Lo que todo consejero delegado deberia saber sobre estrategias ajenas al mercado.pdf

7/22/2019 Lo que todo consejero delegado deberia saber sobre estrategias ajenas al mercado.pdf

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10 harvarddeustobusinessreview


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David Bach y David Bruce AllenPfeses e Esei y ieces el IE Cene fNnke Sey e IE Business Schl.

N ovartis, la cuarta mayor empresa farmacutica delmundo, lleva desde el ao 2002 inmersa en unanotoria batalla pblica con el Gobierno de la India acuenta de Glivec, un conocido frmaco contra el cncer.La India ha denegado a Novartis una patente para Gli-vec, alegando que no ofrece una eficacia mejorada con

respecto a sus predecesores. Novartis, que ha logradopatentes para Glivec en ms de cuarenta pases, inclui-da China, insiste en que los estrictos criterios que im-pone la India con respecto a la novedad del productoconstituyen una violacin de los tratados internaciona-les sobre la propiedad intelectual. La empresa est de-fendiendo su causa en tribunales y ministerios, y tam-bin de cara al pblico: su pgina web contiene vdeosde pacientes indios alabando las virtudes del frmaco yde expertos que explican las nefastas consecuencias quela privacin de Glivec supone para los pacientes.

Novartis, sin embargo, no se content simplemen-te con luchar por sus derechos sobre la propiedad in-

telectual y dio un paso sutil relacionado con su lucha:ofrecer Glivec a pacientes indios con escasos recursosa unos precios muy reducidos. El programa se incluyedentro de las iniciativas de ciudadana corporativa dela empresa, que tambin ofrece de forma gratuita me-dicamentos contra la lepra y la tuberculosis a millonesde pacientes y frmacos contra la malaria a precio decoste a decenas de millones de pacientes. Novartis nose cansa de pregonar con orgullo que su programa

multimillonario de acceso a las medicinas ha llega-do a ms de 80 millones de pacientes en todo el mun-do, muchos de ellos en la India. Al buscar un equili-brio entre la defensa de sus derechos de propiedad yla filantropa farmacutica, Novartis est definiendo elentorno en el que compite. Dicho de otra manera, es-

Lo que todo consejero delegado debera saber

sobre estrategias ajenasal mercado

En una economa global, la ventaja competitiva sostenida se consigue abordandocuestiones sociales, polticos y medioambientales, y no slo centrndose en laempresa, como es habitual.

La pregunta destacada

Por qu deberan las empresas seguiruna estrategia extramercado?

Algunas claves

Ls epess se enfenn iess en el ennel ec pceenes e ls eulcinesubenenles, ls cps sciles y ls

viiens plics.

Un esei en l ec peie ue unepes cnue el enn en el ue pe yce punies.

L esin e ls cuesines y ls ces clvees cucil p el xi en l esin el ennexen l ec.

CUADRO1


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Lo qUE todo CoNSEjEro dELEgado dEBEra SaBEr SoBrE EStratEgIaS ajENaS aL mErCado


t llevando a cabo una estrategia ajena al mercado (va-se el cuadro 2).

Una estrategia de este tipo reconoce que las empre-sas son entidades polticas y sociales, y no slo agenteseconmicos. Puesto que las empresas crean y distribu-

yen valor, existen infinidad de agentes que intentan in-fluir en ellas, de manera formal por medio de leyes yregulaciones, y de manera informal a travs de la pre-sin social, el activismo y los esfuerzos por dar formaa la percepcin pblica de la empresa. Las empresas no


Creacin de estrategias ajenas al mercado: el marco-(ia)3

P ise eseis exec cpeiivs, en pielu ls iecivs eben c el enn especc esu epes. tbn cn cnsees eles y eecuivse un pli e seces y bsnns en el bnei e dvi Bn, hes ise el c-(i)3, unheien siple ue ppcin un insnne el ex-ec e un ne uy peci c ls cincfuezs e Pe cpn ls ccesics esenciles el e-

c.delibeene hes ppues un visin pli e in-e el enn e l epes. Es ce el esf e eneue sep specs viles cn vee pencil e inuien ls esuls e l epes ese l ccfn e l pl-ic. Un epes n puee y n ebe p un psusbe s ls css, es se l cni e cn cn unesei.

