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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL FACULTAD DE CIENCIAS NATURALES Y MATEMÁTICAS INGENIERÍA EN AUDITORÍA Y CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA "DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN, BASADO EN EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM) APLICADO AL PROCESO DE AGENDAMIENTO DE CITAS EN UN HOSPITAL PÚBLICO DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL" PROYECTO DE GRADUACIÓN Previa a la obtención del Título de: INGENIERO EN AUDITORÍA Y CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA Presentado por Génesis Gabriela Ojeda Correa José Adrián Zambrano Baque Guayaquil - Ecuador 2015
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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
FACULTAD DE CIENCIAS NATURALES Y MATEMÁTICAS
INGENIERÍA EN AUDITORÍA Y CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
"DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN, BASADO EN
EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM) APLICADO AL
PROCESO DE AGENDAMIENTO DE CITAS EN UN HOSPITAL
PÚBLICO DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL"
PROYECTO DE GRADUACIÓN
Previa a la obtención del Título de:
INGENIERO EN AUDITORÍA Y CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Presentado por
Génesis Gabriela Ojeda Correa
José Adrián Zambrano Baque
Guayaquil - Ecuador
2015
I
AGRADECIMIENTO
Agradecemos en primer lugar a Dios, por estar presente en
nuestras vidas y ser nuestro faro durante nuestra carrera
universitaria.
A nuestros padres, con su ejemplo y dedicación nos apoyaron
incondicionalmente cuando más lo necesitábamos.
Un sincero agradecimiento a ESPOL por ser nuestro segundo
hogar, a nuestros profesores por dedicar su tiempo a
impartir sus enseñanzas y experiencias profesionales y a
nuestros amigos y compañeros de clase por acompañarnos
en este viaje de superación profesional.
Muchas Gracias por Todo
José y Génesis
II
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a Dios por darnos fortaleza y a nuestra familia que con su
apoyo y dedicación sembraron la semilla de la perseverancia en nosotros. Las
recompensas de este proyecto de graduación se los dedicamos a ellos.
III
DECLARACIÓN EXPRESA
"La responsabilidad del contenido de este trabajo final de graduación de grado, nos
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela
Superior Politécnica del Litoral".
Génesis Ojeda Correa José Zambrano Baque
IV
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN
MPC. Diana Montalvo Barrera
Directora del Proyecto de Graduación
MSC. José Sacarelo Meléndez
Presidente del Tribunal
MAE. Julio Aguirre Mosquera
Vocal del Tribunal FCNM
V
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo el diseño de un sistema de control de
gestión, basado en la herramienta mapeo de la cadena de valor (VSM) aplicado al
proceso de agendamiento de citas en un hospital público.
En el capítulo 1 encontramos la justificación del proyecto como también el objetivo
general y los objetivos específicos.
En el capítulo 2 se detallan los conceptos utilizados para el desarrollo de este
proyecto que tengan que ver con VSM y demás herramientas utilizadas en el
proyecto.
VI
En el capítulo 3 se detalla el conocimiento de negocio y la descripción del servicio de
agendamiento de citas así también los sub-procesos y procesos de apoyo.
En el capítulo 4 se define la situación actual de la empresa a través del mapeo de la
cadena de la cadena de valor VSM, se identifican todos los problemas del proceso a
través del análisis de Ishikawa para luego proponer soluciones a estos problemas y
mediante un análisis de viabilidad de soluciones propuestas escoger la mejor
solución.
En el capítulo 5 se desarrolla las mejoras en el proceso como la mejor opción de
solución fue elaborar un manual de vacaciones se determinaron políticas para
permisos o licencias, políticas para las vacaciones así como los diagramas de flujo
para el procedimiento de planificación de vacaciones y el procedimiento de
gestionar vacaciones y permisos con cargo a vacaciones.
En el capítulo 6 se desarrolló la prueba piloto del manual de vacaciones y al tener
resultados favorables se procedió a realizar la implementación del mismo.
VII
Finalmente, en el capítulo 7 se desarrollan las conclusiones y recomendaciones,
cumpliéndose los objetivos propuestos.
VIII
Índice de Contenido AGRADECIMIENTO .................................................................................................................... I
DEDICATORIA ........................................................................................................................... II
DECLARACIÓN EXPRESA .......................................................................................................... III
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN ................................................................................................... IV
RESUMEN .................................................................................................................................. V
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................. 13
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 13
1.1. ANTECEDENTES ....................................................................................................... 13
1.2. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 14
1.3. OBJETIVOS .............................................................................................................. 15
1.1.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 15
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 15
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................................. 16
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 16
2.1. CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN ................................................................... 16
2.1.1. ENFOQUE EN PROCESOS .................................................................................... 20
2.1.1.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS .............................................................. 21
2.2. HERRAMIENTAS PARA MAPEO DE PROCESOS ...................................................... 21
2.2.1. DIAGRAMAS DE FLUJO ....................................................................................... 22
2.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM) .............................................................. 23
2.4. ETAPAS DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM) ......................................... 24
2.4.1. ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN DE LA FAMILIA DEL PRODUCTO.......................... 25
2.4.2. ETAPA 2: DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL .................................................. 26
2.4.3. ETAPA 3: DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO ................................................. 27
2.4.4. ETAPA 4: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN PROCESOS ........................................ 27
2.5. ESTADÍSTICA ....................................................................................................... 29
IX
2.5.1. MUESTREO ...................................................................................................... 29
2.5.2. TAMAÑO DE LA MUESTRA ............................................................................. 30
2.6. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVA ...................................................... 31
2.6.1. FOCUS GROUP ................................................................................................ 31
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................................. 32
3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PROCESO ....................................................................... 32
3.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA .............................................................. 32
3.1.1. LOCALIZACIÓN ................................................................................................ 32
3.1.2. DINÁMICA POBLACIONAL .............................................................................. 33
3.1.3. MISIÓN ............................................................................................................ 38
3.1.4. VISIÓN ............................................................................................................. 38
3.1.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA................................................................................ 38
3.1.6. SERVICIOS QUE PRESTA .................................................................................. 46
3.1.7. CARACTERÍSTICAS GEO-FÍSICAS ..................................................................... 48
3.2. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS ................................. 50
3.2.1. PROCESO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICAS ...................................... 50
3.2.2. SUB-PROCESOS DEL AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICAS ........................... 55
3.2.3. PROCESOS DE APOYO AL PROCESO DE AGENDAMIENTO DE CITA MÉDICA 62
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................................. 71
4. DESCRIPCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS DEL PROCESO ............................. 71
4.1. VSM ACTUAL ........................................................................................................... 71
4.2. DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS DEL PROCESO ................................................... 73
4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS DEL PROCESO ............................................ 74
4.4. PRIORIZACIÓN Y SELECCIÓN DE PROBLEMAS ....................................................... 82
CAPÍTULO 5 ............................................................................................................................. 86
5. MEJORAS EN EL PROCESO .................................................................................................. 86
5.1. POLÍTICAS PROPUESTAS ......................................................................................... 86
5.2. DIAGRAMAS DE FLUJOS ......................................................................................... 97
X
5.2.1. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE
VACACIONES ................................................................................................................... 97
5.3.2. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE GESTIONAR
VACACIONES Y PERMISOS CON CARGO A VACACIONES ............................................... 98
CAPÍTULO 6 ............................................................................................................................. 99
6. IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS.................................................................................... 99
6.1. PRUEBA PILOTO ...................................................................................................... 99
6.2. IMPLEMENTACIÓN ............................................................................................... 100
CAPÍTULO 7 ........................................................................................................................... 102
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................... 102
7.1. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 102
7.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 104
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 106
XI
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Definición de Control de Gestión ...................................................................... 17
Ilustración 2 Diferencias entre Control Interno y Control de Gestión ................................... 20
Ilustración 4 Distribución Zonal de la República del Ecuador ................................................ 34
Ilustración 5 Porcentaje de Atenciones por Consulta Externa según provincia de origen -
2014 ........................................................................................................................................ 36
Ilustración 6 Especialidades con Mayores Atenciones - Oct 2014 ......................................... 37
Ilustración 7 Diagrama de Flujo Actual del Proceso de Agendamiento de Citas Médicas por
Referencia ............................................................................................................................... 52
Ilustración 8 Diagrama de Flujo Actual de Reagendamiento de Citas ................................... 54
Ilustración 9 Diagrama de Flujo Actual de Reagendamiento de Citas Interno ....................... 55
Ilustración 10 Diagrama de Flujo Actual de Cancelación de Citas Médicas ........................... 57
Ilustración 11 Diagrama de Flujo Actual de Agendamiento por Interconsulta Médica ......... 59
Ilustración 12 Diagrama de Flujo Actual de Agendamiento de Cita Subsecuente ................. 61
Ilustración 13 Diagrama de Flujo Actual de Ampliación de Citas Médicas ............................ 64
Ilustración 14 Diagrama de Flujo Actual de Permisos Planificados ........................................ 67
Ilustración 15 Diagrama de Flujo Actual de Permisos no Planificados ................................... 69
Ilustración 16 Mapa de la Cadena de Valor del Proceso de Agendamiento de Citas Médicas
................................................................................................................................................ 73
Ilustración 17 Atenciones en Consulta Externa por Tipo de Agendamiento - Año 2014 ....... 75
Ilustración 18 Histograma de la edad de los pacientes que asisten para atención en Consulta
Externa .................................................................................................................................... 76
Ilustración 19 Promedio de Atenciones en Consulta Externa – 2014 .................................... 77
XII
Ilustración 20 Porcentajes de Atenciones por tipo de Agendamiento en Consulta Externa –
2014 ........................................................................................................................................ 77
Ilustración 21 Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 80
Ilustración 22 Análisis de Viabilidad de Soluciones Propuestas ............................................. 85
Ilustración 23 Diagrama de Flujo Propuesto para Planificación De Vacaciones .................... 97
Ilustración 24 Diagrama de Flujo Propuesto para Gestionar Vacaciones Y Permisos Con
Cargo A Vacaciones ................................................................................................................. 98
Índice de Tablas
Tabla 1 Simbología utilizada para Diagramas de Flujo ........................................................... 22
Tabla 2 Tipos de Agendamientos Atendidos en Consulta Externa ......................................... 37
Tabla 3 Simbología utilizada para el VSM ............................................................................... 71
Tabla 4 Variación Porcentual de las atenciones en Cardiología de la 2da quincena del mes de
Enero 2014-2015 ................................................................................................................... 100
Tabla 5 Variación Porcentual de Atenciones por Consulta Externa FEB 15 a MAR 15 2014-
2015 ...................................................................................................................................... 101
13
CAPÍTULO 1
1. INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES
El Hospital Regional de Guayaquil (al cual nos referiremos de aquí en adelante
como Hospital Regional) se inauguró en octubre de 1970, cuando ejercía la
Presidencia de la República el Dr. José María Velasco Ibarra. Es considerado de
acuerdo a lo establecido en la resolución del IESS expedida en el 2014, como
una unidad médica de mayor complejidad, de referencia zonal, que presta
atención de salud en hospitalización y ambulatoria en cirugía clínica y cuidado
14
materno – infantil, medicina crítica, trasplantes, enfermería y auxiliares de
diagnóstico y tratamiento y cuyas actividades asistenciales se complementan
como organismo integrante de la Red Pública de Salud, de acuerdo a la
Constitución del Ecuador, Ley del Sistema Nacional de Salud, Convenio de Red,
Resoluciones del IESS y Modelo de Atención Integral de Salud Familiar
Comunitario e Intercultural1.
