EL ÁREA DE VENTAS:La Gerencia de Ventas

CAPÍTULO 5

5.1 REFLEXIONES GENERALES SOBRE LAS VENTAS

1. El éxito comercial se logra trabajando a pleno las unidadesvendidas y marketing

2. Sería un error inclinarse por una de las dos situaciones(Marketing y ventas) hay que lograr el equilibrio

3. Las ventas están más condicionadas cada vez al marketingmix

4. Cada vez puede exigirse menos que las ventas resuelvan elproblema comercial

5. El esfuerzo de ventas no asegura que el producto salga delos estantes

6. Se precisa que haya una interacción total entre marketingy ventas

7. Si se logra esta fusión se logra el 90% del éxito

8. El hombre de ventas tiene una estructura mentaldiferente al de marketing

9. Los de ventas son más emocionales que cerebrales,y los de marketing al revés

10. Las empresas están más preocupadas por lasestrategias, que por ser inteligentes al conducir laempresa al éxito

11. La previsión de ventas es cada vez más importante,y hay que intentar cumplirlas todo el tiempo

12. Es responsabilidad del Director Comercial hacer quelos vendedores se acostumbren a hacer previsiones

13. Las áreas de ventas se verán más preocupadas porla rentabilidad

14.Es necesario estar al corriente de lo que sucedeen el mercado porque este es dinámico ycambiante

15.La función del vendedor esta predestinada asufrir grandes transformaciones, se leconsiderará más un factor de comunicación

16.El Director Comercial tiene el deber de dejartrabajar al Director de Ventas:– Marcando objetivos adecuados

– Estableciendo políticas y estrategias que orienten suactividad

– Control de la realización

ANEXO I: Check list de información sobre clientes y subscriptores

• Necesidades de satisfacer (huecos en el mercado)

• Opinión general y particular de los productos de la empresa

• Relación de toda la actividad comercial (promociones ypublicidad) de la empresa

• Opinión de la documentación con que entrega el producto yservicios posventa (mantenimiento)

• Evaluación (aunque simple) de la situación económica de losclientes

• Nivel potencial de la clientela

• Circuitos de decisiones de ventas

• Circuitos de prescripción (si existen)

• Previsión de cómo va evolucionar la necesidad a corto, medianoy largo plazo

ANEXO II: Check list de información de la competencia

• ¿Qué política comercial sigue?• Organización de la red de ventas• Nuevos productos que va sacando• Productos que se escucha que se van a lanzar en el

mercado• Acciones comerciales (promoción y publicidad)• Información de las reacciones de los clientes a los

embates de los consumidores• Situación económica y financiera de la competencia• Inversiones que se están efectuando• Acuerdos entre empresas que se estén pactando• Cambios de directivos en la competencia

5.2 REFLEXIONES FUNDAMENTALES SOBRE EL DEPARTAMENTO DE VENTAS• Examinar cuál es el papel de las ventas en el éxito

comercial de la empresa

• Valorar en que medida las ventas influyen en el éxitofinal

• Las aportaciones del MKT a las ventas

• Atribuir a ventas o marketing sus verdaderasresponsabilidades

• Evitar escuchar:– “MKT hace buenos productos, pero ventas no los vende”

– “Ventas trabaja fuerte, pero MKT no hace buenosproductos

Una función es vender, con lo que se logra una cifra, y otra es distribuir, con lo que no se logra

una cifra interesante

• La venta significa cifras, pero también: presión y cuotas

• Las ventas son el flujo sanguíneo de la empresa

• La distribución significa: trabajo, dureza, gasto, trabajo a largo plazo

• Si un Dpto. de ventas tiene misión de ventas y distribución alguna la hará mal

– Su la distribución tiene prioridad se llevará mucho de los recursos que las ventas requieren

– Si las ventas tienen prioridad (por el logro de cifras) la distribución sufrirá

Las acciones que se llevarán a cabo son:

• Determinar en qué grado es importante ladistribución de un producto

• Si la distribución es el objetivo del Dpto. deventas, determinar lo que debe lograranualmente

• Dotar de los medios suficientes aldepartamento , sino las ventas tendránsupremacía

Si los productos que la empresa comercializa son bienes de consumo, debe considerar la

diversidad de canales existentes

• Los grandes tipos de clientes que existen en elsector: detallistas, mayoristas, cadenascomerciales, clubes de precio, etc.

