E-book 2015 - Grupo de Aprendizado - G.A.

COORDENADOR

Rogger André Paulino

ORGANIZADORES

Adilson Dvulathca

Fernanda Miranda Corrêa

Rogger André Paulino

COAUTORES

Ademar H. da Silva Alexandrino

Alan Eduardo Meira Bastos

Alcides Cardozo

Beatriz Gouvea

Carmem Lucia Gomes de Assis

Cláudia M. K. C. Funes

Cleber Gusso Andrade

Cristiane F. Lima de Souza

Daniele Bergamasco

Juarez Serenato

Katherine Gonçalves

Liliane do Rocio Rigoni

Marcelo Pizani

Maria de Fátima T. de Oliveira

Nathan Wünsch

Raquel dos Santos Vieira

Ricardo Blauth

Rodrigo de Castro Proença

Thais Marion Cordeiro

Zeno B. Ribeiro da Silva Júnior

PARTICIPANTES

Anderson Alessandro Oleranos

Beatriz Sampaio

Claudio Marlus Skora

Franciele Santos

Gabriel Trindade

Gisele Hofman

Gustavo Carnasciali

Henrique Watanabe

Nolberto Neto

Valdinei Chimborski Lopes

Vanessa Cristina Freitas

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - MEG® .......................................... 6

FOCO DO GRUPO DE APRENDIZADO – G.A. EM 2015 ................................ 8

CAPÍTULO 1: LIDERANÇA - ÉTICA EMPRESARIAL E COMPLIANCE ................. 9

CAPÍTULO 2: ESTRATÉGIAS E PLANOS - MONITORAMENTO DA

IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO E ALOCAÇÃO DE RECURSOS .... 19

CAPÍTULO 3: CLIENTES - AVALIAÇÃO DA IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO E

TRATAMENTO DAS SOLICITAÇÕES, RECLAMAÇÕES E SUGESTÕES DOS

CLIENTES .............................................................................................. 24

CAPÍTULO 4: SOCIEDADE - SELEÇÃO E PROMOÇÃO DO DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL E DIRECIONAMENTO DOS ESFORÇOS PARA O

FORTALECIMENTO DA SOCIEDADE ......................................................... 29

CAPÍTULO 5: INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO - GARANTIA DA SEGURANÇA

DA INFORMAÇÃO E COMPARTILHAMENTO E RETENÇÃO DO CONHECIMENTO

............................................................................................................ 37

CAPÍTULO 6: PESSOAS - ESTÍMULO AO ALCANCE DE METAS E

IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO DAS NECESSIDADES E

EXPECTATIVAS DA FORÇA DE TRABALHO ............................................... 44

CAPÍTULO 7: PROCESSOS: GERENCIAMENTO DA SUSTENTABILIDADE

ECONÔMICA - INDICADORES RELATIVOS AOS GRUPOS DE ESTRUTURA,

LIQUIDEZ, ATIVIDADE E RENTABILIDADE E DEFINIÇÃO DOS RECURSOS E

AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS – CAPTAÇÃO DE RECURSOS .................. 52

CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 59

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 60

4

INTRODUÇÃO

implantação do Modelo de

Excelência da Gestão® –

MEG da Fundação Nacional

da Qualidade – FNQ tem gerado

bons resultados nas organizações

que o adotam, sendo possível

evidenciar inclusive o aumento de

produtividade, capacidade de

superação em momentos de crise e

aumento de participação de

mercado, segundo dados

divulgados pela própria FNQ.

Devido ao MEG se tratar de um modelo completo e abrangente, que

requer um estudo aprofundado para seu entendimento, podem surgir

algumas dificuldades quando as pequenas e médias empresas tentam sua

implantação. Também no momento da avaliação, quando os examinadores

se deparam com empresas dos mais variados ramos de atuação, surgem

questionamentos quanto da forma de avaliação dos requisitos do modelo.

Entendendo a importância do MEG para o desenvolvimento das

organizações de forma sustentada, levando em consideração as dificuldades

encontradas no momento de sua implantação e dúvidas evidenciadas quando

da avaliação realizada pelos diversos prêmios, foi criado em 2014 o Grupo

de Aprendizado – G.A., atividade vinculada ao Clube do Voluntário da

Excelência – CVE, para avaliadores e examinadores atuantes no Prêmio de

Competitividade para Micro e Pequenas Empresas- MPE Brasil Etapa Paraná e

no Prêmio Paranaense da Qualidade em Gestão – PPrQG, sob coordenação do

Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade – IBQP, por meio do

Movimento Paraná Competitivo – MPC, tendo a participação dos facilitadores

voluntários Adilson Dvulathca e Henrique Kadzuma Watanabe, em seu

A

5

primeiro ano foram discutidos em oito encontros cada um dos critérios da

Excelência de Gestão.

Em 2015 foram realizados sete encontros conduzidos pelo facilitador

voluntário Adilson Dvulathca, abordando sete dos critérios da excelência com

intensa interação dos examinadores participantes do G.A.. A proposta desde

o primeiro encontro foi o desenvolvimento de um material que pudesse ser

compartilhado com o público, multiplicando assim o conhecimento gerado

pelos estudos e discussões.

Assim, a proposta deste e-Book é levar a informação a quem possa

interessar, sejam empresários, profissionais envolvidos com o tema,

examinadores voluntários dos prêmios da qualidade e demais profissionais,

sendo apresentado em sete capítulos:

1. Liderança - ética empresarial e compliance.

2. Estratégias e Planos - monitoramento da implementação dos planos de

ação e alocação de recursos.

3. Clientes - avaliação da imagem da organização e tratamento das

solicitações, reclamações e sugestões dos clientes.

4. Sociedade - seleção e promoção do desenvolvimento sustentável e

direcionamento dos esforços para o fortalecimento da sociedade.

5. Informações e Conhecimento - garantia da segurança da informação e

compartilhamento e retenção do conhecimento.

6. Pessoas - estímulo ao alcance de metas e identificação, análise e

utilização das necessidades e expectativas da força de trabalho.

7. Processos: gerenciamento da sustentabilidade econômica - indicadores

relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade e

definição dos recursos e avaliação de investimentos – captação de

recursos.

6

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO - MEG®

egundo a FNQ, o MEG está alicerçado em 13 Fundamentos de

Excelência, presentes em organizações de classe mundial e por isso

reconhecidos internacionalmente. Esses fundamentos devem ser

traduzidos em práticas de gestão capazes de alavancar os resultados da

organização. Abaixo, seguem os fundamentos da excelência:

1. Pensamento sistêmico

2. Atuação em rede

3. Aprendizado organizacional

4. Inovação

5. Agilidade

6. Liderança transformadora

7. Olhar para o futuro

8. Conhecimento sobre clientes e

mercados

9. Responsabilidade social

10. Valorização das pessoas e da

cultura

11. Decisões fundamentadas

12. Orientação por processos

13. Geração de valor

A FNQ estruturou o MEG em critérios de excelência para torná-lo

tangível e mensurável, traduzindo os fundamentos da excelência em

requisitos e os agrupando conforme sua afinidade. Em cada critério da

excelência são apresentadas questões compostas de requisitos que abordam

processos gerenciais e solicitam resultados para sua avaliação completa.

S

7

A figura abaixo mostra o modelo e sua integração:

Fonte: FNQ.

Conforme explicação da FNQ sobre o modelo, as demandas apresentadas

pelos clientes e pela sociedade são utilizadas pela liderança para definir suas

estratégias e planos, que são executadas pelas pessoas por meio dos processos

definidos, sempre com o objetivo de gerar resultados. Os resultados em forma de

informações e conhecimento, retornam a organização para que ela aprenda com os

acertos e erros cometidos e inicie o planejamento, recomeçando o ciclo.

8

FOCO DO GRUPO DE APRENDIZADO – G.A. EM 2015

om base em levantamento feito pela FNQ no 14º Fórum de Boas

Práticas alguns dos principais desafios enfrentados pelas

organizações na implantação do MEG são:

Falta de constância e comprometimento da liderança.

