El camino hacia la rse

por Simon Zadek

El camino hacia la responsabilidad

corporativa

Agosto 2005Reimpresión r0508e-e

–comercializar productos de consumo de calidad fabricados en cadenas de suministro eficientes en costos– no es diferente del de miles de otras em-presas. Pero la intensa presión que los activistas ejercieron sobre el gigante deportivo, lo forzaron a examinar ri-gurosamente su responsabilidad cor-porativa, más rápido de lo que habría sido en otra situación. Desde los años 90, Nike ha recorrido un accidentado camino en este frente, pero sus es-fuerzos la han llevado a una posición mucho mejor. Y las lecciones que ha aprendido ayudarán a otras empresas a transitar el mismo terreno.

Durante la última década he traba-jado con muchas organizaciones glo-bales, incluida Nike, mientras lidiaban

l lema de Nike, “Just do it”, es un inspirador llamado a la acción para las millones de personas

que usan la indumentaria deportiva de la empresa. Pero en términos de responsabilidad corporativa, la firma no siempre ha seguido su propio con-sejo. En los años 90, manifestantes protestaron contra las deplorables condiciones de trabajo de sus provee-dores en el extranjero, e hicieron de Nike el símbolo global de la ineptitud ética corporativa. Cada movimiento de Nike fue escudriñado y cada problema descubierto se exhibió como prueba de la irresponsabilidad y avaricia de la organización. La historia verdadera, desde luego, no es tan simple.

El modelo de negocios de Nike

E

El camino hacia la responsabilidad corporativapor Simon Zadek

Las empresas no se transforman en ciudadanas modelo de la noche a la mañana. La metamorfosis de Nike, de símbolo de la irresponsabilidad a líder en prácticas progresistas, revela las cinco etapas del crecimiento organizacional.

con los complejos desafíos impuestos por las prácticas de negocios responsa-bles. Esta experiencia me ha mostrado que, si bien cada organización aprende a su propia manera, la mayoría atra-viesa por cinco etapas distintivas en su forma de manejar la responsabilidad corporativa. Además, tal como los pun-tos de vista de una organización sobre un tema crecen y maduran, también lo hacen los de la sociedad. Más allá de ordenar sus propias casas, las empre-sas necesitan mantenerse al tanto de las ideas cambiantes del público res-pecto de las responsabilidades y pa-peles corporativos. La travesía de una organización por estas dos dimensio-nes del aprendizaje –la organizacional y la social– invariablemente la llevan

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a embarcarse en lo que llamo “apren-dizaje civil” (para trazar un mapa de este proceso en su organización, vea el recuadro “La herramienta de apren-dizaje civil”).

El aprendizaje organizacionalLos caminos del aprendizaje organiza-cional son complejos e iterativos. Las empresas pueden dar grandes pasos en un área, sólo para luego retroce-der algunos pasos cuando se les hace una nueva demanda. Sin embargo, a medida que se desplazan a lo largo de la curva de aprendizaje, las empresas casi siempre pasan por las siguientes cinco etapas.

“No es nuestro trabajo arreglar esto”. En la etapa defensiva, la em-presa se enfrenta a críticas muchas veces inesperadas, que suelen provenir de activistas civiles y de los medios de comunicación, pero a veces también de interesados directos, como clientes, empleados e inversionistas. Las res-puestas de la empresa son diseñadas e implementadas por equipos legales y de comunicaciones, y tienden a in-volucrar ya sea un rechazo de plano a las acusaciones (“Eso no ocurrió”) o la negación de vínculos entre las prácticas de la empresa y los presun-tos resultados negativos (“No fue culpa nuestra”). Piense en cómo Royal Dutch/Shell manejó la controversia en torno a las emisiones de carbono. Durante años, la empresa –junto con el resto del sector energético– negó su responsabilidad sobre las emisiones creadas por la producción y distri-bución de sus productos energéticos. Hoy, Royal Dutch/Shell admite cierta

responsabilidad. Pero a diferencia de algunos de sus competidores, la em-presa continúa resistiendo las deman-das de los ambientalistas en el sentido de aceptar responsabilidad por las emisiones de sus productos después de que se han vendido.

“Haremos sólo lo que estemos obligados a hacer”. En la etapa de cumplimiento, está claro que debe es-tablecerse y observarse una política corporativa, normalmente de formas que puedan ser visibles para los críti-cos (“Nos aseguramos de no hacer lo que acordamos no hacer”). El cumpli-miento se entiende como un costo de hacer negocios; crea valor al proteger la reputación de la empresa y al reducir el riesgo de litigios. Hasta hace poco, por ejemplo, gran parte de la industria de alimentos entendía el concepto de “salud” como la acción de evitar la “no salud” que era legalmente inaceptable. Cuando Nestlé fue atacada por los pe-ligros para la salud de su fórmula para bebés –los activistas afirmaban que las madres de países en desarrollo termi-narían mezclando el polvo con agua contaminada, poniendo así en peligro la salud de sus hijos–, su respuesta du-rante muchos años fue cambiar sus políticas de marketing para advertir a las nuevas madres acerca de este pe-ligro, en lugar de, por ejemplo, tratar de educarlas en general sobre formas de asegurar la nutrición integral de sus bebés. El actual debate público sobre la obesidad pone en evidencia la misma dinámica: el instinto de las empresas alimenticias es simplemente el cumplimiento legal, mientras que el público claramente desea un compro-miso mucho mayor de su parte.