1.2. JUSTIFICACIÓN
En el proceso de agendamiento de citas se ha evidenciado desorden y
desorganización, tiempos de espera demasiados largos, actividades que no
agregan valor al proceso, por lo que se propone utilizar herramientas de "Lean
Manufacturing" como lo es Mapeo de la Cadena de valor VSM.
El VSM es una herramienta del "Lean Manufacturing" que permite identificar
donde está el valor y donde está el desperdicio los cuales pueden ser la
sobreproducción, el tener que esperar, transporte, procesamiento excesivo,
inventario innecesario, defectos, movimiento; permite conocer el estado
actual y futuro de un proceso.
1 Según página web del hospital
15
Se obtendrá los siguientes beneficios:
Se tiene definido el proceso y como está relacionado entre sí.
Mejorar la calidad del proceso.
Mejorar el ambiente de trabajo.
1.3. OBJETIVOS
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
Mejorar la productividad en la empresa al proceso de agendamiento de citas
mediante el mapeo de la cadena de valor (VSM)
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar el estado actual de la empresa, mediante el mapeo de la
cadena valor VSM.
Identificar los problemas del proceso de agendamiento de citas,
mediante Ishikawa.
Proponer soluciones y escoger la mejor solución mediante un análisis
de viabilidad de soluciones propuestas.
Desarrollar la solución propuesta y llevar a cabo una prueba piloto.
Realizar la implementación de la solución.
16
CAPÍTULO 2
2. MARCO TEÓRICO
2.1. CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN
El concepto tradicional de Control de Gestión dicha por Robert Anthony nos
dice que “es el proceso mediante el cual los dirigentes de una empresa se
aseguran de que los recursos se obtienen y se utilizan de la manera más
eficiente y eficaz con el fin de alcanzar los objetivos de la organización”2.
2 Robert N. Anthony. (1965) Planning and Control Systems: A Framework For Analysis. Cambridge:
Universidad de Harvard
17
Con dicho concepto podemos decir que toda empresa tiene objetivos, estos
objetivos deben estar previamente establecidos (ya sea por los accionistas, su
Consejo Directivo, legislación vigente, el mercado, etc.), para su cumplimiento
el administrador de la misma debe establecer (de forma verbal o documental)
actividades (como vender, comprar, satisfacer las necesidades de los clientes,
entre otros), las cuales se organizan en tareas y las tareas en procesos. Control
de Gestión es el conjunto de procesos que aseguran el cumplimiento de los
objetivos definidos por la empresa (Carrasco Bravo, 2009).
Ilustración 1 Definición de Control de Gestión Elaborado por: Los Autores
Muchas veces se tiene mal entendido este concepto y se piensa que el control
solo se realiza a las acciones relacionadas exclusivamente en los aspectos
Control de Gestión
Conjunto de Procesos
- Tareas
- Actividades
Cumplimiento de Objetivos
18
económicos y financieros. Es decir que de manera errónea se piensa en la
interpretación de los Estados Financieros y en la toma de decisiones
correctivas mediante la misma.
Es ésta una visión errónea del Control de Gestión, ya que no estamos
contemplando lo importante que es orientarse en el sentido de los objetivos
de la organización, ni intervenir en aquellas áreas que son fundamentales para
la consecución de dichos objetivos (sean estas administrativas u operativas).
Es por eso que el Control de Gestión no se limita solo a comprobar que las
tareas que ha realizado la compañía y sus decisiones tomadas hayan sido las
correctas, sino que además tiene como función el influir el comportamiento de
la misma empresa al alcance de los objetivos que se haya propuesto.
Un Sistema de Control de Gestión cuenta con diagnóstico o análisis para
entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas
físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables
técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es
el punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación
19
orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia
mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los
resultados satisfacen los objetivos trazados.
El control de gestión, considera como elementos a evaluar, no solo aspectos
cuantitativos sino también cualitativos, además, utiliza la visión interna y
externa de la organización, para lo cual asigna un valor agregado a la cultura
organizacional.
No se debe confundir Control de Gestión y Control Interno, ya que a pesar de
que ambos evalúan a la empresa en sus niveles base (nivel operativo y nivel
táctico), el Control de Gestión va más allá y evalúa a la compañía a nivel
estratégico.
20
Ilustración 2 Diferencias entre Control Interno y Control de Gestión Elaborado por: Los Autores
2.1.1. ENFOQUE EN PROCESOS
Tener un enfoque basado en procesos es básico y un pilar fundamental para
la obtención de resultados. Es además es nombrado de los “Ocho Principios
de la Gestión de la Calidad” en las normas ISO (International Organization for
Standardization, 2005).
Nivel Estratégico
Nivel Táctico
Nivel Operativo
CO
NTR
OL
INTE
RN
O
CO
NTR
OL
DE
GES
TIÓ
N
21
2.1.1.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Es en este punto, nos ayudamos con el libro de (Carrasco Bravo, 2009) en
donde hacemos distinción en tres tipos de procesos: Estratégicos,
Operativos y de Apoyo.
Los Procesos Estratégicos son como su nombre lo indica, aquellos
relacionados con la estrategia de la organización (misión, visión,
objetivos, valores, etc.).
Los Procesos Operativos están relacionados con la misión del
negocio y en necesidades a satisfacer del cliente, dependiendo del
tamaño de la empresa es posible que se tenga varios Macro-
Procesos y estos a su vez contengan sus propios subprocesos.
Los Procesos de Apoyo son aquellos necesarios para poder realizar
los Procesos Operativos, brindando soporte en la gestión de los
recursos necesarios para la empresa.
2.2. HERRAMIENTAS PARA MAPEO DE PROCESOS
En una empresa la mayoría de las veces pocos son los que conocen la cantidad
de actividades que se necesitan realizar para ofrecer un servicio o elaborar un
producto, esto crea la necesidad interna de herramientas o técnicas que
ayuden a describir cada una de las tareas de la empresa.
22
2.2.1. DIAGRAMAS DE FLUJO
Es una herramienta de carácter informativo, ayuda a identificar y describir de
forma gráfica las diferentes tareas de cada uno de los procesos de la
empresa, indicando además los responsables dentro de cada tarea descrita3.
Para la elaboración de los diagramas de flujo dentro del proyecto se ha
utilizado la siguiente simbología:
Tabla 1 Simbología utilizada para Diagramas de Flujo
SIMBOLOGÍA REPRESENTA SIMBOLOGÍA REPRESENTA
Terminal: Representa
el inicio o fin de un
proceso.
Decisión: Es el
punto en el que se
debe tomar
decisiones.
Actividad: Representa
una actividad o tarea a
realizar.
Subproceso:
Describe el a un
subproceso dentro
de otro.
Documento: Es la
emisión de un
documento dentro del
proceso
Línea de Flujo:
Ayuda a entender
el sentido del flujo
dentro del proceso
Base de Datos: indica
el almacenamiento de
datos dentro de las DB
de un sistema
informático
Elaborado por: Los autores
3 Maria L. Perugachi. (2004). Optimización de Procesos. Quito: Abya Yala.
23
2.3. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM)
La cadena de valor es una herramienta muy poderosa que se usa para crear
mapas de flujo de información y materiales que son muy útiles para los
procesos de manufactura y procesos administrativos4.
Esta herramienta permite que las compañías mapeen desde el flujo de
materiales que empieza desde la materia prima en su estado bruto y va
pasando por diferentes procesos de transformación y manufactura, hasta
llegar a ser un producto terminado. Se aprende a analizar el inicio de un
producto hasta que éste haya terminado. Esto lleva a comenzar con un mapa
de estado actual que te indica en donde te encuentras; es decir, con qué
información cuentas. Después de terminar con tu estado actual, continuas con
el estado futuro el cual te ayuda a ver hacia donde te diriges y como se va a
lograr ese recorrido que plasmaste en tu mapa; con este proceso, eliminas
costos y reducirás operaciones, hasta la materia prima y va pasando por el
proceso de transformación y manufactura.
4 Rafael C. Cabrera. (2010). VSM Extendido para Cadena de Suministros. Google Books
24
2.4. ETAPAS DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR (VSM)
Cuando se hace Mapeo de la cadena de Valor se toma en cuenta todas y cada
una de las actividades (que agreguen o no agreguen valor) necesarias para la
realización de un determinado producto o servicio (que llamaremos familia del
producto), haciendo esto se tiene como objeto localizar las oportunidades de
mejora mediante el establecimiento de pautas basadas en tiempos de
producción ajustadas, graficar un estado ideal o futuro para las actividades y
poder lanzar proyectos de mejora5.
Las etapas principales de un proyecto de mapeado se pueden resumir en los
siguientes puntos:
Identificación de la familia del Producto
Diagrama del Estado Actual
Diagrama del Estado Futuro
Plan de Implementación procesos
5 Rafael C. Cabrera. (2010). VSM Extendido para Cadena de Suministros. Google Books
25
2.4.1. ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN DE LA FAMILIA DEL PRODUCTO
Lo primero que se tiene que hacer es identificar tipo de producto o servicio
que se quiere mejorar mediante VSM, no debemos confundirnos pensando
que debemos tomar todos, ya que si nos extendemos y abarcamos todos los
productos o servicios producidos por la empresa, nos estaríamos
complicando al momento de establecer las pautas para los tiempos de
producción ajustados.
Cuando se habla de familia de producto que quiere decir en realidad a los
productos o servicios que comparten pasos o actividades en común y tienen
aproximadamente la misma carga de trabajo, eso no quiere decir que
necesariamente sean productos o servicios que se estén vendiendo a cliente
en específico.
La tarea de identificar la familia de producto puede no ser una tarea fácil de
realizar, esto es incluso más complicado en las fábricas. Es por eso que se debe
seguir desarrollando criterios y metodologías para su correcta caracterización,
dichos métodos están sujetos a cambios en el tiempo (debido a cambios en las
técnicas de elaboración o cumplimiento del servicio), esto ayuda a
identificación de posibles familias de productos y el descarte de las que en un
26
principio se catalogaron como tal pero que cambios en la tecnología del
mercado de la empresa llevan a cambiarlos.
Cuando se ha identificado una familia de productos muy extensa, se
recomienda centrar el estudio a la realización de mayor volumen de
producción. Aplicando el método de Pareto resulta una gran ayuda en estos
casos.
2.4.2. ETAPA 2: DIAGRAMA DEL ESTADO ACTUAL
Se debe aclarar que actualmente no hay una metodología normalizada para
la realización del Mapeo de la Cadena de Valor, es decir, se pueden usar
diferentes colores de flechas, triángulos y rectángulos con diferentes colores
en sus contornos indicando en el interior de los mismos toda la información
necesaria (desperdicio, proveedor, actividades, etc.). Su nivel de complejidad
dependerá de las necesidades de cada empresa.
Realizar un mapa del estado actual de la familia de productos ayuda mostrar
los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen. Esto es vital
27
para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se
encuentran las oportunidades de mejora.
2.4.3. ETAPA 3: DIAGRAMA DEL ESTADO FUTURO
En esta etapa es en donde nos preguntamos cómo cambiaría el proceso
aplicando las oportunidades de mejora, es decir realizamos el mapeo del
estado futuro (o ideal) para el proceso.
Lo único que se busca es determinar los cambios lo que se necesitan que
ocurra y cuando debe ocurrir para mejorar el estado actual de los procesos.
Partimos del Mapa de Estado Actual para realizar el mapa del estado futuro.
En ocasiones ayuda si se parte de un “ideal” e ir poco a poco aterrizando en
forma lógica y congruente de acuerdo a los recursos disponibles o factibles
de conseguir.
