Dra. Sandra Yesenia Pinzón Castro.deimamx.webcindario.com/catedra/PONENCIAS PARA CD... · Quinta...

Consorcio de Universidades Mexicanas

Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

Quinta Edición de la Cátedra: Agustín Reyes Ponce (2da. sesión)

4º Coloquio de Investigación de Cuerpos Académicos en

Ciencias Económico Administrativas

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Avances del Proyecto de Investigación “Estrategias Para Incrementar Orientación

A Mercado Mediante La Innovación-Marketing En Las Pymes Hoteles Y Hospitales En

El Estado De Sonora”.

AUTORES:

MC. Ramón Arturo Vega Robles Maestría en Administración y Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial

Universidad de Sonora Rosales y Luis Encinas Col. Centro Hermosillo Sonora

[email protected] Tel. Casa (637) 372 80 87 y cel. 637-10 94587

Dr. Luis Felipe Romero Dessens

Doctor en Ingeniería Industrial Universidad de Sonora

Rosales y Luis Encinas Col. Centro Hermosillo Sonora [email protected] Tel. Oficina (662) 259 21 60

Dra. Sandra Yesenia Pinzón Castro. Doctora en Administración

[email protected] Universidad Autónoma de Aguascalientes

MESA DE TRABAJO:

MODALIDAD: Ponencia.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]






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RESUMEN: En las últimas décadas la orientación a mercado ha sido objeto de múltiples investigaciones en distintos países, debido al interés por encontrar fuentes de ventajas competitivas duraderas que permitan a las empresas sobresalir dadas las condiciones turbulentas que son generadas básicamente por la globalización y la competencia que prevalecen en la actualidad. Sin embargo en México la investigación en general en las ciencias económicas y administrativas aún es incipiente y por ende la investigación en mercadotecnia, específicamente de Orientación a Mercado se tiene evidencia de unas cuantas investigaciones por lo que se justifica la realización de este proyecto en el que además se incluye la variable innovación-marketing que es una variable compleja y multidimensional. El objetivo del presente trabajo es: Establecer un modelo en base al estudio empírico que permita formular y evaluar estrategias que incrementen el grado de orientación al mercado mediante la innovación-marketing en las empresas PYMES hoteles y hospitales en el estado de sonora. Para lo cual primero se realizara una revisión de la literatura referente a las variables consideradas y se llevara a cabo el trabajo de campo para verificar su validez de manera empírica. Se aplicara un cuestionario altamente estructurado a 270 ejecutivos de empresas de los sectores industria de servicios, de micro, pequeñas, medianas empresas en el Estado de Sonora, se analizaran los resultados mediante un Análisis de Ecuaciones Estructurales de las principales variables analizadas como lo es la Conexión interdepartamental, la Formalización y el Sistema de Recompensas Orientado al Cliente tienen influencia en los niveles de Orientación a Mercado de las empresas. Los resultados del análisis de las diferentes variables será el diagnostico de la situación actual para de ahí partir en la formulación del modelo antes mencionado. Palabras clave: Orientación a mercado, Innovación, Marketing, Administración Estratégica.






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La Orientación al Mercado (OM) ha sido objeto de continua atención por

parte de los investigadores, tal interés encuentra en gran medida justificación al

considerar que la Orientación al Mercado puede generar ventajas competitivas

duraderas y con ello mejores resultados de las empresas (Martín, Cossio,

2001).

Según Martín, Cossio(2001) la investigación realizada hasta la fecha

sobre la Orientación al Mercado se ha centrado básicamente en los siguientes

aspectos: Estudio sobre su naturaleza, es decir de su concepción, de su

dimensionalidad y de la propuesta de escala para medirla; Estudio de sus

antecedentes, es decir de los factores organizacionales que facilitan u

obstaculizan su desarrollo e implementación en una empresa; Estudio de los

efectos que la Orientación al Mercado tiene en la empresa (efectos sobre los

empleados, clientes y resultados de la empresa principalmente); Estudio de

factores moderadores que puedan afectar al énfasis sobre los componentes de

la Orientación al Mercado, o moderar también la relación entre esta última y los

resultados.

Así se ha generado evidencia empírica de la relación positiva que existe

entre la OM y los resultados de la empresa, particularmente los estudios de

Kohli y Jaworski (1990) y de Narver y Slater (1990) proporcionan una base

teórica para fundamentar esta relación. Por su parte Narver y Slater (1990)

afirman que la OM es la cultura organizacional que de forma más efectiva

impulsa los comportamientos necesarios con el fin de promover la creación de

un valor superior para los clientes, y como consecuencia de ello, se incide en la

mejora de los resultados de la empresa, de modo que si los competidores






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tienen dificultad en imitar esa cultura, la ventaja competitiva generada por la

misma será sostenible; así pues y de acuerdo con estas ideas, un alto nivel de

OM dota a la empresa de una mayor sensibilidad hacía las percepciones de los

clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles más valor en su oferta; y todo

esto debe llevar a incrementar las tasas de éxito en el lanzamiento de nuevos

productos, a mejorar las tasas de retención de los clientes, a un elevado

crecimiento de las ventas y o servicios, con altas cuotas de mercado y en

definitiva a una mayor rentabilidad.

Se puede concebir la OM como un recurso intangible (del aprendizaje

organizacional), susceptible de engendrar una ventaja competitiva sostenible

que será explotada a través de la estrategia de la empresa. El carácter

sostenible de la OM como ventaja competitiva deriva del hecho de su dificultad

de imitación, y de la posibilidad de múltiples aplicaciones en los procesos de

administración de la información del mercado para la formulación de las

estrategias.

Desde la década de los 90s hasta la actualidad se han generado estudios

en relación a la OM en todo el mundo particularmente en España en donde se

encontró un estudio de la OM como antecedente del poder del fabricante en un

sector industrial desarrollado por Bigné, Blesa, Kuster y Andreu (2000), en este

estudio se midió la orientación al mercado de los fabricantes, sus bases de

poder según son percibidas por sus distribuidores y la satisfacción de éstos con

la relación, ellos calcularon el nivel de OM utilizando una escala de 1 (nada

orientado al mercado) a 5 (totalmente orientado al mercado), calculado así el

grado de OM su muestra alcanzó una media de 3.4, con base en este criterio

establecieron tres grupos de empresas: empresas de baja, media y alta OM. El

primer grupo incluye empresas que no alcanzan el 3, el segundo a las que no






5

alcanzan el 4 y desde el 4 hasta el 5 se consideran empresas OM alta, así sus

resultados fueron que un 26.23% de las empresas tuvieron una OM baja, el

54.92% tuvieron una OM media, el 18.85% tuvieron una OM alta.