“Así es el negocio, estúpido”. En el nivel de gestión, la organización se da cuenta de que se enfrenta a un pro-blema de largo plazo que no se puede aplacar con intentos de cumplimiento o con estrategias de relaciones públi-cas. La empresa deberá entregar a los ejecutivos a cargo del negocio central la responsabilidad por el problema y su solución. Nike y otras empresas líderes en los sectores de calzado y prendas de vestir están comprendiendo cada vez

más que el cumplimiento con los es-tándares laborales acordados en sus ca-denas globales de suministro es difícil, si no imposible, a menos que haya un cambio en la forma en que fijan incen-tivos de abastecimiento, pronostican ventas y administran su inventario.

“Esto nos da una ventaja competi-tiva”. Una empresa en la etapa estra-tégica aprende cómo el realinear su estrategia para abordar prácticas de negocios responsables puede otorgarle una ventaja sobre la competencia y contribuir al éxito a largo plazo de la organización. Las empresas de auto-móviles saben que su futuro depende de su capacidad para desarrollar me-dios de transporte más seguros desde el punto de vista medioambiental. Las empresas de alimentación están lu-chando por desarrollar una conciencia diferente acerca de la forma en que sus productos afectan la salud de sus clien-tes. Y las empresas farmacéuticas están explorando la forma de integrar la con-servación de la salud en sus modelos de negocios, junto a su foco tradicional en el tratamiento de enfermedades.

“Debemos asegurarnos de que todo el mundo lo haga”. En la etapa final, la civil, las empresas promue-ven la acción colectiva para abordar las preocupaciones de la sociedad. A veces, esto está directamente vin-culado a la estrategia. Por ejemplo, Diageo y otras importantes empresas de bebidas alcohólicas saben que, tan seguro como que la noche sigue al día, surgirá legislación restrictiva, a menos que puedan impulsar al sector com-pleto hacia prácticas responsables que se extiendan mucho más allá de un marketing justo. Entre otras activida-des, estas empresas han estado envuel-tas en iniciativas educacionales que promuevan la ingesta responsable de alcohol. De igual modo, las empresas de energía comprenden que su indus-tria tiene que forcejear con la forma a veces poco ética en que los gobiernos usan los inesperados recursos que ob-tienen de las regalías por la extracción de petróleo y gas. En consecuencia, están apoyando la Iniciativa de Trans-parencia de las Industrias Extractoras

4 harvard business review

Simon Zadek ([email protected]) es el CEO de AccountAbility, un insti-tuto con sede en Londres que promueve la responsabilidad para el desarrollo susten-table, y es miembro senior de John F. Ken-nedy School of Government de Harvard University, en Cambridge, Massachusetts. Una antología de sus escritos sobre res-ponsabilidad corporativa, Tomorrow’s History, fue publicado recientemente por Greenleaf.

El camino hacia la responsabil idad corporativa

del Reino Unido, que insta a los gobier-nos a informar los ingresos totales que reciben de la extracción de recursos. Algunas organizaciones miran aún más lejos y piensan en la metaestrate-gia: el papel futuro de las empresas en la sociedad, y la estabilidad y apertura de la sociedad global en sí.

El aprendizaje socialHace una generación, la mayoría de las personas no pensaba que el tabaco era una peligrosa amenaza para la salud. Hace sólo unos cuantos años, la obesidad era considerada una com-binación de genética y estilo de vida poco saludable, y ciertamente no una responsabilidad de las empresas de alimentos. Hoy, la discriminación por edad rara vez es vista como una res-ponsabilidad corporativa más allá del cumplimiento de la ley; pero en una época de drásticos cambios demográ-ficos, pronto lo será.

El truco, entonces, es que las empre-sas puedan predecir y responder en forma creíble a las percepciones cam-biantes de la sociedad sobre temas específicos. La tarea es abrumadora, dada la complejidad de los temas y las expectativas volátiles y en ocasiones desinformadas de los stakeholders acerca de las capacidades y responsa-bilidades de las empresas para abordar problemas sociales. Muchos defenso-res civiles, por ejemplo, creen que las empresas farmacéuticas deberían ven-der los medicamentos esenciales a pre-cios reducidos a los pobres; después de todo, las compañías pueden permitír-selo más que los pacientes. La indus-tria farmacéutica ha afirmado a través de los años que tales límites de precios ahogarían sus esfuerzos de investiga-ción y desarrollo. Pero hoy, estas em-presas están explorando la forma de sustentar su I&D –propiciando a la vez reducciones de precios en los países en desarrollo– y de integrar la prevención de enfermedades en sus modelos de negocios.

