El comportamiento absentista: modelos de evaluación y...
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3 El comportamiento absentista: modelos de evaluación y propuestas de intervención psicosocial. Conferencia invitada a la Jornada Técnica “Políticas de Personal y Condiciones de Trabajo” Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) Barcelona, 28 de noviembre de 2007 Dr. Jordi Tous Pallarès Doctor en Psicología por la Universidad de Barcelona (España). Profesor Titular de Psicología Social del Trabajo y de los Recursos Humanos del Departament de Psicologia de la Universitat Rovira i Virgili (Tarragona). Director del Máster en Gestión de RRHH de la Fundació URV. Investigador del Centre de Recerca en Avaluació Psicològica de la URV. Coordinador del área de investigación de AEPA (Asociación de Expertos en Psicosociologia Aplicada). Avinguda Catalunya, 35 43005 TARRAGONA Tel. +34 977 55 83 22 e‐mail: [email protected]
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El comportamiento absentista: modelos de evaluación y propuestas de intervención psicosocial.
Conferencia invitada a la Jornada Técnica “Políticas de Personal y Condiciones de Trabajo” Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) Barcelona, 28 de noviembre de 2007
Dr. Jordi Tous Pallarès Doctor en Psicología por la Universidad de Barcelona (España).
Profesor Titular de Psicología Social del Trabajo y de los Recursos Humanos del Departament de Psicologia de la Universitat Rovira i Virgili (Tarragona).
Director del Máster en Gestión de RRHH de la Fundació URV. Investigador del Centre de Recerca en Avaluació Psicològica de la URV.
Coordinador del área de investigación de AEPA (Asociación de Expertos en Psicosociologia Aplicada).
Avinguda Catalunya, 35 43005 TARRAGONA Tel. +34 977 55 83 22
e‐mail: [email protected]
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1.‐ Absentismo, satisfacción y calidad de vida laboral.
Las empresas del siglo XXI, a pesar de haber desarrollado múltiples
estrategias e innovaciones para la gestión de recursos humanos, continúan
arrastrando un problema que parece endémico, el absentismo laboral.
Problemas relacionados con la precariedad del empleo, derivados de una
baja retribución, causados del empleo de políticas inapropiadas para la
selección y asignación de personas a puestos de trabajo, los causados por
la falta de adaptación al puesto o grupo de trabajo, las estrategias
inadecuadas que se emplean para la dirección y gestión de personas
pueden desembocar en absentismo laboral.
Para intervenir sobre el absentismo laboral, los psicólogos preferimos
hablar de conducta absentista en el trabajo. El absentismo laboral
constituye una conducta observable y registrable que se caracteriza por el
incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones laborales. “El
empleado absentista se comporta faltando al trabajo de forma imprevista, cuando
debería acudir y permanecer en el mismo” (Tous y Tendero, 2006).
A nivel de relaciones laborales, un comportamiento absentista registrado
puede llevar a la extinción del contrato de trabajo de quien lo efectúa. Las
empresas pueden ampararse en la legislación vigente, dependiendo del
volumen y frecuencia de las ausencias, para extinguir la relación laboral
con el trabajador absentista. De todas formas, se necesita datos objetivos
obtenidos a partir de una tarea de minucioso registro que lleva a computar
claramente todas las ausencias de los trabajadores, y no solamente las que
son susceptibles de ser sancionadas legalmente.
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En el registro del comportamiento absentista influye en gran medida la
cultura de la organización. Las organizaciones tratan de ocultar
“resultados indeseados, errores organizativos, falta de planificación, estilos de
mando, fallos de selección, errores de asignación del individuo al puesto de trabajo
o falta de aptitudes y competencias para desarrollar la tarea” (Tous y Tendero,
2007). En definitiva, en el comportamiento absentista se reflejan y
acumulan indicadores de falta de ajuste entre los empleados, entorno
laboral en el que se desenvuelven y directrices de la organización.
