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Documento de El Banco Mundial

PARA USO OFICIAL SOLAMENTE

Informe No: 63307-HN

DOCUMENTO DE EVALUACIÓN INICIAL DEL PROYECTO

SOBRE UN

CRÉDITO PROPUESTO

POR EL MONTO DE SDR11.7 MILLONES (EQUIVALENTE A US$18.2 MILLONES)

A LA

REPÚBLICA DE HONDURAS

PARA UN

PROYECTO PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DEL SECTOR PÚBLICO

Noviembre 1, 2011

Reducción de la Pobreza y Gestión Económica Unidad Directiva de Países de América Central Región de América Latina y el Caribe

Este documento se pone a disposición del público previo a la deliberación del Directorio. Esto no implica que se dé un resultado por sentado. Este documento puede ser actualizado luego de la deliberación del Directorio y el documento actualizado se haría disponible al público de conformidad con la política del Banco sobre Acceso a la Información.

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EQUIVALENCIA DE MONEDA (Tasa de Cambio Vigente Octubre 21, 2011) Unidad de Moneda = Lempira (HNL)

HNL18.90 = US$1 US$1.57 = SDR 1

EJERCICIO ECONÓMICO Enero 1 – Diciembre 31

ABREVIATURAS Y SIGLAS

EAP Estrategia de Alianza con el País DA Cuenta Designada - Designated Account DEI Dirección Ejecutiva de Ingresos DPC Crédito para Política de Desarrollo - Development Policy Credit FM Gestión Financiera - Financial Management Honducompras Plataforma Nacional de Adquisiciones HRM Gestión de Recursos Humanos - Human Resource Management BID Banco Interamericano de Desarrollo ICB Licitación Competitiva Internacional - International Competitive Bidding ICR Informe de Conclusión de la Ejecución - Implementation Completion Report IFI Institución Financiera Internacional IFR Informe Financiero Interino - Interim Financial Report IGR Revisión Institucional y de Gobernabilidad - Institutional Governance Review IPSP Mejorar el Desempeño del Sector Público

Improving Public Sector Performance (este proyecto) KfW Banco Alemán de Desarrollo

German Development Bank (Kreditanstalt für Wiederaufbau) MCC Corporación del Desafío del Milenio

Millennium Challenge Cooperation M&E Monitoreo y Evaluación NCB Licitación Competitiva Nacional - National Competitive Bidding ONCAE Oficina Nacional de Contrataciones y Adquisiciones del Estado PCU Unidad de Coordinación del Proyecto - Project Coordination Unit PEA Agencia de Ejecución del Proyecto - Project Executing Agency PRSTAC Proyecto de Asistencia Técnica en Apoyo a la Reducción de la Pobreza

Poverty Reduction Strategy Technical Assistance Credit SEFIN Secretaría de Finanzas SIAFI Sistema Integrado de Administración de Finanzas TdR Términos de Referencia UAP-SEFIN Unidad de Administración de Proyectos UATP Unidad de Apoyo Técnico Presidencial UDEM Unidad de Modernización UEPEX Módulo del SIAFI para la gestión de recursos externos

Vicepresidente Regional: Pamela Cox Director a Cargo de las Operaciones en el País: Carlos Felipe Jaramillo

Director Sectorial: Gerente Sectorial:

Rodrigo A. Chaves Arturo Herrera

Jefe de Equipo del Proyecto: Carolina Rendon

ii

INDICE DE CONTENIDO FICHA DE DATOS DEL DOCUMENTO DE EVALUACIÓN INICIAL DEL PROYECTO (PAD)............................................................................................................................................. iv

I. CONTEXTO ESTRATÉGICO ........................................................................................... 1

A. Contexto del País ............................................................................................................. 1

B. Contexto Sectorial e Institucional .................................................................................... 1

C. Objetivos de Alto Nivel a los cuales Contribuye el Proyecto.......................................... 4

II. OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL PROYECTO ..................................................... 5

A. Objetivos de Desarrollo del Proyecto (PDO, por sus siglas en inglés)............................ 5

B. Beneficiarios del Proyecto ............................................................................................... 5

C. Indicadores a Nivel de los PDO...................................................................................... 5

III. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO................................................................................ 6

A. Componentes del Proyecto .............................................................................................. 6

B. Financiamiento del Proyecto.......................................................................................... 10

Instrumento de Financiamiento............................................................................................. 10

Costo y Financiamiento del Proyecto ................................................................................... 10

C. Lecciones Aprendidas y Reflejadas en el Diseño del Proyecto..................................... 11

IV. EJECUCIÓN ................................................................................................................... 12

A. Convenios Institucionales y de Ejecución ..................................................................... 12

B. Monitoreo y Evaluación de Resultados ......................................................................... 14

C. Sostenibilidad................................................................................................................. 14

V. RIESGOS CLAVES Y MEDIDAS DE MITIGACIÓN .................................................. 15

A. Tabla Resumen de la Calificación de Riesgo ................................................................ 15

B. Explicación del Riesgo General..................................................................................... 15

VI. RESUMEN DE LA EVALUACIÓN INICIAL ............................................................ 16

A. Análisis Económico y Financiero .................................................................................. 16

B. Técnico........................................................................................................................... 16

C. Gestión Financiera ......................................................................................................... 16

D. Adquisiciones................................................................................................................. 17

E. Social (incluyendo salvaguardias) ................................................................................. 18

F. Ambiental (incluyendo salvaguardias) .......................................................................... 18

Anexo 1: Marco y Monitoreo de Resultados ................................................................................ 19

iii

Anexo 2: Descripción Detallada del Programa............................................................................. 23

Anexo 3: Acuerdos de Ejecución.................................................................................................. 41

Anexo 4: Marco de Evaluación del Riesgo Operativo - Operational Risk Assessment Framework (ORAF).......................................................................................................................................... 61

Anexo 5: Plan de Apoyo a la Ejecución ....................................................................................... 64

iv

FICHA DE DATOS DEL DOCUMENTO DE EVALUACIÓN INICIAL DEL PROYECTO (PAD)

Honduras

Mejora del Desempeño del Sector Público (P110050)

DOCUMENTO DE EVALUACIÓN INICIAL DEL PROYECTO .

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

LCSPS

.

Información Básica Fecha: 24-Oct.-2011 Sectores: Sector general de administración pública (100%)

Director a cargo de las operaciones en el País:

Carlos Felipe Jaramillo

Director/Gerente Sectorial: Arturo Herrera Gutiérrez/Rodrigo A. Chaves

Temas: Gasto público, gestión financiera y adquisiciones (40%), reforma administrativa y del servicio civil (20%), Otros sobre rendición de cuentas/anti-corrupción (20%), Gestión para resultados de desarrollo (20%)

ID del Proyecto: P110050 Categoría de Evaluación Ambiental:

C – No se requiere

Instrumento de Financiamiento:

Préstamo de Asistencia Técnica

Jefe(s) de Equipo del Proyecto:

Carolina Rendon

¿Incluye el proyecto algún componente CDD? No

IFC conjunto: No .

Prestatario:

Agencia Responsable: Unidad Administradora de Proyectos UAP/SEFIN

Contacto: Daisy Mejia Cargo: Coordinadora General

Teléfono No.: 504-238-5893 Email: dmejia@sefin.gob.hn .

Periodo de Ejecución del Proyecto: Fecha de Inicio:

15-Feb.-2012 Fecha de Terminación:

31-Dic.-2015

Fecha Esperada de Entrada en Vigor:

15-Feb.-2012

Fecha Esperada de Cierre: 31-Dic.-2015 .

Datos del Financiamiento del Proyecto (US$M) [ ] Préstamo [ ] Donación

[ X ] Crédito [ ] Garantía

[ ] Otro

Para Préstamos/Créditos/Otros

Costo Total del Proyecto (US$M): 18.20

Total de Financiamiento del Banco (US$M):

18.20

.

v

Fuente de Financiamiento Monto (US$M)

PRESTATARIO/RECEPTOR 0.00

Asociación Internacional de Fomento (International Development Association (IDA))

18.20

Total 18.20 .

Desembolsos Esperados (en millones de USD)

Ejercicio Fiscal

2012 2013 2014 2015 2016

Anual 1.50 1.10 3.50 5.80 6.30

Acumulado 1.50 2.60 6.10 11.90 18.20 .

Objetivo(s) de Desarrollo del Proyecto

El objetivo del Proyecto consiste en fortalecer la gestión de las finanzas públicas y establecer un sistema de adquisiciones más eficiente, efectivo y transparente mediante: (i) la mejoría del sistema de gestión de las finanzas públicas; (ii) la mejoría de la plataforma electrónica de adquisiciones (e-procurement); (iii) la mejoría de los procedimientos de control de los gastos de personal; y (iv) la formación de capacidades en la Administración Central. .

Componentes

Nombre del Componente Costo (USD Millones)

Componente 1. Fortalecer y Consolidar los Sistemas de Administración Financiera 7.90

Componente 2. Fortalecer el Sistema de Adquisiciones Públicas 4.70

Componente 3. Mejorar la Gestión de Recursos Humanos del Sector Público 3.70

Componente 4. Fortalecer la Capacidad de monitoreo y evaluación del Gobierno 0.80

Componente 5. Coordinación del Proyecto 1.10 .

Cumplimiento

Política

¿Se aparta el proyecto de la EAP en su contenido o en algún otro aspecto significativo? Si [ ] No [ X ] .

¿Requiere el proyecto de alguna excepción a las políticas del Banco? Si [ ] No [ X ]

¿Han sido éstas aprobadas por la gerencia del Banco? Si [ ] No [ ]

¿Se procura la aprobación del Directorio a alguna excepción de políticas? Si [ ] No [ X ]

¿Satisface el proyecto los criterios regionales relativos a la preparación para la ejecución? Si [ X ] No [ ] .

Políticas de Salvaguardia Desencadenadas por el Proyecto Si No

Evaluación Ambiental OP/BP 4.01 X Hábitats Naturales OP/BP 4.04 X

Bosques OP/BP 4.36 X

Control de Plagas OP 4.09 X

Recursos Culturales Físicos OP/BP 4.11 X

Pueblos Indígenas OP/BP 4.10 X

Reasentamiento Involuntario OP/BP 4.12 X

Seguridad de las Presas OP/BP 4.37 X

Proyectos relativos a Cursos de Aguas Internacionales OP/BP 7.50 X

vi

Proyectos en Zonas en Disputa OP/BP 7.60 X .

Convenios Legales

Nombre Recurrente Fecha de Entrega Frecuencia

Memorando (MdE) sobre Acuerdos Inter-institucionales para la ejecución del proyecto

01-Feb-2012

Descripción del Convenio

El Receptor, a través de la SEFIN, celebrará un memorando de entendimiento (MdE) con la Secretaría de la Presidencia (SDP), según los términos y condiciones que sean aceptables para la Asociación. (Sección I.4, Anexo 2)

Nombre Recurrente Fecha de Entrega Frecuencia

Se ha contratado la Compañía de Auditoría Financiera 15-May-2012 Descripción del Convenio

El Receptor, a más tardar 3 meses luego de la Fecha de Entrada en Vigencia, contratará auditores independientes, con el fin de llevar a cabo las auditorías anuales de los Estados Financieros. Sección B.4, Anexo 2

Nombre Recurrente Fecha de Entrega Frecuencia

Auditoría de cumplimiento de los indicadores de resultados. X Anual

Descripción del Convenio

A más tardar 6 meses luego de cada año de ejecución del Proyecto (empezando con el año calendario 2012), el Receptor hará que los auditores lleven a cabo auditorías operativas anuales (Sección V.A, Anexo 2)

Nombre Recurrente Fecha de Entrega Frecuencia

Se han contratado los Auditores Operativos. 15-May-2012 Descripción del Convenio

El Receptor contratará auditores independientes a más tardar 3 meses luego de la Fecha de Entrada en Vigencia (Sección V.A., Anexo 2).

Nombre Recurrente Fecha de Entrega Frecuencia

Unidad de Coordinación del Proyecto X Descripción del Convenio

El Receptor, a través de la SEFIN, operará y mantendrá a lo largo de la ejecución del Proyecto, una unidad de coordinación del Proyecto (UAP), con funciones, dotación de personal, y responsabilidades a satisfacción de la Asociación (Sección I.A.2, Anexo 2)

Nombre Recurrente Fecha de Entrega Frecuencia

Publicación del Plan de Adquisiciones en SEPA 09-Jan-2012 Descripción del Convenio

Proporcionar a SEPA la información contenida en el Plan de Adquisiciones inicial dentro de los treinta (30) días luego de que el Proyecto ha sido aprobado por la Asociación. (Sección III. A.4.k, Anexo 2). .

Composición del Equipo

Personal del Banco

Nombre Cargo Especialización Unidad UPI

Gisela Durand Consultor Consultor LCSPF 63729

Henry Forero Ramirez Funcionario Superior de Información

Funcionario Superior de Información

TWICT 81070

Patricia De la Fuente Hoyes Funcionario Superior de Finanzas Funcionario Superior de Finanzas CTRLN 140449

J. Humberto Lopez Director Sectorial Director Sectorial AFTP2 157446

Andres Mac Gaul Especialista Superior en Adquisiciones

Especialista Superior en Adquisiciones

LCSPT 180433

Anemarie Guth Proite Especialista en Adquisiciones Especialista en Adquisiciones LCSPT 185762

vii

May Cabilas Olalia Especialista Senior de Operaciones

Especialista Senior de Operaciones

LCSPS 196166

Christian Yves Gonzalez Amador Economista Senior Economista LCSPE 197259

Mariano Lafuente Especialista en Administración del Sector Público

Especialista en Administración del Sector Público

LCSPS 207610

Jasmin Chakeri Economista Senior del País Economista Senior del País LCSPE 228775

Noris Janeth Salinas Reyes Asistente de Equipo Asistente de Equipo LCCHN 241889

Jose Simon Rezk Especialista en Gestión Financiera

Especialista en Gestión Financiera

LCSFM 254086

Ana Bellver Vazquez-Dodero Especialista Senior en Administración del Sector Público

Especialista Senior en Administración del Sector Público

LCSPS 264730

Fanny Weiner Consultor Consultor LCSPS 267727

David Santos Ruano Consultor Consultor LCSPS 272566

Juan Diego Alonso Economista de Educación Economista de Educación LCSHE 281247

Carolina Rendon Especialista en Sector Público Jefe de Equipo LCSPS 292930

Valerie Hermann Perez Asistente de Equipo Asistente de Equipo LCSPS 300898

Joao Nuno Vian Lanceiro da Veiga Malta

Especialista Seniorr en Adquisiciones

Especialista Senior en Adquisiciones

LCSPT 313989

Jimena Garrote Abogado Abogado LEGLA 335928

Guillermo Lagarda Cuevas Asociado Profesional Junior Asociado Profesional Junior LEGLA 367553

Personal exterior al Banco Nombre Cargo Teléfono Oficina

Jorge E. Vargas Consultor Rafael Fuentes Consultor

Ubicaciones

País Primera División Administrativa

Ubicación Planificada

Real Comentarios

1

I. CONTEXTO ESTRATÉGICO

A. Contexto del País

1. Honduras es un país de renta media baja con un ingreso nacional bruto per cápita de US$1,8001. Es el segundo país más poblado de América Central, con 7.5 millones de habitantes, y el segundo en superficie. Cerca de la mitad de la población es rural, el 80 por ciento de estos habitantes se ubican en zonas de ladera, y practican una agricultura de subsistencia. Los indicadores sociales de Honduras se encuentran entre los peores de la región de América Latina y el Caribe, pero son comparables con los indicadores de países de renta media baja en otras regiones. 2. Honduras continúa siendo uno de los países más pobres y desiguales en América Latina. El país se vio severamente afectado por la crisis económica. Como resultado de la contracción económica en 2009, la pobreza en Honduras puede haber aumentado en más de 150,000 personas entre 2009 y 2010. Las cifras basadas en el consumo para 2009 indican que 44.5 por ciento de la población vivía en la pobreza y 20.1 por ciento vivía en la extrema pobreza.2 De conformidad con las cifras oficiales, el coeficiente de Gini, que mide la inequidad en la distribución del ingreso, se situó para 2007 en 0.57. Estas cifras están entre las más altas en América Latina 3. La delincuencia y la violencia se han convertido en un desafío importante para el desarrollo. El deterioro de la seguridad ciudadana está socavando el potencial de crecimiento y el clima de inversión de Honduras, sus avances en el desarrollo social y humano, y sus perspectivas de mejorar la gobernabilidad. El costo económico anual de la delincuencia y la violencia se ha estimado en cerca del 10 por ciento del PIB de Honduras (cerca de US$900 millones). 3 No debe sorprender que los ciudadanos perciban el crimen violento como una de las principales amenazas para su bienestar, y el fracaso para frenar esta epidemia sigue minando la legitimidad del gobierno y el estado de derecho

B. Contexto Sectorial e Institucional

4. La captura del estado y una débil rendición de cuentas suponen un importante desafío para el desarrollo en Honduras. De acuerdo con el Informe sobre Gobernabilidad Institucional 2009 (IGR, por sus siglas en inglés) (Informe No. 53517-HN), las prácticas clientelistas y los intereses creados tienen una influencia directa (o indirecta) en el sistema político y económico en el país. De manera similar, la limitada transparencia e información sobre la toma de decisiones debilita el marco institucional del país.

1 INB per capita Atlas 2009. 2 Las cifras oficiales de Honduras pueden diferir de éstas, debido a que las mismas están basadas en el ingreso de los hogares y utilizan una metodología diferente en el cálculo. 3 Crime and Violence in Central America, A Development Challenge, Banco Mundial 2011 (Crimen y Violencia en América Central, un Desafío para el Desarrollo).

2

5. Durante los últimos años se hicieron esfuerzos para mejorar la gobernabilidad, pero la discusión sobre políticas carece de un enfoque hacia el desempeño. El IGR destaca que, en general, la discusión sobre políticas se ha enfocado en diseñar reformas adicionales en lugar de poner en ejecución iniciativas ya aprobadas. Aunque Honduras ha desplegado esfuerzos durante estos últimos años para mejorar sus condiciones de gobernabilidad, los espacios creados para el diálogo son aún limitados y los avances hacia la creación de consenso entre los diferentes sectores han sido infructuosos. Algunos avances que se registraron en áreas claves de reforma, i.e., la aprobación y la puesta en ejecución de la Ley sobre Transparencia y Acceso a la Información; la ejecución inicial de un Sistema de Administración basado en Resultados, y la ampliación y mejoría de un sistema integrado de administración financiera pública. Sin embargo, éstos se vieron afectados por la crisis política y se complicaron aún más por un ambiente de conflicto político e institucional, la inseguridad y el deterioro de la confianza en las instituciones públicas.

6. La confianza del público en las instituciones es baja. La crisis política que resultó de la destitución del ex – Presidente Zelaya, polarizó aún más el país y reafirmó los reducidos niveles de confianza en las instituciones públicas. De conformidad con Latinobarómetro4, el Gobierno de Honduras es percibido como “muy débil”, con únicamente el 32 por ciento de los ciudadanos que consideran que el Gobierno es el participante más poderoso en el escenario público. De forma similar, la percepción ciudadana de que el país va en la dirección correcta solo llega al 10 por ciento, el porcentaje más bajo en la región. Además, de conformidad con el Índice de Percepción de la Corrupción de Transparencia Internacional para 2010, Honduras se encuentra en la posición 134 entre 178 países, ocupando el cuarto lugar en percepción de la corrupción en América Latina y el primero en América Central.

7. La actual administración muestra su compromiso con una continua agenda de reforma de la gobernabilidad. Desde que asumió el cargo, la administración Lobo ha reconocido la necesidad de fortalecer el marco de rendición de cuentas del país, específicamente de los creadores de políticas hacia los ciudadanos y los contribuyentes. La Administración ha desarrollado un Plan de Transparencia y Lucha Contra la Corrupción, 2011-20145, el cual incluye el diseño y la ejecución de un Sistema y Política Nacional de Integridad. Este Plan establece un conjunto de actividades prioritarias para promover la rendición de cuentas y la transparencia en las actividades del sector público, vinculándolas con los objetivos del Plan Nación, especialmente en áreas claves como las adquisiciones y la gestión de recursos financieros. El Plan Contra la Corrupción proporciona un conjunto de actividades para diferentes Gabinetes Sectoriales para abordar las principales limitaciones relativas a la gobernabilidad

8. Aunque estos esfuerzos representan unos importantes pasos incipientes orientados al fortalecimiento de la gobernabilidad en el país, los desafíos persisten. Estos desafíos incluyen la consolidación de las reformas en áreas tales como la administración financiera pública, las adquisiciones, la gestión de recursos humanos y la formación de capacidades para monitorear y evaluar las principales prioridades de política.

9. La plataforma de administración financiera pública de Honduras presenta debilidades importantes. Aunque el sistema de administración financiera (Sistema Integrado de

4 Latinobarómetro: Centroamérica y sus democracias, Latinobarómetro 2005-2010. 5 Plan de Transparencia y Lucha contra la Corrupción 2011- 2014, Secretaría de Presidencia. Junio, 2011

3

Administración de Finanzas, SIAFI) se introdujo en 2004, su infraestructura tecnológica está desactualizada y contribuye al uso ineficiente del sistema. La ejecución inicial del SIAFI estaba enfocada en las entidades del gobierno central y la introducción de una Cuenta Única de Tesorería, mejorando sustancialmente la administración de los recursos públicos. Sin embargo, algunos módulos diseñados inicialmente (tales como la administración de viajes y los fondos revolventes) nunca fueron puestos en ejecución; y otros solamente fueron puestos en ejecución parcialmente (incluyendo el de recursos humanos y el de administración de bienes).

10. Las evaluaciones de los expertos coinciden consistentemente en que el modelo conceptual del sistema es sólido y que “el SIAFI cumple con todas las funcionalidades básicas que recomiendan las mejores prácticas internacionales” 6. Sin embargo, las deficiencias del sistema de tecnología de la información y algunas de las funcionalidades del SIAFI complican su adecuada utilización y la ampliación planificada. Se requiere una actualización tecnológica y el desarrollo de nuevas funcionalidades para permitir que un gran número de usuarios acceda al sistema simultáneamente, para reducir los costos de acceso (i.e. a través del Internet), para garantizar niveles de seguridad adecuados, y para permitir los enlaces con otros sistemas de información como la plataforma de adquisiciones Honducompras y el sistema de administración de la deuda nacional.

11. Sin embargo, las actuales deficiencias del SIAFI están dando lugar a formas no-transparentes de financiación. Las deficiencias del sistema incluyen el seguimiento de los gastos y obligaciones las cuales el Gobierno ha asumido, las cuales a su vez han provocado un alto nivel de atrasos. Los problemas subyacentes incluyen controles de compromiso y presupuestación inadecuados de los contratos, así como también la falta de información.

12. La insuficiente capacidad de las instituciones encargadas de las adquisiciones públicas dificulta los avances hacia una mejoría del sistema de adquisiciones del país. El marco institucional de la Oficina Nacional de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (ONCAE), el regulador de las adquisiciones, carece de la fortaleza y autoridad para la toma de decisiones y la plataforma actual de adquisiciones Honducompras no está condicionada para operar como una plataforma transaccional.

