Dr. Arístides Tejada Arana LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Dr. Arístides Tejada Arana

LA EMPRESA Y EL CAMBIO LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL


LA EMPRESA Y EL CAMBIOLA EMPRESA Y EL CAMBIO

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GESTIÓN Y REINGENIERÍA

DE PROCESOS

LA EMPRESA Y EL CAMBIO

“EL IDEAL DE UNA ORGANIZACIÓN RACIONAL ES CONTAR CON UN BIEN ORDENADO SISTEMA DE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS QUE REGULEN LA CONDUCTA DE TRABAJO”

MAX WEBER (1958)

“QUIEN DESEE UN ÉXITO CONSTANTE DEBE CAMBIAR SU CONDUCTA DE ACUERDO CON LOS TIEMPOS”

NICOLO MACHIAVELLI (1469-1527)

COMPLEJIDAD CRECIENTE ACTUAL

PRODUCTOS

CLIENTES

MÉTODOSPROCESOS

EJEMPLO O MODELO ESPECIALMENTE CLARO O ARQUETIPO.

CONJUNTO DE REGLAS ORIENTADAS A ESTABLECER LÍMITES Y A DESCRIBIR COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DENTRO DE ESOS LÍMITES.

MODELO DE AYUDA A COMPRENDER LO QUE SE VE O LO QUE SE OYE.

CONCEPTO DE ALGO QUE NOS DIRÁ COMO SE DEBE COMPORTAR UNO PARA TENER ÉXITO

PARADIGMAS

“CUANDO EL NIVEL DEL

CAMBIO EXTERNO ES

MAYOR QUE EL

INTERNO....... EL FINAL ESTÁ

CERCANO ........ PERO NO

SIEMPRE A LA VISTA”.

JACK WELCH

CHAIRMAN AND CEO,

GENERAL ELECTRIC

PARADIGMAS

INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN Y AYUDAN A ORGANIZAR Y A CLASIFICAR LA FORMA COMO SE MIRA EL MUNDO.

ESTABLECEN EXPECTATIVAS.

DEFINEN LA REACCIÓN ANTE INFORMACIÓN NUEVA QUE EN MUCHOS CASOS PODRÁN IMPEDIR EL PENSAMIENTO OBJETIVO A PESAR DE CONTAR CON ESA INFORMACIÓN.

EN EL LENGUAJE DE LOS NEGOCIOS SON CONSIDERADOS COMO UN CONJUNTO DE SUPUESTOS EMPRESARIALES SUB-CONSCIENTES Y NO CUESTIONADOS.

PARADIGMAS

ANTE EL CAMBIO EN EL ENTORNO HAY QUE REACCIONAR CON RAPIDEZ SI NO SE HA PREVISTO EL CAMBIO.

LA CAPACIDAD DE REACCIONAR REQUIERE UNA GRAN FLEXIBILIDAD Y ACTITUD ABIERTA ANTE NUEVAS IDEAS Y ENFOQUES.

GANAR EN COMPETITIVIDAD SIGNIFICA EXPONER, REVISAR Y CAMBIAR PARADIGMAS DEL PASADO POR LOS DEL FUTURO.

HOY:

- EL CAMBIO ES CONSTANTE

- EL CAMBIO OCURRE RÁPIDO.

MAÑANA:

- EMPEORARÁ.

LA MANERA COMO ENFRENTAMOS EL CAMBIO DETERMINARÁ

NUESTRO DESTINO.

QUÉ ES OBVIO...........

LOS MÓVILES DEL CAMBIO.

LAS CLASES DEL CAMBIO.

LA EMPRESA Y EL CAMBIO

• CAUSAS INTERNAS:

EL DESARROLLO DE LA EMPRESA Y...

LA VISIÓN DEL DIRECTIVO

CAUSAS EXTERNAS:

EL MERCADO

LA COMPETENCIA

LA TECNOLOGÍA

LOS MÓVILES DEL CAMBIO

LAS CLASES DEL CAMBIO

DELIMITADO

IMPUESTO

POR CONSENSO

VIOLENTO

PROFUNDO

PROLONGADO

EL CAMBIO SE PUEDE PRESENTAR BAJO LAS CARACTERÍSTICAS SIGUIENTES

BREVE

SUPERFICIALES Y CONTINUOS:

NO DEBEN SER CONSIDERADOS COMO DE SEGUNDO ORDEN.

SON FÁCILES DE DECIDIR.

MEJORAN LA ESTRATEGIA, LOS SISTEMAS Y LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.

KAISEN

PROFUNDOS:

SON COSTOSOS

REQUIEREN GRAN MOVILIZACIÓN.

AFECTAN LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LA CULTURA.

SON INTENSOS Y PROLONGADOS.

LA PROFUNDIDAD DEL CAMBIO

LA RAPIDEZ DEL CAMBIO

•ES UNA COMBINACIÓN DE LA DURACIÓN Y LA PROFUNDIDAD DEL CAMBIO.

• DEBIDO A LA GRAN MOVILIZACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS, EN TAREAS QUE NO CORRESPONDEN A SU FINALIDAD ORIGINAL.

• LA CAPACIDAD DE LOS INDIVIDUOS PARA COMPROMETERSE CON EL PROCESO DE CAMBIO. A MAYOR DURACIÓN, BAJA LA MOTIVACIÓN Y LA CONCENTRACIÓN.

ASEGURAR LA ASEGURAR LA CONSOLIDACIÓNCONSOLIDACIÓN

GESTIONAR LA GESTIONAR LA RUPTURARUPTURA

EVITAR EL EVITAR EL ABANDONO POR ABANDONO POR

PÉRDIDA DE PÉRDIDA DE INTERÉSINTERÉS

EVITAR EL EVITAR EL HUNDIMIENTOHUNDIMIENTO

BAJA

ALTA

SUPERFICIAL PROFUNDO

RAPIDEZ DEL

CAMBIO

PROFUNDIDAD DE CAMBIO

PROFUNDIDADDEL CAMBIO

• CONSENSUAL:

-ADHESIÓN AL PROYECTO

- PRIVILEGIO DE LA MOTIVACIÓN.

• IMPUESTA:

- AUTORIDAD DE LA DIRECCIÓN.

- EMPRESAS MUY JERARQUIZADAS.

EL MODO DE IMPOSICIÓN

GANAR LA GANAR LA ADHESIÓNADHESIÓN

EVITAR EL EVITAR EL RECHAZO Y LOS RECHAZO Y LOS

CONFLICTOSCONFLICTOS

OPTIMIZAR LOS OPTIMIZAR LOS BENEFICIOSBENEFICIOS

MANTENER LOS MANTENER LOS OBJETIVOS OBJETIVOS BUSCADOSBUSCADOS

IMPUESTO

CONSENSUAL

SUPERFICIAL PROFUNDO

MODO DE MODO DE IMPOSICIÓN IMPOSICIÓN DEL CAMBIODEL CAMBIO

PROFUNDIDAD DE CAMBIO

PROFUNDIDADDEL CAMBIO

OBTENER LA OBTENER LA PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN

ACTIVAACTIVA

EVITAR LOS EVITAR LOS BLOQUEOSBLOQUEOS

MANTENER LA MANTENER LA IMPLICACIÓNIMPLICACIÓN

REFORZAR LA REFORZAR LA ADHESIÓNADHESIÓN

IMPUESTO

CONSENSUAL

ALTA BAJA

MODO DE

IMPOSICION

DEL

CAMBIO

RAPIDEZ DEL CAMBIO

RAPIDEZ DEL CAMBIO

LOS ÁMBITOS DEL CAMBIO

LA ESTRATEGIA:

FIJA LA ACTIVIDAD DE LA ENTIDAD.

SUS OBJETIVOS

MEDIOS ADOPTADOS.

LA ESTRUCTURA:

DEFINE LA MANERA EN QUE ESTÁN ORGANIZADOS LOS

RECURSOS DE LA EMPRESA.

LOS SISTEMAS:

DEFINEN LA MANERA COMO CIRCULAN LOS DIVERSOS FLUJOS EN LA ESTRUCTURA

LA CULTURA:

CONSTITUYE EL CONJUNTO DE LOS VALORES DURADEROS Y COMPARTIDOS POR LOS INTEGRANTES DE LA ENTIDAD

EL MOD0 DE DIRECCIÓN:

FORMA COMO LOS DIRECTIVOS GESTIONAN LA EMPRESA

LOS ÁMBITOS DEL CAMBIO

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

GLOBALIDAD

RUPTURA

UNIVERSALIDAD

INDETERMINACIÓN


LA RESISTENCIA AL LA RESISTENCIA AL CAMBIOCAMBIO

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° GLOBALIDAD

° RUPTURA

° UNIVERSALIDAD

° INDETERMINACIÓN


SON LA BASE DE CUALQUIER MÉTODO

LOS PRINCIPIOS DEBEN TENER CAPACIDAD Y PERTINENCIA PARA SOPORTAR EL MERCADO

SON VERDADEROS CON LARGA VALIDEZ EN EL TIEMPO Y GENERALMENTE ACEPTADOS.

DEBE ACTUARSE CONJUNTAMENTE SOBRE LOS COMPONENTES QUE HACEN POSIBLE LA

EMPRESA Y SOBRE AQUELLOS QUE LA ANIMAN.

EXIGE CONSIDERAR LA INFLUENCIA MUTUA Y LA INTERPRETACIÓN DE ESOS DOS TÍPOS DE COMPONENTES,

LOS CUALES ESTÁN ÍNTIMAMENTE LIGADOS ENTRE SÍ.

DEBE ACTUARSE SOBRE LOSDEBE ACTUARSE SOBRE LOSASPECTOS QUE MATERIALIZANASPECTOS QUE MATERIALIZANLA ENTIDAD : LA ENTIDAD :

° SU ESTRATEGIA° SU ESTRATEGIA° SU ESTRUCTURA° SU ESTRUCTURA° SUS PRODUCTOS° SUS PRODUCTOS

DEBEN ACTUARSE SOBREDEBEN ACTUARSE SOBRE AQUELLO QUE ANIMA AAQUELLO QUE ANIMA A LA ENTIDAD.LA ENTIDAD.