Las organizaciones modernas se estructuran cada vez para registrar el
comportamiento absentista para obtener un mayor rendimiento del
producto o servicio que ofrecen. El mercado solicita unos estándares cada
vez mas elevados de calidad que solo pueden llegar a ofrecerse si una
empresa van íntimamente relacionados con la calidad de vida laboral de
los trabajadores que intervienen en este trabajo.
Entendemos por calidad de vida laboral “el grado de satisfacción personal y
profesional existente en el desempeño del puesto de trabajo y en el ambiente
laboral, que viene dado por un determinado tipo de dirección y gestión,
condiciones de trabajo, compensaciones, atracción e interés por las actividades
realizadas y nivel de logro y autodesarrollo individual en el equipo” (Fernández‐
Ríos, 1999). Hablar de calidad de vida laboral supone un avance sobre la
estrategia clásica de administración científica del trabajo, ya que
contempla las habilidades y necesidades que tienen los trabajadores para
influir y mejorar el entorno psicosocial en el que desarrollan su trabajo. El
término satisfacción laboral suele aparecer frecuentemente en las
definiciones de calidad de vida laboral y es tratado como sinónimo de
calidad.
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La satisfacción laboral se define como el “grado en que los miembros de la
organización satisfacen sus necesidades personales importantes a través de sus
experiencias en la organización” Suttle (1977). Otros autores han afirmado
que la calidad de vida laboral puede ser evaluada mediante el grado de
satisfacción laboral del trabajador (Katzell y Guzzo, 1983), fusionando
ambos conceptos, e incluso llegan a tratarlos como sinónimos, dicha
práctica no está exenta de críticas (Gil‐Monte, 2007).
Si una organización actúa sobre el comportamiento absentista (solo
mediante estrategias de registro o mecanismos de control) influye
directamente sobre la satisfacción y la calidad de vida de sus empleados.
El trabajador valora positivamente el interés de la organización por
controlar y considerar las conductas absentistas que allí se producían y
como un elemento que recupera el equilibrio y proporciona la armonía
necesaria para desarrollarse y crecer en el entorno psicosocial de la
organización. Se trata de la percepción generalizada de “humanización del
trabajo” y de los procesos psicosociales de comparación social que allí se
desarrollan.
Pero no todas las intervenciones han de circunscribirse en el ámbito
individual, de adaptación al puesto, al grupo social o a la organización. El
comportamiento absentista puede tener su origen en otros factores
contextuales que se relacionan con problemas socioeconómicos: una
economía globalizada, empleos precarios, falta o exceso de cualificación
profesional para los puestos de trabajo que se ofrecen, inapropiadas
políticas de empleo, necesidades económicas diversas, etc.… pueden
llevar a un empleado a desarrollar conductas absentistas.
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2.‐ El impacto del comportamiento absentista desde un
enfoque psicosocial.
La conducta absentista desemboca en el abandono laboral del puesto por
parte del trabajador. El origen del abandono se basa en experiencias de
presión, procedentes del puesto de trabajo y de la organización, que no
son resueltas satisfactoriamente, dando lugar a conductas de inadaptación
en las que se pierde una gran cantidad de energía laboral.
El absentista, habitualmente, disfraza las razones auténticas de su ausencia
bajo diversos ropajes para hacerla socialmente estable, lo que enmascara el
fenómeno y dificulta enormemente su estudio y se deriva en importantes
costes.
La mayor parte del absentismo en las estadísticas oficiales se concentra en
la “incapacidad laboral transitoria” (IT), aunque existien motivos suficientes
para afirmar que no todo este absentismo obedece a razones estrictamente
médicas, dándose fenómenos de simulación o enmascaramiento de la
salud objetiva del trabajador que tienen su origen en factores psicosociales
que es registrado como incapacidad laboral. Estas estadísticas no estan
registrando
En todos los casos, el absentismo laboral registrado se concentra
significativamente en los centros de trabajo que cuentan con un número
mayor de empleados en un mismo centro. Así, las organizaciones con más
de 250 trabajadores muestran unos porcentajes más elevados que y, va
disminuyendo progresivamente a medida que se analizan organizaciones
y centros de tamaño más pequeño en número global de empleados.
