ASOCIACIÓN GANADERA LOCAL GENERAL DEL BERNAL, GONZALEZ, TAMAULIPAS.

CENTRO DE ACOPIO DE BECERROS PARA EXPORTACION

DIRECCIÓN: CARRETERA A VILLA BLANCA KM 23 N.C.P.E. GRACIANO SANCHEZ, GONZALEZ, TAMAULIPAS,

MÉXICO C.P. 89740 ganaderadelbernal@hotmail.com

ganaderadelbernal@prodigy.net.mxTELEFONO 01 836 27 51266

RFC AGL991114JH0FOLIO C 3970990

REGIÓN ZONA SUR GONZALEZ, TAMAULIPAS

NO. SOCIOS TOTAL:233NO. SOCIOS HOMBRE:200NO. SOCIOS MUJERES:33

BENEFICIOS:

TOTAL 10 EMPLEOS FIJOS1 MUJER

9 HOMBRESACOPIO A 276 PRODUCTORES (NO SOCIOS)

SOCIALES DE BECERROS DE LA REGION

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN Y PLAN DE NEGOCIOS:

CONTENIDO:I. ANTECEDENTES Y ASPECTOS GENERALES................................. 2

II. EMPRESA............................................................................................ 5

III. PROYECTO DE INVERSIÓN............................................................... 8

OBJETIVOS Y METAS........................................................................ 9

LOCALIZACIÓN................................................................................. 10

INFRAESTRUCTURA........................................................................ 12

COMERCIALIZACION ACTUAL....................................................... 13

SITUACIÓN FINANCIERA ACTUAL................................................. 14

DIAGNOSTICO GANADERO MPIO. GONZALEZ............................. 20

ASPECTOS DE MERCADO............................................................... 21 CONSUMO DE CARNE...................................................................... 23 IMPORTACIONES DE CARNE.......................................................... 26 EXPORTACIONES DE BECERROS.................................................. 27

ASPECTOS TÉCNICOS DEL PROYECTO....................................... 32 PREACONDICIONAMIENTO DE BECERROS PARA EXPORTACIÓN.... 32

MANEJO  SANITARIO DE  LOS BECERROS.................................. 33 CORRAL DE ACOPIO PARA EXPORTACIÓN................................. 37 USO DEL ARETE DE ORIGEN.......................................................... 40 ELABORACION DE ALIMENTOS..................................................... 40 PRECIO Y CALIDAD EN LOS BECERROS PARA EXPORTACIÓN....... 43 CALIDAD EN PROCESOS PRODUCTIVOS........................................... 50 ASPECTOS ORGANIZATIVOS......................................................... 65

ASPECTOS FINANCIEROS.............................................................. 82. RENTABILIDAD................................................................................ 83

IV. ANÁLISIS DE DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.......................................................................... 83

V. PLAN DE NEGOCIOS...................Y CRONOGRAMA.................... VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................... 90 VII. ANEXOS........................................................................................

Documentación legal, identificaciones, Copias facturas Aportaciones, Acta de cesión de activos, Copia acta cons- titutiva, cotizaciones, Listado Clientes potenciales, proveedores, Fotos, copia R.F.C.

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I.-ANTECEDENTES Y ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.INTRODUCCION “HISTORIA ASOCIACIÓN GANADERA EL BERNAL.”:

La asociación se inicio el 14 de noviembre de 1999 con 50 socios del sector social, del municipio de Gonzalez del N.C.P.E. Graciano Sánchez en donde confluyen más de 15 ejidos de la zona y existe gran potencial y reconversión para la ganadería en función de las zonas de riego existentes y economía local. Se ha contado con apoyo de los SOCIOS y de programas “ALIANZA PARA EL CAMPO” para adquirir equipos e Infraestructura ganadera. En diciembre del 2002 “FONAES” atravez del instrumento capital de riesgo solidario, persona moral apoyo con $535,000.00 para construcción local para oficina, compra de productos veterinarios, compra de talabartería y alambre, adquirir remolque ganadero, compra y venta de melaza y becerros. La Asociación a la fecha recupero a FONAES $ 75,000.00 es socia de “ESC” y ha recuperado a está A la fecha $60,000.00 esta al corriente en PAGOS a la ESC. La Asociación ha crecido paulatinamente y cuenta con 233 socios activos a la fecha ya que da servicios de tramites ganaderos, compra y venta de becerros, becerras y ganado en general, venta de melaza, venta de talabartería, venta de productos veterinarios y servicios de pesado. La Asociación a la fecha cuenta con equipos, instalaciones, genera diez empleos y con la constante necesidad de superación, demanda de servicios de comercialización y aumento en los activos actuales y venta de becerros para exportación y un excelente trato y servicio a los socios y clientes se tiene urgente necesidad de crecer en un centro de acopio de becerros PARA EXPORTACIÓN para ofrecer precios competitivos y mejorar los precios de comercialización de la ganadería bovina en la zona. A la fecha otras CINCO asociaciones ganaderas locales del sector social (VALLE DEL PAPALOTE, VALLE DEL CHAMAL, LLERA, ALTAMIRA Y LAZARO CARDENAS) están comercializando becerros a través de la Asociación del Bernal por que es está la que tiene más experiencia, mejor administración, mejor precio a la compra a los NO SOCIOS y volumen de comercialización por lo cuál requiere URGENTEMENTE de CAPITAL DE TRABAJO para tener la capacidad de acopiar los becerros de la zona de socios y ahora de NO SOCIOS en beneficio del sector social.

HISTORIA DEL GIRO

En 2004 Tamaulipas aportó 3.3% del PIB del sector agropecuario, silvícola y pesquero del país, presentando un aumento del 32.1% respecto al año 2000, para el 2005 la actividad pecuaria participo con 14.1% del valor de la producción estatal de dicho sector. Para el año ganadero 2004-2005 se ocupó el tercer lugar en exportación de ganado en pie con 15.2% del total de cabezas. El 70% del valor de la producción pecuaria viene del sistema producto bovinos carne.

El Estado de Tamaulipas cuenta con una superficie de 4,809,434 Ha dedicadas a la producción pecuaria, representando alrededor del 60% de la superficie total de la entidad. Dentro de esta superficie 77% corresponde a agostadero, 33% son praderas y dentro de estas últimas 8% cuentan con sistema de riego.

Por otro lado la superficie de la entidad se distribuye de la siguiente forma: 75.4% propiedad privada, 22.2% ejido, 1.6% colonias y 0.8% propiedad publica. Existen 96 mil 940 unidades de producción rural (UPR), de las cuales 28% cuenta con ganado bovino, 13.0% con caprinos, 12.0% ovinos y el resto se dedica a las actividades agrícolas o forestales. Se tienen registrados 31 mil 716 productores pecuarios, de los cuales 68.5% pertenecen al sector social y el restante al sector privado.

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Las principales cadenas productivas explotadas en la entidad son los bovinos de carne, ovinos, caprinos y cerdos. Para el año 2004 el estado ocupo el lugar 9, 8, 9 y 12 en producción en carne en canal para estos sistemas respectivamente.

En 2005, Tamaulipas cuenta con un inventario de bovinos de Un millón 470 mil 577 cabezas, de las cuales mas de 90% pertenece al sistema bovinos de carne. En los últimos diez años el inventario ganadero ha sufrido un incremento significativo presentando una tasa media de crecimiento anual de 2.8%, solo por debajo del crecimiento mostrado por ovinos y porcinos. Este sector produce alrededor del 70% del valor total de la producción del sector pecuario de la entidad, participando a nivel nacional con el 4% de la carne en canal bovina.

Los sistemas de producción de bovinos de carne identificados son extensivos y se han identificado para la identidad los siguientes sistemas principales: sistema vaca-cría, sistema doble propósito, sistema de engorda en corral, sistema de producción de pie de cría.

La principal actividad productiva de este sistema pecuario es el sistema vaca-cría, cuyo producto principal es la obtención de becerros para exportación, teniendo como destino corrales de engorda para Estados Unidos. En este sentido, la actividad ha avanzado notablemente en estos últimos años, para el año 2004-2005 ocupo el tercer lugar en exportación en ganado en pie, produciendo el 15.2% del total exportado.

Los Municipios que destacan por esta actividad de exportación son principalmente Aldama y Soto la Marina quienes albergan cerca del 40% de inventario de bovinos del estado y producen el 48.2% del valor de la producción de esta especie. Otros municipio importantes son Gonzalez, Altamira y Mante que poseen tercer, cuarto y quinto lugar estatal en inventario bovino respectivamente.

Este sistema de producción se ha visto favorecido en los últimos años, principalmente con las restricciones de importación debido a los brotes de encefalopatía espongiforme bovina detectada en Estados Unidos y Canada así como por la seguridad zoosanitaria brindada por la entidad que ha propiciada el aumento de exportaciones y por ende el incremento del valor de los productos bovinos.

Aunque la mayoría de la producción de carne de bovino esta dada por la exportación de becerro en pie, el precio de este producto muestra tendencia a la alza. Esta situación ha sido incentivada por la necesidad de esta materia prima en los corrales de engorda estadounidense, como respuesta a la escasez originada por el cierre parcial de fronteras de otros países, y gracias a las adecuadas condiciones sanitarias del sector pecuario estatal.

Un proceso permanente y sostenido de esta naturaleza hace necesario y urgente dinamizar la producción en el sector agropecuario, el cual depende esencialmente de la evaluación de los niveles técnicos y económicos para expandirse.

A nivel nacional, han sido detectados diferentes factores que han influido en la producción ganadera, y los insumos que la globalización ha impuesto en todas las actividades, obligando a los actores al cambio de actitudes y de esquemas, para aspirar a la permanencia en los mercados, en un ambiente de mayores presiones competitivas y de esfuerzos organizados, que ya es el signo de los tiempos en el presente, y lo será en el futuro inmediato.

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En Tamaulipas, se hace necesario contar con una alternativa viable y comprometida con la responsabilidad compartida entre productores y autoridades, para preservar la ganadería como una actividad necesaria, que se identifica con la naturaleza y la vocación del estado. La actividad

pecuaria estatal (representada mayormente en volumen y participación económica por la ganadería de bovinos productores de carne) se ha

posesionado con algunas ventajas ante la agricultura estatal, que ha venido perdiendo terreno en el ámbito nacional, a pesar de la derrama de recursos otorgados por Procampo.

En el estado de Tamaulipas, la explotación de ganado bovino productor de carne, tradicionalmente se desarrolla bajo sistemas extensivos, con poca tecnificación, empleando ganado comercial, con poca inversión en el pie de cría, bajos índices productivos, mínima infraestructura, reducido capital y poca contratación de mano de obra. Sin embargo existen productores que han incorporado a su manejo innovaciones tecnológicas de punta, que les han permitido sobrellevar las recurrentes crisis económicas, y mejorar sus niveles productivos.

Diversos factores han contribuido a la falta de estímulo de la ganadería en Tamaulipas como: sequías prolongadas, inadecuados canales de comercialización, créditos escasos, caros e inoportunos, infraestructura deficiente, falta de asistencia técnica, falta de organización de productores, las economías de escala y administraciones deficientes de los ranchos así como la falta de estímulos gubernamentales.

En términos generales, no existe un diagnóstico directo actual, del estado que guarda la ganadería en Tamaulipas, y deberá hacerse un esfuerzo mayor para concatenar los esfuerzos por municipio, que permitan conocer la situación real, debilidades y fortalezas de las cadenas agroalimentarias carne y leche en el estado.

Las cifras oficiales indican, que Tamaulipas es un estado con vocación ganadera, indicando en los últimos cuatro censos agropecuarios, que se ha mejorado la calidad genética y composición del hato, tanto de pie de cría como comercial, así como de los pesos al destete.

Son once los municipios que conforman el sur de Tamaulipas, destacando por su actividad comercial e industrial los municipios de Tampico, Cd. Madero y Altamira, mientras que en el sector agropecuario sobresalen los municipios de Aldama, González, Altamira y Mante.

ANTECEDENTES Y ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

El cambio en la ley de Asociaciones Ganaderas locales pertenecientes al sector social surge en Tamaulipas con gran peso para Retomar las demandas del sector social dedicado a la ganadería. En la zona sur del estado se han conformado al menos 7 Asociaciones Ganaderas Locales del sector social que están operando actualmente y que benefician a sus agremiados con servicios, insumos y regulando el precio a la alza del becerro destetado. La Asociación Ganadera local General del “BERNAL” surge como líder principal en el mercadeo de becerros al destete para Exportación, ya que cuentan con CLIENTES, una buena administración, experiencia e Infraestructura suficiente para el control de garrapata. Gracias a la buena Administración, a las cuotas normales y extraordinarias de los socios se creo infraestructura especializada para la exportación de becerros al destete. Actualmente se comercializan por mes un aproximado de 80-100 becerros teniendo posibilidades de aumentar a mas del doble en función del potencial en la zona, de su ubicación estratégica en el

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estado y de su buen desempeño a la fecha acopian becerros de cinco asociaciones ganaderas locales ejidales TENIENDO UN MAYOR POTENCIAL Y CAPACIDAD INSTALADA.

La Asociación ha crecido SIGNIFICATIVAMENTE en número de agremiados y en servicios e insumos a comercializar, se ha convertido en un regulador del precio del becerro al destete en la zona, sin embargo por falta de revolvencia y capital de trabajo no han podido acceder a una Exportación de becerros directa. Los becerros acopiados son en su mayoría alrededor de un 60% de NO SOCIOS del sector social. La empresa cuenta con estados financieros, un contador, directiva, se realizan asambleas generales y extraordinarias con regularidad y existe una cultura de trabajo democrático, RENDICIÓN DE CUENTAS y en equipo por parte de sus agremiados.

En un inicio nuestro servicio era únicamente de venta de medicamentos y melaza, ahora acopiamos para la compra y venta de becerros, becerras y vacas con margen de utilidad en el acopio, sin embargo se requiere de aumentar nuestra capacidad de acopio y producción de alimento.

Contamos con listado de clientes, listas de precios, políticas de servicio y cobro y características de nuestros servicios.

El centro de acopio de becerros tiene la capacidad de crecer en función del espacio, 3 corrales de 3,200m2 tubular, con capacidad INSTALADA DE 960 becerros aproximadamente (un becerro por cada 3.3m2), dos bodegas, equipos, demanda de becerros y servicios de maquila, en la región se cuenta con Zona de riego y productores de becerros de calidad, materia prima suficiente requerida para elaborar alimento (sorgo, maiz, soya) y clientes potenciales.

Lo anterior nos fortalece como Asociación y nos da la posibilidad de ser mas competitivos al tener la posibilidad real de que tengamos una capacidad de acopio mayor, ampliar y mejorar instalaciones y producción de alimento, almacenamiento y servicios mucho mayor y por lo tanto de poder abarcar a un mayor numero de socios y con ello podremos generar mayores ingresos para nuestra Asociación y asociados así como para todos los que participen en ella.

EL presente proyecto se desarrollara en :AREA RURAL

ZONA DE RIEGO Y TEMPORALCARRETERA A VILLA BLANCA KM 23

N.C.P.E. GRACIANO SANCHEZ, GONZALEZ, TAMAULIPAS,A pie de la carretera MÉXICO C.P. 89740

TELEFONO 01 836 27 51266 II. EMPRESA.MISIÓN

“ MEJORAR EL ACOPIO DE BECERROS, CONTAR CON ALIMENTO,

PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACION DE ALIMENTO Y CREAR NECESIDADES

FUTURAS QUE PODAMOS SATISFACER CON ESTANDARES DE CALIDAD

COMPETITIVOS, POR MEDIO DE UNA ADECUADA PLANEACION

ESTRATEGICA DE NUESTRA ASOCIACION, QUE PROPICIE UN CRECIMIENTO

INTEGRAL DE LA MISMA, CREANDO FUENTES DE EMPLEO QUE COADYUVEN

A LA MEJORIA ECONÓMICA DE OTRAS FAMILIAS Y MEJORANDO LOS

5

PRECIOS DE COMERCIALIZACION Y SERVICIOS PARA AYUDA DE NUESTRA

COMUNIDAD”.

VISION

“LOGRAR UNA ASOCIACION ESTABLE, CON LOS ELEMENTOS MATERIALES Y TÉCNICOS PARA PRODUCIR Y DAR PRODUCTOS Y SERVICIOS CON CALIDAD Y CON ELLO CONSEGUIR AMPLIAR NUESTRO MERCADO, LLENANDO LAS NECESIDADES DEL MERCADO LOCAL Y EXTENDERNOS A MERCADOS MAS ALLA DE NUESTRAS FRONTERAS, ASI MISMO CONTAR CON PRODUCTOS Y SERVICIOS, DENTRO DE LO QUE ES EL ACOPIO DE BECERROS Y PRODUCCIÓN DE ALIMENTO BALANCEADOS, Y TENER LA PLANTA DE PERSONAL CAPACITADO Y DIESTRO EN LA COMERCIALIZACION DE BECERROS Y ELABORACIÓN DE ALIMENTO PARA OFRECER EMPLEOS CADA VEZ EN UN NUMERO MAYOR, A PERSONAS DE NUESTRA COMUNIDAD, QUE SE NOS IDENTIFIQUE POR LA CALIDAD Y FORMALIDAD EN EL CUMPLIMIENTO DE NUESTROS COMPROMISOS. LOGRAR QUE NOS CONOZCAN EN LA ZONA, CABECERA MUNICIPAL Y ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMERICA. ”.

VALORES

Los valores de la ASOCIACIÓN GANADERA DEL BERNAL. son los siguientes: HONESTIDAD.- En la venta de SERVICIOS Y ACOPIO DE BECERROS,

ACOPIO DE BECERROS PARA EXPORTACION. Venta de becerros.

Organización y Ventas.

TRABAJO EN EQUIPO.- Realizar una conjunción de esfuerzos para

la prestación de servicios y compra-venta de becerros para la

comunidad de la zona, coadyuvando en todos los aspectos y

actividades que sean necesarias.

CALIDAD.- En la utilización de los mejores métodos de

comercialización de becerros y centro de acopio y farmacia

veterinaria, en la selección de la mejor metodología de selección de

compra y venta de becerros y prestación de servicios, control de

calidad y en la venta del producto y servicio solicitado por el cliente

y la comunidad.

SERVICIO.- Ofreciendo a sus clientes la mejor calidad y atención y

un servicio y/o producto de buena calidad y precio que satisfaga las

necesidades.

EFICIENCIA.- Haciendo las cosas bien dentro de todo el ciclo de

comercialización, acopio y servicios, hasta la venta del producto.

Buscar Nuevos mercados, mejora continua en nuestra centro de

acopio y producción de alimento.

Cada uno de estos valores representan los ideales y el compromiso

que la Asociación tiene respecto a las necesidades de la

comercialización y del servicio ASOCIACIÓN GANADERA LOCAL

GENERAL DEL BERNAL para la comunidad.

ASAMBLEA GENERAL 233 SOCIOS

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CONSEJO DIRECTIVOPresidente.................................................... M.V.Z. JOSE GONZALEZ VELAZQUEZ Secretario................................................. JOSE GUADALUPE REYNA RODRIGUEZTesorero................................................................ ANTONIO MORENO BENITEZVocal..........................................................................CARLOS SOLIS GONZALEZVocal...............................................................MARIA CLARA CAZARES ALVAREZVocal......................................................................ARNULFO OLVERA PEDRAZAVocal...........................................................................JOSE AGUILERA GARCIAVocal.....................................................................ASENCIO CALDERON ARCIGA

CONSEJO DE VIGILANCIAPresidente..................................................................DOROTEO BANDA TOVARSecretario......................................................VILIULFO DEL ANGEL VELAZQUEZVocal....................................................................JOSE FELIPE REYNA CASTILLO

DELEGADOS ANTE LA U.G.R.T.C.P. GABRIEL REAL PEREASuplente............................................................JOAQUIN ALVARADO SALDIERNA

EMPLEADOS:1.- Juana Hernández Camarillo EDAD:22. AÑOS DE LABORAR:UNO SUELDO:$100 /día, encargado de:

2.-Guadalupe Rodríguez EDAD:32. AÑOS DE LABORAR: TRES SUELDO:$100.00 /DIA ENCARGADO DE:

3.-Angelica Nava Chagoya EDAD:35. AÑOS DE LABORAR:UNO SUELDO:$100.00 /DIA ENCARGADO DE.

4.- Ernesto Jasso EDAD:33. AÑOS DE LABORAR:DOS SUELDO:$100.00/DIA ENCARGADO DE.

5.-Anai Rosa Reyes Colunga EDAD:20. AÑOS DE LABORAR:UNO SUELDO:$100.00 /DIA ENCARGADO DE.

6.-EVENTUALES EAD: AÑOS DE LABORAR: SUELDO:$ /DIA ENCARGADO DE.

7.- EVENTUALES EAD: AÑOS DE LABORAR: SUELDO:$ /DIA ENCARGADO DE.

8.-EVENTUALES EAD: AÑOS DE LABORAR: SUELDO:$ /DIA ENCARGADO DE.

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9.-M.V.Z.

10.-CONTADORIII.-PROYECTO DE INVERSIÓN. ANEXOCONCEPTOS APORTADOS:No. UNIDA

DCONCEPTO PRECIO

UNITARIO

TOTAL

2500 M2 CORRAL 50X50 TUBULAR $ 100.00 $ 250,000.00 15000 M2 TERRENO DE LA ASOC $ 65.00 $ 975,000.00

500 M2 CORRAL 50X10 TUBULAR $ 100.00 $ 50,000.00 200 M2 CORRAL 10X20 TUBULAR $ 100.00 $ 20,000.00

3 UNIDADCORRALES EN TRES DIFERENTES LOCALIDADES $119,733.30 $ 359,199.90

1000 M2 DOS BODEGAS $ 700.00 $ 700,000.00

212 M2OFICINA Y FARMACIA VETERINARIA DE BLOQUE $ 849.50 $ 180,094.00

4 UNIDAD BASCULA GANADERA $41,000.00 $ 164,000.00

1 UNIDADTRACTOR JONH DEERE 5415 JOHN DEERE $180,000.00 $ 180,000.00

2 UNIDAD REMOLQUE GANADERO $26,000.00 $ 52,000.00 1 UNIDAD REMOLQUE DE PLATAFORMA $ 22,000.00 $ 22,000.00 1 UNIDAD PRENSA GANADERA DE TIJERA $ 18,470.00 $ 18,470.00 1 UNIDAD MOLINO DE MARTILLO $ 16,000.00 $ 16,000.00 1 UNIDAD TANQUE MELAZERO DE 15,000 LTS $ 27,000.00 $ 27,000.00 1 UNIDAD MEZCLADORA $ 60,000.00 $ 60,000.00 1 UNIDAD EMPACADORA $ 50,000.00 $ 50,000.00 1 UNIDAD CHAPOLEADORA $28,000.00 $ 28,000.00 1 UNIDAD REMOLQUE FORRAJERO $ 35,000.00 $ 35,000.00 1 UNIDAD TRACTOR NEW HOLLAND $280,000.00 $ 280,000.00 1 UNIDAD PRENSA DE CASTRACION $6,000.00 $ 6,000.00

3 UNIDAD EQUIPO DE TRANSPORTE $ 24,000.00 $ 72,000.00

1 UNIDAD PICADORA $83,000.00 $ 83,000.00 1 MES LUZ $ 600.00 $ 600.00 1 MES AGUA $ 100.00 $ 100.00 1 MES TELEFONO $ 500.00 $ 500.00

1 UNIDADELABORACION DE PROYECTO FONAES/EXPEDIENTE $ 53,917.52 $ 53,917.52

1 UNIDAD REGISTRO INSCRIPCION TRAMITES $ 3,800.00 $ 3,800.00 1 MES GASOLINA $ 2,000.00 $ 2,000.00

1 LOTEMEDICAMENTOS-TALABARTERIA-VACUNAS-BODEGA

$491,776.30 $ 491,776.30

1 MES MANO DE OBRA $ 5,000.00 $ 5,000.00

1 MESSEGURO GANADERO BECERROS ENGORDA Y TRASLADO $ 9,696.00 $ 9,696.00

1 MES ELABORACION ALIMENTO $ 71,280.00 $ 71,280.00 TOTAL $ 4,266,433.72

CONCEPTOS SOLICITADOS A FONAESNo. UNIDA

DCONCEPTO PRECIO

UNITARIOTOTAL

1 UNIDAD

CARRO MEZCLADOR DE ALIMENTOS MARCA TORMEX MODELO 750 CON CAPACIDAD DE 7.5M3 50 H.P. A LA TOMA DE FUERZA $ 270,163.00 $ 270,163.00

1 UNIDAD CARGADOR FRONTAL PARA TRACTOR DE 80 H.P. TRACCION SENCILLA CON UNA CAPACIDAD DE CARGA DE 900

$ 51,000.00 $ 51,000.00

8

KGS CON AMARRES Y MANGUERAS1 UNIDAD TRANSFORMADOR $ 216,775.00 $ 216,775.00

3600 KG BECERROS 202 de 180 kg $ 22.50 $ 810,000.00

TOTAL $1,347,938.0

III.I OBJETIVOS Y METAS1.-Solicitar apoyo de COMERCIALIZADORA SOCIAL para poder adquirir Infra estructura y capital de trabajo para el centro de acopio de becerros para exportación y ser más eficiente y dar un servicio de acopio en la zona beneficiando a mas productores del sector social.

2.-Contar con centro de acopio de becerros para exportación para abastecer con nuestro servicio de acopio de becerros principalmente y establecer contactos con nuevos clientes en U.S.A., cumplir con requisitos establecidos para la exportación para que podamos ir incursionando con ellos de manera paulatina en la medida de nuestras capacidades, operativas, administrativas y financieras.

3.- Contar con instalaciones, maquinaria para elaborar alimento, centro de acopio de becerros, espacio para almacenar, transformador de luz para poder ofrecer nuestro servicio y productos a nivel local y regional.

4.- Contar con recursos económicos para adquirir infraestructura y equipos propios, aumentar la capacidad de acopio y producción de alimento y promocionar nuestros productos principalmente en Tamaulipas, Monterrey N.L. y Zona Fronteriza.

METAS CONSOLIDARNOS EN LA ZONA GONZALEZ-MANTE-ALTAMIRA-GOMEZ

FARIAS-, MERCADO LOCAL Y REGIONAL COMO PRESTADORES DE SERVICIOS DE ACOPIO DE BECERROS PARA EXPORTACION Y VENDEDORES DE MEDICAMENTOS, DISEÑO E IMAGEN PARA LA ASOCIACION CON CALIDAD Y SER COMPETITIVOS EN TODOS LOS ASPECTOS.