° SUS VALORES COMPARTIDOS° SUS VALORES COMPARTIDOS

° SUS COMPETENCIAS° SUS COMPETENCIAS

° SUS REGLAS INFORMALES° SUS REGLAS INFORMALES

PRINCIPIO DE GLOBALIDAD

PRINCIPIO DE GLOBALIDADPRINCIPIO DE GLOBALIDAD

° SUPONE TENER UNA VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA,

AÚN CUANDO EL CAMBIO AFECTE A UNA SOLA DE

SUS PARTES.

° SI SE PRETENDE UN CAMBIO REAL Y VERDADERO,

AMBOS TIPOS DE COMPONENTES ADQUIEREN UNA

IMPORTANCIA SIMILAR.

PRINCIPIO DE RUPTURA

EL CAMBIO EXIGE DESEQUILIBRAR LA SITUACIÓN EXISTENTE YMANTENER LA INESTABILIDAD DURANTE TODO EL PROCESO SE EXIGE UNA RUPTURA RESPECTO DE LA SITUACIÓN PRESENTE, CUYA MAGNITUD DEPENDERÁ DEL CAMBIO A EFECTUAR Y LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO CON QUE CUENTA LA EMPRESA

EL CAMBIO ES UN FENÓMENO QUE CREA INQUIETUD , TENSIONES Y DISGUSTOS

GENERA DESPIDOS O MODIFICACIÓN DEL ESTATUS QUE POR ENDE NO ES CONFORTABLE

LA ÚNICA FORMA DE MANTENER EL PROCESO DE CAMBIO, ES A TRAVÉS DE LA INESTABILIDAD, PUES SE ALCANZA LA ESTABILIDAD, EL CAMBIO SE INTERRUMPE.

PRINCIPIO DE UNIVERSALIDADPRINCIPIO DE UNIVERSALIDAD

° EL CAMBIO REQUIERE LA PARTICIPACIÓN

ACTIVA DE TODO EL PERSONAL DE LA

EMPRESA

° REQUIERE UN NIVEL DE COMPROMISO

EFECTIVO POR PARTE DE TODOS

° SE EXIGE QUE EL PERSONAL :

- PROPONGA

- DECIDA

- ACTÚE

- SEA RESPONSABLE

EN FUNCIÓN A SU POSICIÓN EN LA EMPRESA

PRINCIPIO DE INDETERMINACIÓNPRINCIPIO DE INDETERMINACIÓN

EL CAMBIO PUEDE SER GUIADO PERO NO PUEDE SER PERFECTAMENTE DOMINADO.

DEBE SER ÁGIL Y FLEXIBLE , CON UN PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONDUCCIÓN PRECISOS.

LAS PERSONAS INVOLUCRADAS Y AFECTADAS DEBEN SER APOYADAS POR LA DIRECCIÓN , PARA QUE CREAN EN SÍ MISMAS Y SUS CAPACIDADES.

CAMBIO

PROBLEMA REAL

PARADIGMA

RACIONALIZACIÓN

DEFENSA ANTE AMENZA

RESISTENCIA AL CAMBIO

COMPONENTE UNIVERSAL DEL PENSAMIENTO HUMANO

• Se produce por:

- Incertidumbre

- Carga adicional de trabajo

- Riesgo de críticas

- Interferencia con planes actuales

- Explicación irracionales sin base clara

COMPLEJIDAD - PARADIGMA

FILTRO

PROBLEMA DE COMUNICACIÓN

PROCESOS DE PROCESOS DE NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN

VALORES Y VALORES Y CREENCIASCREENCIAS

FUNCIONES Y FUNCIONES Y ESTRUCTURAESTRUCTURA

GESTIÓN Y GESTIÓN Y MEDIDAS DE MEDIDAS DE DESEMPEÑODESEMPEÑO

CLIENTECLIENTE

(OBJETIVO)(OBJETIVO)

ESTRATEGIA Y GESTIÓN EMPRESARIAL NUEVO PARADIGMA

CAMBIO

TIEMPO

Cantidad

Magnitud

Velocidad y Simultaneidad

CAMBIO Y COMPETITIVIDAD

RESPONDIENDO AL CAMBIORESPONDIENDO AL CAMBIO

NIVEL MANERA DE VERLO RESULTADO

I COMO UN ENEMIGO HAY PIERDEN SU PARTICIPACIÓN

QUE COMBATIRLO; AVERSIÓN EN EL MERCADO, BAJO SU

AL RIESGO PERFORMANCE Y PUEDEN

DESAPARECER .

II REACCIÓN AL CAMBIO PIERDEN SU PARTICIPACIÓN

CUANDO SE VEN EN EL MERCADO , OBLIGADOS ADMINISTRAN POR CRISIS,

SIGUEN A LOS DEMAS

III ANTICIPAN Y REACCIONAN MANTIENEN O MEJORAN SU

RÁPIDO , EL FOCO EN LOS PARTICIPACIÓN EN EL CLIENTES Y EN EL ENTORNO MERCADO

IV EL CAMBIO ES SU ALIADO ; GANAN PARTICIPACIÓN EN EL

VISIÓN POSITIVA EN EL MERCADO , CREAN MERCADOS

RIESGO NUEVOS.

LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS

NIVEL FACTORES CRÍTICOS MÉTODO

“ OBJETIVOS ”

I CONTROLAR GASTOS DECIR “NO”

II CONTROLAR EL REAISGNAR

NEGOCIO Y RECURSOS RECURSOS

III MEJORAR SU PARTICIPACIÓN TOMAR ACCIÓN

EN EL MERCADO PARA MEJORAR

IV EXPANDIR SU IMPACTO ADOPTAR Y

EN EL MERCADO GENERAR EL

CAMBIO.

LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

NIVEL TIPO DE ORGANIZACIÓN FACTOR CRÍTICO

I JERARQUÍA RÍGIDA AUTORIDAD / LÍNEA DE MANDO

II JERARQUÍA FUNCIONAL AUTORIDAD / ORGANIZACIÓN Y

FUNCIONES

III HORIZONTAL / MATRICIAL TRABAJO EN EQUIPO.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

IV ORIENTADA A PROCESOS CONOCIMIENTO / EMPOWERMWNT

V VIRTUAL TECNOLOGÍA / INTEGRACION

LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN Y LA COMPETITIVIDAD

NIVEL MANEJADOR FACILITADOR

I PRODUCTO PLANTA

II DINERO GESTIÓN FINANCIERA

III MERCADO VENTAS / MERKETING

IV CLIENTE / TIEMPO LOGÍSTICA / SCM

MENSAJES DE IMPORTANCIA

1.- LA SEMILLA DEL FUTURO FRACASO DE MUCHAS EMPRESAS ESTÁ OCULTA EN SU ÉXITO ACTUAL.

2.- LAS CULTURAS DE LAS EMPRESAS NO SÓLO SON MAS FUERTES DE LO QUE SE CREE , SINO QUE CAMBIARLAS PLANTEA

MAYORES PROBLEMAS.

3.- MIENTRAS SE ESTÁ PRODUCIENDO Y SIN QUE HAYA CONCLUIDO EL LARGO PROCESO DE CAMBIO DE MENTALIDAD, HAY QUE COMENZAR A MOVERSE COMO RAYOS PARA REACCIONAR ANTE LOS CAMBIOS EN SU ENTORNO COMPETITIVO Y TECNOLÓGICO.

4.- LA DIRECCIÓN AL MANOSEGUNDO , NO CONSISTE SOLO EN ADOPTAR ESTRATEGIAS DE RESPUESTA ADAPTÁNDOSE A LOS CAMBIOS DE LA CORRIENTE, SINO QUE ES TAMBIEN UNA ESTRATEGIA ACTIVA EN EL SENTIDO DE MOLDEAR EL ENTORNO ANTES QUE LA COMPETENCIA Y ANTICIPARSE A LOS CAMBIOS O

DIRIGIRLOS.


5.- NINGÚN DIRECTIVO, NI EMPRESA ALGUNA PODRÁ YA NO SÓLO PROSPERAR , SINO SOBREVIVIR , SI SE LIMITA A PERMANECER INMOVIL . DEBE PONER AL DÍA SUS CAPACIDADES, SUS CONOCIMIENTOS , SUS ACTITUDES Y SU COMPORTAMIENTO. HAY QUE DESAPRENDER LAS LECCIONES DEL PASADO , NO SÓLO APRENDER A APRENDER .

6.- CONFÍA EN TODOS LOS NIVELES , EN EQUÍPOS DE GENTE QUE PROCEDEN DE DIFERENTES CAMPOS , MAS QUE EN INDIVIDUOS O EN DEPARTAMENTOS CONCRETOS.

7.- LA FUERZA DE LA COMPETITIVIDAD HAY QUE BUSCARLA ALLÍ DONDE HAYA ALGO ÚNICO PARA OFRECER , NOTABLE Y POTENCIALMENTE DURADERO.

8.- LA NECESIDAD DE DEFENDER , REFORZAR E IMPULSAR EL “NÚCLEO DE VENTAJA” REPRESENTA UN ANTÍDOTO CONTRA LA IDEA, MUY CORRIENTE DE QUE PARA COMPARTIR COSTOS Y LOGRAR ACCESOS A TECNOLOGÍAS Y MERCADOS HAY QUE ESTAR DISPUESTO A COLABORAR EN CUALQUIER FRENTE.

9.- HAY NECESIDAD DE CONSTRUIR LO QUE SE HA DENOMINADO “CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN”.

10.- TODO CONDUCE A CUMPLIR CON LOS PRINCIPIOS DE FLEXIBILIDAD , AMBIGÜEDAD Y PARADOJA . HAY QUE

ORGANIZARSE PARA TRABAJAR EN EQUÍPOS

MULTIFUNCIONALES.


LA COMPETITIVIDAD Y EL CAMBIO

COMO HACER FRENTE A LA COMPETITIVIDAD MEDIANTE LOS CAMBIOS DE LA EMPRESA.

LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO.

LA ORGANIZACIÓN DEBE CAMBIAR AL COMPÁS DE LOS TIEMPOS.

RIESGO DEL CAMBIO = INCERTIDUMBRE.

REACCIÓN AL CAMBIO.

“SI SIEMPRE LO HEMOS HECHO ASÍ, ¿PORQUÉ CAMBIAR?.

CAMBIO EN LAS EMPRESAS

NUEVAS TECNOLOGÍAS

NUEVA CULTURA

NUEVAS CONDICIONES

NUEVOS ANÁLISIS

GLOBALIZACIÓN = CAMBIO TECNOLÓGICO

SE ELIGEN TEMAS INTERNOS EN VEZ DE ENFRENTAR TEMAS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LOS CLIENTES O LO EXTERNO.

SI NO CONTEMPLA AL CLIENTE Y A SUS NECESIDADES, SU SISTEMA NO VALE NADA.

OBCESIÓN POR EL CLIENTE EMPLEADOS AUTORIZADOS

TRANSFORMACIÓN DEL

LIDERAZGOINNOVACIÓN

ASPECTOS CRÍTICOS PARA SOBREVIVIR

CAMBIO DE LA EMPRESA

LAS ORGANIZACIONES HAN EVOLUCIONADO PARA ADECUARSE A UN NUEVO MEDIO AMBIENTE.

NO HAY ORGANIZACIONES IDEALES NI ESTADO SÓLIDO SEGURO, TODO ESTÁ SUJERO AL CAMBIO.

HAY QUE PREVEER EL FUTURO, PREPARARSE PARA EL Y AUNQUE SE TENGA ÉXITO CAMBIAR O GENERAR EL CAMBIO.

SE DEBE COMPRENDER EL MIEDO AMBIENTE Y PREPARAR A LA EMPRESA PARA RESPONDER A LOS CAMBIOS

ANTES QUE SUCEDAN O CUANDO DICHOS CAMBIOS SURTAN EFECTO.

CONFRONTACIÓN EN EL CAMBIO CAMBIO DIRIGIDO

ACEPTACIÓN / ACEPTACIÓN / DEJARLO PASARDEJARLO PASAR

PARÁLISISPARÁLISISDUDAS PROPIAS DUDAS PROPIAS Y EMOCIÓNY EMOCIÓN

CONSTRUCCIÓN Y CONSTRUCCIÓN Y BÚSQUEDA DE BÚSQUEDA DE SIGNIFICADOSIGNIFICADO

ADAPTACIÓN Y ADAPTACIÓN Y PRUEBASPRUEBAS

NEGACIÓN E NEGACIÓN E INCREDULIDADINCREDULIDAD

INTERIORIZACIÓNINTERIORIZACIÓN

AUTOESTIMA AUTOESTIMA INDIVIDUAL Y INDIVIDUAL Y MORAL DE LA MORAL DE LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

TIEMPO

ESTADIOS DE LA REACCIÓN AL CAMBIO

CÓMO RESPONDER AL CAMBIO

ANALIZAR CUÁNTO HA CAMBIADO

ESTABLECER EL RITMO DEL CAMBIO

TOMAR INSTANTÁNEAS DEL TRABAJO QUE SE REALIZA.

EFECTUAR UN INVENTARIO DE LOS CAMBIOS REALIZADOS.

DEFINIR QUÉ CAMBIOS SE HAN PRODUCIDO EN LA MORAL.

TRAZAR LOS SIETE PASOS DE LA REACCIÓN AL CAMBIO

INVENTARIO DEL CAMBIO

¿CÓMO HAN CAMBIADO?:

- ¿SUS INSTALACIONES PRINCIPALES?

- ¿LAS VARIEDADES DE PRODUCTOS?

- ¿EL NÚMERO, TIPOS O MEZCLA DE EMPLEADOS?

- ¿LAS CONDICIONES LABORALES?

- ¿LOS RECURSOS DE LA EMPRESA?

- ¿LAS ESTADÍSTICAS DE PRODUCCIÓN?

- ¿LOS CLIENTES? ¿SON LOS MISMOS?

- ¿LOS PRODUCTOS QUE ADQUIERAN ESOS CLIENTES Y LOS VOLÚMENES EN QUE COMPRAN?

- ¿LAS CONDICIONES DE REMUNERACIONES ENTRE EL PERSONAL?

- ¿LAS DIPUTAS ENTRE PERSONAL, POR EL TEMA, LAS CAUSAS Y EL TIEMPO? ¿CÓMO SE SOLUCIONARON?.

SÍNTOMAS DEL CAMBIO

- PARÁLISIS

- NEGACIÓN / INCREDULIDAD

- DUDAS PROPIAS / EMOCIÓN

- ACEPTACIÓN / DEJARLO PASAR

- ADPATACIÓN / COMPROBACIÓN

- BÚSQUEDA DE SIGNIFICADO

- INTERIORIZACIÓN

TODOS LOS SÍNTOMAS DEL CAMBIO QUE SE HAN MOSTRADO, DEBEN SER ANALIZADOS DESDE LOS TRES PUNTOS DE VISTA SIGUIENTE:

SITUACIÓN, CIRCUNSTANCIAS, DURACIÓN


DE PROCESOS

LAS CLAVES DEL CAMBIO


EQUIVALEN A UNA SERIE DE ACCIONES E INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA CONSEGUIR EXITOSAMENTE EL CAMBIO.

CARACTERÍSTICAS:

• LA NECESIDAD

• LA PERMANENCIA

• LA FLEXIBILIDAD

• LA INTERDEPENDECIA

LA NECESIDAD

• TODAS LAS CLAVES CUMPLEN FUNCIONES DIFERENTES QUE SON INDISPENSABLES PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA.

• TODAS SON NECESARIAS EN TÉRMINOS DE EFICACIA Y RAPIDEZ PARA LA BUSQUEDA Y OBTENCIÓN DEL CAMBIO

LA PERMANENCIA

QUE ESTABLECE QUE LAS CLAVES DEBEN Y SON UTILIZADAS CONJUNTA Y

PERMANENTEMENTE, MIENTRAS DURE EL PROCESO DE CAMBIO, PUES GARANTIZAN LA OBTENCIÓN DE LOS OBJETIVOS PREVISTOS.

LA FLEXIBILIDAD

LAS CLAVES DEBER SER ADAPTADAS EN

FUNCIÓN A LAS CARATERÍSTICAS ESPECIALES DE CADA EMPRESA, ASÍ COMO LAS DEL CAMBIO A REALIZAR.

LA INDEPENDENCIALA INDEPENDENCIA

LAS CLAVES DEBEN SER APLICADAS EN LAS CLAVES DEBEN SER APLICADAS EN FORMA CONJUNTA, PUES SE REFUERZAN FORMA CONJUNTA, PUES SE REFUERZAN UNAS A OTRAS.UNAS A OTRAS.

NO DEBEN SER UTILIZADAS DE MANERA NO DEBEN SER UTILIZADAS DE MANERA AISLADA POR QUE PIERDEN SU AISLADA POR QUE PIERDEN SU EFECTIVIDAD.EFECTIVIDAD.

DEFINIR LA VISIÓN


CATALIZAR

CONDUCIR

HACER PARTICIPAR

GESTIONAR LOS ASPECTOS FUNCIONALES

GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER

FORMAR E INSTRUIR

COMUNICAR INTENSAMENTE

MATERIALIZAR

CLAVE No. 1:CLAVE No. 1:

PERMITE JUSTIFICAR EL CAMBIOPERMITE JUSTIFICAR EL CAMBIO DEFINE EL OBJETIVO A LOGRARDEFINE EL OBJETIVO A LOGRAR DIRECCIONA ELCAMBIODIRECCIONA ELCAMBIO LO GUÍA DURANTE SU DESARROLLOLO GUÍA DURANTE SU DESARROLLO FORMALIZA LOS ELEMENTOS QUE DAN FORMALIZA LOS ELEMENTOS QUE DAN SENTIDO AL CAMBIO:SENTIDO AL CAMBIO:

- MODIFICACIONES DEL ENTORNO.MODIFICACIONES DEL ENTORNO.

- INSUFICIENCIAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.INSUFICIENCIAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

- BENEFICIOS ESPERADOS DE LA SITUACIÓN BENEFICIOS ESPERADOS DE LA SITUACIÓN BUSCADA.BUSCADA.

EL PROBLEMA LOS MEDIOS LA SOLUCIÓN

LA VISIÓN CONTIENE TRES ELEMENTOS PRIMORDIALES:

( A ) LA EXPLICACIÓN DEL ORIGEN DEL CAMBIO:

- EL PROBLEMA

( B ) LA DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO BUSCADO CON EL CAMBIO:

- LA SOLUCIÓN

( C ) LA DEFINICIÓN A GRANDES RASGOS DE LAS ACCIONES

A EMPRENDER :

- LOS MEDIOS ORIGEN ACCIONES OBJETIVO

CONTENIDO DE LA VISIÓN:

EL ORIGEN EL PROBLEMA

SE APOYA EN UN ESTUDIO DE LASITUACIÓN ACTUAL , LO QUE PERMITIRÁ:

A) ASEGURAR LA VALIDEZ DEL PROBLEMA IDENTIFICADO EN FORMA APRIORÍSTICA.

B ) DISPONER LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA LOGRAR LA EXPLICACIÓN Y LA JUSTIFICACIÓN DEL CAMBIO.

EL OBJETIVO LA SOLUCIÓN

A ) SE DEBE ADMINISTRAR A TODO EL PERSONAL IMPLICADO LAS REFERENCIAS Y PAUTAS QUE NECESITA PARA ACTUAR

B ) PROCURAR UNA SEÑAL ESTABLE E IDENTIFICA DURANTE TODA LA REALIZACIÓN DEL CAMBIO

C ) PERMITIR APROVECHAR LA CAPACIDAD Y COMPETENCIA DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA.