2.4.4. ETAPA 4: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN PROCESOS
Una vez obtenido el Mapeo de la Cadena de Valor Futuro es momento de
realizar un cronograma de prueba e implementación de los procesos
28
mejorados. Esto es diferente a los métodos tradicionales de las
organizaciones de buscar optimizar áreas individuales de la empresa lo que
conduce que en la gran mayoría de los casos no se logre optimizar el proceso
para la elaboración del producto o servicio.
Esto es un tema delicado que abarca muchas cosas por hacer, por lo que
conviene subdividir inteligentemente la implementación en pasos,
empezando con la realización de pruebas piloto en donde se logre evidenciar
las mejoras esperadas hasta la implementación del proceso mejorado a nivel
de las áreas involucradas, esto a su vez es responsabilidad del grupo
implementador seleccionado y del responsable de la cadena de valor.
Tal vez el punto más importante acerca del plan de implementación del
estado futuro es no pensar en implementarlo en un solo paso, sino en etapas
en donde nuestro objetivo final es la implementación completa de las
mejoras propuestas.
El objetivo del plan es el estado ideal de los procesos analizados aterrizarlos a
la realidad que se desea alcanzar en el futuro. Para lo cual es indispensable
29
establecer la planeación en función de la estrategia particular de cada
organización.
Este plan debe mostrar:
• Detalle paso a paso para lograr el plan y cuando hacerlo;
• Metas medibles
• Puntos claros de control con fechas límite reales y los responsables de
que se cumplan.
2.5. ESTADÍSTICA
2.5.1. MUESTREO
Debido a que los recursos para una empresa siempre son limitados, para la
realización de análisis estadísticos de sus registros se recurre a la utilización
de técnicas de muestreo para conseguir que las características de la muestra
obtenida sean extrapolables a la población, esto permite el ahorro de
recursos y obtener resultados aproximados a los que se podría alcanzar si se
hubiese tomado a toda la población (López, 2005).
Es necesario mencionar que para que una muestra sea representativa a la
población de la cual se la obtuvo y se pueda realizar el análisis y estudio
adecuado (incluyendo los márgenes de error correspondiente a las
30
estimaciones que se realicen), se deben cumplir ciertos requisitos. Además se
debe aclarar que nunca podemos estar completamente seguros de que la
muestra obtenida sea completamente representativa (debido a los márgenes
de error que se manejan), pero si decir que la condición se alcanza con una
alta probabilidad.
2.5.2. TAMAÑO DE LA MUESTRA
Para el cálculo del tamaño muestras de una población normalizada se sigue
la siguiente fórmula:
𝑛 =Nσ2𝑍2
(N − 1)𝑒2 + σ2𝑍2
En donde:
n = Es el tamaño de la muestra
N = El tamaño de la población
𝛔 = Desviación estándar, en la que vamos a utilizar un valor constante de 0,5
Z = Nivel de confianza, vamos a suponer un nivel de confianza del 95%, es decir el
valor será de 1,96 (muestra normal)
e = Es el límite de error aceptable, el será del 5%
31
2.6. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
Para la detección de los problemas que se encuentren en el tema que se
investiga en el presente proyecto se utilizará Métodos de Investigación
Cualitavos debido a la importancia de estas características para el
desenvolvimiento de dicho proceso.
2.6.1. FOCUS GROUP
Focus Group o Grupo Focal es la técnica de cualitativa mediante la cual se
estudia las opiniones o aptitudes del público sobre un producto o tema de
interés que se desea investigar.
Para el desarrollo de la técnica se reúne a un grupo de personas de interés y
un moderador que encausa las preguntas a contestar por el grupo en la cual
al final se llega una conclusión en base a las preguntas relacionadas con el
tema tratado.
32
CAPÍTULO 3
3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PROCESO
3.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
3.1.1. LOCALIZACIÓN
El hospital público escogido para nuestro estudio se encuentra ubicado en
sur de Guayaquil, en la parroquia Ximena.
33
3.1.2. DINÁMICA POBLACIONAL
El Hospital Regional es un hospital de referencia zonal conforme a lo
establecido en:
Resoluciones del IESS y del Reglamento Interno para la creación de la
nueva estructura orgánica de las Unidades Médicas de Tercer Nivel IESS
y
De acuerdo a la estructura orgánica del IESS dada a través de resolución
C.D. 457 del Reglamento Orgánico Funcional del Instituto Ecuatoriano
de Seguridad Social
El área de referencia del hospital es la zona 5, sin embargo, debido a su
ubicación en la ciudad de Guayaquil su área de referencia también incluye la
zona 8.6
6 Zonificación establecida por la Secretaría Nacional de Planificación
34
Ilustración 3 Distribución Zonal de la República del Ecuador Fuente: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo
Es importante tomar en cuenta además que según la clasificación dada por el
Ministerio se Salud a los hospitales que integran la Red Pública Interna de
Salud (RPIS), el hospital es un centro hospitalario de referencia nacional.
Existen tres formas de afiliarse:
Afiliación general, que son las afiliaciones de la empresa privada y
entidades públicas, son aquellas que perciben ingresos por realización
de una obra o la prestación de un servicio, teniendo o no una relación
de dependencia.
Afiliación voluntaria, son las personas sin relación de dependencia o
independientes y los ecuatorianos domiciliados en el extranjero. Se
35
aporta el 20.5% del salario que perciben o que ellos mismos se
determinan.
Seguro social campesino, son los trabajadores que se ocupan a la pesca
artesanal y el residente rural que labora en el campo, por cuenta
propia o de la comunidad que integra, que no percibe retribución de un
empleador público o privado y tampoco contrata a personas extrañas a
la comunidad o a terceros para que realicen actividades económicas
bajo su dependencia.
Los beneficios que tienen los afiliados generales serán los mismos para los
afiliados voluntarios y los del seguro campesino, según art. 154 de la Ley de
Seguridad Social y art. 24 del Instructivo de aplicación del Reglamento de
Afiliación; los cuales son:
Enfermedad
Maternidad
Riesgos del trabajo
Vejez, muerte, e invalidez que incluye discapacidad
Cesantía
36
Se debe mencionar también que de acuerdo a las estadísticas de la
institución, el Hospital Regional recibe un número importante de pacientes
que provienen de las provincias de Manabí y Azuay, así como de otras
provincias del país que se encuentran fuera de las áreas zonales antes
mencionadas correspondientes al hospital, la población afiliada es de
alrededor de 169,316 personas7.
Ilustración 4 Porcentaje de Atenciones por Consulta Externa según provincia de origen - 2014 Fuente: Coordinación General de Planificación y Estadísticas del Hospital
Elaborado por: Los Autores
7 Según datos del departamento de Planificación y Estadística del Hospital al 2014
83%
4%
4%
3% 6%
GUAYAS MANABI LOS RIOS AZUAY Otras provincias
37
En el servicio de agendamiento de citas se agendaron 556576 en el año 2014
pacientes de los cuales el 54.58% eran mujeres y el 45.42% hombres. El
tiempo promedio de atención para los pacientes para una cita en Consulta
Externa es de 13 minutos.
Tabla 2 Tipos de Agendamientos Atendidos en Consulta Externa
TIPO DE TURNOS ASIGNADO ATENDIDO NO ACUDE TOTAL
GENERAL
AMPLIACIÓN 2197 160711 2325 165233
CITA SUBSECUENTE 9118 118158 29156 156432
INTERCONSULTA 2754 26786 9637 39177
NORMAL 7096 74106 20955 102157
REFERENCIA 7536 60071 25211 92818
TRANSFERENCIA 57 547 155 759
TOTAL GENERAL 28758 440379 87439 556576
Fuente: C. G. De Planificación Y Estadística Del Hospital, 2014
Ilustración 5 Especialidades con Mayores Atenciones - Oct 2014 Fuente: Coordinación General de Planificación y Estadísticas
Elaborado por: Los Autores
024681012141618
0
500
1000
1500
2000
2500
Atenciones Promedio de Atención (minutos)
38
3.1.3. MISIÓN
La misión del Hospital es brindar atención de salud especializada a través de
estándares nacionales e internacionales para los afiliados, derecho habientes
de la seguridad social y beneficiarios de la Red Pública Integral de Salud
contribuyendo al Buen Vivir.
3.1.4. VISIÓN
Ser reconocidos a nivel nacional por la excelencia en la atención médica
especializada promoviendo una cultura de mejoramiento continuo,
fomentando la investigación científica y docencia dentro de instalaciones
modernas, dotadas con equipamiento especializado y tecnología de punta a
fin de garantizar las mejores condiciones de la población atendida.
3.1.5. ESTRUCTURA ORGÁNICA
La Gerencia General es órgano de gobierno del hospital.
Son Órganos de Gestión:
1. La dirección, que comprende las siguientes coordinaciones:
La Coordinación General Administrativa, que está a cargo de las
siguientes Jefaturas Administrativas:
a. Alimentación, Esterilización y Lavandería.
39
b. Transporte, Seguridad y Guardianía, Construcción y
Mantenimiento de Edificios.
c. Bodega y Control de Activos.
d. Contratación Pública.
La Coordinación General Financiera, que está a cargo de las siguientes
Jefaturas Administrativas:
a. Presupuesto y Contabilidad.
b. Facturación y Consolidación de Costos.
c. Recaudación y Pagos.
d. Subsidios, Responsabilidad Patronal, Seguros y Cuentas Red
Pública.
e. Tesorería.
La Coordinación General de Talento Humano, que está a cargo de las
siguientes Jefaturas Administrativas:
a. Planificación y Administración de Talento Humano.
b. Capacitación y Formación.
c. Evaluación del Desempeño.
d. Desarrollo y Fortalecimiento Institucional.
40
2. La Dirección Técnica, que comprende las siguientes coordinaciones:
La Coordinación General de Hospitalización y Ambulatorio, que estará
a cargo de las siguientes Jefaturas de Áreas y Jefaturas de Unidades
Técnicas:
a. Jefatura de Área Clínica
i. Unidad de Alergología.
ii. Unidad de Cardiología.
iii. Unidad de Dermatología.
iv. Unidad de Endocrinología,
v. Unidad de Gastroenterología
vi. Unidad de Geriatría.
vii. Unidad de Hematología.
viii. Unidad de Infectología.
ix. Unidad de Medicina Interna.
x. Unidad de Nefrología.
xi. Unidad de Neumología.
xii. Unidad de Neurología.
xiii. Unidad de Oncología.
xiv. Unidad de Reumatología.
xv. Unidad de Salud Mental.
xvi. Unidad de Salud de Personal.
41
xvii. Unidad de Nutrición.
b. Jefatura de Área de Cirugía
i. Unidad de Cirugía General.
ii. Unidad de Cardiotorácica.
iii. Unidad de Pulmonar.
iv. Unidad de Vascular Periférica.
v. Unidad de Plástica y Reconstructiva.
vi. Unidad de Oncológica.
vii. Unidad de Pediátrica.
viii. Unidad de Coloproctología.
ix. Unidad de Neurocirugía.
x. Unidad de Oftalmología.
xi. Unidad de Otorrinolaringología,
xii. Unidad de Traumatología y Ortopedia.
xiii. Unidad de Urología.
xiv. Unidad de Hemodinámica.
xv. Unidad de Quemados.
c. Jefatura de Área de Cuidado Materno Infantil
i. Unidad de Ginecología.
ii. Unidad de Obstetricia.
iii. Unidad de Pediatría.
42
iv. Unidad de Alto Riesgo Obstétrico.
v. Unidad de Neonatología.
d. Jefatura de Área de Estomatología
La Coordinación General de Trasplantes, que estará a cargo de la
Jefatura de Unidad Técnica:
a. Jefatura de Gestión de Trasplantes.