L y e ls cs e esin p l espnsbiliscil cpiv esn nizs en n l nlisis e lsups e ines. Pues ue ls nes ulincinles encnce ienen un ne csi ilii e psibles upse ines, ls enfues s ecienes hn plne l iee ups e inesfundamentales. L esei exec

p un enfue ifeene. Se cen pinciplene en lscuesines cnces. P pve el pensien es-ic exec y lle eseis sbe ls ue se puecu, sueis ue se lleve cb un eeni nlisis elpnn e l plic eine l ieniccin el liine e cuesines sciles y plics ue elene i-pn un epes eein. del is ue unnlisis e ls cinc fuezs ebe elizse p sep pc sec en el ue pe un epes, bin ebellevse cb un nlisis (i)3p c cuesin cic. C(i)3fece un pun e lnzien p un esei espe-cc, y uns pueen c el enn exec el epes.

C ecii u cuesines sn ipnes? El e

pun e pi es l esei e ec exisene e lepes. depenien e c cpi l epes en elec, e su pln p ce vl, luns cuesines ensl ec ipn y s n. El pie esf p lsiecivs cnsise en ienic uells cuesines y slss ipnes p l cpci e l epes e ce ysin vl. se es el iv e ue l esei exec- eb se lie p iecivs, y ue cncen e suspucs y sus ecs.

El c-(i)3se cnsuye en n l nlisis e las cues-tiones, los actores, los intereses, los espacios, la informacin y losactivos. P esin el enn exec e un nepciv, ecens ls iecivs ue se plneen seispeuns, en ls ue c un e ells l lev iecene lsiuiene:

Cul es la cuestin?

El enn e un epes se niz lee e cuesinescnces. Un epes ebe p un psu espec un cuesin si l eslucin puie fec cnsieble-ene su cpci e ce sin vl. Es se plicn ls vens c ls esvens; n se sl eun cuesin e neuliz ls enzs, sin bin eecnce uells cuesines cuy eslucin fvble ene- un nuev puni.

Quines son los actores?L ieniccin e l cuesin sel l ipnci e lspes ineess y el psible cnic ene ells. P n,l siuiene e ipne cnsise en ienic ls c-es ue se pecupn p l cuesin, ue enelene sn

ulls cn un ines ecnic ielic en ell. Enplic l ue s ip es l nizcin. Ls ups -nizs c ls icules ue exien subvencines sue-len se s pess ue ls cnsuies n nizsue ienen ue p pecis ipuess s elevs sbels liens, unue ls lis supeen en ne lspies.

Cules son sus intereses?a pi e l ieniccin e ls ces ue se pecupn pun cuesin, l siuiene peun cic es u uieen el-ene ichs ces. qu ls iv? qu espen cnseuiy u ipnci iene es cuesin p ells? asiis,cun henei pesen un c cnce? Piensn

s ls iebs l is cec e l cuesin hy univisin inen ue be ls pues l picipcin? El snee c un e ls ces ienics en ese spec pei-e levn un p esic uy ipne p l ieni-ccin e psibles lis y vesis clve.

En que espacio se renen estos actores?Ls cuesines ens l ec pueen esllse en l-iples escenis, ese ibunles y pceiiens eul-

CUADRO2


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pueden eludir estas influencias. Los directivos aveza-dos, por lo tanto, se introducen en el entorno social ypoltico y contribuyen a delinear las reglas del juego ya reducir el riesgo de verse acorralados por los agentesexternos. A pesar de ello, pocas empresas estn dispues-

tas a trabajar duro y comprometerse a largo plazo paradesarrollar una estrategia eficaz. Y son menos todavalas empresas que entienden cmo integrar las estrate-gias de mercado y las ajenas a l para lograr una venta-ja competitiva.

es hs ls eis e cuniccin, l pinin pblic lblogosfera,psn p uiencis ne cis plen-is y fs seciles. El cnciien el espci en el uese encuenn ls ces es uy ipne, pues ue lsels el ue vn uch e un esceni . Shellpei l bll sbe el fuu e l plf pele bn-n Brent Spar pue n bsev ue geenpece hbcbi e espci: se hb le el ein e l eul-

cin eibienl binic ne ls uens cien-cs e l epes hbn esul cnvincenes y hb enen el een e l pinin pblic, ne el civecinl e geenpece e uch s ecz.