Falta de engajamento das pessoas.

Dificuldade para tangibilizar os resultados da excelência de gestão.

Resistência à mudança:

Comunicação e desdobramento das estratégias:

Falta de visão sistêmica e corporativa:

Pensando em como resolver esses desafios, os voluntários discutiram

nos encontros do Grupo de Aprendizado – G.A. como implementar práticas

de gestão que superem as dificuldades relatadas.

Como tema para o ano, foi utilizado o Exército Brasileiro, sendo os

voluntários divididos em tropas, onde o subtenente rotativo (a cada encontro

a configuração dos grupos foi alterada com substituição da liderança)

conduzia as discussões e condensava o material produzido para

compartilhamento com os demais participantes. Após cada encontro era

escolhido um Sargento, responsável por agregar as discussões do encontro

presencial e produzir um material único para Critério de Excelência.

O resultado deste ano de discussões sobre o Modelo de Excelência de

Gestão – MEG e sua aplicação apresentam-se nos capítulos a seguir.

C

9

CAPÍTULO 1 - LIDERANÇA

CAPÍTULO 1: LIDERANÇA - ÉTICA EMPRESARIAL E

COMPLIANCE

COAUTORES:



Liliane do Rocio Rigoni

Nathan Wünsch

Ricardo Blauth



PARTICIPANTES:


Alcides Cardozo

Anderson Alessandro Oleranos

Beatriz Gouvea

Beatriz Sampaio



Franciele Santos

Gabriel Trindade

Gisele Hofman

Juarez Serenato

Marcelo Pizani





10


TEMA: ÉTICA EMPRESARIAL

ética empresarial é à base da responsabilidade social, expressa nos

princípios e valores adotados pela organização, sendo definidos

padrões de conduta, adotados pelos dirigentes e colaboradores,

abrangendo os principais processos e relacionamentos em que há risco de

ocorrência de assédio não ético, corrupção e fraudes.

Principais barreiras nas organizações:

Falta de constância e comprometimento da liderança.

Falta de engajamento das pessoas.

Dificuldade em tangibilizar os resultados da excelência de gestão.

Lei Gerson: “levar vantagem”.

Relações com Clientes e Fornecedores utilizando-se de

procedimentos obscuros.

Manter treinamento e conscientização constantes.

Excesso de regras governamentais desenvolvidas para a prevenção

de distorções.

Lacunas na Legislação.

Velocidade dos negócios e amplitude dos relacionamentos.

O homem não nasce ético.

Fazer o mesmo que o discurso.

Falta de sistematização de um processo de

Governança.

Abuso do poder hierárquico.

Personalização das relações funcionais.

Pessoas: talentos e virtudes + vícios e mazelas.

Comportamentos gerenciais inadequados.

Falta de políticas de relacionamento com clientes.

Práticas financeiras não adequadas.

Seguir o princípio: Primeiro o outro....

Falta de processos de negócio adequados.

A

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O sofrimento de constantes tentações para quebrar as regras.

Busca incessante para vencer e ter bons resultados.

Conquista obtida num momento e perdida em outro.

“Confiar desconfiando”….

Ideais Éticos: teoria X prática.

Oportunismo.

Desafios enfrentados:

A escassez de referenciais de boa conduta ética nas relações

empresariais.

Boa parte de nossas concepções de liderança competente está

impregnada de oportunismo.

Posição confortável de aguardar que primeiro o outro seja ético

conosco para que, depois, receba o benemérito de nossa confiança.

Práticas financeiras, processos de negócio, comportamentos

gerenciais, políticas de relacionamento com clientes, busca

incessante de resultados, comportamentos sociais mais flexíveis,

tudo parece tornar sua prática objetiva algo nebuloso e complexo.

Líderes de negócios estão frequentemente sujeitos a grandes

pressões para vencer e, por isso, são constantemente tentados a

quebrar as regras, muitas vezes induzindo seus liderados,

silenciosamente, a fazerem o mesmo.

A grande tarefa da liderança ética e estabelecer escolhas moralmente

aceitáveis.

O que fazer:

Não basta seguir a lei.

Ir além dos limites da própria empresa.

Comprometimento dos lideres com uma cultura ética de longo

prazo.

Construção e disseminação de códigos e conduta.

12


Canais de denúncias e sistemas de monitoramento e controle das

ocorrências.

Mecanismos de investigação dos indícios de transgressão das

normas, que podem resultar na aplicação de sanções.

Serviços de atendimento e suporte efetivos a clientes, acionistas e

demais partes interessadas em questões relacionadas à ética.

Ações de educação e treinamento vinculados aos tipos de

ocorrências observadas e às necessidades de desenvolvimento.

Liderança e engajamento da alta administração e criteriosa

implementação de ações de melhoria.

Cumprimento dos dispositivos legais e regulatórios.

Parcerias com instituições especializadas.

Como fazer:

Disseminação de valores e comportamentos morais de respeito aos

direitos humanos e de cidadania e do meio ambiente, junto aos

colaboradores, fornecedores e clientes, entre outras partes.

Envolvimento nas comunidades onde atuam, contribuindo para o seu

crescimento econômico e social, participando ativamente da

sociedade ou mesmo atuando diretamente na realização de projetos

e investimentos sociais em parcerias com ONGs, governos, outras

empresas etc.

Cumprimento da legislação social e das convenções da ONU e da

OIT, bem como outras referentes aos direitos humanos, trabalhistas

e sociais.

Adoção de sistemas e normas que contemplam critérios

internacionais de gestão da qualidade e da ética, como, entre outras,

as ISO 9001 (qualidade), 14001 (meio ambiente), 26000, SA 8000

(responsabilidade social) AAA1000 (Lançada em novembro de 1999,

em versão ainda não definitiva, a norma AA1000 tem o desafio de

ser o primeiro padrão internacional de gestão da responsabilidade

corporativa, com foco na contabilidade, auditoria e relato social e

ético).

13


Implementação dos indicadores do Instituto Ethos, do GRI – Global

Re- porting Initiative, dos princípios da OCDE e do Global Compact,

entre outros instrumentos. Apoio à realização de políticas públicas

de governo etc.

Implementação de um Programa de Compliance abrangente que seja

capaz de: treinar, orientar, monitorar, fiscalizar, avaliar, ouvir, dar

feedback, tomar ações corretivas/preventivas e combater quaisquer

atos que desrespeitem a legislação e os regulamentos inerentes aos

negócios da empresa, incluindo todos os seus relacionamentos.

Estabelecimento de um Código de Ética capaz de: Sustentar o

programa. Refletir a cultura da organização. Ser coerente com suas

práticas. Ser vivo e obedecido por todos. Abranger valores e

princípios necessários para a promoção da Excelência, Criação de

Valor e Desenvolvimento Sustentável.

Áreas envolvidas:

Alta Direção e gestores.

Recursos Humanos.

Jurídico.

SAC.

Comunicação e Endomarketing.

Auditorias.

Melhorias esperadas:

Identificação das pessoas com os valores e princípios estabelecidos.

Alinhamento de todos em um mesmo rumo.

Valores e princípios disseminados e compreendidos.

Adesão da força de trabalho.

Ênfase nos padrões morais serem respeitados,

Concentrar energia dos empregados no trabalho.

Obtenção de maiores ganhos de produtividade.

Maior confiança das partes interessadas.

14


Credibilidade frente a Órgãos Reguladores e Governamentais.

Segurança para os Fornecedores.

Desenvolvimento Sustentável do Negócio.

Satisfação e Orgulho da Força de Trabalho.

Satisfação dos Clientes.

15


TEMA: COMPLIANCE

compliance corporativo pode ser definido como o conjunto de

procedimentos adotados por uma organização com o objetivo de

fazer valer as leis aplicáveis, as políticas corporativas e os valores e

padrões éticos, bem como identificar e prevenir qualquer violação ou desvio

que possa ocorrer. O termo compliance tem origem no verbo em inglês to

comply, que significa agir de acordo com uma regra, uma instrução interna,

um comando ou um pedido. No âmbito corporativo, entende-se esse termo

como o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas legais e

regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e

para as atividades da instituição ou da empresa.