La Coordinación General de Medicina Crítica, que estará a cargo de las
siguientes Jefaturas de Área:
a. Jefatura de Área de Cuidados Intensivos.
i. Unidad de Adultos.
ii. Unidad Pediátrica.
b. Jefatura de Área de Emergencias.
i. Unidad de Adultos.
ii. Unidad Pediátrica.
c. Jefatura de Transporte Medicalizado.
La Coordinación General de Diagnóstico y Tratamiento, que estará a
cargo de la siguientes Jefaturas de Unidades Técnicas:
a. Unidad de Anatomía Patológica.
43
b. Unidad de Banco de Sangre.
c. Unidad de Diálisis.
d. Unidad de Farmacia Hospitalaria.
e. Unidad de Imageneología.
f. Unidad de Medicina Nuclear.
g. Unidad de PET Ciclotrón.
h. Unidad de Patología Clínica.
i. Unidad de Radioterapia.
j. Unidad de Anestesiología.
k. Unidad de Genética y Molecular.
La Coordinación General de Enfermería, que estará a cargo de la
siguientes Jefaturas de Unidades Técnicas:
a. Unidad de Enfermería.
b. Unidad de Central de Equipos y Esterilización.
La Coordinación General de Control de Calidad, que estará a cargo de
la siguientes Jefaturas de Unidades Técnicas:
a. Unidad de Admisión.
b. Unidad de Calificación Médica.
c. Unidad de Trabajo Social.
44
d. Unidad de Gestión Hospitalaria.
e. Unidad de Atención al Cliente.
f. Unidad de Archivo Documentación Clínica.
La Coordinación General de Auditoría Médica.
Son Órganos de Apoyo:
La Coordinación Jurídica.
La Coordinación de Docencia.
La Coordinación de Investigación.
La Coordinación Planificación y Estadísticas.
La Coordinación Tecnologías de la Información y Comunicación.
El Área de Comunicación Social.
Son Órganos de Asesoría:
El Comité de Bioética.
El Comité de Bioseguridad.
El Comité de Emergencias y Desastres.
El Comité de Epidemiología.
El Comité de Farmacia y Terapéutica.
El Comité de Historias Clínicas.
El Comité de Infectología.
El Comité de Mortalidad.
45
ORGANIGRAMA:
46
3.1.6. SERVICIOS QUE PRESTA
El Hospital Regional como hospital de tercer nivel de atención, tiene bajo su
responsabilidad el brindar servicios ambulatorios y hospitalarios de
especialidad y especializados; resuelve los problemas de salud de alta
complejidad, tiene recursos de tecnología de punta, intervención quirúrgica
de alta severidad, realiza trasplantes, cuidados intensivos, cuenta con
subespecialidades reconocidas por la ley.
Sus servicios principales comprenden los ofrecidos en las áreas de:
Consulta Externa, es el área en la cual se da atención médica a los
enfermos no ingresados y cuya dolencia les deja asistir al hospital. La
atención médica en consulta externa puede ser de múltiple naturaleza
pero esencialmente se fundamenta en la indagación y examen que
conducen al diagnóstico y conclusión de un tratamiento.
Hospitalización, es el área determinada a la estancia de pacientes para
su diagnóstico, recuperación y/o tratamiento.
Emergencia, es el área de atención al paciente Adulto y Pediátrico,
ambas áreas cuentan con personal especializado en Medicina Crítica,
Medicina Interna, Medicina de Emergencia y Pediatras.
47
Además de contar con servicios complementarios (de apoyo), de los cuales
afectan de manera directa los servicios principales que ofrece el Hospital
Regional, se pueden mencionar algunos como son:
Servicio de Exámenes de Laboratorio Clínico, servicio en el cual los
profesionales y técnicos en análisis clínicos, analizan muestras biológicas
humanas que contribuyen al estudio, prevención, diagnóstico y tratamiento
de las enfermedades. Se obtienen y se estudian muestras biológicas diversas
como sangre, orina, heces, líquido sinovial (articulaciones), líquido
cefalorraquídeo entre otros tipos de muestras. Se encuentra bajo la
responsabilidad de la Coordinación General de Diagnóstico y Tratamiento.
Servicio de Farmacia Hospitalaria, servicio que tiene bajo su
responsabilidad la distribución de manera gratuita de fármacos para los
pacientes que lo requieran y hayan sido previamente atendidos por su
doctor designado en cualquiera de los servicios principales que presta
el hospital, la atención por el mismo está diferenciado para los tres
servicios principales; es decir existe servicio de farmacia para Consulta
Externa, Hospitalización y Emergencia. Se encuentra bajo la
responsabilidad de la Coordinación General de Diagnóstico y Tratamiento.
Servicio de Agendamiento de Citas Médicas, comprende el servicio
que presta el hospital para la programación de las consultas u
hospitalizaciones para los servicios de Consulta Externa y
48
Hospitalización. Desde inicios del 2014 las reservas de consultas o citas
médicas para las atenciones por Consulta Externa las ha manejado
directamente el personal médico del hospital y no a través del sistema
de Call Center como se realizaba en años anteriores. Se encuentra bajo la
responsabilidad de la Coordinación General de Control de Calidad.
Se debe señalar que actualmente el Hospital Regional no cuenta con manuales de
procedimiento documentados para las diferentes actividades ya sean estas
operativas o de apoyo, para las mismas cuentan como instrumentos guía las
diferentes leyes y Resoluciones dispuestas por su órgano regulador (IESS, MSP y
demás entidades públicas afines) así como de protocolos internacionales.
Para desarrollo del presente proyecto se tomará como objeto de estudio el Servicio
de Agendamiento de Citas Médicas para las atenciones en las diferentes
especialidades de Consulta Externa, el cual ampliaremos su descripción junto con la
situación actual, estudios y problemáticas detectadas en los títulos
correspondientes.
3.1.7. CARACTERÍSTICAS GEO-FÍSICAS
El Hospital cuenta con un área de terreno de 90.812 𝑚2 y un área de
construcción de 38.591 𝑚2. Está formado por 4 pisos. En la planta baja se
encuentra admisión general, unidad de hospitalización oncohematología,
49
CCEE y gabinetes, unidad de hemodinámica, imagenología, laboratorio
clínico, medicina transfuncional, emergencias, unidad de diálisis, medicina
física y rehabilitación, dirección y administración, docencia, farmacia,
registros hospitalarios y archivo clínico, informática, alimentación y nutrición,
ropería, bodega, mantenimiento, guardianía, vestuarios generales, limpieza,
residuos y parqueadero.
En el primer piso se encuentra las unidades de hospitalización médica,
unidad de hospitalización oncohematología, laboratorio clínico, anatomía
patológica, morgue, hospital de día, medicina transfusional y vestuarios
generales.
En el segundo piso encontramos las unidades de hospitalización médica,
unidades de hospitalización quirúrgica, cuidados básicos, cuidados
intermedios, cuidados intensivos y vestuarios generales.
En el tercer piso se ubican las unidades de hospitalización médica, unidades
de hospitalización quirúrgica, cuidados intensivos de adulto y vestuarios
generales.
50
En el cuarto de piso encontramos el auditorio del Hospital, el área de
hospitalización de traumatología, jurídico, las residencias médicas y de
internos y el área de esterilización.
3.2. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS
Para un entendimiento mejor del Servicio de Agendamiento de Citas Médicas
junto con sus variables de estudio hemos decidido describir el servicio de
forma que identifiquemos y entendamos su proceso principal, sus
subprocesos y los procesos de apoyo que de manera indirecta afectan a los
afiliados en cuestión.
3.2.1. PROCESO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICAS
El Proceso de Agendamiento de Citas Médicas es el proceso mediante el cual
se agrupan las actividades desde que el paciente pide agendar una cita
médica para las diferentes especializaciones dentro del servicio de Consulta
Externa del Hospital Regional hasta que el mencionado paciente es atendido
por el médico designado.
51
Descripción.
El proceso comienza cuando el futuro paciente debe ser atendido en
cualquiera de las 36 especialidades que dispone el Hospital Regional
dentro del servicio de Consulta Externa, esto solo se puede dar si es
referido por el centro hospitalario donde se atendió (con nivel II de
complejidad) hacia el Hospital Regional (nivel III).
El centro hospitalario en cuestión le agendará una cita en la fecha
disponible y acordada con el paciente.
Una vez establecida la fecha para la cita médica en caso que el paciente
no pueda asistir puede cancelarla hasta con 12 horas de anticipación,
caso contrario tendrá una sanción, en caso de acumular dos sanciones el
usuario dentro del sistema de salud será bloqueado y deberá acercarse
al centro de salud más cercano a su domicilio o lugar de trabajo para
desbloquearlo.
El paciente debe llegar con 30 minutos de anticipación a la fecha y hora
acordada para que se le realicen los exámenes preliminares (peso,
estatura, presión arterial, entre otros).
Una vez empezada la atención del paciente el médico debe actualizar la
fecha de atención en el sistema informático del hospital (llamado
AS/400), una vez terminada la atención el doctor debe actualizar la
información del paciente dentro del AS/400 (sintomatología,
52
diagnóstico, tratamiento, medicamentos recetados, exámenes que debe
realizar el paciente, referencia a otra casa de salud en caso de ser
necesario y actualizar la fecha de fin de la atención al paciente).
Procedimiento de agendamiento de citas
PacienteCentro Hospitalario
(con nivel II de complejidad)
Enfermería Médico EspecialistaVentanilla de AdmisiónSistema AS/400
INICIO
Puede asistir?
Desea cancelar la
cita?
NO
Posee sanción?
Registro de primera sanción
NO
Bloqueado en el sistema
Agendar cita en el hospital de
nivel III
Llegar 30 min de anticipación
SI
Exámenes de rigor
Atención del pacienteI1
Actualizar fecha de atención del paciente en
el sistema AS/400
B1
Actualizar la información del
paciente en el sistema AS/400
B1
SI
NO
SI
SU-PROCESO DE INTERCONSULT
ANO
FIN
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO CODIGO: DOCUMENTOS DE SOPORTE:
I1: Ingreso de datos del paciente en la
página web del IESS
B1: sistema AS/400
PROCESO: SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICA VERSION: 1.0
SUBPROCESO: FECHA: ABRIL 2015
PROCEDIMIENTO: PAGINA 1 DE 1
SI
SUB-PROCESO DE CANCELACIÓN Y/O REAGENDAMIENTO
DE CITA MÉDICA
El paciente necesita examinarse por otro
especialista?
Ilustración 6 Diagrama de Flujo Actual del Proceso de Agendamiento de Citas Médicas por Referencia Elaborado por: Los Autores
53
3.2.1.1. RE-AGENDAMIENTO DE CITA MÉDICA
Es el proceso mediante el cual, la cita médica previamente agendada es
cambiada para una fecha diferente (re-agendada), este sub-proceso se
puede dar cuando:
El paciente quiere cancelar su cita médica y re-agendarla para una
fecha posterior.
El doctor no asiste a la cita médica acordada.
Se liberó una fecha anterior a la acordada y se re-agenda para dicha
fecha previo autorización del paciente.
Para los dos primeros casos mencionados el paciente debe:
Acercarse al edificio de Consulta Externa del Hospital regional y pedir
un turno para ser atendido en ventanilla de admisión.
Una vez en ventanilla el paciente debe explicar su caso para que el
admisionista re-agende la cita en la fecha, hora y doctor escogido por
el paciente dentro del sistema AS/400.