13. La formación de capacidades para formular, y para monitorear y evaluar los programas y políticas del sector público es de alta prioridad para el Gobierno. El marco institucional de los organismos responsables de la supervisión de los programas y políticas del sector público está desactualizado y la capacidad de dichas instituciones es limitada. Esto dificulta la capacidad del Gobierno para evaluar si los programas y políticas en ejecución están alcanzando los resultados que estaban previstos.

14. La gestión de recursos humanos (HRM, por sus siglas en inglés) continúa siendo una de las áreas más débiles en la administración pública. Estudios regionales7 han definido el servicio civil en Honduras como una burocracia basada en el clientelismo caracterizada por una baja autonomía y capacidad. Está ampliamente politizada y se basa en el favoritismo, con nombramientos fundamentados en el clientelismo en lugar de las competencias técnicas.

6 Informe Final: Informe de Consultoría, José Mauro Brusa. Noviembre 2010. 7 Longo, Francisco y C. Remió (2008), La Profesionalización del Empleo Público en América Latina, Fundación

CIDOB, Barcelona; Banco Mundial IGR 2009; PETS 2011, y Honduras Informe CGAC 2011.

4

Adicionalmente, su costo en relación con el PIB es mayor que en países comparables. El gasto en nómina de Honduras como porcentaje del PIB se ha incrementado sustancialmente entre 2008 y 2010, impulsado principalmente por los aumentos de sueldos a los maestros, por la ausencia de controles efectivos en la administración de la nómina, y por la creación de nuevos puestos. Esto ha tenido como resultado la desviación de recursos de las inversiones necesarias en los sectores sociales y otras áreas prioritarias. 15. Desde 2010, el Gobierno ha tomado importantes medidas iniciales para contener el gasto en nómina del sector educación a través de un control más estricto de los gastos de personal. Sin embargo, estos esfuerzos precisan extenderse a toda la administración. El Gobierno ha puesto en ejecución una auditoría de la nómina de maestros y, sobre la base de sus conclusiones, está trabajando para corregir los pagos inexactos. 8 Además, luego de la depuración de la base de datos, el Gobierno fortalecería los controles de la nómina procesando los salarios de los maestros exclusivamente a través del SIAFI. Se aprobó una nueva legislación para establecer los procedimientos para la inclusión de nuevos maestros, para el procesamiento de la nómina a través de controles compartidos entre las Secretarías de Educación y de Finanzas, y para prevenir de forma explícita que los maestros reciban asignaciones duplicadas, entre otras medidas de control

C. Objetivos de Alto Nivel a los cuales Contribuye el Proyecto

16. El proyecto propuesto de Mejorar el Desempeño del Sector Público (IPSP, por sus siglas en inglés) forma parte de un paquete de productos del Banco para Honduras a ser entregado de manera conjunta al Directorio de Directores Ejecutivos. La Estrategia de Alianza con el País (EAP) (Informe No. 63370-HN), y el Primer Crédito Programático de Políticas de Desarrollo (P127331) se tiene la intención de presentarlos conjuntamente con el IPSP. La EAP propuesta está orientada a apoyar: (i) la consolidación de la estabilidad macroeconómica y la gestión fiscal; (ii) la reducción de la pobreza y una mayor cantidad de empleos como la base de la estabilidad social; (iii) los esfuerzos para mejorar la gobernabilidad; (iv) mejorar la seguridad ciudadana; y (v) la ejecución continua de la cartera actual en apoyo de los pilares de la estrategia de asistencia al país (CAS).

17. El proyecto propuesto apoya el Objetivo Estratégico Tres de la EAP propuesta, el cual se enfoca en la buena gobernabilidad y el cual cita explícitamente al proyecto IPSP propuesto como el instrumento para conseguir el resultado 3.1 “Gestión Mejorada del Sector Público”. La EAP propuesta señala que el proyecto representa la continuación de un compromiso de larga data por parte del Banco para fortalecer las instituciones del gobierno central y los sistemas de gestión financiera que fue iniciado hace más de una década9.

8 De conformidad con la información proporcionada por la SEFIN, desde que la nómina de maestros fue migrada al SIAFI, se encontraron más de 19,771 casos con irregularidades (asignaciones incorrectas, maestros que sobrepasaban las 36 horas por semana, maestros con empleos en escuelas en diferentes regiones del país, y maestros fallecidos, entre otros). Estas anomalías sumaban L$84 millones, o aproximadamente 5% de la nómina del sector educación. Algunos de estos pagos se han descontinuado en agosto 2011. Se preparan procedimientos legales para abordar los restantes. 9 Operaciones previas incluyen el Proyecto de Gestión Económica y Financiera – EFMTAC (P060785), y el Crédito de Asistencia Técnica para la Reducción de la Pobreza – PRSTAC (P083851).

5

18. El proyecto propuesto refleja también las prioridades del país. El proyecto IPSP está en línea con la Visión de País 2010-2038, la cual define como una de sus metas la creación de un estado moderno, transparente, responsable, eficiente y competitivo. Esta meta está reflejada en el Plan Nación 2010-2022 y el actual Plan de Gobierno. Específicamente, el IPSP apoya los objetivos de (i) ejecutar mecanismos para monitorear y evaluar el desempeño del sector público, (ii) la transparencia en la adquisición de bienes, obras y servicios, y (iii) el acceso a información para la participación de la sociedad civil.

II. OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL PROYECTO

A. Objetivos de Desarrollo del Proyecto (PDO, por sus siglas en inglés)

19. Los objetivos del Proyecto consisten en fortalecer la gestión de las finanzas públicas y establecer un sistema de adquisiciones públicas más eficiente, efectivo y transparente mediante: (i) la mejoría del sistema de gestión de las finanzas públicas; (ii) la mejoría de la plataforma electrónica de adquisiciones; (iii) la mejoría de los sistemas de control interno para los gastos de personal; y (iv) la formación de capacidades de la Administración Central.

B. Beneficiarios del Proyecto

20. El Gobierno y su personal se beneficiarían de procesos comerciales más eficientes, y de sistemas de TI mejorados, que le permitirían cumplir mejor con el mandato de sus funciones, y de conocimiento y destrezas incrementados a través de la capacitación. En un nivel más amplio, las empresas del sector privado se beneficiarían de un acceso más transparente y simple a la información y más posibilidades de participar en los procesos de adquisiciones públicas. En última instancia, los ciudadanos se beneficiarían del uso más eficiente y transparente de los recursos públicos.

C. Indicadores a Nivel de los PDO

21. Los siguientes indicadores de resultados medirían los avances hacia la consecución de los PDO:

(a) Indicador PEFA PI-4: “Inventario y Monitoreo de los atrasos en el pago del gasto”10 – para obtener una calificación de “A” para final del Proyecto.

(b) Publicación de oportunidades de licitación (incluyendo documentos) y la información sobre adjudicación de contratos – para alcanzar un nivel de 80% de cumplimiento.

(c) Control mejorado de la gestión de nómina en todas las instituciones del gobierno central – a través de la ejecución de las recomendaciones de las auditorías de gestión de nómina.

10 Indicador 4 PEFA (P1-4). Este indicador mide el alcance hasta donde existe un inventario de atrasos, y respecto

del cual el problema sistémico se está llevando bajo control y es abordado.

6

III. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

A. Componentes del Proyecto

22. El proyecto propuesto de Mejorar el Desempeño del Sector Público (IPSP, por sus siglas en inglés) (P110050) se cimenta en el Crédito de Asistencia Técnica para la Reducción de la Pobreza (Poverty Reduction Technical Assistance Credit – PRSTAC (P083851) y continuaría y consolidaría los logros alcanzados dentro de este proyecto. Forma también parte de un esfuerzo de coordinación más amplio entre donantes para las reformas del sector público en Honduras, el cual es apoyado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Alemán de Desarrollo (KfW) y el Banco Mundial. Adicionalmente, este IPSP daría asistencia técnica a la serie de Créditos para Políticas de Desarrollo (DPC, por sus siglas en inglés) en el área de gestión de recursos humanos. El Anexo 2 incluye una descripción detallada de los componentes del proyecto y sus actividades. Componente 1: Fortalecer y Consolidar los Sistemas de Administración Financiera (US$7.9 millones)

23. El objetivo de este componente es mejorar la plataforma tecnológica del sistema de administración financiera (SIAFI) y fortalecer su marco conceptual y funcional con el objetivo de proveer un procesamiento más eficiente y un acceso más efectivo a la información de administración financiera. 24. Este componente incluiría los siguientes sub-componentes:

(a) Subcomponente 1.1: Mejoría tecnológica del SIAFI. Mejorar el sistema SIAFI para garantizar una operación más eficiente y sostenible y un mejor acceso al sistema por parte de los usuarios, mediante, inter alia, (i) el desarrollo y la ejecución de un nuevo marco tecnológico para mejorar la utilización y acceso al SIAFI, incluyendo el diseño y desarrollo de aplicaciones y funcionalidades del SIAFI; (ii) el diseño y la ejecución de medidas de seguridad de las TIC´s para el sistema SIAFI, y la realización de auditorías y certificaciones de seguridad para garantizar el cumplimiento con dichas medidas de seguridad de las TIC´s; y (iii) la creación de un centro alterno de datos mediante la realización de obra menores, en una forma que sea aceptable para la Asociación.

(b) Sub-Componente 1.2: Fortalecimiento del marco conceptual y funcional del SIAFI. El fortalecimiento del marco conceptual y funcional de la SIAFI, mediante, inter alia: (i) el diseño y ejecución de un módulo de adquisiciones del SIAFI a ser conectado con el sistema de adquisiciones del Receptor (“Honducompras”); y el diseño de un sistema de conexión entre el módulo de presupuesto del SIAFI y el sistema de inversión pública del Receptor.

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(c) Sub-componente 1.3: Estrategia de formación de capacidades. El diseño y ejecución de una estrategia de largo plazo para la formación de capacidades, mediante, inter alia, (i) el desarrollo de un programa de acreditación para los operadores del SIAFI, incluyendo el desarrollo de materiales de capacitación y de un curriculum de capacitación; y (ii) la realización de capacitaciones piloto y de programas de acreditación.

25. El monto estimado de este componente es US$7.9 millones. Las actividades serían ejecutadas por la Unidad de Modernización (UDEM) en la Secretaría de Finanzas. La actividad (ii) dentro del Subcomponente 1.2 sería estrechamente coordinada con la Oficina Normativa de Contratación y Adquisiciones del Estado (ONCAE). Este componente financiaría bienes, obras pequeñas, Servicios distintos a las Consultorías, servicios de consultores y Capacitación/Talleres. Componente 2: Fortalecer el Sistema de Adquisiciones Públicas (US$4.7 millones)

26. El objetivo de este componente consiste en apoyar la iniciativa del Gobierno de crear un organismo regulatorio con metas y objetivos específicos, para fortalecer así la gobernabilidad general en el sistema de adquisiciones públicas y mejorar la transparencia y el cumplimiento.

27. Este componente abordaría tres áreas claves: el fortalecimiento del cumplimiento y la transparencia mediante la plataforma electrónica de adquisiciones Honducompras, el fortalecimiento institucional y la introducción de nueva tecnología. Incluiría los siguientes subcomponentes:

(a) Sub-Componente 2.1: Fortalecimiento del cumplimiento y la transparencia. El fortalecimiento del cumplimiento y la transparencia del sistema de adquisiciones públicas del Receptor, mediante, inter alia, (i) el desarrollo de un módulo para vincular dicho sistema de adquisiciones electrónicas con el SIAFI; y (ii) el desarrollo de un formato estándar para los planes de adquisiciones.

(b) Sub-Componente 2.2: Fortalecimiento institucional de la ONCAE. El fortalecimiento institucional de la ONCAE, mediante, inter alia, (i) la preparación de un plan estratégico institucional; (ii) la creación de una unidad estadística para monitorear y evaluar el desempeño del sistema de adquisiciones que se menciona en el Sub-componente 2.1; (iii) el desarrollo de una unidad especializada en el desarrollo y ejecución de los acuerdos marco; y (iv) el desarrollo de materiales estándares sobre adquisiciones.

(c) Sub-Componente 2.3: Diseño y ejecución de una nueva plataforma electrónica de adquisiciones. (i) El diseño y ejecución de una nueva plataforma electrónica de

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adquisiciones, incluyendo el software y hardware; y (ii) la provisión de capacitación para los servidores civiles y el sector privado sobre el uso de la nueva plataforma.

28. El monto estimado para este componente es US$4.7 millones. Las actividades serían ejecutadas por la Oficina Normativa de Contratación y Adquisiciones del Estado (ONCAE) dentro de la Secretaría de Finanzas, y financiaría bienes, servicios de consultores y Capacitación/Talleres.

Componente 3: Mejorar la Gestión de Recursos Humanos del Sector Público (US$3.7 millones)

29. Este componente tiene el objetivo de mejorar la gestión de recursos humanos (HRM, por sus siglas en inglés) en el sector público a través de: (i) la mejoría de los controles sobre los gastos de personal, y (ii) la mejoría en la captación y retención de personal calificado para incrementar gradualmente la profesionalización del servicio público en instituciones seleccionadas.

(a) Sub-Componente 3.1: Mejorar los controles sobre los gastos de personal. Mejorar los controles sobre los gastos de personal del sector público del Receptor, mediante, inter alia, (i) la ejecución de auditorías basadas en procesos de la administración de nómina, (ii) la ejecución de auditorías de gestión de nómina basadas en transacciones para ministerios y/o agencias seleccionadas dentro de la Administración Central, y (iii) el desarrollo de una estrategia de economía política y de comunicaciones para el gobierno central del Receptor para comunicar los resultados de las auditorías mencionadas aquí en los puntos (i) y (ii).

(b) Sub-Componente 3.2: Mejorar la captación y retención de personal clave y apoyar la

profesionalización de posiciones claves en instituciones seleccionadas. (i) Llevar a cabo un diagnóstico de recursos humanos para apoyar los esfuerzos de la SEFIN para captar y retener personal calificado mediante, inter alia: el análisis de las tasas de rotación de personal, la actualización del manual de perfil de cargos de director; y (ii) la provisión de asistencia técnica para apoyar los esfuerzos de profesionalización en ministerios y/o agencias seleccionados dentro de la Administración Central, mediante, inter alia, la certificación de cargos, la realización de una evaluación de brechas de destrezas, la validación externa de procesos de reclutamiento o promoción, y la actualización de perfiles de puesto.

30. El monto estimado para este componente es US$3.7 millones. Las actividades serían realizadas por la UAP-SEFIN bajo la Secretaría de Finanzas, excepto por aquellas actividades dentro del Subcomponente 3.2, (ii) apoyar los esfuerzos de profesionalización fuera del SEFIN, que serían ejecutadas por la Unidad de Apoyo Técnico Presidencial (UATP) bajo la Secretaría de

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la Presidencia. Este componente financiaría bienes, servicios de consultores y Capacitación/Talleres. Componente 4: Fortalecer la capacidad de monitoreo y evaluación del Gobierno (US$0.8 millones)

31. El objetivo de este componente consiste en apoyar la ejecución y la institucionalización de un sistema de monitoreo y evaluación basado en resultados para dos gabinetes sectoriales seleccionados. 32. Este componente incluiría los siguientes sub-componentes:

(a) Sub-Componente 4.1: Diseño conceptual y funcional del sistema de monitoreo y evaluación basado en resultados. (i) El diseño y ejecución de una nueva plataforma tecnológica del sistema de monitoreo y evaluación del Receptor; (ii) el desarrollo de indicadores y metas para grupos seleccionados de los ministerios del Receptor (Gabinetes Sectoriales) con el propósito de ejecutar sus funciones y responsabilidades; y (iii) el diseño y la ejecución de un sistema de incentivos para promover el uso de información sobre desempeño.

(b) Sub-Componente 4.2: Institucionalización de un sistema de monitoreo y evaluación basado en resultados. (i) La definición de los convenios institucionales entre los ministerios y/o agencias dentro de la Administración Central con el propósito de operar el sistema de monitoreo y evaluación al que ser refiere la Sección D.1 anterior; y (ii) el fortalecimiento de las capacidades técnicas, administrativas y organizativas de la UATP para poner en ejecución el sistema de M&E.

(c) Sub-Componente 4.3: Elaboración y divulgación de metodologías para las funciones y

sistemas de M&E. El desarrollo y divulgación de una serie de manuales de metodologías para el trabajo de monitoreo y evaluación.

33. El monto estimado para este componente es US$0.8 millones. Las actividades serían ejecutadas por la Unidad de Apoyo Técnico Presidencial (UATP) dentro de la Secretaría de la Presidencia y financiaría bienes, Servicios distintos a las Consultorías, servicios de consultores, y Capacitación/Talleres.

Componente 5: Coordinación del Proyecto (US$1.1 millones) 34. Este componente incluiría los siguientes sub-componentes:

(a) Sub-Componente 5.1: Coordinación del Proyecto. Provisión de apoyo para la coordinación del Proyecto para supervisar la ejecución del Proyecto, incluyendo la realización de auditorías del Proyecto y auditorías operativas.

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(b) Sub-Componente 5.2: Estrategia de Transición. (i) Diseño y ejecución de una estrategia para garantizar una adecuada ejecución del Proyecto, incluyendo la provisión de la asistencia técnica y la capacitación requeridas por éste. Las actividades incluirían: (i) el diseño de una estrategia de transición, (ii) la sistematización de información así como su divulgación a los participantes interesados claves (a través de seminarios, talleres y otras actividades de divulgación), y (iii) actividades de formación de capacidades para el personal entrante asignado al Proyecto

35. El monto estimado para este componente es US$1.1 millones. Las actividades en el Subcomponente 5.1 serían ejecutadas por la Unidad Administradora de Proyectos (UAP-SEFIN) dentro de la Secretaría de Finanzas y las actividades en el Subcomponente 5.2 por la Unidad de Apoyo Técnico Presidencial (UATP) de la Secretaría de la Presidencia. Este componente financiaría bienes, servicios de consultores, y Capacitación/Talleres.

B. Financiamiento del Proyecto

Instrumento de Financiamiento 36. El instrumento de financiamiento para el IPSP propuesto es un Crédito de Asistencia Técnica (TAC, por sus siglas en inglés) de cuatro años. El diseño del proyecto está en línea con las principales característica del TAC, incluyendo un conjunto de actividades específicas las cuales contribuirían a crear la capacidad institucional en Honduras y un vínculo directo con la ejecución de políticas nacionales y el plan de desarrollo de largo plazo del país. Adicionalmente, las actividades del proyecto apoyan la ejecución de componentes claves de la serie de DPC propuestos.

Costo y Financiamiento del Proyecto

Componentes del Proyecto

Costo del Proyecto

(en millones de US$)

Unidad Responsable

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1. Fortalecer y Consolidar los Sistemas de Administración Financiera 1.1 Mejora Tecnológica del SIAFI 1.2 Fortalecimiento del marco conceptual y funcional del SIAFI 1.3 Estrategia de Formación de Capacidades

2. Fortalecer el Sistema de Adquisiciones Públicas

2.1 Fortalecer el cumplimiento y la transparencia 2.2 Fortalecimiento Institucional de la ONCAE 2.3 Diseño y Ejecución de una nueva plataforma electrónica de

adquisiciones 3. Mejorar la Gestión de Recursos Humanos del Sector Público

3.1 Mejorar los Controles sobre los Gastos de Personal 3.2 Mejorar la captación y retención de personal clave y apoyar la

profesionalización de posiciones claves en instituciones seleccionadas

4. Fortalecer la capacidad de monitoreo y evaluación del Gobierno 4.1 Diseño conceptual y funcional del sistema de monitoreo y

evaluación basado en resultados 4.2 Institucionalizar un sistema de monitoreo y evaluación basado

en resultados 4.3 Elaboración y divulgación de metodologías para la

institucionalización de funciones y sistemas de M&E

5. Coordinación del Proyecto 5.1 Coordinación del Proyecto 5.2 Estrategia de Transición

Costos Totales en Línea de Base

Financiamiento Total Requerido

7.9

4.7 3.7

0.8

1.1

18.2 18.2

UDEM UDEM

UDEM

ONCAE ONCAE ONCAE

UDEM/UAP-SEFIN

UATP/UAP-

SEFIN*

UATP

UATP

UATP

UAP-SEFIN UATP

* UAP-SEFIN ejecutaría la actividad de profesionalización dentro de la SEFIN, mientras que la UATP ejecutaría las actividades de profesionalización para DEI y la Comisión de Bancos y Seguro.

C. Lecciones Aprendidas y Reflejadas en el Diseño del Proyecto

37. Debería enfocarse la atención en unas cuantas fases claves en el proceso de creación de políticas y en el desempeño. La Revisión Institucional y de Gobernabilidad (IGR, por sus siglas en inglés) (Informe No. 53517-HN) sugiere que para realizar mejoras en la calidad de la creación de políticas en el corto plazo, la atención pública y política debería enfocarse en unas cuantas fases claves en el proceso de creación de políticas. La discusión sobre políticas debería centrarse en el desempeño y en una mejor rendición de cuentas de los actores políticos. El proyecto IPSP refleja este enfoque, ya que el principal puntal consiste en la mejoría de procesos en la gestión de las finanzas públicas y en las adquisiciones, así como en la gestión de recursos humanos. El proyecto tiene también un enfoque general en la mejora del desempeño a través de resultados y rendición de cuentas, y la transparencia de acciones de política.

38. El diseño del proyecto y las expectativas de resultados deberían ser realistas y adaptadas al contexto del país y al calendario de la operación. La lección primaria aprendida del PRSTAC según se describe en el Informe de Conclusión de la Ejecución (ICR, por sus siglas en inglés) (Informe No: ICR00001838) es la necesidad de un diseño de proyecto y expectativas

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de resultados que sean más simples y realistas. Los esfuerzos de reforma amplios que requieren una fuerte voluntad y apoyo políticos han tenido poco éxito en proyectos anteriores o fueron descontinuados debido a prioridades de política modificadas luego de elecciones gubernamentales. La operación propuesta apoya menos áreas que las del PRSTAC y ha centralizado las responsabilidades fiduciarias en una unidad de coordinación de proyecto.

39. Los convenios de ejecución se establecen para reflejar las lecciones aprendidas y para poner especial énfasis en las limitaciones de capacidad. La ejecución sería canalizada principalmente a través de la Secretaría de Finanzas y la figura de un coordinador de proyecto dedicado exclusivamente al proyecto propuesto evitaría cuellos de botella en procesos administrativos y de comunicación con las agencias de ejecución. Otras sugerencias de mejoras que se hicieron en el ICR del PRSTAC serían incluidas en el manual de operaciones, i.e. la preparación de planes operativos para el mediano plazo y la inclusión del avance en los indicadores en cada ayuda-memoria.