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En 2001 desarrollamos y aplicamos un procedimiento para el registro
objetivo del comportamiento absentista en empleados del sector hotelero
de la zona costera de Tarragona. El registro era realizado por los
responsables de cada area de trabajo y supervisado por el responsable de
personal de cada hotel. Los datos obtenidos reflejan un promedio de un
5% de bajas e incidencias laborales registradas a lo largo de la
temporada en la muestra respresentativa de 18 hoteles. Las conductas
absentistas, registradas como bajas o incidencias, es mayor en los hoteles
que tienen plantillas con más de 100 empleados (en estos hoteles alcanza el
7% de bajas e incidencias) que en los que constan de plantillas reducidas
(hasta 25 empleados) donde el registro no alcanza el 2% de bajas e
incidencias.
Estos datos que podrían considerarse hasta cierto punto como positivas,
no alarmantes y, en cierta medida, asumibles dentro de los costes de la
explotación del hotel cobran otro interés cuando se traducen a horas de
trabajo perdidas. Así, considerando y ponderando el volumne de
trabajadores en plantilla de cada grupo de hoteles, un 7% de absentismo
registrado representa 490.00 horas de trabajo perdidas en una temporada,
mientras que un 2% representa 120.800 horas perdidas. Obviamente el
coste económico es mayor en la medida que las horas no trabajadas por el
empleado que ha causado baja deberàn ser realizadas por otro trabajador
contratado o un compañero de la propia plantilla del hotel. Pero, en este
último caso, además tiene coste o impacto psicosocial causado por la
sobrecarga que representa asumir el trabajo de otros compañeros ausentes.
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Para el psicólogo del trabajo la conducta absentista significa algo más que
un comportamiento anómalos de la organización. A traves de la conducta
absentista el empleado muestra sus problemas particulares en relación de
adaptación entre ellos, su tarea, el puesto de trabajo y los requerimientos
estructurales y temporales de la organización.
A raiz de ello, se enumeran variables psicosociales que resultan clave
para investigar las causas atribuidas a la conducta absentista. Así , po
elemplo, si el trabajador está asignado a un puesto de trabajo que no
encaja con su perfil competencial o de habilidades, o si percibe disconfort
del puesto de trabajo, o si desarrolla el trabajo a turnos establecidos de
forma rígida por la dirección de la empresa, o que el trabajador perciba
problemas de con los miembros del grupo o equipo de trabajo, o un
excesivo control o presión social sobre el trabajo desarrollado, o
finalmente, sufrir enfermedades comunes, laborales o profesionales
relacionadas con el desempeño del puesto de trabajo.
Debemos organizar las causas enumeradas para facilitar el diagnóstico y
recoger información relevante que nos permita identificar los verdaderos
antecedentes con la conducta del absentista.
Allegro (1996) desarrolla una clasificación entre dos niveles de la conducta
absentista:
‐ Causas externas a la actividad de la empresa, como por ejemplo, los
accidentes de tráfico, los accidentes en el deporte o domésticos.
‐ Causas internas a la actividad, relacionadas directamente con contenidos,
condiciones o situaciones relacionadas con el puesto de trabajo y el
empleo.
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En ambos casos podemos hablar de causas no intencionadas, como los
problemas médicos, las obligaciones legales o familiares y, de causas
totalmente voluntarias, condicionadas por la presión social del entorno.
Philipsen (1969) elabora un sistema para clasificar el comportameinto
absentista a partir las causas explicitadas en los informes por de baja
laboral en las empresas. Así, habla de tres tipos de causas:
‐ Causas blancas, bajas relacionadas con algún tipo de accidente o
enfermedad común y que tienen una clara justificación médica.
‐ Causas grises, relacionadas a menudo con las capacidades del sujeto. La
justificación médica enmascara una problemática de adaptación a la tarea
o a la organización muy evidente.