DEBE CONSIDERAR LOSSIGUIENTES ASPECTOS :

LA ACCIÓNLA ACCIÓN LOS MEDIOSLOS MEDIOS

LA DEFINICIÓN PERMITE IDENTIFICARLA DEFINICIÓN PERMITE IDENTIFICAR

A) LA EXTENSIÓN DEL CAMBIO A) LA EXTENSIÓN DEL CAMBIO

B) LA DURACIÓN DEL CAMBIO B) LA DURACIÓN DEL CAMBIO

C) EL COSTO ESTIMADO C) EL COSTO ESTIMADO

D ) LA ORGANIZACIÓN DEL CAMBIOD ) LA ORGANIZACIÓN DEL CAMBIO

DELIMITA LAS PARTES DE LA EMPRESA QUE VAN A SER AFECTADAS POR EL CAMBIO.

INDICA EL PLAZO PREVISTO PARA REALIZAR EL CAMBIO.

EXPRESA LOS MEDIOS FINANCIEROS QUE SONASIGNADOS AL PROCESO DE CAMBIO.

DESCRIBE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓNDEL PROYECTO Y DE LA DISTRIBUCIÓN DE LASRESPONSABILIDADES.

TRAMPAS A EVITAR AL DEFINIR LA VISIÓNTRAMPAS A EVITAR AL DEFINIR LA VISIÓN

1.- UN OBJETIVO EXCESÍVAMENTE DETALLADO

2.- UN OBJETIVO IMPRECISO

3.- UN OBJETIVO INSUFICIENTE

4.- MEDIOS NO REALISTAS

ELABORACIÓN DE LA VISIÓNELABORACIÓN DE LA VISIÓN

1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.

2. VALIDACIÓN DEL PROBLEMA.

3. ELABORACIÓN DE OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN.

4. EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN

5. ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN.

6. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMAIDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

SE REALIZA A PARTIR

DE LA OBSERVACIÓN

DEL ENTORNO, DE LOS

RESULTADOS Y DEL

FUNCIONAMIENTO DE

LA EMPRESA.

VALIDACIÓN DEL PROBLEMAVALIDACIÓN DEL PROBLEMA

PERMITE EVALUAR LA IMPORTANCIA PERMITE EVALUAR LA IMPORTANCIA

DELPROBLEMA Y ASÍ ASEGURAR QUE SE DELPROBLEMA Y ASÍ ASEGURAR QUE SE

TRATA DE UNO VERDADERO Y NO LA TRATA DE UNO VERDADERO Y NO LA

CONSECUENCIA O RESULTADO DE ÉSTE.CONSECUENCIA O RESULTADO DE ÉSTE.

ELABORACIÓN DE OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN

PERMITE PLANTEAR PERMITE PLANTEAR

OPCIONESPARA LASOLUCIÓN, OPCIONESPARA LASOLUCIÓN,

DEJANDO DE LADO LOS DEJANDO DE LADO LOS

INCONVENIENTES DE LAPUESTA EN INCONVENIENTES DE LAPUESTA EN

MACHA. LO IMPORTANTE Y MACHA. LO IMPORTANTE Y

PRIMORDIAL ES ASEGURAR SU PRIMORDIAL ES ASEGURAR SU

BUEN NIVEL DE CREATIVIDAD.BUEN NIVEL DE CREATIVIDAD.

SE UTILIZA EL “BRAINSTORMING”SE UTILIZA EL “BRAINSTORMING”

EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN

EN LA EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES SE DEBEN CONSIDERAR:

(A) LA COHERENCIA CON LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA.

(B) LAS VENTAJAS PARA LA EMPRESA Y EL PERSONAL.

(C ) LA IMPORTANCIA DE LA RUPTURA CON LA SITUACIÓN ACTUAL.

(D) EL PLAZO DE REALIZACIÓN.

(E) EL COSTO TOTAL.

ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓNELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN

ES REALIZADA POR EL RESPONSABLE DELCAMBIO, QUIÉN DECIDE SOBRE LA BASE DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA, DEL RPOBLEMA Y DE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DELA SOLUCIÓN POSIBLE.

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN

SE FORMALIZA LA VISIÓN, DE FORMA

TAL QUE PUEDA SUMINISTRAR LOS

ELEMENTOS NECESARIOS PARA SU

COMPRENSIÓN Y POSTERIOR

DIFUSIÓN ENTRE EL PERSONAL DE

LA EMPRESA.

CLAVE No 2:

BUSCA QUE EL PERSONAL SE

COMPROMETA E INVOLUCRE EN

EL PROCESO DE CAMBIO, HASTA

DONDE ÉSTE VAYA. MOVILIZAR

EL DESHIELO - UNFREEZING

BUSCA QUE LOS INDIVIDUOS ESTÉN CONVENCIDOS DE LA NECESIDAD DE CAMBIO Y ESTÉN DISPUETOS A COMPROMETERSE CON EL PROCESO

INVOLUCRA A SU VEZ TRES (3) FASES:

(A) RUPTURA

(B) ANSIEDAD O CULPABILIDAD

(C) SEGURIDAD.

DE ANSIEDAD O CULPABILIDAD LA FASEDE ANSIEDAD O CULPABILIDAD LA FASE

APARECE CUANDO EL

INDIVIDUO COMPRENDE

QUE SUMANERA DE

ACTUAR YA NO ES

COMPATIBLE CON EL

NUEVO CONTEXTO, NO

CON LOS INTERESES DE

LA EMPESA

APARECE CUANDO EL

INDIVIDUO COMPRENDE

QUE SUMANERA DE

ACTUAR YA NO ES

COMPATIBLE CON EL

NUEVO CONTEXTO, NO

CON LOS INTERESES DE

LA EMPESA

LA FASE DE SEGURIDADLA FASE DE SEGURIDAD

SE DA CUANDO SE HA

LOGRADO ACEPTAR EL

CAMBIO Y PERMITE AL

INDIVIDUO QUE ACTUE

PROTEGIDO CONTRA EL

RIESGO DE LO NUEVO.

LE PERMITE OBTENER

SEGURIDAD Y ESTABILIDAD

EMOCIONAL Y FÍSICA

SE DA CUANDO SE HA

LOGRADO ACEPTAR EL

CAMBIO Y PERMITE AL

INDIVIDUO QUE ACTUE

PROTEGIDO CONTRA EL

RIESGO DE LO NUEVO.

LE PERMITE OBTENER

SEGURIDAD Y ESTABILIDAD

EMOCIONAL Y FÍSICA

DESHIELO TRANSFORMACIÓN SEGURIDAD

MOVILIZAR MATERIALIZAR

EL DESARROLLO DE LA MOVILIZACIÓN

MOVILIZACIÓN = RUPTURA + ANSIEDAD + SEGURIDAD

VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LAVISIÓN ANÁLISIS

MODELIZACIÓNECONÓMICA

PROGRAMACIÓN

C

R

E

A

C

I

Ó

N

U

N

A

D

I

N

Á

M

I

C

A

D

E

CA

M

B

I

O

APROPIACIÓN CONTINUA

RUPTURA ANSIEDAD SEGURIDAD


DE PROCESOS



CATALIZAR

CONDUCIR

HACER PARTICIPAR

GESTIONAR LOS ASPECTOS FUNCIONALES


FORMAR E INSTRUIR


MATERIALIZAR

DEFINIR LA VISIÓN

MOVILIZAR

CLAVE No 3:

ACELERAR EL PROCESO DE CAMBIO

EN LA EMPRESA, BAJO LA

INFLUENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN

Y DE UN FUNCIONAMIENTO

CONCEBIDO PARA TAL EFECTO.

CATALIZAR

CATALIZAR

• FACTORES QUE HACEN VIABLE LA CATALIZACIÓN:

- LA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO;

- LA DIRECCIÓN GENERAL;

- EL EQUIPO DE CAMBIO;

- EL EQUIPO DE COMPETENCIAS;

- LAS DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES;

- LOS EQUIPOS DE APOYO.

LA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO

• ASIGNACIÓN ADECUADA DE RECURSOS

• APOYO METODOLÓGICO.

• COORDINACIÓN DE LAS ACCIONES DE CAMBIO.

• GENERAR LA PARTICIPACIÓN REQUERIDA Y NECESARIA.

ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO

COMITÉ DE DIRECCIÓN

EQUIPO DEL CAMBIO

RESULTADO ECONÓMICO

FORMACIÓN

COMUNICACIÓN

DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES

RECOMENDACIONES

ELECCIONES

APOYO

EQUIPOS DE COMPETENCIA

RECOMENDACIONES

PREPOSICIONES

VALIDACIÓN

VALIDACIÓN

APOYO Y COORDINACIÓN

PARTICIPACIÓNAPOYO A LA PUETA EN MARCHA

LA DIRECCIÓN GENERAL

• ESTABLECER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA;

• ASIGNAR LOS RECURSOS;

• VALIDAR LAS DIRECTRICES DEL PROCESO;

• VALIDAR LA COHERENCIA DEL PROCESO CON LA VISIÓN.

• CONTROLAR EL BALANCE.

• GARANTIZAR COMUNICACIÓN.

• GARANTIZAR LA FORMACIÓN NECESARIA

EL EQUIPO DE CAMBIO

• IDENTIFICA LOS EJES DE MEJORA;

• PONE EN MARCHA EL PROCESO;

• ASEGURA LA PLANIFICACIÓN Y EL CALENDARIO DE EJECUCIÓN.

• APORTA LAS METODOLOGÍAS A LOS EQUIPOS DE COMPENTENCIA;

• PARTICIPA EN EL TRABAJO.

• IDENTIFICA Y RESUELVE PROBLEMAS.