• La preparación y nivel de negociación de cadacliente es diferente

• Algunos clientes exigirán que el propio DirectorComercial de la empresa vaya a venderles

• Otros, se conforman con un vendedorconvencional que los visite cada 15 días

Las acciones que han de realizarse son:

• Estudiar a fondo la cartera de clientes desde elpunto de vista de categoría de clientela

• Dividir la clientela en segmentos uniformes yanalizar qué tipo de vendedor exige cadagrupo

• Rediseñar la fuerza de ventas en función de laclientela

No confundir la actividad de venta con el cuidado del punto de venta

• Cada vez se revela más la importancia del punto deventa

• Las compras se generan en ese lugar

• Cobra interés la colocación y disposición del producto

• Algunos canales son los que dictan el éxito de lasventas

• El Dpto. de Ventas es quien conoce este lugar

• Surge la figura del Menchandiser

• Hay que reestructurar el departamento de ventas entareas de Ventas y de Merchandising

La red de ventas es un importante elemento de comunicación de la empresa

• Los equipos de ventas no motivados puedenser elementos de comunicación adversa

• La pérdida de participación de marca empiezacon una pérdida de interés o confianza porparte del vendedor

• Lo anterior provoca una baja de compras porel consumidor al no ver el producto y probarotras opciones

Motivos que provocan desinterés

• Dietas desfasadas

• Pago de kilometraje injusto

• Pago retrasado de comisiones

• Repercutir al vendedor anulaciones de ventas

(por causas ajenas a su labor)

Acciones que se deben llevar a cabo:

• Examinar el estado de animo de la red deventas regularmente

• Detectar posibles problemas derivadosde mala publicidad (debidos al vendedordesmotivado)

• Aprovechar la sinergia del equipo deventas para comunicar aspectos de laempresa

Conceder, en la medida de lo posible, autonomía de decisión a la red de ventas

• Se toman mejores decisiones locales que de

forma centralizada

• El responsable de zona sabe mejor que el

responsable central como tratar a un cliente

• Además, se pueden conseguir muchas cosas a

más bajo costo

Acciones a realizar:

• Analizar la capacidad de autonomía de los

vendedores de la empresa (responsabilidad y

preparación)

• Elaborar un plan para ir librando decisiones a

escalones más bajos de la red

• Empezar con una experiencia y después seguir

con el proceso

No hay nada más inestimable en el mundo comercial que los canales de distribución.

Adaptar la estructura de la red de ventas a la evolución de dichos canales

• Cada día aparecen nuevos canales

• Los canales tradicionales se profesionalizan yse convierten en verdaderos desafíos

• Mueren canales tradicionales que no se hansabido adaptar al mundo actual

• Los canales de distribución son los clientesdirectos e indirectos de la empresa

Acciones que se deben llevar a cabo:

• Conocer a fondo la estructura del canal

investigando las redes de ventas

• Es bueno salir a revisar los canales y constatar

la adaptación canal-vendedor

• Afinar con regularidad la estructura de la red a

la evolución que se observa en los canales

5.3 ASPECTOS ORGANIZATIVOS DE LA VENTA (I): Un método participativo de

previsión de ventas

• Los métodos de previsión de ventas son muydiscutibles ya que analizan series cronológicas

• Cada vez es más difícil hacer una proyección debido ala incertidumbre del futuro

• Los únicos métodos científicamente válidos son los quese inspiran en la modelización

• Los modelos econométricos son perfectos, pero porrazones económicas y de tiempo no son aplicables

• Los modelos no tienen sentido cuando las decisionesson políticas

Método de previsión manual. Circuito erróneo

Método de previsión manual. Circuito de abajo arriba en zigzag

• Se siguen las 4 direcciones siguientes:

1. De arriba abajo.– Se marcan las características ambientales en las

que se moverán las ventas

2. De abajo arriba.– Se inicia en la unidad territorial más pequeña

para ir subiendo más arriba

– Cada nivel de mando discute los datos con el inferior y se llegan a acuerdos

3. De arriba abajo

– Transmisión hacia debajo de los resultadosobtenidos en la previsión

– Con la explicación y justificación necesaria

– Para que la unidad e abajo entienda el porque delos cambios

4. De abajo arriba

– Después de analizar los cambios anteriores

– Se analizan o ratifican las expectativasempezando desde abajo

Al finalizar la cuarta dirección:

5.4 ASPECTOS ORGANIZATIVOS DE LA VENTA (II): Cálculo de la red Idónea

Primer etapa: punto de partida

• Número de clientes potenciales a visitar

• Frecuencia de visita que se desea establecer

• # de visitas que puede hacer al día elvendedor

• Ejemplo:– # de clientes que va a visitar: 10,000

– Frecuencia visita: una vez cada dos meses

– Número de visitas por día: 10

Cálculo red idónea

• Número de visitas por vendedor/año

–20 días laborables por mes x 10 visitas = 200visitas/mes

–200 visitas/mes x 12 meses = 2,400visitas/año

• Número de vendedores precisos

–10,000 clientes x 6 visitas/año = 60,000visitas

–60,000/2,400 = 25 vendedores

Segunda etapa: análisis de rentabilidad (un año después)

• Se evalúa el sistema después de un año• Se repasan a fondo cada ficha de clientes• Las alternativas del análisis son:

– Clientes que no han comprado nada y no vale la penavisitar

– Clientes que no han comprado nada pero son importantesy conviene seguir trabajándolos

– Clientes que si han comprado pero no vale la penavisitarlos cada dos meses, con menos frecuencia seobtendrá el mismo resultado

– Hay clientes que merece la pena visitarlos con másintensidad para aumentar la compra

– Hay clientes que requieren mucho más intensidad, cada 15días podría ser una frecuencia idónea