La empresa farmacéutica danesa Novo Nordisk ha creado una herra-mienta práctica para monitorear el aprendizaje social en algunos temas

relacionados con su negocio central, tales como experimentos con anima-les, organismos modificados genética-mente y acceso a los medicamentos. Su enfoque puede ser adaptado y usado por cualquier empresa que en-frente un conjunto de temas (vea la tabla “Las cuatro etapas de madurez de los temas”). En las primeras eta-pas, los temas tienden a ser vagos y su importancia potencial a encontrarse muy por debajo de los umbrales con-vencionales usados por la comunidad financiera para determinar relevancia. Estos temas suelen ser identificados por primera vez mediante las interac-ciones de una empresa con fuentes no tradicionales de conocimiento, tales como los activistas sociales. Como ex-plica un alto ejecutivo, al tratar con organizaciones no gubernamentales: “Veo el futuro de nuestros mercados,

nuestros productos y este negocio”.A medida que los temas maduran,

pasan a ser absorbidos por el debate profesional mayoritario y eventual-mente son puestos en práctica. Una vez que las empresas líderes adoptan compromisos y prácticas no conven-cionales en torno a ciertos temas so-ciales, las rezagadas deben seguir sus pasos o arriesgar las consecuencias. En 1991, cuando Levi Strauss lanzó públi-camente sus “condiciones de compro-miso” –que definieron los estándares laborales para los socios comerciales de Levi’s y fueron unas de las primeras políticas de conducta corporativa en el mundo– las demás empresas en su sector miraron hacia otro lado, argu-mentado que los estándares laborales en las fábricas de terceros no eran su responsabilidad. Cuando Body Shop adoptó políticas de derechos humanos

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qué hacen las etapa organizaciones por qué lo hacen

defensiva Niegan prácticas, Para defenderse contra ataques a su efectos o reputación que podrían en el corto responsabilidades. plazo afectar las ventas, el reclutamiento, la productividad y la marca.

cumplimiento Adoptan un enfoque Para mitigar la erosión de valor de cumplimiento económico en el mediano plazo basado en políticas, debido a riesgos continuos como un costo de de reputación y litigios. hacer negocios.

gestión Introducen el tema Para mitigar la erosión de valor social dentro de económico en el mediano plazo y sus procesos obtener ganancias de más largo centrales de gestión. plazo al integrar prácticas de negocios responsables en sus operaciones diarias.

estratégica Integran el tema Para mejorar el valor económico social en sus estrategias a largo plazo y obtener ventajas al centrales de negocios. ser los primeros en alinear la estrategia y las innovaciones de procesos con el tema social.

civil Promueven una Para mejorar el valor económico participación amplia en el largo plazo sobreponiéndose de la industria en a cualquier desventaja inicial y la responsabilidad obtener ganancias mediante la acción corporativa. colectiva.

Las cinco etapas del aprendizaje organizacional

Cuando se trata de desarrollar un sentido de responsabilidad corporativa, las organizaciones normalmente pasan por cinco etapas a medida que avanzan por la curva de aprendizaje.



a mediados de los años 90, la mayoría de las empresas establecidas consi-deró que sus prácticas eran inviables. Cuando Sir John Browne, CEO de BP, reconoció en su notorio discurso en Stanford Business School que BP tenía una responsabilidad compartida de responder a los desafíos asociados con el calentamiento global, estaba adop-tando un rol de líder y apostando a que otros seguirían su ejemplo, como de hecho lo hicieron. Cada una de estas acciones jugó un papel impor-tante en arrastrar al resto de los acto-res del sector hacia enfoques comunes para alcanzar prácticas de negocios responsables.

Cómo Nike “Lo Hizo”La historia de Nike ilustra mejor que muchas otras las tensiones inherentes

entre la gestión del desempeño cor-porativo y las expectativas de la socie-dad. En los años 90, la empresa fue tomada por sorpresa cuando activistas lanzaron una agresiva campaña en su contra debido a las condiciones de los trabajadores en su cadena de sumi-nistro. No cabe duda que Nike se las arregló para cometer algunos errores descomunales. Pero también aprendió algunas lecciones importantes. Hoy, la empresa está participando, facilitando, convocando y financiando iniciativas para mejorar las condiciones de los trabajadores en las cadenas de sumi-nistro globales y promover la respon-sabilidad corporativa en general.

De la negación al cumplimiento. El modelo de negocios de Nike se basa exclusivamente en la tercerización glo-bal. En términos simples, la empresa

rara vez ha fabricado una zapatilla o una camiseta que no fuera en su estu-dio de diseño. Cuando en 1992 Nike fue individualizada en un artículo de Harper’s Magazine por las inhumanas condiciones laborales en las fábricas de algunos de sus proveedores, casi todos sus competidores usaban un modelo de abastecimiento similar. A principios de los años 90, los activistas laborales ejercían una enorme presión sobre las empresas de marcas recono-cidas para que adoptasen códigos de conducta en sus cadenas de suminis-tro globales. Estos grupos apuntaron a Nike debido al alto perfil de su marca, y no porque sus prácticas de negocios fueran peores que las de sus compe-tidores.