Mudança de Paradigma na empresa.

A forma de fazer negócios arraigada na organização. Mudança

Cultural.

Diferenças educacionais e culturais dos funcionários dificultam a

expansão de um código de ética firme na instituição.

Para pequenas empresas os donos se preocupam em pagar as

contas como obrigações trabalhistas e dar lucros para acionistas.

Consciência da responsabilidade social.

Cultura do País (“Jeitinho Brasileiro”).

Burocracia pública.

Vazamento de informações éticas e financeiras como resultado de

mau comportamentos de executivos.

Legislação, leis regulamentares.


Pressão do mercado envolvendo clientes exigentes, necessidades de

atualizações tecnológicas, novos concorrentes, fornecedores, busca

O

16


permanente por inovação, escassez de recursos, e Acionistas ou

cooperados exigindo melhores resultados.

Complexidade do ambiente regulatório e adequação a legislação.

Assegurar que a área de compliance torne-se mais envolvida nas

decisões estratégicas.

Garantir a independência da área de compliance.

O compliance não deve ser visto como uma atividade isolada, e sim

alinhado com a estratégia, com os objetivos e com os valores de

uma organização.

Implementação de um código de ética aplicável na instituição a

ponto de alcançar todos os profissionais independentemente do

nível hierárquico, bem como, atingir também seus clientes,

fornecedores e demais interessados em seu negócio.

O que fazer:

Comprometimento da Alta Administração.

Garantir boas práticas de governança corporativa.

Estabelecer procedimentos e programas de compliance alinhados

com a estratégia, visão e valores da organização.

Alocar recursos apropriados para desenvolver, implementar, manter

e melhorar o programa.

Boas praticas de comunicação interna e externa para que a empresa

seja vista como agente de transformação social.

Desenvolvimento de um ambiente de ética empresarial.

Agir com transparência, mostrando para sociedade e para os

funcionários como será conduzido o compliance da organização.

Como fazer:

Inicia com o planejamento estratégico contendo as diretrizes da

organização.

Estabelecer políticas organizacionais, padronização de

procedimentos, código de ética e código de conduta.

17


Catalogar os procedimentos e políticas existentes na instituição,

disseminando por toda a pirâmide e deixá-los publicados na intranet

ou outro local de fácil acesso aos colaboradores, proporcionado uma

comunicação eficaz.

Treinamentos presenciais ou via e-learning para todos os

funcionários sobre o tema, de forma a uniformizar o conhecimento.

Tanto a aplicação como a cobrança da aplicação devem ser inseridas

de cima para baixo, ou do escalão superior da empresa ao inferior,

fazendo com que todos se sintam donos do negócio da empresa, e

que por meio de um portal de acesso direto aos representantes

legais da empresa, qualquer funcionário ou interessado possa relatar

ocorridos e situações que coloquem em risco o produto da

instituição.

Quanto mais organização interna nas empresas, menos risco corre

com irregularidades ou situações privilegiadas.

Instituir canais e mecanismos de comunicação, investigação e

analise (auditoria, ouvidoria, conselho de ética).

Autonomia de um setor ou uma comissão independente do nível

hierárquico para advertir e punir qualquer cargo da empresa.

Iniciar com um modelo de compliance simplificado e com o avanço

da maturidade da gestão ampliá-lo.

Áreas envolvidas:

Alta Administração da organização (Governança Corporativa).

Unidade de Gestão de Riscos Corporativos.

Áreas de negócio da organização. Ex: Suprimentos (Compras),

Comercial (Vendas).

Área de Recursos Humanos e Assessoria Jurídica.

Compliance exige o comprometimento de toda a empresa desde o

nível estratégico até o operacional. Requer mudanças da cultura

corporativa. Necessita da supervisão de um departamento ou de

pessoas designadas pela sua implementação e manutenção.

18


Cada empresa também deve levantar seus principais stakeholders e

incluí-los em seus programas de compliance, como por exemplo:

clientes, fornecedores, acionistas, governo e sociedade.


Evitar práticas que possam afetar ou prejudicar a imagem da

organização.

Demonstrar que a organização não possui apenas comprometimento

com a lei, mas também com uma gestão responsável e transparente,

conduzindo seus negócios com ética e integridade.

Fortalecer a cultura de controles internos, conscientizando as áreas

quanto à importância da adequação aos parâmetros, métodos e

padrões, estabelecidos internamente e pelas autoridades

fiscalizadoras, buscando minimizar os riscos nas atividades

desenvolvidas.

Garantir sempre que as boas práticas na organização estejam

sempre sendo cumpridas e que os colaboradores também estejam

em conformidade.

Melhorias em controles e otimização de processos.

Valor, Visão, Políticas e Missão da instituição conhecidos por todos

os interessados e principalmente aplicados no dia-a-dia de todos.

Tendo em vista que sem ética não existe excelência em gestão,

pode-se dizer que o compliance aproxima a organização da

excelência em gestão.

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CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS

CAPÍTULO 2: ESTRATÉGIAS E PLANOS -

MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS

DE AÇÃO E ALOCAÇÃO DE RECURSOS

COAUTORES:

Beatriz Gouvea


Daniele Bergamasco


PARTICIPANTES:





Juarez Serenato

Marcelo Pizani

Nathan Wünsch


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TEMA: MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS

DE AÇÃO

monitoramento da implementação dos planos de ação visa assegurar

a implementação das estratégias e se antecipar aos problemas

ocasionados por atrasos e descompassos entre os planos.


Falta de compromisso da liderança para execução dos planos de

ação.

Designar pessoas sem visão sistêmica da organização ou sem

habilidades de cobrança para monitorar/gerenciar os planos.

Planos de ação cancelados ou adiados por falta de recursos

financeiros, devido à falta de alinhamento do orçamento com a

estratégia organizacional.


Definir claramente os objetivos.

Estabelecer metas e prazos coerentes.

Monitorar a execução e eficácia dos planos de ações.

Manter a continuidade das estratégias e planos.

Disponibilidade de Recursos (financeiros, humanos, tecnológicos,

materiais).

Comunicação: engajamento das pessoas na causa comum,

comunicação vertical e horizontal considerando os canais formais

(como por exemplo, editais, reuniões e intranet).

O que fazer:

Reuniões periódicas de acompanhamento dos planos.

Estabelecer desdobramento dos planos e das metas, assegurando a

coerência com as estratégias.

O

21


Alocar corretamente os recursos, garantindo o cumprimento dos

planos.

Manter a comunicação sobre o andamento das atividades.

Como fazer:

Análise do ambiente (interno e externo).

Envolver setores e pessoas (diversos níveis).

Definir formalmente os objetivos, metas e prazos.

Estabelecer metodologia de gerenciamento do plano através de

responsáveis (padrinhos) e suas equipes (reuniões de Análise

Crítica).

Tomar ações corretivas quando necessário.

Manter histórico da tomada de ações (informações e aprendizado

sobre ações de sucesso ou fracasso).

Áreas envolvidas:

Todas as áreas são envolvidas no monitoramento de planos de ação,

em especial a Diretoria, Auditoria, Qualidade, Planejamento e

Projetos.


Coerência entre o planejamento e a prática.

Comprometimento da força de trabalho.

Resultados financeiros alcançados.

Satisfação dos clientes.

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TEMA: ALOCAÇÃO DE RECURSOS

alocação de recursos visa assegurar a implementação dos planos de

ação que sustentam as estratégias. Esses recursos podem abranger os

financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, de capacidade

produtiva ou de gestão, informação, conhecimento e outros.


Foi identificada como principal barreira a falta de capital humano

qualificado dentro das organizações para gerenciar o processo de

alocação de recursos de forma global (visão sistêmica), e, em muitas

empresas, a falta de uma área neutra que faça a distribuição dos

recursos.


Escassez de recursos e a dificuldade (burocracia) para obter mais

recursos.

Cortes orçamentários.