IV. EJECUCIÓN

A. Convenios Institucionales y de Ejecución

40. Las responsabilidades de la ejecución del proyecto estarían divididas entre una unidad de coordinación del proyecto (UCP) y las agencias de ejecución del proyecto (AEP). La unidad de administración sería responsable de la coordinación general del proyecto, los aspectos fiduciarios y de salvaguardia, incluyendo todos los procesos de adquisiciones; las agencias de ejecución ejecutarían actividades dentro de los componentes y estarían a cargo de todos los aspectos técnicos relacionados. La UCP sería la Unidad de Administración de Proyectos – UAP-SEFIN dentro de la SEFIN. Habría tres agencias de ejecución: (i) la Unidad de Modernización – UDEM dentro de la SEFIN a cargo del Componente 1 y el Sub-Componente 3.1, (ii) la Oficina Nacional de Contrataciones y Adquisiciones del Estado – ONCAE dentro de la SEFIN a cago del Componente 2, y (iii) la Unidad de Apoyo Técnico Presidencial – UATP dentro de la Secretaría de la Presidencia para un Sub-Componente 3.2 (para los esfuerzos de profesionalización a lo externo de la SEFIN), el Componente 4 y el Sub-Componente 5.2. Los convenios inter-institucionales y las responsabilidades entre las agencias de Gobierno se acordarían mediante un Memorando de Entendimiento (MdE) entre la SEFIN y la Secretaría de la Presidencia. La Tabla 1 resume las responsabilidades de las unidades involucradas. Véase el Anexo 3 para información más detallada sobre los convenios de ejecución.

Tabla 1: División de Responsabilidades Rol Responsabilidades

Unidad de Administración de Proyecto (UAP-SEFIN)

Coordinación • Organización y presidencia de reuniones regulares con todas las agencias de ejecución sobre

el progreso en la ejecución del proyecto. • Comunicación con el equipo del Banco sobre el avance y los asuntos relativos a la ejecución

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del proyecto de manera general • Coordinación y comunicación con otros proyectos de donantes relacionados (KfW, BID) • Preparación y actualización de los planes operativos de mediano plazo y del manual de

operación. Adquisiciones • Consolidación de los planes de adquisiciones y publicación en SEPA • Preparación de los Términos de Referencia (TdR) y las Especificaciones Técnicas • Preparación de los pliegos de licitación basándose en los insumos técnicos provistos por las

agencias de ejecución. • Publicación de todos los procesos de adquisiciones en Honducompras • Encabezar los comités de licitación y de evaluación de propuestas con la participación de

expertos de las agencias de ejecución • Completar los documentos de licitación • Correspondencia y diálogo con el Banco en lo atinente a adquisiciones. Gestión Financiera • Gestión de fondos (incluyendo las solicitudes de retiro de fondos, informes financieros, pago

por bienes y servicios adquiridos con los fondos del proyecto) M&E • Monitoreo general de indicadores, consolidación de datos sobre indicadores y preparación

de informes sobre indicadores al Banco • Supervisión del progreso de conformidad con los planes operativos de mediano plazo (8

meses). Salvaguardias • Garantizar el cumplimiento con el plan de gestión ambiental

Agencias de Ejecución de Proyecto (UDEM, ONCAE, UATP)

Ejecución • Ejecución de las actividades del proyecto y supervisión de consultores, y provisión de otros

servicios relacionados con las actividades del proyecto (i.e. firmas) • Asistencia a reuniones regulares convocadas por la Unidad de Administración del Proyecto • Comunicación con el equipo del Banco sobre los temas relacionados con componentes. Adquisiciones • Insumos técnicos para la preparación de los Términos de Referencia (TdR) y

especificaciones técnicas • Apoyo en la preparación de pliegos de licitación en particular a través de la definición de

requerimientos de calificación para licitantes, listas cortas, y requerimientos de evaluación para consultores

M&E • Monitoreo de indicadores, recopilación de datos para medir el avance de los indicadores • Informes de avance de las actividades e indicadores de los componentes a la UAP-SEFIN.

41. Los antecedentes del país de una débil capacidad fiduciaria y el hecho de que la ejecución del proyecto incluye varios actores, representan el riesgo de ralentizar la ejecución. Sin embargo, la unidad de coordinación del proyecto tiene amplia experiencia en la ejecución de proyectos financiados por el Banco y contaría con un coordinador de proyecto y un personal fiduciario adicional dedicado al proyecto IPSP. Durante la preparación del proyecto, el personal fiduciario ha recibido capacitación adicional; el equipo del Banco daría apoyo continuo durante la ejecución. 42. Criterios del Estado de Preparación. El quipo del Banco trabaja de manera estrecha con la contraparte para garantizar el cumplimiento con los criterios de preparación. Para facilitar un desembolso inicial rápido, los convenios de financiamiento incluyen la opción de un financiamiento retroactivo de hasta US$1.0 millón. En el momento de las negociaciones, el estatus de los criterios era el siguiente:

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Tabla 2: Status de los Criterios de Preparación Criterios de Preparación Status Los convenios fiduciarios (gestión financiera y adquisiciones) ya existen

Las evaluaciones fiduciarias han sido concluidas.

Se ha movilizado el personal y los consultores del proyecto

La unidad de coordinación de proyecto ya se ha establecido, los TdR para consultores adicionales dedicados a la administración del proyecto están en preparación.

Los documentos de licitación para las adquisiciones del primer año se han preparado y aprobado

El plan de adquisiciones ya se ha preparado; los TdR para consultores que apoyan la preparación de los documentos de licitación están en preparación.

Se han satisfecho los requerimientos de divulgación El DIP conceptual y de fase de evaluación inicial y el ISDS, así como sus traducciones ya han sido divulgados.

Evaluación de resultados: acuerdos completados, definidas las obligaciones institucionales, ya existe la capacidad de M&E; se han especificado los indicadores, los datos de línea de base ya se han recopilado.

Los indicadores y las líneas de base se han establecido; para apoyar la capacidad de M&E, el diseño del proyecto incluye una auditoría anual de cumplimiento.

B. Monitoreo y Evaluación de Resultados

43. Cada agencia de ejecución sería responsable de la recopilación de datos de medición de avances de los indicadores relacionados con sus respectivos componentes. La unidad de coordinación sería responsable de la consolidación de la información y de reportarla al Banco y a la Secretaría de Finanzas. Esto sería apoyado por una auditoría anual de cumplimiento (parte del componente de coordinación del proyecto), la cual ensamblaría evidencia para confirmar el progreso de los indicadores. El Anexo 1 indica la agencia de ejecución responsable para cada indicador, así como también los indicadores a ser incluidos en la auditoría de cumplimiento. 44. El equipo del proyecto monitorearía estrechamente el progreso de los indicadores para detectar el riesgo potencial para alcanzar el PDO. Durante la ejecución, el equipo del proyecto prestaría atención especial a la consecución de las metas anuales e incluiría una sección sobre su avance en cada ayuda-memoria. Esta supervisión constante del proceso de M&E señalaría la posible no-consecución del valor meta, el cual tiene influencia directa en la consecución del PDO. También serviría como un sistema de alerta temprana para que el equipo del proyecto discutiera e iniciara medidas correctivas, tales como la reestructuración.

C. Sostenibilidad

45. El Gobierno ha demostrado un amplio compromiso con el proyecto y con sus objetivos de desarrollo, y la mejoría del sistema de adquisiciones y de gestión financiera está de hecho entre las principales prioridades de la administración. Durante la preparación del proyecto, el Gobierno ha designado asesores principales para actuar como enlaces con el Banco, y ha modificado los convenios institucionales para adaptarlos a las necesidades del proyecto, i.e. a través del re-mapeo de la ONCAE a la Secretaría de Finanzas.

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46. El diseño del proyecto incluye una estrategia de transición para la administración que asume a inicios de 2014. En preparación para el cambio de administración al final del segundo año del proyecto, el diseño del proyecto incluye convenios para apoyar una transición apacible de las actividades del proyecto a la administración entrante y en última instancia garantizar la sostenibilidad en la consecución de los PDO. Para apoyar la sostenibilidad de los objetivos de desarrollo en el largo plazo, el diseño del proyecto se enfoca en la mejoría de procesos y la mejoría de sistemas, los cuales tienen menor probabilidad de ser revertidos o descontinuados debido a un cambio en la dirección política.

V. RIESGOS CLAVES Y MEDIDAS DE MITIGACIÓN

A. Tabla Resumen de la Calificación de Riesgo

Riesgo Calificación

Riesgo de Participante Involucrado (Stakeholder) Sustancial

Riesgo de la Agencia de Ejecución

- Capacidad Alta

- Gobernabilidad Moderada

Riesgo del Proyecto

- Diseño Sustancial

- Social y Ambiental Baja

- Programa y Donante Baja

- Monitoreo y Sostenibilidad de los Productos Sustancial

Riesgo General de Ejecución Alta

B. Explicación del Riesgo General

47. Los riesgos claves incluyen un entorno político volátil, prioridades cambiantes sobre política luego de las elecciones, y la escasez de personal técnico y fiduciario calificado para la ejecución del proyecto. La participación de tres agencias de ejecución y dos secretarías constituye el riesgo de que el compromiso y los intereses de los actores involucrados puede que no estén completamente alineados. Además, las próximas elecciones presidenciales programadas para noviembre 2013, probablemente tendrían impacto en la ejecución del proyecto. Este evento también presenta el riesgo de rotaciones de personal con el riesgo de que posiciones claves serían reemplazadas por personal sin las calificaciones apropiadas. 48. Se han iniciado medidas para mitigar esos riesgos durante la fase de preparación con la preparación del manual de operaciones y los planes de adquisiciones, así como la capacitación fiduciaria ofrecida a las agencias de gobierno participantes. Se contrataría un coordinador de proyecto dedicado de manera exclusiva a éste, y otro personal fiduciario para apoyar la ejecución del proyecto. Durante la ejecución, sería crucial mantener un diálogo cercano y actividades de supervisión, para prevenir y detectar otros posibles riesgos.

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VI. RESUMEN DE LA EVALUACIÓN INICIAL A. Análisis Económico y Financiero

49. Debido a que la operación propuesta se enfocaría en la creación de capacidades y en el fortalecimiento institucional, resulta difícil cuantificar los resultados y beneficios del proyecto o calcular con precisión las tasas de retorno. No obstante, debido a que se anticipan impactos fiscales positivos, se espera que la ejecución del proyecto genere beneficios económicos. Los beneficios económicos y fiscales más destacables se espera que resulten de: (i) un uso más eficiente de las finanzas públicas a través de procesos mejorados de adquisiciones públicas, (ii) una apropiada ejecución presupuestaria; y (iii) mejores controles de la ley de salarios del sector público.

B. Técnico

50. No aplica.

C. Gestión Financiera

51. El enfoque de la ejecución del proyecto sería utilizar la capacidad existente en la Unidad Administradora de Proyectos – UAP-SEFIN) para administrar los aspectos operativos financieros (FM, gestión financiera), mientras que la ejecución técnica del proyecto se llevaría a cabo a través de las agencias de ejecución; el Organismo Nacional de Contrataciones y Adquisiciones del Estado - ONCAE y la Unidad de Modernización – UDEM en la SEFIN y la Unidad de Apoyo Técnico Presidencial – UATP de la Secretaría de la Presidencia. El Anexo 3 proporciona una descripción detallada de los convenios de gestión financiera. 52. Una evaluación de la capacidad de gestión financiera de la Unidad de Administración del Proyecto UAP-SEFIN se llevó a cabo de conformidad con OP/BP 10.02 y las directrices aplicables. La unidad ya posee la capacidad necesaria para administrar los aspectos financieros del proyecto propuesto, incluyendo una estructura administrativa básica y sistemas de gestión financiera existentes. Por lo tanto, la UAP-SEFIN estaría a cargo de las tareas de gestión financiera para todos los componentes, incluyendo (i) las actividades generales de reporte de la gestión financiera del proyecto para todos los componentes, (ii) la consolidación de información, y (iii) la preparación de los informes, y la administración de la Cuenta Designada. La UAP-SEFIN llevaría a cabo sus funciones con su personal existente y le sería requerido que mantenga un personal profesional en número suficiente y con las calificaciones y experiencias aceptables para el Banco de conformidad con el Manual Operativo del Proyecto. Se espera que será necesario personal adicional para la gestión financiera, el cual estaría dedicado a tareas de gestión financiera para este proyecto.

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53. Utilización de los sistemas del país. Es importante destacar que el proyecto utilizaría los sistemas del país (SIAFI y UEPEX) para fines contables y de preparación de informes, ya que estos sistemas proporcionarían información adecuada para monitorear gastos específicos del proyecto. No se espera que será necesario ningún sistema adicional para fines de gestión financiera. 54. El proyecto debería ser consistente con las políticas de preparación de presupuesto dispuestas por la Secretaría de Finanzas. Sobre la base del presupuesto aprobado, la UAP-SEFIN ajustaría el plan de operaciones de mediano plazo y el plan de adquisiciones según fuera requerido. Dentro de este proyecto, la UAP-SEFIN tendría una línea presupuestaria que sería utilizada para registrar la ejecución presupuestaria en el SIAFI y en lo subsiguiente, para reportar la ejecución del proyecto con el módulo UEPEX.

55. Auditoría Interna y Auditoría Externa. En el curso de sus actividades regulares de auditoría interna vis-à-vis el presupuesto institucional, los auditores internos del SEFIN pueden incluir actividades del proyecto en sus planes de trabajo anuales. Los estados financieros anuales del proyecto preparados por la UAP-SEFIN serían auditados por una firma independiente siguiendo los Estándares Internacionales sobre Auditoría.

D. Adquisiciones

56. Las actividades de adquisiciones serían realizadas por la División de Adquisiciones de la Unidad de Coordinación de Proyecto (UAP-SEFIN). La estructura organizativa para la ejecución del proyecto fue evaluada en septiembre 2011 y se concluyó que resultaba adecuada; los sistemas de información son modernos e integrales. La capacidad del personal de adquisiciones se limita a operaciones simples de adquisiciones. 57. Temas y riesgos claves. Los temas y riesgos claves concernientes a la adquisición para la ejecución del proyecto se han identificado e incluyen: (i) la limitada capacidad del personal de la UAP-SEFIN para manejar adquisiciones complejas de pliegos de TI bajo un enfoque de responsabilidad individual, (ii) la probabilidad de rotación de personal que resulta de un cambio de administración, (iii) la aplicación de varios artículos de la Ley de Adquisiciones, los cuales son consistentes con las prácticas de adquisiciones aceptadas internacionalmente, (iv) la práctica usual de firmar contratos distintos a los aprobados por el Banco, y (v) el alto riesgo del país relativo a las adquisiciones. 58. Medidas de mitigación. Las medidas de mitigación que han sido convenidas son: (i) la UAP-SEFIN contrataría a un especialista de adquisiciones experimentado de conformidad con términos aceptables para el Banco, (ii) la indicación en el Acuerdo Legal de que el personal de la UAP-SEFIN podría ser reemplazado únicamente basándose en faltas de desempeño, (iii) la inclusión en el Acuerdo Legal de Disposiciones Especiales sobre Adquisiciones destinadas a restringir las adquisiciones del proyecto de aplicar cláusulas de la ley nacional de adquisiciones que estén en conflicto con las Directrices del Banco, y (iv) la indicación en el Acuerdo Legal de

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que la firma de contratos distintos a los aprobados por el Banco resultaría en una declaración de adquisición no conforme con los términos reglamentarios (misprocurement) y (v) la adopción de umbrales de revisión previa consistentes con los proyectos de alto riesgo. 59. Los documentos sobre adquisiciones serían publicados en Honducompras. De manera a garantizar la transparencia, los documentos sobre adquisiciones serían publicados en Honducompras y los planes de adquisiciones en el Sistema de Ejecución de Planes de Adquisición, SEPA (el sistema de información sobre planes de adquisición del Banco). Por último, de manera que se haga expedita la ejecución del proyecto, los documentos de licitación competitiva nacional (NCB, por sus siglas en inglés) convenidos con la ONCAE serían utilizados para la ejecución del proyecto.

E. Social (incluyendo salvaguardias)

60. No existen aspectos sociales o salvaguardias; el proyecto está calificado como categoría C.

F. Ambiental (incluyendo salvaguardias)

61. Debido a que las actividades del proyecto puede que incluyan obras civiles menores para un Centro Alterno de Datos (Disaster Recovery Center), la OP 4.01 se ha desencadenado. En consecuencia, se ha desarrollado y publicado un plan de gestión ambiental.. Esta salvaguardia no tiene impacto sobre la calificación de categoría C para este proyecto.

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Anexo 1: Marco y Monitoreo de Resultados HONDURAS: Mejora del Desempeño del Sector Público

Objetivo de Desarrollo del Proyecto (PDO): Los objetivos del Proyecto consisten en fortalecer la gestión de las finanzas públicas, y establecer un sistema de adquisiciones públicas más eficiente, efectivo y transparente mediante: (i) la mejora del sistema de gestión financiera; (ii) la mejora de la plataforma electrónica de adquisiciones; (iii) la mejora de los sistemas de control interno para los gastos de personal; y (iv) la formación de capacidades de la Administración Central.

Valores Meta Acumulados ** Indicadores de Resultados a Nivel de

PDO *

Unidad de Medida

Línea de Base AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

Frecuencia

Fuente de Datos / Metodología

Responsabilidad por la

Recopilación de Datos

Indicador Uno: PI-4: Inventario y monitoreo de gastos por pagos atrasados

Indicador PEFA

B en el Informe PEFA 2011

B+ A Bi-

anual

Evaluaciones Internas e informes

PEFA

SEFIN

Indicador Dos: Publicación de oportunidades de licitación (incluyendo documentos) e información sobre adjudicación de contrato

Específico/ Porcentaje

Menos de 10% de las oportunidades de licitación son publicadas

Enlace entre Honducompras y el sistema SIAFI

60% de publicación de oportunidades de licitación (incl. documentos) y de información sobre adjudicación de contrato

70% de publicación de oportunidades de licitación (incluyendo documentos) y de información sobre adjudicación de contrato

80% de publicación de oportunidades de licitación (incluyendo documentos) y de información de adjudicación de contrato

Anual

Documentos de licitación, Auditoría de

Cumplimiento e Informes

Internos

ONCAE/SEFIN

Indicador Tres: Control mejorado sobre la gestión de nómina en todas las instituciones del gobierno central

Específico

Controles débiles del procesamiento de nómina en instituciones de la administración central

Se han iniciado auditorías de gestión de nómina en la administración central.

Se han completado auditorías de gestión de nómina en todas las instituciones de la Administración Central. Se han eliminado las filtraciones de nómina, conduciendo a una reducción significativa de la deuda flotante relacionada con gastos de personal.

Los planes de acción de las auditorías de gestión de nómina se han ejecutado completamente en todas las instituciones del gobierno central.

Anual

Documentos de licitación, Auditoría de

Cumplimiento e Informes

Internos

SEFIN

RESULTADOS INTERMEDIOS

Resultado Intermedio Componente 1 – Fortalecer y Consolidar los Sistemas de Gestión Financiera

Resultado Intermedio Indicador 1: Cobertura institucional del SIAFI mejorado

Porcentaje y específico

El marco actual (utilizado por 100% del Gobierno Central y 3 instituciones descentralizadas)

Marco conceptual y funcional actualizado

100% del Gobierno Central opera con el SIAFI actualizado

100% del Gobierno Central y 30% de las instituciones descentralizadas operan el SIAFI actualizado.

100% del Gobierno Central y 70% de las instituciones descentralizadas operan con el SIAFI actualizado

Anual

Auditoría de Cumplimiento/Informes

Internos

SEFIN

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cumple con las mejores prácticas internacionales pero necesita ser actualizado

Resultado Intermedio Indicador 2: Índice de Transparencia Presupuestaria (OBI, Open Budget Index)

Indicador OBI11

Puntuación de 11 sobre 100 en OBI 2010

Mejoría del índice OBI (por lo menos 25 de 100)

Mejoría en el índice OBI (por lo menos 50 de 100). La satisfacción de usuario ha mejorado según la encuesta de usuario.

Bi-anual

Índice OBI SEFIN

Resultado Intermedio Indicador 3: Funciones adicionales del sistema SIAFI puestas en ejecución

Específico

Algunas funciones no han sido ejecutadas; otras han sido ejecutadas parcialmente (viajes, RRHH, administración de bienes).

Todas las funciones adicionales han sido desarrolladas

Todas las funciones adicionales han sido instaladas y están operando

Bi-anual

Auditoría de Cumplimiento e Informes

Internos

SEFIN

Resultado Intermedio Indicador 4: Acreditación de usuarios SIAFI en las instituciones del gobierno central.

Específico No existe acreditación

Se prepara y se aprueba la estrategia de formación de capacidades y de acreditación.

Todos los directores de gestión financiera (jefe de unidades) de las instituciones del gobierno central están acreditados.

Todos los usuarios SIAFI en las unidades de gestión financiera del gobierno central están acreditados.

Anual

Acuerdos firmados, informes

sobre estadísticas

de capacitación,

Auditorías de

Cumplimiento

SEFIN

Resultado Intermedio Componente 2 – Fortalecer el Sistema de Adquisiciones Públicas Resultado Intermedio Indicador 1: Nueva plataforma electrónica de adquisiciones puesta en ejecución y por lo menos 25% de las transacciones

Específico

No existe una plataforma electrónica transaccional

Documentos de licitación aprobados para la plataforma electrónica de adquisiciones

Plataforma electrónica de adquisiciones ejecutada y 5% de las transacciones de adquisiciones realizadas en línea

15% de las transacciones de adquisiciones realizadas en línea

Por lo menos 25% de las transacciones de adquisiciones son realizadas en línea

Anual

Documentos de licitación, Auditoría de Cumplimiento e Informes

Internos

ONCAE/SEFIN

11 El Índice de Transparencia Presupuestaria asigna a los países comprendidos en la encuesta, una calificación de transparencia en una escala de 100 puntos utilizando 92 preguntas de la Encuesta – estas preguntas se enfocan específicamente en saber si el gobierno proporciona al público el acceso oportuno a la información integral contenida en ocho documentos presupuestarios claves. El Índice de Transparencia Presupuestaria mide el compromiso general de los países con la transparencia y permite hacer comparaciones entre

países.

21

de adquisiciones se realizan en línea Resultado Intermedio Indicador 2: Número de acuerdos marco ejecutados para bienes de uso común

Específico No existen acuerdos marco

1 acuerdo marco 2 acuerdos marco

4 acuerdos marco 6 acuerdos marco Anual

Auditoría de Cumplimiento e Informes

Internos

ONCAE/SEFIN

Resultado Intermedio Indicador 3: Fortalecimiento institucional de la ONCAE

Específico

Limitada capacidad institucional de la ONCAE para cumplir el mandato

Estrategia de capacitación para formar capacidades en la ONCAE

Estrategia de capacitación para formar capacidades en las unidades de adquisiciones de las entidades del gobierno central y plan de ejecución desarrollado

Las unidades de adquisiciones en todas las instituciones del gobierno central han recibido capacitación en la operación de la nueva plataforma electrónica

Anual

Auditoría de Cumplimiento e Informes

Internos

ONCAE/SEFIN

Resultado Intermedio Componente 3 – Mejorar la Gestión de Recursos Humanos del Sector Público

Resultado Intermedio Indicador 1: Control mejorado de los gastos de personal en áreas de alto riesgo identificadas

Específico

Débil control de los gastos de personal en áreas de alto riesgo

Documentos de licitación para auditorías de nómina basadas en transacciones en Salud y Obras Públicas aprobados por el Banco Mundial

Se han completado auditorías de nómina basadas en transacciones para personal contratado en la Secretaría de Salud y la Secretaría de Obras Públicas

Se ha iniciado la ejecución de medidas correctivas luego de las conclusiones de la auditoría de nómina basada en transacciones para el personal contratado en la Secretaría de Salud y la Secretaría de Obras Públicas

Se ha completado la

ejecución de medidas correctivas luego de

las conclusiones de la auditoría de nómina

basada en transacciones para el

personal contratado en la Secretaría de Salud

y la Secretaría de Obras Públicas,

resultando en por lo menos 3% de ahorros

en los gastos de personal contratado en

ambas instituciones anualmente.