La primera reacción de la empresa fue defensiva. “Dijimos, ‘Un momento; tenemos los mejores valores corpora-tivos del mundo, ¿por qué no mejor atacan a los otros?’”, recuerda un alto ejecutivo de Nike. “Hacer eso fue es-túpido. No nos llevó a ninguna parte. A lo más, hizo subir el volumen”. La empresa se dio cuenta de que senci-llamente no podría acallar el ruido. Finalmente respondió a las demandas de los activistas que exigían códigos laborales y, luego de más presiones, accedió a la realización de auditorías externas para verificar si esos códigos estaban siendo aplicados.

Nike contrató a conocidas firmas o individuos para ejecutar las auditorías, que inicialmente fueron encomenda-das por una sola vez. Pero estas firmas e individuos tenían poca experiencia real en auditoría o credibilidad en los círculos laborales, y la iniciativa tuvo el efecto contrario. Declaracio-nes como las del ex embajador ante la ONU Andrew Young, en el sentido de que todo marchaba bien en las ca-denas de suministro de Nike, fueron refutadas públicamente y más tarde se demostró que eran erróneas o dema-siado simplistas. Como resultado, mu-chos activistas laborales creyeron que los primeros intentos fallidos de Nike por ganar credibilidad confirmaban la insinceridad de la empresa.

Las empresas frecuentemente se

Las cuatro etapas de madurez de los temas

La empresa farmacéutica Novo Nordisk creó una escala para medir la madurez

de los temas sociales y las expectativas del público en torno a ellos. Abajo aparece

una adaptación de esa escala, que puede ser usada por cualquier empresa que se

enfrenta a un conjunto de temas sociales.

etapa características

latente • Las comunidades de activistas y las ONG están conscientes del tema. • Existe poca evidencia científica o evidencia concreta de otro tipo.

• El tema es en gran medida ignorado o desestimado por la comunidad de negocios.

emergente • Existe conciencia política y en los medios acerca del tema. • Existe un cuerpo de investigación emergente, pero los datos aún son débiles.

• Las empresas líderes experimentan con enfoques para enfrentar el tema.

consolidación • Existe un conjunto emergente de prácticas de negocios en torno al tema. • Se establecen iniciativas voluntarias de alcance sectorial basadas en el tema. • Se producen litigios y existe una visión creciente de la necesidad de legislar.

• Se desarrollan estándares voluntarios y se producen acciones colectivas.

institucionalización • Se establecen legislaciones o normas de negocios. • Las prácticas introducidas se vuelven una parte normal de un modelo de excelencia de negocios.


resisten a aceptar nuevas responsa-bilidades, porque ven cómo las or-ganizaciones que toman riesgos son criticadas justamente por hacer ese esfuerzo. Pero la presión sobre Nike era tan intensa que no podía darse el lujo de esperar hasta que todo el sector progresara. Los llamados a la acción de los activistas laborales se estaban extendiendo hacia los prin-cipales mercados de Nike, los alta-mente rentables segmentos juveniles de Norteamérica y Europa. De modo que, en 1996, Nike “se profesionalizó” creando su primer departamento es-pecíficamente responsable de supervi-sar el cumplimiento de los estándares laborales por parte de sus socios en la cadena de suministro. Y en 1998, Nike estableció un departamento de Responsabilidad Corporativa, recono-ciendo que la responsabilidad activa era mucho más que sólo cumplir con lo legal; era un aspecto del negocio que debía ser gestionado como cual-quier otro.

Gestionar la responsabilidad. Hacia finales de los años 90, el equipo de cumplimiento laboral de Nike tenía más de 80 personas. La empresa también había contratado a costosos profesionales externos para auditar a sus cerca de 900 proveedores. Aun así, continuamente salieron a la luz nue-vas revelaciones sobre las falencias de Nike en adherir a sus propios códigos laborales. Muchos observadores exter-nos vieron esto como la prueba de que la empresa aún no tenía un real com-promiso con los estándares laborales. Quienes trabajaban en Nike se sentían increíblemente frustrados por su in-capacidad para dejar atrás esta crisis perpetua. Después de un documental especialmente duro sobre Nike que se exhibió en Reino Unido, el CEO formó un equipo de altos ejecutivos y exper-tos externos liderado por Maria Eitel, vicepresidenta de responsabilidad corporativa de la empresa. El equipo recibió la misión de no dejar piedra sin remover hasta encontrar una forma de superar el continuo fracaso y cumplir de manera efectiva con sus propios có-digos laborales.

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Ap

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Madurez del tema

consolidaciónlatente

civil

estratégica

gestión

cumplimiento

defensiva

emergente institucionalización

Zona roja de riesgo

Zona verde de mayor oportunidad

La herramienta de aprendizaje civil

La herramienta de aprendizaje civil busca ayudar a las empresas a saber dónde se encuentran respecto a un tema social específico, y a determinar cómo pueden desarrollar e implemen-tar sus futuras estrategias de negocios de una forma que la sociedad acepte.