También es España Martín y Cossio (2001) realizaron un estudio que tuvo

como objetivo fundamental estudiar las consecuencias de la OM sobre el

rendimiento empresarial, en este estudio se propone un modelo donde los

efectos de OM sobre la rentabilidad se manifiestan a través de otras variables

mediadoras de resultados, se utilizaron modelos de ecuaciones estructurales

para la contrastación de las hipótesis propuestas, ellos tomaron como base la

escala propuesta por Lambin(1995). Para este estudio la investigación empírica

se realizó en el sector de la banca comercial española. Como principales

conclusiones de este estudio se puede afirmar que la Orientación al Mercado

ejerce efectos positivos sobre la retención de clientes.

Por otro lado Quintana, Beerli y Martín (2000) proponen un modelo de la

OM y la innovación desde la perspectiva de las capacidades, explicativo de los

resultados empresariales, el estudio se basa en la propuesta de Day (1999) en

la que se contemplan tres elementos que caracterizan a las empresas

orientadas al mercado: a) Tener una cultura orientada al exterior que enfatiza la

creación de mayor valor al cliente y la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja

competitiva, b) poseer las capacidades distintivas de percepción, de relación

con el mercado y de pensamiento estratégico proactivo y c) disponer de una

configuración o estructura organizacional y sistemas de información que

permitan a la empresa anticiparse y responder continuamente a las

necesidades cambiantes de los clientes y del entorno de mercado, en este

estudio particularmente se analizaron los efectos de la cultura de las empresas

orientadas al mercado, los efectos de las capacidades de las empresas






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orientadas al mercado y la orientación al mercado e innovación. Con base en

los resultados obtenidos se concluye básicamente que la cultura orientada al

mercado es la dimensión más importante sobre los resultados de los nuevos

productos. Es conveniente aclarar que se utilizó un análisis estructural para

contrastar las hipótesis.

Ahora bien estudios realizados en México en relación a la Orientación al

Mercado, se tienen el de Martínez Morales (2000) que analizó las causas y

consecuencias de la OM en México, y para el que se realizó un estudio de tipo

causal en el que se trato de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué

efecto tiene la OM de una empresa en su desempeño?, ¿Por qué existen

organizaciones con un nivel mayor de OM que otras? Y ¿Qué efecto tiene la

OM sobre los empleados de una empresa?. El modelo que fue tomado como

base para llevar a cabo este estudio fue el desarrollado por Kohli y Jaworski

(1993), mismo que consta de tres partes: 1) Los factores que determinan el

nivel de Orientación al Mercado es decir las causas (alta dirección: énfasis,

aversión al riesgo; dinámica interdepartamental: conflictos, conexión; y

sistemas organizacionales: formalización, centralización, departamentalización,

sistemas de compensación.). 2) El efecto que tiene la OM en la empresa, es

decir las consecuencias (empleados: compromiso organizacional, espíritu de

equipo; desempeño del negocio. 3) El papel que juegan los distintos factores

externos es decir las variables moderadoras (turbulencia del mercado,

intensidad competitiva, turbulencia tecnológica) que forman parte del medio

ambiente de negocios en el que se desenvuelve la empresa. Se realizó un

análisis estructural para la contrastación de hipótesis. En general con base en

los resultados obtenidos se concluye que el nivel de Orientación al Mercado de

las empresas mexicanas analizadas se ve afectado por cuatro variables

principalmente: la influencia de la alta dirección (énfasis y aversión al riesgo), el






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grado de conflicto interdepartamental y la orientación del sistema de

recompensas.

Así la variable más importante fue la aversión al riesgo, por lo que se

puede concluir que los administradores que deseen actuar conforme al

mercado deben estar dispuestos a soportar cierto grado de incertidumbre.

También según los resultados del estudio, la influencia de la alta dirección se

ve reflejada en el grado de compromiso que ésta tiene con respecto a la

Orientación al Mercado, por lo que es muy importante que la alta dirección

tenga un alto énfasis en el enfoque al cliente, ya que se convierte en una causa

importante al facilitar la diseminación de la inteligencia de mercado. En cuanto

al sistema de recompensas se encontró que si éste se encuentra encaminado

al cumplimiento de objetivos a corto plazo, desalentará el grado de la

orientación al mercado, ya que influenciará el comportamiento de los

empleados de manera que actúen con el fin de cumplir sus metas inmediatas.

Sin embargo los sistemas de compensación que enfatizan la evaluación de la

satisfacción de los clientes tienen un impacto favorable en todos los

componentes de la OM. Por último en las empresas analizadas, la existencia

de conflicto impidió la adecuada implementación y diseño de la respuesta de

inteligencia de mercado, afectando de manera negativa el nivel de la OM.

Por su parte Martínez Serna (2002) concluyó fundamentalmente que el

comportamiento de la alta gerencia afecta el nivel de OM mismo que genera un

efecto positivo hacía el aprendizaje organizacional. Así mismo que tanto la OM

como el aprendizaje organizacional afectan positivamente el desempeño

organizacional. En este estudio se utilizó un análisis estructural para llevar a

cabo la contrastación de las hipótesis. Se propuso un modelo en el que se

consideraron las siguientes variables: liderazgo transformacional,






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comportamiento de la alta gerencia, orientación al mercado, aprendizaje

organizacional y desempeño organizacional. La investigación fue de tipo causal

transaccional ya que se describen las relaciones entre dos o más variables en

un momento determinado.

Cuando se habla de Orientación al mercado hay dos aspectos muy

importantes a considerar para formular la estrategia de la compañía y estos son

Marketing e Innovación. Marketing es satisfacer las necesidades del cliente

mediante el producto y el conjunto de cosas relacionadas con su creación,

entrega y consumo final; Lo más importante es investigar los deseos de los

clientes; Toda empresa comienza con los clientes y sus necesidades y no con

la patente, una materia prima o la habilidad de vender; partiendo de las

necesidades de los clientes, la empresa se desarrolla hacia atrás, analizando

primero como entregar físicamente satisfacción a los clientes, para luego

retroceder para crear las cosas(satisfactores), finalmente la empresa retrocede

todavía más para encontrar las materias primas para fabricar los productos

Levitt T. (1960). Desde este punto de vista, si se inicia el proceso desde

adentro (Investigación y Desarrollo) tiene menor probabilidad de éxito que si se

lleva a cabo desde afuera(Marketing-Innovación), siempre y cuando este último

incluya las fuentes de la innovación sistemática y que identifique las

necesidades presentes no satisfechas del cliente.