INICIAR Y TERMINAR NUESTRO PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE CORRAL DE ACOPIO DE BECERROS PARA EXPORTACIÓN Y ASOCIACION EXITOSA.

INICIAR EN EL CORTO PLAZO CENTRO DE ACOPIO DE BECERROS PARA EXPORTACIÓN, PRODUCCIÓN DE ALIMENTO Y SERVICIOS A NUEVOS CLIENTES A NUEVOS MERCADOS LOCALES. SE PROPONE COMO OBJETIVO INCREMENTAR VENTAS EN UN 10% PARA AÑO UNO Y DOS Y DEL 5% AÑO TRES AL 5

PARA LOGRAR NUESTRAS METAS TAMBIEN ES NECESARIO CONTAR CON RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS Y EFICIENTES EN CADA UNA DE LAS AREAS DE NUESTRA EMPRESA QUE TENGAN LA NECESIDAD Y VOLUNTAD DE SUPERARSE PROFESIONAL , ECONOMICA Y SOCIALMENTE.

VENTAS/MES

AÑO 1VENTAS/MES

AÑO 2VENTAS/MES

AÑO 3VENTAS/MES

AÑO 4VENTAS/MES AÑO 5

CBZ BECERROS 193 KG 243 267 294 309 324VENTAS/FARMACIA/VAR $45,079.49 $47,333.47 $49,700.14 $52,185.15 $54,794.41REGISTRO DE FIERROS $4,166.67 $4,375.00 $4,593.75 $4,823.44 $5,064.61DOCUMENTOS $10,427.92 $10,949.31 $11,496.78 $12,071.62 $12,675.20KG DE ALIMENTO PARA SOCIOS VENTA 2,982 3,131 3,288 3,452 3,625VENTAS/ALIMENTO/SOC $8,349.40 $8,766.87 $9,205.21 $9,665.47 $10,148.74

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METAS A LARGO PLAZO Tener una sólida ASOCIACION GANADERA en la prestación de

servicios de ACOPIO DE BECERROS PARA EXPORTACIÓN Y VENTA DE ALIMENTO Y PRODUCTOS VETERINARIOS, TALABARTERÍA, VACUNAS Y SERVICIOS, con una administración, producción y ventas a nuestros clientes DE EXCELENTE PRECIO AL SOCIO Y que tenga presencia local y regional e Internacional con recursos propios que sea fuente de generación de empleos de nuestra comunidad que estén dispuestos a superarse en todos los aspectos.

III.2 LOCALIZACIÓN. MACRO Y MICRO

El municipio de Gonzalez se localiza en la porción sur del Estado de Tamaulipas, en la cuenca del río Guayalejo o Tamesí; el municipio de Gonzalez, (22° 47’ latitud norte, y 98° 35’ longitud oeste) cuenta con una extensión territorial de 339,908 hectáreas, de las cuales 161,869 están dedicadas a la ganadería, 85,281 a la agricultura, y 56,482 a usos múltiples, dentro del distrito de desarrollo rural No 162 “Gonzalez”, mientras que 36,276 Ha.,se encuentran localizadas en el área de riego de Graciano Sanchez. (Fuente: CADER Gonzalez, 2003). Colinda al norte con los municipios de Llera y Xicoténcatl; al sur con el Estado de San Luis Potosí: al este con el municipio de Altamira y al oeste con el Mante, esta a una altura de 80 metros sobre el nivel del mar.

Está integrado por 30 localidades, siendo las más importantes: Villa González (Cabecera Municipal), Estación Manuel, Poblado Graciano Sánchez, López Rayón y Francisco I. Madero.

Villa González, la Cabecera Municipal, se localiza a 22º 48´ latitud y a los 99º 41´de longitud oeste, a una altitud de 56 metros sobre el nivel del mar.

De acuerdo al XI censo General de Población y Vivienda de 1990, existían 7,408 viviendas, distribuidas proporcionalmente entre propiedad privada y alquiler. Población 1990, 42,465 habitantes. Decremento Relativo 90-95 -0.2%, número de Hombres en 1995, 21,510 habitantes, número de Mujeres 1995, 20,861 habitantes.

CLIMA

El clima predominante es el subhúmedo, en el cual se agrupan los subtipos de humedad media, siendo su precipitación en el mes más seco menor de 60 milímetros; La oscilación térmica anual es extremosa y al norte del municipio hay una baja en la precipitación, marcando un clima seco estepario cálido. La temperatura media anual es de 25ºC, y la precipitación es de 850 milímetros.

HIDROLOGÍA

La principal corriente hidrológica es el Río Guayalejo, en el poniente y en el sur, pero con el nombre de Río Tamesí, sirviendo de límite con el Estado de Veracruz. Se encuentra una presa llamada Ramiro Caballero, con una capacidad útil de 508 millones de metros cúbicos. Existen también las llamadas lagunas del sur y los arroyos de corriente intermitente como el Cojo, San Vicente, el Comedor, el Estero y el Verde. También se cuenta con la presa San Lorenzo y Venustiano Carranza.

Mapa de Tamaulipas(Área de Influencia Sur de Tamaulipas)

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El municipio se caracteriza por su desempeño en el sector ganadero que es manejada bajo condiciones de trópico subhúmedo, con precipitaciones promedio anuales de 790 mm, con un régimen de lluvias de julio a diciembre y una temperatura promedio anual de 27.0° C.

MICRO: Las Instalaciones del CENTRO DE ACOPIO DE BECERROS se encuentran localizadas básicamente en N.C.P.E. GRACIANO SANCHEZ, GONZALEZ, Se anexa croquis de localización. A 30 km de la cabecera Municipal. Se tiene un área de influencia de mas de 40 ejidos de la zona.

MAPA ANEXO macro y microA PIE DE CARRETERA

CARRETERA A VILLA BLANCA KM 23 N.C.P.E. GRACIANO SANCHEZ, GONZALEZ, TAMAULIPAS,

MÉXICO C.P. 89740 TELEFONO 01 836 27 51266

ECONOMIA DEL MUNICIPIO

La actividad comercial a propiciado un crecimiento económico notable durante los últimos años, González cuenta con hoteles, bancos, restaurantes, y una red de comunicaciones, transportes, vías férreas, carreteras y gasolineras que hablan del auge comercial que han experimentado el municipio durante los últimos años.

La rama industrial también va en incremento y parece cobrar un auge inusitado. Actualmente González cuenta con tres planta procesadoras de sábila, cuatro despepitadotas de algodón, dos maquiladoras textiles, dos fabricas de muebles finos de acero forjado y fundido, una fabrica de manguera y una fabrica de tequila: “La Gonzaleña”.

El tequila es uno de los principales productos de exportación que se elaboran en González. El municipio cuenta desde 1977 con la denominación de origen expedida por el gobierno mexicano para elaborar tequila extraído del agave tequila weber variedad azul. La fabrica tequilera “La Gonzaleña” produce y exporta el “tequila chinaco” para los estados

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Mpio. de Gonzalez

unidos en virtud del alto grado de calidad y excepcional sabor de esta variedad de tequila.

La economía del Municipio es básicamente agrícola, de hecho desde hace ya cuatro décadas, González es considerado como uno de los productores agrícolas más importantes de Tamaulipas. Sus principales productos son sorgo, cártamo, soya, algodón, maíz, chile, tomate, cebolla, melón, sabila, agave, y henequen. La ganadería ocupa un lugar preponderante en la actividad económica del Municipio. Para el fomento, la atención, asesoría e impulso de esta actividad esta establecida en el Municipio la Asociación Ganadera Local, organismo dedicado a fomentar la ganadería como actividad de gran importancia y que aglutina a mas de 250 ganaderos.

INFRAESTRUCTURA:

El municipio es atravesado, en 66 kilómetros, por la carretera Tampico-Mante, la González- Llera en 44 kilómetros, la de Manuel-Ebano en 29 kilómetros y la de Manuel-Aldama en 6 kilómetros; posee también una extensa red de caminos vecinales que comunican a los ejidos y centros de población; cuenta con servicios foráneos de autobuses de cuatro líneas de transporte y con una línea de servicio de la Cabecera Municipal a los principales centros de población. La línea de ferrocarril Tampico-Monterrey tiene 58 kilómetros, con estaciones en Manuel, González, Rosillo y Estación Calles.

González y Estación Manuel cuentan con servicio telefónico, telegráfico y de correo, con toda la República Mexicana y el extranjero; cuenta también con una estación de microondas ubicado al pie del cerro del Bernal que permite captar y transmitir las señales que benefician a los diferentes medios de comunicación como es Radio y Televisión; los periódicos que circulan en el municipio son el Gráfico, Edición Local, Foráneo los periódicos de Tampico y Ciudad Mante.

III.3 INFRAESTRUCTURA EXISTENTE. SE ANEXA BALANCE CONTABLE.EQUIPO CON EL QUE CUENTA:

CANTUNIDA

D CONCEPTO P.UNITARIO TOTAL2500 M2 CORRAL 50X50 TUBULAR $ 100.00 $ 250,000.00

15000 M2 TERRENO DE LA ASOC $ 65.00 $ 975,000.00

500 M2 CORRAL 50X10 TUBULAR $ 100.00 $ 50,000.00

200 M2 CORRAL 10X20 TUBULAR $ 100.00 $ 20,000.00

3 UNIDADCORRALES EN TRES DIFERENTES LOCALIDADES $ 1 19,733.30 $ 359,199.90

1000 M2 DOS BODEGAS $ 700.00 $ 700,000.00

212 M2OFICINA Y FARMACIA VETERINARIA DE BLOQUE $ 849.50 $ 180,094.00

4 UNIDAD BASCULA GANADERA $ 41,000.00 $ 164,000.00

1 UNIDADTRACTOR JONH DEERE 5415 JOHN DEERE $ 180,000.00 $ 180,000.00

2 UNIDAD REMOLQUE GANADERO $ 26,000.00 $ 52,000.00

1 UNIDAD REMOLQUE DE PLATAFORMA $ 22,000.00 $ 22,000.00

1 UNIDAD PRENSA GANADERA DE TIJERA $ 18,470.00 $ 18,470.00

1 UNIDAD MOLINO DE MARTILLO $ 16,000.00 $ 16,000.00

1 UNIDAD TANQUE MELAZERO DE 15,000 LTS $ 27,000.00 $ 27,000.00

1 UNIDAD MEZCLADORA $ 60,000.00 $ 60,000.00

1 UNIDAD EMPACADORA $ 50,000.00 $ 50,000.00

1 UNIDAD CHAPOLEADORA $ 28,000.00 $ 28,000.00

1 UNIDAD REMOLQUE FORRAJERO $ 35,000.00 $ 35,000.00

1 UNIDAD TRACTOR NEW HOLLAND $ 280,000.00 $ 280,000.00

1 UNIDAD PRENSA DE CASTRACION $ 6,000.00 $ 6,000.00

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3 UNIDAD EQUIPO DE TRANSPORTE $ 24,000.00 $ 72,000.00

1 UNIDAD PICADORA $ 83,000.00 $ 83,000.00 TOTAL $3,627,763.90

La Asociación Ganadera Cuenta con estados financieros (SE ANEXAN) y 6 años de operación, solo las aportaciones de los asociados, terreno, maquinaria, experiencia y capital de trabajo para iniciar operaciones. Opera actualmente.

INFORME DE TESORERIA DICIEMBRE 2006 CUENTA 139 CUENTA 185 TOTALES

SALDOS INICIALES 8,544.45 8,0461.60 89,006.05INGRESOS 584,796.8

09,259,070.15

9,843,866.95

VENTA DE BECERROS 529,025.80 8,489,288.40

9,018,314.20

VENTA DE FARMACIA 54,326.00 167,431.75 221,667.75DOCUMENTO UNICO 1,445.00 123,690.00 125,135.00EVENTO DE MEJORAMIENTO 584,796.80 428,750.00 428,750.00REGISTROS DE FIERRO 50,000.00 50,000.00

EGRESOS 593,341.25

9,212,365.94

9,805,707.19

COMPRA DE BECERROS 482,609.00 8,062,135.67

8,544,744.67

COMPRA DE FARMACIA 101,298.05 370,548.13 471,846.18GASTOS ADMINISTRATIVOS 6,064.20 27,010.05 33,074.25DOCUMENTO UNICO 3,370.00 100,635.00 104,005.00PAGO TRACTOR 593,341.25 56,687.98 56,687.98COMPRA DE CAMIONETA 35,000.00 35,000.00PAGO PICADORA 69,347.01 69,347.01EVENTO DE MEJORAMIENTO 428,750.00 428,750.00EQUIPO DE OFICINA 2,000.00 2,000.00PROYECTO DE REMODE OFICINA 11,500.00 11,500.00CONSTRUCCIÓN FARMACIA Y BAÑO

48,752.10 48,752.10

SALDOS FINALES 127,165.81 127,165.81

III.4 SERVICIOS Y CENTRO DE ACOPIO DE BECERROS ACTUAL. Régimen laboral: 6 días a la semana de lunes a SabadoJornada laboral de 9:00 a.m. a 17:00 p.m.No Se lleva un registro de acceso y salida del personalSalario asignado $2,400 en promedio mensualSin Prestaciones sociales: Aguinaldo, días libresPersonal: 10 integrantes Incentivos: No se cuenta con un plan en base a la productividad.NO Se cuenta con controles de productividad y supervisión. Se requiere URGENTEMENTE de contar con mejores instalaciones y CONTROLES.

Comercialización actual:180 KG/ becerro en pie para exportación. CALIDAD PARA EXPORTACIÓN.

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200 Kg/ de becerro en pie Nacional.200 Kg de becerra en pie Nacional.450 Kg de vaca para cría Nacional700-800 Kg de semental de desecho450-500 Kg de vaca de desechoFarmacia veterinaria más de 200 productosArtículos de talabarteríaAlambre de púasMelzaPacas (época de sequía)Documentación registro de fierros

VENTAS MENSUALES $820,000.00/BECERROSVENTAS MENSUALES $317,900.00/BECERRASVENTAS MENSUALES $18,000.00/FARMACIAVENTAS MENSUALES $6,000.00/MELAZAVENTAS MENSUALES $10,000.00/DOCUMENTACIÓNVENTAS MENSUALES $6,000.00 / ROLLOS DE PASTURAVENTAS MENSUALES $15,000.00/ALAMBRE DE PÚASVENTAS MENSUALES $3,250.00/ALIMENTOVENTAS MENSUALES $4,000.00/REGISTRO DE FIERROS

III.5 SITUACION FINANCIERA ACTUAL. La Asociación cuenta con un Contador Actualmente reportes de

ingresos/ egresos como persona moral y se tiene seis años de experiencia. La situación financiera es sana debido a que muestran adeudos a terceros PICADORA, CAMIONETA Y TRACTOR AL CORRIENTE EN PAGOS A CASAS COMERCIALES y manifiesta una inversión de activos de mas de $3,627,763.90 a nombre de la Asociación Ganadera al 31 de DICIEMBRE del 2006. Es necesario Adquirir LA MAQUINARIA e Infraestructura Nueva a la empresa en función de la inversión en activos y para ofrecer los servicios con mayor UTILIDAD. Las ventas y utilidades se han incrementado periódicamente en un 10 – 20%.

SE ANEXA BALANCE CONTABLE ACTUALIZADO. INVENTARIOS ACTUALES:

F A R M A C I A

CONCEPTOPRESENTACIO

NEXIXTENCI

ACOSTO

UNITARIO COSTO TOTAL         

ACATHION 1 LTO. 5 $349.80 $1,749.00LEVAMISIN 12% 100 ML. 1 $50.00 $50.00LEVAMISIN ADE 500 ML. 8 $321.30 $2,570.40LONGAMOX 100 ML. 1 75 $75.00MAMILA ROJA PIEZAS 9 $13.00 $117.00MAMISAN UNGÜENTO BOTE 2 $65.00 $130.00MASTISIN 100 ML. 1 $130.00 $130.00MATACRESA 350 ML. 13 $51.50 $669.50MULTIPEN REFORZADO 15 ML. 26 $54.86 $1,426.36MULTIVIT B 100 ML. 11 $60.45 $664.95MU-SE 250 ML. 2 800 $1,600.00NEGASUNT AEROSOL 1 $60.00 $60.00NEGASUNT (POLVO) 100 G 4 $55.50 $222.00NEUMELUCHEM 100 ML. 1 $110.00 $110.00OCUSOL (POLVO) 30 G. 10 $27.50 $275.00OXIPULSIN 10 ML. 6 $21.00 $126.00OXIPAR 10 ML. 2 $45.75 $91.50OXITETRA 500 ML. 5 $170.10 $850.50PANA DIP 100 ML. 3 $77.35 $232.05

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PANACUR 225 ML. 2 $220.00 $440.00PANACUR 100 ML. 3 $160.00 $480.00PANACUR (POLVO) SOBRE 27 $23.36 $630.72PANGAMINE 250 30 ML. 2 250 $500.00PARFOSAL 100 ML. 8 $154.70 $1,237.60PARFOSAL 250 ML. 1 $344.65 $344.65PASTA DESCORNADORA 100 ML. 5 $40.60 $203.00PENBIOTIC MAX 4 M 7 $45.50 $318.50PENBIOTIC 250 ML. 10 220 $2,200.00PENCIVET 6,000,000 UI 14 $90.35 $1,264.90PENCIVET 1,200,000UI 2 $37.05 $74.10PENTAMICIN L.A. 20 ML. 5 $54.00 $270.00PENTAMICIN L.A. 500 ML. 1 $560.00 $560.00PINZAS PARA CASTRAR PIEZAS 4 $200.00 $800.00PIPETAS PAQUETE 1 $300.00 $300.00PIREX 80 250 ML. 11 $196.00 $2,156.00PIREX 80 100 ML. 12 $113.40 $1,360.80PIROMIN 250 ML. 2 $143.50 $287.00PIROMIN 100 ML. 3 $63.00 $189.00PIROMIN 20 ML. 10 $22.40 $224.00POLIVIT B12+ADE 100 ML. 6 $88.00 $528.00POLIVIT B12+ADE 500 ML. 4 $298.50 $1,194.00POMADA AMARILLA BOTE 9 $55.00 $495.00PROBIORIN 500 ML. 1 $65.00 $65.00PROTEIZOO PLUS 20 ML. 10 $23.00 $230.00PROTEIZOO PLUS ** CADUCADO 6 $15.00 $90.00RATHUUS SOBRE 7 $25.00 $175.00RATI-GUM PIEZAS 4 $10.00 $40.00RESPIREN 250 ML. 12 $385.00 $4,620.00RESPIREN 100 ML. 5 $175.00 $875.00SALFTTAK 100 ML. 5 120 $600.00SALIX 10 ML. 6 90 $540.00SCABISIN 250 ML. 3 $70.00 $210.00SELEJECT B12 50 ML. 5 $118.30 $591.50SELEJECT B12 200ML. 2 $391.30 $782.60SNIP SOBRE 3 $15.00 $45.00SONDA PARA SUERO PIEZAS 5 $30.00 $150.00SUERO ENERGETICO 500 NL. 1 68 $68.00SUERO GLUCOSADO 500 ML. 9 $36.80 $331.20SULFATRIM 100 ML. 8 $177.45 $1,419.60SUPER FLUMI 4 M 20 ML. 7 $46.00 $322.00SUPER FLUMI 6 M 30 ML. 2 $65.10 $130.20SUPER XANTROPEN 6 ML. 3 58 $174.00TAKTIC 1 LTO. 29 $130.00 $3,770.00TALCO BOLFO 100 G. 2 $80.00 $160.00TEQUITAK PASTA 6 G. 21 $72.95 $1,531.95TETRABAC L.A. 100 ML. 4 90 $360.00TIGUVON 1 LTO. 1 $250.00 $250.00TIRA ATRAPA MOSCA TUBO 6 $5.00 $30.00TONOFOSFAN 500 ML. 11 $554.25 $6,096.75TONOFOSFAN 100 ML. 2 $156.75 $313.50TONOFOSFAN 50 ML. 10 $199.30 $1,993.00TOPAZONE 400 ML. 11 $109.20 $1,201.20TOPAZONE 250 ML. 2 $75.60 $151.20TORDON 10 LTOS. 2 $1,368.00 $2,736.00TORDON 1 LTO. 8 $144.00 $1,152.00TRON 1 LTO. 10 $45.00 $450.00UBRICINA 5M 9 $52.50 $472.50UBRICINA INT. PIEZAS 3 $18.00 $54.00UNGÜENTO DE LA TIA 60 G. 2 $26.00 $52.00UNGÜENTO DE LA TIA 250 G. 2 $70.00 $140.00YATREN 20 ML. 4 $130.00 $520.00PINTURA PARA TATUADOR   1 $63.00 $63.00      TOTAL $188,754.53NOTA: A ESTOS PRECIOS SE LE AGREGA DE UN 5 A 10 % PARA LA VENTA AL PUBLICO

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VACUNAS

CONCEPTO PRESENTACION EXISTENCIA COSTO UNITARIO COSTO TOTAL8 VIAS + SOMNUS 250 ML. 2 $362.60 $725.208 VIAS + SOMNUS 50 ML. 3 $112.00 $336.008 VIAS SIMPLE 250 ML. 8 $156.10 $1,248.80TRIPLE BOVINA 50 ML. 5 $40.00 $200.00TRIPLE CAN DOSIS 6 $28.00 $168.00TSV- 2 50 ML. 2 175 $350.00VACUNA CONTRA RABIA 50 ML. 21 $87.50 $1,837.50

$21,538.30

TALABARTERIA

CONCEPTOPRESENTACIO

NEXISTENCI

ACOSTO

UNITARIO COSTO TOTALAMARTIGON PIEZA 9 85.00 765.00 ASIENTO PARA MONTURA PIEZA 9 60.00 540.00 CABEZADAS ECONOMICAS PIEZA 12 30.00 360.00 CADENILLAS JUEGO 3 60.00 180.00 SINCHOS BORREGOS PIEZA 2 90.00 180.00 SOBRECARONA PIEZA 1 95.00 95.00 TAPADERAS PIEZA 1 140.00 140.00

18,430.00

BODEGACONCEPTO PRESENTACION EXISTENCIA COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

SAL KG. 3500 42.00 147000ALAMBRE ROLLOS 6 410.00 2460CEMENTO SACOS 2 100.00 200ROLLOS ROLLOS 256 130.00 33280PACAS PACAS 70 40.00 2800

263,054.00

MOVILIARIO Y EQUIPO

CONCEPTOPRESENTACIO

NEXISTENCI

A COSTO UNITARIO COSTO TOTAL         

REMOLQUE USADO MOBILIARIO 1 6,000.00 6,000.00 REMOLQUE NUEVO MOBILIARIO 1 25,000.00 25,000.00 SOLARES TERRENO 4 15,000.00 60,000.00

91,000.00

III.6 DIAGNOSTICO ACTUAL Y PREVISIONES SIN PROYECTO.

DIAGNOSTICO-INIFAP-MUNICIPIO GONZALEZ. Noviembre 2005.El municipio de Gonzalez cuenta con 229,908 ha., de las cuales 161,869 ha están dedicadas a la ganadería. El diagnostico muestra que el 82.1% de la superficie en estudio se dedica a la ganadería y la mayor parte de los predios son menores a 100 Ha perteneciendo el 81% al sector social ejidal de edad ya avanzada con niveles de escolaridad bajos y la propiedad de animales que poseen es de 1 a 100 cbz la de mayor proporción. Para la mayoría, la actividad ganadera representa la única fuente de ingreso, ocupando principalmente mano de obra familiar, especialmente en el sector ejidal. La cría de ganado bovino es la actividad más importante del municipio, convirtiéndose en un proveedor de becerros para las engordas

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de otros municipios y/o otros estados de la republica o con mayor suerte para la exportación, siendo notoria la participación de intermediarios en los procesos de comercialización. Se tiene un gran camino por mejorar genéticamente las razas para obtener ganado de mayor calidad ya que el sector social la raza imperante es la cebu con razas europeas teniendo ganado comercial. En muy baja escala se identifican los animales y casi nulo se llevan registros de pariciones adecuadamente para ser más eficientes., así mismo la selección de animales se basa en rasgos físicos y NO productivos. Los servicios se realizan por monta natural en la mayoría, no se emplean técnicas para acelerar la presencia del estro en las hembras después del parto. La mayoría de los productores reporto un % de pariciones abajo del 75%. La alimentación del ganado es a base de pastoreo, y solo un 23% de los productores ofrecen otros productos, aun cuando existe disponibilidad en la región de subproductos agrícolas. La suplementación con sal es alta dada la defiencia de fosforo en la zona. El 81.6% de los productores continúan manejando su ganado con pastoreo continuo, ocasionando la degradación de las praderas debido al sobrepastoreo. La fertilización es prácticamente nula. El uso de enmiendas es nulo y en zonas de riego se muestran suelos altamente dañados por exceso de salinidad. El control de garrapatas se realiza 95.5% en su mayoría con amidinas observándose para todos los productos usados factores de resistencia, por lo que urge se establezcan programas de rotación de productos para evitar resistencias. Se reporta alta incidencia de mosca del cuerno. La infraestructura de acopio en la producción de leche es mínima al igual que para la comercialización del ganado. Existe un mínimo de asistencia técnica reportada lo cuál agrava el diagnostico.

El diagnostico de INIFAP concluye y RECOMIENDA es importante buscar y apoyar formas organizativas que fortalezcan su presencia mediante alianzas estratégicas entre productores (asociaciones de engordadores) y los diferentes actores de las cadenas productivas carne principalmente. Para la producción de carne en el municipio es importante mejorar el ganado comercial, mediante el cruzamiento con ganado especializado, para mejorar la productividad y precios para la EXPORTACIÓN que te requieren CALIDAD. Transferir tecnología y llevar registros de sus hatos para ser más eficiente sus índices de reproducción.

PROBLEMÁTICA DE COMERCIALIZACION Y SERVICIOS ACTUAL DE LA ASOCIACION:

FALTA DE CAPITAL DE TRABAJO PARA AUMENTAR LOS VOLÚMENES DE ACOPIO Y MEJORAR LOS SERVICIOS Y SER MAS EFICIENTES EN LA COMERCIALIZACION DE BECERROS PARA LA EXPORTACION Y DAR UN MEJOR SERVICIO Y PRODUCTOS EN FORMA CALIFICADA Y COMPETITIVA.