La herramienta combina los dos tipos diferentes de aprendizaje, el organiza-cional y el social. Cuando un tema co-mienza a evolucionar, puede bastar con que las empresas tomen acciones defen-sivas y desvíen la responsabilidad. Pero cuanto más maduro es un tema, más arriba en la curva de aprendizaje debe encontrarse una empresa para evitar el riesgo y aprovechar las oportunidades.

Como deja en claro la herramienta, hay un punto en el cual la zona roja de riesgo se transforma en la zona verde de mayor oportunidad. La pregunta para la mayoría de las empresas es: “¿Dónde está esa línea en mi organización?”. La respuesta depende de un serie de factores, y las acciones de una empresa pueden mover la línea a su favor. Una empresa podría salir a encarar abier-tamente un tema inmaduro, mientras la mayoría de sus rivales se mantiene en modalidad defensiva. Ejemplos: la

agresiva postura de BP sobre publicar el monto de las regalías que paga a los go-biernos anfitriones; la adopción de una política de derechos humanos por parte de Rio Tinto cuando la mayoría de las empresas no quería saber siquiera de la idea; y las “condiciones de compromiso” pioneras de Levi Strauss, que fijaron las responsabilidades hacia los trabajadores en sus cadenas globales de suministro.

Adicionalmente, los acontecimientos en un sector pueden afectar a las em-presas en uno distinto o a organizacio-nes en el mismo sector que enfrentan temas diferentes. Por ejemplo, el aca-lorado debate público sobre el precio de los medicamentos en comunidades pobres ha creado un debate más am-plio acerca de los fundamentos de los derechos de propiedad intelectual y de los méritos de un enfoque preventivo hacia la salud, en momentos en que la industria farmacéutica obtiene su dinero con el tratamiento de enferme-dades. Similarmente, el surgimiento de la obesidad como tema para la industria de alimentos se ha visto acelerado por los mayores costos de la salud y por el impacto devastador de los litigios en la industria tabacalera.

La evaluación del equipo no se en-focó en las conductas de los gerentes y trabajadores de las fábricas, como lo habían hecho muchos estudios an-teriores; el grupo consideró que los problemas al nivel de las fábricas eran síntomas de un problema sistémico

mayor. En lugar de mirar hacia abajo en la cadena de suministro, el equipo estudió los factores aguas arriba. Des-pués de seis meses, concluyó que la raíz del problema no era tanto la ca-lidad de los programas de la empresa para mejorar las condiciones de los tra-


usasen. Pero, desde un punto de vista comercial y cultural, no era tan simple. La cultura emprendedora de Nike se extendía desde la gestión de marca al abastecimiento. Cualquier cuestiona-miento a ese espíritu era considerado por muchos como una afrenta a un modelo de negocios que había entre-gado éxitos financieros en forma casi continua durante tres décadas.

La resistencia de Nike a modificar sus métodos de abastecimiento no puede ser desestimada como una es-pecie de aversión irracional al cambio. La empresa sabía que restringir a sus equipos de abastecimiento involucra-ría costos reales y riesgos comerciales. Además, la dura realidad era que los esfuerzos de Nike por asegurar con-diciones laborales adecuadas aporta-ban poco a los resultados financieros

de corto plazo, los que constituían el único foco para muchos de los prin-cipales inversionistas de la empresa (para más sobre las implicaciones fi-nancieras de hacer el bien, vea el re-cuadro “Ser bueno no siempre com-pensa”). El desafío de Nike era ajustar su modelo de negocios para adoptar prácticas responsables, efectivamente construyendo el éxito futuro del ne-gocio sin comprometer la rentabili-dad actual. Y para lograr esto, debía contrarrestar cualquier desventaja de moverse primero involucrando tanto a competidores como proveedores.

Ha resultado ser un camino largo y accidentado para Nike y otras em-presas que trabajan en resolver el pro-blema laboral. Varias iniciativas lanza-das con la participación de múltiples stakeholders se han centrado en de-

bajadores, sino el enfoque de negocios de Nike (y del sector).