Qu informacin hace avanzar la cuestin en este espacio?Si el ine es l ivis e ls ecs, l infcin es livis el enn en l ec. N bsne, el ip einfcin ue puee inui en l eslucin e un cuesinv e un espci . Ls s e l pinin pblicsen uch s ecces p eece pesin sbe ie-bs cics e un ci el Cnes, p eepl, ue enun ibunl en un uienci eul. Ls ppieise infcin cic suelen ene un ven ecisiv. d

ue l plic y se en escenis fles infles e l pesusin, cn cn el ip ecu e inf-cin p el pble y el espci en cuesin es clvep el xi.

Qu activos necesitan los actores para imponerse en esteespacio?Finlene, unue cn cn el ip ecu e inf-cin p un cuesin y un espci s es uy ipne,bin l sn s civs. L epucin e un epes ysu bili pecibi sn esenciles si uiee inui en uncuesin e ini pblic. P el cni, el cnciienell e ls pceiiens el ci e ls pecup-

cines y ls puns e vis e ls iebs clve es neces-i p inui en un cuesin en el cnex e un cipleni.

Un pli e e cncs, s c l cpci e eu-ni y viliz clicines piene, pueen se civsuy ipnes. al is iep, l scicin cn ls c-es euivcs un ex ic c en esci, peepl, un up plic cnvei puee cnveiseen un esven. del is ue un nlisis secilius n niz el xi en el ec, eliz sl unnlisis (i)3n ppcin un ven exec, pepep el een p un esin pciv en lu e ec-iv. al cnsui un p esic ienicn uin sepecup p un cuesin, u uieen ls ivess ces y

en u espci se enen un epes puee eec uinfcin y u civs sn necesis p cnu levlucin e l cuesin e un ne ue fvezc susineeses.

quines sn ls actores?

Cules sn ls interesese ls ces?

En ue espaciose enenls ces?

qu informacinhce vnzl cuesin en ese espci?

qu activosnecesin ls cesp ipnese en ese espci?

El marco (ia)3se construye alrededor del anlisis de las cuestiones, los actores, los intereses, los espacios, la informacin y losactivos. Todos ellos deben incorporarse a una estrategia que vaya ms all del mercado.

Cul l cuestin?


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Sin embargo, Novartis s es una de esas empresas. Lalucha por los derechos de propiedad y el reparto gratui-to de frmacos que salvan vidas son acciones que pro-ducen rditos polticos y sociales, no econmicos. Sinembargo, ambas acciones son fundamentalmente es-

tratgicas: Novartis defiende una fuerte proteccin desus patentes, algo esencial para su modelo de negocio,y desautoriza a sus crticos demostrando su compromi-so con el bienestar de la India. Su estrategia extramer-cado ha sido cuidadosamente alineada para apoyar a suestrategia de mercado consistente en competir por me-dio de frmacos superventas protegidos por patentes.

Defender los derechos de propiedad intelectual y darmuestras de buena ciudadana corporativa son slo dosde las muchas cuestiones ajenas al mercado a las quese enfrentan los consejeros delegados. Cada vez ms,los consejeros delegados reconocen que su mayor de-

safo radica en la complejidad de las exigencias, mayo-res da a da y aparentemente irreconciliables, de las di-ferentes partes con intereses en el negocio. Con nues-tras propias investigaciones, llevadas a cabo en el IEBusiness School Centre for Nonmarket Strategy de Ma-drid, y en las que han participado ms de cien altos di-rectivos de sectores tan variados como el software,losmedios de comunicacin, las telecomunicaciones, lasfarmacuticas, la infraestructura y el acero, hemos lle-gado a la misma conclusin: cada vez ms altos direc-

tivos consideran que dedican demasiado tiempo a ta-reas ajenas al negocio central de la empresa y que tie-nen que hacer malabarismos con infinidad de cuestio-

nes difciles de resolver y que no son percibidas comocreadoras de valor.Los consejeros delegados deben cambiar de mentali-

dad: en lugar de pensar en estos asuntos ajenos a la em-presa de forma aislada, deben darse cuenta de que, jun-tos, stos forman el entorno extramercado de la empre-sa. Una estrategia para este aspecto comienza con unadoble premisa muy sencilla: en primer lugar, que lascuestiones y los agentes ms all del mercado afectan

cada vez ms a la cuenta de resultados y, en segundo lu-gar, que pueden ser gestionados de modo estratgico,del mismo modo que se gestionan las actividades con-vencionales del negocio central dentro de los merca-dos. El desafo para los consejeros delegados y sus equi-

pos de liderazgo es, al mismo tiempo, un desafo de se-paracin y de integracin. Para gestionar con xito msall del mercado, los directivos deben reconocer las im-portantes diferencias existentes entre el mercado de laempresa y su entorno, pero a continuacin deben adop-tar un enfoque estratgico integrado y conjunto en am-bos contextos. sa es la clave para convertir cuestionesaparentemente ajenas a la empresa en oportunidadesestratgicas y de este modo crear una ventaja competi-tiva sostenible, como demuestran los ejemplos de em-presas lderes que se presentan a continuacin.

Toyota es lder en el mercado de coches hbridos. Sin

embargo, la empresa ha ampliado su terreno de juegocompetitivo ms all del mercado. En California, ejercipresin y consigui que su modelo insignia, el Prius,fuera incluido en un programa que permita que los ve-hculos con bajos niveles de emisin accedieran a los ca-rriles estatales reservados para los vehculos que la gen-te comparte para trasladarse al trabajo, aunque llevaranun solo ocupante. El apoyo de los grupos ecologistas ayu-d a que los legisladores aprobaran la propuesta, queapenas cost nada al Estado de California y sirvi pararealzar su prestigio en cuestiones referentes a la protec-cin del medio ambiente. Con una mnima inversin fi-nanciera, Toyota consigui una ventaja competitiva cla-ve para sus productos. Tras este xito, la empresa logrque los propietarios de los Prius pudieran aparcar gratisen las zonas de aparcamiento de pago de Los ngeles yotras ciudades. Gracias a su hbil gestin extramercado,que complementa con gran acierto la estrategia de mer-cado de la empresa, consistente en vender productosprincipalmente a profesionales urbanos de clase media-alta, Toyota ha reforzado su ventaja competitiva.

Otro ejemplo es Vodafone, que supo convertir un im-portante desafo poltico en una fuente de diferenciacinde mercado. Cuando la Comisin Europea comenz sucampaa para rebajar los costes del roamingdentro de

las fronteras de la Unin Europea, las operadoras de te-lefona mvil vieron amenazado un lucrativo flujo deingresos. La situacin era preocupante sobre todo paraVodafone, que dependa ms que sus competidores delos ingresos por roaming. Operaba en veinticuatro de losveintisiete pases de la Unin, y era la nica gran ope-radora que no tena negocio de telefona fija. Sin embar-go, mientras que la mayora de las operadoras europeasse limitaron a expresar su total desacuerdo con cualquier