ADQUIRIR EQUIPOS Y MEJORAR LAS INSTALACIONES PARA LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTO PARA BOVINOS, DISMINUIR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN A LOS PRODUCTORES Y MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA GANADERIA AL SECTOR SOCIAL DEL AREA DE INFLUENCIA OFRECIENDO MEJORES PRECIOS.

NO SE CUENTA CON ALIMENTO PROPIO PARA LA COMERCIALIZACION DE BECERROS PARA LA EXPORTACION.

PROBLEMÁTICA DE SERVICIOS ACTUAL:

NO CUENTAN CON CAPITAL DE TRABAJO SUFICIENTE PARA PODER ACOPIAR MAS BECERROS EN SU AREA DE INFLUENCIA. ACORDE CON SU CAPACIDAD INSTALADA.

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FALTA EQUIPO E INFRAESTRUCTURA PARA SER MAS EFICIENTE EN LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTO.

SEÑALE LOS PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN SU ACTIVIDAD. PROBLEMÁTICA.

FALTA DE INFRAESTRUCTURA MODERNA PARA INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTO.

FALTA DE CAPITAL DE TRABAJO PARA ACOPIAR BECERROS PARA EXPORTACIÓN ACORDE CON LA CAPACIDAD INSTALADA

La Asociación Ganadera se constituyo para tener acceso a apoyos y desarrollar su actividad con mayor organización, disminuir costos, incrementar productividad y comercializar en conjunto. La Asociación requiere de tecnificación en su sistema de PRODUCCIÓN DE ALIMENTO PARA BECERROS PARA EXPORTACIÓN Y CAPITAL DE TRABAJO PARA AUMENTAR SUS VOLÚMENES DE COMPRA ACORDE CON SU CAPACIDAD INSTALADA, así mismo cuenta con mano de obra calificada a un costo competitivo y modernizando su maquinaria, infraestructura y tecnología, así como organización interna para disminuir costos por lo cuál se requiere de una urgente inversión y de asistencia técnica para motivar a su mayor productividad para la prestación de servicios. Desarrollando una labor de mejorar sus técnicas y promover la actividad, sin embargo se requiere de contar con un capital de trabajo propio y mejorar su infraestructura y equipos así como su área de influencia. Los municipios de Gonzalez-Mante-Gomez Farias tienen un gran potencial en función de la actividad principal la ganadería y la actual demanda insatisfecha de BECERROS PARA EXPORTACION. Se corre el riesgo en caso de que la Asociación no obtenga los apoyos y motivación necesaria que su numero de socios disminuya en lugar de crecer en función de que es su principal objetivo el conseguir apoyos y fomentar su actividad y de comercializar en grupo para mejorar su ingreso y disminuir e unificar los precios entre ellos mismos y afrontar juntos a la competencia desleal de los INTERMEDIARIOS de la zona. De no tener un proyecto en común la ASOCIACIÓN GANADERA difícilmente se consolidara y obtendrá ventajas sobre la red de COMERCIALIZACION EN LA ZONA y los precios difícilmente se mejoraran internamente por lo que los llevara a disminuir sus utilidades y agudizar la situación de la ganadería a sus socios y productores beneficiados con el acopio. Tendrán una menor capacidad y motivación para reinvertir en una infraestructura de acopio de becerros y producción de alimento y ofrecer una ganadería mas rentable y competitiva en su Área de influencia.

III.8 ASPECTOS DE MERCADO:

SE ANEXA PERSPECTIVAS DE LA RED BOVINO CARNE-DOCUMENTO FIRA 2003. www.fira.gob.mx

ESTUDIO DE MERCADO. Recomendado.

IntroducciónTodo estudio de mercado plantea una serie de interrogantes sobre aspectos básicos, como: ¿cuáles son sus objetivos?, ¿qué métodos utilizar?, ¿qué información recopilar y cómo clasificarla?, ¿qué es el análisis de la oferta y la demanda?, ¿cuáles son los métodos de proyección de la oferta y demanda?, ¿cómo determinar el precio de un producto?, ¿cuáles

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son los canales de comercialización más adecuados conforme al tipo de producto?, ¿cómo presentar un estudio de mercado?.

A éstas y otras interrogantes se da respuesta en este capítulo, enfocado al estudio de mercado en la micro, pequeña y mediana empresa.

Objetivos del estudio de mercadoEl estudio de mercado tiene como finalidad cuantificar el número de individuos, empresas y otras entidades económicas generadoras de una demanda que justifique la puesta en marcha de un determinado programa de producción de bienes o servicios, sus especificaciones y el precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar por ellos.

Sirve de base para decidir si se lleva o no adelante la idea inicial de inversión; pero además, proporciona información indispensable para investigaciones posteriores del proyecto, como los estudios para determinar su tamaño, localización e integración económica.

También permite identificar los elementos que se deben tomar en cuenta no sólo en la evaluación del proyecto de inversión, sino en la estrategia de construcción y operación de la unidad económica que se analiza.

El correcto dimensionamiento del mercado resulta fundamental para el proyecto, pero cuando el estudio de mercado arroja que no hay una demanda insatisfecha actual, ni posibilidades futuras para que un nuevo producto o servicio la cubra, y no obstante la decisión de los interesados es invertir y competir, éstos deberán estar conscientes de que su insistencia requerirá mayores esfuerzos comerciales y que podría significar costos más altos y menores utilidades (por lo menos en la primera etapa), a menos de que se cuente con una adecuada estrategia competitiva, generalmente basada en la diferenciación de productos.

La investigación de mercado debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones y cumplir las siguientes características:

a) La recopilación de la información debe ser sistemática.b)El método de recopilación será objetivo y no tendencioso.c) Los datos recopilados deberán contener siempre información útil.d)El resultado de la investigación servirá de base para tomar decisiones.

Pasos para la presentación del estudio de mercado1. Definición del producto2. Análisis de la demanda

2.1. Distribución geográfica del mercado de consumo2.2. Comportamiento histórico de la demanda2.3. Proyección de la demanda2.4. Tabulación de datos de fuentes primarias

3. Análisis de la oferta3.1. Características de los principales productores 3.2. Proyección de la oferta

4. Importaciones del producto5. Análisis de precios

5.1. Determinación del costo promedio5.2. Análisis histórico y proyección de precios

6. Canales de comercialización y distribución del productoDescripción de los canales de distribución

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DEMANDACONSUMO PER CÁPITASegún información de la Confederación Nacional de Organizaciones Ganaderas (2003), el consumo per cápita de carne de bovino se ha mantenido relativamente constante de 1993 a 2002. En 1993 el consumo per cápita de carne bovina fue 11.8 kg, mientras que para 2002 fue de 13.1 kg. Aunque la oferta nacional de carne de res se ha reducido, el aumento en las importaciones ha permitido el mantenimiento de los niveles de consumo por persona de carne bovina.

CONSUMO NACIONAL APARENTE (CNA)De acuerdo con estadísticas de la Confederación Nacional de Organizaciones Ganaderas (2003), el CNA se incrementó de 1.023 en 1993 a 1.32 millones de ton en el 2002, un aumento del 29%. Sin embargo, este crecimiento incluye una proporción cada vez mayor de la carne de importación, ya que para el mismo período la producción de carne de res pasó de 885 a 814 mil ton, que corresponden a una reducción del 8%. La diferencia entre los volúmenes producido y consumido se ha cubierto con importaciones. 

CONSUMO DE CARNE DE BOVINOLa cadena productiva está generalmente desarticulada, la distribución de la carne de origen nacional (ya sea en medias canales o cortes primarios) se efectúa principalmente por tablajeros que adquieren su mercancía en rastros municipales (o en rastros clandestinos) o, en menor proporción, a través de las cadenas de tiendas de autoservicio que son abastecidas por plantas TIF.Por consiguiente, los beneficios económicos generados por la cadena de producción de carne de bovino se distribuyen entre los distintos eslabones de la cadena de comercialización (en ocasiones comprendiendo un mínimo de tres agentes intermediarios).En el caso de las importaciones de carne, éstas se distribuyen a través de las cadenas de tiendas de autoservicio, así como a través de las cadenas de restaurantes de lujo, para un mercado exclusivo (al cual vende cortes caros) o del tipo popular (en el caso de los cortes baratos y los despojos comestibles).Los productos importados están ocupando mercados que tradicionalmente eran abastecidos por la producción nacional, particularmente por su menor precio. Los volúmenes de carne distribuidos y vendidos al consumidor final a través de las tiendas de autoservicio son cada vez mayores,

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especialmente en las grandes ciudades. Existe un diferencial de precio entre la carne comercializada en las tiendas de autoservicio y las carnicerías, generalmente el precio es menor en las carnicerías especialmente en los cortes populares. De las actividades pecuarias, la ganadería bovina para la producción de carne es de las que en mayor proporción contribuyen al abasto nacional. Aunque el nivel tecnológico ha avanzado a un menor ritmo que la avicultura y porcicultura, se nota una tendencia creciente a la incorporación de tecnologías en todas las regiones ecológico ganaderas del país, orientadas a una producción más eficiente del producto carne de bovino.

Los esfuerzos realizados por los productores nacionales de carne de bovino, han sido respaldados por apoyos y acciones conjuntas del Gobierno Federal y de los gobiernos estatales a través de diversos Programas para el Fomento Ganadero de la Alianza para el Campo, dirigidos al fortalecimiento de la organización de los productores y su integración a las cadenas productivas, al ordenamiento del mercado con la colaboración de la normativa que proporcione información de la calidad de los productos al consumidor, apoyos para aumentar la productividad por unidad animal y por unidad de área a través del mejoramiento genético, del incremento en los inventarios del hato ganadero, la construcción y modernización de la infraestructura productiva, la recuperación de las tierras de pastoreo, el control y la erradicación de las enfermedades y la inocuidad alimentaría desde la producción hasta el consumidor, respaldados por un programa interno de promoción al consumo de carne mexicana. La producción de carne de bovino ha crecido en los últimos cinco años en 88,322 toneladas, teniendo un crecimiento anual del 1.6%, alcanzando en el 2001 las 1,428,393 toneladas, lo que represento una aportación del 31% de todas las carnes en México. Para México esta actividad es muy importante por ser el producto pecuario que le ha representado mayores ingresos del exterior. Ocupa el lugar número siete en la producción mundial de carne de bovino. En el 2001, aportó cerca del 4.7 % del total de la producción mundial y se posiciona como el tercer productor latinoamericano, después de Brasil y Argentina.

Aunque la balanza comercial en este subsector es deficitaria la exportación de becerros ha pasado de 663 mil cabezas a 1.12 millones de cabezas en el 2001, teniendo su nivel mas alto en el 2000 con mas de 1.20 millones de cabezas, también la exportación de carne ha tenido un importante crecimiento, pasando de 303.7 toneladas en 1997 a 2,205.1 toneladas en el 2001 lo que represento un incremento de 726% sin embargo las importaciones siguen creciendo, ocasionadas principalmente por carne deshuesada que representa un 91.2% del total de la carne importada. Aun cuando la importación de carne ha continuado creciendo la entrada en vigor de la norma de clasificación de carne de bovino en canal (PROY-NMX-FF-078-SCFI-2002) y la publicación del pliego de condiciones para el uso de la marca “México Calidad Suprema”, serán determinantes en el ordenamiento del mercado nacional y el impulso en la competitividad de este importante sector.

Comercio exterior y balanza comercial de México México se encuentra inmerso en una economía global donde cambios en otras partes del mundo influyen en el mercado interno. Esto obliga a que los productores del país, tengan que apoyarse en información para tomar decisiones rutinarias como cuando vender, que vender, que producir y cuando crecer.

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Debido a la globalización de la información, los problemas de la ganadería ya no son solo de ella misma, sino crea una expectativa en el exterior y una oportunidad para productores integrados o informados, de accesar al mercado, creando una situación aprensiva para el productor nacional que lo obligue a invertir o tener que adoptar mejores sistemas o prácticas de producción para una mayor eficiencia.

ANIMALES EN PIEEl producto más importante de exportación son los becerros para la engorda en corral en los Estados Unidos. Los principales estados exportadores son Chihuahua, Sonora, Durango y Coahuila. Las tendencias en los precios en términos nominales de 1980 a 1993 fueron a la alza, al pasar de US$0.94/lb. en 1980 a US$1.16 en 1993. Sin embargo, de 1994 a 1996 se registró una reducción al pasar de US$1.06/lb. en 1994 a US$0.68/lb. en 1996. Esta reducción en los precios del ganado de exportación está asociada con la contracción de la industria de la carne bovina en los Estados Unidos, provocada por un crecimiento en la oferta sin un crecimiento similar en la demanda.

Esquema arancelario del TLCAN El esquema arancelario con los EUA dentro del TLCAN quedo totalmente al descubierto en todos los rubros de carne de bovino, lo que ha propiciado un elevado porcentaje de importación de carne de este país. Este elevado porcentaje de importación de carne ha propiciado que la producción nacional de bovinos se vea afectada y que la Asociación Mexicana de Engordadores (AMEG), en conjunto con la Confederación Nacional Ganadera (CNG), hayan presentado una demanda de dumping, en contra de las importaciones de ganado en pie, carnes y despojos de bovinos, ante la Unidad de Prácticas Comerciales Internacionales (UPCI), de la antes SECOFI, el 30 de junio de 1998. Esta demanda se publicó el día 21 de octubre de 1998 en el Diario Oficial de la Federación, para ser aceptada y declarada el inicio de la controversia.

La resolución final de la investigación antidumping sobre las importaciones de carne y despojos comestibles de la Tarifa de la Ley del Impuesto General de Importación, originarias de los Estados Unidos de América (Publicada en el Diario Oficial el 27 de abril del 2000), menciona que:

Están sujetas al pago de cuota compensatoria, las importaciones de carne en canal, cortes sin deshuesar y carne deshuesada fresca, refrigerada o congelada originarias de Estados Unidos diferenciadas por empresas exportadoras y por fracción arancelarias correspondiente.

Para la importación de los productos considerados en esta resolución, deberá demostrarse de manera indubitable ante la autoridad aduanera, el certificado expedido por el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos de América, que se cumple con la clasificación "Select" o "Choice", y que no han transcurrido más de 30 días desde la fecha de sacrificio, conforme al certificado de la planta respectiva. En caso de no cumplirse con alguno de estos requisitos, se aplicarán las cuotas compensatorias residuales previstas.

Esto ha significado un avance en el comercio de carne de bovino, sin embargo no ha sido suficiente para lograr disminuir las importaciones de

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las diferentes fracciones de carne de bovino así como de despojos comestibles.

Balanza comercial En los años anteriores a la entrada en vigor TLCAN, existía una creciente participación de los productos pecuarios de importación en la oferta nacional, la cual se vio frenada en noviembre de 1992 por la aplicación de aranceles por el gobierno mexicano a las importaciones de ganado en pie y de carne de bovino, con el fin de proteger a los productores nacionales.

Una vez puesto en marcha el TLCAN el 1° de enero de 1994, la balanza comercial ha registrado un nuevo crecimiento del déficit para nuestro país, como resultado del intercambio comercial de estos productos.

El proceso de apertura comercial ha tenido un profundo impacto en la estructura de producción y comercio doméstico. En el contexto del comercio internacional, México pasó a ser exportador neto de animales en pie para engorda y uno de los principales países importadores de carne de bovino.

Los cambios en el mercado de la carne se deben no únicamente a los movimientos al interior del país, sino también a los del exterior y la comercialización mundial, como es, la tendencia decreciente del precio de kilo de carne a nivel mundial, ya que el consumo de cortes deseables por el mercado norteamericano es únicamente de una parte especifica de la canal, los cuales cubren en un alto porcentaje el costo de ésta; como consecuencia la carne restante de la canal se puede deshuesar o manejar en otros cortes y el costo puede disminuir. Al reducirse el costo del resto de la canal, ésta puede entrar a otros mercados competitivos, aumentando el margen de utilidad.

La balanza comercial de bovinos en pie y carne ha tenido crecimiento en el déficit de un 42.9% en el año 2001 con respecto al año anterior, pasando de 434.9 millones a 621.5 millones de dólares, debido a un incremento en las importaciones de un 13.5% en el mismo periodo. Las exportaciones en 2001 disminuyeron en un 18.1% con respecto al año anterior, pasando de 418.1 millones de dólares en el 2000 a 342.4 millones en el 2001.

En el periodo de 1997 al 2001 el déficit de la balanza comercial ha aumentado en un 133.1%, lo que representa una variación anual negativa del 26.6%, pasando de 266.6 millones de dólares en 1997 a 621.5 millones de dólares en el 2001

Exportaciones DESTINO DE LAS EXPORTACIONESEn el 2002, México exportó 947,914 animales en pie. De ellos 947,314 (99.9%) se enviaron a Estados Unidos, el resto se envió a Belice, Costa Rica y otros países no especificados. Aproximadamente el 70% de las exportaciones de ganado en pie haciaEstados Unidos cruzan la frontera por Texas, quedándose ahí la mayoría de los animales para su engorda.

De las 2,684 ton de carne y productos bovinos, que el país exportó en el 2002, 2,213(82.5%) se enviaron a los Estados Unidos, el resto a Puerto Rico.

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Las exportaciones de México en cuanto a productos de bovinos caen dentro de dos grandes rubros, la de animales jóvenes para ser finalizados en EUA y la de carne fresca, refrigerada o congelada.

Becerros y Vaquillas

La exportación de becerros a EUA, ha sido una actividad que se remonta a finales del siglo pasado entre los estados del norte de la República Mexicana y del sur de EUA.

Durante el período 1997-2001, la exportación de becerros y vaquillas a EUA ha fluctuado entre 700 mil y un millón de cabezas. Para 1997 se exportaron únicamente 663 mil becerros y 10 mil vaquillas.

Desde 1997 se ha tenido una tendencia creciente que permitió alcanzar el millón de cabezas de becerros exportados en el año 2000 y 166 mil vaquillas, para el 2001 se ha tenido una ligera disminución del 6.9% en el total de becerros y vaquillas exportadas a los EUA .

Los volúmenes mas altos de exportación de becerros se presenta en los meses de octubre, noviembre, diciembre, enero, febrero, marzo y abril, con un rango de 80 a 150 mil becerros por mes, los estados con el mayor volumen de exportación, de becerros y vaquillas son: Chihuahua, Sonora, Durango, Tamaulipas, Coahuila y Nuevo León.

Las exportaciones de carne de bovino ya sea fresca, refrigerada o congelada ha crecido en el periodo de 1997 al 2001 en un 626%, debido principalmente a la búsqueda de nichos de mercado en países como EUA, Japón, Cuba, Uruguay, China y en menor cantidad el mercado Europeo. EXPORTACIÓN DE CARNE DE BOVINO FRESCA, REFRIGERADA Y CONGELADAPara el año 2001 el incremento fue del 64.6% con respecto al año anterior, pasando de 1,340 toneladas en el 2000 a 2,205 toneladas, lo que represento un aumento de volumen de 865 toneladas.

El bajo intercambio comercial que se tiene con EUA, es debido a que siendo el mercado más rentable de los socios comerciales del TLCAN, ha implementado ciertas normas y legislaciones que evitan la penetración a su mercado de la carne importada. La normalización de la industria de la carne en EUA hace una diferenciación según estándares de calificación de las canales (prime, choice, select y comercial), dependiendo de su presentación y marmoleo (grado de infiltración grasa en la carne), extendiendo esta certificación a los cortes, pero que no reconoce una clasificación similar si procede de otro país. En este sentido, las exportaciones de carne a EUA son clasificadas como comerciales, independientemente de la calidad y el tipo de corte que se trate.

Una de las posibles alternativas para incrementar las exportaciones de carne de bovino a nivel mundial, es recurrir a nichos de mercados en el extranjero que requieran de cortes americanos y mexicanos a precios competitivos o presentaciones similares y de calidad.

Importaciones México ha establecido los tratados de libre comercio con EUA y Canadá (TLCAN), Unión Europea, Israel, así como con algunos países de Centro y Sudamérica, mientras que con el resto del mundo se mantiene un arancel

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Nación Más Favorecida acordada en la Organización Mundial de Comercio (OMC).

Actualmente dentro del TLCAN, las fracciones de carne de bovino llegaron a arancel cero y los permisos previamente requeridos para la importación fueron eliminados, con la excepción de lo relacionado a vísceras y despojos de bovinos.

La entrada en vigor del TLCAN establece a EUA como el mas fuerte competidor en el mercado de la carne de bovino en México, dada la eliminación de trámites y requisitos entre los dos países. Los principales productos cárnicos de la especie bovina que México importa, provienen de EUA en el rubro de animales para abasto y carne en canal, deshuesada o cortes frescos, refrigerados o congelados.

Importación de Carne de Bovino La importación de carne de bovino ha pasado de 144 mil toneladas en 1997 a 307 mil toneladas en el 2001, lo que representa un incremento del 112.8%

Los rubros de importación de carne de bovino han cambiado en lo referente a las características de presentación y fracciones arancelarias mediante las cuales se importa, mientras que en 1997 la importación en carne deshuesada representaba un 82% y los demás cortes un 14%, para el 2001 la carne deshuesada pasó a un 91% y los demás cortes un 6% de la carne importada, manteniéndose casi sin cambio al rubro de canales y medias canales.

El total de las importaciones de carnes frescas o refrigeradas, en canales o medias canales, carne sin deshuesar y carne deshuesada. Desde 1997, se mantiene una tendencia creciente de importación hasta 2001, registrándose en el último año el volumen mas alto de importación de carne fresca o refrigerada con un volumen total de 281 mil toneladas.

En el desglose de las fracciones que constituyen las importaciones de carne de bovino fresca o refrigerada se observa que a partir de 1997, las importaciones de canales y medios canales han sido desplazadas por la carne deshuesada, pasando de 104,648 toneladas en 1997 a 256,849 toneladas en el 2001, lo que representa un incremento del 145.4% en cinco años.

En el desglose en este rubro se observa que el grueso de la importación está conformado por carne deshuesada, la cual aportó en el 2001 más del 88.5% del total de la carne congelada importada, debido principalmente a que se optimiza el transporte, el manejo, el tiempo, la merma y la distribución durante la comercialización. A partir de 1997 los volúmenes de importación de carne congelada principalmente en la fracción de carne deshuesada han tenido un crecimiento constante hasta el 2000, sin embargo para el 2001, la carne congelada tuvo una disminución de 24.6%, cayendo en 7,407 toneladas con respecto al año anterior.

En cuanto a las importaciones de ganado bovino para abasto, tenemos un comportamiento a la baja de 1997 a 1999, sin embargo a partir del año 2000 esta tendencia se detuvo y se mantuvo en los dos últimos años, que parece ser el reflejo de la entrada de vacas provenientes de la liquidación del hato americano por motivo de la renovación de vientres productivos, además de aprovechar los menores costos de matanza y el alto valor para el tipo de carne debido a la falta de normalización comercial en México. Para el 2002 se espera que se tenga nuevamente esta tendencia a la baja

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debido a la implementación de medidas sanitarias, así como restricciones para sacrificio del ganado importado para abasto.

ORIGEN DE LAS IMPORTACIONESEn el 2002 se importaron 205,917 mil animales vivos, de los cuales 147,063 (71.4%) fueron de Estados Unidos el resto fue de Canadá, Nicaragua y Australia. Las predicciones para el 2004 son que el país importe aproximadamente 250 mil animales procedentes de los Estados Unidos (USDA, 2003a); aunque debido a la despoblación del hato estadounidense de los últimos años, no se espera una gran disponibilidad de animales para sacrificio.Estados Unidos es el principal origen de las importaciones de carne de res con aproximadamente el 85% de las importaciones totales. En el 2002 de las 355,733 ton de carne de res importada, 283,372 (79.7%) fueron de Estados Unidos, el resto fue de Canadá, Australia y Nueva Zelanda.Los cortes de procedencia estadounidense continuarán siendo preferidos especialmente en las clases de alto poder adquisitivo y del sector turístico. Las importaciones de carne de res de países no miembros del TLCAN son sujetas de altas tarifas de importación y/o restricciones sanitarias debidas a la encefalopatía espongiforme bovina y la fiebre aftosa. IMPORTACIONESLas importaciones de carne bovina y sus productos se han incrementado a un ritmo acelerado, especialmente después de la entrada en vigor del TLCAN. No se espera que este comportamiento cambie en los próximos 10 años. Se predice que en el 2006 se alcance la cifra récord de 742 mil ton.En el 2002 el valor de las importaciones de carne y productos bovinos ascendió a $829 millones. Se espera que las importaciones de ganado para sacrificio se incrementen debido a una relativa mejoría de la economía mexicana y a la creciente demanda del consumidor por proteína animal.

ANIMALES VIVOSEl crecimiento en las importaciones de ganado en pie han pasado de 93,133 en 1993 a 205,917 animales en 2002. La TMCA es 17.4% y el crecimiento en el número de animales importados para el período en vigencia del TLCAN es 121.1%. La predicción para el 2004 son 250 mil cabezas. Los animales que se importan para sacrificio son principalmente de desecho, en ocasiones vacas lecheras que han finalizado su ciclo productivo.Las importaciones de ganado para pie de cría, semen y embriones, las realizan directamente los ganaderos grandes y medianos e instituciones gubernamentales. Sin embargo, el volumen de estas importaciones es relativamente bajo.

Comercialización de carne de bovino Los esquemas básicos de comercialización de carne de bovino en México son esencialmente dos, enumerados como integrados o no. La principal diferencia entre los dos esquemas es si el engordador / finalizador está integrado a una planta de sacrificio / proceso, lo que representa una mayor participación en el valor agregado del producto vendido al consumidor, así como una menor movilización de animales finalizados en pie y más movilización de carne refrigerada.

Por otro lado, la participación del intermediario en el esquema no integrado es pieza esencial para su funcionamiento.

La comercialización de la carne de bovino ha tenido importantes modificaciones en los últimos años; lo que era una cadena tradicional de comercializadores se ha convertido en una extensa gama de opciones de compra-venta de este producto, en mucho motivado por la alta

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competitividad, que obliga a los productores y comerciantes a eficientizarse o darle valor agregado a los productos cárnicos, ya sea en presentación, etiquetado, envase, embalaje, nuevos productos, publicidad, promoción, modificación de hábitos de consumo e incluso prestación de servicio, entre otros.