Al igual que sus competidores, Nike ofrecía incentivos de desempeño a sus equipos de abastecimiento con base en el precio, la calidad y los tiempos de entrega. Esta práctica estándar en el sector socavaba muchos de los esfuer-zos positivos de Nike por cumplir con sus propios códigos de conducta; tenía el efecto no deseado de incentivar ac-tivamente a sus compradores a sosla-yar el cumplimiento del código para cumplir con las metas y asegurar las bonificaciones. Además existían otras tensiones entre las metas financieras de corto plazo de Nike y su necesidad estratégica de proteger la marca en el largo plazo. Por ejemplo, la ajustada gestión de inventario de la empresa a menudo se traducía en faltas de stock cuando se cometían errores de predic-ción. Esto creaba necesidades urgentes a corto plazo por más productos para satisfacer la demanda del mercado, lo que llevaba a los equipos de abas-tecimiento a tomar lo que pudiesen obtener. Con frecuencia, la situación obligaba a los proveedores a tomar atajos para reducir al máximo los tiem-pos de entrega, lo que hacía aumentar el sobretiempo en las fábricas: exac-tamente lo que el código laboral de Nike trataba de evitar. Como broche, cuando algo salía mal y la reputación de Nike recibía un golpe, los equipos de abastecimiento, marketing y ges-tión de inventario no sufrían financie-ramente. La marca debía padecer las consecuencias, y los costos legales y de otra índole eran cargados al centro corporativo, no a aquellos cuyo actuar había causado el problema.

Nike se dio cuenta de que tenía que gestionar la responsabilidad corpo-rativa como una parte central de su negocio. Técnicamente, era relativa-mente fácil realizar una reingeniería de los incentivos de abastecimiento. El equipo de evaluación propuso que Nike calificara a todas las fábri-cas según sus condiciones laborales y luego gravara o recompensara a los equipos de abastecimiento con base en la calificación del proveedor que


Ser bueno no siempre compensa

No existe un argumento universal de negocios a favor de ser bueno, a pesar de lo que podríamos desear. Las regulaciones civiles, los ataques por parte de ONG para dañar reputaciones corporativas y otros similares, rara vez causan daños mensurables y a largo plazo a una empresa esencialmente fuerte. En el corto plazo, que es donde se enfoca la mayoría de los inversionistas, las variaciones en el desempeño financiero suelen atribuirse a aspectos fundamentales de nego-cios, tales como el diseño, el costo de ventas y los pronósticos de mercado.

Nike ha sido altamente rentable durante las últimas tres décadas, un período en el cual también fue objeto de una continua y vociferante oposición a sus prácticas de negocios. Considere la cobertura global de los medios sobre las su-puestas malas prácticas de la empresa y las protestas generalizadas contra Nike en universidades norteamericanas (un segmento de mercado central para Nike). Sin embargo, los inversionistas institucionales han mostrado un desinterés sor-prendente en el manejo que Nike ha tenido de sus estándares laborales.

El publicitado caso del activista Marc Kasky contra Nike llevó a la empresa ante las cortes de California y la corte suprema federal por supuestamente dis-torsionar el estado de los estándares laborales en las fábricas de sus proveedores. Aun ahora, después de un acuerdo extrajudicial, el caso plantea el espectro de acciones legales adicionales contra Nike y otros, con base en alegatos similares de afirmaciones comerciales falsas. Sin embargo, el caso apenas ha llamado la atención de la comunidad general de inversionistas. Al parecer, lidiar con estos desafíos es simplemente un costo aceptable de hacer negocios.

Pero esto no quiere decir que las prácticas de negocios responsables no com-pensen. Al igual que con cualquier oportunidad de negocios, la posibilidad de hacer dinero siendo bueno debe ser creada, no encontrada. Reinventar la propia empresa no es fácil. Y hacerlo en forma socialmente responsable involucra un gran cambio en la mentalidad de gestión, desde una visión basada en el riesgo y en la reputación de la responsabilidad corporativa a una enfocada en innova-ciones de productos y procesos que ayuden a realinear a la empresa con el mer-cado, de acuerdo a las preocupaciones cambiantes de la sociedad.


sarrollar enfoques creíbles y técnica-mente robustos para el cumplimiento. Las más conocidas en EE.UU. son la Fair Labor Association (FLA), que ini-cialmente se formó con el apoyo de la administración Clinton como la Appa-rel Industry Partnership, y la norma SA8000, que evolucionó con la ayuda de agentes de otros países. En Reino Unido surgió la Ethical Trading Initia-tive (ETI), otro proyecto que involucra a múltiples stakeholders. Cada inicia-tiva posee características distintas, in-volucra a diversas empresas y se asocia con diferentes ONG, organizaciones laborales y organismos públicos. Pero en general todas han respondido a la misma necesidad de desarrollar, moni-torear y cumplir con estándares labo-rales ahora comúnmente aceptados y respaldados por convenciones de Na-ciones Unidas.

Estrategias de negocios responsa-bles. La estrategia de negocios de Nike no permaneció inmutable mientras ésta ascendía por la curva de apren-dizaje de la responsabilidad corpo-rativa. El acuerdo comercial prepon-derante en la industria del vestuario, el Acuerdo Multifibra (AMF), estaba llegando a su fin. El AMF había esta-blecido cuotas por países para la im-portación de prendas de vestir al in-dispensable mercado estadounidense. El crecimiento de las cadenas de sumi-nistro de Nike durante los años 90 fue impulsado en parte por la continua búsqueda de precios más bajos. Pero el AMF había acentuado esa necesi-dad porque las empresas tenían que recorrer el mundo en busca de cuo-tas disponibles. El AMF también inhi-bía a empresas como Nike de asumir compromisos de abastecimiento de más largo plazo con sus proveedores y arruinaba las condiciones de estabi-lidad necesarias para que las marcas invirtieran en avances tecnológicos y de gestión.