Falta de planejamento (orçamentário e outros).

Manter a racionalidade/coerência na alocação de recursos com o PE.

Falta de constância de propósitos (mudança de planos/estratégias).

Variações mercadológicas, tributárias, legais, entre outras.

Enfrentar a indecisão (onde, quanto, quando...).

Descompasso entre planejamento orçamentário e PE.

Administrar prioridades concorrentes em virtude disputa de recursos

pelas áreas.

Priorizar as ações a fim de otimizar os recursos.

Dificuldade em projetar o retorno obtido com a alocação definida.

O que fazer:

Priorizar os processos principais de negócio.

Levar a termo o planejamento estratégico e as estratégias definidas.

A

23


Alinhar o planejamento orçamentário ao PE, a fim de assegurar os

recursos necessários para implementação dos planos de ação.

Priorizar a alocação de recursos de acordo com o retorno financeiro

dos produtos/serviços oferecidos.

Estabelecer as estratégias de acordo com os recursos disponíveis.

Buscar fontes alternativas no mercado (ex.: empréstimos,

financiamentos, terceirização, parcerias, mão de obra temporária...).

Como fazer:

Estabelecer um PE participativo (operacional + estratégico).

Analisar a priorização das ações estratégicas.

Analisar cenário (ambiente interno e externo).

Definir nível de investimentos.

Definir margem de riscos.

Estabelecer acompanhamento e controles.

Alocar recursos necessários para atender as metas críticas.

Capacitar às pessoas e engajar as lideranças.

Áreas envolvidas:

Alta administração e demais áreas envolvidas no planejamento

estratégico da organização.


Otimização de recursos.

Redução de custos.

Eliminação de desperdícios.

Consecução dos planos de ação.

Atingimento dos objetivos organizacionais.

Promoção da sustentabilidade organizacional.

Atendimento das expectativas e necessidades das PIs.

24

CAPÍTULO 3 - CLIENTES

CAPÍTULO 3: CLIENTES - AVALIAÇÃO DA IMAGEM DA

ORGANIZAÇÃO E TRATAMENTO DAS SOLICITAÇÕES,

RECLAMAÇÕES E SUGESTÕES DOS CLIENTES

COAUTORES:


Beatriz Gouvea



PARTICIPANTES:





Daniele Bergamasco

Juarez Serenato

Marcelo Pizani


Nathan Wünsch

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TEMA: AVALIAÇÃO DA IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO

avaliação da imagem da organização visa verificar se os atributos

que se deseja evidenciar estão sendo percebidos pelos clientes e

mercados alvos.


Obter respostas dos clientes referente aos atributos buscados pela

marca.

Avaliações com caráter subjetivo, criando diferenças de percepção.

Identificar referenciais comparativos relevantes.

Falta de inclusão desta prática no planejamento estratégico e

orçamentário.


Estabelecer indicadores de satisfação confiáveis e adequados.

Dificuldade na análise e interpretação dos resultados das avaliações.

Tornar a imagem desejada em percebida.

Lidar com o intangível.

Falta de conhecimento para desenvolver avaliação de imagem.

As organizações limitam-se a examinar a sua própria inserção,

descartando a avaliação de seus concorrentes. Sem esta referência,

que serve de parâmetro para comparação, é impossível uma visão

estratégica da visibilidade da organização.

Tornar a imagem desejada em percebida.

O que fazer:

Gerenciamento / monitoramento da marca - Branding.

Identificar os atributos buscados pela marca.

Pesquisa de imagem corporativa (interna ou externa), definindo

forma, instrumento, atributos, público, tamanho da amostra

e período.

Monitorar e tratar reclamação dos clientes.

A

26


Pesquisa de satisfação e insatisfação.

Ações pós-venda.

Monitorar os meios de comunicação internos e externos.

Como fazer:

Pesquisa via focus group para identificar requisitos percebidos pelos

clientes, com posterior pesquisa de maior abrangência em relação a

estes requisitos.

Sistema de reclamações e sugestões, monitorando a percepção

acerca da empresa e seus produtos/serviços.

Compras simuladas.

Avaliação da marca na pesquisa “Top of Mind”.

Áreas envolvidas:

Direção da Empresa.

Planejamento.

Marketing.

Assessoria de Comunicação.

Área de Negócios.

Desenvolvimento de mercado.

Vendas.

Comunicação.


Obtenção de informações precisas quanto à percepção dos clientes à

marca, subsidiando a tomada de decisão por parte da direção.

Estabelecimento de um plano de melhorias para fortalecer o

relacionamento com os clientes e otimizar o desempenho

organizacional.

Coerência entre imagem desejada e percebida.

Satisfação dos clientes e mercado(fidelização).

Atratividade para conquistar novos públicos.

Aumento da rentabilidade.

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TEMA: TRATAMENTO DAS SOLICITAÇÕES, RECLAMAÇÕES E

SUGESTÕES DOS CLIENTES

tratamento das reclamações ou sugestões de forma pronta e eficaz

tem a finalidade de eliminar falhas em produtos e melhorar suas

características, além de aumentar a satisfação e a fidelidade dos

clientes.


Falta de foco no Cliente, não dando a devida atenção.

Falha no encaminhamento correto dos problemas para as áreas

pertinentes em busca de solução eficaz à causa do problema.

Falta de controle e acompanhamento dos canais de comunicação

com o Cliente.


Falta de compreensão e comprometimento da gestão e

colaboradores de que o foco principal é o cliente.

Falha no cumprimento das regras de atendimento ao cliente (tempo

médio de atendimento, encaminhamentos e cumprimento de metas

de solução e conclusão dos atendimentos, frente ao número total de

atendimentos).

Dificuldade de organização das Áreas de Atendimento ao Cliente.

O que fazer:

Identificar os problemas e suas causas e estabelecer um

procedimento de trabalho envolvendo todas as áreas da empresa.

Identificar as necessidades de cada área (atividades, sistemas,

maquinários, força de trabalho e outras dificuldades) e solucionar

para aplicar o procedimento de trabalho estabelecido.

Treinamento e conscientização da força de trabalho.

O

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Estabelecer responsáveis das áreas para dar andamento, solução e

conclusão às solicitações.

Como fazer:

Utilizar Normas e práticas constantes na ISSO 10002:2015 –

Operação do processo de tratamento de reclamações.

Outras normas e fontes pertinentes como base metodológica.

Ter a aprovação dos gestores das áreas para implantação do novo

procedimento de trabalho.

Áreas envolvidas:

Todas as áreas da empresa, a fim de que o fluxo das tratativas e

soluções dos problemas dos clientes tenham o devido

comprometimento de solução dentro do prazo estabelecido,

partindo principalmente da gestão das áreas.


Assegurar o atendimento adequado às manifestações dos clientes.

Execução e conclusão das tarefas com eficiência.

Satisfação dos clientes internos e externos.

Satisfação e motivação da força de trabalho.

Engajamento das áreas da empresa.

Melhoria contínua.

29

CAPÍTULO 4 - SOCIEDADE

CAPÍTULO 4: SOCIEDADE - SELEÇÃO E PROMOÇÃO DO

DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E

DIRECIONAMENTO DOS ESFORÇOS PARA O

FORTALECIMENTO DA SOCIEDADE

COAUTORES:

Daniele Bergamasco




PARTICIPANTES:


Alcides Cardozo

Gustavo Carnasciali

Juarez Serenato


Marcelo Pizani

Maria De Fátima T. de Oliveira

Nathan Wünsch

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TEMA: SELEÇÃO E PROMOÇÃO DO DESENVOLVIMENTO

SUSTENTÁVEL

seleção e promoção de ações com vistas ao desenvolvimento

sustentável visam engajar a organização na causa da

sustentabilidade do planeta, abrangendo a minimização de consumo

de recursos renováveis, de conservação de recursos não renováveis,

reciclagem ou reutilização de materiais ou mesmo a contribuição para a

solução dos grandes temas mundiais.