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OBJETIVO DEL TRABAJO.

Los objetivos fundamentales del presente estudio son los siguientes:

Conocer el nivel de Orientación al Mercado en PYMES Hoteles y

Hospitales en el estado de Sonora y compararlo con el Estado de

Aguascalientes

Conocer las prácticas de Orientación al Mercado en PYMES Hoteles y

Hospitales en el estado de Sonora y comprarlas con las prácticas del estado de

Aguascalientes.

Determinar la relación entre las variables antecedentes y la Orientación a

Mercado en PYMES Hoteles y Hospitales en el estado de Sonora y comparar

con el estado de Aguascalientes.

Determinar la relación entre la Orientación a Mercado y los variables

efectos de la Orientación a Mercado en PYMES Hoteles y Hospitales en el

estado de Sonora y comparar con el estado de Aguascalientes.

Formular estrategias que ayuden a incrementar la orientación al mercado

para los Hoteles y hospitales para Sonora.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Hoy en día vivimos en un mundo globalizado y como consecuencia de

esto ha sido afectada la economía mundial, las culturas nacionales y los

distintos sectores productivos. Por lo que las organizaciones han recibido sus

efectos teniendo que adaptarse a este proceso a fin de responder de mejor






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manera a las nuevas exigencias de los clientes que se han vuelto más

internacionales - al menos por las últimas tendencias de su consumo y más

conscientes de las infinitas posibilidades que tienen de satisfacer sus

expectativas (Porter 1990).

Hay cuatro tipos de impulsores que han contribuido a la existencia de

este fenómeno que habrá de tenerse en cuenta en cada decisión de negocios

que se quiera implementar (Yip 1992).

Impulsores de mercado: Niveles de ingreso per cápita, nivelación

de estilos de vida, aumento de viajes internacionales, crecimiento de

canales globales y regionales, establecimiento de marcas mundiales.

Impulsores de costo: Búsqueda de economías de escala,

innovación tecnológica acelerada, avances en transporte, surgimiento

de países recién industrializados con capacidad productiva y bajos

costos de mano de obra.

Impulsores gubernamentales: Reducción de barreras arancelarias

y no arancelarias, creación de bloques comerciales, decadencia del

papel del gobierno como productor y cliente, privatización de

economías dominadas por el Estado, transformación de los sistemas

cerrados de Europa Oriental en economías de mercado.

Impulsores competitivos: Continuo aumento del volumen del

mercado mundial, conversión de más países en campos de batalla

competitivos claves (caso de Japón y los tigres de sudeste asiático),

aumento de propiedad de las corporaciones por inversionistas

extranjeros, crecimiento de redes globales que hacen

interdependientes a los países en cierto tipo de industrias, más

empresas que se globalizan en vez de permanecer nacionalmente }






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centradas, sensible aumento de la formación de alianzas estratégicas

globales.

Una característica del mundo actual es el fuerte impulso que han tenido

las comunicaciones mundiales, en particular, con la cada vez mayor utilización

del sistema de Internet que ha revolucionado el mundo e incidido grandemente

en el comportamiento de los mercados. (Anderson, y Choobineh, 1996). Esta

realidad mundial supone un emergente y a veces extraño ambiente socio-

cultural para el marketing caracterizado por 1) una mayor e incesante

diversidad, 2) un mayor y creciente conocimiento y 3) por una mayor y

creciente turbulencia de los negocios (Acrol, 1991). Además de incluir en los

aspectos económicos, políticos y tecnológicos de cada país, este entorno sin

duda está contribuyendo a que los hábitos de compra de los clientes y los

hábitos de consumo de los usuarios sufran cambio sustanciales que deben ser

considerados en el proceso de definición e implementación de una cultura

organizacional, teniendo en cuenta cada uno de los factores que constituyen la

compleja red que en términos socioculturales se ha estado tejiendo

recientemente y su efecto tanto sobre el comportamiento de los individuos que

componen la organización como sobre las creencias y valores que en el

mercado se van constituyendo (Páramo, 2003).

Durante los últimos años, el marco en el que se desenvuelve la actividad

empresarial ha evolucionado desde un entorno relativamente estable a otro

caracterizado por una mayor dinámica de la competencia, complejidad y

turbulencia, tanto del mercado como tecnológica (Wind y Mahajan, 1997). En

las últimas décadas el mundo ha experimentado una gran cantidad de cambios

tales como la aparición de la computadora, la caída de los sistemas políticos, la

llegada del hombre a la luna, la creciente globalización y la desaparición de






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barreras al comercio, entre otros; lo que ha traído como consecuencia cambios

en el ambiente de negocios en el que tienen que operar las empresas

(Martínez Morales 2000).

Uno de los factores que más afectan a la organización y que se ha visto

sujeto a grandes cambios es precisamente el cliente, quien se ha convertido

con el paso del tiempo en un consumidor conocedor y por lo tanto exigente, ya

que realiza un proceso de evaluación de las ofertas que hay antes de tomar

una decisión de compra. Así el consumidor se ha convertido en el jefe máximo

de las empresas, ya que es él quien decide qué se debe producir, dónde se

debe vender y a qué precio (Alto Nivel 1997). Dada esta situación (Levitt 1960)

analiza lo sucedido con algunas empresas, e incluso industrias, que a pesar de

haber estado en crecimiento, debido a su falta de acción ante los cambios del

entorno, fracasaron. Lo que sigue ocurriendo en estos momentos. Según Levitt

(1960) uno de los errores que se cometen comúnmente en las empresas es el

de la sombra de la obsolescencia que consiste en creer que no existe sustituto

para el producto de la empresa o bien el mito de la población, que consiste en

creer que mientras ésta continúe creciendo, lo mismo sucede con los

consumidores del producto de la empresa; lo que implica que se tomó al

consumidor como algo estático, incapaz de cambiar de opción, ya sea porque

no existía el producto adecuado o porque simplemente no deseaba cambiarlo.

El consumidor siempre ha tenido una gran variedad de gustos y

diferencias, de acuerdo a distintos tipos de culturas y maneras de pensar y

hasta las últimas décadas ha comenzado a enfrentar a una gran variedad de

productos y opciones para satisfacer una misma necesidad de modo que

finalmente puede satisfacer esos gustos y preferencias. Este cambio en la

actitud de los clientes ha causado que en años recientes se observe una






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creciente tendencia hacía la satisfacción que las empresas deben procurarles,

es decir, se ha intentado tener un mayor enfoque hacía el cliente u Orientación

al Mercado (Martínez Morales 2000).

