes en los resultados logrados o en el desvío de los avances. Laidentificación de estas variables, su comportamiento y su respectivo análisispermite que la formulación de las recomendaciones de ajuste o mejoramien-to al proceso, se realice sobre soportes, criterios válidos y visibles, fortale-ciendo así la función asesora de estas oficinas.

La Oficina de Control Interno se constituye así en el “Control de Controles”por excelencia, ya que en su labor evaluadora determina la efectividad delsistema de control de la entidad, con miras a coadyuvar a la alta dirección enla toma de decisiones asertivas y en el tiempo indicado. Por eso, ante todo,la función de las Oficinas de Control Interno debe ser considerada como unproceso retroalimentador y de mejoramiento continuo.

Así también debe asesorar a las dependencias en la definición y estableci-miento de mecanismos de control en los procesos y procedimientos paragarantizar la adecuada protección de los recursos, la eficacia y la eficienciaen las actividades, la oportunidad y confiabilidad de la información, sus re-gistros y el cumplimiento de las funciones y objetivos institucionales.


ANEXOINSTRUCCIONES PARA EL DELIGENCIAMIENTO

DE LA HOJA METODOLÓGICA

DILIGENCIAMIENTO DE LA HOJA

1. NOMBRE DE LA ENTIDAD: Escriba el nombre completo de la entidad uorganismo que elabora el indicador y la sigla en caso de estarinstitucionalizada.

El extremo derecho de este mismo renglón contiene un espacio para el códi-go, el cual debe diligenciarse con la codificación interna que cada entidadestime conveniente, con el fin de facilitar la identificación de cada uno de losindicadores.

1.NOMBRE DE LA ENTIDAD: XXXXXX, xyz. Código: 02280327

2. NOMBRE DE LA DEPENDENCIA O GRUPO: Identifique la dependenciao grupo que de acuerdo con la estructura de la entidad se constituya en elsujeto del seguimiento y evaluación. Así mismo usted debe marcar con una“X” en el recuadro correspondiente indicando si la dependencia correspon-de a un área misional o de apoyo.

2.NOMBRE DE LA DEPENDENCIA O GRUPO: Atención al Usuario Misional: X Apoyo:

3. QUÉ SE VA A EVALUAR: Con base en el Plan de Acción de la depen-dencia o grupo anteriormente seleccionado se debe responder la preguntaQUÉ SE VA A EVALUAR?, para lo cual debe hacer lo siguiente:

Enuncie en los campos establecidos un solo OBJETIVO de los propuestosen dicho plan, así como la correspondiente ESTRATEGIA.

Objetivo: Mejorar la atención al cliente, en oportunidad y calidad.

Estrategia: Capacitar al personal en temas técnicos y en relaciones

humanas, implementar sistema centralizado de información.

3. QUE SE VA A

EVALUAR


4. FORMAS DE EJECUCIÓN: Señale con una “X” la forma en la cualse va a desarrollar la estrategia (Proyecto, Actividad, Acción o Tarea uotro). Por último en el espacio correspondiente al nombre de la alter-nativa de ejecución, establezca claramente el nombre de la alternativapropuesta, por ejemplo, si se trata de un “Proyecto”, ¿cuál es el nom-bre del proyecto?.

4.FORMA DE EJECUCIÓN Proyecto: x Actividad: Acción Tarea: Otro:

Nombre de la Alternativa de Ejecución: Proyecto “Sistematización de oficinas y capa-citación a los servidores del área de Atención al Usuario”

5. META ESTABLECIDA: Una Meta es un criterio cuantitativo o cualitati-vo que permite establecer límites o niveles máximos de logro. Cada asuntoa evaluar puede tener tantas metas como sean necesarias; por lo tanto,debe diseñarse un indicador para la meta o cada una de las metas pro-puestas en términos de eficacia, eficiencia y calidad, e incluir en ellas eltiempo en el que se debe dar su cumplimiento.

Debe tenerse en cuenta que se diligenciara una hoja metodológica porcada indicador diseñado.

Es importante recalcar que la meta debe expresar la concreción del obje-tivo y no la ejecución de la estrategia.