54
Procedimiento de Reagendamiento de Citas
PACIENTE CONSULTA EXTERNA ADMISIÓN
INICIO
Desea reagendar la
cita?SI
Pedir turno para ser atendido en ventanilla
de admisión
Explicar motivo de re-agendamiento a
admisionista
FIN
Re-agendar cita en el sistema
B2
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO CODIGO: DOCUMENTOS DE
SOPORTE:
B2: sistema AS/400PROCESO: SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICA VERSION: 1.0
SUBPROCESO: REAGENDAMIENTO DE CITA POR EL PACIENTE FECHA: ABRIL 2015
PROCEDIMIENTO: PAGINA1 DE 1
Pregunta y atiende la necesidad del afiliado
El paciente escoge la fecha, horario y doctor con
el que desea atenderse
Informa horarios, fechas y doctores disponibles
para la nueva cita
NO
Ilustración 7 Diagrama de Flujo Actual de Reagendamiento de Citas Elaborado por: Los Autores
Para el último caso es responsabilidad del departamento de admisión
informar a los afiliados con fechas agendadas de cuatro semanas a futuro
en delante de las fechas disponibles para el re-agendamiento de la cita
médica.
55
Procedimiento de Reagendamiento de Citas
PACIENTE ADMISIÓN
INICIO
FIN
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO CODIGO: DOCUMENTOS DE
SOPORTE:
B2: sistema AS/400PROCESO: SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICA VERSION: 1.0
SUBPROCESO: REAGENDAMIENTO DE CITAS POR ADMISIÓN FECHA: ABRIL 2015
PROCEDIMIENTO: PAGINA1 DE 1
Admisionista ingresa al sistema AS/400
B2
Verificar si existen fechas disponibles
Comunicar a los pacientes que han sido agendados a 4 semanas
a futuro
Desea reangendar?
Reagendar cita en el sistema
SI
NO
B2
Ilustración 8 Diagrama de Flujo Actual de Reagendamiento de Citas Interno Elaborado por: Los Autores
3.2.2. SUB-PROCESOS DEL AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICAS
Los sub-procesos que intervienen en el Proceso de Agendamiento de Citas
Médicas son los siguientes:
56
Cancelación de la cita médica.
Re-agendamiento de cita médica.
Agendamiento de Interconsulta médica.
Agendamiento de Ampliación de la cita médica.
Agendamiento de Cita Subsecuente.
3.2.2.1. CANCELACIÓN DE LA CITA MÉDICA
Una vez que el paciente tiene agendada su cita para ser atendido en el
Hospital Regional, está en su derecho y deber ser atendido en la fecha y
hora acordada, sin embargo, si por diversos motivos el paciente no puede
asistir a la cita médica puede pedir cancelación de la misma por medio de
internet con su usuario del IESS o acercándose a las ventanillas dentro del
edificio de Consulta Externa, esperar por su turno y pedir en la ventanilla
que cancelen la cita médica previamente programada.
Se tiene como política que si el paciente quiere cancelar su cita médica este
debe hacerlo con un al menos 1 día de anticipación.
57
Procedimiento de Cancelación de Citas
PACIENTE CONSULTA EXTERNA
INICIO
Pedir cancelación de cita
Esperar turno para ventanilla
Desea reagendar cita
médica?
SUB-PROCESO DE REAGENDAMIENTO
SI
FIN
NO
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO CODIGO: DOCUMENTOS DE
SOPORTE: PROCESO: SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICA VERSION: 1.0
SUBPROCESO: CANCELACIÓN DE CITAS MÉDICAS FECHA: ABRIL 2015
PROCEDIMIENTO: PAGINA 1 DE 1
Ilustración 9 Diagrama de Flujo Actual de Cancelación de Citas Médicas Elaborado por: Los Autores
3.2.2.2. AGENDAMIENTO DE INTERCONSULTA MÉDICA
El Sub-proceso de Interconsulta Médica empieza cuando, el médico general
que atiende al paciente, determina que dicho paciente necesita ser
examinado por un especialista del Hospital Regional para determinar un
diagnóstico adecuado a la sintomatología del paciente.
58
Para este caso es el médico general quien realiza el agendamiento de la cita
médica del paciente hacia la especialidad deseada por medio del sistema
AS/400.
59
Procedimiento de Interconsulta Médica
MÉDICO PACIENTE
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO CODIGO: DOCUMENTOS DE
SOPORTE:
B3: sistema AS/400PROCESO: SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICA VERSION: 1.0
SUBPROCESO: INTERCONSULTA MÉDICA FECHA: ABRIL 2015
PROCEDIMIENTO: PAGINA1 DE 1
INICIO
Debe ser atendido por otro
especialista?
FIN
Atender al paciente
Ingresar novedades y evolución del paciente en el
sistema B3
Ingresa al sistema para verificar
horarios disponibles
SI
Elige horario y doctor con el cual desea ser
atendido
Confirma en el sistema horario y
doctor elegido por el paciente.
NO
Determinar diagnóstico presuntivo o definitivo del
paciente
Ilustración 10 Diagrama de Flujo Actual de Agendamiento por Interconsulta Médica Elaborado por: Los Autores
60
3.2.2.3. AGENDAMIENTO DE CITA SUBSECUENTE
Como su nombre lo indica, el sub-proceso de Agendamiento de Cita
Subsecuente se realiza cuando es necesario realizar una siguiente cita
médica con el objetivo de vigilar la evolución del paciente al tratamiento
realizado o para que el paciente haga uso del servicio de Laboratorio de
Análisis Clínico para que se realice los exámenes necesarios para un
diagnóstico adecuado a su sintomatología.
Igual con que con el tema anterior, es el médico quien realiza el
agendamiento de la cita médica del paciente hacia la especialidad deseada
por medio del sistema AS/400.
61
Procedimiento de Cita Subsecuente
MÉDICO PACIENTE
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO CODIGO: DOCUMENTOS DE
SOPORTE:
B4: Sistema AS/400PROCESO: SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICA VERSION: 1.0
SUBPROCESO: CITA SUBSECUENTE FECHA: ABRIL 2015
PROCEDIMIENTO: PAGINA1 DE 1
INICIO
Se necesita agendar una
siguiente cita?
FIN
Atender al paciente
Ingresar novedades y evolución del paciente en el
sistema B4
Ingresa al sistema para verificar
horarios disponibles
SI
Elige horario y fecha disponible en la cual desea ser atendido
Confirma en el sistema horario y
fecha elegido por el paciente.
NO
Determinar diagnóstico presuntivo o definitivo del
paciente
Ilustración 11 Diagrama de Flujo Actual de Agendamiento de Cita Subsecuente Elaborado por: Los Autores
62
3.2.3. PROCESOS DE APOYO AL PROCESO DE AGENDAMIENTO DE CITA MÉDICA
Los procesos de apoyo son aquellos que brindan soporte en la gestión de los
recursos institucionales (sean estos tangible o intangibles) para el desarrollo
de los procesos catalogados como “principales” del Hospital Regional.
Como se aclaró anteriormente, actualmente el Hospital Regional no cuenta
con procesos documentados de ningún tipo, por lo que la clasificación de los
procesos que se mencionarán a continuación como “procesos de apoyo” no
existe como tal y sus descripciones son solo políticas internas que han sido
establecidas por medio de la emisión de documentos oficiales en el Sistema
de Gestión Documental que maneja la entidad (conocido como sistema
Quipus).
Por lo antes mencionado, dichos procesos de apoyo los levantamos por
medio de entrevistas al personal del Hospital Regional, muchas de estas de
carácter anónimo debido a lo delicado de los temas tratados y los
clasificamos a nuestro criterio.
Los procesos identificados como “apoyo” son los siguientes:
63
Proceso de Ampliación de Cita Médica
Proceso de Permisos del Personal Médico y Administrativo
Proceso de Vacaciones del Personal Médico y Administrativo
Los dos últimos procesos descritos se basan además en lo que indica:
Constitución de la República del Ecuador
Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP
Reglamento de la Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP
Código de Trabajo
3.2.3.1. AMPLIACIÓN DE LA CITA MÉDICA
El sub-proceso de Ampliación de Cita Médica se da en los casos cuando, por
diverso motivos el médico agendado para atender al paciente no se
encuentra atendiendo en los consultorios de Consulta Externa.
El proceso es el mismo que en el Sub-proceso de Re-agendamiento de Cita
Médica por lo que el paciente debe:
Acercarse al edificio de Consulta Externa del Hospital Regional y pedir
un turno para ser atendido en ventanilla de admisión.
64
Una vez en ventanilla el paciente debe explicar su caso para que el
admisionista agende por ampliación de cita dentro del sistema AS/400 en
otra fecha, hora y con otro doctor escogido por el paciente.
Procedimiento de Ampliación de Citas
PACIENTE CONSULTA EXTERNA ADMISIÓN
INICIO
Desea ampliar la
cita?SI
Pedir turno para ser atendido en ventanilla
de admisión
Explicar motivo de ampliación a admisionista
FIN
Ampliación de cita en el sistema
B4
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO CODIGO: DOCUMENTOS DE
SOPORTE:
B4: sistema AS/400PROCESO: SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICA VERSION: 1.0
SUBPROCESO: AMPLIACIÓN CITAS FECHA: ABRIL 2015
PROCEDIMIENTO: PAGINA1 DE 1
Pregunta y atiende la necesidad del afiliado
El paciente escoge la fecha, horario y doctor con
el que desea atenderse
Informa horarios, fechas y doctores disponibles
para la nueva cita
NO
Ilustración 12 Diagrama de Flujo Actual de Ampliación de Citas Médicas Elaborado por: Los Autores
65
3.2.3.2. PROCESO DE PERMISOS DEL PERSONAL MÉDICO Y ADMINISTRATIVO
Para los permisos estos pueden ser de dos tipos diferentes:
Permisos planificados y
Permisos no planificados
Para estos casos se rigen bajo las siguientes políticas:
Los permisos planificados deberán pedirse hasta con 3 semanas de
antelación. Se debe señalar que esta política no se cumple
debidamente.
Los permisos no planificados deben ser debidamente justificados
según lo establece la ley reguladora que aplique en cada caso (sea
Código de Trabajo o LOSEP).
Serán con o sin cargo a vacaciones y conforme a lo establecido en los
artículos 27 y 28 de la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP) y su
reglamento en los artículos 27, 28, 29, 30 y 32.
Para la ejecución de los permisos planificados se realizan los siguientes
pasos:
66
Se informa al jefe inmediato de la fecha en la que se piensa faltar
enviando una solicitud por medio del Sistema de Gestión Documental
Quipux.
El jefe inmediato analiza el caso y aprueba o rechaza la solicitud.
Si el permiso es autorizado se notifica la Coordinación General de
Talento Humano del permiso aprobado para que lo anoten en sus
registros.
Al mismo tiempo, en caso de ser el permiso a un médico especialista
que realiza servicios de Consulta Externa, el jefe inmediato notificara a
la Coordinación General de Talento Humano para que despejen las
citas agendadas por al médico y se realice el re-agendamiento de las
citas por parte de la Jefatura de Admisión.
67
Procedimiento de Permisos del Personal Médico y Administrativo Planificados
TRABAJADOR JEFE INMEDIATOCOORDINACIÓN GENERAL
DE TALENTO HUMANOJEFATURA DE ADMISIÓN
INICIO
FIN
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO CODIGO: DOCUMENTOS DE
SOPORTE:
B5: sistema AS/400PROCESO: SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICA VERSION: 1.0
SUBPROCESO: PERMISOS PLANIFICADOS FECHA: ABRIL 2015
PROCEDIMIENTO: PAGINA1 DE 1
Envía una solicitud de permiso a jefe
inmediatoAnaliza el caso
Aprueba la solicitud?
Se les notifica, para que anote en
sus registros.