Actualmente el mercado de la cadena de bovinos involucra una red compleja donde la presentación y facilidad de manejo, almacenamiento y mejor precio representan el eje para la toma de decisiones; la participación de productos cárnicos de importación juega también un papel importante.

CARNE BOVINA Y SUS PRODUCTOSLos volúmenes importados de todas las fracciones arancelarias, incluyendo las carnes fresca, refrigerada y congelada han aumentado a un ritmo acelerado en el período de vigencia del TLCAN. De 1993 al 2002 el volumen de carne fresca, refrigerada y congelada han aumentado 277.1%, mostrando una TMCA de 36.1%, siendo esta la fracción conjuntamente con el número de animales vivos las de mayor importancia por su volumen y valor. INOCUIDADEl desmesurado incremento de las importaciones sin un adecuado control sanitario, potencia los riesgos tanto en salud animal como en la salud de los consumidores con un impacto social y económico de una gran magnitud. La Fiebre Aftosa y la Encefalopatía Espongiforme Bovina (EEB, “mal de las vacas locas”) constituyen verdaderas amenazas que pueden tener graves consecuencias para la ganadería nacional.Actualmente, no existe la infraestructura necesaria en las aduanas, la normatividad es insuficiente y las medidas sanitarias que se están tomando, como el tapete sanitario en los aeropuertos, por donde ingresan menos del 1% de las importaciones, ofrecen una limitada garantía. La normatividad existe, el problema es que no se cumple a plenitud.

Programas de Fomento Ganadero

El fomento a la actividad pecuaria, tiene por objeto promover un incremento en la producción y la productividad de las diferentes ramas de la ganadería, como resultado de las diversas acciones promovidas por el Gobierno Federal con los Gobiernos Estatales y los productores. Se estima que la tendencia de la producción registrada en la última década continuará A una tasa media de crecimiento anual de entre el 3.0 y 3.5 por ciento en carnes, con lo cual se cubrirá en forma creciente la demanda doméstica, sin descuidar las expectativas de exportación.

La política gubernamental para impulsar al sector de ganado bovino productor de carne está dirigida a cada uno de los eslabones que conforman la cadena producción - proceso comercialización - consumo. Los Programas de Fomento Ganadero de la Alianza para el Campo, consideran apoyos para aumentar la productividad por unidad animal y por unidad de área, a través del mejoramiento genético y del incremento en los inventarios del hato ganadero, la construcción y modernización de la infraestructura productiva, la recuperación de las tierras de pastoreo, el control y la erradicación de las enfermedades y la inocuidad alimentaría desde la producción hasta los procesos de transformación en plantas de sacrificio Tipo Inspección Federal.

Se redoblan los esfuerzos para la organización de los productores y la adopción de tecnologías, así como su integración a las cadenas

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productivas, a través de la capacitación y actualización de los Promotores del Desarrollo en las diferentes cuencas de producción del país y al darle valor agregado a sus productos, lo que resultará en una mayor participación del precio pagado por el consumidor final.

Un especial énfasis se ha puesto en la calidad de los productos del ganado bovino, orientados al ordenamiento del mercado y a proporcionar información al consumidor, con la elaboración de la normativa para la clasificación de la carne de bovino en canal PROY-NMX-FF-078-SCFI-2002 y el Pliego de Condiciones para el uso de la marca "México Calidad Suprema", con lo que se pretende establecer precios diferenciales por calidad y el aseguramiento de la inocuidad de la carne de bovino al consumidor, lo que resultaría en el posicionamiento de la carne , mexicana en el mercado nacional e internacional.

SERVICIOS:1.-COMPRA Y VENTA DE GANADO2.-COMPRA Y VENTA DE MEDICAMENTOS, VACUNAS, MELAZA, ALIMENTO3.-DOCUMENTACION, FIERROS4.-ORGANIZACIÓN DE EVENTOS

CLIENTES ACTUALES: NOMBRE DIRECCIÓN VOLUMEN DE

COMPRA MENSUAL

TELEFONO

DERLY OSCAR CUELLAR SAENZ

R. EL CUELLARIN, NVO. LAREDO, TAMPS

100 BECERROS/MES

ARTURO DE LA GARZA W.

RANCHO NVO. ALDAMA, TAMPS

100 BECERRAS/MES

FERNANDO TORRES

CD. VICTORIA, TAMPS

LAMBERTO LEAL DE LEIJA

RANCHO SAN ANTONIO, ALDAMA, TAMPS

50 BECERROS/MES

NOE HERRERA GUERRA

RANCHO LA RETAMA, GLZ TAMPS

VACAS Y TOROS DE DESECHO

SUKARNE ESCOBEDO, NUEVO LEON

100 BECERROS/MES

COMPETENCIA: GANADEROS ZONA SUR DE TAMAULIPAS, GANADEROS DE ALDAMA, ACOPIADORES, CORRALES DE ENGORDA QUINTANILLA, CORRALES DE ENGORDA DE LOS ARIAS. SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES IDEAS PARA QUE LA ASOCIACION MEJORE:

SERVICIO DE RED DE ACOPIO DE BECERROS MEJORANDO SIEMPRE EL PRECIO CON CALIDAD.

CERTIFICARSE COMO CORRAL DE ACOPIO PARA EXPORTACION SISTEMA DE PAGO A PRODUCTORES CON INCENTIVOS CALIDAD Y

VOLUMEN OFRECER PRECIO Y CALIDAD EN LA VENTA DE BECERROS MEJORAR INSTALACIONES, ESPACIOS, SISTEMA DE COBRANZA. FACTURAR MEJORAR IMAGEN DE LA ASOCIACION

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DIVERSIFICAR SERVICIOS AL SOCIO ELABORACIÓN DE ALIMENTO RENDICIÓN DE CUENTAS CLARAS A LOS SOCIOS

ASPECTOS POR LOS CUALES LOS PRODUCTORES Y SOCIOS LOS DISTINGUEN DE LA COMPETENCIA:

DISPONIBILIDAD DE ATENCIÓN POR LOS ENCARGADOS ACOPIO DE BECERROS A MEJOR PRECIO LOS PRECIOS DE ACOPIO DE BECERROS DURANTE TODO EL AÑO TIENEN CALIDAD Y PRECIO EN PRODUCTOS EN FARMACIA

VETERINARIA LA RAPIDEZ DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A VENDER. SERVICIOS DE REGISTROS DE FIERRO Y DOCUMENTACION

POLÍTICAS DE SERVICIOS Y VENTAS: Pago a la entrega del BECERRO, O BECERRA. Pago al recibir el servicio. MERCADOTECNIA: Actualmente NO se promocionan con anuncios. Promoción directa a los socios y productores. Se planea poner anuncio a pie de carretera. Internet pagina web. Revistas locales. Volantes y Promoción directa. A futuro se planea diversificar servicios, venta de alimento. Se planea rediseñar Imagen de la Asociación. Se promociona en RADIO eventos.

COMERCIALIZACIÓN: Actualmente se promociona directo entre los socios y productores sociales de la zona. Se requiere contar con MAYOR CAPITAL DE TRABAJO para aumentar la capacidad de acopio y MEJORAR INSTALACIONES para la aceptación de más servicios y nuevos socios y productores con MAS servicios a ofrecer y generar nuevos puntos de acopio dentro del área de influencia.Contar con MAS compradores DIRECTOS para la EXPORTACIÓN DE BECERROS.

CLIENTES POTENCIALES (Listado )1.-BROKERS EN USA2.-ACOPIADORES EN MÉXICO3.-CORRALES DE ENGORDA EN MÉXICO4.-ASOCIARSE CON RASTROS Y EXPORTADORES DE CARNE5.-UNION GANADERA REGIONAL EN TAMAULIPAS6.-UNION GANADERA REGIONAL EN CHIHUAHUAInformes:Irma Beltrán ValverdeDepartamento de Exportación(614) 434 0152, 434-0153Ext. 1237.-UNION GANADERA REGIONAL EN COAHUILA8.-UNION GANADERA REGIONAL EN NUEVO LEON9.-CORRALES DE ENGORDA PEÑA ANCIRA = ING. JOSE MA. PEÑA ANCIRA CARR. NACIONAL KM 1084 QUINTA NANCY SABINAS HIDALGO N.L. TEL8 3407860 3407968 3408150 3408021

PROVEEDORES ACTUALES

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NOMBRE DE LA EMPRESA INSUMOS

TECNICAS NUTRICIONALES PASTA DE SOYA

VIMIFOS BASE DE ALIMENTO

GRANEROS ASOCIADOS SORGO Y OTROS GRANOS

PRODUCTORES DE LA REGION SORGO

U. G. R. T. MELAZAPROVEEDORES POTENCIALES (Se anexa Listado Plan de Negocios)

III.8 ASPECTOS TÉCNICOS DEL PROYECTO:

1.-PREACONDICIONAMIENTO DE BECERROS PARA EXPORTACIÓN

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: El preacondi-cionamiento de becerros para exportación a los Estados Unidos consiste en establecer un programa de alimentación y manejo, mediante el cual se logra adicionar peso, facilidad de manejo y condición de salud en los becerros, desde 30 días antes del  destete hasta la venta. PROBLEMAS A RESOLVER: El proceso de venta de los becerros de exportación comúnmente es de la siguiente forma: De 15 a 30 días antes del destete los becerros se castran, vacunan y aretan, esto ocurre entre los 7 y 8 meses de edad y su peso es de los 150 a 180 kg. Cuando son destetados son confinados por un período no mayor de 5 días para luego ser enviados a las estaciones cuarentenarias para su venta. Durante el confinamiento los becerros reciben de 4 a 5 kg de forraje molido o entero (50% alfalfa y 50% rastrojo de avena), este manejo se repite hasta por un máximo de siete días en los corrales de la estación cuarentenaria. Los becerros se enfrentan a un estrés ocasionado por el destete, transporte, clima (bajas temperaturas) y alimentación, que les hace perder hasta 10 kg de peso en pie. Para reducir estas pérdidas e incremetar el peso de los becerros se propone el siguiente esquema de alimentación y manejo; a) Realizar la castración, vacunación e identificación 30 díás antes del destete. b) Durante 30 días antes del destete establecer un programa de suplementación predestete, proporcionando 1.5 kg/becerro/día de un alimento balanceado que contenga de un 14 a 16% de proteína cruda. C) Del destete hasta la venta los becerros deberán permanecer en los corrales del rancho por un período de 30 días, y deben ser alimentados con alfalfa y paja de avena con 5.0 kg y con un alimento balanceado (16% de proteína cruda) a razón de 1.0 kg/becerro /día.   RECOMENDACIÓN PARA SU USO: La tecnología se puede aplicar a becerros de 5 a 8 meses de edad, con un peso de 130 a 160 kg, se deben separar las vacas de crías  hembras y machos durante el predestete

ÁMBITO DE APLICACIÓN Y TIPO DE PRODUCTOR: La tecnología se puede aplicar en Ranchos Ganaderos y Ejidos (pequeños y grandes), que cuenten con empotreramiento, corraletas creep feeding y corrales de manejo. Incluye a los estados exportadores de becerros de Sonora, Chihuahua, Coahuila, Durango, Zacatecas y Norte de Jalisco. DISPONIBILIDAD: La tecnologiá está disponible en el Campo Experimental La Campana y los productos alimenticios en cada región ganadera.  COSTO ESTIMADO: Los costos de alimentación que tradicionalmente realiza el productor es de $ 84.00/becerro exportado(no incluye trasporte, pago de piso etc). La tecnología propuesta por INIFAP tiene un costo de $

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435.00 por becerro. Para que la tecnología sea rentable es indispensable que el valor de kg de becerro para exportación no sea menor de $ 14.00.  RESULTADOS ESPERADOS: Con el manejo tradicional aparte del costo de alimentación, se tiene una redución en el peso de los becerros de hasta 10 kg. Con el programa de preacondicionamiento propuesto, los becerros tienen una ganancia adicional de 31.0 kg/becerro, considerando el precio de los alimentos ($ 1.50 kg de alfalfa, $ 1.30 kg de rastrojo de avena y del concentrado comercial a $ 3.00 kg), la respuesta en el peso de los animales y el precio del becerro de exportación ($ 16.00 kg ), en la forma tradicional de venta, existe un costo total de $ 244.00 por becerro y con el preacodicionamiento una ganacia adicional de $ 61.00/ becerro, entre ambos representa una diferencia económica de $ 305.00/becerro.  IMPACTO POTENCIAL: México exporta anualmente un promedio de 1.2 millones de becerros. En kg de carne significa 37,200 toneladas de valor adicional que se puede dar al becerro de exportación con la aplicación de esta tecnología, además, se promueve la agricultura con la producción de forrajes y la elaboración de alimentos balanceados. Sólo para el estado de Chihuauhua que exporta un promedio de 350,000 becerros anualmente, significa un ingreso adicional de $ 106.75 millones de pesos. INFORMACIÓN  ADICIONAL:  Es importante que los productores adquieran los forrajes cuando éstos registran el valor más bajo en el mercado (es una medida compensatoria por si el precio del becerro disminuye), apliquen permanentemente mejoramiento genético para obtener crías que respondan mejor a los programas de preacondicionamiento y matengan una buena disponibilidad de forraje en los agostaderos para que las vacas tengan becerros con más peso a la venta y más saludables. Al desarrollar programas de alimentación con forrajes y alimentos balanceados a una edad temprana de los becerros, significa vender becerros que rápidamente ganan peso en las engordas Americanas, éstos son valores agregados que deben ser promovidos y que adicionalmente pude significar facilidad a la venta y mejor precio.

2.-MANEJO  SANITARIO DE  LOS BECERROS

INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA A RESOLVER: No existe un  programa único  para todos los ranchos. En algunas  ocasiones el ganadero requiere un programa que incluya una serie de eventos como los reproductivos, los nutricionales y, en  ocasiones,  los relacionados a la selección de reemplazos, pero para otros solo requieren que los eventos estén muy ligados  a los manejos y arreos de ganado, que solo son  hechos 2  o  3 veces por año.

Para intentar dar inicio a un buen  programa  de vacunación con regularidad  y poder repetirlo   año con  año, se deberán considerar los siguientes aspectos:

1. Tener como meta que el intervalo entre partos no  sea mayor de 12 meses.

2. Las crías deberán ser  destetadas  de 6 a  9 meses. 3. Se deberá tener definida una época de empadre, mínima de 80 días ,

retirando lo toros de los potreros de empadre, en la fecha planteada. 4. El plano nutricional en que se   mantenga el ganado deberá ser el

óptimo,  para poder recoger la máxima expresión genética en el  ganado.

5. Los registros requeridos  para dar  el mejor inicio  son : los de las épocas de empadres, fechas de parto, información del destete y el  registro del programa sanitario aplicado individualmente  a cada  vaca, así como sus resultados.

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6. Un buen ganadero deberá tener buenas relaciones con el veterinario  local, para que en  una eventualidad sea factible contactarlo lo más  rápido posible y se traslade a el rancho rápidamente .

7. De  común acuerdo  ganadero y veterinario,  diseñaran el  calendario  deseado, buscando siempre el tener animales sanos e inmunizados al momento de la venta.  Es responsabilidad del veterinario el informar el uso propio de  las vacunas, los distintos productos que existen  en el mercado para el control de parásitos, así como sus ventajas y desventajas, otros productos terapéuticos  y, lo  mas importante, las prácticas de  limpieza  y desinfección .

  RECOMENDACIONES PARA EL USO DE LA TECNOLOGÍA: Debemos hacer notar que ninguna vacuna  es cien por ciento efectiva, por lo que su efectividad depende del manejo adecuado de la vacuna, la edad  del animal, el  estrés causado al mismo, de las enfermedades   presentes en   el hato y un sinnúmero de factores no muy bien definidos. Así mismo,  la vacunación no es  más que una ayuda en  la prevención de las enfermedades. La higiene de las instalaciones , un buen manejo y una alimentación adecuada al ganado son factores que contribuirán grandemente a la manutención de la salud de los animales.Las enfermedades  que  podemos prevenir a través  de la vacunación son de dos etiologías, una bacteriana y  otra viral. Dentro de las primeras las enfermedades más comunes en  el Estado son : Pierna negra; Edema maligno; Falso carbón sordelli,  novy; Hemoglobinuria bacilar  b,c,d.; Entero toxemia;Meníngo-encefalitis trombo-embolica; Pasterurellosis: Leptospirosis y Trichomoniasis  Las vacunas vs las enfermedades bacterianas restantes  están incluidas en  el producto  comercial de las enfermedades  virales, causantes  de   padecimientos de tipo respiratorio.  Las enfermedades de etiología viral son:

v      Rinotraqueitis viral bovinav      Diarrea viral bovinav      Parainfluenza 3v      Virus respiratorio  sincicial bovino

 En las presentaciones comerciales (vacunas), generalmente son incluidas tres o mas  de  ellas. Además,  se pueden  encontrar productos con las  bacterinas correspondientes de las  siguientes bacterias: Pasteurella, Haemophilus, Campylobacter  (Trichomoniasis).

Esto hace que encontremos en el mercado productos hasta con 9 antigenos (vías), 4 de ellos de origen viral y 5 de productos de bacterias  o toxoides ( toxinas destoxificadas).   En todas las vacunas el tratamiento que se le da al virus para disminuir su patogenicidad es por el  uso en  animales que por su estado fisiológico pudiesen ser expuestos a la agresividad del mismo, como la preñez,  por  lo que se deberá seleccionar conforme a virus  muerto ,  inactivado, atenuado   o modificado. Indicciones que hace cada laboratorio fabricante.Las recomendaciones sería la selección de  la combinación adecuada de  antigenos (enfermedades), y por regla aplicar la  primera dosis en la  fecha del herradero después de los tres primeros meses de  edad y  a  los animales  de sobreaño que vayan  a permanecer en el rancho otro año más.  De  haberse confirmado la presencia de cualesquiera de estas enfermedades  en animales jóvenes y  adultos,  es aconsejable vacunar a

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los vientres  para asegurar  a los recién nacidos con anticuerpos de  origen en el calostro.  El costo de aplicación individual es de alrededor de $ 11.00.  RESULTADOS ESPERADOS Y ÁMBITO DE LA APLICACIÓN: Estas recomendaciones puedan ser aplicables  en  todos los lugares donde se críen bovinos, pero debiendo de seleccionar las combinaciones de antígenos adecuados a cada rancho.  Con  la aplicación de un calendario  de vacunación, podemos disminuir en  un 10% la mortandad del deshaije a la  venta  del ganado. IMPACTO POTENCIAL: Si la parición anual del  ganado bovino fuese  de un  50% de los vientres, en las 350,000 se calcula una mortandad de un 4% ,  lo que resultarían 14,000 crías, si  se logra evitar la muerte  en un 15%  se incrementaría la disponibilidad  de crías en 2,100.

Propuesta BAYER SANIDADFARMA HUASTECA, DISTRIBUIDOR MAYORISTA DE BAYER DE MEXICO, PRESENTA EL PROGRAMA DE CALIDAD BAYER (BQP: BAYER QUALITY PROGRAM)ESTE INOVADOR PROGRAMA LE OFRECE A LOS GANADEROS EXPORTADORES DE BECERROS LA FORMULA IDEAL DE MANEJO PARA

LOGRAR UN SOBREPRECIO EN LOS BECERROS DE EXPORTACION.DESCRIPCION DEL PROGRAMA BQP :VACUNAR CON VIRUS VIVO MODIFICADO:VACUNA BRSV VAC 4 Virus Activo Modificado de Parainfluenza 3 (PI3).- Virus Respiratorio Sincitial Bovino Activo Modificado (BRSV).- Virus de la Rinotraqueítis Infecciosa Bovina ActivoModificado (IBR).- Virus de la Diarrea Viral Bovina Activo Modificado (DVB). VITAMINA DE ALTA CALIDAD AGUAMISCIBLE PARA PROTEGER LOS EPITELIOS RESPIRATORIOS:VIGANTOL ADEDESPARASITACION CON IVERMECTINA DE LARGO PLAZO BAYMEC PROLONGVACUNA Bayovac Blacklegol 7 : PARA LA PROTECCION DE ENFERMEDADES CAUSADAS PÓR LOS DIFERENTES CLOSTRIDIUM Y SUS TOXINAS.Y A LOS 20 DIAS SE REFUERZA LA VACUNA BRSV VAC 4APLICAR BLACKLEGOL DOBLE A BASE DE PASTEURELLA PARA EVITAR NEUMONIAS. Vacuna de Cepas inactivadas de Pasteurella multocida tipo A y D, Clostridium chauvoei y Pasteurella haemolytica adsorbidas en Spolin.PROBIOTICO A BASE DE BACTERIAS BENEFICAS VIVAS PARA MEJORAR EL PH DEL RUMEN Y EVITAR EL ESTRESS DURANTE EL TRANSPORTESISITEMA DE IDENTIFICACION A BASE DE ARETE VISUAL Y UN MICROCHIP ECONOMICO PARA LLEVAR UN CONTROL INDIVIDUAL DEL BECERRO CON DATOS DESDE EL PESO AL NACIMIENTO, LLEVANDO UN SEGUIMIENTO

HASTA LA ENGORDA Y EL RENDIMIENTO EN CANAL.CON ESTE PROGRAMA LOGRARA MEJORAR LA SALUD DE SUS ANIMALES Y AUMENTAR SUS GANACIAS.M.V.Z. LEOPOLDO ROCHA HERNANDEZ TELEFONO:(833) 1116-5008 O AL 228-5071CELULAR: (833) 245-4664 CORREO ELECTRONICO: leopoldo.rocha@gmail.com O VISITENOS EN TAMPICO, TAMAULIPAS FELIX DE JESUS ROUGIER NO. 206COL. LOMAS DE ROSALES 89100

CAMPAÑAS SANITARIASEl comercio internacional de carne bovina esta limitado por medidas de bioseguridad. El ingreso a un país libre de ciertos productos procedentes de países con prevalencia de enfermedades como la Encefalopatía Espongiforme Bovina (“vacas locas”)

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y Fiebre Aftosa no se permite. Con la finalidad de controlar y erradicar algunas enfermedades de la ganadería bovina el gobierno federal ha implementado campañas sanitarias. La situación que guardan se describe a continuación. TuberculosisEl 8 de marzo de 1996 se publicó la norma NOM-031-ZOO-1995, de la Campaña Nacional contra la Tuberculosis Bovina. Los estados de Coahuila Chihuahua, Nuevo León, Quintana Roo, Sonora, Tamaulipas y Yucatán están en fase de erradicación (prevalencia menor a 2%), el resto del país está en fase de control (prevalencia desconocida o mayor de 2%); cuando se observan cinco años sin casos registrados se declaran estados libres.El Departamento de Agricultura de los Estados Unidos de América, reconoce 18 regiones de baja prevalencia en tuberculosis bovina, de ellas 12 pueden exportar con una sola prueba de tuberculina del lote, 5 regiones con prueba de hato y de lote y una región (centro-norte de Sonora) que no requiere pruebas de tuberculina para exportar ganado castrado a los Estados Unidos (SENASICA, 2003). Para la venta y movilidad del ganado dentro del país se requiere del certificado de hato e individuo libres de la enfermedad. BrucelosisLa norma NOM-041-ZOO-1995, para la Campaña Nacional contra la Brucelosis de los Animales, se publicó en el Diario Oficial de la Federación el 20 de agosto de 1996. En la actualidad sólo Sonora y Yucatán se encuentran en fase de erradicación, los demás estados se encuentran en fase de control (SENASICA, 2003). Garrapata Boophilus sppLa norma NOM-019-ZOO-1994, de la Campaña Nacional contra la Garrapata Boophilus spp., se publicó el 19 de mayo de 1995. Aguascalientes, el Distrito Federal, Sonora, Tlaxcala y la mayor parte de Baja California Sur y Chihuahua se encuentran libres de la garrapata, los demás estados se encuentran en fase de control. Rabia paralítica bovinaLa norma NOM-011-SSA2-1993, para la prevención y control de la rabia paralítica bovina se publicó el 25 de enero de 1995. El centro y norte del país están libres de manera natural, las regiones costeras del país están en fase de control.

3.-CORRAL DE ACOPIO PARA EXPORTACIÓN: MANUAL DE OPERACIÓN PARA CORRALES DE ACOPIO PARA EXPORTACIÓN. GOBIERNO DEL ESTADO DE TAMAULIPAS 2004. se anexa formatos y listado de mvz certificados.INTRODUCCIÓN La ganadería tamaulipeca ha sufrido importantes cambios a través del tiempo, entre los cuales destaca el mejoramiento genético mediante la introducción de sementales de registro a los hatos ganaderos, fomentando con ello la cría de ganado especializado en la producción de carne y permitiendo a nuestros productores diversificar su actividad, incursionando en la cadena productiva al transformar los insumos que se producen en la entidad, dándole un valor agregado a los productos primarios, actividad que coloca a Tamaulipas como el cuarto productor nacional de carne de res. Por otra parte, la calidad genética de nuestro ganado y la situación zoosanitaria de nuestra región nos coloca en un lugar muy importante dentro del comercio internacional al participar directamente en los tratados comerciales entre países, ofertando becerros en pié de excelente calidad, situación que nos ha colocado como uno de los principales estados

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exportadores y que nos ha motivado a seguir mejorando nuestra situación zoosanitaria, implementando nuevos sistemas para controlar la movilización de ganado en pié con fines de exportación dentro de nuestro territorio estatal, como son los corrales de acopio para exportación, herramienta fundamental en el establecimiento de los orígenes del ganado que se comercializa a través de este tipo de locales.

DEFINICIÓN CORRAL DE ACOPIO PARA EXPORTACIÓN: Establecimiento con registro ante la Dirección General de Desarrollo Agropecuario Forestal y Pesca del Gobierno del Estado (D.G.D.A.F. Y P.) con infraestructura para reunir ganado bovino de la entidad y prepararlo aplicando las medidas zoosanitarias y documentales establecidas para su exportación a los E.U.A., en cumplimiento de lo señalado en las Disposiciones para la introducción de ganado bovino a Tamaulipas.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR ESTATAL DE CORRALES DE ACOPIO PARA EXPORTACIÓN, REGISTRADOS ANTE LA D.G.D.A.F.P. DEL GOBIERNO DEL ESTADO.

1.- Inspeccionar periódicamente la operación de los establecimientos pecuarios registrados ante la D.G.D.A.F.P. del Gobierno del Estado.

2.- Informar a la Coordinación de Sanidad, Inocuidad y Calidad Alimentaría de la D.G.D.A.F.P. sobre las actividades de inspección realizadas a los corrales registrados.