La expiración del AMF el 1 de enero de 2005 aceleró la consolidación de las cadenas de suministro. Los exper-tos sostienen que, ante la dispersión de las relaciones con proveedores y la ausencia de cuotas desestabilizadoras,

el escenario está listo para cambios en la industria del vestuario que serán tan significativos como el propio adveni-miento de las cadenas de suministro globales, que fueron un importante factor en el éxito original de Nike.

No se trata sólo de que existan menos proveedores y de que éstos sean más grandes. La creciente intensidad de la competencia está empujando a los fa-bricantes de ropa a reducir el tiempo entre el diseño y el mercado, incluso mientras continúan bajando los costos. El sector probablemente evolucionará hacia alguna forma de fabricación li-gera, alejándose de los tradicionales estilos de gestión centralizados y adop-tando una mayor autogestión de los trabajadores que otorgue más flexibi-lidad y productividad. Algunas estima-ciones sugieren ahorros de costos posi-bles para los fabricantes de hasta 25%.

En términos de condiciones labora-les, la evolución hacia la fabricación ligera podría reducir la cantidad total de personas empleadas, especialmente si la mayor concentración y estabilidad de las cadenas de suministro conduce a tecnologías de producción avanza-das. Pero el cambio también podría mejorar las condiciones para los tra-bajadores en el tiempo. Debido a que la fabricación ligera requiere que los empleados aprendan nuevas habili-dades, esto presionaría los salarios al alza y mejoraría la actitud de la ad-ministración hacia los trabajadores. Claramente, Nike y sus competidores pronto tendrán nuevas oportunidades de creación de valor y nuevas formas de alinear esas oportunidades con prácticas de negocios responsables. El desafío es gestionar responsablemente la transición a un mundo post-AMF.

La adquisición de la marca de ropa y calzado deportivo Starter en 2004, también afecta la estrategia de Nike en términos de responsabilidad cor-porativa. Starter se vende en grandes cadenas minoristas como Wal-Mart, Kmart y Target, y la adquisición es un elemento clave en su estrategia de cre-cimiento, en la medida que Nike está alcanzando los límites del crecimiento orgánico en algunos de sus mercados

principales. Ahora que ha ingresado al mundo de los canales de precios bajos, Nike debe preocuparse de altos volú-menes de productos y márgenes redu-cidos, sin abandonar su compromiso con sus códigos laborales.

Aunque Nike es un operador de enorme peso en el mercado de pro-ductos premium, tiene mucho menos gravitación en el mercado de produc-tos económicos, donde debe tratar con minoristas como el notorio re-ductor de costos Wal-Mart. Además, los clientes preocupados del precio generalmente responden menos a las propuestas éticas, en especial aque-llas que involucran problemas lejanos como las condiciones laborales en Asia o América Latina. La posición pú-blica de Nike en estos temas es clara: está comprometida a mantener sus estándares de cumplimiento laboral en todas las líneas de productos y en todas las cadenas de suministro. Pero el modelo de negocios subyacente a la economía de canales de precios bajos requiere que Nike encuentre nuevas formas de mantener sus compromisos sociales. Parte de la respuesta de Nike a este desafío ha sido abogar por es-tándares laborales internacionales re-gulados, que compensarían cualquier desventaja competitiva en la que Nike pudiese incurrir si tuviese que ir en solitario.

La responsabilidad colectiva sim-plemente tiene sentido. Tras la ad-quisición de Starter, Nike envió car-tas a sus stakeholders explicando su enfoque: “Cualquiera sea el canal en que se vendan los productos de Nike, tenemos una convicción creciente de que es esencial trabajar con otros para avanzar hacia la adopción de un enfoque común en materia de códi-gos, monitoreo y reportes de cumpli-miento laboral, para ayudar a asegurar una responsabilización más amplia en toda la industria. Esto llevará tiempo, pero mediante estos esfuerzos y con la participación activa de todos los prin-cipales actores, creemos que podemos contribuir aún más a la evolución de las prácticas de cadena de suministro, incluso en el canal de precios bajos”.


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Nike se dio cuenta de que su éxito en el largo plazo exigía ampliar su foco desde sus propias prácticas hasta las de todo el sector.