Anual

Auditoría de Cumplimiento e Informes

Internos

SEFIN

Resultado Intermedio Indicador 2: Mejor profesionalización del servicio público en instituciones seleccionadas

Específico

Designaciones de puestos profesionales en instituciones claves son altamente politizadas DEI ha completado una revisión de las estructuras de

Se han completado las actividades para apoyar la ejecución de la administración fiscal y de la carrera aduanal en DEI

Documento de licitación para estudio estratégico de gestión de RRHH para SEFIN aprobado por el Banco Mundial.

Se ha iniciado la ejecución de las recomendaciones del estudio estratégico sobre gestión de RRHH para SEFIN

Se han completado las actividades para apoyar la profesionalización en una institución adicional

Anual

Auditoría de Cumplimiento e Informes

Internos

SEFIN

22

carrera y de compensación

Resultado Intermedio Componente 4 – Fortalecer la capacidad de monitoreo y evaluación del Gobierno

Resultado Intermedio Indicador 1: Número de gabinetes sectoriales que utilizan los indicadores y metas establecidos en el sistema de M&E y basan sus decisiones en información provista por el sistema

Específico No existe sistema de M&E

1 gabinete sectorial que utiliza los indicadores y metas establecidos en el sistema de M&E

2 gabinetes sectoriales que utilizan los indicadores y metas establecidos en el sistema de M&E. Realización de una encuesta de satisfacción de usuarios.

4 gabinetes sectoriales que utilizan los indicadores y metas establecidos en el sistema de M&E

6 gabinetes sectoriales que utilizan los indicadores y metas establecidos en el sistema de M&E. Un incremento en la satisfacción de los usuarios.12

Anual

Informes de Gabinetes Sectoriales

Auditoría de Cumplimiento e Informes

Internos Encuesta de

Usuarios

UATP

Resultado Intermedio Componente 5 – Estrategia de Transición

Resultado Intermedio Indicador1: Transición exitosa de la gestión de proyecto

Específico Ninguna estrategia de transición

Estrategia de transición elaborada

Diseminación de estrategia de transición entre participantes interesados claves

Transición exitosa Anual

Auditoría de Cumplimien

to e Informes Internos

UATP

12 A ser definido sobre la base de la encuesta realizada en el año 2.

23

Anexo 2: Descripción Detallada del Programa 1. El proyecto propuesto Mejora del Desempeño del Sector Público (IPSP, por su siglas en inglés) (P110050) se cimenta en el Crédito de Asistencia Técnica para la Estrategia de Reducción de la Pobreza – PRSTAC (P083851), y continuaría y consolidaría los logros alcanzados dentro de este proyecto. De esta manera se da continuidad a una serie de compromisos de larga data del Banco con Honduras en el área de gestión del sector público y en particular en los sistemas de gestión de las finanzas públicas. En 2004, el sistema de gestión financiera SIAFI fue lanzado apoyado por el Proyecto de Gestión Económica y Financiera – EFMTAC (P060785), y se extendió consecutivamente bajo el proyecto PRSTAC siguiente. 2. El proyecto forma parte también de un esfuerzo más amplio de coordinación entre donantes para las reformas del sector público de Honduras, el cual está apoyado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)13, el Banco de Desarrollo Alemán (KfW), y el Banco Mundial. En este sentido, el BID ha aprobado un financiamiento por US$28.6 millones a través del Programa de Consolidación de la Gestión Fiscal y Municipal (2032/BL-HO/HO-L1015)14 que apoya la administración de aduanas, el Banco Central, y la ampliación del sistema integrado de administración de las finanzas públicas SIAFI a nivel municipal. El KfW prepara en la actualidad un proyecto por €10 millones (aproximadamente US$13.5 millones) que apoyaría al Tribunal Superior de Cuentas. Adicionalmente, el IPSP prestaría asistencia técnica a la serie de Créditos para Políticas de Desarrollo en el área de gestión de recursos humanos. 3. Los objetivos del Proyecto consisten en fortalecer la gestión de las finanzas públicas y establecer un sistema de adquisiciones públicas más eficiente, efectivo y transparente mediante: (i) la mejoría del sistema de gestión de las finanzas públicas; (ii) la mejoría de la plataforma electrónica de adquisiciones; (iii) la mejoría de los sistemas de control interno para los gastos de personal; y (iv) la formación de capacidades de la Administración Central. 4. La meta transversal del proyecto propuesto consiste en mejorar el desempeño del sector público mediante una mejorada eficiencia, transparencia y rendición de cuentas en las áreas de gestión de las finanzas públicas, adquisiciones, y gestión de recursos humanos. Las actividades se concentran principalmente en mejorar procesos y mejorar los marcos funcionales y tecnológicos de los sistemas de TI actuales. Finalmente, unos mejorados sistemas de monitoreo garantizarían que la ejecución presupuestaria esté en línea con las prioridades de política y mediría los avances hacia la consecución de las metas prioritarias de política. 5. El Proyecto consistiría en cinco componentes:

(a) Componente 1: Fortalecer y Consolidar los Sistemas de Administración Financiera (b) Componente 2: Fortalecer el Sistema de Adquisiciones Públicas (c) Componente 3: Mejorar la Gestión de Recursos Humanos del Sector Público (d) Componente 4: Fortalecer la capacidad de monitoreo y evaluación del Gobierno (e) Componente 5: Coordinación del Proyecto

13 Iniciado antes de la pausa de las operaciones del Banco en Honduras. 14 Aprobado en Febrero 27, 2009

24

6. Para alinear el proyecto propuesto con el enfoque sugerido por la EAP, los componentes del proyecto han sido diseñados – en la medida de lo posible – para incrementar la probabilidad de que la mayoría de las actividades propuestas puedan ser ejecutadas durante los dos primeros años de ejecución del proyecto.

Componentes del Proyecto

Costo del Proyecto

(en millones de US$)

Unidad Responsable

1. Fortalecer y Consolidar los Sistemas de Administración Financiera 1.1 Mejora Tecnológica del SIAFI 1.2 Fortalecimiento del marco conceptual y funcional del SIAFI 1.3 Estrategia de Formación de Capacidades

2. Fortalecer el Sistema de Adquisiciones Públicas

2.1 Fortalecer el cumplimiento y la transparencia 2.2 Fortalecimiento Institucional de la ONCAE 2.3 Diseño y Ejecución de una nueva plataforma electrónica de

adquisiciones 3. Mejorar la Gestión de Recursos Humanos del Sector Público

3.1 Mejorar los Controles sobre los Gastos de Personal 3.2 Mejorar la captación y retención de personal clave y apoyar la

profesionalización de posiciones claves en instituciones seleccionadas

4. Fortalecer la capacidad de monitoreo y evaluación del Gobierno 4.1 Diseño conceptual y funcional del sistema de monitoreo y

evaluación basado en resultados 4.2 Institucionalizar un sistema de monitoreo y evaluación basado

en resultados 4.3 Elaboración y divulgación de metodologías para la

institucionalización de funciones y sistemas de M&E

5. Coordinación del Proyecto 5.1 Coordinación del Proyecto 5.2 Estrategia de Transición

Costos Totales en Línea de Base

Financiamiento Total Requerido

7.9

4.7 3.7

0.8

1.1

18.2 18.2

UDEM UDEM

UDEM

ONCAE ONCAE ONCAE

UDEM/UAP-SEFIN

UATP/UAP-

SEFIN*

UATP

UATP

UATP

UAP-SEFIN UATP

* UAP-SEFIN ejecutaría la actividad de profesionalización dentro de la SEFIN, mientras que la UATP ejecutaría las actividades de profesionalización para la DEI y la Comisión de Bancos y Seguro.

Componente 1: Fortalecer y Consolidar los Sistemas de Administración Financiera (US$7.9 millones) 7. El modelo conceptual subyacente del SIAFI es sólido y satisface las mejores prácticas internacionales. El Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAFI) se diseñó en 2004 y se desarrolló en 2005 y 2006. Su ejecución inicial se enfocó en las entidades del gobierno central y la introducción de una Cuenta Única de Tesorería, lo cual mejoró sustancialmente la gestión de los recursos públicos. El SIAFI comprende módulos de

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presupuesto, contabilidad, tesorería, recursos humanos, administración de bienes, administración de viajes, fondos rotatorios, y la administración de proyectos con recursos externos – UEPEX. Las evaluaciones de expertos coinciden consistentemente en que el modelo conceptualmente, y las funcionalidades, son correctos y adecuados, y que el “SIAFI satisface todas las funcionalidades básicas que recomiendan las mejores prácticas”. 15

8. Sin embargo, su plataforma tecnológica y sus funcionalidades requieren ser actualizadas. Los módulos diseñados inicialmente de gestión de viajes y de fondos rotatorios nunca fueron puestos en ejecución; y otros como recursos humanos, administración de bienes y el UEPEX solo han sido ejecutados parcialmente. Adicionalmente, la Secretaría de Finanzas emprende esfuerzos en la actualidad para ampliar la cobertura del SIAFI a niveles descentralizados del gobierno, pero enfrenta desafíos debido a limitaciones del sistema de TI y las funcionalidades del SIAFI, lo cual interfiere con la expansión planificada.

9. Los principales problemas del sistema actual, tanto a nivel central como a nivel descentralizado, son los siguientes:

(a) Plataforma y sistemas de información desactualizados. La plataforma tecnológica precisa ser actualizada para permitir que funcione adecuadamente. De manera similar, el sistema de información requiere ser actualizado (incluyendo software y hardware) para operar mejor y proporcionar un mejor acceso a los usuarios.

(b) Funcionalidades y vínculos faltantes entre otras bases de datos. Algunas de las funcionalidades actuales requieren ser re-diseñadas y otras desarrolladas para que el SIAFI funcione adecuadamente. A esta fecha, algunas funciones complementarias están siendo ejecutadas manualmente. Los vínculos faltantes entre el SIAFI y Honducompras provocan entradas dobles y en consecuencia inconsistencias en la información.

(c) Limitaciones de capacidad. La limitada capacidad técnica resulta en una falta de apoderamiento y la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a los organismos administrativos del SEFIN para definir nuevos requerimientos o actualizaciones para el SIAFI.

(d) Obstáculos administrativos. Aunque los pagos a través del SIAFI pueden realizarse con prontitud y de manera descentralizada, se requiere enviar copias impresas de documentos a las oficinas centrales antes de que el pago real pueda ser procesado. Esto no solo resulta en retrasos en el procesamiento del pago, sino también en mayores precios de compra.

10. Durante los últimos años, los atrasos se han calculado sobre una base ad hoc. Por ende esta información no es resultado de una apropiada conciliación ni una metodología exhaustiva entre los varios módulos y elementos del SIAFI. La calificación de B obtenida por 15 Informe Final: Informe de Consultoría, José Mauro Brusa. Noviembre 2010.

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Honduras para el Indicador PEFA 4 (P1-4) en 2010, refleja el alcance hasta donde el inventario de atrasos era un problema sistémico y la necesidad de tomar acciones para controlar y abordar la situación. La calificación refleja el continuo desafío para abordar los controles de compromiso, el racionamiento del efectivo, la inadecuada presupuestación de los contratos, la sub-presupuestación de acápites específicos y la necesidad de mejorar adicionalmente el acceso a la información y la transparencia.

11. El objetivo de este componente sería mejorar la plataforma tecnológica del SIAFI y fortalecer su marco conceptual y funcional de manera a proveer un procesamiento más eficiente y un acceso más efectivo a la información de administración financiera. Esto incluiría:

(a) La mejoría tecnológica del SIAFI para garantizar una operación más eficiente y sostenible, y un mejor acceso de usuario al sistema, el incremento de los niveles de seguridad, e instaurar los enlaces con otros sistemas de información, tales como Honducompras, el sistema de administración de la deuda SIGADE (Sistema de Gestión y Análisis de la Deuda) y el Departamento de Ingresos y Aduanas (Dirección Ejecutiva de Ingresos – DEI).

(b) El fortalecimiento del marco conceptual y funcional del SIAFI para consolidar los conceptos ya definidos con nuevas funcionalidades; y

(c) La ejecución de una estrategia para apoyar las actividades de formación de capacidades en el área de gestión de las finanzas y la administración pública para garantizar el cumplimiento con el marco conceptual y funcional.

12. Sub-Componente 1.1: Actualización tecnológica del SIAFI. Durante los seis últimos años, el SIAFI se ha convertido en la herramienta única para la gestión financiera utilizada en el gobierno central. Sin embargo, el sistema tiene varias limitaciones, incluyendo: (i) una plataforma tecnológica desactualizada, (ii) un software desactualizado, (iii) altos costos de operación y expansión, (iv) funciones faltantes para producir informes financieros adecuados, y (v) ausencia de funcionalidades complementarias. En conclusión, este sub-componente haría uso de los módulos actuales y del diseño funcional para actualizar el sistema a un sistema más rápido y escalable, con estándares de seguridad altos, y el cual podría permitir una integración constante de funcionalidades adicionales.

13. Las actividades dentro de este sub-componente incluiría lo siguiente:

(a) Ejecución de un nuevo marco tecnológico. Esta actividad incluiría, inter alia, la definición de un nuevo marco, y el análisis, diseño, construcción y corridas de prueba de los diferentes módulos, que gradualmente sustituirían y complementarían el SIAFI actual. Estos incluirían el desarrollo de funcionalidades específicas, aplicaciones transversales, y la creación de una base de datos para solucionar la carencia actual de generación de informes.

27

(b) La ejecución de actualizaciones de seguridad para el sistema. Esta actividad ejecutaría las actualizaciones de seguridad requeridas, la realización de auditorías y certificaciones de seguridad, y la ejecución de políticas de seguridad.

(c) La ejecución de medidas de seguridad en caso de contingencias. Esta actividad incluiría la compra e instalación de la infraestructura básica de TI para garantizar la copia de seguridad y el almacenamiento de información financiera clave, así como la posibilidad de recuperación del sistema en caso de contingencias (mediante el Centro Alterno de Datos – Disaster Recovery Center).

14. Sub-Componente 1.2: Fortalecer el marco conceptual y funcional del SIAFI. A pesar del hecho que el marco conceptual del SIAFI satisface todos los requerimientos de un sistema de gestión de las finanzas públicas, su ejecución no ha sido totalmente completada y, en algunos casos, requiere ajustes operativos. Las principales limitaciones del sistema actual son: (i) la ausencia de vínculos con Honducompras, y los sistemas de presupuesto y de inversión pública, (ii) la ausencia de funciones para gestión de contratos, incluyendo, sin limitarse a, el control de avances y embargos, recuperación de pagos no adeudados, y control de deducciones para garantías pagadas a suplidores, (iii) la ley salarial de maestros y los contratos para servicios de consultoría no están incorporados, y (iv) existe la necesidad de actualizar varios sub-módulos incluyendo los de gestión de viajes, fondos rotatorios, inventario y bienes de consumo.

15. El fortalecimiento del modelo conceptual y los ajustes operativos relacionados permitirían abordar los aspectos antes mencionados. De manera similar, la actualización de la plataforma tecnológica facilitaría la expansión de la cobertura institucional del SAIFI y adquiriría un mejor control en la gestión de los recursos públicos.

16. Las principales actividades dentro de este sub-componente consistirían en una evaluación para identificar las limitaciones detalladas del marco conceptual y funcional del SIAFI. Las actividades específicas incluirían:

(a) Fortalecimiento del marco conceptual y funcional del SIAFI. Esto incluiría desarrollar nuevas funcionalidades y actualizar las ya existentes, con el objetivo general de mejorar el SIAFI como una herramienta de gestión institucional.

(b) Definición y diseño de un modelo de adquisiciones/compras integrado al SIAFI. Esta actividad sería desarrollada en coordinación con el Componente 2 (Fortalecer el Sistema de Adquisiciones Públicas); contribuiría a definir las funcionalidades transversales para el SIAFI y Honducompras, y los vínculos necesarios entre ambos sistemas.

(c) Vínculo entre el SIAFI y el sistema de inversión pública. Esta actividad vincularía el SIAFI al Sistema de Inversión Pública (Banco Integrado de Proyectos), para facilitar la evaluación de proyectos, mejorar la identificación de la inversión en infraestructura

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social, y su vinculación con cada fase de presupuesto, obtener información en tiempo real sobre la ejecución física y financiera del proyecto y su gestión multi-anual.

17. Sub-Componente 1.3: Estrategia de Formación de Capacidades. Este sub-componente apoyaría el diseño y lanzamiento de un programa de largo plazo de capacitación y acreditación. El programa sería introducido a través de pilotos para crear una masa crítica de personal de gobierno y usuarios del SIAFI que estén en capacidad de usar el nuevo modelo conceptual y de introducir las mejores prácticas en todos los niveles de la administración pública.

18. Las principales actividades de este sub-componente consistirían en el diseño del esquema de capacitación y el programa de acreditación, los convenios con instituciones educativas, y el lanzamiento de los programas piloto:

(a) Diseño y ejecución de una estrategia de formación de capacidades. Esta actividad incluiría el diseño y ejecución de una estrategia para garantizar la formación de capacidades relacionadas con la gestión de las finanzas públicas en diferentes niveles dentro de la administración pública.

(b) Desarrollo de un curriculum de capacitación y de un programa de acreditación. Esta actividad consistiría en promover convenios con universidades, centros de capacitación y otras instituciones educativas para desarrollar e incorporar en sus currícula, módulos sobre gestión y administración de las finanzas públicas, preparando profesionales para ser acreditados en el SIAFI. Esto garantizaría una educación continua de profesionales con destrezas y conocimientos sobre el SIAFI.

(c) Entrenamiento piloto y programas de acreditación. Esta actividad financiaría la contratación de capacitadores y el material de entrenamiento para el despliegue de la acreditación en SIAFI dentro de las instituciones del gobierno central.

19. El monto estimado de este componente es US$7.9 millones. Las actividades serían ejecutadas por la Unidad de Modernización (UDEM) en la Secretaría de Finanzas. La actividad (ii) dentro del Sub-componente 1.2 sería coordinada estrechamente con la Oficina Normativa de Contratación y Adquisiciones del Estado (ONCAE). Este componente financiaría bienes, obras menores, servicios distintos a las consultorías, servicios de consultores, y capacitación/talleres.

Cuadro A2.1: Coordinación entre ONCAE y UDEM

Vínculo entre SIAFI y Honducompras (modulo de licitación)

SIAFI Compras

HONDUCOMPRAS e-procurement

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Componente 2: Fortalecimiento del Sistema de Adquisiciones Públicas (US$4.7 millones) 20. La reforma de las adquisiciones públicas en Honduras ha fracasado en el pasado. A pesar de los recursos significativos que han sido invertidos para mejorar la transparencia, eficiencia, y cumplimento del sistema de adquisiciones públicas, la reforma no ha conseguido enraizarse. La actual administración ha señalado no solo su intención de reformar el sistema de adquisiciones públicas, sino que ha dado pasos significativos con este propósito. Quizás el más importante de estos es la re-asignación de ONCAE a la Secretaría de Finanzas, tradicionalmente una de las más respetadas y fuertes instituciones en el servicio público de Honduras. Esta re-asignación tiene el potencial de fortalecer y proveer sostenibilidad técnica a la ONCAE, así como también minimizar la interferencia política en sus actividades. La actual administración también ha comenzado a desarrollar un equipo central para ejecutar algunas de las medidas de ahorro de costos identificadas en el análisis “Beneficios Rápidos- Quick Gains” llevado a cabo por el Banco a solicitud del Gobierno. De manera a superar los desafíos previos, la actual administración ha procurado recrear la ONCAE como un ente regulador con funciones específicas e identificadas. 21. El objetivo de este componente es apoyar la iniciativa del gobierno para crear un ente regulatorio con metas y objetivos específicos, fortaleciendo así la gobernabilidad general en el sistema de adquisiciones públicas y mejorando la transparencia y el cumplimiento. El componente abordaría tres áreas claves: el fortalecimiento del cumplimiento y la transparencia a través de la plataforma electrónica de adquisiciones Honducompras, el fortalecimiento institucional y la introducción de nueva tecnología.

22. Sub-Componente 2.1: Fortalecer el cumplimiento y la transparencia. Este sub-componente fortalecería Honducompras, la plataforma electrónica de adquisiciones existente que no es transaccional. Comprendería las siguientes actividades:

Pago

Provisión

Compromiso

Orden de Compra Presupuesto

Orden de Compra

Documentos de licitación

Recepción de ofertas

Evaluación

Adjudicación

Monitoreo

Publicación

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(a) Desarrollo de un modulo que conecte Honducompras con el SIAFI, al enlazar la publicación de actividades sobre adquisiciones con la autorización presupuestaria, garantizando así el total cumplimiento con los actuales requerimientos legales de publicar información sobre adquisiciones en el portal Honducompras, y

(b) Desarrollo de un formato estándar para los planes de adquisiciones de manera a garantizar que las entidades de gobierno planifiquen, monitoreen y ejecuten sus actividades de adquisiciones en un entorno transparente y de cumplimiento.

23. Sub-Componente 2.2: Fortalecimiento institucional de la ONCAE. Este sub-componente apoyaría el fortalecimiento institucional de la ONCAE y su capacidad para ejercer su función regulatoria. Incluiría asistencia técnica para crear una unidad encargada del monitoreo y la evaluación del desempeño de las actividades de adquisiciones públicas. Este sub-componente también proporcionaría la asistencia técnica requerida para desarrollar, ejecutar, y administrar el uso de acuerdos marco para la adquisición de bienes y servicios de uso común que son adquiridos por el gobierno. Este sub-componente también ayudaría a apoyar el desarrollo de materiales para estandarizar y fortalecer el cumplimiento con las leyes, regulaciones y procesos sobre adquisiciones públicas.

24. Las principales actividades de este sub-componente comprenderían:

(a) Plan Estratégico y Organizacional para garantizar el funcionamiento sostenible de la ONCAE. Esta actividad financiaría el desarrollo de un plan estratégico y organizacional para determinar el rol y alcance de las funciones asignadas a la ONCAE.

(b) Monitoreo y evaluación. Esta actividad apoyaría el desarrollo de metodologías, así como también proporcionaría capacitación para apoyar la creación de una unidad estadística encargada de monitorear y evaluar el desempeño del sistema de adquisiciones públicas.