3.- Promover el registro de nuevos corrales.

4.- Proponer alternativas de solución y medidas correctivas, a las deficiencias detectadas en la supervisión a la operación de los corrales.

5.- Solicitar y recibir los informes quincenales que hacen a la CETYBT los propietarios de los establecimientos registrados de acuerdo a los convenios de registro.

6.- Revisar el funcionamiento de establecimientos registrados, emitir un informe en cuanto al cumplimiento de los requisitos y en su caso, proceder de acuerdo a lo establecido en el convenio a través de la Coordinación de Sanidad, Inocuidad y Calidad Alimentaría

7.- Enviar periódicamente a la Coordinación de Sanidad, Inocuidad y Calidad Alimentaría. de la D.G.D.A.F.P., el padrón actualizado de establecimientos registrados para su distribución en los diferentes puntos de verificación interna.

COMO OBTENER EL REGISTRO DE CORRAL DE ACOPIO PARA EXPORTACIÓN. Los propietarios de corrales interesados en exportar ganado a los EUA deberán obtener su registro como corral de acopio para exportación, cumpliendo con los siguientes requisitos:

1.- Solicitud del interesado, dirigida a la D.G.D.A.F.P. con copia de la credencial de elector, copia de la escritura del predio y/o contrato de arrendamiento notariado. 2.- Croquis de ubicación del corral y vías de acceso. 3.- Plano de los corrales. 4.- Infraestructura ganadera para manejo de ganado, que cuente con corrales para becerros probados (azules), corrales para becerros sin probar

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(verdes), corrales de aislamiento para becerros enfermos, desechos y/o en tratamiento (amarillos). 5.- Separación entre corrales de 15 metros como mínimo. 6.- Baño garrapaticida de inmersión o aspersión. 7.- Oficina o caseta para el control de archivos. 8.- Constancia del Supervisor Distrital donde avala que no maneja pié de cría en los corrales de acopio. 9.- M.V.Z. Verificador autorizado en el área de rumiantes, como responsable.

PROCEDIMIENTO DE CERTIFICACIÓN

ZOOSANITARIA DEL GANADO DE EXPORTACIÓN. 1.- PROGRAMACIÓN DE LAS PRUEBAS DE TUBERCULOSIS Y

BRUCELOSIS EN SU CASO.

a) Todo lote de ganado con destino para exportación deberá ser consignado a un corral de acopio para exportación registrado ante la D.G.D.A.F.P. del Gobierno del Estado.

b) Al ingreso al corral deberá ser acompañado por la factura del propietario en su caso sellada por el comisariado ejidal o la asociación ganadera local y el documento único para tránsito de animales expedido en el punto de verificación interna o centro de certificación zoosanitaria, ambos documentos serán cotejados por el Supervisor Distrital correspondiente al municipio de origen del ganado y presentar el fierro de origen bien quemado.

c) Una vez cumplido lo anterior el M.V.Z. responsable del corral hace la notificación de las pruebas y presenta al Supervisor Distrital toda la documentación correspondiente a facturas y documentos únicos para tránsito de animales.

d) El supervisor distrital revisa la documentación y se programan las pruebas.

2.- OBTENCIÓN DEL CERTIFICADO DE ORIGEN Y SU MOVILIZACIÓN A LOS CORRALES CUARENTENARIOS.

a) Si los resultados de las pruebas son negativos, se elaboran los documentos que avalan el origen del ganado por fierro, firmado y endosado por personal oficial de SAGARPA (Supervisor Distrital).

LAS INSTALACIONES

Para su correcta operación, los corrales de acopio para exportación deberán contar con la infraestructura necesaria para recibir ganado, alojarlo y aislarlo en caso necesario, como a continuación se describe:

1.- Corrales verdes: Esta área deberá estar acondicionada para recibir y manejar ganado y deberá contar con embarcadero, chute de manejo, baño de aspersión o de inmersión, comederos y bebederos.

2.- Corrales azules: Área destinada para alojar ganado probado, deberá estar separada de las demás instalaciones cuando menos por 15 metros

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por seguridad sanitaria, además de contar con comederos y bebederos para estar en condiciones de alojar el ganado el tiempo necesario mientras sale hacia los corrales cuarentenarios de exportación en la frontera.

3.- Corrales amarillos: Área destinada para aislar ganado enfermo, desechos, en tratamiento o reactores a la prueba de tuberculina, deberá estar separado del resto de las instalaciones cuando menos por 15 metros de distancia y contar con bebederos y comederos.

4.- Caseta u oficina: Instalación necesaria para guardar la documentación referente a cada movilización cuando menos por 2 años.

LAS DISPOSICIONES DE MOVILIZACIÓN

Para el ingreso y egreso de ganado a los corrales de acopio para exportación es necesario cumplir con lo establecido en la Ley Ganadera para el Estado de Tamaulipas vigente y en los convenios y disposiciones establecidos como se indica a continuación:

1.- Al comprar ganado en algún rancho o ejido se deberá exigir que se le coloque el fierro del propietario y se elabora una factura, la cual será firmada por las partes y sellada por el comisariado ejidal, Delegado Municipal o por la asociación ganadera local.

2.- En el primer punto de verificación interna se deberá hacer completo el pago correspondiente al documento único para tránsito de animales.

3.- Una vez realizada la prueba de tuberculosis y obtenida la documentación correspondiente a la certificación de origen y los dictámenes de tuberculosis y brucelosis en su caso, se realizan los pagos de movilización, únicamente lo correspondiente a la COTASAG.

4.- Al momento de embarcar el ganado se deberá colocar un fleje por el hecho de ser consignado a una estación cuarentenaria en la frontera.DE LAS OBLIGACIONES CONTRAIDAS POR EL PROPIETARIO DEL ESTABLECIMIENTO REGISTRADO ANTE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO AGROPECUARIO FORESTAL Y PESCA DEL GOBIERNO DEL ESTADO.

Los propietarios de los establecimientos pecuarios dedicados al acopio de ganado destinado a la exportación al obtener su registro como corral de acopio para la exportación se obligan a cumplir con lo estipulado en los convenios, como a continuación se describe:

1) La supervisión de la actividad en estos corrales, estará a cargo del personal operativo de la CETYBT (Supervisores Distritales y/o Supervisor estatal de corrales de acopio para exportación).

2) En todo momento el propietario otorgará facilidades al personal oficial que supervisa las actividades del corral registrado. 3) El propietario contará con un M.V.Z. verificador autorizado en el área de rumiantes, como responsable del corral.

4) El propietario se obliga a llevar archivos y registros de la movilización de

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ganado procedente de cualquier parte del estado, esta información puede estar a cargo del responsable.

5) El M.V.Z. responsable, informará de las actividades del corral quincenalmente, a la CETYBT turnando copia a la Coordinación de S.I.C.A. en Cd. Victoria, Tamaulipas.

6) El propietario será responsable de la movilización de ganado en transportes flejados por el M.V.Z. responsable del corral de acopio a la estación cuarentenaria.

Ante cualquier anomalía detectada o que no se cumpla con las disposiciones anteriores y las establecidas en los documentos sobre el registro de corrales de acopio para la exportación de ganado bovino, se le retirará el registro al propietario.

4.-Tamaulipas Será el segundo Estado en utilizar el arete de origen en su ganado.

El arete de origen se aplica exclusivamente cuando la calidad del ganado es garantizada, como ocurre con nuestra entidad. Tamaulipas cuenta con el estatus de aprobado modificado, lo que permite contar con una mejor transitabilidad en lo que representa la movilización de los 200 mil becerros que se exportan por año. será a partir del próximo mes de febrero 2007 cuando Tamaulipas instrumente esta regla de CALIDAD.

5.-ELABORACION DE ALIMENTOS.

IMPORTANCIA DEL MEZCLADO. Combinar ingredientes con características Únicas en una ración formulada que pueda aportar todas los requerimientos nutricionales a un animal crea un valor agregado que no existe en los ingredientes de manera individual. realizar una mezcla para obtener un alimento permite al productor optimizar en la fabricación y formulación de la dieta animal. Fases:

Traslado de los ingredientes a granel de las instalaciones de almacenamiento a las instalaciones de racionamiento y mezclado.

Pesado o racionamiento de los ingredientes Mezclado de los ingredientes Limpieza del producto terminado Transferencia de los ingredientes mezclados a las tolvas de

procesamiento o carro mezclador.TIPOS DE MEZCLADORAS. Los mas comunes son horizontales y verticales de listones o de paletas, recientemente han surgido las mezcladoras de tambor rotatorio. Las mezcladoras verticales son usadas en plantas de alimentos pequeñas o con menores necesidades de producción. Este tipo de mezcladoras incluyen uno o dos tornillos helicoidales elevadores, que pueden ser estacionarios o rotatorios, los cuales mueven hacia arriba los ingredientes realizando el proceso de mezclado. Las ventajas de estas mezcladoras son su bajo costo y su menor requerimiento de espacio. Las desventajas es que incluyen un mayor tiempo de mezclado, capacidad limitada de inclusión de ingredientes y mayores requerimientos de limpieza. La mezcladora horizontal de doble listón es ahora la mas utilizada actualmente en la industria de los alimentos balanceados y la que ofrece el menor tiempo de mezclado, son útiles con ingredientes secos y de fácil movilidad. Su funcionamiento se basa en dos espirales de listones internos y dos espirales de listones externos en el lado opuesto de los internos, los cuales permiten transportar los ingredientes de un extremo a otro mientras lo revuelven.

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1.-RECEPCION Y ALMACENAMIENTO. La recepción de la materia prima se realiza en los patios de descarga, los que deben de contar con una bascula para camiones. Durante la descarga de los productos que vienen a granel se colocarán mallas para evitar el paso de impurezas que puedan dañar el equipo de molienda. El material que viene en costales se estibará en plataformas de madera y por medio de montacargas se trasladará al almacen de materias primas.

2.-VERIFICACION. Se debe tener un control de calidad y tomar muestras de la matería prima para verificar la calidad. Las pruebas que se realizan a la materia prima son para verificar el % de proteina cruda digerible, total de nutrientes, calcio, fosforo, grasa y fibra que contengan.

3.-LIMPIEZA Y TRANSPORTE A LA MOLIENDA. Además de la colocación de mallas, se deberá usar trampas magneticas en los transportadores helicoidales , que son alimentados con la materia prima y la llevan a una tolva de alimentación del molino y las tolvas de dosificación.

4.-MOLIENDA. Las materias primas que pasan el proceso de molienda son descargadas por el transportador helicoidal en el elevador de congilones, el cual a su vez descarga en la tolva de alimentación del molino. La molienda se llevará a cabo en circuito cerrado, el cuál es un método de trituración en el que el material descargado de un molino, parcialmente acabado, es separado por medio de un clasificador en dos partes: producto acabado y producto NO totalmente molido, el cuál se vuelve a pasar. El molino contara con tamices número 100 para que sean fáciles de consumir por el ganado.

5.-TRANSPORTE DE LA MATERIA PRIMA MOLIDA A LAS TOLVAS DE DOSIFICACIÓN. Este proceso se realiza mediante transportadoras que descargan en unos conos distribuidores.

6.-DOSIFICACION. Se lleva a cabo mediante las tolvas dosificadoras. Las materias primas antes de llegar a estas tolvas son descargadas en los conos distribuidores, de los cuales cada materia prima es enviada a su tolva correspondiente y de ahí es clasificada a una tolva báscula.

7.-TRANSPORTE DEL PRODUCTO AL ÁREA DE MEZCLADO. Mediante la gravedad la matería prima baja de las tolvas abriendo unas compuertas para caer en la mezcladora.

8.-MEZCLADORA. La obtención de un alimento balanceado totalmente homogéneo en sus características, depende en gran parte de llevar a cabo una buena mezcla. Se requiere un tiempo de almenos de 7 minutos para un lote de dos toneladas, para que el producto quede totalmente mezclado. Después de esto la mezcla se descarga en una tolva de retención de la cuál alimentará a la enmelazadora de paso.

9.-ENMELAZADORA. Se agrega la melaza a la mezcla dentro de los rangos establecidos para darle palativilidad al alimento balanceado.

10.-ENSACADO. Se pone en sacos de 40 Kg, se debe contar con bascula, a la cual se le acondiciona una tolva. El tener en sacos el producto facilitará su maniobrabilidad y su control en el almacén.COSTO DE ELABORACIÓN DE ALIMENTO Y % NUTRICIONALVIMIFOS SA DE CV$/TON NOMBRE

INGREDIENTESRACION ·1

2000 SORGO 354230 PASTA SOYA 11

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700 PACA 361500 MELAZA 107500 RECIBA E AS 8

SUMA DE LOS % DE INGREDIENTES 100COSTO RACION $/TM (B.HUM) $2,200.00COMPOSICIÓN EST. %MS 87.28(en base seca) %proteina 15.75% FOSFORO 0.39% CALCIO 0.53% FIBRA 13.40ENERGIA NETA (MANT) 72.35ENERGIA NETA (ganancia) 43.15% de MS DE FORRAJES 35.88CARGO EN RACION $/TON 313CNES % de Eficiencia 120Peso ganado-Fase de inicio 170Peso ganado – Fase final 180CONS EST M.SECA – KG 4.91DURACION DIAS-CADA FASE 10CONSUMO EST B. HUM (KG) 5.63CONSUMO-MS % DEL P. VIVO 2.81%CONSUMO BH % DE P.VIVO 3.22%AUM. DIARIO – KG (en cada fase) 1.07CONVERSIÓN BASE SECA (c/ fase) 4.69COSTO ALIM DE GAN (C/FASE) $10.71COSTO TOTAL- GAN (C/FASE) $75.55DIAS ACUM EN LAS FASES 10AUM DE PESO DIARIO (ACUM) 1.047CONVERSIÓN EN B.S. (ACUM) 4.69COSTO/ALIM DE GAN (ACUM) $10.71COSTO /TOTAL – GAN (ACUM) $75.55PUNTO DE EQUILIBRIO $23.346.-NORMATIVIDAD APLICABLELey de Organizaciones GanaderasLey Federal de Sanidad AnimalLey de Fomento AgropecuarioLey de Asociaciones Ganaderas Ley de Comercio ExteriorLey Federal Sobre Metrología y NormalizaciónLey General de Equilibrio Ecológico y la Protección AmbientalNOM emitidas por la SAGARPA (001 a 019)NOM emitidas por la SAGARPA (020 a 039)NOM emitidas por la SAGARPA , 040 en adelante y de emergenciaNOM emitidas por otras dependencias (SEMARNAT, SE, SSA)NMX y NOM de calidad y comercialización de productos ganaderos México Calidad Selecta (pliegos de condiciones para su uso)Acuerdo mediante el cual se establece el Registro Nacional AgropecuarioCoordinación General de Ganadería - Comités Sistema-Producto Pecuario

7.-PRECIO Y CALIDAD EN LOS BECERROS PARA EXPORTAR

Características de importancia económica sobre el precio de venta del ganado bovino, en el plano internacional

.

Introducción.La producción de ganado bovino representa para el estado de Chihuahua una de sus actividades económicas más relevantes, debido a que la oferta

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de sus productos atienden fuertes demandas de consumo por una población en constante crecimiento. Por otra parte, México ocupa uno de los primeros lugares como exportador de ganado en el ámbito mundial, lo cual es muy significativo, puesto que el 30% del inventario mundial de bovinos existe en la región de Norteamérica, en donde Estados Unidos mantiene el 2%, México el 18% y Canadá el 10%. Estos países están relacionados estrechamente en el entorno geográfico y comercial, representando el mercado más importante para cada unote ellos. Sin embargo, con el objeto de equilibrar la balanza comercial de productos agropecuarios, que hasta ahora ha sido muy desfavorable para México, es necesario instrumentar estrategias y acciones para aprovechar, a favor de los ganaderos nacionales, las ventajas comparativas que ofrece su ganado ante las preferencias comerciales del mercado internacional. Tradicionalmente, la ganadería de carne en la entidad ha sido integrada a Estados Unidos mediante la exportación de becerros en píe; no obstante, esta situación coloca al total de la cadena productiva ¿?? ante las rigurosas exigencias de los mercados globalizados. No solo los becerros deberán mantener su competitividad, sino también todo el sistema vaca-becerro, las crías en desarrollo y animales en finalización, que quedarán bajo los desafíos de una economía abierta en franca competencia, dentro de la región económicamente más poderosa del mundo. Por lo tanto, es necesario analizar y vigilar cuidadosamente los impactos sobre la estructura de producción primaria, desde dos posibles opciones: (1) En su evolución hacia una especialización para exportación; o bien, (2) Analizar la conveniencia de una inserción progresiva en otros segmentos del mercado internacional con productos y coproducíos de alto valor agregado, que ofrece la cadena alimentaria de la carne. En este artículo solo se analizará la primera opción, enfocando diversas características genéticas y de apariencia corporal, que buscan preferencialmente los grandes compradores de ganado en los Estados Unidos.

Factores que afectan el precio del ganado.En el ámbito mundial, el precio del ganado está regulado por la oferta y la demanda, incluyendo las necesidades del consumidor, cupo en los corrales de finalización, precio y disponibilidad de forrajes y granos, así como por condiciones agroclimáticas. Ante estos factores, el ganadero nada puede hacer, aunque si puede controlar el peso, condición corporal, raza, sexo, manejo nutricional y sanitario, así como la uniformidad del lote ofrecido.Estudios realizados en Oklahoma analizaron las principales características de valor comercial de 31,000 cabezas de ganado para engorda, en 15,473 lotes comercializados de 15 diferentes subastas. La información obtenida incluyó el peso, precio de venta, número de cabezas, sexo, raza, cuernos, talla, musculatura, condición corporal, estado de salud, uniformidad de los lotes y llenado del tracto digestivo. El Cuadro 1 muestra las categorías estudiadas.

Cuadro. Descripción de las características del ganado.

Características Descripción

Sexo Novillo, toro, vaquilla.

Raza Hereford, Angus, cara blanca (rojo o negro), exótica negra, otras exóticas, menos de ¼ cebú, ¼ o más de cebú, lechero, rodeo, lotes de diversas razas y cruzados.

Cuernos Cuernos, sin cuernos, descornados, lotes mixtos.

Talla Grandes, mediano grande, mediano chico,

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pequeño.

Músculo Muy musculoso, medianamente musculoso y poco músculo.

Llenado del tracto digestivo

Vacío, dietado, promedio, lleno, muy lleno, demasiado lleno.

Condición Muy flaco, flaco, condición promedio, carnudo, gordo.

Uniformidad del lote Uniforme y disparejo.

Estado de salud Pelo hirsuto y sucio, mermado, enfermo, ojos anormales, lisiado o rengo, saludable.

Efecto de sexo.Los novillos representaron el 42% de los lotes vendidos, mientras que la vaquillas y toros representaron el 16% y 42%, respectivamente. La más baja proporción de hembras se debe a que una gran parte se retiene como reemplazo del hato. Las subastas en México muestran cifras en el sentido opuesto, ya que del ganado comercializado: el 12.3% son toros, 23.8% vaquillas, 25.9% becerros machos y 35.3% becerras. Estas cifras indican que la comercialización de novillos y becerros machos sigue siendo mayormente hacia la exportación, por lo que se deberá observar los factores que den mayor precio a los animales enviados a ese mercado. Los cuadros 2 y 3 muestran la diferencia de precio debido a efecto de sexo en Estados Unidos y en Chihuahua, respectivamente.

Cuadro. Influencia del sexo sobre el precio del ganado en subasta de Estados Unidos.

Sexo Nº de lotes (%) Precio, US$

100/lb peso.Diferencia, $Sexo/100 lb

Novillo 6496 (42) 76.95 Precio base

Toro 2505 (16) 73.40 -3.56

Vaquilla 6438(42) 66.40 -10.56

Lotes mixtos 34(0.2) 72.94 -4.02

 

Cuadro. Influencia del sexo y tipo racial sobre el precio del ganado, en subasta de Chihuahuaa .

Sexo Nº animales(Peso, kg)

Precio $Kg.

Diferencia, $Sexo/100 lb

Becerro Nº1 4,993 (130) 18.30 Precio base

Becerra Nº1 6,696 (154) 14.20 -4.10

Vaquilla Nº1 4,636 (261) 12.41 -5.89

42

Novillo Nº1 502 (281) 12.23 -6.07

Toro 2,321 (565) 10.26 -8.04

Novillo Nº 2 100 (419) 10.00 -8.30

Vaquilla Nº 2 400 (383) 9.85 -8.45

 a Valores, son promedios del ganado subastado en el 2002.

Peso a la venta.La mayoría del ganado, 86%, fue vendido con pesos menores a las 600 libras (272 kg), debido que a medida que aumenta el peso, baja el precio tanto en machos como en hembras.

Tipo de raza.Las diferencias de precio, debido a efecto de raza (Cuadro 4), reflejan la percepción particular que tienen los compradores respecto a la tasa de crecimiento, capacidad reproductora y características de la canal. Generalmente, la raza Angus es utilizada como base para calcular el valor del ganado, otorgándose un sobreprecio o descuento cuando se compara con otras razas. El color negro fue vendido normalmente a precios mayores, en caso de los machos y las hembras, aunque esto probablemente obedece a la adaptación que una raza determinada pueda tener a una condición ambiental u objetivo específica. Las razas lecheras y el ganado corriente registraron los menores precios, mientras que el ganado tipo Hereford registró precios intermedios.

Los lectores deben saber que los animales de cualquier raza en particular presentan un gran rango de precios, lo cual refleja la elevada variabilidad de su calidad. Cada productor debe tomar en cuenta estas consideraciones para establecer su mejor criterio en el programa de mejoramiento genético del hato.

Cuadro. Efecto de la preferencia de raza sobre el precio del ganado en el mercado americano.

Raza Novillos Vaquillas

US, $100 lb

Diferencia+ o -

US, $100 lb

Diferencia+ o -

Hereford 69.93 - 8.37 60.52 - 5.37

Angus 78.30 Precio base 65.89 Precio base

Cara blanca 79.15 0.85 66.66 0.77

Exótica negra 80.96 2.66 69.53 3.64

Otras exóticas 79.47 1.17 68.87 2.98

< ¼ Cebú 76.39 -1.91 67.32 1.43

> ¼ Cebú 72.39 -5.91 63.90 -1.91

Lechero 53.35 -24.95 52.14 -13.75

Corriente 51.48 -26.82 50.11 -15.78

Mezcla lote > 1 cabeza

76.47 -1.83 65.40 -0.49

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Talla y musculatura.

Los machos y hembras de talla pequeña tuvieron diferencias de -18.86 y -20.99 dólares por cada 100 libras de peso, respectivamente; mientras tanto, los animales de talla media se dividen en alta, media y baja, cuya diferencia es alrededor de 2 dólares entre cada categoría a favor de los animales con mayor talla y musculatura que les da más potencial para crecimiento (Cuadro 5). Con ello, los ganaderos ofrecen un producto de alta calidad, inocuo, y de carne magra, que resulta muy redituable para cada eslabón de la cadena productiva. La talla es un buen indicador para predecir el tamaño del animal a la madurez, calidad de la canal y rendimiento. Estas características indican la tasa de crecimiento y eficiencia en la ganancia de peso. Asimismo, animales demasiado grandes son penalizados porque el gran tamaño de sus cortes no es comercial. Por lo tanto, la talla y musculatura debe optimizarse y no maximizarse.

Cuadro. Efecto de la musculatura corporal sobre el precio de venta en animales para desarrollo y finalización.

Músculo Novillos Vaquillas

US, $ 100 libras

Diferencia + o -

US, $ 100 libras

Diferencia + o -

Pesado 78.31 Precio base 67.67 Precio base

Mediano 68.94 -9.37 62.85 -4.82

Liviano 51.83 -26.48 59.57 -8.10

Llenado de tracto digestivo, condición corporal, estado de salud y presencia deCuernos.La percepción del comprador referente al grado de llenado del tracto digestivo, es similar para machos y hembras, aunque los descuentos mayores son para animales demasiado vacíos (-10 dólares por cada 100 libras de peso), así como para los exageradamente llenos (-9 dólares). Los compradores no pagan agua ni contenido intestinal, pero tampoco prefieren animales vacíos que pudieran estar enfermos. Respecto a la condición corporal de los animales, es lo mismo, los animales muy flacos promediaron castigos de -13 dólares; entretanto, los animales obesos sufrieron descuentos de -6 dólares respecto a los animales de condición promedio en ambos sexos. Los becerros sobrealimentados no tienen la capacidad de ganar tanto peso corporal como los animales más delgados, debido a que sus requerimientos nutricionales para mantenimiento son mayores.Los animales con signos de enfermedad, diarrea, rengos, pelo maltratado y quebradizo, sufrieron castigos entre -21 y -30 dólares por cada 100 libras de peso para machos y hembras, respectivamente. Por otra parte, el precio de venta del  ganado con cuernos sufrió reducciones de 3% en el caso de los machos y 4% en las hembras. Por consiguiente, es conveniente descornar a los becerros al momento de su nacimiento; o bien, utilizar toros de razas genéticamente sin cuernos. La presencia de cuernos provoca lesiones de los animales en confinamiento, además de que requieren mayor espacio en el comedero. Por otra parte, en las modernas salas de matanza, la piel es retirada del cuerpo del animal, separándola del cuerpo sobre la cabeza.

Posibles aplicaciones prácticas para los productores del sistema vaca-becerro.

Establecer un programa de mejoramiento genético que reduzca las causas de descuento señaladas.

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Castrar inmediatamente a los becerros machos que no vayan a ser destinados como futuros sementales.

Descornar a los animales comerciales, o utilizar sementales de razas genéticamente sin cuernos.

Comercializar a los becerros en buena condición corporal promedio, no muy carnudo.

Se deberá procurar mantener a los animales que van a ser vendidos en un estado de dieta moderado no  mayor de 24 horas. Los compradores de ganado con gran experiencia detectan de inmediato el intento de llenar excesivamente a los animales. Por el contrario los animales sobre dietados pueden confundirse con animales enfermos y recibir castigos en el precio de venta. Es importante coincidir con las reglas que establece la estación cuarentenaria para los exportadores.

Formar lotes uniformes con relación a edad, sexo, talla, condición, musculatura, raza y tipo.