Así pues las organizaciones deben de tener un alto nivel de Orientación al

Mercado, que en términos más formales se refiere a la capacidad que una

organización tiene de generar inteligencia de mercado, diseminar esa

inteligencia a través de los departamentos y responder usando la información

obtenida (Kohli y Jaworski 1990).

Con la finalidad de hacer frente a estas nuevas condiciones competitivas,

desde las disciplinas de la dirección estratégica, la teoría de la organización y

del marketing ha surgido o se han desarrollado distintos planteamientos

teóricos que intentan explicar cómo alcanzar mejores resultados

empresariales. Así desde el campo de la dirección de empresas se ha

desarrollado un nuevo y complementario enfoque de análisis de las

organizaciones conocido como "la visión de la empresa basada en los

recursos", que resalta la importancia de la dotación de recursos de la empresa

como fuente de ventajas competitivas (Barney, 1991; Peteraf, 1993). Por otro

lado en la literatura de organización se ha desarrollado una corriente de

investigación relativa al aprendizaje organizacional, que enfatiza los procesos

de aprendizaje y los resultados de este proceso, entre ellos la creación de

memoria o conocimiento como medio para el logro de una ventaja competitiva

y, consecuentemente, mejores resultados empresariales (Argyris y Schön,

1978; Fiol y Lyles, 1985; Huber, 1991; Martínez Serna 2002). En general, estos

nuevos planteamientos centrados en los recursos y capacidades de la empresa

y en las condiciones que deben cumplir estos recursos para la mejora de la

competitividad empresarial han ejercido una fuerte influencia en el marketing






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estratégico, y en este sentido, desde el ámbito del marketing, los

investigadores, por un lado, han resaltado el papel de los recursos intangibles

de la empresa, particularmente la Orientación al Mercado, la innovación y el

desarrollo de nuevos productos, como generadores de ventajas competitivas y

mejores resultados empresariales (Narver y Slater,1990; Jaworski y Kohli,

1993; Deshpandé, Farley y Webster, 1993; Calantone, Dibenedetto y

Bhoovaraghavan,1994; Martínez Serna,2002), y por otro, han enfatizado la

importancia de integrar la visión de la empresa como conjunto de recursos con

la visión de la empresa como sistema de aprendizaje (Sinkula,1994; Slater y

Narver, 1995; Dickson,1996, Hunt y Morgan,1995,1996; Martínez Serna,2002).

En los últimos años las empresas de México han tenido que aprender a

adaptarse a los cambios que el nuevo contexto de los negocios les marca. El

conocimiento de qué es lo que el cliente necesita y con qué oferta responder a

ello ha sido la base para que algunas compañías reorienten la estrategia de las

organizaciones, con el objeto de obtener mejores niveles de desempeño

(Flores y Martínez 2003).

Sin embargo a pesar del hecho de que si se pueden observar cambios en

las empresas multinacionales, no se sabe con seguridad cual es la situación

de las empresas mexicanas, ya que por un lado, existen empresas que se han

visto gravemente afectadas por la globalización y los cambios actuales y por el

otro se puede observar que existen empresas que al parecer no se han visto

afectadas, resultado de esto se podría suponer que la mejor opción de una

empresa es tener un nivel de Orientación al Mercado, que en teoría la haría

más flexible y capaz de responder a las necesidades de sus clientes de

manera rápida y oportuna, teniendo como consecuencia un incremento en la






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participación de mercado, y a su vez de sus ganancias a largo plazo, con lo

que se esperaría que las empresas con un mayor nivel de Orientación al

Mercado tendrán un mejor desempeñó. Sin embargo a pesar de que se

encontraron algunos ejemplos de empresas mexicanas que dicen tener una

Orientación al Mercado no se encontró alguien que definiera explícitamente

que entiende por Orientación al Mercado o enfoque al cliente (Martínez Morales

2000).

Según Martínez Morales (2000) una consideración que se debe realizar

sobre la Orientación al Mercado es que no existe una empresa que se

encuentre un 100% enfocada al cliente, así como ninguna empresa que

carezca totalmente de este enfoque. Lo que se tiene son empresas con

distintos grados o niveles de Orientación al Mercado, lo cual es el resultado de

las diferencias entre sus clientes y características de las empresas.

Así pues con base en el entorno que rodea a las empresas mexicanas y

ante la necesidad de generar evidencia empírica que permita el conocimiento

del desarrollo de las empresas de México y particularmente de Sonora, las

preguntas de investigación en torno a las cuales girará el presente trabajo son

las siguientes:

¿Cuál es el nivel de Orientación al Mercado en PYMES Hoteles y

Hospitales en Sonora?

¿Cuáles son las prácticas de Orientación a Mercado en PYMES Hoteles y

Hospitales en Sonora?






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¿Cuál es la relación entre las variables antecedentes y la Orientación a

Mercado en PYMES Hoteles y Hospitales en Sonora?

¿Cuál es la relación entre la Orientación a Mercado y las variables efectos

de la Orientación a Mercado en PYMES Hoteles y Hospitales Sonora?

¿Cuál es el nivel estratégico en PYMES Hoteles y Hospitales del estado

de Sonora y del estado de Aguascalientes?

HIPÓTESIS.

Las hipótesis en torno a las cuales se desarrollará el presente trabajo son

las siguientes:

H1: El conflicto interdepartamental influye directa, negativa y

significativamente en los niveles de Orientación a Mercado en empresas

Sonora.

H2: La conexión interdepartamental influye directa, positiva y


de Sonora.

H3: La formalización de la organización influye directa, negativa y


de Sonora.






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H4: La centralización influye directa, negativa y significativamente en los

niveles de Orientación a Mercado en empresas de Sonora.

H5: El sistema de recompensas orientado al cliente influye directa,

positiva y significativamente en los niveles de Orientación a Mercado en

empresas de Sonora.

H6: El nivel de Orientación a Mercado influye directa positiva y

significativamente en el Espíritu de Equipo.

H7: El nivel de Orientación a Mercado influye directa positiva y

significativamente en el Desempeño Total.

H8: Las acciones estratégicas influyen significativamente en la

orientación al mercado de las empresas de sonora y del Estado de

Aguascalientes.

H9: El nivel de orientación a mercado de las empresas de sonora es

estadísticamente diferente a las del estado de Aguascalientes.

H10: El nivel estratégico utilizado en las empresas de Sonora es

estadísticamente diferente al nivel estratégico de las empresas del estado

de Aguascalientes.