‐ Causas negras, bajas espontáneas que carecen de toda justificación médica
(entierros, pediatra del hijo, enfermedades del perro,...). En algunos casos
se tratan de bajas autorizadas por los responsables de los trabajadores y
directores de recusos humanos de las empresas, en otros casos no son
autorizadas pero tampoco registradas.
A raíz de estas taxonomías, se puede determinar que las causas
psicosociales (de adaptación al contexto) pueden estar detrás de un 35%
de las bajas registradas de una empresa. Pero, es en este tipo de causas,
donde podemos hallar el desencadenante de una decisión del empleado
de no presentarse a trabajar, o bien, de eludir el trabajo a raíz de cualquier
mínima justificación o excusa.
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4.‐ Modelos psicosociales explicativos del absentismo laboral.
La investigación científica realizada a partir de los trabajos de (Rhodes y
Steers, 1990) considera que el absentismo está influenciado y ocasionado
por una multiplicidad de diferentes factores interrelacionados entre sí y
está asociado a un número importante de consecuencias, delimitadas por
el dilema asistir/no asisitir
El absentismo puede servir como válvula de escape, a causa de un mal
ajuste de las expectativas del trabajador, un sueldo bajo, una inadecuada
formación, un mal ambiente laboral u otras circunstancias, que generan
una baja motivación y satisfacción laboral. Para el empleado, el
absentismo puede simbolizar la expresión de sentimientos de hostilidad,
de falta de equidad o de injusticia en la situación de trabajo (factores
sociales) que determinarán la oportunidad para el desarrollo de la
conducta absentista y/o la continuidad en el trabajo.
El absentismo es analizado por otros modelos (Furnham, 1997; 2001) a
partir de aspectos personales del trabajador. Así, determinados patrones
de personalidad como el patrón de conducta tipo A (ambiciosos e
impulsivos) suelen generar, en situaciones de crisis, un mayor número de
conductas de estrés, bajas médicas y absentismo que no se generarian en
patrones del tipo B de personalidad (tolerantes – reflexivos).
Otros modelos plantean una afectación desigual del absentismo en los
empleados de una organización, predominando en los grupos de escaso
reconocimiento social, con condicionantes precarios, sin oportunidades de
promoción, con errores en el diseño del trabajo que realizan.
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5.‐ El comportamiento absentista en el sector hotelero.
El sector hotelero de la costa se caracteriza por tener una casuística
profesional común que puede incidir en el aumento del comportamiento
absentista:
‐ Se trata de un sector con alta estacionalidad (los empleados
trabajan como máximo 9 meses y medio) y con una elevada
carga horaria semanal, que incluye turnos y trabajo en días
festivos.
‐ No existen criterios de selección para contratar al personal.
Suelen basarse en la experiencia profesional de los candidatos.
El criterio de la “experiencia laboral en el sector” resulta una
“arma de doble filo” ya que en ella se oculta el aprendizaje que
han desarrollado del comportamiento absentista.
‐ Para la formación de los empleados de los hoteles se emplean
sistemas de tutorización del trabajo por parte de un superior
más experto. Esta estrategia de formación se ve dificultada por
la rotación y cambio constante de los empleados de la plantilla.
A nivel general, el absentismo es considerado como un factor importante
para los responsables de personal que, se encuentran muy sensibilizados
por el problema y dispuestos para aplicar programas de registro e
intervención.
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5.1.‐ Evaluacion del absentismo en el sector hotelero (2001‐05).
En un primer estudio se evaluó el alcance del comportamiento absentista
en 25 hoteles turísticos de veraneo en la costa de Tarragona. A priori,
dicho fenómeno se desarrolla principalmente en organizaciones de
tamaño mediano ‐ grande (centros de trabajo con más de 100 trabajadores)
y será significativamente más alto en los puestos de trabajo de mas bajo
nivel (en los que el reconocimiento profesional es mas bajo y la vivencia
del trabajo realizado poco gratificante).