Los lotes de animales preacondicionados para finalización reciben los sobreprecios más altos, sobretodo si estos son promovidos adecuada y oportunamente

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Este departamento se encarga de apoyar al ganadero en los trámites necesarios para exportar ganado a los Estados Unidos y programa los volúmenes a exportar en cada Unidad Cuarentenaria con las que se coordina permanentemente.

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8.- Calidad en procesos y productosCalidad es cumplir con los requerimientos de los clientes estableciendo normas y estándares para hacer las cosas bien por lo que es equivalente al nivel de satisfacción que le proporciona a su consumidor y que está determinado por las características específicas del producto o servicio.

La calidad es el conjunto de características que confieren a un elemento, producto o servicio la aptitud de satisfacer una necesidad implícita y explícita.Aspectos de un producto o servicio que más influyen en su calidad

Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son:

Satisfacción de las expectativas de los clientes. Cumplimiento permanente de las normas y especificaciones técnicas

del diseño.

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Sistema de calidadUn sistema de calidad es el conjunto de directrices, políticas y requisitos que debe reunir una empresa con objeto de dar cumplimiento a los estándares de calidad definidos o acordados con el cliente para un producto o proceso.Los sistemas de calidad se diseñan para establecer y facilitar las tareas productivas de la empresa, mediante métodos relacionados con la rama productiva que permiten 'controlar, evaluar y resolver, de manera permanente, el proceso de producción y los problemas inherentes, involucrando en ello los aspectos directos e indirectos de la calidad.

Aseguramiento de la calidadEl aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para brindar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales estarán sustentados en satisfacer las expectativas de los clientes.

Dentro de las empresas, el aseguramiento de calidad es básicamente un sistema documental de trabajo en el que se establecen reglas claras, fijas y objetivas sobre todos los aspectos ligados a la producción; es decir, desde el diseño, planeación, producción, embalaje, almacenamiento, distribución y servicio posventa, hasta las técnicas estadísticas de control del proceso y, desde luego, la capacitación del personal.

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PRECIO DEL BECERRO DE EXPORTACION

PRECIO DEL BECERRO DE EXPORTACION POR LAREDO TEXAS 

Fecha

Prim_cal

400_500

Cal_inf_prim

400_500

Prim_cal

300_400

Cal_inf_prim

300_400

2007-03-15 2.76 2.54 3.09 2.872007-03-13 2.78 2.54 3.06 2.842007-03-08 2.76 2.54 3.06 2.842006-12-19 2.76 2.14 2.80 2.542006-11-21 2.40 2.16 2.78 2.562006-11-16 2.49 2.27 2.87 2.652006-11-14 2.49 2.38 2.98 2.762006-10-31 2.76 2.49 3.11 2.842006-10-26 2.82 2.56 3.17 2.912006-10-24 2.82 2.56 3.17 2.91

FUENTE: AMEG con datos deNATIONAL CARLOT MEAT REPORT Y BANCO DE MÉXICO

 

PRECIO DEL BECERRO DE EXPORTACION POR SANTA TERESA 

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Fecha

Prim_cal

500_600

Cal_inf_prim

500_600

Prim_cal

400_500

cal_inf_prim

400_500

cal_inf_prim

300_400

cal_inf_prim

300_400

2007-03-19 2.54 2.32 2.84 2.62 3.13 2.91

2007-03-16 2.54 2.32 2.84 2.62 3.13 2.91

2007-03-15 2.54 2.32 2.84 2.62 3.13 2.91

2007-03-14 0.00 0.00 0.00 0.00 3.13 0.00

2007-03-13 2.54 2.32 2.84 2.62 3.13 2.91

2007-03-09 2.56 2.34 2.84 2.62 3.13 2.91

2007-03-08 2.56 2.34 2.84 2.62 3.13 2.91

2007-03-07 2.56 2.34 2.84 2.62 3.13 2.91

2007-03-06 2.56 2.34 2.84 2.62 3.13 2.91

2007-03-01 2.54 2.32 2.82 2.60 3.11 2.89

Fuente: AMEG con datos deNATIONAL CARLOT MEAT REPORT Y BANCO DE MÉXICO

Ello significa vigilar que a lo largo de todo el proceso de producción se cumplan las instrucciones de bajo, se respeten las especificaciones técnicas del producto y se maneje con propiedad el producto terminado

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(en almacén y distribución), para que llegue al cliente en las condiciones pactadas.Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y filosofías de calidad, en virtud de los factores que comprende permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de calidad, los cuales sirven para obtener datos confiables objetivos y ejercer un control real y efectivo sobre los factores de la producción.El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.

Sistema documentalLa filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, será más fácil repetir una y otra vez los procesos productivos que satisfacen los estándares de calidad deseados.La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos, los métodos de verificación y prueba; los procedimientos para almacenamiento, empaque y embalaje, los registros de atención y el servicio que se brinda al Cliente.De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que éste conduce a un proceso de mejora continua con integración de equipos de trabajo, que evoluciona permanentemente desde dentro hacia fuera de la empresa y trae, por consecuencia, un círculo virtuoso en el que cada vez se encadenan más empresas y éstas mejoran la calidad de sus productos.Sistema de aseguramiento de calidadEste sistema es, hoy en día, más aceptado por las empresas en el mundo.El sistema de aseguramiento de calidad permite manejar un mismo lenguaje metodológico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el único requisito de adecuarlo a los conceptos y terminología propios de cada actividad.

Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relación cliente proveedor

Revisión del contrato.

Manejo de modelos, muestras y especificaciones técnicas del proceso y producto.

Control de materias primas y productos proporcionados por el cliente.

Evaluación de la capacidad y experiencia técnica del proveedor.

Inspección y prueba del proceso y producto.

Sistema documental (manual de calidad).

Revisión del contratoAl establecerse una relación cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los acuerdos lo constituye el contrato. En él se concretan los intereses de ambas partes por establecer una relación de negocios y se pactan en firme los compromisos bilaterales.

Registro de los modelos, muestras y especificaciones La entrega de modelos, muestras y especificaciones técnicas de los procesos o productos es la manera en que el cliente indica al proveedor qué tipo de productos o procesos necesita, definiendo tolerancias, tipos de material, acabados, dimensiones y otras especificaciones que servirán de guía para el proveedor.

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Al llevar un registro y control adecuados de estos requerimientos, se puede revisar en todo momento si se está produciendo con exactitud lo que requiere el cliente. Además, estos registros servirán de base para aclarar cualquier duda o controversia que surja con el cliente respecto de los requisitos acordes para la producción.

Control de materias primas y productos proporcionados por el clienteEste requisito asegura que los bienes que son propiedad del cliente o que han sido suministrados por él para incorporar/os a los productos o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de \as condiciones de recepción, almacenamiento, manipulación y aprovechamiento óptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes que no habrá desorden, desperdicio, pérdidas innecesarias, negligencias o desinformación respecto e maneja de los bienes que se entregan al proveedor.

Capacitación de los proveedoresAunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitación, es un hecho que el grado de entrenamiento y experiencia que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos solicitados.Esto es particularmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos resultados no se pueden verificar por inspecciones y pruebas y sólo se sustentan en fa seguridad de que el personal que los realiza está capacitado para llevarlos a cabo con eficiencia y eficacia.

La evaluación de la capacidad y experiencia del proveedor no se debe considerar una intromisión; sino un requisito indispensable para asegurar la calidad de un producto, así como el primer paso en el establecimiento de contratos o convenios y programas de colaboración mutua.

Inspección y prueba del proceso o productoLa inspección y prueba tienen como fin verificar que los productos o procesos realizados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio más claro es garantizar para ambas partes que la producción está cumpliendo con los requerimientos acordados, pero además, el proveedor puede obtener información valiosa sobre fa eficiencia de su operación.

PruebasEn el contrato convenio se deben establecer las mediciones a realizar, los métodos que se seguirán y el equipo y parámetros que se utilizarán.

En segundo término, se debe tener especial cuidado en el mantenimiento y calibración contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de inspección, medición y pruebas.Por último, será indispensable establecer un sistema para identificar el estado de inspección y prueba de todos los productos o procesos, así como usar técnicas estadísticas para planear, controlar y hacer seguimiento de la calidad.

¿Qué debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto?Aunque existen numerosas escuelas de administración empresarial centradas en la calidad, los puntos comunes más importantes para lograr el mejoramiento de un proceso o producto son:En todo momento debe pensarse primero en la satisfacción de los requerimientos de los clientes (escuchar la voz del cliente).

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El mejoramiento de la calidad se logra mediante la eliminación de los desperdicios y las causas de los problemas del sistema. Esto conduce a mejorar la productividad.

La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de él.

Toda persona desea ser involucrada en la organización y hacer bien su trabajo.

Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la organización.

Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente.

Un proceso estructurado para la solución de problemas se logra con la ayuda de técnicas gráficas conduce a mejores resultados que uno no estructurado.

¿Cómo puedo mejorar mi oferta en términos de calidad?Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la oferta de productos o servicios para los clientes, cumpliendo una parte o la totalidad de los requisitos que establece la metodología. Para estar en condiciones de competir con otros proveedores, es necesario dar mayores garantías a nuestros clientes potenciales, tanto en términos de costos, como en tiempos de entrega y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del sistema de calidad es un indicador de que nos encontramos en el camino correcto hacia la calidad.

¿Cómo puedo mejorar mi demanda en términos de calidad?Quien está interesado en desprenderse de una parte de sus procesos industriales, ya sea por que le resulte más rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe buscar un proveedor confiable con quien establecer una relación de negocios de largo plazo y que le asegure los niveles de calidad requeridos.

¿Qué son los programas de desarrollo de proveedores?Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas manejan programas de desarrollo de proveedores, mediante los cuales aportan tecnología, conocimientos e información para que aquéllos se tornen cada vez más competitivos y capaces de ofrecer los insumos, productos y servicios que las grandes empresas demandan.

Lo anterior se realiza a través de dos mecanismos: una revisión permanente de los productos que el proveedor entrega al cliente y un programa de auditorias del cliente al proveedor en las propias instalaciones de éste.

Las auditorias son una revisión al sistema de calidad y no tan sólo al producto, por lo que aprobar las evaluaciones de los clientes representa un gran éxito para la empresa auditada, toda vez que los clientes pueden tener la seguridad de contar con un proveedor confiable.

No todas las empresas proveedoras pueden afirmar que poseen sistemas de calidad debidamente implantados, por lo que sólo aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente son las que tienen mayores oportunidades de hacer negocios.

Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos proveedores de refacciones o partes que han atravesado con éxito por una serie de pruebas de calidad pueden ser galardonados con el reconocimiento Q-1, que es el máximo nivel de calidad en su sector y que los ubica como proveedores confiables.

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¿Para qué sirven los manuales de calidad? Para:

Mostrar gráficamente las actividades que se desarrollan en la operación.

Decir lo que se hace. Hacer lo que se dice. Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad. Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia. Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin

autorización de los responsables. Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades.

Informar a los clientes los propósitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad

Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre la eficacia del sistema, para alcanzar los requisitos de calidad establecidos.

Capacitar al personal de nuevo ingreso. Sirve como documento para la mejora continua.

¿Cómo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?Implantar un sistema de este tipo implica llevar a cabo una serie de actividades en la organización que van desde la definición de la misión, visión y políticas de la empresa, hasta la aplicación de los controles de calidad que exige el sistema. Los aspectos más relevantes en la implantación de un sistema de aseguramiento de calidad son:

1. Definición de una política de calidad.- En cada empresa la alta dirección debe establecer con claridad la misión y sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, al igual que las directrices generales para alcanzarlos. Esto obliga a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad y a recordar constantemente la importancia de los clientes para la empresa. Es indispensable informar al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad repercutirán en altos costos económicos y de imagen empresarial.

2. Ejercer la calidad.- La alta dirección establecerá las funciones de mando y de gestión que correspondan, con el fin de que los trabajadores de la empresa apliquen, en cada nivel la misión, los objetivos y las políticas de calidad determinada.

3. Diseñar el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o esquemas generales que señalan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es importante vigilar que la selección de éstos incluya desde la alta dirección hasta el último de los trabajadores.

4. Certificación.- Una vez cubiertos los requisitos anteriores, la empresa deberá buscar la certificación de algún órgano acreditado para ello; esto le permitirá mostrar a sus clientes que sus productos o servicios reúnen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita.

Para cumplir los objetivos antes descritos, el empresario debe:

Establecer un compromiso definitivo para impulsar las prácticas de calidad en toda organización. Crear la política de calidad.

Definir la misión de la empresa y decidir qué se pretende alcanzar en términos cuantitativos y cualitativos medibles. Mantener una visión de corto, mediano y largo plazos, con el fin de encauzar las energías y potencialidades de la organización hacia sus objetivos particulares.

Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la empresa en

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términos de sus recursos, para aprovechar al máximo sus potencialidades.

Consultar asesores expertos que los orienten en la planeación, desarrollo, implantación y mantenimiento de un sistema de aseguramiento de la calidad, y en un proceso de mejora continua. Involucrar a todos los miembros de la organización en la política de calidad y fomentar la integración de grupos de trabajo que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de calidad.

Designar a un responsable operativo del sistema que tenga la facultad de tomar decisiones en todo lo referente a su implantación y desarrollo.

Informar a los clientes los propósitos de la empresa y el compromiso que se tiene con la calidad.

Mantener una evaluación permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias.

Una vez implantado el sistema de calidad y aprobadas las auditorías de implantación que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificación ISO-9000.

II. Relación de proveedoresSi sólo existe una fuente de provisión, la cantidad comprada puede justificar en gran medida un descuento sustancial o se puede negociar un precio muy favorable.Una empresa que sólo compra a un proveedor corre el riesgo de tener que detener la producción si se produce una huelga o un accidente en la planta de su único suministrador.Lo más recomendable para prevenir este tipo de riesgos es tener de dos a tres proveedores por insumo.

A continuación se señala cómo acceder a la relación de proveedores del equipo principal del giro:

El mecanismo principal para acceder a los proveedores de equipos, es a través de La CONCAMIN Y al SIEM y los aspectos tecnológicos por giro señalados en el subsistema adjunto a este.

Evaluación de decisiones de compra o renta de equipoEn años recientes se manifestó en la industria una marcada tendencia a la renta de bienes de capital en contraposición a su compra. Se utiliza la opción de renta en los casos de edificios, camiones de entrega y servicios dentro de la planta, camiones para manejo de materiales y equipo de oficina. La renta tiene sus ventajas: evita desembolsos de capital, anula los gastos por servicio o mantenimiento y permite deducir los pagos por arrendamiento, ya que se consideran gastos corrientes del negocio. En los anexos se presenta y comenta la fórmula financiera que permite evaluar la conveniencia o no de comprar o arrendar maquinaria y equipos.

Mantenimiento y depreciación La depreciación se refiere al cargo contable periódico que es necesario realizar con el propósito de establecer una reserva que permita reponer el valor del equipo. En rigor, la reserva se constituye de conformidad con la pérdida de valor del equipo a consecuencia de su desgaste u obsolescencia. La depreciación se estima conforme a criterios contables o al desgaste real.

Así mismo, cuando se habla de depreciación fiscal se hace referencia al hecho de que el gobierno, a través de la Secretaría de Hacienda y Crédito

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Público (SHCP), permite a cualquier empresa legalmente constituida recuperar la inversión hecha en sus activos fijo y diferido, vía un mecanismo fiscal, que responde a varios objetivos: no sólo se trata de que el empresario recupere la inversión en determinado tiempo; sino, además, que todas las empresas, al término de la vida fiscal de sus activos, los sustituyan por nuevos, para lograr plantas productivas con una tecnología actualizada y ser más eficientes en los procesos de producción.

De hecho, una empresa que no sustituye sus activos fijos al término de su vida fiscal se perjudica de dos formas: por un lado, automáticamente empieza a pagar más impuestos al no realizar cargos por depreciación; y por otro, su planta productiva cae lentamente en la obsolescencia tecnológica, con un perjuicio directo para la empresa, puesto que los costos de mantenimiento aumentarán, así como el número de piezas defectuosas producidas y los paros por fallas del equipo, que también representan un costo extra, más difícil de recuperar.

La amortización es un término al que por regla general se le asocia con aspectos financieros, pero cuando se habla de amortización fiscal, su significado es exactamente el mismo que el de la depreciación. La diferencia estriba en que la amortización sólo se aplica a los activos diferidos o intangibles, como: gastos preoperativos, gastos de instalación, compra de marcas y patentes y otros. La compra de una patente es una inversión, pero es obvio que con el paso del tiempo y con su uso el precio de esta patente no disminuye (se deprecia) como en el caso de activos tangibles. Así, a la recuperación de la inversión de ese activo vía fiscal, se le llama amortización, y se aplicará de manera gradual en activos diferidos. Por tal razón, depreciación y amortización son un mismo concepto y, en la práctica, ocupan un mismo rubro en el estado de resultados.

La Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR) señala expresamente que serán deducibles de impuestos los cargos de depreciación y amortización en los porcentajes que la propia ley establece. A continuación, la LISR declara todos los conceptos que comprende el activo diferido y su porcentaje anual de recuperación, así como los porcentajes aplicables al activo fijo; en el último inciso se declara que cualquier activo fijo no mencionado en los incisos previos se cargará con un porcentaje del 10%, medida dentro de la cual se incluyen todos los activos fijos que puedan existir, por raros o desconocidos que parezcan.

Tipos de depreciaciónDepreciación en línea recta (LR)Existen varios métodos para determinar el cargo anual de depreciación; sin embargo, el más comúnmente utilizado e incluso el único permitido, al menos por las leyes mexicanas, es el de línea recta (LR). Este método consiste en recuperar el valor del activo en una cantidad igual a lo largo de cada uno de los años de vida fiscal, de manera que si se gráfica el tiempo contra el valor en libros, aparece una línea recta.Sea: Dt = cargo por depreciación en el año t

P = costo inicial o valor de adquisición del activo por depreciar

VS = valor de salvamento o valor de venta estimado del activo al final de su vida útil

n = Vida útil del activo o vida depreciable esperada del activo o período de recuperación de la inversión.

Entonces se puede escribir:

P - VS

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Dt = n

Depreciación aceleradaLa depreciación acelerada consiste en recuperar la inversión original de los activos fijo y diferido, vía fiscal, mediante un porcentaje mayor en los primeros años a partir de la adquisición, lo cual es conveniente para la empresa puesto que contará con mayor disponibilidad de efectivo en los primeros años de operación, los más difíciles para crecer y estabilizarse.En México, la SHCP establece: “Con fines de fomento económico se podrá autorizar que se apliquen porcentajes mayores a los señalados en esta ley, previa autorización escrita, que declare las ramas de actividad, las regiones y los activos, que gozarán de estos beneficios, así como señalar los métodos aplicables, los porcentajes máximos y su plazo de vigencia”.La LISR establece los porcentajes de depreciación para los activos fijos y diferido. Aunque no se declara con exactitud el método de depreciación que debe utilizarse se sobreentiende que es el de línea recta. De acuerdo con el mismo criterio de ambigüedad, en la depreciación acelerada no se señala un método específico, el cual determinará la autoridad cuando sea necesario.

La Ley de Impuesto sobre la Renta, establece en sus artículos 44 y 45 los porcentajes máximos autorizados para la depreciación de la maquinaria y equipoPara el caso particular del giro son: 8% para la producción de alimentos y bebidas 25% para vehículos de transporte 30% para equipo de cómputo electrónico 10% para mobiliario y equipo de oficina

Los sistemas de manufactura modernos establecen como esencial para incrementar la competitividad de los bienes industriales, el establecimiento de programas de mantenimiento preventivo y predictivo elaborados con base en el análisis del comportamiento y desempeño de los mismos para evitar cualquier problema de descomposturas. En el caso particular de este giro se debe prestar atención a los aspectos señalados en el siguiente recuadro:

V. Precauciones especiales con relación al equipo y accesorios respecto a la seguridad y protección de los recursos humanos

Materias Primas Y Materiales1. BECERROS2. BECERRAS3. MAIZ, SORGO, SOYA4. VACAS DE DESECHO5. TOROS DE DESECHO6. PRODUCTOS VETERINARIOS7. ALAMBRE DE PÚAS8. MELAZA

PROVEEDORES DE PRODUCTOS VETERINARIOS PARA LA ASOCIACIÓN SE ANEXA LISTADO

PROVEEDOR UBICACIÓN PRODUCTO

1 CENTRAL VETERINARIA DE VICTORIA

CD. VCITORIA VARIOS 01834 3146180

2 LA PISA DE VICTORIA CD. VICTORIA VARIOS 018343145346

3 INTERVICTORIA CD. VICTORIA VARIOS O1 834

55

3140735

4 BAY REGIO SA DE CV MONTERREY N.L. VARIOS 01 8183746152

5 COMERCIAL AGRÍCOLA Y GAN SA DE CV

GONZALEZ, TAM VARIOS 01 8362730795

6 TROUW NUTRITION MÉXICO SA DE CV

MONTERREY N.L. VARIOS 01 8181447400

7 DISTRIBUIDORA PIER DE TAMPICO TAMPICO VARIOS 01 8332103092

8 AGRIGAN TAMPICO VARIOS 01 833 2187992

PROVEEDORES DE ALAMBRE PARA LA ASOCIACIÓN SE ANEXA LISTADO PROVEEDOR UBICACIÓN PRODUCT

O

PROVEEDORES DE MELAZA PARA LA ASOCIACIÓN SE ANEXA LISTADO PROVEEDOR UBICACIÓN PRODUCT

O

PROVEEDORES DE BECERROS/BOVINOS SOCIOS PARA EL CENTRO DE ACOPIO

PROVEEDOR UBICACIÓN BECERROS CBZ/MES

1 119 SOCIOS LISTADO ANEXO VARIOS VARIOS 1190

PROVEEDORES DE BECERROS/BOVINOS NO SOCIOS PARA EL CENTRO DE ACOPIO

PROVEEDOR UBICACIÓN BECERROS CBZ/MES

1 ABEL OCHOA LOPEZ R. SAN ANTONIO BECERROS 102 ABELARDO CASTILLO BAUTISTA R. LOS JOVITOS VARIOS 153 ABRAHAM RAMOS LUGO EJ.DOROTEO

ARANGOBECERROS 15

4 ADAN CORDOVA MARTINEZ EJ.EL MEZQUITAL BECERROS 105 ADELA LOPEZ ALMAZAN EJ.RUIZ CORTINES BECERROS 126 ADOLFO RODRÍGUEZ OLIVO EJ.FELIPE CARRILLO BECERROS 147 AGUSTÍN SILVA CHARLES EJ.JOSE SILVA

SÁNCHEZVARIOS 15

8 AGUSTINA CASTILLO HERNANDEZ EJ.RIO TAMESI BECERROS 189 ALBERTO CARRANZA GARCIA EJ.SIMON TORRES VARIOS 1210 ALFONSO BENITEZ CRUZ EJ.LOS DORADOS BECERROS 1511 ALFONSO CASTRO MEZA EJ.LA CHACA BECERROS 1012 ALFREDO HANUN JORGE R.LOS

FRAMBOYANESBECERROS 10

13 ALFREDO SIFUENTES CASTILLO EJ. SANTA FE BECERROS 1014 ALTAGRACIA PAZ GONZALEZ EJ.ALFREDO V.

BONFILVARIOS 8

15 ALVARO DELGADO BECERRA EJ.ADOLFO RUIZ CORTINES

BECERROS 8

16 AMADOR CONTRERAS GAMEZ EJ.FRANCISCO I MADERO

BECERROS 10

17 ANA MARIA GONZALEZ SALAZAR EJ. ALFREDO V. VARIOS 8

56

BONFIL18 ANDRES LAGUNA SANTA ROSA EJ. LAZARO

CARDENAS IIBECERROS 12

19 ANGEL ZAMORA GALVAN EJ.V. CARRANZA VARIOS 820 ANTONIO ACUÑA GOMEZ EST. ROSILLO BECERROS 721 ANTONIO ARVIZU RIVERA AMP. OJO DE AGUA VARIOS 822 ANTONIO GUAJARDO MARTINEZ AMP. MAGIZCATZIN BECERROS 1023 ANTONIO MENDOZA GUDIÑO EJ. SAN ISIDRO VARIOS 15272 ZENAIDO CAPISTRAN MARTINEZ EJ.RIO TAMESI BECERROS 14

TOTAL

CURSOS DE CAPACITACION A LOS QUE HA ASISTIDO: LUGAR FECHA1.-PASTOREO INTENSIVO TECNIFICADO. MANTE. 20012.- PRODUCCIÓN DE CARNE Y LECHE EN EL TROPICO. 19993.-APRENDIENDO A VENDER MAS Y MEJOR . PERFECCIONANDO LA VENTA. TAMPICO. 20034.-COMO REALIZAR UN PLAN PARA VENDER MAS Y MEJOR. TAMPICO. 2003.

CURSOS DE CAPACITACION QUE LE GUSTARIA TENER: TEMAS1.- ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS.2.-PROCEDIMIENTOS PARA EXPORTACIÓN DE BECERROS.3.-MEJORA CONTINUA.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTOMESES

ACTIVIDAD UNO DOS TRES CUATRO CINCO SEIS SIETE OCHO

ADQ. EQUIPOSADQ. MAT PRIMAMEJORA INSTALACIONESPRODUCCIÓNVENTA

Abasto de materia prima: En la región, Gonzalez, SE ANEXA LISTADO en PLAN DE NEGOCIOS

Proveedores: PLAN DE NEGOCIOS SE ANEXA LISTADO

III.9 ASPECTO ORGANIZATIVO-administrativoPERSONAL, ESTRUCTURA, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL

III.9 Funciones de la AsociaciónEn toda Asociación se desarrollan a un tiempo diversas funciones interrelacionadas que producen ciertos resultados y la calidad y cantidad de éstos son responsabilidad fundamental de los empleados que tienen a su cargo dichas funciones. Sin embargo, la suma de estos resultados no obedece a reglas aritméticas, ya que en la administración gerencial es factible que la suma pueda ser menor, igual o mayor a sus sumandos. Al no existir coordinación y orientación de los objetivos predeterminados por la Dirección, puede ocurrir que en vez de alcanzarlos se propicie una situación que ponga en riesgo la supervivencia de la empresa.

Las funciones más comunes en toda empresa son:

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1. Producción. - Comprende el proceso productivo que se lleva a cabo en la empresa, desde que ingresan los insumos (materia prima, materiales auxiliares, maquinaria, herramientas, personal) hasta que, mediante la conversión adecuada de todos, se logra un producto listo para su venta. El ciclo de producción comprende las siguientes actividades básicas:

Planeación de la producción. Establecimiento de objetivos, normas, procedimientos, métodos, estrategias y tácticas para la administración de la maquinaria, materiales, mano de obra y los procesos.