•CONDUCE EL CAMBIO

EL EQUIPO DE COMPETENCIAS

• CONCIBE SOLUCIONES;

• ASEGURA EL SEGUIMIENTO DE SU PUESTA EN MARCHA;

•IDENTIFICA RIVALIDADES ENTRE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS

• ES UN MEDIO PARA LA RUPTURA DE LAS BARRERAS DEL CAMBIO;

• PERMITEN ACELERAR EL DISEÑO DE LOS EJES DE MEJORA

ESTRUCTURA DE LOS RESULTADOS

RESPONSABLE DE LOS RESULTADOS

APORTAN SUS EXPERIENCIAS Y SUSCAPACIDADES, PARA CONTRIBUIR

AL LOGRO DEL OBJETIVO DEL EQUIPO

RESPONSABLE

FACILITADOR

INTEGRANTE 1

INTEGRANTE 2

INTEGRANTE 3

INTEGRANTE 4

INTEGRANTE 5

INTEGRANTE 6

RESPONSABLE DE BUEN FUNCIONAMIENTO Y DEL BUEN DESARROLLO DEL TRABAJO

DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALESDIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES

Cumplen el papel de proveedoresProfesionales para los equipos

de competencia.

Asumen un rol de facilitadores del proceso de cambio.

Deben asumir un compromiso con la gestión del cambio.

LOS EQUÍPOS DE APOYOLOS EQUÍPOS DE APOYO

° Su función es apoyar a los equipos de Competencia.

° Hay tres típos de equipos de apoyo:

- Resultados económicos. - Comunicación. - Formación

° Su función es apoyar a los equipos de Competencia.

° Hay tres típos de equipos de apoyo:

- Resultados económicos. - Comunicación. - Formación

CONDUCIR

GUIA EFICAZMENTE ALA EMPRESA EN EL

PROCESO DE CAMBIO

SE CONSIDERAIMPRESCINDIBLE PARA

EL ÉXITO DEL PROCESO

CLAVE N° 4 :

CONDUCIR

° ACTIVIDADES A REALIZAR :

- ELABORAR LA LÓGICA DEL PROCESO DE CAMBIO ; - PLANIFICAR EL CAMBIO ; - SUPERVISAR EL DESARROLLO DEL PROCESO ; - FACILITAR Y ACELERAR EL PROCESO ; - ACTUAR IMPARCIALMENTE ; - SEGUIR LAS RELACIONES DE PODER ; - IDENTIFICACIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ; - INICIO Y SEGUIMIENTO DE LA INSTRUCCCIÓN

CLAVE N° 5

ES LA EVOLUCIONDE LA EMPRESA,PARTIENDO DE LA SITUACIÓN

EXISTENTE , HASTA LA PUESTA

EN MARCHA DE LA

VISIÓN

ES EL ENCADENAMIENTO

DE LOS HECHOS QUEINTERVENDRÁN EN

LA MATERIALIZACIÓNDE LA VISIÓN

MATERIALIZAR

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LAMATERIALIZACIÓN

CAMBIAR LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ANTES DE MODIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS O LA CULTURA.

ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN MASIVA

DEJAR AUTONOMÍA EN EL MARCO DEFINIDO POR LA VISIÓN

CAMBIAR LAS FUNCIONESCAMBIAR LAS FUNCIONES

SE SOPORTA EN :

° LA TEORIA DEL CAMBIO ; La transformación de la Empresa se inicia con la evolución de los conocimientos y actitudes de los empleados.

° LA TEORÍA DEL MOVIMIENTO ; Las actitudes de la persona, son influenciadas por las funciones y responsabilidades asignadas.

ASEGURAR LA PARTICIPACIÓNASEGURAR LA PARTICIPACIÓN

PERMITE REDUCIR LAS RESISTENCIAS POTENCIALES Y MINIMIZAR LOS RIESGOS DE FRACASO.

ACELERAR LA PUESTA EN MARCHA DE LA SOLUCIÓN CONSIDERADA.

REFUERZA LAS POSIBILIDADES DE CONTINUIDAD

IDENTIFICACIÓN CON EL PROCESO PARA ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN.

AUTONOMÍA EN EL MARCO DE LAVISIÓN

AUTONOMÍA EN EL MARCO DE LAVISIÓN

PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LOS EMPLEADOS

EXPERIENCIA Y CREATIVIDAD AL SERVICIO DEL OBJETIVO COMÚN.

DAR AUTONOMÍA DE ACTUACIÓN, SIN ABANDONAR EL CONTROL GENERAL DEL PROCESO.

CANALIZACIÓN DE LAS IDEAS EN EL MARCO DE LA VISIÓN.


DE PROCESOS


MOVILIZARMOVILIZAR DEFINIR LA DEFINIR LA VISIÓNVISIÓN


CATALIZAR

CONDUCIR

HACER PARTICIPAR

GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES

GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER:

FORMAR E INSTRUIR


MATERIALIZAR

CLAVE No. 6:

BUSCA LA ADHESIÓN DEL PERSONAL, MEDIANTE EL APORTE DE LAS IDEAS, DE SU CONTRIBUCIÓN EN LA ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN FINAL E INCLUSO PROPONIENDO MODIFICACIONES A LOS PROCESOS

HACER PARTICIPAR

• PONER EN MARCHA EL CAMBIO IMPLICA:

• QUE EL PERSONAL;

- PIENSA,

- SE COMPORTA

-ACTÚA

• DIFERENTE RESPECTO AL CONTEXTO INICIAL

• LA ADECUACIÓN SÓLO SE PUEDE OBTENER A TRAVÉS DE UNA “COMPLICIDAD” MASIVA DE LOS TRABAJADORES A LO LARGO DEL PROCESO DE CAMBIO, LO QUE CONSTITUYE EL OBJETIVO DE ESTA CLAVE DEL CAMBIO.

HACER PARTICIPAR

ADHESIÓN ÉXITO

RECONOCIMIENTOMOTIVACIÓNIMPLICACIÓN

ADHESIÓNÉXITO

RECONOCIMIENTO

MOTIVACIÓNIMPLICACIÓN ADHESIÓN

ÉXITO

RECONOCIMIENTOMOTIVACIÓN

HACER PARTICIPAR

LA ASPIRAL MÁQUINA DE LA PARTICIPACIÓN

• LA CREACIÓN DE EQUIPOS

• LA INTERRELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS Y EL RESTO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA:

- PAPEL KRAFT

- CLASIFICACIÓN DE BENEFICIOS

- RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN GRUPOS

- COMUNICACIÓN

- ANÁLISIS DE LAS FUERZAS EN ACCIÓN

TÉCNICAS DE PARTICIPACIÓN

LA CREACIÓN DE EQUIPOS

• PERMITE ASEGURAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN.

• SON DE MULTINEVELES Y MULTIFUNCIONES.

EQUIPO DE COMPETENCIA

COMUNICACIÓN

MATRIZ BENEFICIOS / OPROTUNIDADES

PAPEL KRAFT

OTROS

AFA

EL PROCESO DE EXTENSIÓN DE LA PARTICIPACIÓN

• LA TASAS DE PARTICIPACIÓN SON CONSIDERADAS RESPECTO AL TOTAL DE LOS EMPLEADOS DE LA ENTIDAD, PUDIENDO SER ÉSTA LA PROPIA EMPRESA O UNA DE SUS DIVISIONES;

• LA PARTICIPACIÓN DEBE EXTENDERSE A MEDIDA QUE SE DESARROLLA EL PROCESO DE CAMBIO

TASAS DE PARTICIPACIÓN

ELABORACIÓN DE LA VISIÓN

MOVILIZACIÓNDETALLE DE LA ACTUACIÓN EXISTENTE

DISEÑO TEST GENERALIZACIONES

100%

50%

10%


• SE HAN IDENTIFICADO CINCO NIVELES:- COMPRENSIÓN DE LA VISIÓN; SENSIBILIZACIÓN.

- CONVENCIMIENTO DE LA PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO; DISPOSICIÓN A PARTICIPAR.

- PARTICIPACIÓN EFECTIVA; ENTRENAMIENTO E INVITCIÓN. NO BUSCA OCASIONES.

- MOTIVACIÓN Y MAYOR PARTICIPACIÓN; BUSCA NUEVAS OPORTUNIDADES.

- PARTICIPACIÓN COMO “PALADÍN” DEL CAMBIO.

NIVELES DE PARTICIPACIÓN

COMPRENDE

CONVENCIDO

PARTICIPA

MOTIVADO

PALADÍN

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

-- AL TERMINO DEL ESTABLECIMIENTO DE LA VISIÓN.

--- AL FINAL DE LA FASE DE MOVILIZACIÓN.

--- DURANTE LA ETAPA DEL DISEÑO DE LA FASE DE MATERIALIZACIÓN

--- DURANTE LA ETAPA DE GENERALIZACIÓN DE LA FASE DE MATERIALIZACIÓN


FACTORES CLAVES DEL ÉXITO

GUIAR SIN PRETENDER CONTROLAR;

GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS NIVELES DE MANDOS INTERMEDIOS;

RESPONDER A LAS IDEAS E INICIATIVAS Y;

CONCEDER EL DERECHO A EQUIVOCARSE.

GUIAR SIN PRETENDER CONTROLAR

• SE DEBE BUSCAR APOYARSE EN LA CREATIVIDAD Y CAPACIDAD DE CADA UNO DE LOS EMPLEADOS;

• SE DEBE DEJAR SUFICIENTE FLEXIBILIDAD Y LIBERTAD EN LO SUBALTERNO.

GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS NIVELES DE MANDOS INTERMEDIOS

• MEDIANTE LA REDEFINICIÓN DE SU PAPEL, EN EL NUEVO CONTEXTO DEL CAMBIO;

• ENSEÑÁNDOLES A EVOLUCIONAR DEL SIMPLE PAPEL DE SUPERVISORES, AL PAPEL DE LÍDERES

RESPONDER A LAS IDEAS E INICIATIVAS

• LA PARTICIPICACIÓN DEL EMPLEADO DEBE SER EFECTIVA, POR ELLO SUS IDEAS DEBEN SER TOMADAS EN CUENTA.

• SE PUEDE INSTAURAR UN SISTEMA DE PRIMAS PARA RECOMPENSAR LAS MEJORES SUGERENCIAS

CONCEDER EL DERECHO A EQUIVOCARSE

• EL EMPLEADO DEBE PERCIBIR QUE EXISTE UN DERECHO A EQUIVOCARSE.