Falta de engajamento dos empresários. Para muitos a

sustentabilidade e responsabilidade socioambiental é apenas um

modismo ou uma obrigação legal, não percebendo que ações

voltadas a esse conceito ajudam a perenidade organizacional.

Custos e incertezas relacionados às novas tecnologias disponíveis no

mercado.

Falta de recursos para avanços tecnológicos e investimento em

ações socioambientais.


Conscientização da direção e da força de trabalho acerca da

importância da sustentabilidade.

Reformulação do pensamento para adoção do conceito Triple

BottomLine (pessoas, planeta, lucro).

Liberação de orçamento para esse fim.

Falta de articulação institucional (entre empresas, setor público e

sociedade civil), atuando em parceria para solução das questões

socioambientais.

Capacitação de profissionais - ampla atualização nas habilidades e

na educação da força de trabalho global para que as oportunidades

desta nova forma de se fazer negócios sejam aproveitadas.

A

31


O que fazer:

Identificar impactos negativos ao meio ambiente e/ou sociedade.

Estar constantemente preparado para eventuais acidentes,

desenvolvendo ações de correção e mitigação.

Comunicar a sociedade de forma transparente sobre o impacto de

seus produtos, processos e instalações.

Conhecer e atender a legislação vigente aplicável aos seus produtos,

processos, serviços e o local onde estão as instalações.

Contribuir para o desenvolvimento sustentável por meio do

desenvolvimento de ações/programas sustentáveis de forma

voluntária.

Atuar de forma ética.

Ter lideranças transformadoras.

Olhar para o futuro: analisar os cenários e tendências e os impactos

para a organização.

Considerar a cadeia de valor como um todo: todos precisam ser

levados em consideração (clientes, fornecedores, colaboradores).

Definir uma política de responsabilidade social e ambiental.

Respeitar os interesses das partes interessadas.

Como fazer:

Operar com ética e transparência nos negócios (criar comissão de

ética e desenvolver programas de compliance).

Valorizar colaboradores e tratá-los com respeito e dignidade.

Trabalhar com os fornecedores/vendedores para assegurar que eles

operem de forma ética e responsável.

Proteger o meio ambiente natural, identificando, tratando e

mitigando os impactos ambientais e sociais decorrentes das

atividades da organização.

Proteger consumidores.

Gerir e reportar as finanças precisamente.

Realizar marketing dos produtos de maneira responsável.

32


Responder às comunidades/grupos de interesse as questões com as

quais eles se preocupam e as quais afetam seu desenvolvimento e

bem-estar (criar canal de comunicação).

Inovar na forma de gerir as organizações, a fim de buscar modelos

mais enxutos, limpos e inteligentes e para trazer soluções para os

problemas presentes e futuros.

Sensibilizar e capacitar toda a cadeia através de campanhas de

conscientização.

Gerar valor para todas as partes interessadas.

Adotar projetos que visem o desenvolvimento educacional e cultural

da comunidade em que a empresa está inserida, envolvendo a força

de trabalho.

Não adotar práticas que visem tirar vantagens em concorrências

públicas. A empresa sustentável não deve aderir, em hipótese

alguma, a esquemas de corrupção.

Familiarizar-se com os objetivos do milênio, os princípios do Pacto

Global, as diretrizes do Instituto Ethos e da GRI (Global

ReportInitiative).

Áreas envolvidas:

Alta Administração da organização (Governança Corporativa)

obrigatoriamente fornecendo os subsídios necessários às demais

unidades organizacionais: Jurídica, Responsabilidade

Socioambiental, Gestão, Finanças e RH.


Imagem positiva perante o mercado e sociedade (credibilidade).

Retorno financeiro.

Melhoria do Clima Organizacional.

Fortalecimento e fidelidade à marca e ao produto / serviço.

Sustentabilidade empresarial.

33


TEMA: DIRECIONAMENTO DOS ESFORÇOS PARA O

FORTALECIMENTO DA SOCIEDADE.

direcionamento dos esforços visa fortalecer a sociedade, por meio de

execução ou apoio a projetos voltados para o desenvolvimento

nacional, regional, local ou setorial, em função do porte e tipo de

atividade da organização.


Conscientização e comprometimento das lideranças com relação aos

impactos gerados pela organização.

Entender como a própria organização é impactada por essas

questões socioambientais.

Implementar ações internas e externas que promovam melhoria

voltada à sustentabilidade.

Abandonar o modelo da organização chamada “Corporação1920”

(domínio de mercado, lobby para obter vantagens, marketing sem

ética e uso indevido de fundos para satisfazer os acionistas).


Empresas que não se adequarem terão desvantagens competitivas.

Entender os resultados de práticas de excelência voltadas para

sociedade e a conscientização das pessoas.

Disponibilizar recursos para ações relacionadas à sustentabilidade.

Envolvimento das pessoas.

Continuidade ao longo do tempo de ações sustentáveis para o

negócio e a sociedade.

Implementar o conceito do tripé da sustentabilidade:

pessoas,planeta e lucro, tentando assegurar o desenvolvimento

sustentável, não só das organizações, mas da cidade, estado ou

país.

O

34


O que fazer:

Tratar o tema “sustentabilidade” como estratégia de negócio.

Atuar de forma ética.

Capacitar seus colaboradores nesse tema de forma a alinhar

conhecimento e responsabilidades.

Trabalhar com educação continuada abrangendo o tema sociedade.

Inovar.

Entender a relação com a sociedade como um dos princípios

institucionais.

Adotar práticas, ações e iniciativas em benefício da sociedade e do

ambiente. Ex: Realização de projetos sociais.

A organização pode adotar nove dicas para implementar a gestão

sustentável:

1. Identificar impactos negativos ao meio ambiente.

2. Prevenir-se constantemente.

3. Comunicar a sociedade de forma transparente.

4. Conhecer a legislação vigente.

5. Contribuir para o desenvolvimento sustentável.

6. Atuar de forma ética.

7. Ter lideranças transformadoras.

8. Olhar para o futuro.

9. Considerara cadeia de valor como um todo.

Como fazer:

Treinamentos e palestras para todas as áreas da instituição.

Campanhas de conscientização sobre responsabilidade social.

Programas de treinamento de voluntários.

Divulgação interna dos projetos apoiados e desenvolvidos pela

organização e geração de oportunidades de trabalho voluntário.

Autorização de uso de horas de trabalho para a realização de

trabalho voluntário.

Desenvolvimento de projetos alinhados com as competências

técnicas da força de trabalho.

35


Envolvimento das lideranças na execução de ações sociais.

Código de conduta da instituição.

Adotar prática de Governança Corporativa (transparência, equidade,

prestação de contas, responsabilidade corporativa).

Apoio à formulação, implementação e melhoria de políticas públicas

inclusivas, ambientalmente saudáveis e sustentáveis por meio de

compromissos públicos voluntários e por meio de parceria com

empresas, instituições ou organizações em projetos e iniciativas

sociais e ambientais.

Utilização de incentivos fiscais para promover o desenvolvimento da

sociedade.

Áreas envolvidas:

Deve iniciar pela Alta Direção e envolver a empresa.

Stakeholders.

Sociedade.


Realização profissional.

Satisfação de clientes.

Melhorando relacionamento com a sociedade e stakeholders.

Imagem Institucional de forte impacto positivo na sociedade.

Ações estratégicas integrando as pessoas da organização e a

sociedade onde todas as partes estarão em uma relação ganha a

ganha.

Alinhamento das metas da empresa com a sociedade.

A corporação como uma fábrica de capital.

A corporação como uma comunidade.

Compromisso para desenvolver a corporação como um instituto de

aprendizado.

Aumento da produtividade.

36


Maior comprometimento dos funcionários e melhores relações de

trabalho.

Criatividade e abertura para novos desafios, estimulando a inovação.

Melhoria das relações como setor público, as comunidades e os

Ambientalistas.

Acesso assegurado a mercados externos.

Renovação do portfólio de produtos.

Cumprimento das normas e da legislação.