Organización de la producción.- Coordina los factores determinantes de la producción, como: el número de piezas por producto, el número de operaciones de cada pieza, la interdependencia entre piezas, la variación de capacidad de las máquinas para las distintas clases de trabajo, el número de submontajes, la necesidad de entregar en fechas determinadas, la recepción de pedidos pequeños y numerosos, y otros.

Dirección de la producción.- Fija y establece políticas funcionales de producción (sobre planta y equipo, diseño e ingeniería de productos, planeación y control de la producción, y personal operativo), mantenimiento, toma de decisiones y medidas correctivas necesarias para la regulación del proceso productivo, y la integración de equipos de trabajo con proyectos de mejora continua.

Control de la producción.- Supone el conocimiento completo y exacto de la situación de todos los materiales que se utilizan en el proceso productivo, mediante la regulación del tráfico de piezas en la fabricación y los montajes para conocer el proceso de las materias en transformación, calcular la posibilidad de cumplir los compromisos, prevenir la reducción de existencias y aprovechar la maquinaria, materias primas, almacenes y capacidad instalada en general. Establece la coordinación entre el control de calidad y el control de costos.

2. Comercialización. Es una de las fases principales en el desarrollo de una empresa, ya que representa el factor clave para colocar los productos en el mercado de consumo y de esta forma satisfacer las necesidades de los consumidores y obtener utilidades. La función comercial comprende diversas actividades, entre las que cabe mencionar las siguientes:

Investigación de mercados. Reunión, registro, tabulación y análisis de datos relacionados con el producto, el precio, la marca, el envase, la garantía y servicios, las necesidades del cliente y la competencia.Distribución. Determinación de los canales por los cuales la empresa hace llegar el producto a los consumidores.

Medios de promoción. Definición de las actividades necesarias para dar a conocer el producto y los mecanismos más apropiados de promoción en el mercado seleccionado; determinación de presupuesto para promoción y publicidad, selección de medios para la publicidad, determinación de estrategias y tácticas de promoción, entre otros.

3. Contabilidad y finanzas. Esta función comprende las siguientes actividades básicas: proveer los recursos monetarios adecuados, por su cuantía y origen, para efectuar las inversiones necesarias, así como desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa; establecer y tener en funcionamiento una organización para la recopilación de datos, sobre todo financieros y de costos, con el fin de mantener informada a la empresa de los aspectos económicos de sus operaciones. Dentro de sus funciones básicas están:

Obtención de financiamiento. Búsqueda de recursos mediante financiamiento interno y externo.

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Elaboración de presupuestos. Formulación de presupuestos para la asignación de recursos económicos y financieros a cada área operativa, por ejemplo, la comercialización, la producción y las compras.

Costos y gastos. Determinación de los costos y gastos ocasionados por la producción y administración, por ejemplo: costos de mano de obra, costos por proceso, costos estándar, costos por distribución y ventas, costos administrativos, entre otros.

Contabilidad. Establecimiento del sistema de control interno para el manejo de registros contables que permitan generar información financiera confiable, como el estado de posición financiera, el estado de resultados y los estados financieros proforma, flujo de caja y bancos.Crédito. Determinación de tipos de crédito, plazos y formas de pago.Cobranzas. Distribución de la cartera de clientes, control de pagos y créditos.Facturación. Elaboración y revisión de facturas.Nómina. Determinación de pagos por concepto de sueldos e impuestos.Caja. Manejo adecuado del efectivo, recepción de cobros, manejo de cuentas de cheques.

4. Personal. Seleccionar, contratar, inducir y capacitar al personal idóneo (de acuerdo al perfil del puesto), así como organizarlo e integrarlo para alcanzar la productividad óptima en el desempeño de sus labores, a partir de las siguientes funciones básicas:

Reclutamiento Selección Contratación Inducción Capacitación Desarrollo Administración de sueldos y salarios Deducciones IMSS, SAR, ISPT, entre otras. Control de incidencias del personal Evaluación del personal Incentivos y reconocimientos

5. Compras. Suministra a la empresa una corriente continua de insumos con la calidad y precios convenientes. Las actividades básicas de este rubro son:

Calidad. Adquisición de insumos que cubran las especificaciones de producción, para cubrir los requisitos de los clientes.Cantidad. Determinación de la cantidad de insumos requeridos para el cumplimiento de compromisos.Precio. Obtener el mejor precio de compra sin afectar la calidad y la cantidad.Tiempo. Elaboración de programas de reaprovisionamiento (justo a tiempo) con base en los compromisos contraidos y los pronósticos de ventas.

Control de inventarios. Determinación de los tipos de inventarios (materia prima, artículos en proceso, productos terminados, herramientas, refacciones), del tamaño de los inventarios, costos asociados (instalaciones de almacenaje, deterioro y obsolescencia, seguros, manejo, intereses), sistemas de control de inventarios (UEPS, PEPS, costo identificado, costo promedio, detallistas), inventarios de seguridad, lotes económicos, perspectivas sobre precios futuros, tiempo de reabastecimiento y tránsito, lapso de los procesos, grado de integración al producto y política de servicios.Proveedores. Evaluación, selección y desarrollo de proveedores de acuerdo con su confiabilidad, servicios, ubicación, condiciones de venta, fechas de entrega, transferencias de derechos, descuentos en la compra, descuentos en la cantidad, descuentos por pronto pago y alianzas estratégicas.

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En tanto que las empresas medianas y grandes se pueden permitir la incorporación de un equipo especializado para cada área, el jefe de una micro o de una pequeña empresa se ocupa al mismo tiempo de las funciones administrativas y operativas, y tiene que sacarlas adelante a pesar de sus recursos limitados y de no ser un especialista en todas las áreas del negocio que dirige, cuestión que tampoco es fácil de lograr por razones del avance tecnológico (que cada vez es más complejo).

Pero si bien se trata de funciones hasta cierto punto independientes, es probable que el pequeño empresario deba asumirlas en su mayoría. En tal caso, se recomienda la contratación de los servicios de especialistas que puedan prestarle ayuda en forma efectiva. Cabe mencionar los siguientes: Un asesor jurídico de buena reputación y en función de sus recursos. Un contador con las mismas características del anterior. Un experto en comercialización, sobre todo en la etapa de arranque. Un consultor en procesos industriales y administración.

En el caso particular de este giro, se señalan las áreas funcionales y el bosquejo de organigrama más apropiados para una pequeña empresa:

II. Necesidades y categorías de personalEl desarrollo óptimo de cualquier empresa requiere de la determinación y selección adecuada del personal que en ella participará. Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas con objeto de cumplir cabalmente con todas las actividades que se necesitan para lograr los propósitos del negocio. Conocido el tipo de empresa y sobre todo los objetivos de ésta hay que localizar mediante las diversas fuentes de reclutamiento al personal que reúna los requisitos para cada puesto, de acuerdo al perfil establecido.

Antes de cubrir cualquier vacante, se deben desarrollar las siguientes actividades: definición de cada puesto, reclutamiento de los empleados, selección y contratación, además de tener en cuenta los costos que involucran estas actividades.

III. Procedimiento de contratación del personalEl activo más valioso de cualquier empresa es su propio personal. Este hecho se comprueba cuando uno se percata de que las actividades de todo negocio las realizan los empleados. El propietario necesita estar consciente de este asunto. Gracias a sus amplios recursos financieros, las empresas medianas y grandes utilizan especialistas que desarrollan las funciones de administración del personal de la empresa. Pero el pequeño empresario carece de recursos financieros; por tanto, casi nunca recurre a un especialista en administración de personal. En lugar de esto, él mismo

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Director

Encargado de

producción

Encargado deMercadotecniay Ventas

Encargado de

y finanzas

Encargado deControl de

calidad

controla todas las actividades del personal o las delega en un empleado que, además, realiza sus tareas normales.

La administración de personal no es una actividad de tiempo completo dentro de una pequeña empresa, pero no deja de tener gran importancia. De hecho, el empresario dedicará buena parte de su energía a manejar con efectividad la administración de personal.

El propósito de la administración reside en contratar y colocar a la gente en los puestos para los que está verdaderamente calificada. Las actividades que conforman el proceso de administración de personal inician cuando se presenta una vacante o se crea un nuevo puesto. Antes de cubrirlo, se desarrollarán las siguientes actividades: definición del puesto, reclutamiento de los empleados, selección y contratación.

IV. Marco normativo laboralTiene por objeto regular las relaciones laborales entre patrones y trabajadores a través del contrato de trabajo, en donde se establecen los procedimientos laborales obligatorios, con base en las siguientes leyes:

Constitución Política de los Estados Unidos MexicanosEstablece en su artículo 123, apartado "A" que El Congreso de la Unión deberá expedir leyes sobre el trabajo, las cuales regirán:Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y, de una manera general, todo contrato de trabajo.

Ley Federal del TrabajoCon base en estos preceptos, la Ley Federal del Trabajo establece los principios mínimos por los cuales se regirán las relaciones de trabajo. Estos principios se refieren a:1. Relaciones individuales de trabajo

Duración de las relaciones de trabajo Suspensión de los efectos de las relaciones de trabajo Rescisión de las relaciones de trabajo Terminación de las relaciones de trabajo

2. Condiciones de trabajo Jornada de trabajo Días de descanso Vacaciones Salario Salario mínimo Normas protectoras y privilegios del salario Participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa

3. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones Obligaciones de los patrones Obligaciones de los trabajadores De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores

4. Trabajo de las mujeres5. Trabajo de los menores6. Trabajos especiales

Trabajadores de confianza

7. Relaciones colectivas de trabajo Coaliciones Sindicatos, federaciones y confederaciones Contrato colectivo de trabajo Contrato-ley

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Reglamento interior de trabajo8. Huelgas9. Riesgos de trabajo10. Autoridades del trabajo y servicios sociales

Esta ley presume la existencia del contrato y la relación de trabajo entre la persona que presta un servicio personal y el que lo recibe, por lo que la falta de un contrato por escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, puesto que la ley imputa al patrón la falta de tal formalidad. Por otro lado, si no se determina el servicio o servicios que deba prestar el trabajador, éste quedará obligado sólo a desempeñar el trabajo que sea del mismo género de los que formen el objeto de la empresa; sin embargo, las condiciones de trabajo ya se encuentran definidas en los contratos colectivos aplicables y por disposición expresa de la ley, ésta predominará sobre el contrato individual de trabajo.

También por disposición expresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los sindicatos y siempre y en todo caso, deberá firmarse con éstos un contrato individual de trabajo.

El contrato de trabajo constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para la empresa.Para el trabajador representa un documento que le otorga certeza respecto de: Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestación del

servicio. La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos,

vacaciones, retribuciones complementarias, entre otras; Su estabilidad relativa en el empleo.

Y a la empresa: Le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, con

base en el análisis del puesto o, cuando menos, su descripción. Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera

concreta de desarrollar el trabajo. Constituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por

el trabajador, en posibles conflictos laborales.

Las relaciones individuales de trabajo pueden ser:1. Por tiempo indeterminado. Constituye la regla general en las relaciones

laborales, donde una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para la empresa una necesidad permanente, mediante el pago de un salario.

2. Por tiempo determinado. La relación de trabajo por tiempo determinado puede ser de dos tipos:

Eventual. Aquella relación por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, que constituya, para la empresa una actividad extraordinaria y accidental, mediante el pago de un salario.Temporal. Es aquella relación por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado que constituya para la empresa una necesidad permanente, limitada por el tiempo, por la naturaleza del servicio o por la índole del trabajo, mediante el pago de un salario. Este tipo de contratos puede adoptar a su vez las siguientes formas: Contrato por obra determinada. Es el documento individual de

trabajo por tiempo determinado cuya duración está sujeta a la terminación de la obra que estipula el mismo.

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Contrato a precio alzado. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado, en el que la remuneración es global por la obra material del mismo.

Los contratos temporales se prorrogarán a su vencimiento por todo el tiempo que sea necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron origen.

En el caso de los vendedores, se puede establecer un contrato en el que se estipule un componente salarial base que asegure la permanencia del vendedor en la empresa, y un componente por comisión que represente un incentivo adicional para que mejore su desempeño. La división de porcentajes utilizados con mayor frecuencia son los que corresponden al 60% de salario base y 40% a comisiones.

Para las micro-empresas, generalmente las relaciones laborales se establecen bajo el régimen de contrato indeterminado para todos los puestos. Sin embargo para empresas que cuentan con más de 20 empleados, es recomendable establecer las bases laborales a través de un contrato colectivo de trabajo.

Las relaciones colectivas de trabajo se establecen en el Título Séptimo de la Ley Federal del Trabajo, donde se reconoce el derecho de los trabajadores y patrones a asociarse para el mejoramiento y defensa de sus intereses, y se estipula que: “El patrón que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendrá la obligación de celebrar con éste, cuando lo solicite, un contrato colectivo”.

Por otra parte, el Reglamento Interior de Trabajo define el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que destacan:

Horas de entrada y salida. Lugar y momento donde se inicia la jornada. Días y horas para realizar la limpieza. Días, lugares y formas de pago. Normas para el uso de asientos y sillas. Normas para prevenir los riesgos de trabajo (higiene y seguridad). Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores. Permisos y licencias. Todas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicación. Todas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para

conseguir la mayor seguridad, desempeño y desarrollo del trabajo.Ley del Seguro SocialÉsta ley establece en su Título Segundo del Régimen Obligatorio, las personas que son sujeto del régimen de aseguramiento obligatorio, mismo que comprende:Riesgos de trabajoEnfermedades y maternidadInvalidez y vidaRetiro, cesantía en edad avanzada y vejezGuarderías y prestaciones sociales

También establece las obligaciones de los patrones referentes a su registro, como: la inscripción de los trabajadores al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), la información de sus altas y bajas, las modificaciones de salario y demás datos, conforme a las disposiciones de la Ley del Seguro Social y sus reglamentos.

Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS)Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que

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se presentan en el capítulo sobre Instalaciones: Ubicación y Servicios Auxiliares, y en los Anexos de este documento.

Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT)Establece en su artículo 29 la obligación de los patrones para: 1) inscribirse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto, 2) determinar el monto y efectuar el pago de las aportaciones por el cinco por ciento sobre el salario de la gente a su servicio; y 3) proporcionar la información relativa a cada trabajador conforme lo señala ésta ley, así como los Sistemas de Ahorro para el Retiro y su reglamento.

Ley del Sistema de Ahorro para el RetiroCon la creación del SAR se estableció una nueva prestación obligatoria para los trabajadores que consiste en el 2% del salario integrado del trabajador, el cual deberá aportar el patrón para complementar el fondo del IMSS dirigido al retiro de dicho empleado. De igual forma, el patrón deberá realizar la aportación del 5% para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT).

El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema bancario, mediante los formatos creados específicamente para el SAR. Las aportaciones recibidas se canalizarán en forma individual a una de las administradoras de fondos para el retiro (AFORE) que seleccione cada trabajador para su administración.

V. Proceso de capacitación del personalInducción, presentación, ubicación de su puesto, habilitación de los recursos necesarios para la operación, información de misión, objetivos, procesos y posibilidades de desarrollo.

El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera caso es muy probable que requiera capacitación. El propósito básico de un programa de capacitación es que el personal mejore su desempeño en el trabajo.

La empresa no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La capacitación más apropiada es aquella que se imparte dentro de un proceso continuo y siempre en busca de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para que estén al día frente a los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los trabajadores se preparan para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles dentro o fuera de la empresa. Esto, a la vez, permite mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal. El efecto más importante de la capacitación continua es que beneficia tanto a la compañía como a los empleados.

La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se legisla en los artículos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: “Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS). Dicha capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS”.

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Así mismo señala que la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;III. Prevenir riesgos de trabajo;IV. Incrementar la productividad, yV. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.”

El desarrollo del personal involucra dos elementos parecidos en gran medida, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseño y ejecución, a saber:El Adiestramiento.- Referente al entrenamiento básico proporcionado con mayor frecuencia dentro de las pequeñas empresas para que un trabajador desempeñe eficazmente las funciones para las que ha sido contratado.La Capacitación.- Referente al entrenamiento avanzado que recibe el trabajador para facilitar su desarrollo personal y profesional y, consecuentemente, el de la empresa misma, mediante la adquisición de conocimientos sobre todo de carácter técnico, científico y administrativo.

Los propósitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal comprenden cuatro tipos de cambio: Transmisión de información: distribuir información entre los

integrantes del proceso de capacitación, entrenados como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas.

Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al trabajo.

Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, al aumento de la motivación y al desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a sentimientos y reacciones de otras personas.

Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento se puede llevar a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización y así pensar en términos globales y amplios.

Un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnóstico de entrenamiento, planeación del entrenamiento, ejecución y evaluación de los resultados.

Programa de capacitación al personal del giroNombre Personal al que habría que capacitar

Procesos productivos y manejo de maquinaría

Encargado de producción, jefes de turno y operarios

Control de calidad Encargado de control de calidad y laboratorista

Seguridad Industrial Todo el personal Mercadotecnia Encargado de ventas

VI. Estructura organizacional Es el elemento que define las relaciones que deben existir entre las actividades y los órganos de decisión de una empresa, así como las líneas

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de autoridad formal que se fijan y el derecho que por su nivel jerárquico tiene un empleado de exigir el cumplimiento responsable de sus deberes a un colaborador directo o de aceptar el colaborador las decisiones que por función haya tomado su superior.

La estructura organizacional representa la autoridad y las diversas combinaciones de la división de funciones. Se expresa en organigramas y se complementa con un análisis de puestos.

En micro y pequeñas empresas, esta función se da muchas veces a través del propio dueño o gerente y dependerá de la magnitud de las operaciones, pero siempre es conveniente procurar su establecimiento por escrito.

Existen tres tipos de estructuras organizacionales básicas:

a) Lineal. La organización lineal se fundamenta más en la autoridad y la responsabilidad que en la naturaleza de las habilidades, y se ejerce cuando la autoridad procede directamente de un nivel superior y donde cada subordinado es responsable sólo ante su superior jerárquico; es decir, siempre hay un supervisor que con autoridad dirige a un subordinado y continúa el mando por escalas ininterrumpidas. Este tipo de estructura presenta las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas Desventajas

Es sencilla y clara Se establece una disciplina

laboral Se facilita la rapidez de acción No hay conflicto de autoridad ni

fuga de responsabilidad Es más fácil y útil en la micro

empresa

Se carece de especialización Es poco flexible para futuras

expansiones Es difícil capacitar a un jefe en

todos los aspectos que debe coordinar

Los jefes siempre están saturados de trabajo, sobre todo de detalles

La organización descansa en personas y al perderse una de éstas se producen trastornos administrativos.

Ejemplo de estructura lineal:

b) Funcional. Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar y se organiza específicamente por departamentos o secciones, de acuerdo con los principios de la división del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la preparación y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan lograr mayor rendimiento.

La organización funcional se aplica particularmente en pequeñas, medianas y grandes empresas, donde al frente de cada departamento está un jefe que tiene a su cargo una función determinada y como superior de todos los jefes está un director o gerente que coordina las tareas de aquéllos conforme a la concepción y propósitos de la empresa.

Ventajas Desventajas

Aumenta la capacidad y Dificulta definir la autoridad y

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eficiencia de los jefes por la especialización.

Permite separar las actividades en sus elementos más simples.

Existe la posibilidad de rápida adaptación en casos de cambios de procesos.

responsabilidad de cada jefe en los aspectos que no son comunes.

Se duplica el mando y genera la fuga de responsabilidad.

Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

Existen quebrantamientos de disciplina y numerosos conflictos.

Ejemplo de estructura funcional:

c) Línea y asesoría. Este tipo de organización es lineal, en cuanto que cada uno de los trabajadores, empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que en la organización de línea y asesoría existen especialistas que hacen las veces de asesores de la dirección en aspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparta, puesto que la función de los asesores es exclusivamente aportar sus consejos u opiniones, sin dar órdenes, ya que éstas provienen de línea.

Este tipo de organización trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de las anteriores estructuras.

Ventajas Desventajas

Está basado en la especialización planeada.

Proporciona a la dirección y a los jefes conocimientos especializados.

Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz, puesto que hay necesidad de cargos de responsabilidad.

Permite la especialización de los cuerpos asesores y al mismo tiempo se mantiene el principio de responsabilidad.

El aumento de eficiencia en las operaciones compensa el costo adicional de este tipo de organización.

Puede haber confusión en funciones y posiciones de los asesores con relación a los supervisores de línea, a menos que los organigramas y el manual de organización indiquen las funciones.

Los asesores pueden ser poco o nada efectivos por falta de autoridad al realizar su labor o apoyo en la aplicación de sus recomendaciones.

La incapacidad de comprender los puntos de vista particulares puede causar roces entre jefes de línea y asesores.

El diseño de la organización.

Ejemplo de este estructura de línea y asesoría:

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GERENCIA

DEPTO. DE PRODUCCION DEPTO. CONTABILIDAD DEPTO. PERSONAL

Preparado y mezcladoLabradoHorneadoAcabado

FacturaciónCuentas por pagarCuentas por cobrar

Administración delpersonalNóminas

GERENTE GENERAL

Al establecer un sistema de organización, se deben observa los siguientes aspectos:a) Tipo de empresa. Es decir, determinar el ramo de actividad a que se

dedica: industrial, comercial o de servicios.b) Volumen de operaciones. Consiste en determinar los hechos y

operaciones de la empresa para conocer su complejidad.

Expansión e influencia territorial de sus actividades. Consiste en determinar la magnitud en cuanto a desconcentración territorial de las operaciones de la empresa.

Otros factores adicionales para diseñar la estructura organizacional de cualquier empresa se presentan en los Anexos.

OrganigramasUn organigrama representa en forma gráfica las principales funciones y líneas de autoridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las gráficas en las que se representa la estructura de un organismo social. Pasos para elaborar un organigrama:a) Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables;b) Compararla con una lista de comprobación;c) Preparar cuadros o plantillas, yd) Diseñar el organigrama.Todo organigrama debe contener los siguientes datos: título o descripción condensada de las actividades, fecha de formulación, nombre del responsable de elaboración, aprobación, explicación de líneas y símbolos especiales.

Los organigramas pueden ser de tres tipos, de acuerdo con su:a) Contenido Estructurales. Tiene por objeto la

representación de los órganos que integran el organismo social.

Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los órganos, las funciones principales que éstos realizan.

De integración de puestos. Señalan en cada órgano los diferentes puestos establecidos, así

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GERENTE DECOMERCIALIZACION

GERENTE DEFINANZAS

GERENTE DECOMPRAS

GERENTE DE REL.INDUSTRIALES

AUDITORIA INTERNA

como el número de puestos existentes y requeridos.

b) Ambito de aplicación

Generales. Representan sólo a los órganos principales de la empresa y sus interrelaciones.

Específicos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organización de una unidad o área de la empresa.

c) Presentación Vertical. Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles desde el más alto hasta el más bajo

Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más bien que de arriba hacia abajo.

Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales.

De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios reducidos.

Circular. Se sitúa al ejecutivo en el centro de un círculo con líneas horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.

Ejemplos de organigramas de acuerdo con su clasificación se presentan en los anexos de esta guía.

Manual de organizaciónComplementa la información que bosqueja un organigrama. Los manuales de organización exponen con detalle la misión, los objetivos generales y la estructura de la empresa, señalan los puestos y las interrelaciones que existen entre ellos; y explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicación y coordinación y las actividades de los órganos de la empresa.

Preparado adecuadamente, el manual de organización ofrece información completa sobre los asuntos correspondientes a cada puesto, permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo puesto con los demás de la empresa.

Tipos de manuales de organización:

a) Manuales generales de organización. Son aquellos que abarcan toda la empresa.

b) Manuales específicos. Son los que se ocupan de una función o unidad administrativa en particular.

El contenido de los manuales de organización varía en forma amplia; sin embargo, hay dos herramientas de análisis organizacional que se incluyen en casi todos los manuales: las descripciones de puestos y los organigramas. La combinación de estos instrumentos muestra las líneas de autoridad y obligación, las principales funciones, las responsabilidades y autoridad de cada puesto y las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Además, los manuales de organización suelen incluir la enunciación del o los objetivos de la empresa.

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Entre los puntos más importantes que contiene un manual de organización se encuentran los siguientes: Presentación o identificación Índice o contenido Prólogo o introducción Directorio Antecedentes históricos Misión y objetivos generales Estructura orgánica Organigrama Estructura funcional

Así mismo, conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos: Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura

refleje los objetivos que se pretenden alcanzar. Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo con las actividades

principales de la empresa.

El diseño de la organización de la micro y pequeña empresa es proyectada en la mayoría de los casos por el propio empresario. Aun cuando algunos empresarios pueden solicitar ayuda de expertos, por lo general toman las principales decisiones a partir de la estructuración de la empresa.

El diseño de la organización tiene como finalidad la eficiencia y humanización de las relaciones. Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y flexibilidad para los propietarios.Como resultado de la interacción de diversas fuerzas, algunas empresas sufren cambios estructurales más o menos frecuentes, por lo que el abandono de las formas rígidas y burocráticas y el avance hacia estructuras dinámicas y flexibles es una tendencia de las empresas hoy en día.

VII. Proceso administrativo de una empresaLos componentes esenciales de las principales etapas del proceso administrativo en una empresa son: planeación, organización, dirección y control.

PlaneaciónLa función de la planeación busca influir en el futuro adoptando acciones predeterminadas y lógicas en el presente, por lo que representa la esencia de una operación efectiva.Las actividades básicas que involucra la planeación son:Elaboración de la planeación prospectiva, determinación de objetivos y metas generales y particulares para cada área, preparación de métodos, estrategias, opciones, políticas y procedimientos, formulación de programas y presupuestos que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas trazadas a corto y largo plazos.El proceso de planeación prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco metodológico:1. Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones: el tipo de futuro

que se desea alcanzar y definir la situación de la empresa si se continúa en la dirección actual.

2. Definicional. Conocimiento de la situación actual de la empresa, de sus principales características y de sus interacciones internas y externas.

3. Confrontación estratégica y factibilidad. Con base en el futuro deseable seleccionado y la identificación de la trayectoria construida a partir de la realidad actual, se procede a contrastar ambos polos con objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos.

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4. Convergencia. Determinación de los puntos de convergencia entre el futuro deseado y la situación actual y definición de la orientación global para que el futuro de la empresa sea alcanzable.