• PERMITIRÁ MANIFESTAR SUS IDEAS

CLAVE No. 7:PRETENDE VENCER LA RESISTENCIA Y ELIMINAR LOS BLOQUEOS NATURALES DE RECHAZO AL CAMBIO, BUSCANDO ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y LA DEFINICIÓN DE LAS MEJORES SOLUCIONES PARA MATERIALIZAR LA VISIÓN.

GESTIONAR LOS ASPECTOS

EMOCIONALES

ASPECTOS EMOCIONALES DEL CAMBIO

• LAS MAYORES DIFICULTADES SE UBICAN Y SITÚAN EN EL INTELECTO DE LOS INDIVIDUOS.

• TODO CAMBIO LES AFECTA Y LES PERTURBA.

• PROVOCA REACCIONES EMOCIONALES, COMO EL MIEDO AL FRACASO, EL SENTIMIENTO DE CUESTIONAMIENTO PERSONAL, LA ESPERANZA DE MEJORA.

• CREA CONDICIONES NUEVAS, QUE GENERAN MIEDO O ATRACCIÓN

NORMALMENTE SE RELACIONAN CON:NORMALMENTE SE RELACIONAN CON:-EL PROBLEMA;EL PROBLEMA;-LA SOLUCIÓN;LA SOLUCIÓN;- LOS MEDIOS.LOS MEDIOS.- UNA COMBINACIÓN DE LOS TRESUNA COMBINACIÓN DE LOS TRES

LA RESISTENCIA OBEDECE A:LA RESISTENCIA OBEDECE A:- INFORMACIÓN INSUFICIENTEINFORMACIÓN INSUFICIENTE- RECHAZADO POR:RECHAZADO POR:

NEGOCIACIÓN DEL PROBLEMA.NEGOCIACIÓN DEL PROBLEMA. DESAPROBACIÓN DE LA SOLUCIÓNDESAPROBACIÓN DE LA SOLUCIÓN RECHAZO DE LOS MEDIOSRECHAZO DE LOS MEDIOS

CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

CAUSAS DE LA RESISTENCIAS INICIALES

MEDIANTE LA TABLA SIGUIENTE SE PUEDE LOGRAR CLASIFICAR ADECUADAMENTE LOS PROBLEMAS QUE SE PUEDEN PRESENTAR POR EFECTO DE LA RESISTENCIA, PERMITIENDO SU ADECUADO CONOCIMIENTO Y TRATAMIENTO POSTERIOS.

NIVEL DE INFORMACIÓN

NIVEL DE RECHAZO

PROBLEMAS SOLUCIONES MEDIOS

AUSENCIA DE TOMA DE CONCIENCIA:

- EL NIVEL DE INFORMACIÓN ES NULO, MIENTRAS QUE LA DECISIÓN DE CAMBIAR CARECE DE FUNDAMENTO.

RELEGACIÓN A SEGUNDO PLANO DEL PROBLEMA DETECTADO E IDENTIFICADO:

- EL NIVEL DE INFORMACIÓN ES MEDIO MIENTRAS QUE EL NIVEL DE RECHAZO ES TOTAL.

FALTA DE CONOCIMIENTOS Y/O DE COMPRENSIÓN DE LA SOLUCIÓN

EL RECHAZO DE LA SOLUCIÓN, CONDUCE TAMBIÉN A RESISTIR;

- EL PROBLEMA ES CONOCIDO LO MISMO QUE LA SOLUCIÓN, LA QUE ES RECHAZADA, POR NO CONSIDERARSELE APROPIADA.

PUEDE SER PROVOCADA POR EL MIEDO A LAS CONSECUENCIAS ANTICIPADAS DE LA SOLUCIÓN; EL PROBLEMA Y LA SOLUCIÓN SON RECONOCIDOS COMO CORRECTAMENTE DEFINIDOS, PERO LA REALIZACIÓN DE LA SOLUCIÓN “ATERRA”

CAUSAS MÁS FRECUENTES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

ESTABLECIMIENTO DE UN DIÁGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.

IDENTIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS RESISTENCIAS Y DE LOS BLOQUEOS.

TRATAMIENTO DE LAS RESISTENCIAS Y BLOQUEOS.

GESTIÓN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES

SIRVE PARA EVALUAR LA MANERA EN QUE LA EMPRESA Y SUS EMPLEADOS ACEPTAN EL CAMBIO Y REACCIONAN.

SE REALIZA A PARTIR DE CRITERIOS SIMPLES, CUYA INTERPRETACIÓN ES COMPLEJA, DEBIDO A QUE SUPONE UN ANÁLISIS MULTICRITERIOS.

PERMITE ELABORAR EL PERFIL O TIPOLOGÍA DE LOS EMPLEADOS EN FUNCIÓN DE SU ADAPTABILIDAD A PRIORI.

ESTABLECIMIENTO DE UN DIGNÓSTICO

LA ESTRUCTURA SOCIODEMOGRÁFICA DE LOS EMPLEADOS.

LA ESTRUCTURA JEARÁRQUICA Y SU OPERACIÓN.

EL ESTILO DE MANAGEMENT.

LA CULTURA DE LA EMPRESA.

LA COSTUMBRE DEL CAMBIO Y SU VALORACIÓN.

LOS COMPETIDORES

LA ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LOS SINDICATOS

PRINCIPALES CRITERIOS PARA EL

DIAGNÓSTICO

INMOVILIDAD MOVIMIENTO

DÉBIL FUERTE

NIVEL DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

TRATAR CON ATENCIÓN

PELIGRO VERIFICAR LA FACTIBILIDAD

ACELERAR EL PROCESO

PONER EN MARCHA

FUERTE

DÉBIL

FUERTE DÉBIL

NIVEL DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

NIVELES DE RESISTENCIA Y BLOQUEOS PREVISTOS

MATRIZ DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES

CLAVE No. 8:

PRETENDE VENCER LA RESISTENCIA Y ELIMINAR LOS BLOQUEOS NATURALES DE RECHAZO AL CAMBIO, BUSCANDO ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y LA DEFINICIÓN DE LAS MEJORES SOLUCIONES PARA MATERIALIZAR LA VISIÓN.

GESTIONAR LAS RELACIONES DE

PODER


DE PROCESOS


MOVILIZAR DEFINIR LA VISIÓN


CATALIZAR

CONDUCIR

HACER PARTICIPAR

GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES


FORMAR E INSTRUIR


MATERIALIZAR

CLAVE No. 8:

EL PODER JUEGA UN PAPEL MUY IMPORTANTE EN LA OPERACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

EL PODER EN LA EMPRESA ES NORMALMENTE, EXTREMADAMENTE DENSO, CONCENTRADO Y COMPLEJOGESTIONAR LAS

RELACIONES DE PODER

EL CAMBIO MODIFICARÁ Y ALTERARÁ LAS RELACIONES DE PODER EXISTENTES


EL ÉXITO DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA DEPENDERÁ EN GRAN PARTE, DE LA CAPACIDAD DE LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO PARA ADMINISTRAR (GESTIONAR) LAS RELACIONES DE PODER DE FORMA TAL QUE BENEFICIEN Y FAVOREZCAN LA MATERIALIZACIÓN DE LA VISIÓN.

LOS MECANISMOS DEL PODER, NOS PERMITEN COMPRENDER LOS RETOS ASOCIADOS CON EL CAMBIO:

EL PODER NO ES UNA PROPIEDAD, SE EJERCE EN MÚLTIPLES LUGARES.

EL PODER PROCEDE DE TODAS PARTES Y NO SOLAMENTE DE LA CIMA DE LA EMPRESA.

LAS RELACIONES DEL PODER SON SIMULTÁNEAMENTE INTENCIONALES Y NO SUBJETIVAS, EL PODER JAMÁS SE EJERCE AL AZAR, SIEMPRE SE MUEVE POR UN CONJUNTO DE FINES Y OBJETIVOS.

LAS RELACIONES DEL PODER NO CONSTITUYEN UNA SUPER ESTRUCTURA IMPLANTADA EN UNA EMPRESA CON LA MISIÓN DE PROHIBIR O SUMINISTRAR ÓRDENES.

DONDE HAY PODER HAY RESISTENCIA, LAS QUE SE ENCUENTRAN EN TODA LA EMPRESA, EN FORMA VARIABLE E IRREGULAR


EN TODA ENTIDAD EXISTEN RELACIONES E INTERACCIONES ENTRE SUS INTEGRANTES, LO QUE PODERMOS IDENTIFICAR COMO UN ELEMENTO DETERMINANTE DEL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.

EL PODER ES UN ASPECTO ESENCIAL DE ESAS RELACIONES E INTERACCIONES.

LAS MISMAS QUE PUEDEN SER DE: - CONFIANZA

- DEPENDENCIA

- RESPETO

- AMOR

- ODIO / MIEDO

EN NUMEROSOS CASOS Y OPORTUNIDADES LOS ASPECTOS DE PODER ESTÁN PRESENTES EN DICHAS RELACIONES A LAS QUE:

-PENETRAN

- INFLUEYEN

- TRANSFORMAN

LA MAYOR DIFICULTAD SE PRESENTA DEBIDO A QUE:

EL PODER CONSTITUYE UN TERRENO EXTREMADAMENTE SENSIBLE, PUES TOCA LA PROPIA IDENTIDAD DEL INDIVIDUO Y LA REPRESENTACIÓN QUE SE TIENE DE SI MISMO.

LA GESTIÓN SE COMPLICA PUES CADA PERSONA TIENE SU PROPIO MARCO REFERENCIAL PARA ANALIZAR LOS FENÓMENOS DE PODER, LO QUE INVOLUCRA UNA RACIONALIDAD DIFERENTE.

GESTIONAR LAS RELACIONES DEL PODER


LA DECISIÓN DE CAMBIAR Y LA VISIÓN SON SIEMPRE IMPUESTAS A LOS EMPLEADOS.