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DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES DE LAS HIPÓTESIS

Orientación a Mercado se describe como una forma de cultura

organizacional en la que el mercado, los clientes y los competidores son el eje

central del "modus operandi" de la empresa. Ello significa que este concepto

representa un conjunto de valores y actitudes compartidos en toda la

organización, desde los que se trata de estimular la creación de mayor valor

para los clientes (Abell, 1980; Pearce y David, 1987; Webster, 1988; Lictenthal

y Wilson, 1992; Day, 1994; Greenley, 1995; Slater y Narver, 1995).

Conexión interdepartamental se refiere al grado de contacto formal e

informal entre los empleados de los distintos departamentos y afecta de forma

positiva e informal entre los empleados de los distintos departamentos y afecta

de forma positiva a la Orientación al Mercado, ya que facilita la diseminación de

la inteligencia de mercado y la implementación de la respuesta, al promover la

cooperación entre los distintos departamentos (Kohli, Jaworski 1993).

Conflicto interdepartamental constituye un obstáculo para que una

empresa logre tener un alto nivel de Orientación al Mercado, ya que se refiere a

los problemas que surgen entre los departamentos y entre los cuales se

encuentran: la competencia por los recursos, la interdependencia de las tareas,

la ambigüedad jurisdiccional y las luchas por estatus.

Departamentalización que se refiere a la elección de departamentos

para integrar el trabajo especializado y formar una jerarquía (Kohli, Jaworski

1993).

Formalización que se refiere al grado en el cual las reglas definen los

papeles, las relaciones de autoridad, comunicaciones, normas, sanciones y






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procedimientos, también afecta la habilidad de la empresa para adaptarse a los

cambios en el mercado (Kohli, Jaworski 1993).

Centralización, la cual abarca la delegación de autoridad para la toma de

decisiones a través de una organización y el grado de participación de los

miembros de la organización en la toma de decisiones (Kohli, Jaworski 1993).

Sistemas de recompensas, debido a que mediante el sistema de

recompensas se alinean los objetivos de los empleados y la empresa, es de

vital importancia que éste tenga un enfoque a largo plazo ya que los sistemas

de recompensas a corto plazo basados en la utilidad rápida, no incentivarán a

que los ejecutivos se comporten con un enfoque al cliente y al mercado,

dejando a un lado factores vitales para el éxito de la empresa a largo plazo. Las

organizaciones que utilizan sistemas de evaluación y recompensas a los

ejecutivos basado en los factores de mercado, tendrán un mayor nivel de

Orientación al Mercado, ya que se motiva a los ejecutivos y empleados a que

realicen actividades encaminadas a lograr la lealtad del cliente (Kohli, Jaworski

1993).

MATERIAL Y METODOS. Diseño metodológico

A continuación se describe la metodología que se pretende utilizar para

llevar a cabo el proyecto de investigación.

El estudio será de tipo descriptivo y causal. Para la obtención de datos

se utilizará un cuestionario auto administrado altamente estructurado. En

el presente estudio se utilizará como base la escala desarrollada por Lambin






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en 1995, que contempla nueve componentes: Análisis de Clientes, Acciones

Estratégicas sobre Clientes, Análisis de Clientes Intermedios, Acciones

Estratégicas sobre Clientes Intermedios, Análisis de la Competencia, Acciones

Estratégicas sobre la Competencia, Análisis del Entorno, Acciones

Estratégicas sobre el Entorno y Coordinación Inter funcional. En virtud de la

complejidad de la escala, Lado, Maydeu y Rivera (1998) y Lado, Maydeu y

Martínez (1998), simplificaron la escala quedando de 41 ítems que evalúan los

siguientes componentes: Análisis de Clientes, Acciones Estratégicas sobre

Clientes, Análisis de la Competencia, Acciones Estratégicas sobre la

Competencia, Análisis del Entorno, Acciones Estratégicas sobre el Entorno y

Coordinación Inter -funcional. Así pues éstos 41 ítems nos dan el Índice de

Orientación a Mercado de las unidades de negocios que serán los que se

considerarán para medir la variable de Orientación al Mercado.

Además de medir el Índice de Orientación al Mercado con las

dimensiones antes mencionadas se incluirán en el cuestionario otras

dimensiones utilizadas por Kohli y Jaworski (1993) que son consideradas

antecedentes de la Orientación a Mercado y que son Conflicto

Interdepartamental y Conexión Interdepartamental, (que conforman la Dinámica

Interdepartamental), Formalización, Centralización y Orientación del Sistema

de Recompensas (que pertenecen a los Sistemas Organizacionales), además

de las dimensiones Compromiso Organizacional y Espíritu de Equipo (que son

efectos sobre los empleados) y Desempeño Total también evaluadas por

Kohli, Jaworski y Kumar, que son consideradas efectos de la Orientación a

Mercado.






21

Modelo de Orientación a Mercado que se utilizará en el estudio

En virtud de la composición de la escala de medición utilizada el modelo

que se utiliza quedará de la siguiente manera ya que se consideran como se

mencionó con anterioridad para medir las variables conflicto y conexión

interdepartamental que corresponden a la dinámica interdepartamental, así

como la formalización, centralización y orientación del sistema de recompensas

que son parte del sistema organizacional, también, compromiso organizacional,

espíritu de equipo y desempeño total que forman parte del modelo desarrollado

por Kohli y Jaworski en 1993; en cambio para medir el constructo de

Orientación a Mercado como ya se indicó se utiliza la escala diseñada por

Lambin en 1995 con las adecuaciones hechas por Rivera y Lado en 1998.

De esta manera el modelo queda como sigue:

MODELO DE ORIENTACION A MERCADO

Modelo de Orientación a Mercado utilizado en el estudio Fuente: Pinzón,

Martínez, (2004) Adaptación de Kohli y Jaworski (1993)

DINAMICA

INTERDEPARTAMENTAL

Conflicto

Conexión

ORIENTACIÓN A MERCADO

Análisis de Clientes

Acciones Estratégicas sobre Clientes

Análisis de la Competencia

Acciones Estratégicas sobre la Competencia

Análisis del Entorno

Acciones Estratégicas del Entorno

Coordinación Interfuncional

SISTEMAS

ORGANIZACIONAL

Formalización

Centralización

Departamentalización

Sistema de Compensación

DESEMPEÑO DEL

NEGOCIO

EMPLEADOS

Compromiso Organizacional

Espíritu de Equipo






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Para este trabajo en particular la población objetivo estará constituida

por los hoteles y los hospitales privados ubicados en Sonora.

El marco muestral se determino a partir de los diferentes directorios

existentes de los sectores considerados. El tamaño de la muestra se determino

de 200 hoteles y para los hospitales privados, se decidió considerar a los 70

existentes en el estado.

