UNIVERSIDAD DEL ISTMOTRABAJO GRUPAL:

En grupos de 3 alumnos, investiguen dos (2) casos reales de empresas

panameñas con éxito en la aplicación de la administración efectiva de un

proceso de cambio organizacional. Mencione los datos e informaciones

precisas sobre la innovación y tecnología en este proceso.

R: Encontrar empresas donde se haya aplicado el cambio organizacional en

Panamá, en un país especializado en Servicios, no ha sido fácil. Sin embargo,

este concepto en un principio se aplico a empresas dedicadas a la manufactura

y luego hacia el área de los servicios en nuestro, pero existen dos empresas

muy representativas en nuestro país que han realizado con éxito el cambio

organizacional.

La primera empresa es la más panameña de todas, El Canal de Panamá, es

que durante el proceso de transición hacia una nueva estructura organizacional

debieron resolver quién debía dar la noticia a los empleados de que salían de

un equipo de trabajo para unirse a otro.

Del intercambio de opiniones surgió la idea de que ambos gerentes deberían

estar presentes. El que “entregaba” a sus actuales colaboradores y el que los

“recibía” en su equipo. El primero, para agradecer su contribución; el segundo,

para dar una cálida bienvenida e invitarlos a trabajar juntos hacia nuevos e

interesantes retos. Visto en perspectiva, este paso se asemeja bastante al

tránsito de los casi 14 mil barcos que cada año transitan por el Canal, los que

dejan atrás una esclusa para dar el paso a un nuevo estadio en su camino, que

les abre la que sigue.

Durante el proceso de alineación organizacional hubieron momentos

significativos, para enfrentar el mayor proyecto de construcción bajo gestión

panameña: el Proyecto del Tercer Juego de Esclusas, con un costo estimado

de 5.250 millones de dólares. Fue un desafío mayor, si se considera que las

actividades de transporte comercial a través del Canal que funciona

ininterrumpidamente, representan alrededor del 5% del comercio mundial.

El principal objetivo del proceso fue fortalecer la capacidad de la organización

para llevar a cabo un proyecto de construcción sumamente importante. Para su

ejecución se diseñó un plan de trabajo cuya cabeza fue el Equipo de Alta

Dirección, a través de un Comité Orientador, apoyado por un equipo

coordinador y ejecutor, que definió la metodología y aseguró el cumplimiento

del cronograma. A ellos se sumaron equipos departamentales y funcionales de

las áreas de RR.HH., Tecnología, Contabilidad, Presupuesto, Sistemas

Financieros y Comunicación.

Este comité definió como metas de la alineación una mejora en los procesos

críticos consolidando funciones con sinergia; el enfoque en el negocio medular;

centralizar la administración de programas y proyectos; y fortalecer el tema de

riesgo en toda la organización.

TRANSICIÓN

La estructura organizacional vigente desde 2001, que constaba de 8

departamentos, 2 oficinas y 25 divisiones, pasó a conformarse a sólo 5

departamentos, 4 oficinas y 21 divisiones.

Se decidió concentrar, se desarticuló algunas otras para buscar mayor sinergia

y se reenfocó algunas áreas funcionales. El cambio que enfrentamos fue de

gran impacto. En el canal existen alrededor de 9,000 empleados, los cambios

estructurales, funcionales y culturales fueron profundos y abarcaron toda la

organización”, explica la profesional.

Se elaboró lo que denominamos los building blocks del manejo de cambio,

donde claramente veíamos cada una de las etapas (definición de la necesidad

del cambio, planear el cambio, implementarlo e integrarlo) y las actividades

requeridas en cada una. Es comparable al bebé que debe gatear antes de

caminar. A las personas se les debe comunicar la necesidad del cambio antes

de proceder a implementarlo.

Se debió identificar y ejecutar todas las comunicaciones necesarias y ser

reiterativos con los mensajes de fondo, una y otra vez, antes de pretender que

el personal se sume al cambio.

PUNTOS CLAVES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

ALTA DIRECCIÓN: Lideró el proceso de realineamiento organizacional

atendiendo el aspecto humano, para minimizar impactos negativos.

GERENTES Y SUPERVISORES: Comunicaron por múltiples vías y formatos el

propósito del alineamiento, sus beneficios, con un adecuado manejo de las

necesidades de información del personal y atendiendo el aspecto emocional.

SINDICATOS: Se negocio con los mismos a fin de abrir y mantener una línea

de comunicación constante y abierta con la administración, con reuniones para

aclarar inquietudes de la fuerza laboral.

OFICIALES ADMINISTRATIVAS: Operaron como receptores y comunicadores

de información que debía fluir dentro de las áreas o departamentos, y

ejecutoras de tareas administrativas de reubicación del personal.

EQUIPO LÍDER DE RRHH: Conformado por especialistas en desarrollo y

capacitación, psicólogos corporativos, especialistas en relaciones laborales y

en comunicación corporativa. Ejecutó el plan estratégico para el manejo del

cambio, apoyó en forma particular a cada departamento; diseñó intervenciones

adaptadas a los estilos de liderazgo de cada área. Midió el clima de cada área

y su grado de apertura y receptividad hacia el cambio.