Hacia la acción civil. Nike ha estado envuelta en diversas iniciativas dise-ñadas para tender un puente entre la responsabilidad corporativa y las po-líticas públicas, comenzando con FLA en 1998. En julio de 2000, su CEO Phil Knight participó en el lanzamiento de Global Compact, la iniciativa del Secretario General de la ONU, Kofi Annan, para promover las prácticas de negocios responsables. Knight fue uno de los cerca de 50 ejecutivos de empre-sas, ONG y organizaciones laborales de todo de mundo que asistieron al evento. Pero fue el único CEO de una empresa estadounidense en estar pre-sente; desde entonces, muchas otras firmas de ese país se han sumado a la iniciativa. En el lanzamiento, Knight anunció “el apoyo de Nike a estánda-res globales obligatorios de auditoría social”, afirmando que “toda empresa debería informar sobre su desempeño” bajo esos estándares. Su propuesta sig-nificaba que los proveedores y compe-tidores de Nike tendrían que compar-tir la carga financiera de asegurar un nivel regulado de condiciones labora-les en las cadenas globales de suminis-tro. En opinión de Knight, cuando los índices de desempeño social de todas las empresas se hiciesen públicos Nike aparecería como el líder, lo que ayuda-ría a proteger la marca.

A comienzos de 2004, Nike convocó a importantes actores internaciona-les de los movimientos del trabajo, el desarrollo, los derechos humanos y el medioambiente en sus oficinas centrales en Beaverton, Oregon. Su disposición a asistir fue en sí misma un testimonio de cuánto había progre-sado Nike, desde ser blanco de ataques hasta convertirse en convocador de antiguos críticos. Aún más notable fue el hecho de que los tópicos analizados no fuesen específicos a las operaciones de Nike. Las conversaciones se enfoca-ron en las potenciales consecuencias negativas del término del AMF.

El fin del acuerdo plantea el desafío

de cómo ayudar a países con industrias de vestuario que súbitamente podrían tornarse mucho menos competitivas en los mercados internacionales. Por ejemplo, una porción considerable de la industria exportadora de vestuario de Bangladesh está en riesgo. Hoy, ese sector emplea a más de dos millones de personas y representa 75% de los ingresos del país por concepto de co-mercio exterior. Cifras similares para países en América Latina, África y Asia ponen de manifiesto las consecuencias potencialmente desastrosas, tanto so-ciales como económicas, si la transi-ción a un mundo post-AMF no es bien manejada.

El AMF termina en parte por la pre-sión de las ONG y de los gobiernos de los principales países exportadores, que veían en el acuerdo una barrera al comercio para los países en desa-rrollo. Aun cuando las empresas se reduzcan, se reubiquen y se consoli-den en respuesta a la desaparición del AMF, la comunidad de negocios no fue un actor significativo en este cam-bio del comercio y, en rigor, no puede ser responsabilizada. Pero la opinión pública ya se está fijando en qué em-presas están despidiendo trabajadores y cuáles son sus efectos. Nike es una de las pocas empresas que cree, inde-pendientemente de cómo se originó esta situación, que debe ser parte de la solución si no quiere ser vista como parte del problema.

Es así como Nike se ha unido a un grupo de organizaciones –incluyendo empresas tales como las minoristas The Gap en EE.UU. y Asda en Reino Unido; ONG como Oxfam Internatio-nal y AccountAbility; organizaciones laborales como International Textile, Garment y Leather Workers Federa-tion; e iniciativas de múltiples stake-holders como ETI, FLA y Global Com-pact– para explorar la forma en que una alianza de este tipo podría ayudar a enfrentar los desafíos de un mundo post-AMF. Esta alianza podría estar en buena posición para asesorar a gobier-nos y agencias como el Banco Mundial sobre cómo desarrollar programas pú-blicos para asistir a los trabajadores en

la transición; establecer un marco para guiar a las empresas en la realineación de sus cadenas de suministro; o pre-sionar por cambios en las políticas co-merciales que confieran beneficios a las fábricas y países que más tomen en cuenta los aspectos laborales.

Nike es, por supuesto, un negocio, y como tal es responsable ante sus accionistas. Pero la empresa ha dado pasos considerables en el desarrollo de una estrategia y prácticas que la transformen de ser un blanco de acti-vismo civil a ser un participante clave en iniciativas y procesos de la sociedad civil.

• • •Al lidiar con los desafíos de la respon-sabilidad corporativa, Nike ha pasado a ver el problema como parte integral de las realidades de la globalización y como una importante fuente de aprendizaje, relevante para la estrate-gia y la práctica de su negocio central. Ese aprendizaje la indujo a adoptar códigos de conducta laboral, a forjar alianzas con organizaciones laborales y civiles, a desarrollar indicadores no financieros para el cumplimiento, li-gados a la conducción y gobierno de la empresa, y a integrar el debate in-ternacional en torno al papel de las empresas en la sociedad y las políticas públicas.

Como demuestra la experiencia de Nike, los tan comentados beneficios de negocios de la responsabilidad cor-porativa son, en el mejor de los casos, difíciles de obtener y con frecuencia efímeros o inexistentes. Cuando sur-gen acusaciones, es fácil para las em-presas enfocarse en aquello que está más a mano; por ejemplo, el ánimo de los empleados o la necesidad in-mediata de defender la marca. Pero encontrar una lógica de negocios a partir de un sentido más profundo de responsabilidad corporativa requiere de un aprendizaje perceptivo, de un liderazgo valiente –específicamente un liderazgo civil– y de un proceso arraigado para la innovación organi-zacional.

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El camino hacia la rse

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