(c) Acuerdos Marco. Esta actividad financiaría el desarrollo de una unidad especializada en el desarrollo y ejecución de acuerdos marco; incluiría el intercambio de conocimiento con otras jurisdicciones así como de consultores in situ. También incluiría el desarrollo de metodologías de monitoreo y evaluación para garantizar el uso eficiente y transparente de los Acuerdos Marco.

(d) Materiales estandarizados. Esta actividad financiaría el desarrollo de materiales estandarizados sobre adquisiciones, tales como documentos de licitación, planes de adquisiciones, manuales, guías, etc.

25. Sub-componente 2.3: Diseño y ejecución de una nueva plataforma electrónica para adquisiciones. Este sub-componente apoyaría el diseño, desarrollo y ejecución de una nueva plataforma electrónica transaccional. Incluiría el desarrollo de módulos para licitación y

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compras, y tendría un interface con el SIAFI así como con otros sistemas de gestión relevantes del sector público.

26. Las principales actividades de este componente comprenderían:

(a) Diseño de una nueva plataforma electrónica de adquisiciones. Esta actividad financiaría el diseño conceptual de la nueva plataforma electrónica transaccional de adquisiciones.

(b) Desarrollo y ejecución. Esta actividad financiaría el desarrollo y ejecución de una nueva plataforma electrónica de adquisiciones, e incluiría capacitación y talleres para entrenar a los funcionarios de gobierno así como al sector privado en la utilización de la nueva plataforma.

(c) Hardware para la nueva plataforma.

27. El monto estimado para este componente es de US$4.7 millones. Las actividades serían ejecutadas por la Oficina Normativa de Contratación y Adquisiciones del Estado (ONCAE) dentro de la Secretaría de Finanzas y financiaría bienes, servicios de consultores y capacitación/talleres.

Componente 3: Mejorar la Gestión de Recursos Humanos del Sector Público (US$3.7 millones) 28. La gestión de recursos humanos (HRM, por sus siglas en inglés) continúa siendo una de las áreas más débiles de la administración pública de Honduras. Debido a su reducida autonomía y capacidad, estudios regionales16 han definido el servicio civil como una burocracia basada en el clientelismo. Está ampliamente politizada y se basa en el favoritismo, con nombramientos fundamentados en el clientelismo en lugar de las competencias técnicas. Adicionalmente, su costo en relación con el PIB es mayor que en países comparables en la región. El gasto en nómina de Honduras como porcentaje del PIB se ha incrementado sustancialmente entre 2008 y 2010, impulsado principalmente por los aumentos de sueldos a los maestros, por la ausencia de controles efectivos en la administración de la nómina, y por la creación de nuevos puestos, (Véase Figura A2.1).

16 Longo, Francisco y C. Remió (2008), La Profesionalización del Empleo Público en América Latina, Fundación CIDOB, Barcelona, Banco Mundial IGR 2009, PETS 2011, y Honduras Informe CGAC 2011.

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Figura A2.1 Gasto en Nómina de la Administración Central como porcentaje del PIB Países Seleccionados (2008-2010)

Fuente: FMI

29. Desde 2010, el Gobierno ha tomado importantes medidas iniciales para contener el gasto en nómina del sector educación a través de la mejoría de las negociaciones de salarios. En particular estos esfuerzos se han enfocado en el sector educación, que representa la mayoría más importante de la fuerza laboral del sector público17. Desde 2010, el Gobierno ha congelado los salarios de maestros por hora de clase desvinculando temporalmente el salario base del salario mínimo del sector privado y no haciendo ajuste por inflación18. Las negociaciones con los sindicatos de maestros concluyeron en julio 2011, y abrieron paso a ampliar esta práctica por ley para el periodo 2011-2015. Aunque no es permanente, este esfuerzo permite la capacidad de predecir el crecimiento del gasto en nómina para los próximos cuatro años, colocando los aumentos por debajo del nivel de inflación estimada de 8.1 por ciento para 2012 (véase Figura A2.2).

Figura A2.2 Evolución del Gasto en Nómina del Gobierno Central de Honduras 2006-2010 y Proyección para 2011-2014

(como porcentaje del PIB)

17 El gobierno reportó tener cerca de 68,000 maestros que ocupaban sobre las 88,000 posiciones, de un total estimado de la fuerza laboral del sector público en el gobierno central de 130,000 servidores públicos. 18 El Estatuto de los Maestros indexa los ajustes de pago a los incrementos en el salario promedio del sector privado. Ver el Decreto Legislativo No. 136-1997, artículos 46, 48 y 49. El acuerdo 2011-2015 con los sindicatos, a ser aprobado por ley, establece incrementos nominales de cerca de L$1 mil millones por año, o el equivalente de 6.25% comparado con la nómina de educación 2011.

33

Fuente: SEFIN

30. El Gobierno ha contenido también el gasto en nómina a través de un control más estricto de los gastos de personal. El Gobierno ha puesto en ejecución una auditoría de la nómina de maestros y, sobre la base de sus conclusiones, está trabajando para corregir los pagos inexactos19. Además, luego de la depuración de la base de datos, el Gobierno ha fortalecido los controles de la nómina procesando los salarios de los maestros exclusivamente a través del SIAFI. Se aprobó una nueva legislación para establecer los procedimientos para la inclusión de nuevos maestros, para el procesamiento de la nómina a través de controles compartidos entre las Secretarías de Educación y de Finanzas, y para prevenir de forma explícita que los maestros reciban asignaciones duplicadas, entre otras medidas de control. 20 31. Varios desafíos sustanciales persisten para que se pueda avanzar gradualmente hacia un gasto en nómina que sea fiscalmente sostenible en el largo plazo. Aunque el Proyecto de Calidad de la Educación, Gobernabilidad y Fortalecimiento Institucional (P101218) continuaría fortaleciendo los esfuerzos de control sobre los gastos de personal del sector educativo para evitar anomalías adicionales; la exactitud de la nómina para el resto de la administración sigue siendo una incógnita. A la vez, la gestión de la nómina está fragmentada en todo el sector público, sin unidades de auditoría interna confiables que proporcionen controles. La SEFIN creó recientemente la Unidad de Control y Seguimiento de Nóminas que se enfoca en la actualidad en los maestros, pero carece de la capacidad para monitorear toda la

19 De conformidad con la información proporcionada por la SEFIN, gracias a que la nómina de maestros fue migrada al SIAFI, se encontraron más de 19,771 casos con irregularidades (asignaciones incorrectas, maestros que sobrepasaban las 36 horas por semana, maestros con empleos en escuelas en diferentes regiones del país, y maestros fallecidos, entre otros). Estas anomalías sumaban L$84 millones, o aproximadamente 5% de la nómina del sector educación. Algunos de estos pagos se han descontinuado en agosto 2011. Se preparan procedimientos legales para abordar los restantes. 20 Acuerdo Especial que se espera sea aprobado en octubre 2011.

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administración.21 Los controles externos por parte del Tribunal Superior de Cuentas tienden a ser insuficientes y llevados a cabo de manera no oportuna en el tiempo. El Gobierno está particularmente preocupado con el incremento agudo en el costo del personal contratado en el sector salud (el cual se duplicó entre 2008 y 2010) y el pago manual de trabajadores temporales en la Secretaría de Obras Públicas, identificadas como las áreas con los menores niveles de control. 22 32. El Gobierno le ha resultado también difícil captar y retener personal calificado y registrar avances hacia la profesionalización del servicio civil. Este asunto afecta a la administración completa, incluyendo áreas claves como el Departamento de Rentas y Aduanas – Dirección Ejecutiva de Ingresos (DEI), la Comisión de Bancos y Seguros, el Instituto de Propiedad, y otras instituciones donde existe usualmente en otros países una mayor profesionalización y están protegidos del favoritismo y el clientelismo. La gradual profesionalización de posiciones claves en todas las instituciones prioritarias sería crucial para mejorar el desempeño del sector público. Aunque la DEI hizo avances en la agenda de profesionalización, apoyada por el Tesoro de los Estados Unidos, para finalizar las descripciones de puestos y la creación de la Carrera Administrativa Tributaria y Aduanera23, se requeriría de ayuda para su ejecución. Otras instituciones como el Instituto de Propiedad reciben apoyo a través de préstamos y donaciones del Banco Mundial. 33. Le preocupa al Gobierno que los cambios en la legislación de pensiones del sector público podría resultar en la jubilación anticipada de la mayoría de los gerentes de nivel medio en la SEFIN y en otras instituciones. La jubilación de la mayoría de los directores de la SEFIN representa un desafío y una oportunidad para la actual administración. Aunque el Gobierno tendría que garantizar la continuidad de las operaciones a pesar de estas salidas, tendría la oportunidad de colocar en posiciones de gestión del sector público en una institución clave como la SEFIN, atrayendo personal calificado de dentro y/o fuera de la administración, seleccionándolo mediante procesos competitivos. 34. Este componente tiene como objetivo apoyar los esfuerzos del Gobierno para mejorar la gestión de recursos humanos en el sector público contribuyendo con: (i) la mejoría de controles sobre los gastos de personal, y (ii) la mejoría en la captación y retención de personal calificado y aumentando gradualmente la profesionalización del servicio público en instituciones seleccionadas. Alcanzar un gasto en nómina que sea fiscalmente sostenible, atraer y retener personal con las destrezas correctas y garantizar una administración pública despolitizada y basada en méritos, son tres de los más importantes y ampliamente aceptados objetivos de gestión de recursos humanos en cualquier administración pública. 24 Aunque a Honduras le queda mucho

21 Creado por Decreto Ejecutivo PCM-006-2011 en marzo 2011. 22 Los gastos de personal contratado en el sector salud se incrementaron de aproximadamente L$200 millones en 2008 a L$500 millones en 2010, representando aproximadamente 2% del total de la nómina de la administración central. El personal temporal en la Secretaría de Obras Públicas incluye 3,391 personas, para un gasto total anual de aproximadamente L$300 millones. (Fuente: SEFIN). 23 Decreto Ejecutivo: “Reglamento del Régimen Especial Laboral de la Carrera Administrativa Tributaria y Aduanera” que se espera sea aprobado en octubre 2011. 24 Véase Reid, Gary (2008). Human Resource Management Actionable Governance Indicators – Concepts and Measurement, Public Sector and Governance Group, Banco Mundial, Washington, DC.

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camino por recorrer, el Gobierno está comprometido con comenzar dando los pasos iniciales y manejables en esta dirección. 35. Sub-componente 3.1: Mejorar los Controles sobre los Gastos de Personal. Este sub-componente contribuiría a fortalecer el control sobre los gastos de personal en la administración central de Honduras (ministerios y agencias sectoriales) al garantizar que existan los controles adecuados en los procesos de nómina. Las principales actividades a ser financiadas serían:

(a) La ejecución de auditorías de nómina basadas en procesos para instituciones seleccionadas de la administración central. Se espera que estas auditorías garanticen que existan controles internos apropiados en cada proceso del ciclo de nómina administrado por los ministerios y agencias sectoriales dentro de la administración central. Se espera que un grupo de trabajo de la Unidad de Monitoreo y Control de Nómina de la SEFIN resulte beneficiado de este ejercicio al trabajar con una firma de consultoría externa en la auditoría y en la preparación de recomendaciones de política que se derivan de las conclusiones de la auditoría. Se espera que las recomendaciones sobre gestión de nómina serían ejecutadas a través de políticas mejoradas similares a aquellas que fueron recientemente emitidas y ejecutadas para el sector educación. 25

(b) Auditorías de nómina basadas en transacciones en aquellas áreas que han registrado incrementos considerables en los gastos y tienen controles débiles. Dados los recursos disponibles, el proyecto financiaría auditorías de nómina enfocadas en garantizar la exactitud de transacciones individuales en instituciones seleccionadas. En este contexto, el Gobierno ha definido el personal contratado por las Secretarías de Salud y de Obras Públicas como grupos prioritarios para la realización de esta auditoría. Se espera que las conclusiones se harán públicas para promover la transparencia y la rendición de cuentas. Esta actividad también crearía capacidades en la Unidad de Monitoreo y Control de Nómina de la SEFIN y en las unidades de gestión de recursos humanos en las Secretarías de Salud y de Obras Públicas mediante la participación de su personal en un grupo de trabajo para apoyar a la firma consultora a cargo del ejercicio.

(c) Una estrategia de economía política y comunicaciones. Dada la sensibilidad política de los gastos de personal, el proyecto financiaría una estrategia de economía política y comunicaciones para garantizar que las acciones del gobierno sean comunicadas adecuadamente. Considerando la reducida capacidad del gobierno y la naturaleza política de los gastos de personal en un país con influencia política y clientelismo extendidos, una firma de consultoría asesoraría a la SEFIN sobre los aspectos de economía política del diseño y ejecución de auditorías de nómina y la ejecución de sus conclusiones. Se diseñaría de manera similar una campaña de comunicación para los servidores públicos y los ciudadanos. Esta consultoría apoyaría a la SEFIN en paralelo con las firmas de auditoría durante el proceso completo.

36. Sub-Componente 3.2: Mejorar la captación y retención de personal clave y apoyar la profesionalización de posiciones claves en instituciones seleccionadas. El proyecto apoyaría el objetivo del gobierno de atraer y retener personal calificado y la profesionalización del servicio

25 Véase Resolución de SEFIN: “Normativa para la Gestión de Recursos Humanos Docentes. Sistema de Administración Docente – SAD” y Resolución de SEFIN: “Procedimiento Carga y Pago de Planillas de Sueldos y Salarios Docentes. SIAFI”, se espera que ambos documentos sean aprobados en octubre 2011.

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público a través de un enfoque gradual comenzando con instituciones claves. La profesionalización de posiciones claves en sectores prioritarios es crucial para mejorar el desempeño del sector público. Dada la limitada capacidad de la Dirección General de Servicio Civil, que tiene el mandato de regular la gestión de recursos humanos del sector público, y el contexto del sector público de Honduras, el diseño de una carrera horizontal de gerencia senior es probable que represente desafíos en el diseño, aprobación y ejecución. Por lo tanto, el proyecto apoyaría un enfoque vertical, trabajando con un número limitado de instituciones prioritarias las cuales han iniciado los esfuerzos de profesionalización y donde se espera que las actividades del proyecto proporcionen un valor agregado de manera más efectiva. 37. Se espera que entre las instituciones prioritarias se incluya la SEFIN, la Dirección Ejecutiva de Ingresos (DEI), y la Comisión de Bancos y Seguros. Se espera que la SEFIN se enfrente a una alta rotación de gerentes medios luego de los cambios en la legislación de pensiones, en particular a nivel de directores. La DEI, con más de tres mil servidores públicos, requeriría de apoyo para ejecutar los principales aspectos de su Carrera Administrativa Tributaria y Aduanera, diseñada con la asistencia técnica del Tesoro de los Estados Unidos, a ser aprobada en octubre 2011. Con el apoyo del BID, la Comisión de Bancos y Seguros, una organización más pequeña y muy técnica, ha registrado también avances en algunos esfuerzos de profesionalización. Para garantizar una mayor sostenibilidad, las actividades serían diseñadas y ejecutadas con un enfoque participativo. Las actividades de apoyo específicas serían indicadas con mayor detalle en una fecha más cercana a su entrada en vigencia, pero podrían incluir lo siguiente:

(a) Diagnóstico del plan de carrera de la SEFIN, incluyendo una estructura salarial. Una consultoría de gestión de recursos humanos actuaría como asesor de la SEFIN para preparar un diagnóstico detallado sobre las oportunidades de carrera existentes (analizando las tasas de rotación del personal, los registros de promociones, y los perfiles de personal), así como también su estructura salarial. La firma de consultoría actualizaría el manual de perfiles de puesto para todas las posiciones de dirección – incluyendo roles, responsabilidades y criterios mínimos de selección – y propondría una estrategia para llenar esas vacantes basándose en el diagnóstico. Además, validaría algunos de los procesos de reclutamiento (o promoción) para llenar las vacantes de dirección.

(b) Certificación de posiciones, evaluación de brechas de destrezas y validación externa de procesos de reclutamiento o promoción. Para otras instituciones, tales como la DEI y la Comisión de Bancos y Seguros, las actividades implicarían la certificación de posiciones, una evaluación de brechas de empleados actuales comparadas con los perfiles de puestos actualizados, y la validación externa de los procesos de reclutamiento o promoción por parte de una firma de consultoría especializada con la participación del sector privado y organizaciones de la sociedad civil, y la revisión de las estructuras de carrera y salariales (ya completadas para la DEI). La validación de los procesos de reclutamiento incluirían la coordinación con el Tribunal Superior de Cuentas, con el objetivo de hacer cumplir las regulaciones sobre Divulgación de Ingresos y Activos.

38. El monto estimado para este componente es US$3.7 millones. Las actividades serían ejecutadas por la UAP-SEFIN dentro de la Secretaría de Finanzas, exceptuando aquellas actividades dentro del Sub-componente 3.2, apoyar los esfuerzos de profesionalización a lo

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externo de la SEFIN, que podrían ser ejecutadas por la Unidad de Apoyo Técnico Presidencial (UATP) dentro de la Secretaría de la Presidencia. Este componente financiaría bienes, servicios de consultores y capacitación / talleres. Componente 4: Fortalecer la capacidad de monitoreo y evaluación del Gobierno (US$0.8 millones) 39. El Gobierno de Honduras se enfrenta de manera creciente a las demandas de los ciudadanos para demostrar resultados de las actividades del sector público y la consecución de los objetivos de desarrollo. Existe información limitada y no-confiable en relación con los resultados de las políticas, programas y proyectos gubernamentales, todo lo cual exacerba aun más la percepción de falta de transparencia en torno a la toma de decisiones y a la rendición de cuentas y control. 40. Se tomaron pasos hacia la ejecución de un sistema de M&E antes de la crisis. Se registraron algunos avances para ejecutar el sistema de gestión basado en resultados en administraciones previas (2002-2006), aunque éstos se vieron afectados significativamente por la crisis política de 2009. La polarización política resultante de la crisis complicó aun más cualquier intento de avanzar en esta agenda de reforma. 41. En la actualidad, los sistemas de monitoreo y evaluación del sector público son muy débiles. Y aunque algunas evaluaciones e informes sobre los programas y proyectos se realizan y producen esporádicamente (y de manera parcial), casi la mayoría de éstos se enfocan en el monitoreo de insumos y de la ejecución financiera. Adicionalmente, existen mandatos generales que instruyen a los ministerios a monitorear y evaluar sus actividades, pero sin una dirección clara sobre cómo capitalizar a partir de la información generada por esos mandatos. El sistema actual se enfoca en monitorear un conjunto de actividades identificadas, sin alinear estas actividades con resultados, dificultando el entender cómo su ejecución puede resultar en la consecución de los resultados deseados, y en última instancia, en un mejor desempeño del sector público. 42. El Gobierno ha establecido Gabinetes Sectoriales para monitorear la ejecución de políticas claves. En sus esfuerzos para evaluar la efectividad de las políticas públicas y para demostrar resultados, el Gobierno ha establecido dentro del marco de la Ley Visión de País y de la Ley de Plan de Nación

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, los gabinetes sectoriales que agrupan a los ministerios en nueve áreas temáticas prioritarias.

27

Estos gabinetes tienen la responsabilidad de coordinar y monitorear la ejecución de políticas y programas claves para alcanzar las metas identificadas en la agenda estratégica del Gobierno. Estas metas se han establecido mediante cartas contrato con cada ministerio y gozan de alta prioridad. 43. La Secretaría de la Presidencia a través de la Unidad de Apoyo Técnico Presidencial (UATP) le ha sido asignada la responsabilidad de fortalecer la actual plataforma de M&E y de

26 Ley de Plan de Nación al 2022 y de Visión de País al 2038, Enero 27, 2010. 27 Los Gabinetes Sectoriales creados incluyen: Social, Competitividad y Economía, Energía, Turismo, Telecomunicaciones, Vivienda, Gobernabilidad y Transparencia, e Infraestructura). De estos nueve gabinetes, ya se han establecido cinco y están en operación.

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ejecutar un sistema que permitiría a los Gabinetes Sectoriales monitorear el progreso hacia la consecución de las prioridades de política claves y obtener retroalimentación sobre la real efectividad de las políticas gubernamentales. 44. Los principales desafíos para la ejecución de un sistema de M&E basado en resultados incluyen:

(a) Identificar las dinámicas de política y los intereses creados que pueden interferir con la reforma. La ejecución de un sistema de M&E basado en resultados ejercería presión sobre las instituciones de gobierno para que operen y obtengan resultados. En última instancia, el sistema incrementaría la transparencia y la rendición de cuentas y podría afectar intereses creados.

(b) Mandatos institucionales superpuestos de las entidades involucradas. Aunque los roles y responsabilidades de las secretarías tales como la Secretaría de Planificación y la Secretaría de la Presidencia y otras entidades han sido delimitados de facto durante esta administración, es necesario regular mejor los mandatos asignados a cada una de éstas. Una línea clara de responsabilidad administrativa y financiera evitaría conflictos y promovería la rendición de cuentas. La UATP debería contribuir con insumos técnicos para la definición de prioridades y el diseño de estrategias.

(c) Plataforma desactualizada del sistema de M&E. La plataforma tecnológica sobre la cual se basa el sistema requiere ser re-diseñada para adaptarse a los nuevos requerimientos.

(d) Generar información confiable (incluyendo los indicadores claves de desempeño). Actualmente, la mayor parte de la información generada por el sistema se centra en el monitoreo de insumos y de la ejecución financiera (información generada del SIAFI). De manera a ejecutar un sistema de M&E basado en resultados que sea totalmente funcional, deben tenerse disponibles datos e información adecuados y confiables. Actualmente, la información existente está en su mayoría limitada al monto y a la asignación de recursos disponibles.

(e) Capacidad limitada de recursos humanos. La UATP requiere generar capacidades para ejecutar y mantener el sistema de M&E. Se requeriría de asistencia técnica para abordar los desafíos tales como la limitada capacidad dentro de la UATP para recopilar e interpretar datos, y para conducir una evaluación adecuada de políticas.

(f) Institucionalización de un sistema de gestión basado en resultados. En la actualidad, los ministros en los Gabinetes Sectoriales tienen limitada discrecionalidad para asignar recursos dentro de sus sectores. Se requiere de un mayor grado de libertad para reasignar recursos si los ministros han de ser responsabilizados por los resultados.

45. El objetivo de este componente consiste en apoyar la ejecución y la institucionalización de un sistema de monitoreo y evaluación basado en resultados para dos

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gabinetes sectoriales seleccionados. El sistema de M&E facilitaría la recopilación de información relevante para la administración estratégica y para la toma de decisiones a nivel central, especialmente con respecto al monitoreo de políticas claves de los Gabinetes Sectoriales seleccionados, y en última instancia incrementaría la transparencia, la rendición de cuentas, y mejoraría el desempeño del sector público. 46. Sub-componente 4.1: Diseño conceptual y funcional del sistema de monitoreo y evaluación basado en resultados. Las actividades dentro de este sub-componente incluirían:

(a) Re-diseño de la plataforma de M&E. Esto incluiría los interfaces y enlaces necesarios con otros sistemas tales como el SIAFI.