CREACION DE CONCIENCIA

La Autoridad del Canal preparo la configuración y el desenvolvimiento de un

equipo multidisciplinario de profesionales de Recursos Humanos, que diseñó

una estrategia y un plan de trabajo para el manejo del cambio. Se condujo

también una serie de talleres sobre el manejo del aspecto humano del cambio y

de las transiciones para los grupos claves: gerentes, oficiales administrativos y

personal de RR.HH.

Se contribuyó con su asesoría a sensibilizar y crear conciencia en el equipo

gerencial sobre la importancia del manejo del aspecto humano en momentos

de cambio y de las posibles consecuencias de no darle relevancia a este

aspecto.

A esta primera etapa de sensibilización, le siguió la preparación para la

realización de un taller de trabajo. “Aquí se identificó todos los actores que

formarían parte del plan, se analizó estudios organizacionales previos

relacionados con el clima y la cultura de la organización y se analizó las

lecciones aprendidas de anteriores esfuerzos de cambio dentro de la ACP,

además de definir indicadores de éxito y factores de riesgo”, precisa la gerente.

Durante diferentes instancias se organizaron talleres que permitió transmitir

experiencias para que se reforzar los conocimiento para detectar riesgos,

establecer en qué etapa del cambio estaba cada grupo de la organización y a

desarrollar estrategias para cada grupo afectado por la reestructuración. Luego,

les apoyamos con talleres para formar líderes como facilitadores del cambio y

para que las personas involucradas entendieran el fenómeno de la transición.

De esta forma buscamos contribuir a desarrollar una visión de futuro

favoreciendo la adaptación al cambio y el logro de los resultados corporativos."

RESULTADOS

Luego de implementado, “El Cambio Organizacional” con las nuevas

identificaciones e incorporaban a nuevos integrantes, en un ambiente de

cohesión y objetivos comunes. La nueva organización construyo su nueva

identidad y visión diseñada según las nuevas estrategias y las nuevas metas.

Hoy en día El Canal de Panamá es una empresa reconocida por su eficiencia y

prestación de servicios con una escala salarial distinta al resto del País, con un

servicio plenamente identificado hacia un fin, mejorando la calidad y el servicio

prestado, lo cual ha permitido el incremento de las tarifas por lo parte del Canal

si tener problemas con sus clientes, pues el servicio prestado da un valor

agregado adicional, “Mejora en la Atención”. Se han incrementado los ingresos

y ha permitido incrementar los aportes al fisco nacional.

GRUPO MELO

Grupo Melo, es una empresa dedicada a la producción y procesamiento de

alimentos en un inicio de sus funciones. Sin embargo con el pasar de los años

la empresa evoluciono, hacia una serie de divisiones que incluye desde

alimentos hasta bienes raíces y restaurantes, para lograr este cambio de

manera exitosa la misma debió realizar cambios organizacionales en función

de 2 elementos permanentes:

1. ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un

FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya

que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día.

2. EL MERCADO: Se oriento las políticas de mercado en función de las

características especificas del mercado Panameño.

3. LA ORGANIZACIÓN: Se organizo la estructura de la empresa de

manera vertical, dando ciertas libertades a sus gerentes de departamento

tales como compra a distintos suplidores de mercancía a fin de mejorar los

costos de operación.

EL PROCESO INNOVADO E INVESTIGACIÓN BÁSICA, INVESTIGACIÓN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

La empresa innovo en sus procesos de producción implementando tecnología,

estándares de control de calidad y dando autonomía a su departamento de

mercado para que realizara investigaciones periódicas, se implementaron

nuevos productos para responder a la demanda. Además la empresa

diversifico su producción agregando un valor agregado y reduciendo los

desperdicios en la utilización de materias primas, incrementando la producción.

Desarrollo Tecnológico: La empresa desarrollo la utilización de diferentes

empaques, para responder a las características de distinto productos que

produce, logrando una prolongación en la duración en la fecha de consumo así

como una mejor en la calidad y frescura de los mismos

CLIMA ORGANIZACIONAL

La empresa reorganizo su clima interno, promoviendo el crecimiento interno y

la iniciativa individual, respondiendo a la Misión y Visión de la misma, ligado a

los cambios de estrategia a fin de incrementar su participación en el mercado

nacional e internacional.

RESULTADO

Luego de los cambios realizados en la organización, Grupo Melo ha logrado

consolidarse como un líder en la producción de alimentos, Bienes Raíces,

procesamiento de embutidos, etc. Permitiendo colocarse como un referente y

un líder en la región a punto que durante los procesos de estudio de los TLC, la

empresa ha contado con grupos de asesores para Panamá, así como para

América Latina.

ADMINISTRADORES Y LÍDERES

Sin ahondar en un tema tan polémico (asunto que hemos reservado para otro

escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o

administración, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, términos

intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas

desde tres perspectivas.

Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers,

como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y

funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un

trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al

mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz.