Capítulo 5:

”El consejero delegado: ¿mano visible en la creación de

riqueza?

La década de los 90 significo la llegada de grandes e innovadores cambios

para muchas empresas y sus consejeros delegados.

La creación de riqueza en las grandes empresas pasa por una etapa de

inspeccionamiento producto de una variedad de factores que se desencadenan

rápidamente. Entre ellos tenemos:

La liberalización

La competencia global.

Los mercados emergentes

La competencia basada en el crecimiento.

La evolución tecnológica.

Las absorciones hostiles.

El exceso de capacidad.

Las crecientes expectativas de los clientes.

Auge de competidores no tradicionales.

La tarea del consejero delegado:

Consiste en ayudar a la empresa a desenvolverse en un terreno cada vez más

competitivo y en constante evolución.

Ante estos cambios, la alta dirección no puede tomar una actitud pasiva o de

no intervención, o solo contentarse con la administración eficaz de los activos

que obtienen con el encargo.

El consejero delegado tiene que aplicar una acción estratégica para la

generación de un valor, exigido por los accionistas.

Cabe recalcar que los inversores activos también han tomado la iniciativa de

crear situaciones donde se ponga a prueba las capacidades del consejero

delegado.

Pero no hay que olvidar que mientras mayores son los riesgos mayores son las

recompensas y, a lo largo de la última década, la remuneración del consejero

delegado ha aumentado espectacularmente y se ha vinculado mas

estrechamente al rendimiento de la empresa. Asimismo, las cotizaciones de las

acciones están cada vez más condicionadas a quien ocupa el puesto más

elevado.

Claramente, los inversores otorgan mucha importancia al consejero delegado.

La labor de la alta dirección ya no solo se limita al control y a la coordinación.

Ahora tiene el papel de anticiparse, liderar y gestionar el cambio, además de

comunicar sus razones a los empleados y a los analistas de valores.

¿Y que implica el cambio?

Reinventar la empresa.

¿Cómo?

Examinando la cartera de negocios de la empresa.

Buscar el modo en que la cartera genera valor para los accionistas.

Reelaborando los procesos internos de gobierno.

En definitiva, implica “madurar” la empresa.

Hay que tener en cuenta, que toda la acción del cambio se da en la alta

dirección y en el puesto el director delegado al mismo tiempo, es decir, en

paralelo.

Es por ello que para lograr este paso a la evolución los consejeros delegados

deben:

Encontrar o identificar los puntos fuertes de sus organizaciones.

Buscar el equilibrio entre el cambio adecuado y la continuidad esencial

(la esencia de la empresa).Esto permitirá el compromiso y la confianza

en sí mismos de directores y empleados.

Esta tarea en intelectualmente exigente, además de políticamente delicada y

del mismo modo administrativamente complejo.

A medida que avancemos con el tema, analizaremos en tres apartados el papel

del consejero delegado y de la creación del valor.

El papel del consejero delegado

1. Creación de riqueza.

2. Dilemas claves

3. Consecuencias en la creación de riqueza.

Es preciso puntualizar que la creación de la riqueza se dará dentro de una

empresa diversificada, los dilemas claves son los retos a lo que se enfrenta los

consejeros delegados durante este proceso.

Proceso de creación de riquezas

El proceso de creación de riquezas se encuentra sumergido en un contexto

competitivo espectacular. Un contexto que interrelaciona a tres elementos que

a continuación mencionare:

Composición/

configuración de la cartera

Lógica de creación de

valor

Proceso de gobierno

interno

La creación sostenida de riqueza dentro de una empresa empieza con la

cartera de negocios. Dentro de un ambiente “competitivamente hostil” entra en

acción la labor de los directivos, quienes tienen que evaluar de manera

constante esta cartera teniendo en cuenta los activos y recursos que quieren

poseer o en su defecto a los que quieren acceder.

Es por ello que la reconfiguración de la cartera suele ser una de las principales

prioridades de un nuevo consejero delegado, que suele sentirse menos

condicionado por compromisos anteriores.

Pero en sí, ¿A qué conlleva la elaboración de una cartera de negocios?