El Trabajo de Campo se llevará a cabo tomando como base los

directorios se tendrá un contacto inicial vía telefónica, posteriormente se

enviarán las encuestas a los gerentes para su cumplimentación y después se

recolectarán los cuestionarios previa verificación del equipo de campo de que

los instrumentos fueron llenados correctamente. Para la fase del trabajo de

campo se llevará a cabo el siguiente proceso:

1. Planeación del trabajo de campo

2. Reclutamiento y selección del equipo de campo.

3. Capacitación del equipo de campo

4. Programación del trabajo de campo

5. Supervisión y Control del trabajo de campo

6. Evaluación del trabajo de campo

7. Formulación de estrategias para mejorar la orientación

al mercado de las MIPYMES.

Así pues en el estudio se utilizará principalmente la estadística

descriptiva, (la distribución de frecuencias, media para determinar los índices

de cada dimensión individual, así como el índice de Orientación a Mercado). En






23

el análisis de datos también se utilizará la estadística paramétrica e

inferencial (Coeficientes de Correlación de Pearson y Regresiones Lineales).

Se utilizará la confiabilidad de consistencia interna. Para evaluar la

consistencia interna de la escala existen varias pruebas, sin embargo para este

trabajo en particular se utilizará la Prueba del Alpha de Cronbach.

RESULTADOS PARCIALES

Los Resultados parciales que hasta este momento se han tenido es la

aplicación del instrumento medición mediante encuesta, se espera que en el

mes de septiembre ya haya resultados de al menos el 50 porciento del trabajo

de campo.

CONCLUSIONES PARCIALES.

Se espera que los resultados sean similares a lo que arrojo un estudio similar

que se realizo en las MIPYMES en el estado de Aguascalientes donde se

concluye que: a) La mayoría de los hoteles se ubican en el nivel medio de OM

y que la mayoría de los hospitales se ubican en el nivel alto. b) Que no existe

relación significativa entre OM y Compromiso Organizacional ni entre OM y

Espíritu de Equipo.






24

R E F E R E N C I A S

Bigné, Blesa,Küster,Andreu,(2000) “ La Orientación al Mercado como Antecedente del

Poder del Fabricante en un Sector Industrial”

Bigné, Moliner, Sánchez (1996). “Orientación al Mercado y Resultados Empresariales,

un Estudio de la Influencia de los Objetivos y de las Estrategias en la Industria del

Mueble” Págs. 1 – 16.

Cervera, Berenguer, Mollá (1991). “La orientación al Mercado de los Gobiernos

Locales como respuesta a los desafíos estratégicos para la promoción del turismo

mediterráneo. El Caso de la Comunidad Valenciana”. Págs. 1 – 19.

Flores Zambada, Martínez Serna (2003).”Orientación a mercado, aprendizaje

organizacional y desempeño en la empresa: Evidencia Empírica en el Sector

Empresarial de Aguascalientes”. Lider Empresarial No 99.Págs. 21 – 22.

Lamb, Hair, Mcdaniel (2002) “Marketing”. Sexta Edición. Ed. Thomson. Págs. 6 -17,

62 – 80.

Martín Cossío (2001). “La Orientación al Mercado y el Rendimiento empresarial: el

caso de la banca comercial española”. Cuadernos de Gestión. Vol. 1 No 1. Febrero

2001. Págs. 33 – 64.

Martínez Morales (2000). “La Orientación al Mercado de las Empresas en México:

Causas y consecuencias.”

Narver, Slater (1990) “The effect o f a Market Orientation on Business Profitability”.

Journal of Marketing, October 1990. Págs. 20 – 35.

Quintana, Beerli, martin (2002). Efectos de la Orientación al Mercado y la Innovación

desde la Perspectiva de las Capacidades en los Resultados Empresariales. Págs. 1 – 18.

Santos, Sanzo, Vázquez, Alvarez (2001). “Influencia de la Orientación al Aprendizaje

en la Orientación al Mercado Empresarial: Efectos sobre la Competitividad”. Págs. 1 –

26.

Sanzo, Santos, Vázquez, Alvarez (1999). “El efecto de la Orientación al Mercado sobre

Satisfacción de las Relaciones Comprador-Vendedor. Págs. 1 – 16.






25

ANEXOS

Folio__________

Referencia__________

La Universidad de Sonora a través de su Departamento de contabilidad agradece su participación en este estudio cuyo objetivo

fundamental es el de evaluar la Cultura de las Organizaciones en Sonora, por lo que lo invitamos a colaborar contestando este

instrumento. Así mismo nos permitimos garantizarle la confidencialidad de la información proporcionada.

PARTE I. PERFIL DEL EJECUTIVO

Instrucciones: Por favor marque la opción que se ajusta a sus características personales en cada una de las siguientes preguntas:

1. Género:

1) Masculino ( )

2) Femenino ( )

2. Edad:

1) Menos de 25 años ( )

2) De 25 a 35 años ( )

3) De 35 a 45 años ( ) 4) Más de 45 años ( )

Especifique___________

3. Escolaridad:

1) Inferior a licenciatura( )

2) Licenciatura ( )

3) Especialidad ( ) 4) Maestría ( )

5) Doctorado ( )

6) Posdoctorado ( )

4. Años de experiencia a nivel

ejecutivo

1) Menos de 5 años ( ) 2) De 6 a 10 años ( )

3) De 11 a 15 años ( )

4) Más de 15 años ( )

Especifique _________

5. Antigüedad en la empresa actual:

1) Menos de 5 años ( )

2) De 6 a 10 años ( ) 3) De 11 a 15 años ( )


Especifique ___________

6. Puesto

____________________________

____________________________

PARTE II. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

Instrucciones : Por favor seleccione para cada una de las siguientes preguntas la opción que se ajusta a las características de su

organización.

7. Giro principal de la empresa:

1) Industria ( ) 2) Comercio ( )

3) Servicios ( )

8. Origen del capital:

1) Nacional ( ) 2) Extranjero ( )

3) Mixto ( )

9. Antigüedad de la empresa:

1) Menos de 5 años ( ) 2) De 6 a 10 años ( )

3) De 11 a 15 años ( )


10. Mercados que atiende:

1) Local (una ciudad o zona metropolitana) ( )

2) Regional (varias ciudades o estados) ( )

3) Nacional (todo el país) ( )

4) Internacional ( )

11. Posición en el mercado

1) Débil ( )

2) Sostenible ( )

3) Fuerte ( )

4) Dominante ( )

12. Tamaño de su empresa tomando como base el sector y el número de empleados

Industria Comercio Servicios

1. Micro ( ) 0-10 0-10 0-10

2. Pequeña ( ) 11-50 11-30 11-50

3. Mediana ( ) 51-250 31-100 51-100

4. Grande ( ) Más de 250 Más de 100 Mas de 100






26

PARTE III. ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Para responder esta sección del cuestionario, le pedimos tome en consideración lo siguiente; lea cada pregunta con mucho cuidado, no tome mucho tiempo en cada pregunta, no conteste lo que crea que debería ser o lo que crea que nos gustaría que respondiera, no hay preguntas engañosas, no hay

respuestas correctas o incorrectas, conteste lo que usted honestamente siente, conteste todas las preguntas, no se salte ninguna, aunque algunas

preguntas parezcan similares, su respuesta a cada una de ellas es muy importante para esta investigación, su reacción inicial a cada pregunta es la mejor manera de responder.