ESTAS EXPERIMENTAN LA NECESIDAD DE CAMBIAR COMO UN EFECTO DE LA RELACIÓN DE PODER EN LA QUE SE ENCUENTRAN

LA ADHESIÓN AL CAMBIO SE FACILITA POR LA EXISTENCIA DE UNA FINALIDAD UNIVERSAL DE LA EMPRESA, DONDE CADA UNO PUEDE RECONOCERSE Y EN LA CUAL SE INSCRIBE EL CAMBIO.

• EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS SE RIGE POR “REGLAS” Y “NORMAS” QUE SON UNA DE LAS EXPRESIONES DEL PODER.

• LOS ASPECTOS FORMALES DEL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA ESTÁN FUNDADOS EN RELACIONES DE PODER.

LO ANTERIOR ¿QUIERE DECIR QUE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN NO INCLUYEN RELACIONES DE PODER

• EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS SE RIGE POR “REGLAS” Y “NORMAS” QUE SON UNA DE LAS EXPRESIONES DEL PODER.

• LOS ASPECTOS FORMALES DEL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA ESTÁN FUNDADOS EN RELACIONES DE PODER.

LO ANTERIOR ¿QUIERE DECIR QUE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN NO INCLUYEN RELACIONES DE PODER

• LAS RELACIONES DEL PODER OCUPAN UN LUGAR MUY IMPORTANTE ENTRE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN.

ES UN PODER MÁS COMPLEJO Y CAMBIANTE EN EL ORIGEN, QUE INCLUYE:

o CAPACIDADES

o CONOCIMIENTOS

o INFORMACIÓN

o RELACIONES

o REDES

• LAS RELACIONES DEL PODER OCUPAN UN LUGAR MUY IMPORTANTE ENTRE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN.

ES UN PODER MÁS COMPLEJO Y CAMBIANTE EN EL ORIGEN, QUE INCLUYE:

o CAPACIDADES

o CONOCIMIENTOS

o INFORMACIÓN

o RELACIONES

o REDES


EL CAMBIO, EL EXIGIR UNA RUPTURA RESPECTO A LA SITUACIÓN EXISTENTE, DESESTABILIZA LAS RELACIONES DE PODER, CON UN EQUILIBRIO SIMPRE INESTABLE.

LA SITUACIÓN REAL DEL PODER EN LA ESPERA ES RECULTADO DE:

o EQUILIBRIOS FRÁGILES

o CONFIGURACIONES COMPLEJAS

o INTERPRETACIÓN DE LO OFICIAL Y DE LO OFICIOSO

ESTO SE DA EN TODOS LOS NIVELES.

ESTO GENERA QUE EL CUESTIONAMIENTO DE LAS RELACIONES DE PODER SEA COMBATIDA POR LA CASI TOTALIDAD DE LOS EMPLEADOS.

EL CAMBIO, EL EXIGIR UNA RUPTURA RESPECTO A LA SITUACIÓN EXISTENTE, DESESTABILIZA LAS RELACIONES DE PODER, CON UN EQUILIBRIO SIMPRE INESTABLE.

LA SITUACIÓN REAL DEL PODER EN LA ESPERA ES RECULTADO DE:

o EQUILIBRIOS FRÁGILES

o CONFIGURACIONES COMPLEJAS

o INTERPRETACIÓN DE LO OFICIAL Y DE LO OFICIOSO

ESTO SE DA EN TODOS LOS NIVELES.

ESTO GENERA QUE EL CUESTIONAMIENTO DE LAS RELACIONES DE PODER SEA COMBATIDA POR LA CASI TOTALIDAD DE LOS EMPLEADOS.

TIPO DE PODER PRESENTES EN LA ORGANIZACIÓN

TIPO DE PODER PRESENTES EN LA ORGANIZACIÓN

1.-PODER DECLARADO: QUE ES EL ASOCIADO CON EL PUESTO/CARGO QUE SE DESEMPEÑA EN LA EMPRESA, CON LA ESTRUCTURA Y ES EL QUE DÁ LA IMAGEN DE PODER.

2.- PODER INFORMAL: EL QUE SE CONFIERE O ASUME EL TRABAJADOR SOBRE LA BASE DE LOS INTERESES PARTICULARES Y DEL CONOCIMIENTO O SABER, PERICIA TÉCNICA, RELACIONAL O DE OTRO TIPO.

3.- PODER EJERCIDO: QUE CONSTITUYE EL VERDADERO PODER, SE DESPRENDE DEL PODER DELEGADO Y DEL PODER INFORMAL

1.-PODER DECLARADO: QUE ES EL ASOCIADO CON EL PUESTO/CARGO QUE SE DESEMPEÑA EN LA EMPRESA, CON LA ESTRUCTURA Y ES EL QUE DÁ LA IMAGEN DE PODER.

2.- PODER INFORMAL: EL QUE SE CONFIERE O ASUME EL TRABAJADOR SOBRE LA BASE DE LOS INTERESES PARTICULARES Y DEL CONOCIMIENTO O SABER, PERICIA TÉCNICA, RELACIONAL O DE OTRO TIPO.

3.- PODER EJERCIDO: QUE CONSTITUYE EL VERDADERO PODER, SE DESPRENDE DEL PODER DELEGADO Y DEL PODER INFORMAL

DEBEN SER GESTIONADAS ATENTAMENTE POR LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO, QUIENES DEBEN EVALUAR LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL PODER:

IMPORTANCIAS DE LAS RELACIONES DEL PODER PARA LOS EMPLEADOS.

PRESENCIA DE LAS RELACIONES DE PODER EN TODA LA EMPRESA

ANTAGONISMO EXISTENTE ENTRE EL PODER Y EL CAMBIO.

PAPEL CLAVE DE LOS DEFENSORE DEL PODER EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.

LAS RELACIONES DEL PODER

LAS RELACIONES DE PODER

EL LOGRO DEL CAMBIO EXIGE, MUY A MENUDO, REORIENTAR EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA, DEBIDO A QUE LAS PERSONAS CLAVES HOY, NO SERÁN NECESARIAMENTE LAS MISMAS EN LA SITUACIÓN BUSCADA.

PARA ELLO HAY QUE:

o DEBILITAR A LAS PERSONAS CLAVES AHORA.

o FORTALECER A LOS NUEVOS PROTAGONISTAS CLAVES.

LAS RELACIONES DE PODER SON FUENTE DE RESISTENCIAS Y DE BLOQUEOS IMPORTANTES Y FRECUENTES, DE MANERA QUE SU CARÁCTER BLOQUEANTE DEBE SER INDENTIFICADO LO MÁS RÁPIDAMENTE QUE SE PUEDA.

LA PÉRDIDA DEL PODER PLANTEA PROBLEMAS MUY IMPORTANTES EN TÉRMINOS HUMANOS, POR LO QUE SE HACE NECESARIO IDENTIFICAR A LAS PERSONAS QUE SUFRIRÁN LA PÉRDIDA.

REORIENTACIÓN DEL PODER

EL ÉXITO DEL CAMBIO ESTÁ ASOCIADO A LOGRAR LA REORIENTACIÓN DEL PODER EN FUNCIÓN DE LOS NUEVOS OBJETIVOS.

EXIGE UNA FUERTE IMPLICACIÓN POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS, YA QUE ESTOS SOLO PUEDE DELEGAR PARCIALMENTE LOS COLABORADORES LAS DIFERENTES TAREAS REQUERIDAS.

REORIENTACIÓN DEL PODER

EL MÉTODO TIENE TRES FASES:

DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DE PODER.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER.

UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER.

EXIGE EVALUAR:

• LA IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO Y,

• LA EVOLUCIÓN PREVISTA DEL PODER EJERCIDO

EXIGE EVALUAR:

• LA IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO Y,

• LA EVOLUCIÓN PREVISTA DEL PODER EJERCIDO

ZONA

DE RIESGO

ZONA

DE FUERZA

ELEVADO

MEDIO

DÉBIL

DECLIVE ESTABILIDAD FORTALECIMIENTO

EVOLUCIÓN DEL PODER EJERCIDO

IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO

FASE 1: DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA

EL ANÁLISIS NOS PROPORCIONA INFORMACIÓN SUFIECIENTE PARA DEFINIR LA SITUACIÓN ADECUADA EN TÉRMINOS DEL REPARTO DEL PODER.

DEFINIR LA ISTUACIÓN – OBJETIVO

ES DECIR: ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?

ES IMPORTANTE PARA LOS PUESTOS CLAVES DE LA EMPRESA, QUE DEBAN SER FIJADOS EN LA DEFINICIÓN DE LA VISIÓN PARA PODER SER ANUNCIADOS.

FASE 1. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA

OBJETIVO:

OBTENER EL APOYO AL PROCESO DE CAMBIO POR PARTE DE LAS PERSONAS QUE EJERCEN EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA.

APOYO:

EN LA EVOLUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA POSICIÓN DE DICHAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PROCESO DE CAMBIO.

PERSONAS CLAVES; LAS QUE OCUPAN LOS CARGOS DE DIRECCIÓN, DEBEN SER GESTIONADAS EN FORMA INDIVIDUAL Y PERSONALIZADA

OTROS EMPLEADOS

OBJETIVO:

OBTENER EL APOYO AL PROCESO DE CAMBIO POR PARTE DE LAS PERSONAS QUE EJERCEN EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA.

APOYO:

EN LA EVOLUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA POSICIÓN DE DICHAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PROCESO DE CAMBIO.

PERSONAS CLAVES; LAS QUE OCUPAN LOS CARGOS DE DIRECCIÓN, DEBEN SER GESTIONADAS EN FORMA INDIVIDUAL Y PERSONALIZADA

OTROS EMPLEADOS

FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER

PARA ELLO ES NECESARIO DEFINIR Y EVALUAR:

• EL NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO

• LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS PARA EL LOGRO DEL CAMBIO

PARA ELLO ES NECESARIO DEFINIR Y EVALUAR:

• EL NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO

• LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS PARA EL LOGRO DEL CAMBIO

VALORIZAR UTILIZARPALADÍN

APOYO

INDIFERENTE

DÉBIL FUERTE

IMPORTANCIA PARA EL LOGRO DEL CAMBIO

NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO

SEGUIR GESTIONAR EL RIESGO

RESISTENTE



PALADINES: SON ESCASOS

HAY QUE EXPLOTARLES Y VALORARLES PARA FORTALECER L ADHESIÓN AL CAMBIO DE LOS OTROS EMPLEADOS.