El trabajo de campo se basa en el empleo de distintas estrategias:
a) En primer lugar se describien los sistemas de organización de la
empresa y para la organización del trabajo que se utilizan en el sector
hotelero. Aparecieron estructuras organizativas jerarquizadas en pocos
niveles (hasta tres niveles como máximo).
b) Por otra parte se elabora un registro el comportamiento absentista a
partir del criteio de puesto de trabajo que ocupa el trabajador que
desarrolla dicha conducta. A pesar de las limitaciones y sesgos del
registro, los resultados indican un aumento significativo del absentismo
“injustificado” en las plantillas amplias (con mas de 80 trabajadores)
c) Finalmente se realiza la clasificación el coportamiento absentista
registrado a partir de la tipologia causal de Phillipsen (blanco, negro y gris).
Las bajas laborales blancas se reducen a un 44%, desaparecen
prácticamente las bajas grises (un escaso 5%) y se registra un 48% de bajas
que puede ser considerado como bajas negras.
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Analizando los datos de ambos registros, se observa que:
- Las bajas se concentran básicamente en los hoteles con amplias
plantillas, aunque también se produce a menor escala en hoteles de
categoría B. El tamaño de la organización es un indicador de riesgo de
conducta absentista en sus trabajadores. La dimesionalización de
plantillas o la división de las existentes en unidades inferiores a los 80
empleados podría ser una solución interesante para ensayar.
- Los motivos de las bajas laborales se distribuyen tal como marcan los
modelos teóricos: el grupo mayoritario lo representan los accidentes
laborales y las enfermedades comunes (es decir, absentismo blanco); y
otro grupo menor aunque significativo, representado por motivos
laborales derivados del ajuste persona‐puesto de trabajo (absentismo
negro). Es necesario precisar más en el registro para los motivos
tipificados como grises con la finalidad de ubicarlos en las categorias
de blanco o negro.
- Los grupos profesionales con un mayor registro de absentismo
desarrollan tareas más simples, o con menor posibilidad de
promoción (véase el ejemplo de los empleados de pisos) y en un sector
específico de los empleados de animación.
- Los resultados contrastan la hipótesis que relaciona la carga de trabajo,
expectativas profesionales y la conducta absentista. Sería necesario
revisar las ratios de carga de trabajo asignada a cada trabajador,
contabilizándola por ejemplo, a partir del promedio número de
habitaciones por empleado.
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A raíz de los resultados se pone de manifiesto que:
a) Las variables de ajuste entre la capacidad o habilidad y las
características del puesto de trabajo (citadas por el modelo de Steers y
Rhodes) influyen y condicionan una conducta absentista por parte del
trabajador. Así, un empleado que percibe desajuste entre sus habilidades y
el puesto de trabajo que ocupa (cree que tiene mas habilidades que las
necesarias para el puesto o viceversa) tiende mas facilmente al desarrollo
de conductas absentistas.
b) La motivación de asistencia al trabajo se encuentra condicionada
básicamente por las expectativas de promoción que perciben, el pobre
potencial de desarrollo profesional de su carrera que obtienen y, por el
grado de insatisfacción que se obtiene con el funcionamiento de las
organizaciones. Por lo que creemos que la forma mas práctica para
modificar la tendencia de comportamiento absentista registrada en este
sector consiste en mejorar las percepciones que tienen sobre su papel en la
empresa. Debemos informar y formar para que el trabajo sea una
experiencia enriquecedora y motivadora. En esta línea, caben las
intervenciones de enriquecimiento del trabajo, rediseño de puestos de
trabajo, desarrollar estudios de clima, desarrollar la formación de grupos y
equipos de trabajo operativos.
c) La implicación en el trabajo y el compromiso con la organización son
dos dimensiones relevantes que no se contemplan como favorecedoras de
la asistencia al puesto de trabajo. Asimismo, las limitaciones que impone
la economía y el mercado de trabajo en cada momento también son
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importantes, como ya se ha señalado anteriormente, en la deterniinación
de los niveles de absentismo.
d) Los sistemas de control de todos los tipos de conducta absentista
deberán combinar métodos de selección eficaces, métodos de refuerzo e
incentivo para evitar las conductas de ausencia. Junto a éstos, sería
interesante ensayar programas basados en modelar conductas sociales
mediante aprendizaje vicario (coaching), tomando como modelos a los
empleados que más asisten al trabajo regularmente.
e) Por último, cabe resaltar que falta analizar las características
individuales también condicionan las conductas de absentismo, así
como las dificultades materiales de asistencia y las debidas a
responabilidades familiares (hijos, enfermos, salud propia, transporte
desde el domicilio lugar de trabajo, etc.).