37

CAPÍTULO 5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

CAPÍTULO 5: INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO -

GARANTIA DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO E

COMPARTILHAMENTO E RETENÇÃO DO

CONHECIMENTO

COAUTORES:





Juarez Serenato

Marcelo Pizani

PARTICIPANTES:

Alcides Cardozo



Daniele Bergamasco

Franciele Santos


Maria de Fátima T. De Oliveira

Nolberto Neto






38


TEMA: GARANTIA DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

segurança das informações é tratada quanto à atualização, a fim de

garantir que os usuários estejam utilizando informações atuais para

tomar decisões e realizarem seu trabalho, não havendo pendências de

registros de fatos e lançamentos de documentos nos sistemas de informação;

quanto à confidencialidade, com a finalidade de restringir o acesso e a

distribuição das informações aos usuários e públicos autorizados a recebê-

las, protegendo o acervo de informações da organização contra o uso

indevido; quanto à integridade, com o objetivo de garantir a qualidade e a

autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída; quanto à

disponibilidade, visando assegurar a continuidade dos serviços de

informação ao usuário e do pronto acesso às informações desejadas.


Falta de envolvimento dos líderes das organizações na implantação

de políticas, diretrizes, vinculando a segurança da informação na

estratégia da organização.


Falta de conhecimento de metodologias definidas para identificar

quais são os ativos confidenciais, como manter estas informações

atualizadas com engajamento e compromisso das pessoas, contando

com continuidade dos projetos implantados. Além disso, em

pesquisa recente foi abordado à possibilidade de demonstrar

fraqueza e oportunidades perante os concorrentes quando do

tratamento de questões desta natureza.

O que fazer:

Dispor de um repositório centralizado de dados com perfis de

inserção e consulta de informações, criando metodologias, políticas,

diretrizes e processos para manutenção da gestão de informações,

definindo quais ferramentas deverão ser utilizadas, garantindo

A

39


recuperação de informações em casos de perda de dados, atrelando

a segurança da informação à gestão de risco, sendo uma área

inclusa no planejamento de custos da organização (NBR ISO/IEC

27000).

Como fazer:

Definir políticas e diretrizes de gestão da informação, com a criação

de uma matriz de responsabilidades, identificando quais

informações são estratégicas e quais devem ser os perfis de acesso

necessários conforme a classificação de cada informação (NBR

ISO/IEC 27000. TCU).

Definir plataformas dentro destas políticas para uso de documentos

e mensageira, implementando políticas específicas para tal (NBR


Documentar e divulgar a política de gestão da segurança da

informação, implementando auditorias periódicas, garantindo

correto treinamento a todos os públicos da organização (NBR


Áreas envolvidas:

Todas as áreas da empresa, começando pela alta direção, TI, gestão

de pessoas, jurídico e compliance, setor/escritório de processos, etc.


Melhor aproveitamento do conhecimento da organização e aumento

da competitividade, otimizando processos, reduzindo custos e

agilizando a tomada de decisão. Com isso, diminui-se o risco de

vazamento de informações confidenciais e/ou sigilosas, reduzindo a

possibilidade de fraudes e erros técnicos e comportamentais,

garantindo o correto manuseio das informações (NBR ISO/IEC

27000. TCU).

40


TEMA: COMPARTILHAMENTO E RETENÇÃO DO

CONHECIMENTO

compartilhamento e a retenção do conhecimento têm a finalidade de

proteger a organização dos riscos da perda de diferenciais

conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.


Sistemas legados: são uma barreira significativa ao gerenciamento

do conhecimento. Todavia, conectar os diversos sistemas de

múltiplos departamentos e de forma inter operacional verdadeira é

difícil de obter na prática.

Cultura Organizacional.

Recursos: financeiro, tecnológicos, mecanismos de transferência de

informação e tempo.

Proteção da propriedade do conhecimento.

As ações adotadas para reter o conhecimento das equipes são

isoladas.

Retenção do conhecimento apenas pela pessoa que o desenvolveu.

Falta de programas internos que estimulem criatividade para o

conhecimento.


Identificar e reter os conhecimentos críticos, transformando-os em

conhecimento institucional, por meio da conversão do conhecimento

tácito em explícito e vice-versa, diminuindo sua evasão quando um

colaborador deixa a empresa.

Entender e valorizar como o conhecimento é produzido, armazenado

e compartilhado dentro da empresa.

Novas Tecnologias - identificar qual o melhor sistema, plataforma

tecnológica para a organização, se desenvolver internamente ou

utilizar algum software disponível no mercado.

O

41


Identificar, classificar, mensurar e gerenciar o capital intelectual e

conhecimento - eficácia dos treinamentos.

Tratar a Gestão do Conhecimento unicamente como repositório de

informações ou que é somente tecnologia de ponta.

Não alinhamento com a estratégia de negócios.

O que fazer:

Garantir boas práticas de compartilhamento e retenção do

conhecimento.

Mudança no método de trabalho. Provocar uma mudança na forma

como a empresa atua no mercado e se relaciona com seus clientes e

colaboradores, uma vez que o conhecimento é fundamental para se

manter competitivo, pois ele é um recurso estratégico.

Desenvolver uma política de Gestão do Conhecimento aprovada e

formalizada.

Alocar recursos apropriados para desenvolver, implementar, manter

e melhorar os sistemas de informação.

Atração e Retenção de profissionais, com políticas de remuneração e

reconhecimento.

Compartilhamento e retenção do conhecimento: focar o seu

compartilhamento de forma mais eficiente (entre os especialistas ou

equipes responsáveis) e com desenvolvimentos dos mesmos, em

incentivo a sua formação.

Planos de sucessão de cargos, gerenciando o conhecimento.

Identificar as necessidades das informações (apoio às operações

diárias, acompanhamento dos planos de ação e de subsídio ao

processo de tomada de decisão).

Controle de documentação interna (Políticas, procedimentos,

instruções de trabalho, fluxograma de processos).

Implementar e buscar a atualização tecnológica de sistemas que

assegurem registro, acesso e compartilhamento das informações.

Garantir a segurança das informações.

42


Como fazer:

Tecnologias para capturar, armazenar e compartilhar o conhecimento:

Mapeamento de conhecimentos.

E-learning.

Banco de talentos.

Memória organizacional.

Banco de Competências: trata-se de um repositório de informações

sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo

fontes de consulta e também pessoas ou equipes detentoras de

determinado conhecimento ou competência, de forma específica.

Processos e práticas de Gestão de Pessoas:

Mapeamento de competências.

Programas de desenvolvimento profissional.

Cultura de retenção.

Desligamento em etapas.

Planejamento de sucessão.

Práticas de Transferência

Melhores práticas.

Comunidades de práticas.

Mentoring.

Entrevistas.

Histórias de sucesso.

Áreas envolvidas:

Iniciando da Alta Administração da organização (Governança

Corporativa) e posteriormente envolvendo toda a organização,

lideranças, processos, pessoas e tecnologia.


Criar a memória organizacional e evitar a amnésia organizacional.

43


Reaproveitar o conhecimento no futuro.

Registros, de forma a poder ser rapidamente recuperado sempre que

solicitado.

Minimizar custos.

Promover a sustentabilidade organizacional.

Auxiliar na redução de falhas e erros – informações confiáveis.

Manutenção e desenvolvimento das competências essenciais.

Livre circulação do conhecimento.

Rapidez no desenvolvimento de talentos – amplia e motiva

participação.

44

CAPÍTULO 6 - PESSOAS

CAPÍTULO 6: PESSOAS - ESTÍMULO AO ALCANCE DE

METAS E IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO DAS

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DA FORÇA DE

TRABALHO

COAUTORES:

Daniele Bergamasco

Nathan Wünsch



PARTICIPANTES:

Beatriz Gouvea





Juarez Serenato

Marcelo Pizani


45


TEMA: ESTÍMULO AO ALCANCE DAS METAS

remuneração, reconhecimento e incentivos visam estimular o alcance

de metas e desenvolvimento da cultura da excelência, sendo eles

aspectos alavancadores da mobilização das pessoas e devem ser

definidos em função das práticas da análise de desempenho.