Se notifica para que despejen las citas agendadas por el médico
Admisionista ingresa al sistema
AS/400B5
Verificar si existen fechas disponibles
Reagendar cita en el sistema
B5Es un médico
especialista que realizaservicios
en consulta externa
SI
SI
NO
NO
Ilustración 13 Diagrama de Flujo Actual de Permisos Planificados Elaborado por: Los Autores
Para los permisos no planificados el médico o personal administrativo que
tomó dicho permiso debe realizar los siguientes pasos.
68
Enviar una justificación (mediante el Sistema de Gestión Documental
Quipux) a su jefe inmediato explicando los motivos por los cuales no
se pudo asistir a laborar con normalidad al trabajo, en dicha
justificación deberá adjuntar el certificado médico o comprobante
según lo establecido en la LOSEP y su reglamento.
El jefe inmediato deberá enviar una notificación (mediante el
sistema documental Quipux) a la Coordinación General de Talento
Humano informando los motivos por los cuales el personal bajo su
cargo tuvo que faltar de manera imprevista.
La Coordinación General de Talento Humano recibe el informe junto
con el certificado del personal que faltó y determina si dicha falta se
justifica con o sin cargo a vacaciones.
69
Procedimiento de Permisos del Personal Médico y Administrativo NO Planificados
TRABAJADOR JEFE INMEDIATOCOORDINACIÓN GENERAL DE
TALENTO HUMANO
INICIO
FIN
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO CODIGO: DOCUMENTOS DE
SOPORTE:
Doc: Cerificado
médico o
comprobante
PROCESO: SERVICIO DE AGENDAMIENTO DE CITAS MÉDICA VERSION: 1.0
SUBPROCESO: PERMISOS NO PLANIFICADOS FECHA: ABRIL 2015
PROCEDIMIENTO: PAGINA1 DE 1
Enviar notificación mediante QUIPUX
explicando porque no pudo ir a trabajar Recibe la
notificación Recibe
notificación mediante QUIPUX
Falta con cargo a
vacaciones?
GESTIONAR PERMISO CON
CARGO DE VACACIONES
SI
Se gestionar permiso sin cargo
a vacaciones
NO
Doc
Doc
Doc
Ilustración 14 Diagrama de Flujo Actual de Permisos no Planificados Elaborado por: Los Autores
70
3.2.3.3. PROCESO DE VACACIONES DEL PERSONAL MÉDICO Y ADMINISTRATIVO
Para el proceso de vacaciones se realiza un Plan Anual de Vacaciones según
lo indica el Reglamento de la LOSEP en sus artículos 27 y 28. Sin embrago
durante el año 2014 no se realizó la planificación y tampoco la ejecución del
mencionado Plan Anual de Vacaciones.
71
CAPÍTULO 4
4. DESCRIPCIÓN E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS DEL
PROCESO
4.1. VSM ACTUAL
Para la elaboración del VSM actualdentro del proyecto se ha utilizado la
siguiente simbología:
Tabla 3 Simbología utilizada para el VSM
SIMBOLOGÍA REPRESENTA SIMBOLOGÍA REPRESENTA
Cliente o
Producto:
Representa el
proveedor o
cliente.
Flujo electrónico
de información:
Representa el
intercambio
electrónico de
datos.
72
Proceso:
Representa una
actividad o tarea a
realizar.
Flecha de envío:
Representa el
paso de
información de un
proceso a otro.
Flecha de
retirada: Fin del
proceso.
Segmento de
escala de tiempo:
Representa el
tiempo en que se
demora en
realizar un
proceso.
Elaborado por: Los Autores
Como resultado de observaciones realizadas en el mes de diciembre se realizó
la respectiva medición con lo cual se pudo determinar lo siguiente:
El paciente agenda la cita referido por el doctor que lo atendió en el centro
hospitalario con nivel II de complejidad, luego el paciente espera en promedio
7 semanas para ser atendido, después llega al área de enfermería para
realizarse exámenes de preliminares tomándole en promedio 8 minutos.
Finalmente espera en promedio 25 minutos para ser atendido por el médico
especialista que en promedio se toma 13 minutos en atenderlo.
En el VSM actual se observa que en el proceso el tiempo de espera del
paciente es de 70585 minutos en cambio el tiempo efectivo es de 26, lo que
hace un total de 70611 minutos.
73
SOCIEDAD SOCIEDAD
5 min 8 min
70560 min
13 min
25 min
2 perosnas
Centro Hospitalario
con nivel II de
complejidad
1 persona
Enfermería
1 persona
Médico Especialista
13 min
Cancelación
De citas
Pacientes no
llegan a
tiempo
Se libera
agenda a los
doctores sin
avisar al
paciente
Se amplian
citas
Médicos
faltan
Ilustración 15 Mapa de la Cadena de Valor del Proceso de Agendamiento de Citas Médicas Elaborado por: Los Autores
Tiempo Efectivo 26
Tiempo de Espera 70585
Tiempo Total 70611
4.2. DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS DEL PROCESO
En los temas anteriores levantamos toda la información necesaria sobre el
funcionamiento del Proceso de Agendamiento de Citas Médicas, ahora es
necesario determinar la situación actual del proceso para conocer su
eficiencia, rapidez y calidad del mismo, esto se puede lograr realizando análisis
a los cuadros e información estadística que nos proporcione el Hospital
Regional por medio de técnicas como Pareto e Ishikawa.
74
En el VSM actual logramos detectar muchas de los problemas que afectan al
correcto desempeño del proceso, lo que nos servirá como punto de partida
para la realización de encuestas adicionales a los trabajadores del Hospital
Regional que han accedido a brindarnos su ayuda en este proyecto.
4.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS DEL PROCESO
Los problemas de los procesos son aquellas situaciones o eventos que afectan
al transcurso normal de los mismos.
Debido al importante número de atenciones en los servicios de Consulta
Externa (según estadísticas del hospital un promedio de 36,389 atenciones al
mes) es necesario aplicar técnicas de muestreo para los análisis que
realizaremos en este proyecto.
75
Ilustración 16 Atenciones en Consulta Externa por Tipo de Agendamiento - Año 2014 Fuente: Coordinación General de Planificación y Estadística
Elaborado por: Los Autores
Para tal efecto, primero es necesario identificar si la población sigue una
distribución normal, para este efecto hemos hecho uso de la herramienta
Minitab graficando un histograma y verificando que siga un comportamiento
normal, para el desarrollo del proyecto vamos a asumir que se sigue una
distribución normal.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
AMPLIACION CITA SUBSECUENTE INTERCONSULTA
NORMAL REFERENCIA
76
Ilustración 17 Histograma de la edad de los pacientes que asisten para atención en Consulta Externa Fuente: Coordinación de Planificación y Estadística; Minitab
Elaborado por: Los Autores
Ahora deberemos determinar el tamaño de la muestra lo cual nos ha salido un
tamaño de 387, a partir de aquí los análisis serán en base a este tamaño
muestral.
𝑛 =437321 ∗ 0.52 ∗ 1,962
(437321 − 1) ∗ 0,052 + 0,52 ∗ 1,962≈ 387
Los siguientes gráficos muestran las atenciones que recibieron los pacientes en
cada una de las especialidades de consulta externa y por tipo de
agendamiento realizado durante el año 2014.
77
Ilustración 18 Promedio de Atenciones en Consulta Externa – 2014 Fuente: Coordinación General Planificación y Estadística
Elaborado por: Los Autores
Ilustración 19 Porcentajes de Atenciones por tipo de Agendamiento en Consulta Externa – 2014 Fuente: Coordinación General de Planificación y Estadística
Elaborado por: Los Autores
141
105
65 53
23 0
20
40
60
80
100
120
140
160
Ampliación Referencia Cita Subsecuente Normal Inerconsulta
36%
27%
17%
14%
6%
AMPLIACION CITA SUBSECUENTE NORMAL REFERENCIA INTERCONSULTA
78
En los gráficos anteriores podemos ver que el mayor tipo de agendamientos
realizados para atenciones en Consulta Externa son las realizadas por las
Ampliaciones (con un promedio de 13,224 representando el 36% en el año),
seguido por las Citas Subsecuentes (promedio de 9,820 atenciones, 27% al
año), citas Normales (promedio 6,129 atenciones, 17% al año), por Referencia
(promedio de 4,990 atenciones, 14% al año) y las Interconsultas Médicas (2226
atenciones en promedio, 6% al año).
Recordemos que las Ampliaciones de Citas son agendamientos no
programados en un inicio y cuyas atenciones el médico lo realiza una vez que
se han atendido al resto de pacientes agendados de manera normal, por lo
que el hecho de que sean el principal tipo de citas médicas agendadas debe
considerarse un comportamiento anormal.
Para continuar buscando las causas que motivan este comportamiento en el
proceso se procede a realizar un análisis por medio de la Metodología de
Ishikawa.
79
4.3.1. ANÁLISIS ISHIKAWA
Para el análisis por el método de Ishikawa se procedió realizando entrevistas
al personal del Hospital Regional, se determinaron 4 categorías para la
ubicación de las posibles causas:
o Mano de Obra.- Problemas relacionados con el personal médico.
o Medio Ambiente.- Problemas relacionados con el ambiente de trabajo.
o Materia Prima.- Problemas relacionados con los insumos médicos.
o Equipos.- Problemas relacionados con los equipos médicos.
Es parte de la metodología utilizar lluvia de ideas para la búsqueda de las
posibles causas para el problema, nosotros en cambio realizamos una
entrevista grupal a 6 personas relacionadas con el proceso (3 de la C.G. de
Planificación y Estadística, 2 médicos de Consulta Externa y 1 de la C.G. de
Talento Humano).
La entrevista se realizó mediante la técnica de Focus Group y se logró
evidenciar los siguientes problemas:
80
Aumento de
agendamientos por
Ampliación de
Citas
Las vacaciones no
son programadas
Ambiente de trabajo
estresante
Falta de Insumos
médicosEquipos Médicos
no funcionan
Mantenimiento irregular
Médicos no asisten
a las citas médicas
Ilustración 20 Diagrama de Ishikawa Elaborado por: Los Autores
81
Los Médicos No Asisten A Las Citas Médicas (a).- Esto al parecer se
ocasiona debido a que durante el 2014 no se realizó un Plan Anual de
Vacaciones y según nos informó un trabajador de la Coordinación de
Talento Humano se pedía con un mes de anticipación al personal del
Hospital Regional que informarán las fechas en las que toman sus
vacaciones.
Ambiente de Trabajo Estresante (b).- Durante el 2014 en el Hospital
Regional se realizaron 4 cambios administrativos tanto de los jefes de cada
especialidad médica, como de Gerente General y sus Coordinadores, lo que
ha ocasionado cierto descontento y un ambiente laboral que no es
adecuado para el personal que labora en él. Durante el 2015 ha habido
otros 3 cambios administrativos del mismo tipo.
Falta de Insumos Médicos (c).- El Hospital Regional cuenta con un plan de
compras anual tanto como fármacos como de insumos, pero debido a los
cambios en la administración del hospital este no se realizó con
metodologías adecuadas por lo que se reformaba el mismo de manera
constante, lo que en ocasiones terminaba con escases de fármacos e
insumos médicos. Sin embargo estos problemas se encuentran más
localizados en los servicios de Farmacia Hospitalaria (para los fármacos) y
Hospitalización (para los Insumos) que son servicios que no estamos
analizando en este proyecto. Cuando el especialista no cuenta con insumos
82
para atender al paciente pide a otro médico que cuenta con los insumos
(hay doctores que traen sus propios insumos), se lo deriva a otro Hospital o
Centro de Atención Médica.