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5.2.‐ Desarrollo de un protocolo para la evaluación del
personal para minimizar los efectos del comportamiento
absentista en el sector hotelero (2006‐07).
El segundo estudio se ha desarrollado a lo largo de la temporada estival
del año 2007. La investigación empírica se basa en el registro del
comportamiento absentista de una muestra representativa de 340
trabajadores, pertenecientes a 18 hoteles turísticos de veraneo en la costa
de Salou y Cambrils. Los hoteles son de 3 y 4 estrellas de categoria, siendo
su tamaño entre mediano y grande (centros de trabajo entre 80 y 200
trabajadores).
El procedimiento se basa en tres fases:
1) Se aplica un protocolo para el registro el comportamiento
absentista, desarrollado a partir del trabajo anterior que
desarrollamos en el sector (Tous 2003). Este formato de registro nos
permite tipificar el absentismo segun la tipologia de Phillipsen
(1969). La incidencia del comportameinto absentista registrada en
nuestro estudio afecta a un 7% de los trabajadores y es similar al
registrado con anterioridad. Su tipología está formada
principalmente por absentismo “blanco” y “gris”, caracterizado
este último por conductas de abandono sin motivo del puesto de
trabajo.
2) Se analizaron los perfiles de los puestos de trabajo. Al asociar el
comportamiento absentista a los puestos de trabajo en que se
genera, los resultados indican una incidencia significativamente
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importante del comportamiento absentista en determinados
puestos de trabajo con poco contenido o mal definidos. Con la
información recogida, y mediante el criterio de jueces, se han
elaborado los perfiles para cada uno de los puestos de trabajo que
tiene el sector. Estos perfiles son de gran utilidad para planificar
futuros procesos de reclutamiento y selección de candidatos.
3) Por otra parte se aplicó una batería de test para evaluar las
características o diferencias individuales de los trabajadores del
sector. Los auto informes se aplicaron voluntariamente a los
trabajadores en pequeños grupos en formato de lápiz y papel. El
trabajo de administración y tratamiento de los datos personales fue
realizado por psicólogos profesionales, garantizando en todo
momento la confidencialidad en el tratamiento de la información.
Se aplicaron tres instrumentos: el test de personalidad FFPI (five
factors personality inventory), la escala de impulsividad IFD de
Dickman, y la escala de razonamiento verbal del test PMA de
Thurstone.
La relación entre perfiles de puestos de trabajo con características
insatisfactorias (o que pueden originar una percepción de baja calidad de
vida en el empleado) y comportamiento absentista son directas. El
empleado que es asignado a un puesto de perfil bajo busca mejorar y
promocionar. Si la organización del trabajo y la estacionalidad del mismo
no lo permite, reequilibra su “ecuación personal” mediante conductas de
ausencia. La percepción de riesgo (o de insalubridad) puede llevarle a
accidentarse y, así actuar de catalizador de este proceso.
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La elaboración de perfiles detallados de habilidades y competencias
necesarias para el desarrollo en el puesto de trabajo puede servir al gestor
de recursos humanos del hotel para seleccionar y asignar al empleado de
una forma más objetiva al puesto.
Los test aplicados de forma voluntaria solo nos permitieron acceder al
análisis de datos procedentes principalmente de empleados no absentistas,
es decir, que solo habían causado bajas “blancas” por pequeños
accidentes o enfermedades comunes. No obstante se observan en algunos
perfiles de personas impulsivas disfuncionales una mayor incidencia de
bajas “grises”.
6.‐ Perfil psicosocial del comportamiento absentista.