Una estrategia que vaya msall del mercado reconoce quelas empresas son entidadespolticas y sociales, y no slo

agentes econmicos


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plan que redujera las tasas de roaming, Vodafone se em-barc en una estrategia a dos bandas: en primer lugarcre el llamado Pasaporte Vodafone,un programa al quese podan acoger los usuarios que viajaran con frecuen-cia al extranjero y que aplica tarifas nacionales a las lla-

madas realizadas desde el extranjero a cambio de unatarifa plana de 99 cntimos de euro por llamada. A con-tinuacin aprovech la popularidad del programa comobase para una campaa de presin en la que defendaque la normativa vinculante era innecesaria para reba-jar los precios. Finalmente la campaa no surti efecto,dado que el Parlamento Europeo aprob la ley dos aosdespus. Sin embargo, su respuesta preventiva ante es-te nuevo desafo ajeno al mercado supuso para Vodafo-ne una ventaja con respecto a sus competidores y le per-miti convertir lo que iba a ser una imposicin en unproducto innovador y un elemento de diferenciacin,adaptndose anticipadamente a nuevas realidades y con-figurando, hasta cierto punto, el contenido de las nue-vas reglas.

Un imperativo globalNovartis, Toyota y Vodafone se encuentran entre la cre-ciente lista de empresas que gestionan ms all del mer-cado de forma deliberada y utilizan estrategias cuidado-

samente diseadas para crear oportunidades de nego-cio en su entorno social y poltico. Su inversin en es-trategias extramercado est impulsada por cuatro facto-res, todos ellos ligados a la globalizacin:

Pblicos diversosEn la actualidad muchas empresas se abastecen o abas-tecen a pases de todo el mundo y, por lo tanto, debenhacer frente a muchos entornos diferentes, muchas ve-

ces caracterizados por valores sociales y polticos con-trapuestos. Un buen ejemplo es Yahoo!, que en el ao2004 hizo llegar al Gobierno chino los correos electr-nicos de un disidente de ese pas. Aunque la empresaargument que lo hizo en cumplimiento de las leyes

chinas, en Estados Unidos fue demandada, castigadaseveramente por los activistas e incluso reprendida p-blicamente por el Congreso.

La globalizacin de las organizaciones nogubernamentalesNo slo se globalizan las empresas. Tambin lo hacenlas ONG y los activistas, y estos agentes ajenos al mer-cado suelen utilizar tecnologas de la comunicacin mo-dernas, Internet y los telediarios digitales las veinticua-tro horas del da de forma incluso ms efectiva que lasmultinacionales. En el caso de los planes de Royal Dutch

Shell para hundir la plataforma de almacenamiento decrudo Brent Spar,la retrasmisin multimedia en direc-to que realiz Greenpeace en lo que supuso una haza-a pica sirvi para dar al traste con la iniciativa de laempresa. Greenpeace entendi el poder de las imge-nes, las emociones y los medios de comunicacin mo-dernos, algo que Shell no supo hacer.

Nuevos obstculos reguladoresParadjicamente, aunque la globalizacin ha supuestoms oportunidades de mercado, tambin ha originadonuevos desafos ajenos a l. Los pases de todo el mundohan multiplicado sus sectores, incluidos los servicios fi-nancieros, las telecomunicaciones, el transporte y la ener-ga, dando lugar as a enormes oportunidades de merca-do. No obstante, al mismo tiempo, los gobiernos hancreado nuevas agencias de regulacin para estos sectorescon las que las agencias de inversiones deben lidiar. Esms, las nuevas regulaciones muchas veces varan de unmercado a otro. Tomemos el caso de la ley antimonopo-lio, que ha sido reforzada en todo el mundo a lo largo dela ltima dcada. Las leyes europeas y estadounidensesdifieren notablemente, como bien saben General Elec-tric y Honeywell, que en 2001 vieron cmo la ComisinEuropea rechaz su propuesta de fusin a pesar de que

Estados Unidos no tuvo problema para aprobarla.