Equipos Médicos no funcionan (d).- Durante el 2014 existieron equipos
médicos cuyos contratos de mantenimiento expiraron o simplemente no
existieron (los contratos), esto se suma al hecho de que existen equipos
médicos que afirman han vencido su vida útil y aún se siguen utilizando,
esto causa que algunos consultorios de Consulta Externa del Hospital
Regional se nieguen a atender a pacientes que necesitan de estos equipos
para examinarlos y terminen pidiendo a otros doctores en otros
consultorios que atiendan a dichos pacientes.
4.4. PRIORIZACIÓN Y SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Para los problemas detectados durante el análisis de Ishikawa se han
determinado soluciones los cuales se detallan a continuación:
a) Determinar y documentar políticas, responsables y procedimientos a
seguir para estos casos, así como planificar y realizar un Plan Anual de
Vacaciones, esto ayudaría a solucionar el problema de las vacaciones no
planificadas y la justificación adecuada para faltas. Su costo sería bajo
puesto que es cuestión de establecer costumbres mediante la
elaboración e implementación de estos manuales.
83
b) Realizar acercamientos con la entidad administradora para lograr un
compromiso en la que se garantice a los trabajadores del hospital un
ambiente laboral adecuado para todos los que laboran en el del Hospital
Regional, logrando además cumpliendo en lo dispuesto en resoluciones
como la C.D. 390 sobre Riesgos de Trabajo y Ambiente Laboral. El caso
del ambiente de trabajo es un tema delicado puesto que las decisiones
en este caso las toma una entidad superior al Gerente General del
hospital (es decir el IESS). Su costo no sería elevado pero tendría poca
viabilidad ya que estamos contando con la participación de entidades
superiores a las presentes en el Hospital (Sub-dirección, Dirección
Provincial e incluso la Dirección Nacional del IESS).
c) Determinar y documentar políticas, responsables y procedimientos a
seguir para la compra, almacenamiento y abastecimiento de fármacos e
insumos médicos. En el análisis de Ishikawa se determinó que este es
más un problema que compromete más a otros servicios los cuales no
estamos analizando en este proyecto, por lo que su solución no garantiza
mejora en el proceso o reducción de las ampliaciones de citas médicas.
Sus costos tanto de tiempo como de otros recursos se consideran entre
medio y alto puesto de que se trata de un proceso transversal que
involucra tanto procesos principales como de apoyo del Hospital
Regional.
84
d) Compra y reemplazo de equipos médicos que se encuentran al final de
su vida útil. El caso de los Equipos Médicos es un tema que requiere un
análisis más profundo, puesto que se está afirmando que existen
equipos médicos que no están recibiendo mantenimiento periódico o
han pasado su tiempo de vida útil, confirmar este hecho requiere un
análisis técnico y un estudio más profundo a cada equipo médico dentro
de las áreas de atención de Consulta Externa para poder determinar la
extensión de este problema. Debido a su complejidad, costo y debido a
que este hecho no afecta de manera directa al proceso que se está
analizando (si no se puede atender se deriva a otro hospital o centro de
salud con los equipos adecuados) su solución no se considera viable.
De entre las causas para el problema analizado por el método de Ishikawa es
necesario priorizar las soluciones contempladas, las cuales las hemos
clasificado por viabilidad (de la solución propuesta) y costos que se incurren se
manera que se concluya la mejor solución posible.
85
Costos
Bajo (3 ptos) Medio (2 ptos) Alto (1 pto)
Co
mp
lejid
ad
Baja (3 ptos)
Solución (a)
9 ptos 6 ptos 3 ptos
Media (2 ptos)
Solución (c)
6 ptos 4 ptos 2 ptos
Alta (1 pto)
Solución (b) Solución (d)
3 ptos 2 ptos 1 ptos Ilustración 21 Análisis de Viabilidad de Soluciones Propuestas Elaborado por: Los Autores
De la intercepción entre la complejidad de la solución y su costo se tiene la
siguiente clasificación:
9 ptos – 6 ptos.- Solución viable
5 ptos – 3 ptos.- Solución poco viable
2 ptos – 1 pto.- Solución no viable
De las cuatro soluciones propuestas, la elaboración de un Manual Para
Permisos Y Vacaciones es la solución con mayor puntaje y es con la cual
procederemos.
86
CAPÍTULO 5
5. MEJORAS EN EL PROCESO
5.1. POLÍTICAS PROPUESTAS
5.1.1. POLÍTICAS PARA PERMISOS O LICENCIAS
5.1.1.1. CONCURRENCIA
El inicio de un permiso pone fin a cualquier otro previo que se
viniera gozando.
Se elegirá el de mayor duración en caso de que concurran el tiempo
derecho a más de uno.
87
5.2.1.1.1.1. JUSTIFICACIÓN DOCUMENTAL
Las faltas en el trabajo se certificaran mediante la presentación de
un certificado médico dado por un potestativo del Instituto
Ecuatoriano De Seguridad Social.
5.2.1.1.1.2. POLÍTICAS SOBRE LA EMISIÓN DE CERTIFICADOS MÉDICOS EN
UNIDADES MÉDICAS DEL IESS
El médico tratante es el único que podrá emitir los certificados
médicos.
El médico firmante del certificado, es el responsable de lo que
dice en el mismo.
Los certificados médicos tendrán una valides de 24 horas y
podrán ser ampliados los fines de semana y feriados
Se tendrá un control de los certificados médicos elaborados en
cada unidad médica, mediante una base de datos; de la cual
serán responsables los jefes de las unidades médicas.
Los jefes de las unidades médicas deberán presentar un reporte
de certificados médicos generados mes a mes a Talento Humano.
Talento Humano suministrará la base de casos graves por faltas.
Los médicos firmantes solo tienen el permiso de elaborar un
certificado médico por paciente.
88
Solo personal autorizado podrán extender certificados médicos
para ello se usará el formulario modelo “Certificado Médico de
Reposo”.
Cuando algún médico de la institución declare incapacidad del
paciente se podrá formular hasta 30 días y en caso de ser
indispensable, se podrá renovar por períodos iguales, hasta llegar
a un máximo de 180 días en la que se deberá gestionar la
jubilación por invalidez temporal o definitiva.
Para evidenciar con su empleador, el afiliado deberá ir a la
ventanilla de subsidios para retirar su certificado médico de
reposo ya sea por enfermedad o maternidad.
5.2.1.1.1.3. NORMAS PARA LA EMISIÓN DE CERTIFICADOS MÉDICOS DE
DISPENSARIOS ANEXOS
Podrán dar certificados de reposo por un máximo de 3 días, los
médicos de Dispensarios Anexos.
El sistema con que se atenderá en las unidades es el AS 400
Si la enfermedad se vuelve a presentar, se deberá referir a la
paciente a la Unidad del IESS, a la que está asignado.
89
5.2.1.1.1.4. REVALIDACIÓN DE CERTIFICADOS MÉDICOS OTORGADOS POR
MÉDICOS PARTICULARES
En caso de acontecimientos, tales como enfermedades o lesiones
que conlleven a riesgo de muerte o que se presenten
complicaciones graves o de empeoramiento del estado del paciente,
por lo que se ve obligado a ir a unidades ajena al IESS, los
respectivos certificados médicos serán emitidos por el médico
tratante y podrán extenderse hasta por 7 días.
Cuando en consulta externa, los médicos particulares que emitan
certificados, estos tendrán una durabilidad de máximo 3 días de
descanso. Por excepción el médico del IESS autorizado para
corroborarlos certificados, podrá aceptar hasta 7 días de descanso,
si hubiera el caso de que el IESS no existan servicios médicos o no se
cuente con el médico respectivo.
Cuando se dé el caso de hospitalización, en el certificado se
establecerá el número de días que se considere necesario para el
proceso de internación y para recuperación, hasta máximo 30 días
posteriores al alta
90
5.1.1.2. COMUNICACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DE AUSENCIAS
A fin de garantizar la correcta prestación del servicio, el interesado
deberá avisar de su ausencia a Talento Humano, dentro de los 3
primeros días con la siguiente consignación:
o En caso de enfermedad que NO determine imposibilidad
física. Esta comunicación será obligatoria e independiente del
debido proceso de solicitud, justificación y concesión del
permiso o licencia correspondiente
o Cuando el permiso por enfermedad especifique el
impedimento físico, psicológico, enfermedad catastrófica o
accidente grave, se dará siempre que el trabajador, sus
familiares o terceras personas dentro del período de 3 días
de que haya ocurrido el hecho, mediante el certificado
otorgad por el médico que atendió el caso.
La trabajadora social evaluara al servidor al momento en que este se
reintegre a sus actividades.
Se emitirá un informe de conformidad para que el servidor pueda
continuar con sus actividades normales una vez que se halla llevado
a cabo la debida justificación de ausencias y presentación de
certificados.
91
Para que el trabajador tenga una correcta rehabilitación, deberá
regirse a un seguimiento por parte de la trabajadora social dentro de
los horarios laborales.
El trabajador deberá justificar con documentos todas las ausencias
de su puesto de trabajo desde el primer día y en el plazo establecido
en cada procedimiento.
Se considerará como primer día de ausencia la fecha en la que el
interesado no asista o se ausente del puesto de trabajo.
Sólo son ausencias justificables las que se deriven de la concesión de
un permiso o licencia mencionados en el Manual de Procedimiento
de Vacaciones y Permiso con cargo Vacaciones, aun cuando la
permiso deba serlo a posteriormente por haberse producido un
hecho o circunstancia de fuerza mayor que hubiera hecho imposible
su comunicación e incluso su solicitud previa.
5.1.1.3. PERMISOS O LICENCIAS INDEBIDAMENTE DISFRUTADOS
Cuando no se justifique licencias o permisos de los cuales se haya
gozado indebidamente y cuando se originen faltas indebidas, se
procederá a realizar la deducción proporcional de los haberes
percibidos.
92
Se llevará a cabo, igualmente, las acciones disciplinarias debidas que
correspondan.
5.1.1.4. PLAZOS DE SOLICITUD DE LOS PERMISOS Y LICENCIAS
Cuando no se cumpla con los plazos de la solicitud de licencia o
permiso no se determinara la negación del mismo pero se deberá
justificar por dicho incumplimiento.
5.1.2. POLÍTICAS PARA LAS VACACIONES
5.1.2.1. DE LA PROGRAMACIÓN DE VACACIONES
Si se trabaja el año completo la vacaciones anuales remuneradas
serán de un mes o de 22 días, si el tiempo que se trabajo fue menor
se le atribuirá los días que competen proporcional al tiempo que de
trabajo.
Únicamente en las vacaciones no se consideran los sábados, a menos
que se tuviera programada actividades ese día por lo que se
contabilizará 26 días, incluyendo los sábados.
o Si el mes en que se gocé de las vacaciones tiene 31 días, se
gozará de estos 31 días.
93
o Si las vacaciones se gozan en un mes que sea de 30 días, se
gozarán de estos 30 días.
o En el caso del mes de febrero se gozarán sus 28 o 29 días (si es
año bisiesto), y a estos se añadirán los días del mes de marzo
que se requieran para completar los 30 días.
o Cuando el goce del tiempo de vacaciones no coincida con un
mes, se contabilizarán 30 días calculados a partir del período, 22
día sin tomar en cuenta los sábados y 26 días tomando en
cuenta los sábados.
Cuando la programación de vacaciones ya este establecida se enviará
a los jefes inmediatos de las unidades, para que simultáneamente con
los servidores se establezcan las fechas en que se darán, las
aclaraciones serán enviadas a Talento Humano para su
reprogramación y su realización al año siguiente, hasta el 30 de
noviembre de cada año.
El empleo de licencias sin retribución económica o cuando se cancele
de conformidad con el régimen disciplinario, contemplados en la
LOSEP, no se los considerará como parte de las vacaciones.