A raiz de nuestros resultados, podemos establecer unas directrices del
perfil “tipo” de empleado que tenderá a mostrar un mayor índice de
comportamientos absentistas. Con ello no pretendemos focalizar el
problema del comportamiento absentista solo en la intervención sobre el
proceso de reclutamiento‐selección, puesto que se trata de un proceso
mucho mas complejo en el que intervienen otras variables psicosociales,
por lo que el perfil de los empleados analizados también nos puede
ayudar para una acción preventiva, en esta primera fase.
El perfil del comportamiento absentista lo desarrolla habitualmente
empleados que:
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- Han sido seleccionados de forma inapropiada o poco objetiva, teniendo
en cuenta solo la experiencia profesional en puestos similares, sin
combinar métodos de selección eficaces. Dichos métodos se basan en el
“curriculum vitae” y en una entrevista personal genérica, obviando el
empleo de test psicológicos en los procesos de selección. Los perfiles
profesionales de los puestos de trabajo no suelen emplearse para
seleccionar y asignar a los candidatos.
- Percibe desajustes entre sus habilidades, competencias y el puesto de
trabajo que ocupa (cree que tiene más habilidades que las necesarias
para el puesto o viceversa). El desconocimiento del perfil de tareas y
responsabilidades del puesto puede contribuir a objetivar esta
percepción. El “perfil bajo” de responsabilidades y habilidades
requeridas para los puestos del sector pueden llevar a valorar muy
poco las funciones que desmpeña, siendo baja la percepción de
desarrollar un trabajo satisfactorio y infravalorando la calidad de vida
laboral percibida.
- No ve expectativas de promoción profesional en su trabajo, ya sea por
el grado de insatisfacción que en él obtiene, o por el desconocimento
del funcionamiento global de su organización. De nuevo, se presenta la
necesidad de informar sobre el perfil del puesto y posibilidades de
mejora profesional, es decir, la falta de un “contrato psicológico” que le
vincule al grupo y a la organización.
En consecuencia, planteamos la necesidad del empleo de un protocolo de
selección que contemple las características del puesto de trabajo y evalúe
las diferencias individuales puede permitir abordar inicialmente la
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problemática del comportamiento absentista que se registra en el sector
hotelero. De todas formas, mantenemos la necesidad del desarrollo de
registros bien estructurados de la conducta absentista para poder evaluar
el impacto de procesos de selección protocolizados.
7.‐ Intervención psicosocial ante el comportamiento
absentista.
- El empleo de test de aptitud y personalidad permite contemplar
determinadas características que influyen en la percepción de
insatisfacciones y, sobretodo, sobre conductas de huída o abandono del
trabajo.
- Percibe desajustes entre sus habilidades, competencias y el puesto de
trabajo que ocupa (cree que tiene más habilidades que las necesarias
para el puesto o viceversa). El desconocimiento del perfil de tareas y
responsabilidades del puesto puede contribuir a objetivar esta
percepción. El “perfil bajo” de responsabilidades y habilidades
requeridas para los puestos del sector pueden llevar a valorar muy
poco las funciones que desmpeña, siendo baja la percepción de
desarrollar un trabajo satisfactorio y infravalorando la calidad de vida
laboral percibida.
- No ve expectativas de promoción profesional en su trabajo, ya sea por
el grado de insatisfacción que en él obtiene, o por el desconocimento
del funcionamiento global de su organización. De nuevo, se presenta la
necesidad de informar sobre el perfil del puesto y posibilidades de
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mejora profesional, es decir, la falta de un “contrato psicológico” que le
vincule al grupo y a la organización.
En consecuencia, el empleo de un protocolo de selección que contemple
las características del puesto de trabajo y evalúe las diferencias
individuales puede permitir abordar inicialmente la problemática del
comportamiento absentista que se registra en el sector hotelero. De todas
formas, mantenemos la necesidad del desarrollo de registros bien
estructurados de la conducta absentista para poder evaluar el impacto de
procesos de selección protocolizados.
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