A continuación deberá circular el número que mejor exprese su posición en la organización con respecto al enunciado; la escala va del 1 al 7, siendo 1 Totalmente en desacuerdo, 2 Muy en desacuerdo, 3 En desacuerdo, 4 Ni en desacuerdo ni de acuerdo, 5 De acuerdo, 6 Muy de acuerdo y 7 Totalmente

de acuerdo. Favor de no llenar el área de la última columna sombreada de la derecha.

Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo

1. Disponemos permanentemente de una medida del grado de satisfacción de nuestros clientes

1 2 3 4 5 6 7 1

2. Tenemos procedimientos que nos permiten seguir la evolución de las necesidades actuales de nuestros

mercados

1

2

3

4

5

6

7

2

3. Conocemos muy bien los factores que influencian las decisiones de compra de de nuestros clientes 1 2 3 4 5 6 7 3

4. Recogemos información suficiente para detectar la aparición de nuevos segmentos de de mercado 1 2 3 4 5 6 7 4

5. Poseemos un sistema que nos permite conocer los problemas que los clientes pueden tener con nuestros

productos/servicios

1

2

3

4

5

6

7

5

6. Tenemos información completa actualizada que nos permite seguir la evolución de

la imagen de nuestros productos/servicios en el mercado

1

2

3

4

5

6

7

6

7. Disponemos de un sistema para medir la rentabilidad generada por cada cliente 1 2 3 4 5 6 7 7

8. Disponemos de información completa y actualizada que nos permite seguir la evolución de las preferencias

de nuestros clientes.

1

2

3

4

5

6

7

8

9. Realizamos estudios para analizar las ventajas e inconvenientes para nuestra entidad de formas nuevas y

alternativas de venta y atención al cliente (cajeros automáticos, contacto telefónico y vía informática)

1

2

3

4

5

6

7

9

10. Ofrecemos a nuestros clientes soluciones muy bien adaptadas a sus necesidades y

no simplemente productos y servicios estándares

1

2

3

4

5

6

7

10

11. Estudiamos los conceptos de los productos/servicios que responderán a las necesidades futuras de nuestro

mercado.

1

2

3

4

5

6

7

11

12. Comercializamos sistemáticamente productos/servicios innovadores 1 2 3 4 5 6 7 12

13. Somos más rápidos que la competencia para responder a los cambios en

las necesidades de los clientes

1

2

3

4

5

6

7

13

14. Respondemos rápidamente a las quejas formuladas por los clientes

1 2 3 4 5 6 7 14

15. Comercializamos una amplia gama de productos/servicios adaptados a cada uno de los segmentos de clientes identificados

1

2

3

4

5

6

7

15

16. Actuamos rápidamente cuando encontramos algún problema en la calidad de

nuestros productos/servicios

1

2

3

4

5

6

7

16

17. Desarrollamos un plan de marketing que coordina nuestras acciones sobre los productos/servicios, la venta,






27

la comunicación y el precio o costo para el cliente 1 2 3 4 5 6 7 17

18. Salvo las adaptaciones necesarias, nuestro plan de marketing está muy bien aplicado en su conjunto

1 2 3 4 5 6 7 18

19. Brindamos información completa a nuestros clientes con el objeto de que utilicen y aprovechen plenamente

nuestros productos/servicios y se encuentren totalmente satisfechos con ellos

1

2

3

4

5

6

7

19

20. Todas nuestras acciones de comunicación, promoción y venta están dirigidas hacia segmentos específicos de clientes

1

2

3

4

5

6

7

20


21. Conocemos muy bien los objetivos y estrategias de nuestros competidores más peligrosos 1 2 3 4 5 6 7 21

22. Disponemos de un sistema que nos permite un buen conocimiento de los puntos fuertes y débiles de nuestros competidores más peligrosos

1

2

3

4

5

6

7

22

23. Tenemos un sistema para el seguimiento preciso de la evolución de la política de de marketing de nuestros

competidores más peligrosos

1

2

3

4

5

6

7

23

24. La información recabada permite detectar las amenazas que representan los productos/servicios sustitutos de los nuestros

1

2

3

4

5

6

7

24

25. Conocemos bien las características técnicas y la imagen de los productos/servicios

de la competencia

1

2

3

4

5

6

7

25

26. Respondemos rápidamente a las acciones más peligrosas de la competencia 1 2 3 4 5 6 7 26

27. Emprendemos acciones sistemáticas para anticiparnos y sorprender a la competencia 1 2 3 4 5 6 7 27

28. Adoptamos un comportamiento competitivo bien definido frente a nuestros competidores más peligrosos

1

2

3

4

5

6

7

28

29. Nuestros productos/servicios se diferencian de los competidores en características importantes para el

cliente

1

2

3

4

5

6

7

29

30. Hemos desarrollado sistemas que nos permiten seguir de cerca el impacto de los cambios en el entorno

legal, tecnológico, económico, etc.

1

2

3

4

5

6

7

30

31. Hemos identificado los factores sensibles que pueden tener un impacto en nuestro negocio 1 2 3 4 5 6 7 31

32. Disponemos de indicadores previos que nos permiten vigilar los factores sensibles y los factores de riesgo 1 2 3 4 5 6 7 32

33. Desarrollamos estrategias que se dirigen a defender los intereses de la profesión a través de la información y la influencia de los grupos de presión importantes, tales como asociaciones de consumidores y usuarios,

sindicatos, partidos políticos, etc.