Se tomará en cuenta que ha existido interrupción de trabajo por lo
que no se computará los períodos correspondientes a la situación de
94
permiso sin sueldo y a la sanción disciplinaria de suspensión de
funciones.
5.1.2.1.1. DISFRUTE A TIEMPO PARCIAL
Deberá haber un acuerdo entre el servidor y el jefe inmediato de
las unidades del hospital para que halla el debido permiso.
Como máximo las vacaciones se podrán dividir en 2 períodos sin
que el total de ambas exceda los 22 días.
El goce de las vacaciones será de manera contigua.
La solicitud debe presentarse con el informe de Autorización de la
Autoridad Nominadora correspondiente.
Al tener Talento Humano, la solicitud y debido informe, dictará
resolución para que quede formalizado el acuerdo para el goce del
permiso a tiempo parcial y si se da el caso su negación.
5.1.2.2. APROBACIÓN DE VACACIONES
Se aprobarán las vacaciones en la fecha prevista en el calendario, y
solo por el jefe inmediato, la máxima autoridad, o su encargado
Se podrá suspender o posponer las vacaciones dentro los 12 meses
siguientes en que el servidor tiene derecho a sus vacaciones,
95
debiendo dejar justificación por escrito y el cambio del calendario
será notificado a Talento Humano. Los servidores no podrán acumular
las vacaciones por más de 60 días.
Los trabajadores que trabajen bajo modalidad de contrato de trabajo
ocasionales como con nombramiento, se les podrá aprobar adelantos
y permisos atribuibles a vacaciones, servidores no podrán acumular
las vacaciones por más de 60 días.
5.1.2.3. FECHAS DE DISFRUTE DE LAS VACACIONES Y PERMISOS
Se gozarán siempre en días contiguos las vacaciones, licencias,
comisiones y permisos; de igual forma los sábados, domingos y
feriados.
Cuando se haga uso de permisos por horas, fracciones de horas o
días, se atribuirá los mismos a la parte proporcional de las vacaciones
del servidor.
Talento Humano se responsabiliza de la correcta aplicación de estas
políticas para atribuir la parte proporcional de las vacaciones
correspondientes al uso de permisos por horas, fracciones de horas o
días.
Se gozará de inmediato de los permisos en caso de que ocurra una
calamidad imprevista (como, por ejemplo, un accidente).
96
Se podrá adelantar el inicio de vigencia de una calamidad imprevista
si se justifica con la debida documentación.
5.1.2.4. IRRENUNCIABILIDAD DE LAS VACACIONES
La vacaciones se gozarán obligatoriamente hasta el 31 de diciembre
del año al que competa, no se podrá renunciar a ellas, a menos que se
presenten casos especiales que se encuentren en el artículo 36 de la
LOSEP, no se retribuirán económicamente ni se acumularán a otro
año.
Exclusivamente cuando se cese la relación de trabajo y que no se
hubiere gozado de las vacaciones, se sustituirá por una retribución
económica.
97
5.2. DIAGRAMAS DE FLUJOS
5.2.1. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE
VACACIONES
DIRECCION NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO GESTIÓN TALENTO HUMANO
JEFE INMEDIATO UATH’SCOORDINACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INICIO
Enviar matriz de planificación de vacaciones
anuales D1Solicitar a sus colaboradores
la planificación de sus vacaciones anuales
Enviar Planificación anual
D1
Validar Planificación Anual
Consolidar Planificación
Enviar Planificación de Vacaciones Anuales a la
Dirección
D2
Recibir planificación de vacaciones anuales de las
UATH’s
Consolidar vacaciones para seguimiento y control
GESTIONAR VACACIONES
Informar a TIC's para evitar agendamiento de dotores en la fecha en que se va de
vacaciones
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO CODIGO:
PROCESO: MANTENER LAS RELACIONES LABORALES VERSION: 1.0
FECHA: ABRIL 2015
PROCEDIMIENTO: PLANIFICAR VACACIONES ANUALES
SUBPROCESO: CONTROLAR INGRESOS, SALIDAS, CAMBIOS Y OTROS
MOVIMIENTOS DEL PERSONAL
DOCUMENTOS DE SOPORTE:
D1. Matriz de planificacion de vacaciones anuales
D2. Matriz de planificacion de vacaciones anuales
consolidadas
Ilustración 22 Diagrama de Flujo Propuesto para Planificación De Vacaciones Elaborado por: Los Autores
98
5.3.2. DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCEDIMIENTO DE GESTIONAR VACACIONES
Y PERMISOS CON CARGO A VACACIONES
DIRECCION NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
JEFE INMEDIATOSOLICITANTECOORDINACION DE TALENTO HUMANO
CODIGO:
VERSION: 1.0
FECHA: ABRIL 2015
DOCUMENTOS DE SOPORTE: D1.
Matriz de planificacion de
vacaciones anuales
D2. Matriz de planificacion de
vacaciones anuales consolidadas
MACRO PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO
PROCESO: MANTENER LAS RELACIONES LABORALES
SUBPROCESO: CONTROLAR INGRESOS, SALIDAS, CAMBIOS Y OTROS MOVIMIENTOS DEL PERSONAL
PROCEDIMIENTO: GESTIONAR VACACIONES Y PERMISOS CON CARGO A VACACIONES
INICIO
Llenar la Solicitud de Vacaciones
Doc1
Aprobar Solicitud de Vacaciones
Elaborar e imprimir Acción
de Personal
Validar la Solicitud de Vacaciones
Entregar Solicitud a UATH
Se lo aprueba
Fin
Doc1
Tiene Saldo
Doc1
Doc1
NO
NO
Enviar a jefe de UATH para
aprobacion de Accion de Personal
Se archiva la acción de personal
Fin
Fin
Aprueba
Doc2
Doc2
SI
NO
Doc1
SI
SI
Doc2
Ilustración 23 Diagrama de Flujo Propuesto para Gestionar Vacaciones Y Permisos Con Cargo A Vacaciones Elaborado por: Los Autores
99
CAPÍTULO 6
6. IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS
6.1. PRUEBA PILOTO
Mediante memorando emitido y firmado por el Gerente General del Hospital
Regional el mes de diciembre se dispuso que durante la última quincena del
mes de Enero se realice la prueba piloto en la implementación del Manual de
Vacaciones y Permisos.
La prueba se realizó para la especialidad de Cardiología y se obtuvo una
reducción significativa del 4,14% de las ampliaciones de citas en la última
quincena del mes de Enero y aumentando en un 6,9% las citas por
100
Interconsulta Médica, un 2,73% en Citas Subsecuentes y 2,17% en Citas
Normales.
Tabla 4 Variación Porcentual de las atenciones en Cardiología de la 2da quincena del mes de Enero 2014-2015
Atenciones 16-
31 ENE 2014 Atenciones 16-
31 ENE 2015 Variación
AMPLIACION 145 139 -4,14%
CITA SUBSECUENTE
110 113 2,73%
INTERCONSULTA 29 31 6,90%
NORMAL 46 47 2,17%
REFERENCIA 55 55 0,00%
TRANSFERENCIA 2 2 0,00% Fuente: Coordinación General de Planificación y Estadísticas
Elaborado por: Los Autores
6.2. IMPLEMENTACIÓN
Mediante los resultados obtenidos se pudo dejar demostrado de manera
razonable la efectividad de establecer políticas y procedimientos para las
vacaciones y permisos y como esto influye en las atenciones de Consulta
Externa.
Por este motivo la Coordinación General de Talento Humano aprobó la
implementación del manual presentado en este proyecto, el cual comenzó su
implementación a partir de la segunda quincena de febrero del 2015. Es así
como desde el 15 de febrero al 14 de marzo se evidencian una vez más
101
reducción de los agendamientos por Ampliación de Citas y aumento
significativo de las Interconsultas Médicas.
Tabla 5 Variación Porcentual de Atenciones por Consulta Externa FEB 15 a MAR 15 2014-2015
Atenciones 15-28 FEB
2014
Atenciones 15-28 FEB
2015 VARIACIÓN
Atenciones 01-15 MAR
2015
Atenciones 01-15 MAR
2016 VARIACIÓN
AMPLIACION 144 131 -9,03% 148 131 -11,49%
CITA SUBSECUENTE
105 110 4,76% 90 97 7,78%
INTERCONSULTA 29 36 24,14% 25 34 36,00%
NORMAL 52 53 1,92% 66 68 3,03%
REFERENCIA 56 56 0,00% 57 56 -1,75%
TRANSFERENCIA 1 1 0,00% 1 1 0,00%
Fuente: Coordinación General de Planificación y Estadísticas
Elaborado por: Los Autores
102
CAPÍTULO 7
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
Después de realizar el estudio y análisis al proceso de Agendamiento de Citas
Médicas del Hospital Regional y a sus actividades y procesos de apoyo se
puede concluir que:
El proceso de Agendamiento de Citas Médicas es uno de los procesos
vitales para el Hospital Regional, pues es el primer contacto que tiene
103
el paciente con el Hospital Regional cuando quiere hacerse atender en
alguna de las especialidades dentro de Consulta Externa.
El principal componente dentro del proceso de Agendamiento es el
Sistema Informático AS/400 el cual su estructura principal y Servidores
de Datos se encuentran en Quito por lo que las mejoras que involucren
cambios que afecten al mencionado Sistema Informático no se puede
considerar viable por el momento.
Debido a lo mencionado en el punto anterior, se procedió a revisar los
procesos segundarios y de apoyo al proceso para buscar oportunidades
de mejora, se utilizó técnicas de investigación cualitativas así como
Análisis por Diagrama de Ishikawa para determinar problemas dentro
de los procesos segundarios y de apoyo que estén afectando al proceso
principal.
Se encontró porcentajes muy elevados de agendamientos por
Ampliación de Citas llegando a ser el principal tipo de agendamiento
realizado, cosa que no debería suceder pues es un tipo de
agendamiento no previsto que pone más carga laboral a doctores
cuyas citas médicas si fueron debidamente agendadas.
Se pudo evidenciar que no existe planificación previa en cuanto al
periodo vacacional de los trabajadores del hospital, por lo que el
médico hace uso de sus vacaciones en fechas donde tiene agendado
104
citas médicas, lo que ocasiona que los pacientes pidan ampliar cita con
otros médicos.
Se determinaron políticas y procedimientos para el proceso de apoyo
de permisos y vacaciones, en donde se dan las pautas para la
elaboración de un Plan Anual de Vacaciones.
Mediante la aprobación del Gerente en turno y con la ayuda de la
Coordinación General de Talento Humano se logró la ejecución de una
prueba piloto, que una vez demostrada su efectividad se procedió a la
implementación del manual.
7.2. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la Coordinación General de Talento Humano seguir
socializando el manual de vacaciones y permisos el cual tiene como
responsabilidad su implementación.
Es importante que una vez concluido la implementación del manual propuesto
se siga trabajando en el seguimiento y mejora continua dentro del proceso,
debido a que los tiempos cambian y las acciones tomadas en este momento
pueden no ser suficientes en el futuro.
105
Se recomienda al Hospital Regional que busque el mejoramiento de los demás
problemas planteados dentro de este proyecto (la falta de fármacos e insumos
médicos, equipos médicos en mal estado y mejoramiento del ambiente laboral
dentro del hospital) ya que de forma directa e indirecta no solo afecta al
servicio de Consulta Externa sino también a otros procesos vitales dentro del
hospital.
Se recomienda al Hospital Regional que una vez planificado y aprobado el Plan
Anual de Vacaciones este se tome en consideración para realizar los remplazos
por concepto de vacaciones y se evite falta de médicos en los consultorios de
Consulta Externa.
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BIBLIOGRAFÍA
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