La elaboración de una cartera de negocios nos lleva a una lógica de creación

del valor, o entendido en buenos términos como “modelo de negocio”.

Los consejeros delegados trabajan al mismo tiempo en la configuración de la

cartera y en el modelo de negocios, ya que ambos aspectos deben ser

comprensibles y coherentes entre ellos.

Podemos decir que la elaboración de la cartera de negocio y el modelo de

negocio conducen al diseño del sistema de gobierno interno de la empresa. El

gobierno interno parte del diseño de la estructura corporativa, es decir, donde

establecer las fronteras entre los bloques organizativos básicos(o unidades de

negocio) que constituyen la empresa.

El sistema de gobierno también incluye los llamados procesos de valores que

cumplen la función de regir las disciplinas de rendimiento y las prioridades

estratégicas y operativas de las distintas unidades de negocio, y las relaciones

y dialogo entre ellas.

Por lo dicho anteriormente el gobierno interno influye notablemente en la

gestión de la cartera de negocios. Es el modelo de negocio en acción, por lo

tanto debe ser correctamente diseñada ya que es en esencia el plan

estratégico para la obtención de riqueza.

Es la alta dirección la encargada de garantizar la convivencia en armonía de los

tres elementos mencionados anteriormente la configuración de la cartera, la

lógica de creación de valor y el proceso de gobierno interno.

Activos y recursos: configuración de la cartera

Es cierto que el consejero delegado cumple muchas labores las cuales deben

ser ejecutadas eficientemente pero es quizás la reconfiguración de la cartera

de negocio su actividad más notoria en las empresas actuales.

Muchas organizaciones llevaron a cabo grandes programas de diversificación

en los años setenta y comienzos de los ochenta, solo para redefinir su cartera a

finales de los años ochenta y principios de los noventa. ¿Qué motivos había

para toda esta actividad?

Para poder explicarlo es preciso definir el concepto de afinidad dentro de la

gerencia.

La afinidad dentro de la gerencia

Se entiende como el resultado del pensamiento y la imaginación gerencial, de

las decisiones de la dirección con respecto al tipo de lógica de creación que

desea adoptar. Es el entendimiento entre todas estas ideas.

Una vez entendido este concepto, podemos el motivo de tantos recambios de

la cartera durante aquellas décadas. En casi todos los casos, la reconfiguración

de la cartera se basa en una nueva valoración del significado, la base y el valor

de la afinidad (relatedness) entre distintos negocios de la cartera, a menudo

proveniente de una nueva lógica de creación de valor.

El estudio que Richard Rumelt llevo a cabo en 1974 sobre la diversificación

organizativa ha servido como fundamento para un gran cuerpo de investigación

sobre diversificación y rendimiento que se ha desarrollado en los últimos 25

años. (R.Rumelt: Strategy, Structure and Economic Performance)

Rumelt estableció cuatro clasificaciones de empresas con varios negocios.

Empresas con varios negocios

Afines

Afines vinculadas

Afines obligadas

No afines o conglomeradas

Basándose en tres variables:

Variables

Grado de especialización

Grado de verticalidad

Grado de afinidad

1. Grado de especialización:

Es el porcentaje de negocio atribuible al mayor de los negocios de la

empresa.

2. Grado de verticalidad:

Porcentaje de ingresos atribuibles al mayor grupo o negocios integrados

verticalmente dentro de la empresa.

3. Grado de afinidad:

Porcentaje de ingresos atribuibles al mayor grupo de negocios afines dentro

de la empresa.

Selección del negocio:

Una de las bases importantes de la estrategia de General Electric(GE)

consiste en elegir solo negocios en situación de liderazgo o con

posibilidades de alcanzarla. Se trata básicamente de dominar un sector:ser

el número uno, el numero dos o dejarlo.

La selección del negocio también debe basarse en el grado de

consolidación del sector. Es por ello que en los sectores muy fragmentados

a causa de del gran numero de pequeñas empresas con un bajo nivel

medio o insuficiente inversión tecnológica debilitan las estructuras de un

mercado prometedor.