Ventaja competitivaPor ltimo, la globalizacin ha endurecido an ms lacompetencia en el mercado. Quin no ha externalizadofunciones de negocio no esenciales, se ha centrado ensu competencia bsica y se ha deshecho de activos quegeneraban un escaso rendimiento? Cada vez es ms di-fcil hacerse con una ventaja competitiva en el mercado

Defender los derechos depropiedad intelectual y dar

muestras de buena ciudadanacorporativa son slo dos de lasmuchas cuestiones ajenas al

mercado a las que seenfrentan los consejeros

delegados


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y las empresas lderes ponen la vista ms all del merca-do para lograr ventaja. Eso es lo que hizo BP con su ini-ciativa denominada ms all del petrleo. La empresase encontraba estancada en un mercado de productos deconsumo en el que tena poco control sobre los precios

y pocas oportunidades de diferenciacin, y apost confuerza por la poltica al convertirse en la primera petro-lera importante en reconocer el calentamiento global p-blicamente y en dar a conocer sus planes para ser unaempresa energtica ms sostenible. La diversificacinhacia fuentes de energa renovables, el comercio internode carbono para reducir las emisiones y una agresivacampaa publicitaria orientada a divulgar sus accionessirvieron para reforzar ostensiblemente la reputacin deBP, la moral de sus profesionales y el acceso a los cargosgubernamentales encargados de tomar las decisiones.Todo ello contribuy a mejorar la ventaja competitiva de

la empresa. Como apunta Dick Oliver, el entonces direc-tor de exploraciones y produccin de BP: Fue una deci-sin empresarial, una forma directa y difcil de lograrventaja competitiva adoptando una postura diferencia-da. Lo que s result innovador, no obstante, fue el he-cho de que el reposicionamiento en el mercado vinieradado por un posicionamientopolticoen una cuestin al-tamente controvertida. BP ampli elterreno de juego competitivo ms alldel mercado y logr diferenciarse gra-cias a un atrevido posicionamiento encuestiones no relacionadas estricta-mente con el mercado.

A la vista de la creciente importan-cia del entorno para la cuenta de resul-tados, es fundamental que los directi-vos sean conscientes de la diferenciabsica existente entre gestionar dentrode los mercados y gestionar ms allde ellos.

Mercados y extramercadosTodos sabemos qu es un mercado.Tradicionalmente, ha sido el lugar

donde comprador y vendedor se en-cuentran y regatean por el precio.En una economa moderna, el merca-do comprende mucho ms. Una em-presa se rene con los proveedores ysus compradores tanto en grupo comopor separado, en un espacio tanto realcomo virtual, en diferentes momentosy en diferentes continentes. Para ha-

cer las cosas an ms emocionantes, los competidorestambin se renen con los mismos proveedores y com-pradores, y todos ellos pugnan por conseguir el mejortrato. Las relaciones de la empresa con todas estas par-tes conforman su entorno de mercado. Aqu es donde

encontramos la cadena de valor tradicional; y la ma-yor parte de la atencin directiva est orientada a crearventaja competitiva, conseguir clientes y obtener bene-ficios. Los mercados son poderosos precisamente por-que se rigen por relaciones directas de causa-efecto ypor varias leyes universales: en igualdad de condicio-nes, un aumento del precio provoca una reduccin dela demanda; ms competencia supone precios ms ba-jos para los consumidores y mrgenes ms bajos paralos productores; pagar ms por suministros bsicos su-pone o bien unos mrgenes ms bajos, o bien menosingresos, o a menudo ambas cosas. Estas leyes son apli-

cables a todos los mercados, ya sean de detergentes, pe-troleros o de software,ya que el dinero es el medio uni-versal para los intercambios en todos los mercados.

Sin embargo, los mercados no existen en un vaco;estn rodeados de esferas sociales, polticas y culturales(vase el cuadro 3). Lo que ocurre dentro de este entor-no extramercado modela inexorablemente las dinmi-

El entorno de la empresa ms all delmercado

aunue ls fces ens l ec suelen cnsiese exens lneci cenl, cnun el enn en el ue pe un epes.