Falta de clareza no Planejamento Estratégico.

Falta de metas bem definidas.

Falta de compreensão e conhecimento dos colaboradores com o que

lhes é proposto.


Um dos grandes desafios das organizações de todo o mundo é garantir que

suas estratégias se transformem nos resultados esperados euma das

características essenciais para um ótimo alcance de metas, sem dúvida é a

motivação.Porém, não há motivação se a satisfação no trabalho não for

tratada com importância pela empresa. Satisfação dentro da empresa

depende da organização, respeito, responsabilidades, dedicação,

comprometimento e, muitas vezes, um planejamento estratégico eficiente.

Formas para motivação:

Teoria da Fixação de Objetivos.

Dinheiro.

Definição de Objetivos.

Participação na tomada de decisões e na definição de objetivos.

Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e

responsabilidade das pessoas.

O que fazer:

Definir as questões abaixo:

Como se fará a exposição de ideias.

A

46


Formas de comunicação.

Melhorias nos salários e benefícios.

Oportunidade de treinamentos e desenvolvimento.

Orientação dos supervisores.

Possibilidade de ascensão.

Práticas de reconhecimento e valorização.

Práticas para desenvolver o relacionamento com os colegas.

Respeito e tratamento.

Segurança no trabalho.

Como fazer:

Implementação de um programa que trabalha a avaliação por meio

de “Melhoria de Processos” e “Orientação para Resultados” que

incentiva a busca por inovações e o crescimento profissional de cada

um, premiando os empregados que apresentam bom desempenho

com promoções salariais.

Estímulo à melhoria de desempenho aos que não alcançam índices

mínimos nos resultados.

Recebimento de remuneração como prêmio.

Áreas envolvidas:

Planejamento.

Financeiro/ Orçamentário.

Sindicatos.

Nível estratégico.

Nível operacional/ setorial.

Áreas meio (suporte).

Melhorias Esperadas:

Assiduidade do empregado, diminuição do absenteísmo e turnover.

Atendimento aos objetivos organização.

Capacidade de administrar e se adaptar a mudanças.

47


Criação de valor ao empregado e à organização, proporcionando

vantagem competitiva.

Desenvolver e manter a qualidade de vida e satisfação dos

empregados no trabalho.

Diminuição das perdas, qualidade do produto e serviço.

Manter políticas éticas, confiança mútua e comportamento

socialmente responsável.

Manutenção de ambiente propício à criatividade e à inovação.

Melhoria na imagem da organização.

Produtividade e lucratividade (maior remuneração aos acionistas).

Proporcionar à organização empregados bem treinados, motivados e

envolvidos em melhoria contínua.

Segurança no trabalho e diminuição de acidentes.

48


TEMA: IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO DAS

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DA FORÇA DE TRABALHO.

identificação, análise e utilização das necessidades e expectativas da

força de trabalho visam estabelecer ações para melhorar a qualidade

de vida das pessoas. A identificação visa determinar o que é

importante para as pessoas com relação ao bem-estar, a sua satisfação e ao

seu comprometimento. A análise procura dar uma ideia clara de escala de

importância, para que com base no perfil e nas estratégias da organização,

definir as informações a serem utilizadas para concepção de práticas de

gestão, a fim de melhorar a qualidade de vida da força de trabalho.


Recrutar, selecionar e contratar pessoas que se identifiquem com o

propósito e os valores da organização. Considerando que a

diversidade entre os colaboradores gera necessidades e expectativas

diferenciadas.

Entendimento da força de trabalho quanto ao que a empresa espera

dela para alcançar seus resultados.

Comunicação clara e objetiva entre os níveis hierárquicos da

empresa, objetivando informar os resultados esperados, o

posicionamento da empresa e as vantagens do trabalho em equipe

para alcançar os objetivos.


Identificação de líderes que promovam engajamento e a melhoria do

clima organizacional.

Canais de comunicação internos que informem e captem as

necessidades e expectativas da força de trabalho para posterior

análise e tratativa.

Processo desafiador de compatibilização entre as expectativas

individuais dos colaboradores e as necessidades da organização.

A

49


Identificação clara pela empresa, em termos de reconhecimento

financeiro, das necessidades e expectativas da força de trabalho,

para que o recurso financeiro realmente seja um elemento de

motivação.

Disponibilidade orçamentária.

Convencimento dos empresários sobre a importância do tema e do

desenvolvimento de programas que satisfaçam a maioria dos

envolvidos.

O que fazer:

Conhecer as necessidades e as expectativas da força de trabalho

adotando medidas para melhorar a qualidade de vida dos

colaboradores com base em dados e fatos. É importante que os

colaboradores percebam valor nas ações voltadas ao seu bem-estar.

Contato direto das chefias com seus colaboradores.

Capacitação dos colaboradores através de identificação de

necessidades de treinamento, bem como, ações internas que

fortaleçam o bom relacionamento entre as áreas da empresa.

Garantir a saúde e a segurança dos colaboradores no ambiente de

trabalho.

Assegurar a melhoria contínua das condições de trabalho, visto que

a Gestão de Pessoas é algo dinâmico, que muda com a entrada e a

saída de pessoas e com a contratação de profissionais de diferentes

gerações.

Avaliação de desempenho pelo menos uma vez ao ano para que os

gestores conheçam seus liderados e possam através desse vínculo

identificar novas lideranças, perceber possíveis insatisfações e

melhorar o desempenho da equipe através de feedback.

50


Como fazer:

Realizar Pesquisa de Clima Organizacional, composta de perguntas

agrupadas em três dimensões: Indivíduo, Ambiente de Trabalho e

Empresa.

Elaborar plano de ação da Pesquisa de Clima Organizacional para

tratar as demandas diagnosticadas.

Divulgar os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional, das

ações realizadas e a diferença entre ciclos.

Promover práticas de integração das lideranças com os

colaboradores como “Café com o Diretor” e reuniões periódicas das

equipes.

Concretizar reuniões que alinhem os objetivos estratégicos, onde os

dirigentes possam receber feedback das principais expectativas da

equipe e criar o sentimento de pertencimento da organização.

Realizar avaliações de desempenho com base em resultados e de

potencial dos colaboradores (180 e 360 graus).

Identificar os perigos e os riscos que possam comprometer a saúde

e a segurança dos colaboradores.

Desenvolver e implantar programas que visem à saúde, segurança e

qualidade de vida do empregado.

Desenvolver políticas, indicadores e metas de segurança dos

colaboradores.

Utilizar o Ciclo PDCL no processo de gestão.

Áreas envolvidas:

Alta Administração.

Recursos Humanos.

Marketing Corporativo.

Colaboradores.

51



Construção de um clima organizacional colaborativo voltado para

qualidade de vida, respeito e reconhecimento, ampliando a

qualidade e produtividade das atividades realizadas pelos

colaboradores.

Maior engajamento dos colaboradores à organização gerando

aumento do desempenho desta.

Atração e retenção de talentos na organização.

Redução no absenteísmo.

Diminuição da ocorrência de acidentes no trabalho.

Proatividade da força de trabalho.

Melhorias nos processos e produtos.

52

CAPÍTULO 7 – PROCESSOS

CAPÍTULO 7: PROCESSOS: GERENCIAMENTO DA

SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA - INDICADORES

RELATIVOS AOS GRUPOS DE ESTRUTURA, LIQUIDEZ,

ATIVIDADE E RENTABILIDADE E DEFINIÇÃO DOS

RECURSOS E AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS –

CAPTAÇÃO DE RECURSOS

COAUTORES:


Alcides Cardozo



PARTICIPANTES:


Beatriz Gouvea



Daniele Bergamasco

Henrique Watanabe

Juarez Serenato


Marcelo Pizani


Valdinei Chimborski Lopes

53


TEMA: GERENCIAMENTO DA SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA -

INDICADORES RELATIVOS AOS GRUPOS DE ESTRUTURA,

LIQUIDEZ, ATIVIDADE E RENTABILIDADE

gerenciamento da sustentabilidade econômica visa analisar os

aspectos que podem causar impacto na saúde financeira da

organização, sendo monitorados por indicadores de desempenho

econômico-financeiro, específicos em função da natureza do negócio, ramo

de atividade e mercado de atuação.