(b) Definición de indicadores y metas para los objetivos incluidos en los Gabinetes Sectoriales seleccionados, y,

(c) Diseño y ejecución de incentivos para promover la generación y uso de información sobre desempeño.

47. Sub-componente 4.2: Institucionalizar un sistema de monitoreo y evaluación basado en resultados. Existen convenios institucionales y marcos regulatorios inadecuados asignados a las distintas funciones de monitoreo y evaluación a ser realizados por los Gabinetes Sectoriales así como por la UATP. Las actividades dentro de este sub-componente incluirían:

(a) asistencia técnica para evaluar y re-definir los convenios institucionales entre los actores claves del sistema; esto incluiría la definición de los instrumentos regulatorios y técnicos requeridos para ejecutar e institucionalizar el sistema de M&E, y

(b) fortalecer las capacidades técnicas, administrativas y organizacionales de la UATP para implementar el sistema de M&E, administrar la información sobre resultados, y proveer asesoría estratégica para la toma de decisiones en los Gabinetes Sectoriales.

48. Sub-componente 4.3 Elaboración y divulgación de metodologías para la institucionalización de las funciones y sistemas de M&E. El propósito de estas actividades es generar conocimiento sobre las debilidades y fortalezas del sistema. Las actividades dentro de este componente procurarían sistematizar y divulgar una serie de manuales metodológicos que servirían como referencia primaria para llevar a cabo el trabajo de M&E dentro del Gobierno. Los manuales y demás informes servirían como material de referencia para proveer lecciones aprendidas en la ejecución de pilotos y serviría como material de capacitación del personal. 49. El monto estimado para este componente es US$0.8 millones. Las actividades serían ejecutadas por la Unidad de Apoyo Técnico Presidencial (UATP) dentro de la Secretaría de la Presidencia, y financiaría bienes, Servicios distintos a las consultorías, servicios de consultores y Capacitación/Talleres. Componente 5: Coordinación del Proyecto (US$1.1 millones)

50. El objetivo de este componente tiene dos vertientes, apoyar (i) la administración del proyecto, incluyendo todos los aspectos fiduciarios y el reporte regular de los avances generales

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del proyecto y el estatus de los indicadores, y (ii) el diseño y ejecución de una estrategia de transición. 51. Sub-componente 5.1: Coordinación del Proyecto. Este componente financiaría las siguientes actividades: (i) la contratación de un coordinador de proyecto para supervisar la ejecución del proyecto, y de personal de apoyo, i.e. especialistas de adquisiciones y de gestión financiera; (ii) auditorías externas anuales y auditoría final del proyecto; (iii) auditoría regular de cumplimiento para los indicadores de resultado del proyecto; y (iv) otras consultorías que contribuyan a la consecución del objetivo de desarrollo. 52. Sub-componente 5.2: Estrategia de Transición. Tomando en consideración que se espera ejecutar únicamente los primeros dos años del proyecto bajo la presente administración, se desarrollaría y ejecutaría una estrategia de transición dentro de este componente. Esta estrategia intentaría prevenir algún impacto negativo (tal como retraso, pérdida de memoria institucional, etc.) en la ejecución del proyecto debido a un cambio imprevisto en las prioridades y estrategias de al administración entrante o una alta rotación de la contraparte. Las actividades incluirían la sistematización de información, así como su divulgación a los participantes interesados claves (a través de seminarios, talleres, y otras actividades de divulgación). Las actividades también incluirían actividades de formación de capacidades para el personal nuevo asignado al Proyecto. 53. El monto estimado para este componente es US$1.1 millones. Las actividades en este Sub-componente 5.1 serían ejecutadas por la Unidad Administradora de Proyectos (UAP-SEFIN) dentro de la Secretaría de Finanzas y las actividades dentro del Sub-componente 5.2 por la Unidad de Apoyo Técnico Presidencial (UATP) dentro de la Secretaría de la Presidencia. Este componente financiaría bienes, servicios de consultores y capacitación/talleres.

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Anexo 3: Acuerdos de Ejecución Acuerdos Institucionales y de Ejecución del Proyecto

Mecanismos de administración del Proyecto

1. Las responsabilidades de ejecución del proyecto se dividirían entre una unidad de coordinación del proyecto (UCP) y las agencias de ejecución del proyecto (AEP). La unidad de administración tendría la responsabilidad de coordinación general del proyecto, los aspectos fiduciarios y de salvaguardia, incluyendo todos los procesos de adquisiciones; las agencias de ejecución llevarían a cabo las actividades dentro de los componentes y estarían a cargo de todos los aspectos técnicos relacionados. La UCP sería la Unidad de Administración de Proyectos – UAP-SEFIN dentro de la SEFIN. Habría tres agencias de ejecución:

i. la Unidad de Modernización – UDEM dentro de la SEFIN a cargo del Componente 1 y del Sub-componente 3.1,

ii. la Oficina Nacional de Contrataciones y Adquisiciones del Estado - ONCAE dentro de la SEFIN a cargo del Componente 2, y

iii. la Unidad de Apoyo Técnico Presidencial - UATP dentro de la Secretaría de la Presidencia para el Sub-componente 3.2, el Componente 4 y el Sub-componente 5.2.

2. Los acuerdos inter-institucionales y las responsabilidades entre las agencias de Gobierno se convendrían en un Memorando de Entendimiento entre la SEFIN y la Secretaría de la Presidencia. La Tabla A.3.1 abajo resume las responsabilidades de las unidades involucradas.

3. Las responsabilidades de la UAP-SEFIN incluyen la coordinación y la supervisión del avance general del proyecto mediante, inter alia, reuniones regulares con las agencias de ejecución del proyecto, el equipo del Banco y otros proyectos relacionados financiados por donantes (i.e. BID y KfW), y el seguimiento del plan de operación de mediano plazo (18 meses) y las actualizaciones del manual de operaciones. Cimentándose sobre las lecciones aprendidas del ICR PRSTAC, los planes de operación serían preparados sobre una base de mediano plazo de 19 meses para permitir una mejor planificación de actividades. La unidad de administración del proyecto estaría también a cargo de todos los aspectos fiduciarios (véase la sección adelante sobre gestión financiera), la consolidación de los planes de adquisiciones, la supervisión y el apoyo a las agencias de ejecución del proyecto en cumplimiento con las directrices de adquisiciones (véase la sección adelante sobre adquisiciones). La UAP-SEFIN monitorearía y reportaría el avance de los PDO y los indicadores de resultados (véase la sección adelante sobre M&E). Adicionalmente, la UAP-SEFIN garantizaría el cumplimiento con la política sobre salvaguardia y el Plan de Gestión Ambiental.

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4. Las agencias de ejecución del proyecto estarían a cargo de la ejecución de las actividades del proyecto, de la supervisión de consultores contratados para sus respectivos componentes, y el seguimiento a la provisión de otros servicios (i.e. a través de firmas) y bienes adquiridos dentro del componente respectivo. Se espera que las agencias de ejecución también asistan a las reuniones regulares convocadas por la UAP-SEFIN y que comuniquen con la UAP-SEFIN y el equipo del Banco con respecto a los temas relacionados con el componente. Adicionalmente, las agencias de ejecución recopilarían los datos requeridos para monitorear el avance en los indicadores de sus componentes e informarían sobre el progreso de las actividades e indicadores del componente a la UAP-SEFIN.

Tabla A.3.1: División de Responsabilidades Rol Responsabilidades

Unidad de Administración de Proyecto (UAP-SEFIN)

Coordinación • Organización y presidencia de reuniones regulares con todas las agencias de ejecución sobre

el progreso en la ejecución del proyecto. • Comunicación con el equipo del Banco sobre el avance y los asuntos relativos a la ejecución

del proyecto de manera general • Coordinación y comunicación con otros proyectos de donantes relacionados (KfW, BID) • Preparación y actualización de los planes operativos de mediano plazo y del manual de

operación. Adquisiciones • Consolidación de los planes de adquisiciones y publicación en SEPA • Preparación de los Términos de Referencia (TdR) y las Especificaciones Técnicas • Preparación de los pliegos de licitación basándose en los insumos técnicos provistos por las

agencias de ejecución. • Publicación de todos los procesos de adquisiciones en Honducompras • Encabezar los comités de licitación y de evaluación de propuestas con la participación de

expertos de las agencias de ejecución • Completar los documentos de licitación • Correspondencia y diálogo con el Banco en lo atinente a adquisiciones. Gestión Financiera • Gestión de fondos (incluyendo las solicitudes de retiro de fondos, informes financieros, pago

por bienes y servicios adquiridos con los fondos del proyecto) M&E • Monitoreo general de indicadores, consolidación de datos sobre indicadores y preparación

de informes sobre indicadores al Banco • Supervisión del progreso de conformidad con los planes operativos de mediano plazo (8

meses). Salvaguardias • Garantizar el cumplimiento con el plan de gestión ambiental

Agencias de Ejecución de Proyecto (UDEM, ONCAE, UATP)

Ejecución • Ejecución de las actividades del proyecto y supervisión de consultores, y provisión de otros

servicios relacionados con las actividades del proyecto (i.e. firmas) • Asistencia a reuniones regulares convocadas por la Unidad de Administración del Proyecto • Comunicación con el equipo del Banco sobre los temas relacionados con componentes. Adquisiciones • Insumos técnicos para la preparación de los Términos de Referencia (TdR) y

especificaciones técnicas • Apoyo en la preparación de pliegos de licitación en particular a través de la definición de

requerimientos de calificación para licitantes, listas cortas, y requerimientos de evaluación para consultores

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para consultores M&E • Monitoreo de indicadores, recopilación de datos para medir el progreso de los indicadores • Reportes de avance de las actividades e indicadores de los componentes a la UAP-SEFIN.

5. La UAP-SEFIN tiene experiencia sobre la ejecución de proyectos financiados por el Banco y está familiarizada con los procedimientos y directrices del Banco para la ejecución de proyectos. El hecho de que el proyecto sería ejecutado por una unidad de coordinación de proyecto y tres agencias de ejecución, conlleva el riesgo de que la unidad de administración se convierta en un cuello de botella y ralentice la ejecución del proyecto, en particular debido a que la unidad ya tiene una gran carga de trabajo de otros proyectos. Sin embargo, para garantizar una ejecución fluida del proyecto y para mejorar la capacidad de ejecución en la UAP-SEFIN, el proyecto financiaría a un coordinador del proyecto y a especialistas en adquisiciones y en gestión financiera dedicados al proyecto IPSP.

6. Los TdR complejos y las especificaciones técnicas para pliegos de adquisiciones grandes serían preparados por consultores. De forma similar, el manual de operaciones fue elaborado durante la fase de preparación y se espera que esté completado para el momento de las negociaciones. Como parte adicional de las medidas de mitigación de riesgo, el equipo fiduciario del Banco ya ha provisto capacitación a la UAP-SEFIN y a las agencias de ejecución. Para asegurar una transición fluida del proyecto al gobierno entrante luego de las elecciones presidenciales en 2013, el proyecto incluye convenios de transición, los cuales consisten de documentos de entrega, así como la inclusión de otros participantes interesados, tales como la sociedad civil y las organizaciones internacionales de donantes.

Gestión Financiera, Desembolsos y Adquisiciones

Gestión Financiera

(a) Conclusión Resumida de la Evaluación de la Gestión Financiera 7. El enfoque sobre la ejecución del proyecto sería utilizar la capacidad existente dentro de la UAP-SEFIN. La UAP-SEFIN administraría los temas de gestión financiera (FM) operativa, mientras que la ejecución técnica del proyecto se realizaría a través de tres agencias de ejecución con el apoyo operativo de la UAP-SEFIN;

(i) Organismo Nacional de Contrataciones y Adquisiciones del Estado – ONCAE

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(ii) Unidad de Modernización – UDEM en la SEFIN, y

(iii)Unidad de Apoyo Técnico Presidencial - UATP de la Secretaría de la Presidencia

8. Las agencias de ejecución coordinarían con la UAP-SEFIN sobre los aspectos operativos de la gestión financiera (FM). Por lo tanto, la UAP-SEFIN sería responsable de las adquisiciones y de la gestión financiera, y estaría a cargo de las tareas de gestión financiera para todos los componentes. Las características principales del programa serían: (i) las actividades de reporte de la gestión financiera en general del proyecto para todos los componentes serían manejadas por la UAP-SEFIN, la cual consolidaría la información y prepararía los informes requeridos por la Asociación y administraría también la Cuenta Designada, y (ii) las agencias de ejecución coordinarían con la UAP-SEFIN sobre los aspectos técnicos y les proveerían la información requerida para la preparación de informes a la Asociación de manera oportuna.

9. Se llevó a cabo una evaluación de la capacidad de gestión financiera de la Unidad Administradora de Proyectos – UAP-SEFIN dentro de la SEFIN, de conformidad con la OP/BP 10.02, y las normas aplicables. Sobre la base de las evaluaciones realizadas, el equipo de gestión financiera del Banco presenta las siguientes conclusiones:

(i) La UAP-SEFIN, como responsable de los aspectos de gestión financiera de la operación, posee ya la capacidad necesaria para administrar los aspectos financieros del proyecto propuesto, incluyendo una estructura administrativa básica y los sistemas de gestión financiera ya existentes. La UAP-SEFIN fue creada en 2004 mediante el Decreto No. 271-2004 con el objetivo de crear una unidad individual dentro de la SEFIN para administrar proyectos con financiamiento externo ejecutados por esta Secretaría. Desde su creación, la UAP-SEFIN ha administrado 6 financiamientos y 8 fondos de fideicomiso del BID, y 4 créditos (IDA 3114-HN, IDA 3939-HO, IDA 4335-HO y el IDA 4465-HO) y un fondo en fideicomiso del Banco. Bajo este convenio, las agencias de ejecución (UDEM, ONCAE y UATP) cumplirían con un rol técnico, mientras que la UAP-SEFIN sería responsable del flujo de fondos, la adquisición de obras, bienes y servicios, realizar los pagos del proyecto, los informes financieros, y otras actividades fiduciarias relacionadas. La UAP-SEFIN llevaría a cabo sus funciones con el personal existente y se le requeriría mantener un personal profesional en número y con las calificaciones y experiencia suficientes aceptables para el Banco de conformidad con el Manual Operativo del Proyecto. Se espera que sería necesario personal adicional para la gestión financiera, el cual estaría dedicado a las tareas de gestión financiera de este proyecto. Este personal adicional podría ser financiado a partir de los fondos del crédito y tendría que ser contratado según los Términos de Referencia aceptables para el Banco.

(ii) La evaluación de la capacidad de gestión financiera ha identificado acciones específicas

para este proyecto que pondrían a la UAP-SEFIN en capacidad de monitorear las actividades financieras del proyecto, y de realizar las actividades financieras del proyecto propuesto de manera efectiva y de mitigar los riesgos fiduciarios identificados.

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(iii) Es importante destacar que el proyecto utilizaría los sistemas del país, el Sistema de

Información de Administración Financiera Integrada y su módulo de reporte financiero del proyecto (SIAFI y UEPEX) para fines contables y de preparación de informes, ya que estos sistemas proporcionarían información adecuada para el monitoreo de gastos específicos del proyecto. No se espera que se requiera ningún sistema adicional para fines de gestión financiera. Adicionalmente al uso de los sistemas del país (SIAFI), el proyecto propuesto también utilizaría una cuenta única de tesorería para realizar los pagos del proyecto. El módulo UEPEX permitiría al sistema contable interactuar con el sistema financiero y de presupuesto, de manera que la codificación en el sistema de las cuentas jerárquicas refleje los balances o montos iniciales en efectivo, total en bancos, transferencias de fondos, categorías de inversión, categorías de gasto, y el origen de los fondos. Utilizando el módulo UEPEX, los informes requeridos podrían ser generados para cerrar periódicamente cuentas del programa, a ser revisadas y aprobadas por cada unidad administrativa. La UAP-SEFIN consolidaría y sometería los informes en los formatos requeridos por la Asociación y garantizaría su calidad, alcance, confiabilidad y presentación oportuna en el tiempo.

(b) Acuerdos Organizacionales y Dotación de Personal 10. El enfoque de la ejecución del proyecto sería utilizar la capacidad existente en la UAP-SEFIN para administrar los aspectos operativos de la gestión financiera, mientras la ejecución técnica del proyecto sería realizada a través de las agencias de ejecución (PEA). La UAP-SEFIN tendría la responsabilidad de las adquisiciones y la gestión financiera, y estaría a cargo de las tareas de gestión financiera para todos los componentes.

11. Cada agencia de ejecución del proyecto estaría a cargo de los aspectos técnicos para los componentes bajo su ejecución. La UAP-SEFIN estaría a cargo de las tareas de gestión financiera para todos los componentes. Estas incluirían básicamente: (i) la formulación y monitoreo del presupuesto; (ii) la gestión del flujo de caja (incluyendo procesar los pagos y someter las solicitudes de retiro de crédito a la Asociación); (iii) el mantenimiento de registros contables, incluyendo el mantenimiento de un inventario de activos fijos para el proyecto, y (iv) la administración de los sistemas de información subyacentes. La UAP-SEFIN sería el enlace con las agencias de ejecución y consolidaría la información para; (v) preparar informes financieros de año en curso y de final de año, y (vi) coordinar la ejecución de la auditoría externa del proyecto.

(c) Planificación del Presupuesto

12. Entre abril y mayo de cada año, la UAP-SEFIN prepararía su programa tentativo de inversión para el año siguiente (incluyendo el programa de inversión para el proyecto propuesto) y lo sometería a revisión y aprobación siguiendo el calendario de preparación del presupuesto del Gobierno. El proyecto debería ser consistente con las políticas de preparación

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del presupuesto dispuestas por la Secretaría de Finanzas, y se incorporarían al presupuesto nacional para su sometimiento al Congreso en septiembre.

13. Sobre la base del presupuesto aprobado, la UAP-SEFIN ajustaría el plan de operaciones de mediano plazo (18 meses) y el plan de adquisiciones según se necesite, el cual sería examinado por la Asociación. Dentro de este proyecto, la UAP-SEFIN tendría una línea presupuestaria específica que sería utilizada para registrar la ejecución presupuestaria en el SIAFI y en lo subsiguiente, para reportar la ejecución presupuestaria dentro del módulo UEPEX.

(d) Informes Contables y Financieros 14. Políticas y Procedimientos Contables. El principal marco regulatorio de gestión financiera del proyecto consistiría de: (i) las leyes de Honduras que rigen la administración presupuestaria; (ii) el manual operativo del Proyecto; y (iii) las normas operativas de la UAP-SEFIN. Estos documentos serían complementados por acuerdos de gestión financiera específicos del proyecto documentados en la sección de gestión financiera del manual operativo del Proyecto. Entre otros, se haría referencia específica a: (i) los controles internos pertinentes para el proyecto; (ii) los formatos de los informes financieros del proyecto; y (iii) los acuerdos de auditoría.

15. Sistemas de Información. El proyecto propuesto utilizaría los sistemas del país para preparación del presupuesto, ejecución del presupuesto, informes de tesorería y financieros. Las actividades financieras del proyecto (especialmente la preparación del presupuesto y la ejecución del presupuesto) serían registradas en el SIAFI. Adicionalmente, para satisfacer los requerimientos de informes del proyecto propuesto, el proyecto utilizaría el UEPEX, el cual es un módulo del SIAFI específicamente diseñado para la contabilidad y los informes de proyectos con financiamiento externo. La utilización de estos sistemas fue armonizada con el BID a nivel del país de manera a reducir la carga administrativa de las unidades que ejecutan operaciones con financiamiento externo.

16. Sistema de Tesorería. Es importante destacar que la utilización de los sistemas del país (SIAFI) conlleva el uso del sistema de cuenta única de tesorería. Cada proyecto tiene una cuenta dedicada (designada) administrada por el proyecto pero que se mantiene en la Tesorería del Gobierno en el Banco Central de Honduras a nombre del proyecto, y en la medida que surjan los gastos/compromisos, éstos serían registrados en el SIAFI, y una vez aprobados, los fondos se retiran de la Cuenta Designada, se convierten en moneda local a través de la Tesorería Nacional en la Secretaría de Finanzas (SEFIN) y se canalizan a través de la cuenta única de tesorería para realizar pagos a los suplidores, contratistas o consultores.

47

17. Informes Financieros. Con base semestral, la UAP-SEFIN (consolidando la información de todas las agencias de ejecución) prepararía y sometería a la Asociación un informe financiero interino no auditado (IFR, por sus siglas en inglés) que contendría como mínimo: (i) un estado de fuentes y usos de los fondos y los balances de efectivo (con los gastos clasificados por subcomponente); (ii) un estado de ejecución presupuestaria por sub-componente (con los gastos clasificados por las principales cuentas presupuestarias). Los informes interinos serían sometidos a más tardar 45 días luego del final de cada semestre. En este caso, no se espera que los IFR sean utilizados para fines de desembolso.

18. Sobre una base anual, la UAP-SEFIN (consolidando la información de todas las agencias de ejecución del proyecto) prepararía estados financieros del proyecto, incluyendo las cifras acumuladas para cada año fiscal de los estados financieros citados en el párrafo precedente. Los estados financieros incluirían también notas explicativas de conformidad con las Normas Internacionales de Contabilidad del Sector Público En Base al Efectivo (NICSP), y la afirmación de la unidad de ejecución del proyecto de que los fondos del crédito fueron utilizados de conformidad con los propósitos propuestos según se especifica en el Acuerdo de Crédito. Estos estados financieros, una vez auditados, serían sometidos a la Asociación a más tardar los seis meses luego del final del ejercicio fiscal del Gobierno (el cual equivale al año calendario).

19. La documentación de sustento de los estados financieros semestrales y anuales se mantendría en las instalaciones de la UAP-SEFIN, y se haría de fácil acceso a las misiones de supervisión del Banco Mundial y a los auditores externos, y se conservaría por el tiempo que se disponga en el acuerdo legal.

(e) Flujo de Fondos 20. Se autorizará un financiamiento retroactivo para garantizar el inicio de actividades críticas ya identificadas en el plan de adquisiciones inicial. Dada la necesidad de iniciar algunas actividades críticas, esta operación incluirá un financiamiento retroactivo de hasta US$1.0 millón para gastos elegibles realizados para el 1ero. de agosto, 2011.

21. Métodos de Desembolso del BM. Tomando en consideración los resultados de las evaluaciones, los siguientes métodos de desembolso pueden ser utilizados por la UAP-SEFIN para retirar fondos del crédito: (a) reembolso, (b) avance, y (c) pago directo.

22. Cuenta Designada del BM. Para este proyecto, se prevé que una Cuenta Designada sería utilizada para los gastos de todos los componentes. Esta Cuenta Designada estaría bajo el control de la UAP-SEFIN. Los fondos depositados en la Cuenta Designada como avances, seguirían las

48

políticas y procedimientos de desembolso de la Asociación, según se describen en la Carta de Desembolso y las Directrices de Desembolso.

23. Para realizar pagos a suplidores y consultores por bienes y servicios provistos dentro de este proyecto, la UAP-SEFIN utilizaría el SIAFI y haría pagos directamente desde la Cuenta Designada a través del sistema SAIFI (según se explica en la sección arriba sobre sistemas de tesorería).