5.META ESTABLECIDA: A 31 de julio de 2002 reducir el tiempo medio de respues-

ta de las quejas y reclamos de 80 a 40 minutos

6. FINALIDAD DEL INDICADOR: En este espacio defina claramente quése pretende MEDIR. Es decir, reconozca la utilidad, finalidad o uso delindicador, de acuerdo con la meta a evaluar.

La finalidad del indicador no debe limitarse únicamente a evaluar el cum-plimiento de la meta, este puede orientarse también a evaluar la gestiónadelantada para el logro de la meta propuesta, con el fin de monitorearavances, detectar inconsistencias y así tomar los correctivos a que hayalugar.

FINALIDAD DEL INDICADOR: conocer el tiempo medio de atención al usuario


7. TIPO: El tipo de indicador se considera de vital importancia para eva-luar la meta y hacer seguimiento a sus resultados.

Es conveniente recordar que no obstante existir una gran variedad declasificaciones y tipos de indicadores según las diferentes escuelas o auto-res de que se trate, esta guía tiene por objeto orientar la forma del cómoestablecer indicadores para evaluar la gestión, en términos de eficacia, efi-ciencia y calidad. Así pues, para el diligenciamiento de este campo se debetener en cuenta la parte conceptual de la presente herramienta.

7.TIPO: a. Eficacia b.Eficiencia c. Calidad

X

8. QUÉ VARIABLES INTERVIENEN PARA CONSTRUIR EL INDICADOR:Se debe especificar la variable o variables indispensables a tener en cuentapara su cálculo. Es en este espacio donde se deben determinar los parámetroso aspectos que intervienen en el logro del propósito del indicador y que sonnecesarios para su posterior relación y composición.

Por otra parte debe entenderse que el concepto de variable hace referencia a lainformación básica y necesaria sin la cual no es posible construir el indicador.

Entre otras variables o criterios de medición que se pueden involucrar en laconstrucción de los indicadores, existen las siguientes:

• Meta programada y Meta ejecutada• Gastos programados y Gastos ejecutados• Tiempo previsto y Tiempo utilizado• Recurso planeado y Recurso ejecutado• Número potencial de usuarios por servicio• Número de usuarios efectivamente atendidos por Servicio• Resultado planeado y Resultado obtenido• Número de productos entregados y Número de devoluciones• Solicitudes presentadas y Solicitudes tramitadas• Número de devoluciones, errores, reclamos, etc

8.QUE VARIABLES INTERVIENEN PARA DESARROLLAR EL INDICADOR:

Tiempo medio de Respuesta en el período

Tiempo medio de Respuesta Esperado


9. FUENTE: Constituye el origen, punto de partida o referente de la informa-ción básica en que se fundamentan las variables y parámetros que compo-nen el indicador. En otros términos, son los responsables de suministrar losdatos de las variables componentes del indicador.

En este espacio se debe identificar y relacionar lo más concreto posible aque-llos elementos generales que son fundamentales para la sustentación y ve-rificación si ésta fuere necesaria.

9.FUENTE:Oficina de Recursos Humanos

Oficina de Quejas y Reclamos

10. UNIDAD DE MEDIDA: Se refiere a la determinación concreta de la for-ma como se quiere expresar el resultado al aplicar el indicador y relacionadacon la unidad asignada a la meta a evaluar. Ésta puede ser expresada envalores absolutos con su respectiva variable: tiempo (años, semestres,bimestres, meses, días, horas, etc.), longitud (kilómetros, metros, etc.), su-perficie (hectáreas, kilómetros cuadrados, metros cuadrados, etc.), volumen(pies cúbicos, metros cúbicos, etc.), peso (toneladas, arrobas, kilos, libras,etc.) o en forma relativa (porcentual, Kilómetro X hora ).

Decida y defina la unidad a utilizar e indíquela en el espacio correspondiente,recuerde utilizar la misma unidad del patrón de comparación.

10. UNIDAD DE MEDIDA: Tiempo en minutos (min.)

11. FORMA DE CÁLCULO DEL INDICADOR: Determina la forma del cómose medirán o compararán las variables definidas del indicador en relacióncon la unidad de medida establecida.