OrganizaciónLa organización contribuye a ordenar los medios para que los recursos humanos trabajen en forma unida y efectiva en el logro de los objetivos generales y específicos de la empresa. La organización conlleva una estructura o marco que integra las diversas funciones de la empresa, de acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo y relación armónica.

La planeación y la organización son funciones mediante las que no se logra materialmente el objetivo; pero ordenan los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posición relativa de las actividades que la empresa habrá de desarrollar. La organización relaciona entre sí las actividades necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben desempeñarlas.

Las actividades básicas relativas a la función de organización son:

Asignación de recursos (humanos, financieros, materiales), actividades (cómo), responsables (quién), tiempos (cuándo), determinación de grados de especialización y división del trabajo (comercialización, producción, compras, personal), establecimiento de jerarquías (relaciones de autoridad y responsabilidad), asignación de funciones, determinación de tramos de control, diseño de la estructura organizacional, elaboración de manuales de organización, políticas y procedimientos, entre otros.

DirecciónEl propósito fundamental de esta función es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que las actividades en conjunto se lleven a cabo conforme a los planes establecidos.La función de Dirección comprende las siguientes etapas:Autoridad. Forma en que se delegan y ejercen las acciones durante el desarrollo de las actividades y búsqueda de los objetivos y metas planeadas.Comunicación. Forma en que se establecen los canales de comunicación y en que ésta fluye hacia el interior y exterior de la empresa.Supervisión. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se planeó y se ordenó.

Las actividades básicas que comprenden la función de dirección son:Determinación de lo que debe hacerse (planeación), establecimiento de cómo se llevarán a cabo las actividades de la empresa (organización) y vigilancia de lo que debe hacerse (control).

ControlEl proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la desviación que los resultados puedan tener respecto a lo planeado. El proceso de control consta de cuatro pasos básicos:1. Señalar niveles medios de cumplimiento; es decir, establecer niveles

aceptables de producción de los trabajadores, como cuotas mensuales de producción para los operarios y ventas para los vendedores.

2. Verificar el desempeño a intervalos regulares (día, semana, mes).3. Determinar si existe alguna variación de los niveles medios reales

respecto a los establecidos.

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4. Tomar medidas correctivas, como entrenamiento o mayor instrucción. De existir variación, continuar con la actividad.

Las actividades básicas que comprende el proceso de control son:

Establecer indicadores y estándares de control (ventas, costos, productividad, competitividad, calidad), medir y evaluar lo realizado (análisis de datos estadísticos, informes contables, informes de producción), comparar esto contra lo planeado para definir si existen diferencias (evaluación del funcionamiento, inspección y localización de fallas) e implantar medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado).

Al paso de los años se han desarrollado mejores métodos de control, dirección y administración de las empresas. Algunas de las herramientas que hoy utilizan las empresas para mejorar su desempeño son:

Administración de la Calidad Total Reingeniería de Procesos de Negocios

Estas contienen una fuerte orientación hacia los procesos, lo que implica una busca por:

Mejorar la calidad del producto. Reducir el tiempo del ciclo de producción. Reducir los costos.

La administración de la calidad total tiene un enfoque tendente a crear: Un clima armónico para hacer bien las cosas correctamente desde la

primera vez. Prevenir la generación de errores en lugar de su corrección. Crear una cultura de servicio al cliente. Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevención y

evaluación) y por incumplimiento (por fallas internas y externas).

La reingeniería de procesos de negocios es un enfoque sistemático para mejorar radicalmente los procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos de naturaleza estratégica son importantes e indispensables para el cumplimiento de los objetivos y metas y para alcanzar un mayor nivel competitivo.

La reingeniería de procesos es el medio por el que una empresa puede lograr cambios radicales en su desempeño, métodos de trabajo, costos, tiempo de servicio y calidad, etcétera, mediante el análisis de diagramas de flujo de proceso y otros métodos aplicados en la ingeniería industrial.

Esta técnica comprende cinco etapas básicas: Preparación. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y

objetivos que se pretenden alcanzar. Identificación. Desarrollo de un modelo de negocio orientado al

consumidor en los procesos fundamentales de valor estratégico. Visión. Búsqueda de oportunidades de avance decisivo en los procesos. Soluciones. Establecimiento de resultados para la implantación de las

percepciones por medio del diseño social que organiza y estructura los recursos humanos necesarios que tendrán a su cargo el proceso rediseñado.

Transformación. Ejecución de las visiones del proceso, implantando versiones piloto y de plena producción.

Un factor fundamental para llevar a cabo con éxito la reingeniería de procesos es la motivación del personal de la empresa, para que se

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comprometa en esta acción de cambio radical, ya que no se trata de un enfoque parcial ni vertical, sino de un cambio profundo y participativo.

Su principal logró es su buen desempeño en cuanto a la calidad de sus productos y SERVICIOS DE excelente aceptación de los mismos por parte de sus clientes, los que se han venido incrementando. Es una microempresa que se ha mantenido en marcha a pesar de las dificultades. El. Sr. Roberto Casillas Limas se encarga de la promoción, atención a clientes y administración (gerente general). La Esposa Sra. Adriana Casillas Se encarga de la producción de quesos y compras.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN.III.9 ASPECTO ORGANIZATIVO

MANUAL DE ORGANIZACIÓN.1.-REQUISITOS PARA PODER SER SOCIOS.A. Ser ganadero y vivir o explotar los elementos de producción dentro de la jurisdicción de SUR DE TAMAULIPAS.B.-No haber sido condenado por sentencia Ejecutoria como consecuencia de la comisión de un delito relacionado con la ganadería.C.-Elaborar Solicitud escrita dirigida al Consejo directivo de la Asociación. La solicitud debe de señalar nombre completo, edad, nacionalidad, domicilio particular, denominación del predio, especificación de la producción apícola, número de colmenas, plano de ubicación de las colmenas, permisos y tramites de traslado, Firmar la Solicitud.D.-Realizar una aportación económica por derecho de Ingreso, que consiste en ___ salarios mínimos de la localidad mas una parte proporcional al valor del capital de la asociación en ese momento.

2.-DERECHOS DE LOS SOCIOS.Una vez ratificados los socios por la asamblea general de la asociación sus derechos son:A.-Participar con voz y voto en la Asamblea GeneralB.-Elegir y ser electos para desempeñar cargos dentro de la Asociación.C.-Utilizar las instalaciones y recibir los servicios que preste esta asociación.D.-Presentar las iniciativas que crean convenientes para el mejor desarrollo de la apicultura y de la asociación.E.-Exigir que los miembros y dirigentes de la Asociación, el estricto cumplimiento de la ley de Organizaciones Ganaderas y su reglamento y de los acuerdos tomados por la asamblea general, por el consejo directivo, por la unión nacional de apicultores y por cualquier organización a la que se estuviese adherida.F.-Ser atendidos cuando el caso lo amerite en todos los asuntos relacionados con la apicultura que presente al consejo directivo quien los tramitará ante la autoridad correspondiente.G.-Gozar de todas las franquicias y beneficios que a los ganaderos conceda la ley, H.- El poder heredar su membresía a parientes en primer grado.

3.-OBLIGACIONES DE LOS SOCIOS.A.-Asistir en términos de las convocatorias a todas las asambleas generales que se celebren.

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B.-Contribuir pecuniariamente al sostenimiento de la asociación de inconformidad con la cuantía y normas que apruebe la asamblea general.C.-Contribuir con las cuotas especiales a que se refiere el articulo 15 de la ley de Organizaciones Ganaderas.D.-Desempeñar los cargos y comisiones que les encomiende la asamblea general.E.-Acatar la ley de Organizaciones Ganaderas, sus disposiciones reglamentarias, estatutos, acuerdos que dicte la asamblea general y los consejos directivos y de vigilancia siempre que no contravengan disposición legal alguna.F.-Observar los acuerdos que dicte la Unión Regional de Apicultores de Tamaulipas y la Unión Nacional de Apicultores en términos del articulo 10 de la ley de Organizaciones Ganaderas.G.-Dar aviso oportuno a la Asociación y autoridades en caso de abigeato, epizootias, incendios y demás que afecten la ganadería localH.-En Caso de haber utilizado las Instalaciones o equipos entregarlos aseados, ordenados y sin desperfecto.4.-COMO SE PIERDE LA CALIDAD DE SOCIO.A.-Por separación voluntaria, presentando renuncia por escrito al consejo directivoB.-Por exclusión en términos de estatutos.C.-Por el incumplimiento a alguno de los requisitos que establece la cláusula séptima de los estatutos. Dejar de ser apicultor.5.-COMO SE EXCLUYE A UN SOCIO.A.-Por indisciplina de los acuerdos de la asamblea y consejo directivo.B.-El incumplimiento a sus obligaciones de socio.C.-La realización de actos que causen daño o perjuicios a la asociación a sus socios o a la ganadería en general.D.-La falta de cumplimiento de la Ley de Organizaciones Ganaderas, sus disposiciones reglamentarias y estatutos.E.-El mal uso de Documentos oficiales.F.-Haber sido condenado por sentencia ejecutoria, como consecuencia de la comisión de un delito, relacionado con la ganadería.G.-No haber cumplido por un año con el pago de las cuotas.H.-No asistir en forma consecutiva a 3 asambleas.I.- Acumular cinco faltas en un periodo de consejo directivo.Los apicultores que dejen de pertenecer a esta asociación no tendrán derecho sobre ningún bien de la misma, ni que se les devuelva cantidad alguna que hubieren aportado en su calidad de miembros.

ASAMBLEA GENERAL.-Es la autoridad suprema de la asociación y tendrán derecho a integrarla todos los socios debidamente ratificados por la misma. Sus resoluciones y acuerdos serán obligatorios para todos los socios siempre que no contravengan disposiciones legales alguna. Podrá cesionar en forma ordinaria o extraordinaria y será convocada por el consejo directivo o de vigilancia o cuando menos el 51% de los socios. La asamblea general ordinaria tendrá por objeto evaluar el funcionamiento de la asociación en el ejercicio social correspondiente y se ocupará de los asuntos incluidos en el orden del día. La asociación se reunirá en asamblea general ordinaria una vez al año en los meses de enero o febrero dentro del municipio. Las asambleas generales extraordinarias de la asociación, se celebraran en cualquier tiempo dentro del municipio y trataran únicamente los asuntos que se señalen dentro del orden del día. Las

74

asambleas generales sesionarán legalmente con el 50% mas uno de los socios. La modificación de los estatutos deberá de ser aprobada por la mayoría calificada de dos terceras partes de los socios que asisten a la asamblea general. Que se contemple dentro del orden del día de la convocatoria de la asamblea general.CONSEJO DIRECTIVO: Estará integrado por un numero impar de socios ni menos de tres ni mas de once, nombrados por mayoría de votos en asamblea general, entre los que se nombraran un presidente, un secretario, un tesorero y cuando menos dos vocales, podrá contar en su caso, con las comisiones que señalen los estatutos de cada organización ganadera. Sesionara ordinariamente una vez al mes y extraordinariamente cada vez que convoque el presidente. Los acuerdos se toman por mayoría de votos y en caso de empate el presidente tendrá voto de calidad.FUNCIONES:A.-Representar legalmente a la Asociación.B.-Cumplir y hacer cumplir la ley de Organizaciones Ganaderas, sus disposiciones reglamentarias, estatutos, acuerdos de asambleas y los del consejo directivo.C.-Dirigir y vigilar el funcionamiento de la Asociación.D.-Atender y resolver todos los asuntos que se sometan a su consideración.Orientar los trabajos de las comisiones auxiliares, nombrar y remover a los empleados, expedir las convocatorias, Informar a la asamblea las principales actividades de la asociación, presidir y dirigir las asambleas, presentar iniciativas que propicien el mejoramiento de la ganadería de la región, firmar convenios y contratos, resolver sobre la exclusión y admisión de socios, arbitrar a petición de partes las controversias que se suscitaren entre los socios.PRESIDENTE DEL CONSEJO DIRECTIVO FUNCIONESA.-Presidir y encausar las juntas del consejo directivo y asamblea general.B.-Convocar al consejo directivo para sesionar extraordinariamente.C.-Acordar con el secretario los asuntos en cartera, resolviendo a los que no ameriten dejar para acuerdo del consejo directivo.D.-Firmar con el secretario las actas de las juntas de consejo directivo, la correspondencia y los documentos que la asociación dirija a la Unión ganadera regional y con el tesorero los asuntos económicos.E.-Firmar las actas de sesiones del consejo directivo y las de la asamblea general.F.-Proponer al consejo directivo la adopción y las normas que considere más adecuadas para la mejor marcha de la asociación.G.-Representar a la asociación en los demás asuntos, con las facultades que le confiere el consejo directivo, ante quien deberá rendir cuentas de sus actividades.SECRETARIO DEL CONSEJO DIRECTIVO FUNCIONES:1.-Someter al acuerdo del presidente la correspondencia y demás asuntos de la asociación2.-Firmar con el presidente toda la correspondencia y actas.3.- Dar cuenta al consejo sobre los asuntos tramitados.4.-Llevar el registro de los miembros de la asociación, el libro de actas y el archivo de la asociación.5.-Sugerir al consejo directivo sobre medidas convenientes.6.-Formular y expedir las convocatorias para las Asambleas.

75

TESORERO DEL CONSEJO DIRECTIVO FUNCIONES 1.-Conservar bajo su responsabilidad los fondos de la Asociación, caucionando su manejo bajo la forma y monto que establezca el consejo directivo.2.-Efectuar pagos debidamente autorizados por el presidente y consejo directivo. Solventado con la Asamblea general.3.-Firmar la documentación relativa a asuntos de carácter económico.4.-Llevar el archivo de la Tesorería.5.-Formular el estado de cuenta o Balance.6.-Exigir el cumplimiento de los compromisos pecuniarios de los miembros, vigilar el equilibrio económico de la asociación.7.-Formular mensualmente un corte de caja del movimiento de fondos que quedara a disposición de los miembros del consejo de vigilancia.8.-Formular el inventario de los muebles de la Asociación.

CONSEJO DE VIGILANCIA FUNCIONES: Se integra con 3 miembros electos por mayoría, Presidente, Secretario y Vocal. Duran dos años.1.-Vigilar que los actos del consejo Directivo estén de acuerdo con las disposiciones legales y que se cumplan los acuerdos de las asambleas.2.-Vigilar la contabilidad y las labores de la secretaría para cuyo fin tendrán disponibles los libros y documentos necesarios de la asociación.3.-Atender quejas y observaciones que presenten los socios.4.-Informar anualmente a la Asamblea del ejercicio de sus funciones y proponer iniciativas para el buen funcionamiento.5.-Asistir cuando lo estime conveniente a las sesiones de consejo en las cuales solo tendrá derecho de voz.

DELEGADOS Y SUS FUNCIONES:1.-Registrar su nombre y domicilio ante el organismo que los representan.2.-Asistir a las asambleas generales de esas Organizaciones y desempeñar cargos y comisiones que les sean conferidos.3.-Procurar que las representadas cumplan con las disposiciones de ley y su reglamento así como con los acuerdos.4.-Representar a la Asociación en todos los asuntos que se les encomienden y promover su tramite y resolución.5.-Ejercer a nombre de su representada los derechos que les concede la Ley de Asociaciones, su reglamento y estatutos.

III.10 ASPECTOS FINANCIEROSCONSIDERACIONES EN LA CORRIDA FINANCIERA MÁXIMAS INGRESOS*SOLO VENTA DE BECERROS PARA EXPORTACIÓN$22.50/KG BECERRO DE 180 KG PARA COMPRA$26/KG BECERRO DE 190 KG PARA VENTA DE EXPORTACION

VER ANEXO. Hojas excel.

APORTACIÓN gobierno a solicitar:$1,347,938.00.........................23.75%APORTACIÓN SOCIEDAD:$4,266,433.72.....................75.19%APORTACIÓN ESC $60,000.00........................................1.06%APORTACIÓN TOTAL $5,674,371.72...........................100.00%

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PLAN DE PAGOS PLAZO PARA PAGAR CAPITAL MAS 0% INTERES 4 AÑOSAÑO UNO $110,000.00 SEIS MESES DE PRORROGA DOS PAGOS $55,000.00/pagoAÑO DOS $700,000.00 UN PAGO ANUAL EN DICIEMBREAÑO TRES $218,969.00 DOS PAGOS SEMESTRALES $109,484.50/PAGOAÑO CUATRO $ 318,969.00 DOS PAGOS SEMESTRALES $159,484.50/PAGO

III.11 RENTABILIDAD Y OTROS IMPACTOS VER ANEXO. Hojas excelTIR =30.42%C/B= 1.11VAN = 7,177,433.14PEQ= 4,367,740.09INDICE ABSR = 28.17%GENERACIÓN DE 900 JORNALES/ AÑOACOPIO DE BECERROS A MAS DE 277 NO SOCIOS DEL SECTOR SOCIAL

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DISMINUYENDO 10% ventas*SOLO VENTA DE BECERROS PARA EXPORTACIÓN$22.50/KG BECERRO DE 180 KG PARA COMPRA$24/KG BECERRO DE 190 KG PARA VENTA DE EXPORTACION

TIR =18.20%C/B= 1.03VAN = 1,899,243.45PEQ=6,576,968.92INDICE ABSR = 45.75%

IV.-ANALISIS FODAA continuación se detallara un análisis de las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades Amenazas de la ASOCIACIÓN GANADERA LOCAL GENERAL DEL BERNAL, DIAGNOSTICO Y ENTREVISTAS :

FORTALEZAS.

CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA

ORGANIZACIÓN INTERNA CULTURA DEMOCRATICA

INFRAESTRUCTURA CREADA CON APOYOS GUBERNAMENTALES Y

CUOTAS DE SOCIOS

POTENCIAL GANADERO EN LA REGION

ZONA DE RIEGO

PRECIOS COMPETITIVOS EN EL ACOPIO

BUENA ADMINISTRACION

CARTERA DE CLIENTES Y SOCIOS EN AUMENTO

CUENTAS POR COBRAR Y SISTEMA DE COBRANZA SANA

OPORTUNIDADES

CONTAR CON CORRALES CON REQUISITOS PARA LA EXPORTACION

SEGUIR CRECIENDO Y AMPLIANDO EL CENTRO DE ACOPIO

MEJORAR VOLÚMENES DE COMERCIALIZACION

77

OFRECER INSUMOS MAS BARATOS A PRODUCTORES

SE CUENTA CON SORGO E INSUMOS LOCALES PARA PRODUCIR

ALIMENTO

DEBILIDADES

NO CONTAR CON CAPITAL DE TRABAJO SUFICIENTE PARA

COMERCIALIZAR Y SER MAS COMPETITIVOS EN LA ZONA

EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA FALTANTE PARA PRODUCIR

ALIMENTO PARA EL ACOPIO

ATRASO EN TIEMPOS DE ENTREGA POR FALTA DE CAPITAL DE

TRABAJO

FALTA AMPLIAR CLIENTES PARA EXPORTACIÓN DIRECTA CONTAR

CON MAYOR VOLUMEN DE COMERCIALIZACION

FALTAN CONTROLES INTERNOS, INVENTARIOS ACTUALES

COMPETENCIA INTERMEDIARIOS FUERTES EN LA ZONA

AMENAZAS COMPETENCIA DE ACOPIADORES GRANDES EN LA ZONA

FENÓMENOS METEOROLÓGICOS Y SINIESTROS POR LLUVIA

FALTA DE CAPITAL DE TRABAJO PARA INCREMENTAR VOLÚMENES DE

ACOPIO

DISMINUCIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA EN LA ZONA

CICLOS EN LA COMERCIALIZACION DE BECERROS PARA

EXPORTACION

PLAN DE NEGOCIOS Se anexa.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

ANÁLISIS DE LOS SERVICOS A COMERCIALIZARPRODUCTO: BECERROS PARA EXPORTACIÓNPRODUCTOS:FARMACIA VETERINARIA, ARTICULOS TALABARTERÍA, ALAMBRE, MELAZA, ALIMENTO PARA ENGORDA

Reconocimiento del PRODUCTOR hacia los PRECIOS Y SERVICIOS

por:

Calidad y buen precio

SERVICIO

Satisfacción de sus necesidades y exigencias.

Valor agregado e imagen del SERVICIO y producto.

Diversificación de producto y servicios.

Elevados beneficios económicos.

Promoción del servicio en otros lugares.

Posicionamiento del mercado local-regional y estatal

Negociación directa con el productor y socio.

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Mayor información acerca del producto y servicios.

Mejor y mayor atención al cliente.

Mantener un precio de compra y venta accesible para el

productor diferenciando al SOCIO Y NO SOCIO.

Lograr el reconocimiento y la preferencia de los productores.

Beneficios económicos a mediano plazo.

Excelente medio publicitario para el servicio y producto.

Éstas son algunos de los beneficios que los diferentes puntos de compra y

venta pueden generarle a la ASOCIACION, las desventajas serían:

Competencia desleal en la zona.

Mala ubicación de los puntos de venta.

Falta de producto para comercializar.

Robo de producto y servicios.

Condiciones climatológicas desfavorables.

Existencia de revendedores y acopiadores.

Costos de operación elevados.

Mala ubicación de los centros de acopio.

Competencia desleal en dicha actividad.

Falta de experiencia en la administración de estos centros.

Costos mayores a los prevalecientes en el mercado

Los puntos de venta de servicios también pueden abrirse en los lugares en

donde se quiera introducir el producto o servicio, evitando con esto la

participación de intermediarios en la comercialización de éste.

VENTAJAS

Excelentes medios de promoción para el producto y servicio.

Acercamiento del producto y servicio a los consumidores Y

productores finales.

Costos inferiores a los costos de operación derivados de la

manutención de un punto de venta.

Identificación y Reconocimiento del producto y servicio.

VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR“Una Ventaja Competitiva es lo que hace que una empresa

sobresalga de sus principales competidores y ofrezca algún producto o

servicio que estos no ofrecen.”

Entre las principales ventajas competitivas que las empresas pueden

lograr sobre sus principales competidores existen las siguientes:

Liderazgo de costos: esta estrategia consiste en liderear el

mercado con costos mas bajos que el de la competencia y así

ofrecer un producto a un precio más bajo.

79

Diferenciación: esta estrategia consiste en ofrecer un producto

que la competencia no ofrece y si lo llega a tener no es de la

misma calidad.

Enfoque; esta estrategia consiste en ofrecer y dirigir un

producto y servicio a un sector determinado.

De acuerdo a lo antes mencionado la ventaja que la Asociación puede llegar a explotar sobre sus competidores es la Liderazgo de costos, por lo que deberá conseguir costos más bajos de producción que sus competidores.

Para que la Asociación pueda lograr una ventaja competitiva de bajo costo es necesario la optimización de los recursos que son empleados en los procesos de producción y servicios, lo que permita obtener un bajo costo de producción.

Una vez que se logré una optimización de los recursos se podrá obtener un bajo costo de producción y servicio que permita a la Asociación vender su producto y servicio a un precio de venta competitivo y/o incluso por debajo del ofrecido por la competencia en el mercado, obteniendo así un mayor beneficio económico. Además de contar con un precio de venta accesible para el productor los productos y servicios deberán contar con una excelente calidad que cumplan con los requerimientos exigidos por éstos y que satisfaga sus necesidades.El ofrecer un producto y servicio de calidad a un precio de venta similar o que se encuentre por debajo del establecido por los consumidores estimulara a los productores a hacerlo de su preferencia.Como propuesta de valor es necesario dar al producto y servicio (además de un precio justo para su venta) una excelente presentación e imagen en cuanto al diseño del bloques, que cumpla con las diferentes disposiciones establecidas por las organizaciones reguladoras en lo referente al lanzamiento de un nuevo producto y servicio al mercado, lo que permitirá que el producto y servicio sea reconocido por la autenticidad de su diseño y se distinga de los ofrecidos por la competencia.

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:1. Utilizar los Puntos de Venta como el medio más idóneo para la

distribución de los productos ofreciéndolos de forma directa entre el

productor y el consumidor final.

2. Lograr una Ventaja Competitiva de liderazgo de costos, mediante la

optimización de los todos los recursos (humano, natural y

económico) que intervienen en los procesos de producción y

comercializacion.

3. Creación de una Imagen Corporativa para la Asociación, al igual que

una excelente presentación para los productos y servicios.

4. Fijar precios de venta accesibles para el consumidor, derivados de la

obtención de bajos costos de producción.

5. Implementación de la estrategia STATU – QUO en lo que respecta al

precio.

80

6. Asignar o contratar a un agente de ventas quien se encargue de la

promoción, negociación y venta de los productos y servicio.

7. Buscar asesoría de expertos en el diseño de imágenes corporativas y

de expertos en mercadotecnia para elaborar una acertada campaña

publicitaria.

8. Incursionar primeramente en los mercados DE EXPORTACIÓN

9. Llevar un control o relación sobre el producto y servicio que es

vendido o distribuido.

10. Utilizar procedimientos de mejora continua en la producción y

servicios para incrementar la calidad.

11. Realizar una adecuada y acertada campaña de promoción de

los productos y servicios, mediante la asesoría de expertos en la

materia.

12. Una vez que los productos y servicios ya son conocido por los

consumidores y en el mercado, introducirlo en nuevos mercados.

13. Tener una constante capacitación sobre temas Administrativos,

de Estrategias de Venta y Producción. Realizar informes y reuniones

mensuales con todos los socios y trabajadores. Reparto de utilidades

e incentivos productivos.

14. Apoyar el proyecto en función de sus variables financieras

positivas y la generación de empleos.

15. Incrementar capacidad instalada, Recurrir a solicitar apoyos

para infraestructura y generar fuentes de empleo en el área.

16. Generar un buen ambiente de trabajo e incentivos conforme a

la productividad de cada empleado o socio.

17. Se requiere de mayor espacio y mejorar la calidad del espacio

para laborar.

PAGINAS WEB www.economía.gob.mx www.AMECE.com www.sagarpa.gob.mx www.tamaulipas.gob.mx www.ssa.gob.mx www.Inegi.gob.mx www.siap.sagarpa.gob.mx www.mercadolibre.com.mx www.inifap.gob.mx www.siem.gob.mx DIAGNOSTICO INIFAP-GANADERIA-GONZALEZ www.ugrch.gob.mx

VI.-PLAN DE NEGOCIOS. SE ANEXA CRONOGRAMA

VII.-ANEXOS.

81

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