24. El tope para los avances a ser realizados en la Cuenta Designada sería de US$1,500,000, que se estima como suficiente para la ejecución del proyecto para un periodo de 4 meses. El periodo de informe para documentar los gastos elegibles pagados a partir de la Cuenta Designada se espera que sea sobre una base trimestral.

25. La documentación de sustento para documentar los gastos del proyecto bajo los métodos de avance y reembolso serían registros que evidencien gastos elegibles (i.e. copias de recibos, facturas) para pagos por servicios de consultoría contra contratos valorados en US$100,000 o más para firmas, y US$40,000 o más para individuos; para pagos por bienes contra contratos valorados en US$100,000 o más; para pagos por obras menores y servicios distintos a las consultorías contra contratos valorados en US$40,000 o más; y para pagos por entrenamiento contra contratos valorados en US$20,000 o más. Para todos los otros gastos por debajo de esos umbrales, la documentación de sustento para documentar los gastos del proyecto serían los Estados de Gastos (SOE´s, por sus siglas en inglés).

26. Toda la documentación consolidada de los SOE se conservaría para revisión posterior y fines de auditoría por un periodo de hasta un año luego del retiro final de la cuenta del crédito.

27. La documentación de sustento de los Pagos Directos consistiría de registros (i.e. copias de recibos, facturas de suplidores/contratistas). El valor mínimo de las requisiciones de pagos directos sería US$500,000 y para reembolsos sería US$200,000.

28. Fecha de Plazo del Desembolso: cuatro meses luego de la fecha de cierre especificada en el Acuerdo de Crédito.

(f) Acuerdos de Auditoría

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29. Auditoría Interna. En el curso de sus actividades de auditoría interna regular vis-à-vis el presupuesto institucional, los auditores internos de la SEFIN pueden incluir actividades del proyecto en sus planes de trabajo anuales. Si dichas auditorías ocurren, la UAP-SEFIN proveería a la Asociación copias de los informes de auditoría interna que comprenden las actividades del proyecto y las transacciones financieras.

30. Auditoría Externa. Los estados financieros anuales del proyecto preparados por la UAP-SEFIN serían auditados siguiendo los Estándares Internacionales de Auditoría, por una firma independiente y de conformidad con los términos de referencia (TdR), ambos aceptables para la Asociación. La opinión de auditoría relativa a los estados financieros contendría una referencia a la elegibilidad de los gastos.

31. La UAP-SEFIN coordinaría la primera auditoría externa dentro de los tres meses siguientes a la Entrada en Vigencia del Crédito. Cada compromiso de auditoría se espera que comprenda por lo menos dos años. Esta contratación ha sido incluida como parte de la primera actividad en el plan de adquisiciones del proyecto aprobado en las negociaciones.

32. En adición, memoranda sobre controles internos (“cartas de administración”) para las actividades fiduciarias de la UAP-SEFIN serían producidas sobre una base semi-anual, comprendiendo (i) las debilidades identificadas por los auditores en los sistemas de control interno del proyecto, (ii) los casos de aplicación de políticas y prácticas de contabilidad inapropiadas, (iii) temas relativos al cumplimiento general de convenios amplios, y (iv) cualquier otro asunto que los auditores consideren debería ser puesto en conocimiento del prestatario.

(g) Marco de Control Fiduciario Incremental

33. Dadas las características del desempeño de la cartera de Honduras, medidas complementarias sobre acuerdos estándar de gestión financiera (FM) formarían parte del marco de control del proyecto propuesto. Las medidas de control incremental se describen a continuación:

34. Enfoque de Supervisión Inteligente: Como parte de la Estrategia GAC de Honduras, este proyecto utilizaría los sistemas SIAFI y UEPEX para la ejecución y preparación de informes del proyecto. El equipo de gestión financiera trabaja en esta nueva estrategia de supervisión la cual, una vez se otorgue a la Asociación el acceso a la base de datos integrada del Gobierno SIAFI, permitiría que el equipo de gestión financiera monitoree de manera continua la ejecución del proyecto. Al utilizar Técnicas de Auditoría Asistidas por Computador (CAAT´s por sus siglas en inglés), el equipo de gestión financiera estaría en capacidad de detectar las señales de alarma

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durante la ejecución que podrían desencadenar la necesidad de requerir información adicional al proyecto sobre operaciones seleccionadas o de realizar inspecciones al azar (spot checks) al proyecto.

35. El manual operativo incluiría los mecanismos para adoptar acciones de remediación para responder a los hallazgos del informe de auditoría. Estos incluirían, como mínimo (i) la devolución oportuna de los montos pagados incorrectamente, y (ii) un mecanismo de seguimiento para resolver los hallazgos de auditoría. En el transcurso de sus actividades regulares de auditoría interna vis-à-vis el presupuesto institucional, los auditores internos de la SEFIN pueden incluir actividades del proyecto en sus planes anuales de trabajo. Si dichas auditorías ocurren, la UAP-SEFIN proporcionaría a la Asociación copias de los informes de auditoría interna que incluyen actividades y transacciones financieras del proyecto.

36. El Calendario de Desembolsos es el siguiente:

Categoría Monto de

Financiamiento Asignado

(expresado en US$)

Porcentaje de Gastos a ser Financiados

(1) Bienes, obras menores, Servicios distintos a las consultorías, servicios de consultores y Capacitación/Talleres dentro del Componente I del Proyecto

7,900,000 100%

(2) Bienes, servicios de consultores y Capacitación/Capacitación en Talleres dentro del Componente II del Proyecto

4,700,000 100%

(3) Bienes, servicios de consultores y Capacitación / Talleres dentro del Componente III del Proyecto

3,700,000 100%

(4) Bienes, Servicios distintos a las consultorías, servicios de consultores y Capacitación/Talleres dentro del Componente IV del Proyecto

800,000 100%

(5) Bienes, servicios de consultores y Capacitación/Talleres dentro del Componente V del Proyecto

1,100,000 100%

MONTO TOTAL 18,200,000

(h) Temas relativos al País 37. Según se indica en la Nota sobre Estrategia de Gobernabilidad (2006), se han verificado mejoras significativas en el fortalecimiento de los sistemas de gestión financiera pública en Honduras, con el lanzamiento de un programa integral de reforma para apoyar la ejecución de la Ley Financiera 2004, la ejecución del SIAFI a nivel central del gobierno y el Sistema Nacional de Pagos. Sin embargo, la corrupción y la actitud hacia el cumplimiento y el control continúan siendo una preocupación seria, que retrasan el crecimiento y el desarrollo. Por lo tanto, en un esfuerzo para apoyar las mejoras en la gobernabilidad, para acelerar el crecimiento y para realizar avances sostenidos en la reducción de la pobreza, la Nota sobre Estrategia de Gobernabilidad proporciona un marco para la participación en Honduras. Esta nota recomienda acciones específicas para fortalecer la transparencia, la rendición de cuentas, y la

51

demanda de buena gobernabilidad en toda la cartera, a través de, entre otros: una amplia divulgación de la información sobre adquisiciones del proyecto, unas alianzas fortalecidas con la sociedad civil y los beneficiarios en el diseño y monitoreo del proyecto, evaluaciones de riesgo regulares y una mejor supervisión donde se requiera, y la continuidad en la dotación de personal del proyecto. Esta evaluación ha tomado en consideración las conclusiones de la Nota sobre Estrategia de Gobernabilidad.

(i) Resumen de la Evaluación de Riesgo

38. El riesgo de gestión financiera (FM) para este proyecto se ha evaluado como Moderado principalmente debido a la preponderancia del riesgo país y el hecho de que las medidas de mitigación aún no están vigentes; una vez exista evidencia de que las medidas de mitigación han sido ejecutadas y que están operando según lo planificado, el nivel de riesgo de gestión financiera para este proyecto sería reevaluado y revisado en consecuencia. La tabla a continuación presenta la evaluación de riesgo, así como las medidas de mitigación de riesgo incorporadas en el diseño del proyecto y en los acuerdos de ejecución de la gestión financiera. Este riesgo se traduce en la escala ORAF (Marco de Evaluación de Riesgo Operativo) como Alto.

Riesgo

Calificación

del Riesgo

Medidas de Mitigación de Riesgo Incorporadas en el Diseño del Proyecto

Condiciones de

Negociaciones/Directorio o Efectividad

(S/N)? Riesgo Inherente

A Nivel del País

S

En parte debido a la baja calificación de Honduras en el Índice de Corrupción de Transparencia Internacional, y a pesar de mejorías medibles en los sistemas de gestión financiera pública, el riesgo inherente se sigue considerando sustancial.

A nivel de la Entidad

S

A Nivel del Proyecto

S

Aunque el riesgo es mitigado mediante el uso del SIAFI UEPEX y una mejorada estrategia de supervisión, el riesgo específico de proyecto para esta operación sigue siendo sustancial. La rotación de personal es un riesgo sustancial en Honduras. El Acuerdo de Crédito incluiría un convenio de que la UAP-SEFIN le sería requerido el mantener acuerdos de ejecución adecuados en todo momento y sería monitoreada mediante supervisión.

Acuerdo sobre la

continuidad de convenios de ejecución adecuados.

Riesgo de control

Presupuesto, Contabilidad, Control Interno

M

El presupuesto y la contabilidad del proyecto serían registrados en el sistema nacional (SIAFI), y utilizarían UEPEX (el módulo del SIAFI desarrollado especialmente para proyectos). El proyecto operaría según un manual operativo aprobado por la Asociación. Un personal de gestión financiera dedicado sería incorporado a la UAP-SEFIN. Una carta de administración preparada sobre una base semi-anual para monitorear los temas de control interno.

Flujo de M El Proyecto utilizaría la cuenta única de tesorería para realizar pagos a

52

Fondos suplidores, contratistas y consultores.

Informes Financieros, Auditoría

M

El proyecto utilizaría los sistemas del país (SIAFI y UEPEX) para contabilidad e informes financieros. La UAP-SEFIN proporcionaría los informes de auditoría de los Estados Financieros del Proyecto a la Asociación. Se contrataría la auditoría durante los primeros 3 meses del proyecto.

Convenios legales

datados para la

contratación de auditores.

Riesgo de FM

M

(j) Plan de Acción de la Gestión Financiera

39. El Plan de Acción de FM se propone de la siguiente manera:

Acción Entidad Responsable

Fecha de Finalización28

1. Contratar el personal incremental requerido para administrar adecuadamente el proyecto (1 personal de FM dedicado para la UAP-SEFIN)

UAP-SEFIN Para la entrada en

vigencia

2. Finalizar el borrador de los TdR de auditoría y como parte de la sección de FM del Manual Operativo.

UAP-SEFIN Para el momento de las negociaciones

3. Finalizar el borrador de la sección de FM del manual operativo del proyecto.

UAP-SEFIN Para el momento de las negociaciones

4. Recibir capacitación de FM “en el lugar de trabajo” enfocada en el uso del SIAFI UEPEX para proyectos financiados por la Asociación

UAP-SEFIN/ UDEM/ONCAE/U

ATP

1 mes luego de la entrada en vigencia

5. Finalizar la propuesta en relación con el catálogo de cuentas y la incorporación del proyecto en la estructura del SIAFI y la ejecución del UEPEX.

UAP-SEFIN Para la entrada en

vigencia

6. Contratar auditores externos, basándose en una lista corta satisfactoria para la Asociación.

UAP-SEFIN 3 meses luego de la entrada en vigencia

(k) Plan de Supervisión de la Gestión Financiera

40. Un Especialista en Gestión Financiera llevaría a cabo una misión de supervisión previo a la entrada en vigencia para verificar la ejecución de la unidad y del sistema de FM. Luego de la entrada en vigencia, el Especialista en Gestión Financiera realizaría un monitoreo continuo del proyecto como parte del enfoque de supervisión inteligente que se está estableciendo para la cartera de Honduras. Adicionalmente, el Especialista en Gestión Financiera revisaría los informes anuales de auditoría, las secciones financieras de los IFR trimestrales, y debería realizar como mínimo una misión formal de supervisión durante los primeros 6 meses de ejecución del proyecto, y luego revisaría el plan de supervisión que podría ser ajustado según se requiera. Adquisiciones

28 Esta columna presenta únicamente la fecha de terminación estimada, no una indicación de las condiciones legales.

53

(a) General

41. Las adquisiciones del proyecto propuesto serían realizadas por la División de Adquisiciones de la Unidad de Coordinación del Proyecto (UAP-SEFIN) de conformidad con las disposiciones del Acuerdo de Crédito, las "Normas: Adquisiciones de Bienes, Obras y Servicios Distintos a los de Consultoría con Préstamos del BIRF y Créditos & Donaciones del Banco " del Banco Mundial, y las Normas: Selección y Contratación de Consultores con Préstamos del BIRF, Créditos de la AIF y Donaciones por Prestatarios del Banco Mundial”, ambos de fecha enero 2011, y el Manual Operativo. 42. Obras: Obras civiles financiadas por el Crédito incluirían reacondicionamiento y otras obras menores. 43. Adquisición de Bienes: los bienes adquiridos dentro del proyecto incluirían equipos y sistemas de TIC´s. 44. Adquisiciones de servicios distintos a las consultorías: los servicios distintos a las consultorías financiados por el crédito incluyen campañas de diseminación. 45. Documentos de Licitación: Se seguirían los procedimientos de Licitación Internacional Competitiva (ICB, International Competitive Bidding) para todos los contratos de Bienes y servicios distintos a las consultorías que se estimen con un costo superior a US$150,000. Se licitarían los ICB siguiendo los Documentos Estándar de Licitación (SBD, Standard Bidding Documents) para Bienes, el Documento Estándar de Licitación del Banco para las Adquisiciones de Sistemas de TI, y el Documento Muestra de Licitación del Banco para las Adquisiciones de Servicios Distintos a las Consultorías. Los procedimientos de ICB para Obras no están previstos. 46. Las adquisiciones según procedimientos de Licitación Nacional Competitiva (NCB, National Competitive Bidding) serían realizadas utilizando documentos de licitación a ser convenidos con la ONCAE. Estos documentos estarían basados en los borradores de documentos de licitación armonizados existentes para NCB y en documentos nacionales para Licitaciones Privadas. Esto puede llevarse a cabo debido a que los métodos de adquisiciones en la legislación local pueden considerarse equivalentes a los NCB del Banco si se introducen ajustes menores en los documentos de licitación29. Los rangos de aplicación de cada uno de los métodos locales equivalentes a los NCB del Banco y los términos mínimos de licitación aceptables para el Banco para el proyecto se muestran en el cuadro a continuación:

Bienes y Servicios Distintos a las Consultorías

29 Principalmente, garantizar que las ofertas sean abiertas en público y que los términos de licitación sean ligeramente incrementados. 30 Licitación Pública. 31 Licitación Privada.

Método en la Ley Local Umbral (US$) Tope (US$) Periodo Mínimo de

Licitación (días) Licitación Pública30 22,500 150,000 30 Licitación Privada31 10,000 22,500 20

54

Obras

47. Los documentos de licitación NCB acordados formarían parte del Manual Operativo y se publican en la página web de la ONCAE. Estos documentos serían utilizados para todas las operaciones financiadas por el Banco en Honduras que se rigen por las Directrices sobre Adquisiciones de 2011 y versiones anteriores. 48. Comparación de Precios (Shopping) o su equivalente según la ley local (Compras Menores32) se permitiría únicamente para contratos de bienes y servicios distintos a las consultorías que se estima cuesten menos de $10,000, y para contratos de obras que se estima cuesten menos de $50,000. Salvo que el Banco convenga de manera distinta, si el proceso no consigue concluir con tres cotizaciones comparables, la UAP-SEFIN lo repetiría siguiendo los procedimientos de NCB. 49. Selección de Consultores: los servicios de consultores dentro del proyecto incluyen el diseño conceptual para la mejora y modernización de los sistemas gubernamentales de presupuesto, nómina, inversión, monitoreo y evaluación, y de adquisiciones; el diseño de una estrategia de largo plazo para la formación de capacidades y la provisión de programas piloto de capacitación; la preparación de un plan estratégico y organizacional para el organismo regulatorio de las adquisiciones del país; apoyo para el desarrollo de documentos y herramientas de adquisiciones; el diseño de una estrategia de comunicación; recursos humanos y asistencia técnica para M&E y la contratación de expertos técnicos y de una firma de auditoría financiera y de cumplimiento. Las listas cortas de consultores de servicios que se estima cuesten menos del equivalente de US$200,000 por contrato pueden estar compuestos en su totalidad por consultores nacionales de conformidad con las disposiciones del párrafo 2.7 de las Directrices de Consultores. 50. Costos Operativos: El proyecto no financiará costos operativos.

(b) Evaluación de la capacidad de la agencia para ejecutar las adquisiciones

51. Las actividades de adquisiciones serían realizadas por la División de Adquisiciones de la Unidad de Administración del Proyecto (UAP-SEFIN) ubicada en la SEFIN (Secretaría de Finanzas), cuyo personal está compuesto por un supervisor y 8 personas. La UAP-SEFIN está proporcionando en la actualidad servicios fiduciarios a once (11) proyectos IFI (Instituciones Financieras Internacionales) ejecutados por la SEFIN: 7 proyectos del BID, 3 proyectos del BCIE (Banco Centroamericano de Integración Económica), y un proyecto del Banco Mundial. Otro proyecto del Banco, PROMOSAS, está siendo ejecutado también por la UAP-SEFIN, pero cuenta con su propio personal fiduciario.

32 Compra menor.

Método en la Ley Local Umbral (US$) Tope (US$) Periodo Mínimo de

Licitación (días) Licitación Pública 100,000 1,500,000 30 Licitación Privada 50,000 100,000 20

55

52. La UAP-SEFIN está organizada en torno a tres divisiones: (a) Adquisiciones, (b) Gestión Financiera, y (c) Monitoreo y Evaluación. La estructura organizacional para ejecutar el proyecto se evaluó en septiembre 2011, y concluyó que resultaría adecuado proveer servicios fiduciarios para la ejecución del proyecto agrupando y formando equipos de recursos humanos escasos y proporcionándoles oportunidades de continuidad laboral y de capacitación en sus puestos de trabajo. 53. Se concluyó que el personal de adquisiciones manejaba los procesos de adquisiciones simples y la operación del SEPA y Honducompras. Sin embargo, existe falta de capacidad para manejar los procesos de adquisiciones complejos requeridos por el proyecto. Adicionalmente, al momento de la evaluación, uno de los miembros del personal con mayor experiencia dejaba la UAP-SEFIN y se incorporaba a otra unidad de ejecución de un proyecto del Banco. Esto puede explicarse por el hecho de que no existe una escala salarial oficial para consultores que trabajan en las unidades de ejecución. 54. Los sistemas de información de la UAP-SEFIN se consideraron modernos e incluían: (i) un sistema de archivo digital, (ii) un sistema de inteligencia comercial, (iii) UEPEX, (iv) un sistema para facilitar la producción de contratos de consultores individuales, y (v) un sistema contable. La UAP-SEFIN tiene bien desarrollados portales internos y públicos. Se determinó que las oficinas de la UAP-SEFIN estaban bien equipadas; sin embargo, el espacio disponible es pequeño. 55. Se examinó el marco legal y se determinó que no es totalmente consistente con las prácticas sobre adquisiciones aceptadas internacionalmente. La tabla a continuación destaca las inconsistencias entre la Ley sobre Adquisiciones Públicas de Honduras y las prácticas referidas arriba:

Artículo Disposición Especial sobre Adquisiciones

13 Los contratos financiados por el Crédito no requerirían ratificación congresional cuando su duración excede el periodo del Presidente bajo cuyo Gobierno fueron firmados estos contratos.

15, 16 y 18

No aplicaría para la contratación de obras, bienes y servicios distintos a las consultorías financiados por el Crédito. Pueden aplicarse durante el proceso de preparación de listas cortas orientado a la selección de firmas de consultores e individuos.

22 El Arbitraje Internacional sería el mecanismo para la resolución de controversias para los contratos de obras, de bienes y de servicios distintos a las consultorías que resultaren de procedimientos ICB y para contratos de servicios firmados con constructores extranjeros, suplidores, proveedores de servicios y/o consultores, según sea el caso.

43, 44 y 45

No aplicaría. La precalificación se llevaría a cabo exclusivamente siguiendo las Directrices del Banco y utilizando los Documentos de Precalificación del Banco, y únicamente para procesos que así lo requieren según el Plan de Adquisiciones aprobado por el Banco.

46 Los términos mínimos para licitar se definen arriba. 51 La oferta más ventajosa se consideraría que es aquella que satisface sustancialmente los

requerimientos de los documentos de licitación, por el menor precio y que haya sido sometida por un licitante calificado. Las ofertas no pueden ser rechazadas debido a que el precio es muy inferior en comparación con los estimados de costo.

52 Los sistemas de puntos por méritos pueden ser utilizados para la adquisición de obras, bienes y servicios distintos a las consultorías únicamente cuando así lo permiten los Documentos Estándar de Licitación del Banco aplicables.

53 La preferencia local puede ser aplicada únicamente siguiendo los procedimientos ICB y en la forma

56

indicada en el Documento Estándar de Licitación del Banco. 54 El pago en moneda extranjera sería conforme a lo indicado en los Documentos Estándar de Licitación

del Banco para procesos ICB o en los SRFP del Banco, según el caso. 61 y 62 La selección de consultores sería realizada exclusivamente según lo indicado en las Directrices de

Consultores. 63 La Contratación Directa y la Selección de Única Fuente se justificarían únicamente en los casos

descritos en las Directrices de Adquisiciones y de Consultores, respectivamente. 74 a 76a y

96 El ajuste de precio sería llevado a cabo siguiendo exclusivamente los procedimientos descritos en los Documentos Estándar de Licitación del Banco aplicables o el RFP (request for proposal), según el caso.

88 Los bienes adquiridos bajo contratos ICB serían considerados “entregados” según la cláusula INCOTERM dispuesta en el Documento Estándar de Licitación del Banco aplicable.