Si es en cifras concretas, debe considerar la relación matemática o estadís-tica más adecuada, de tal forma que su resultado exprese una informaciónobjetiva. Si es conceptual, debe reflejar el alcance, propósito, cubrimiento orazón real del criterio que se quiere evaluar, de manera que se logre el pro-pósito de la evaluación.

Debe estar relacionada directamente con la meta propuesta; es decir, cómo puedoresponder de una manera directa sin buscar relaciones innecesarias y tener unesquema de cálculo sencillo, en términos de relación comparativa o descriptiva.


Es importante anotar que el cálculo puede ser una resta, suma, multiplica-ción, división o una combinación racional y ordenada de estas operaciones.

11. FORMA DE CÁLCULO DEL INDICADOR

Tiempo medio de Respuesta en el período

Tiempo medio de Respuesta esperado

12. FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Se refiere a la periodicidad en el tiem-po en que debe calcularse el indicador, anual, mensual o semanal. Sedebe establecer el momento más adecuado, teniendo en cuenta la meta,criticidad en el comportamiento de las variables involucradas, sucronograma de cumplimiento y la disponibilidad de la información, entreotros aspectos.

12. FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual

13. CATEGORIZACIÓN DEL RESULTADO: Establezca en este espacio ydefina la manera de cómo interpretar el resultado obtenido a través de ran-gos dentro del marco de referencia propuesto, tales como excelente, regular,deficiente y para ello los valores que bajo un criterio objetivo permitan suubicación. Estos se fijan teniendo como base el criterio determinado por elICONTEC, en su nivel de satisfacción, adaptándolo a las necesidades y ex-periencias propias de la Entidad.

13. CATEGORIZACIÓN DEL RESULTADO (MARCO DE REFERENCIA)

Excelente Regular Deficiente

≥ 80 ≤100 ≥ 60 < 80 < 60

X

14. NOMBRE DEL INDICADOR: Establece la identidad del indicador, por lotanto, debe hacerse en la forma más sencilla posible y de acuerdo con lautilidad que le reporta a la dependencia o la entidad en general “bautice” elindicador con un nombre que le permita su fácil y rápida ubicación, para quelos integrantes del equipo o los de la entidad de manera inmediata lo relacio-nen y sepan a qué se están refiriendo con ese nombre; por ejemplo, el ISE(Indicador de Seguridad Interna de un Edificio), el ROQUI (Indicador de Ro-tación de los Equipos de Seguridad).

14. NOMBRE DEL INDICADOR: Tiempo de Respuesta (TR)


15. FECHA DE ELABORACIÓN: En esta casilla se indicará la fecha(día, mes, año) en que se elaboró la Hoja Metodológica del Indicador.

15. FECHA DE ELABORACIÓN

11-02- 01

16. FECHA DE REVISIÓN O AJUSTE: Cuando por razones de revisióno de ajuste al indicador se haya modificado en algún aspecto la HojaMetodológica, en esta casilla se registrara la fecha de dicho evento.

16. FECHA DE REVISIÓN O AJUSTE

08-01-02

17. OBSERVACIONES: En este renglón se deben consignar aquellas con-sideraciones especiales que se deben tener en cuenta para el cálculo delindicador. Por ejemplo, modo de recolección de la información.

Es preciso en este espacio indicar cuándo se inició o se iniciará la medición,lo mismo si es primera vez que se va a realizar el programa el proyecto otarea.

17. OBSERVACIONES:

Realizar nuevamente la medición al terminar la instalación del software de Quejas y

reclamos, estimado en Mayo

18. RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN (Cargo y Nombre): Como pun-to último de la Hoja Metodológica, es necesario precisar quién es el respon-sable de presentar o reportar el resultado de la medición, por tal motivo esnecesario indicar tanto el cargo como el nombre del funcionario encargadode dicha labor.

18. RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN (Cargo y Nombre): Supervisor Oficina de Que-

jas y Reclamos. María Fernanda Niño A.


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mento Administrativo de la Función Pública.


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