1

2

3

4

5

6

7

33

34. En la elaboración de nuestro plan estratégico, utilizamos el método de los

escenarios y definimos una o varias estrategias alternativas

1

2

3

4

5

6

7

34

35. Desarrollamos estrategias que consideran el medio ambiente y la defensa del

entorno en general como un elemento de las mismas

1

2

3

4

5

6

7

35

36. La información importante sobre el mercado siempre es difundida a todas las áreas funcionales de la empresa

1

2

3

4

5

6

7

36

37. Las estrategias de marketing siempre son elaboradas concertadamente con las otras funciones o áreas de la

empresa

1

2

3

4

5

6

7

37

38. Hemos implantado acciones para que cada individuo de la empresa se sienta personalmente al servicio del






28

mercado 1 2 3 4 5 6 7 38

39. Organizamos reuniones interfuncionales para analizar toda la información

importante recabada sobre el mercado

1

2

3

4

5

6

7

39

40. Estimulamos los intercambios de información entre las diferentes funciones de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 40

41. Hemos implantado procedimientos para que cada función o área reciba información sobre su contribución a

la satisfacción de los clientes

1

2

3

4

5

6

7

41

42. La mayoría de los departamentos en este negocio se llevan bien 1 2 3 4 5 6 7 42

43. Generalmente la situación es muy tensa cuando miembros de varios departamentos se reúnen 1 2 3 4 5 6 7 43

44. En general a la gente de un departamento no le gusta interactuar con personas de otros departamentos 1 2 3 4 5 6 7 44

45. Los empleados de los distintos departamentos sienten que los objetivos de sus respectivos departamentos

no están en conflicto

1

2

3

4

5

6

7

45

46. El proteger el territorio de nuestro departamento se considera como un estilo de

vida en esta unidad de negocios

1

2

3

4

5

6

7

46


47. Los objetivos perseguidos por el departamento de mercadotecnia son incompatibles con aquellos de otros

departamentos

1

2

3

4

5

6

7

47

48. Existe poco o ningún conflicto interdepartamental en esta unidad de negocios 1 2 3 4 5 6 7 48

49. En esta unidad de negocios es fácil hablar virtualmente con todas las personas

que sea necesario, sin importar su rango o posición

1

2

3

4

5

6

7

49

50. Existe una amplia oportunidad para que los individuos de diferentes departamentos en en esta unidad de negocios charlen informalmente entre sí

1

2

3

4

5

6

7

50

51. En esta unidad de negocios los empleados de los distintos departamentos se sienten cómodos llamándose

entre ellos cuando lo necesitan

1

2

3

4

5

6

7

51

52. Los administradores desalientan a los empleados a discutir asuntos relacionados con el trabajo, con aquellas personas que no son superiores o subordinados inmediatos

1

2

3

4

5

6

7

52

53. La gente aquí es bastante accesible con gente de otros departamentos

1

2

3

4

5

6

7

53

54. Los jóvenes ejecutivos de mi departamento pueden programar fácilmente juntas con los ejecutivos jóvenes de otros departamentos

1

2

3

4

5

6

7

54

55. Siento que soy mi propio jefe en la mayoría de los asuntos

1

2

3

4

5

6

7

55

56. Una persona puede tomar sus propias decisiones sin tener autorización de alguien

Más

1

2

3

4

5

6

7

56

57. La manera en que algo se hace es responsabilidad de la persona encargada de hacer

el trabajo

1

2

3

4

5

6

7

57

58. A la gente aquí se le permite hacer casi lo que se les place

1

2

3

4

5

6

7

58

59. La mayoría de la gente hace sus propias reglas en el trabajo 59






29

1 2 3 4 5 6 7

60. Se verifica constantemente que los empleados no rompan las reglas

1

2

3

4

5

6

7

60

61. En esta unidad de negocios la gente se siente como si estuviera siendo vigilada constantemente para ver que

obedezcan las reglas

1

2

3

4

5

6

7

61

62. No se puede hacer casi nada hasta que un supervisor aprueba una decisión

1

2

3

4

5

6

7

62

63. Cualquier persona que quiera tomar sus propias decisiones sería rápidamente desanimada

1

2

3

4

5

6

7

63

64. Hasta los asuntos pequeños deben ser referidos a alguien con mayor rango para una respuesta final 1 2 3 4 5 6 7 64

65. Tengo que preguntar a mi jefe antes de hacer cualquier cosa 1 2 3 4 5 6 7 65

66. Cualquier decisión que tome debe tener la aprobación de mi jefe 1 2 3 4 5 6 7 66

67. Sin importar en que departamento trabajen, a la gente en esta unidad de negocios se

le reconoce por ser sensibles a los movimientos de la competencia

1

2

3

4

5

6

7

67

68. La valuación de la satisfacción de los clientes influencia la paga de la alta gerencia 1 2 3 4 5 6 7 68

69. Las recompensas formales (por ejemplo, aumentos salariales y promociones) se otorgan a personas que

consistentemente proveen de buena inteligencia (información) de mercado

1

2

3

4

5

6

7

69

70. El desempeño de los agentes de ventas en esta unidad de negocios se mide por la fuerza de las relaciones

que construyen con los clientes

1

2

3

4

5

6

7

70


71. Nuestra gente tiene poco o ningún compromiso hacia esta unidad de negocios

1

2

3

4

5

6

7

71

72. Los empleados claramente están encariñados con la unidad de negocios

1

2

3

4

5

6

7

72

73. Con frecuencia los empleados hacen más allá de su deber para asegurar el bienestar

de la organización

1

2

3

4

5

6

7

73

74. En esta unidad de negocios la gente se preocupa verdaderamente por las

necesidades y problemas de los demás

1

2

3

4

5

6

7

74

75. El espíritu de equipo penetra en todos los rangos de esta unidad de negocios

1

2

3

4

5

6

7

75

76. Trabajar para esta unidad de negocios es como ser parte de una gran familia

1

2

3

4

5

6

7

76

77. Las personas en esta unidad de negocios se sienten atadas emocionalmente unas a otras

1

2

3

4

5

6

7

77

78. La gente en esta organización siente que "están juntos en esto"






30

1 2 3 4 5 6 7 78

79. A esta unidad de negocios le hace falta tener un sentido de grupo

1

2

3

4

5

6

7

79

80. La gente en esta unidad de negocios se ve como individuos independientes que

tienen que tolerar a las demás personas que trabajan en la unidad

1

2

3

4

5

6

7

80

A continuación deberá circular el número que mejor exprese su posición en la organización con respecto al enunciado; la escala va del 1

al 7 en donde 1= Pésimo, 2 = Muy Malo, 3 = Malo, 4 = Regular, 5 = Bueno, 6 = Muy Bueno y 7 = Excelente.

Pésimo Excelente

81. El desempeño total de la unidad de negocios el año pasado fue

1

2

3

4

5

6

7

81

82. El desempeño total de la unidad de negocios en relación a los competidores más importantes el año pasado fue

1

2

3

4

5

6

7

82

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