95 Las listas cortas utilizadas para la selección de consultores no resultarían de procesos formales de precalificación.

106 Garantía de desempeño no sería requerida para consultores.

56. Se encontró en otros proyectos del Banco en ejecución, un error común que consistía en la suscripción de contratos distintos a los incluidos en los documentos de licitación aprobados por el Banco. Con respecto al nivel del país, el Índice de Percepción de la Corrupción publicado por Transparencia Internacional colocó a Honduras en la posición 134 entre 178 países evaluados durante 2010 (la calificación más alta corresponde a la mayor percepción de corrupción). 57. En resumen, los temas y riegos claves relativos a las adquisiciones para la ejecución del proyecto han sido identificados e incluyen: (i) la falta de capacidad del personal de adquisiciones de la UAP-SEFIN para manejar los paquetes de TI de adquisiciones complejas bajo un enfoque de responsabilidad única, (ii) el potencial de rotación de empleados que resulta de un cambio de administración, (iii) los efectos de varios artículos de la Ley de Adquisiciones, que son inconsistentes con las prácticas sobre adquisiciones aceptadas internacionalmente, (iv) la práctica usual de firmar contratos distintos a los aprobados por el Banco, y (v) el alto riesgo del país respecto a las adquisiciones. 58. Las medidas correctivas que han sido convenidas son: (i) la UAP-SEFIN contrataría un especialista de adquisiciones con experiencia que sea aceptable para el Banco, según los TdR y con salarios aceptables para el Banco, (ii) la indicación en el Acuerdo Legal que el personal de la UAP-SEFIN puede ser únicamente reemplazado debido a faltas en el desempeño, (iii) la inclusión en el Acuerdo Legal de Disposiciones Especiales sobre Adquisiciones orientadas a circunvenir las adquisiciones del proyecto de la aplicación de cláusulas de la ley de adquisiciones que están en conflicto con las Directrices del Banco, (iv) la indicación en el Acuerdo Legal de que la firma de contratos distintos a los aprobados por el Banco resultarían en una declaración de adquisición no conforme con los términos reglamentarios (misprocurement), (v) la adopción de umbrales de revisión previa consistentes con proyectos de algo riesgo. De manera a garantizar la transparencia, el Acuerdo Legal también fortalecería la necesidad de publicar los documentos de licitación en Honducompras (el portal de adquisiciones del país) y los planes de adquisiciones en SEPA (el sistema de información del plan de adquisiciones del Banco). Por último, de manera a acelerar la ejecución del proyecto, los documentos NCB convenidos con la ONCAE serían utilizados para la ejecución del proyecto.

57

(c) Plan de Adquisiciones

59. El Prestatario, al momento de la evaluación inicial, desarrolló un plan de adquisiciones para la ejecución del proyecto, el cual proporciona las bases para los métodos de adquisiciones. Este plan ha sido acordado entre el Prestatario y el Equipo del Proyecto en octubre 20, 2011, y forma parte del Acta de Negociaciones. Sería publicado en SEPA dentro de los 30 días de la Efectividad del Crédito. El Plan de Adquisiciones sería actualizado en acuerdo con el Banco anualmente, o según fuera requerido para reflejar las necesidades reales de ejecución del proyecto y las mejorías en la capacidad institucional.

(d) Frecuencia de la Supervisión de las Adquisiciones

60. Adicionalmente a la supervisión con revisión previa a ser realizada desde las oficinas del Banco, la evaluación de capacidad de la Agencia de Ejecución ha recomendado que misiones anuales de supervisión visiten el campo para llevar a cabo una revisión a posteriori de 1:5 acciones de adquisición.

(e) Detalles de los Acuerdos de Adquisición que Involucran Competencia Internacional

(i) Bienes, Obras, y Servicios Distintos a las Consultorías

61. Lista de paquetes de contratos a ser licitados siguiendo ICB y contratación directa:

1 2 3 4 5 6 7

Contrato (Descripción)

Costo Estimado

(US$)

Método de

Adquisición

P-Q

Preferencia

Doméstica (sí/no)

Revisión del Banco

(Previa/Post)

Fecha Esperada de Apertura de Licitación

Equipo de Computadoras

645,000

ICB N

N

Previa

Jul 2012

Servicios Distintos a las Consultorías

2,700,000

ICB N

N

Previa

Junio 2012

Servicios Distintos a las Consultorías

500,000 ICB N N Previa Abril 2012

62. Los siguientes procesos orientados a la adquisición de Obras, Bienes y Servicios Distintos a las Consultorías estarían sujetos a la revisión previa del Banco:

• Todos los contratos que se estimen cuestan sobre $300,000. • Los primeros dos procesos ICB independientemente del monto, los primeros dos procesos

NCB independientemente del método aplicable de la ley local y los primeros dos procesos de comparación de precios (Shopping).

• Para toda contratación directa: la justificación será sometida al Banco conjuntamente con el Plan de Adquisiciones y la justificación de la racionalidad del precio junto con el borrador de contrato que estaría sujeto a revisión previa.

58

(ii) Servicios de Consultoría

63. Lista de asignaciones de consultoría con lista corta de firmas internacionales.

1 2 3 4 5 6

Ref. No.

Descripción de la Asignación

Costo Estimado

(US$)

Método de

Selección

Revisión del Banco

(Previa / Post)

Fecha Esperada de Presentación de

Propuestas

1 Marco tecnológico 250,000 SBCC Previo Enero 2012

2 Plataforma tecnológica 4,200,000 SBCC Previo Mayo 2012 3 Desarrollo de criterios y

enlaces de los indicadores del SIAFI

800,000 SBCC Previo

Marzo 2012

4 Centro Alterno de Datos

200,000 SBCC Previo

Junio 2012

5 Mejora de Proceso 1,250,000 SBCC Previo Noviembre 2012 6 Estudio Político

Económico 235,000 SBCC Previo

Agosto 2012

7 Carrera de Administración Fiscal

700,000 SBCC Previo Marzo 2013

8 Diseño de y sistema de M&E

200,000 QCBS Previo

Julio 2012

64. Los siguientes procesos de Servicios de Consultores estarían sujetos a la revisión previa del Banco:

• Todos los contratos que se estiman cuesten sobre $100,000. • Los primeros dos procesos luego de cada método de selección independientemente del

monto. • Para toda contratación directa: la justificación será sometida al Banco conjuntamente con

el Plan de Adquisiciones. La justificación de la racionabilidad del precio junto con el borrador de RFP, más el borrador de contrato estarían sujetos a revisión previa.

• Consultorías específicas identificadas por el Plan de Adquisiciones.

Ambiental y Social (incluyendo salvaguardias)

65. Debido a que las actividades del proyecto pueden incluir remodelación de un Centro Alterno de Datos (Disaster Recovery Center), la OP 4.01, se ha desencadenado. El proyecto no comprende ninguna construcción ni actividades con potenciales impactos medioambientales o sociales negativos, con la excepción de una pequeña obra civil para reacondicionar una edificación existente dentro del Componente 1 (Centro Alterno de Datos). Se espera que la edificación sea un edificio gubernamental existente en San Pedro Sula, ubicado en una zona urbana y parte de un complejo existente de edificio comercial/oficina gubernamental. La construcción involucraría una obra pequeña de rehabilitación y no provocaría ningún impacto ambiental o social significativo, y podría ser fácilmente mitigado por medidas estándar de construcción ambiental.

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66. Se ha desarrollado un Plan de Gestión Ambiental para mitigar los potenciales impactos ambientales de este trabajo de rehabilitación. Los requerimientos relevantes serían incluidos en el contrato de construcción/reacondicionamiento, y la UDEM dentro de la Secretaría de Finanzas supervisaría los trabajos de reacondicionamiento, incluyendo la ejecución del Plan de Gestión Ambiental por parte del contratista. El Plan requiere también que se disponga adecuadamente del equipo de TI que puede ser reemplazado o descartado, de conformidad con las regulaciones nacionales pertinentes. Monitoreo & Evaluación

67. El avance hacia la consecución de resultados se mediría a través de metas (bi)-anuales, monitoreadas por las agencias de ejecución y consolidadas por la UAP-SEFIN. Los indicadores monitorean el avance hacia un cierto resultado mediante metas anuales o bi-anuales. La consecución de estas metas es medida principalmente a través del cumplimiento con ciertas actividades, i.e. la terminación de un proceso de licitación, la ejecución de un sistema, etc. Cada agencia de ejecución sería responsable de recopilar los datos para medir el avance de los indicadores relacionados con sus respectivos componentes, mientras que la UAP-SEFIN sería responsable de la consolidación de la información y de reportarla al Banco. El Anexo 1 indica las agencias de ejecución responsables de cada indicador, así como los indicadores a ser incluidos en cada auditoría de cumplimiento.

68. Se espera que las agencias de ejecución reporten a la UAP-SEFIN de manera regular la consecución de los indicadores relacionados con sus componentes. Debido a que la mayoría de los valores meta consisten en alcanzar una cierta actividad, el M&E no descansaría en la preparación de datos estadísticos sino en evidencia mediante documentos internos e informes de avance.

69. La UAP-SEFIN estaría a cargo de consolidar la información sobre el avance hacia los indicadores de resultados y se apoyaría de una auditoría anual de cumplimiento, la cual recopilaría evidencia parar confirmar el avance de los indicadores. Esta auditoría se incluye como una actividad anual del componente 5.1 sobre coordinación del proyecto, y tiene como principal objetivo apoyar a la UAP-SEFIN en su función de M&E. La UAP-SEFIN reportaría semestralmente sobre el status de los indicadores y las metas al Banco.

70. El equipo del proyecto monitorearía estrechamente el avance de los indicadores para detectar el riesgo potencial para alcanzar el PDO. Durante la ejecución, el equipo del proyecto prestaría especial atención a la consecución de las metas anuales, e incluiría una sección sobre sus avances en cada ayuda-memoria. Esta supervisión constante del proceso de M&E destacaría la posibilidad de que no se alcance el valor meta, lo cual tiene influencia directa en la consecución del PDO. También operaría como un sistema de alerta temprana para que el

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equipo del proyecto discuta e inicie medidas correctivas, tales como la extensión y/o la reestructuración del proyecto.

Rol de los Socios

71. El proyecto propuesto forma parte de un esfuerzo más amplio de coordinación entre donantes para las reformas del sector público de Honduras, las cuales están apoyadas por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco de Desarrollo Alemán (KfW), y el Banco Mundial. En este sentido, el BID ha aprobado un financiamiento de US$28.6 millones a través del Programa de Consolidación de la Gestión Fiscal y Municipal (2032/BL-HO/HO-L1015)33 en las áreas de gestión aduanera, el Banco Central, y la ampliación del sistema integrado de finanzas públicas SIAFI a nivel municipal. El KfW prepara en la actualidad un proyecto por €10 millones (aproximadamente US$13.5 millones) que apoyaría principalmente al Tribunal Superior de Cuentas, y las funciones de planificación dentro de la Secretaría de la Presidencia y la Secretaría/Ministerio de Planificación.

72. Para el proyecto del KfW y el IPSP se espera que haya una implementación simultánea, mientras que el proyecto del BID está ya en ejecución. Para dar continuidad a la práctica correcta establecida durante la preparación de los proyectos, las tres instituciones trabajarían en coordinación y cooperación estrecha durante la ejecución del proyecto. Esto incluiría reuniones regulares y misiones conjuntas, así como compartir la información sobre el proyecto y los avances.

73. La Corporación del Desafío del Milenio (MCC, por sus siglas en inglés) está patrocinando una evaluación PEFA que fue iniciada en julio 2011. La MCC evaluaría si el Gobierno ha realizado avances en la ejecución de políticas y acciones orientadas a remediar la debilidad en la gestión de las finanzas públicas y en la transparencia presupuestaria, hallazgos del PEFA 2009 y del Índice de Transparencia Presupuestaria (OBI - Open Budget Index). Se espera que los informes estén listos para finales de noviembre 2011.

33 Aprobado en febrero 27, 2009

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Riesgos sobre los Participantes Interesados del Proyecto

Riesgo sobre Participantes Interesados Calificación Sustancial

Gestión del Riesgo: Acuerdos de transición para el cambio de administración.

Resp: Cliente Fase: Ejecución Fecha de Entrega:

31-Oct-2013 Status: Aún no pendiente

Gestión de Riesgo: La revisión de medio término será realizada tan pronto como sea factible luego de las elecciones de 2013 para volver a evaluar el compromiso del Gobierno y el marco operativo del proyecto con respecto a la consecución de los PDO (si es necesario, el proyecto será reestructurado en consecuencia).

Descripción: Luego de las elecciones de 2013, existe el riesgo de cambio en las prioridades del Gobierno que conduzcan a que se descontinúen actividades dentro del proyecto, y la resistencia de los participantes interesados, tales como los sindicatos laborales, podría interferir con las acciones del Gobierno.

Resp: Banco Fase: Ejecución Fecha de Entrega:

31-Enero-2014 Status: Aún no pendiente

Riesgos de la Agencia de Ejecución (incluyendo Riesgos Fiduciarios)

Capacidad Calificación Alto

Gestión de Riesgo: Apoyo continuo a través del personal fiduciario basado en la oficina del país y una estrecha supervisión a través del equipo del proyecto.

Resp: Banco Fase: Ejecución Fecha de Entrega:

Status: En curso

Gestión de Riesgo: Un acuerdo de efectividad será incluido en el acuerdo legal para que existan las posiciones claves.

Resp: Banco Fase: Preparación Fecha de Entrega:

15-Feb-2012 Status: En curso

Gestión de Riesgo: La preparación de los TdR, las especificaciones técnicas y los documentos de licitación se inicia durante la fase de preparación y son revisados por los especialistas en TI y adquisiciones del Banco.

Descripción: Alta rotación de personal, en particular luego de las elecciones, y una reducida capacidad pueden ralentizar la ejecución del proyecto. Una lenta implementación, en particular a través de procesos complejos de TI sobre adquisiciones. Ineficiente coordinación y comunicación del proyecto, internamente así como externamente y con el Banco.

Resp: Cliente Fase: Preparación Fecha de Entrega:

01-Dic-2011 Status: En curso

Gobernabilidad Calificación Moderado

Gestión de Riesgo: Acuerdo: Memorando de Entendimiento entre los ministerios involucrados que convienen sobre las responsabilidades.

Resp: Cliente Fase: Preparación Fecha de Entrega:

15-Feb-2012 Status: Aún no pendiente

Gestión de Riesgo: Acuerdo: Manual Operativo preparado

Descripción: Los ministerios y otras entidades directa o indirectamente involucrados en el proyecto tienen agendas y prioridades diferentes, o demandan la autoría o la toma de decisiones con respecto de responsabilidades superpuestas, lo que podría resultar en que se bloquearan actividades que requieren de un compromiso transversal entre instituciones.

Resp: Cliente Fase: Preparación Fecha de Entrega:

20-Oct-2011 Status: Completado

Anexo 4: Marco de Evaluación del Riesgo Operativo - Operational Risk Assessment Framework (ORAF)

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Uso mandatorio de la publicación de todas las compras con fondos del proyecto en HONDUCOMPRAS.

Resp: Cliente Fase: Ejecución Fecha de Entrega:

01-Enero-2012 Status: Aún no pendiente

Riesgos del Proyecto

Diseño Calificación Sustancial

Gestión de Riesgo: Contratación de un Coordinador de Proyecto durante la ejecución.

Resp: Cliente Fase: Preparación Fecha de Entrega:

15-Feb-2012 Status: En curso

Gestión de Riesgo: Supervisión estrecha y apoyo técnico durante la ejecución del nuevo marco de adquisiciones.

Descripción: El proyecto incluye varias agencias de ejecución coordinadas por una agencia de coordinación; Incapacidad para ejecutar las reformas sobre adquisiciones debido a la ausencia de voluntad política y/o capacidades institucionales. Resp: Banco Fase: Ejecución Fecha de

Entrega: Status: Aún no pendiente

Social y Ambiental Calificación Bajo

Gestión de Riesgo: Plan de Gestión Ambiental preparado para las obras relacionadas con el Centro Alterno de Datos. Descripción: Reacondicionamiento del edificio de Gobierno para un Centro Alterno de Datos. Resp: Cliente Fase: Preparación Fecha de

Entrega: 20-Oct-2011 Status: Completado

Programa y Donante Calificación Bajo

Gestión de Riesgo: Preparación en paralelo y una presentación conjunta ante el directorio, así como una comunicación cercana entre los equipos de trabajo durante la preparación y la ejecución.

Resp: Banco Fase: Preparación Fecha de Entrega:

01-Dic-2011 Status: En curso

Gestión de Riesgo: Comunicaciones continuas entre donantes mediante reuniones regulares y misiones conjuntas.

Descripción: El DPC que es apoyado por el proyecto propuesto con la asistencia técnica no se materializa o es interrumpido. Otros proyectos de donantes relacionados (BID, KfW) no se materializan o son interrumpidos. La coordinación entre donantes y el intercambio de información no funciona y las actividades no son armonizadas.

Resp: Banco Fase: Preparación Fecha de Entrega:

Status: En curso

Monitoreo y Sostenibilidad del Desempeño Calificación Sustancial

Gestión de Riesgo: Una estrecha supervisión y monitoreo de resultados en coordinación con la agencia de ejecución, i.e. a través de una sección de indicadores en cada ayuda memoria.

Resp: Banco Fase: Ejecución Fecha de Entrega:

Status: Aún no pendiente

Gestión de Riesgo: Diálogo cercano con el gobierno para garantizar el compromiso y la sostenibilidad. Revisión de medio término al momento de cambio de Gobierno para ajustar el proyecto, si se requiere, a las nuevas prioridades.

Resp: Banco Fase: Ejecución Fecha de Entrega:

Status: En curso

Descripción: Insuficiente recopilación de datos para medir los indicadores de resultado. El riesgo de que los logros del proyecto no se sostengan con el final del proyecto y/o cambio de gobierno a través de cambios en las prioridades de política y/o la carencia de fondos.

Gestión de Riesgo: Auditoría anual de cumplimiento sobre los indicadores, realizada por una compañía/consultor externo.

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Resp: Cliente Fase: Ejecución Fecha de Entrega:

Status: Aún no pendiente

Otro (Opcional) Calificación Sustancial

Gestión de Riesgo: Estrategia de Transición para facilitar la transmisión del proyecto con el cambio de administración.

Resp: Cliente Fase: Ejecución Fecha de Entrega:

31-Oct-2013 Status: Aún no pendiente

Gestión de Riesgo: Diálogo intensificado con la administración entrante y revisión de medio término.

Descripción: La experiencia general en Honduras indica que la ejecución del proyecto se ralentiza considerablemente durante los periodos electorales.

Resp: Banco Fase: Ejecución Fecha de Entrega:

31-Enero-2014 Status: Aún no pendiente

5. Riesgo General

Preparación: Moderado Ejecución: Alto

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Anexo 5: Plan de Apoyo a la Ejecución 1. La estrategia para apoyar la ejecución del proyecto ha sido adaptada a las características y las capacidades de ejecución del cliente gubernamental. Tomando en cuenta el contexto de economía política y los riesgos y desafíos mencionados en el ORAF, se han considerado los siguientes aspectos:

• Una débil capacidad institucional y fiduciaria para la ejecución del proyecto puede retrasar el proceso de ejecución.

• La participación de varias agencias de Gobierno puede provocar cuellos de botella y retrasar una ejecución fluida.

• Las elecciones presidenciales y un cambo de administración durante la vida del proyecto puede ralentizar la ejecución y cambiar el compromiso con los PDO.

2. El diseño del proyecto y sus acuerdos de ejecución están orientados a mitigar los riesgos relacionados con los temas identificados a través de las siguientes medidas y acuerdos:

Temas Fiduciarios y de Capacidad

• Elección de la unidad de ejecución de proyecto con experiencia en proyectos financiados por el Banco.

• Un coordinador de proyecto y personal fiduciario adicional serían contratados para trabajar exclusivamente para el proyecto. Esto aumentaría la capacidad de la unidad de ejecución del proyecto y mejoraría la coordinación y la comunicación entre la unidad de coordinación del proyecto y las unidades de ejecución.

• Agrupar las consultorías y las compras de TI en unos cuantos paquetes grandes de adquisiciones.

• Preparación y aprobación de los TdR y la especificación técnica para paquetes grandes de adquisiciones durante la preparación.

Transición Política

• Los acuerdos de transición para la administración entrante se incorporan como una actividad del proyecto (Sub-componente 5.2), y facilitarían la transmisión de información y de responsabilidades para el personal entrante.

• El diálogo y la supervisión cercanos a través del equipo del Banco durante la transición política.

Facilitar la ejecución

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• “Concentración al inicio del programa” de las actividades y principales consultorías y compras a ser realizadas durante la administración actual.

• Preparación y aprobación del plan de adquisiciones durante la fase de preparación.

• Preparación y aprobación del manual de operaciones durante la fase de preparación.

3. La ejecución sería apoyada por el equipo del Banco a través de las siguientes actividades:

• El personal fiduciario de las unidades de implementación del proyecto y de ejecución del proyecto ha recibido capacitación adicional sobre gestión financiera y adquisiciones durante la preparación del proyecto.

• El equipo del proyecto llevaría a cabo misiones de supervisión frecuentes y se mantendría un diálogo constante con el cliente mediante conferencias telefónicas y video conferencias. Los especialistas en adquisiciones, sistemas de gestión financiera y recursos humanos estarían estrechamente involucrados en el avance del proyecto y acompañarían a las misiones TTL y darían apoyo técnico según lo requerido.

• El equipo fiduciario con sede en la oficina del país brindaría asistencia fiduciaria cotidiana y coordinaría los temas incipientes con el TTL.

• Se llevaría a cabo por lo menos una revisión oficial sobre gestión financiera y adquisiciones por año.

• Debido a que la revisión de medio término coincide con el cambio de administración, se harían especial énfasis en la evaluación de los avances hacia la consecución de los PDO y la posible necesidad de ajustes al proyecto.

Tiempo Enfoque Destrezas Requeridas Estimado de Recursos Revisión técnica y sobre adquisiciones de los documentos de licitación

Especialista en Adquisiciones (fiduciario) Especialista en Adquisiciones (técnico) Especialista en sistemas de gestión financiera

2 semanas de personal 4 semanas de personal 4 semanas de personal

Supervisón y apoyo de la gestión financiera

Especialista en gestión financiera 3 semanas de personal

Supervisión y apoyo de las adquisiciones

Especialista en Adquisiciones 2 semanas de personal

Primeros doce meses

Diálogo & supervisión TTL 15 semanas de personal 12-48 meses

Supervisión TTL Especialista en Adquisiciones (fiduciario) Especialista en gestión financiera Especialista en Adquisiciones (técnico) Especialista en sistemas de gestión financiera

15 semanas de personal 4 semanas de personal 4 semanas de personal 4 semanas de personal 4 semanas de personal

Otro Revisión de medio término TTL & Especialista en Operaciones 2 semanas de personal cada uno

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Combinación de Destrezas Requeridas Destrezas Requeridas Cantidad de

Personal Semanas/año

Número de Viajes Comentarios

Jefe de Equipo del Proyecto 15 4 por año TTL con sede en Washington Especialista en Gestión Financiera 3 Según se requiera Con sede en Tegucigalpa Especialista en Adquisiciones (Fiduciario)

4 Según se requiera Con sede en Tegucigalpa

Especialista sobre Sector Público (Gestión de Recursos Humanos)

4 2 por año

Especialista en Adquisiciones 4 2 por año Especialista sobre Sector Público (Sistemas de Gestión Financiera)

4 2 por año

Economista de Educación 1 Con sede local Punto Focal HD para actividades incluyendo ministerios HD sectoriales (auditorías de nómina)

Consultores 10 Según se requiera Para reforma de adquisiciones, sistemas de gestión financiera, y otras consultorías específicas, i.e. actualización de datos sobre indicadores.

Socios

Nombre Institución/País Rol Belinda Pérez Rincón BID Gerente de Proyecto Nico Schützhofer KfW Director a cargo de las

Operaciones en el País Markus Rühling KfW Gerente de Proyecto Bruce Kay MCC Director, Programas de Umbral

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