As práticas voltadas para a sustentabilidade social, econômica e

ambiental é uma realidade da gestão das empresas. Portanto, a

principal barreira é integrar a sustentabilidade ao planejamento

estratégico. Em um prazo curto, as organizações colocarem essas

práticas de forma consistente, adequarem-se e adaptarem-se a essas

mudanças drásticas, quebrar paradigmas e disseminar para todos os

seus stakeholders.


Vincular os investimentos ao planejamento estratégico.

Análise complexa de indicadores com impacto da política

econômica.

Variações de câmbio, taxa de juros e intervenções, criando novos

paradigmas de mercado, com a incerteza econômica causada pela

instabilidade política, que aumenta os riscos.

Inadimplência de clientes.

Índices macroeconômicos vinculados ao segmento do negócio.

Legislação e regulamentação.

Barreiras econômicas e socioambientais.

Concorrência.

Novos arranjos físicos – parcerias.

O

54


Passivos socioambientais, trabalhistas, ações judiciais.

O que fazer:

Focar o retorno financeiro em todas as atividades.

Definir e acompanhar os indicadores relativos à sustentabilidade

econômica.

Definição de investimentos e metas financeiras e planejamento

orçamentário alinhados com o planejamento estratégico para

atender às expectativas levantadas dos acionistas e demais partes

interessadas, com planejamento de curto, médio e longo prazo.

Gerenciar os riscos financeiros na análise de riscos do negócio.

Monitoramento e avaliação dos investimentos através de indicadores

e relatórios vinculados com índices macroeconômicos.

Decisão estratégica de fontes e formas de captação de recursos

próprios e de terceiros.

Novas formas de captação de recursos reduzindo despesas

financeiras.

Parcerias na contratação de empresas próprias especializadas em

ações de cobrança – remuneração de acordo com o sucesso na

recuperação dos créditos.

Como fazer:

Análise das opções de financiamento buscando a menor taxa de

risco, ou seja o custo financeiro ótimo, ampliando a capacidade de

solvência e liquidez.

Análise financeira integrada acompanhando diversos indicadores,

como Análise DuPont.

Identificar as melhores taxas de rentabilidade no negócio com

menor risco.

Gerenciamento e alocação eficientes de recursos em todas as

atividades da empresa.

Acompanhamento e revisões estratégicas periódicas.

55


Acompanhamento e inclusão na gestão de riscos as decisões político

econômicas que possam impactar na sustentabilidade financeira da

organização.

Áreas envolvidas:

Alta Administração.

Financeiro.

Jurídico.

Demais áreas para a redução de custos e despesas.


Antecipação a pressões legais e da sociedade.

Facilidade no acesso ao capital e menor taxa de juros.

Menor exposição a riscos.

Rentabilidade e lucratividade.

Redução de custos de investimentos.

56


TEMA: DEFINIÇÃO DOS RECURSOS E AVALIAÇÃO DE

INVESTIMENTOS – CAPTAÇÃO DE RECURSOS.

gestão financeira do negócio deve, também, assegurar os recursos

financeiros necessários para os investimentos que vão apoiar ou

implementar as estratégias e seus respectivos planos de ação. A

capacidade de buscar investimentos sustenta a competitividade no mercado,

a continuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades de todas as

partes interessadas e outros objetivos estratégicos específicos.


Recursos financeiros, estão no desequilíbrio das taxas de juros,

desajustes de mercado, ausência de poupança a longo prazo,

intervenções frequentes nas regras da economia, entre outros

aspectos, vêm exigindo uma capacidade mais analítica e

questionadora das unidades decisórias.

Os riscos inerentes às incertezas e instabilidade do mercado,

acompanhado da inexistência de uma metodologia segura.

Ausência de habilidade e planejamento quanto à alocação de

recursos financeiros da organização.

Falta de um Planejamento Orçamentário detalhado nos setores da

Empresa.


Estabelecer métodos confiáveis para se avaliar o risco do

investimento.

Focar no indicador de mark-up sem perder o controle dos custos

fixos (overhead) e o foco na estratégia de crescimento e

diversificação de produtos, pois controlar somente o mark-up pode

indicar um desprezo por outros indicadores mais importantes para a

empresa.

A

57


Tomar as duas grandes decisões relativas a investimento e captação

de recursos.

Falta de preparo dos gestores com relação à administração

financeira.

O que fazer:

Análise de investimentos, mediante método de avaliação para

verificar se o projeto vai se pagar, se vai aumentar ou diminuir as

riquezas dos acionistas e se esta é a melhor alternativa de

investimento.

Na etapa de formulação das estratégias e no seu desdobramento

pela organização, identificar e definir os recursos financeiros para

realizar os investimentos necessários à implementação das

estratégias e seus respectivos planos de ação.

Fazer um planejamento orçamentário detalhado por áreas ou setores

da empresa, utilizando-se de ferramentas como DRE.

Buscar recursos financeiros externos para garantir a implementação

das estratégias formuladas, assegurando a manutenção do equilíbrio

do fluxo financeiro e atender às necessidades operacionais da

organização.

Como fazer:

Obtendo as informações necessárias à avaliação de investimento tais

como fluxo de caixa líquido, valores incrementais e taxa mínima de

atratividade.

Adotando indicadores associados à rentabilidade tais como VPL, TIR

os indicadores associados ao risco do projeto tais como TIR e

payback.

Montando o Orçamento de Investimentos na etapa dois do ciclo de

PE (>5a) por meio do planejamento baseado em valor (ver 2.2d), com

a finalidade de refletir as iniciativas que sustentam as estratégias,

bem como o retorno esperado, na projeção de resultados do Plano

Plurianual e do Orçamento.

58


Definindo os recursos necessários para implementação das

estratégias.

Alocando os recursos no fluxo financeiro.

Áreas envolvidas:

Alta Direção.

Área Financeira.

Planejamento Estratégico.

Gestão Operacional.


Maximização do valor da organização.

Uma gestão de recursos mais assertiva, de maneira que nenhuma

das áreas ou setores da empresa tenha suas operações prejudicadas

no decorrer do ano.

Manutenção da saúde financeira da organização.

Implantação de estratégias e planos que visem melhorias na

organização.

59

CONSIDERAÇÕES FINAIS

s atividades de pesquisa e discussão conduzidas durante todos os

encontros do Grupo de Aprendizado – G.A. ao longo de 2015 – as

quais foram utilizadas para elaboração deste e-Book – reforçaram a

importância do aprofundamento dos temas contemplados pelo Modelo de

Excelência de Gestão – MEG®.

Serviram também para evidenciar as dificuldades encontradas pelas

organizações no momento em que definem pela implantação do modelo,

bem como, as encontradas pelos examinadores no momento da avaliação

dos prêmios da qualidade.

Como resultado positivo de todo o trabalho pode-se ressaltar as

formas encontradas e propostas para evitar as dificuldades e as barreiras que

as organizações se deparam ao implantar o MEG, bem como, os

examinadores na hora da avaliação. Assim, este material demonstra que

mesmo com as dificuldades encontradas é possível implantar o MEG e colher

os benefícios que o mesmo proporciona.

Fica claro também a necessidade contínua de pesquisa e discussão

sobre as práticas de gestão necessárias para atender os requisitos do MEG

em sua plenitude.

Assim, as empresas que optarem pela implantação do MEG terão

condições de driblar as dificuldades momentâneas e dar um passo

importante rumo a sua perenidade, aumento da participação de mercado e

melhoria na produtividade.

A

60

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR ISO/IEC 27002 –

Tecnologia da informação – Técnicas de segurança – Código de prática para a

gestão de segurança da informação. ABNT, 2005.

ADMINISTRADORES.COM.BR. Falta de engajamento dos colaboradores atrasa

resultado global dos negócios Disponível em:

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