OPOSITORES SON NUMEROSOS (A VECES) DEBEN SER TRATADOS CON GRAN ATENCIÓN POR PARTE DEL EQUIPO DE CAMBIO.

TENER EN CUENTA:

QUE PAPEL DESEMPEÑA EN RELACIÓN AL ÉXITO DE LA TRANSFOMACIÓN


SE PUEDE PROPICIAR LA ACTITUD DE APOYO A TRAVÉS DE:

TÉCNICAS Y MEDIOS DE GESTIÓN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES

EL DESARROLLO DE UNA COMUNICACIÓN ADECUADA

UN ENTRENAMIENTO EFICAZ

ACCIONES ESPECÍFICAS COMO REUNIONES CON LAS PERSONAS CLAVES, FUERA DE LA EMPRESA

OBJETIVO:

ASEGURAR QUE TODAS LAS PERSONAS

ENTIENDAN Y COMPRENDAN LA VISIÓN Y EL PROCESO DE CAMBIO.

QUE SUS IDEAS SEAN TOMADAS EN CUENTA.

QUE PARTICIPEN EN LAS DECISIONES IMPORTANTES.

OBJETIVO:

ASEGURAR QUE TODAS LAS PERSONAS

ENTIENDAN Y COMPRENDAN LA VISIÓN Y EL PROCESO DE CAMBIO.

QUE SUS IDEAS SEAN TOMADAS EN CUENTA.

QUE PARTICIPEN EN LAS DECISIONES IMPORTANTES.

ESTOS SON LOS MEDIOS PARA CONSEGUIR SU APOYO O ALENTARLOS


ES GARANTIZAR POR LA MODIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA.

LA EVOLUCIÓN DE LA CULTURA DE LA EMPRESA AYUDA A LA RECONSTRUCCIÓN DEL PODER, PERO EN FORMA LENTA, LO QUE CONTRIBUYE A SOSTENER LA NUEVA SITUACIÓN ANTES QUE A CREARLA.

OBJETIVOS DEL CAMBIO

FASE 3. LA UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER

LOS SISTEMAS OFRECEN INTERESANTES OPORTUNIDADES PARA HACER EFECTIVA LA NUEVA SITUACIÓN DEL PODER.

SE AFECTAN:

o EL SISTEMA DE REPORTING

o LA EVALUACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS

o LA REMUNERACIÓN

LOS SISTEMAS OFRECEN INTERESANTES OPORTUNIDADES PARA HACER EFECTIVA LA NUEVA SITUACIÓN DEL PODER.

SE AFECTAN:

o EL SISTEMA DE REPORTING

o LA EVALUACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS

o LA REMUNERACIÓN

FASE 3. LA UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER

CLAVE No. 9:

ELCAMBIO PROVOCA UNA DOBLE EVOLUCIÓN EN EL PERSONAL

1.- LA DEFINICIÓN DE SUS TAREAS Y RESPONSABILIDADES SE MODIFICAN PROFUNDAMENTE

FORMAR E INSTRUIR

2.- LOS COMPORTAMIENTOS Y LAS ACTITUDES DEBEN EVOLUCIONAR EN ARMONÍA CON EL PROCESO DE CAMBIO

PARA ASUMIRLAS EN FORMA CONVENIENTE DEBEN APELAR A NUEVOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES.

DEBEN APRENDER A UTILIZAR Y APLICAR NUEVOS MÉTODOS Y TÉNICAS

PARA ASUMIRLAS EN FORMA CONVENIENTE DEBEN APELAR A NUEVOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES.

DEBEN APRENDER A UTILIZAR Y APLICAR NUEVOS MÉTODOS Y TÉNICAS

ESTE ES EL PAPEL DE LA FORMACIÓN

TAREAS Y RESPONSABILIDADES

DEBEN APRENDER A REACCIONAR DE MANERA DIFERENTE.

PACTAR, PREVIO CUESTIONAMIENTO, CON LA AMBIGÜEDAD LIGADA AL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

ACEPTAR LAS NUEVAS REGLAS Y FORMAS DE TRABAJAR.

PARA ELLO DEBEN PODER EVALUAR Y ANALIZAR SUS:

o ACCIONES

o REACCIONES Y,

o ACTITUDES

PARA APRENDER SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES Y ASÍ PODER MEJORAR

ÉSTA ES LA INSTRUCCIÓN

COMPORTAMIENTO Y ACTITUDES

FORMACIÓN

INSTRUCCIÓN

FORMACIÓN E INSTRUCCIÓN

LAS NECESIDADES:

ES NECESARIO E INDISPENSABLE EL DETERMINAR O DAR RESPUESTA A DOS PREGUNTAS:

¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN?

¿ CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE INSTRUCCIÓN?

ESTO DEBE DETERMINARSE PARA LA ORGANIZACIÓN, TENIENDO EN CUENTA A CADA INDIVIDUO QUE LA INTEGRA.

POSICIÓN DESEADA

4

31

2NIVEL DE CAPACIDAD TÉNICA Y RELACIÓN INTERPERSONAL

EFICIENTE

INSUFICIENTE

INADAPTADOS AL PROCESO DE CAMBIO Y A LA VISIÓN

ADAPTADOS AL PROCESO DE CAMBIO Y A LA VISIÓN

COMPORTAMIENTOS / ACTITUDES

CAPACIDADES TÉCNICAS: CUBREN LAS NUEVAS TÉCNICAS COMO LA INFORMACIÓN, AUTOMATIZACIÓN, GESTIÓN Y LOS PROCEDIMIENTOS NUEVOS Y NECESARIOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA VISIÓN.

CAPACIDAD DE RELACIÓN INTERPERSONAL; COMO LA DE TRABAJAR EN GRUPO O LA DE RECONOCER Y GESTIONAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO.

ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE LOS TRABAJADORES DEBEN FACILITAR EL PROCESO DE CAMBIO Y ADPATARSE A LAS NECESIDADES DE LA VISIÓN

EN LA MATRIZ

CLAVE No. 10:

LAS COMUNICACIÓN ES EL ELEMENTO QUE FACILITA Y HACE POSIBLE LA MOVILIZACIÓN, LA PARTICIPACIÓN, LA ELIMINACIÓN DE LA RESISTENCIA, ES DECIR, EL FUNCIONAMIENTO DEL RESTO DE LAS CLAVES


LA COMUNICACIÓN ESTÁ OMNIPRESENTE A LO LARGO DEL PROCESO DE CAMBIO

LA COMUNICACIÓN ES EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES PERSONA A PERSONA E IMPLICA UN DIÁLOGO.

LA INFORMACIÓN, ESTABLECE RELACIONES ENTRE UNA PERSONA Y UN HECHO, ES DE CARÁCTER UNIDIRECCIONAL

LA COMUNICACIÓN CONTRIBUYE DE MANERA RELEVANTE A LA FACTIBILIDAD, COHERENCIA Y CALIDAD DEL PROCESO DE CAMBIO

ES NECESARIO QUE CADA PARTE SE MANIFIESTE Y ESCUCHE

TODOS COMUNICAN EN EL PROCESO DE CAMBIO, ALGUNOS SON ACTORES PRIVILEGIADOS, PERO TODOS DESEMPEÑAN UN PAPEL ACTIVO.

LA DIRECCIÓN GENERAL, ES EL PRINCIPAL EMISOR, SU INTERVENCIÓN DEBE SER:

CONVINCENTE, COHERENTE Y OPORTUNA

PLANIFICADA; ES DECIR, PREPARADA Y PREVISTA CON MUCHA ANTELACIÓN.

INTERVIENE PARA:

APROVECHAR EL CAMBIO DECIDIDO

RATIFICAR LA IMPORTANCIA QUE TIENE

ALENTAR Y REFORZAR LA MOVILIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN.

CONGRATULAR CADA UNO DE LOS ESFUERZOS REALIZADOS, CUANDO EL CAMBIO HA SIDO DESARROLLADO.

LOS PROTAGONISTAS

ES EL INSPIRADOR DE LA COMUNICACIÓN

DEFINE Y ORGANIZA LOS FLUJOS DE COMUNICACIÓN

DECIDE LAS ACCIONES A EMPRENDER PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS FIJADOS

SOLICITA LA INTERVENCIÓN VERBAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL

ES EL EMISOR Y RECEPTOR MÁS IMPORTANTE EN CANTIDAD

COMUNICA DIRECTA O INDIRECTAMENTE PARA:

CONQUISTAR LA ADHESIÓN DE TODOS AL CAMBIO.

REDUCIR LAS RESISTENCIAS.

PROPORCIONAR ARGUMENTOS PARA RESPONDER A LAS OBJECIONES

LOS PROTAGONISTAS

1. EL EQUIPO DE CAMBIO

LOS PROTAGONISTAS

2. LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA.

3. LOS MANDOS INTERMEDIOS

4. LOS TRABAJADORES (OTRAS CATEGORÍAS) QUE

CONSTITUYEN INTERMEDIARIOS Y DIFUSORES

LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

• LA COMUNICACIÓN ES:

OMNIPRESENTE

ABUNDANTE Y

ESENCIAL PARA LA VIDA DE UNA EMPRESA

• REQUIERE DE PERSONAS DEDICADAS A TIEMPO COMPLETO A ESTA FUNCIÓN

• LA COMUNICACIÓN REQUIERE E MUCHO TIEMPO PARA:

ESCUCHAR

DISCUTIR

ARGUMENTAR

CONVENCER

INFORMAR

SOPORTES

• LAS REUNIONES DE INFORMACIÓN

• LAS REUNIONES DE DISCUSIÓN

• LOS RECINTOS DE PRESENTACIÓN

• LOS DIARIOS U ÓRGANOS INTERNOS

• LAS MENSAJERÍAS TELEM´TICAS Y VERBALES

GRACIAS

Dr. Arístides Tejada Arana LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

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