Tercera etapa: restructuración de la red

• Suponga lo siguiente como resultado de laetapa anterior:

– 1,500 clientes pueden ser eliminados

– 2,500 clientes pueden ser visitados c/3meses

– 3,500 pueden seguir siendo vistados c/2meses

– 2,000 clientes pueden visitarse c/mes

– 1,000 clientes merecen ser visitados c/15 días

Cálculo red idónea

• Número visitas-vendedor por año: 2,400• Número de visitas que han de hacerse anualmente

teniendo en cuenta las distintas frecuencias de visitasprogramadas:– 2,500 clientes x 4 veces/año = 10,000– 3,000 clientes x 6 veces/año = 18,000– 2,000 clientes x 12 veces/año = 24,000– 1,000 clientes x 24 veces/año = 24,00O

TOTAL = 76,000

• Número de vendedores preciso:• 76,000/2,400 = 31.66 = 32 vendedores

Cuarta etapa: consolidación de la red (un año después)

1. Efectuar cada año una revisión de la eficacia

de los clientes

2. La red puede considerarse ya consolidada

3. Los clientes evolucionan y una red debe

adaptarse a ellos

4. Es un error pensar que los clientes deben

adaptarse a la red

5.5 ASPECTOS ORGANIZATIVOS DE LA VENTA (III): Cálculo del cliente mínimo rentable

• Es necesario realizarlo al menos 1 vez al año

• Se trata del cliente que se encuentra en la frontera de larentabilidad (Por debajo se pierde por encima se empiezaa ganar)

• Se puede averiguar el pedido mínimo

• Fijar las condiciones de venta con toda precisión

• Podemos saber:

– Cuál es el cliente mínimo que puede aceptarse parano perder dinero

– Fijar las condiciones de venta mínima para no perderdinero

Primer paso: Cálculo beneficio bruto

• Se busca saber cuanto se obtiene de beneficiomutuo por 1 kg. de producto

• EJEMPLO:

• Supondremos un producto industrial que sevende por kilos

Cálculo del beneficio bruto I(1 Kg.)

Segundo paso: cálculo costo visita-pedido-factura

• Para este cálculo son precisos datos económicos ydatos comerciales

• Si se desconocen:

– El número de visitas que efectúa la red deventas

– Los pedidos que va rematar dicha red

• Es difícil realizar este cálculo

CÁLCULO COSTO visita-pedido-factura

Tercer paso: cálculo teórico cliente mínimo anual

• Se evalúa el costo anual del cliente en base a lasvisitas que se le hacen al año

• Además de una eficacia de pedidos

• Para este cálculo se necesitan los datos de loscálculos anteriores

• El cálculo se basa en dos eficiencias:

– La ideal, prevista a nivel política comercial

– Real promedio, resultado de analizar los datosreales

CÁLCULO COSTO Cliente mínimo anual

Cuarto paso: discusión final(Interpretación de datos)

5.6 ASPECTOS ORGANIZATIVOS DE LAS VENTAS (IV): Remuneración de vendedores

• Dependen de:– El propio tipo de empresa

– Tamaño

– Nivel de organización existente

– Características del producto

• Pero:– No hay recetas simples en retribución

– Hay que buscar el sistema que más se adapte a lascircunstancias y características de la empresa

Sistemas de retribuciónSISTEMA 1 Retribución a través de un sueldo fijo

•El vendedor percibe su retribución independientemente del resultado que obtenga

•Se logra ofrecer el máximo de seguridad al vendedor

•Estimula muy poco

•Bueno para vendedores mediocres o malos

•Malo para vendedores con garra, que quieren promocionarse y hacer carrera

No es recomendable:

•No logra estímulos

•Los estímulos son imprescindibles en la acción de ventas

SISTEMA 2: Retribución a base de comisión

•El vendedor recibe un % de las ventas netas(descontando devoluciones)

•Máxima incentivación

•Inseguridad para el vendedor

•Bueno para empresas sin costos fijos

SISTEMA 3: Retribución a base de comisión

•Reúne dos aspectos esenciales:

oSeguridad

oEstímulo

•Inconvenientes:

oDeterminación del % de retribución (no menoral 50%) para dar seguridad

oCada año se renegocia el %

SISTEMA 4: Retribución a base de sueldo más comisión progresiva

•Es una variante del sistema 3

•La comisión se obtiene de la venta

•Y se convierte en progresiva a medida que la ventaaumenta

•Se fuerza al vendedor a que traspase un umbral deventas

SISTEMA 5: Retribución a base de sueldo más primas fijas

•Varía del sistema anterior:

oCambia la comisión variable por una cantidad fija

oLa cantidad fija se logra cuando se alcanzan losobjetivos

•Se esfuerza al máximo el vendedor

•Puede resultar negativo si el vendedor inicia conresultados negativos

SISTEMA 6: Retribución a base de sueldo más comisión y prima

•Reúne todas las ventajas:

•Seguridad

•Estímulo

•Incentivación

•Las primas pueden ser cambiadas cada trimestre

•El método se combina perfectamente conmarketing