CUADRO3

reulesgbiens

Ciuns

Pveees

oNg

Clienes

meis ecuniccin

Cpeies

Empresa

aciviss

Entorno Extramercadode la Empresa

Entorno de Mercadode la Empresa


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cas dentro de los mercados. Cul es exactamente esteentorno? Es muy sencillo: todas las relaciones que nose desarrollan dentro de los mercados pero que s afec-tan a la capacidad de la empresa para conseguir sus ob-jetivos. No obstante, por qu meterlo todo en el mismosaco? Deben de existir importantes diferencias entrepresionar a un miembro clave del Congreso, buscar elvisto bueno regulador para una fusin o asociarse conuna ONG para luchar contra el hambre. Es evidente queexisten esas diferencias. Pero tras las investigacionesque hemos realizado con altos directivos en un amplioabanico de sectores, hemos llegado a la conclusin deque existen dos inconvenientes importantes para sepa-

rar la gestin extramercado en diferentes compartimen-tos, por ejemplo, asuntos gubernamentales, relacionespblicas y responsabilidad social. En primer lugar, sepierden sinergias importantes entre las diferentes par-tes. Recordemos los casos de Novartis, Toyota y BP, en

los que la presin poltica y la responsabilidad social cor-porativa se producen simultneamente y se refuerzanmutuamente. Al demostrar su compromiso con los po-bres de la India, Novartis ha conseguido importantesaliados en su lucha por la proteccin de las patentes, ala vez que ha restado credibilidad a las crticas que loacusaban de restringir el acceso de los pobres a los me-dicamentos. Gracias a su defensa de los coches hbri-dos como solucin a la polucin medioambiental y alcalentamiento global, Toyota se ha convertido en un so-cio gubernamental que puede influir en las polticas.BP, por su parte, con su reduccin voluntaria de sus

emisiones de CO2

por medio de una innovadora frmu-la de comercio interno del carbn, ha logrado influir enla normativa vinculante.

En segundo lugar, dividir la gestin del entorno aje-no al mercado en compartimentos estancos hace quesea muy difcil integrar de verdad todas las considera-ciones relativas a ello en el proceso de estrategia corpo-rativa. En demasiadas empresas, la gestin extramerca-do es lo ltimo en lo que se piensa y a menudo consisteen una serie de medidas aisladas y descoordinadas des-tinadas a los agentes del entorno. Sin embargo, paraconseguir una ventaja competitiva es necesario un en-foque muchos ms global basado en el diseo de unasestrategias ajenas al mercado que complementen, re-fuercen o hagan posibles las estrategias de mercado.

La gestin ajena al mercadoCentrmonos, por tanto, en lo que toda gestin extra-mercado tiene en comn. La mejor forma de hacerlo esdestacando la diferencia entre los mercados y los entor-nos externos a ellos (vase el cuadro 4). Como sostena-mos antes, los mercados constituyen mecanismos sen-cillos, pero poderosos, en los que se producen relacio-nes de causa-efecto uniformes y generalmente predeci-

bles. Los extramercados son mucho menos uniformesy predecibles. Los procesos reguladores varan muchodependiendo de los pases, los sectores y las reas tem-ticas. El modo en que los medios de comunicacin reac-cionan ante una historia en una cultura determinadapuede ser muy diferente de la reaccin que se genereen otra cultura; un buen ejemplo de esto lo constituyela tormenta que se desat en los medios rabes tras lapublicacin en Dinamarca de unos cmics en los que

Novartis, Toyota y Vodafone seencuentran entre la creciente

lista de empresas que

gestionan ms all delmercado de forma deliberada yutilizan estrategias

cuidadosamente diseadaspara crear oportunidades de

negocio en su entorno social ypoltico

CUADRO4

Algunas diferencias queimportan

Mercado Extramercado

dine Infcin

Liez Clicines

Flexibili Cheenci

Peicibili Inceiube

Vl Vles

L ivis en el enn e l epes iee uche l e ls ecs icinles, l ue hceipeiv p ls nizcines filiizse cnell.


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apareca Mahoma. Lo mejor en estos casos es guiarsepor la experiencia previa y no por generalizaciones apli-cadas a diferentes culturas.

El entorno extramercado tampoco cuenta con la fun-gibilidad del dinero para realizar transacciones. El dine-

ro conseguido con un producto A se puede invertir di-rectamente en el desarrollo de un producto B. Sin em-bargo, el reconocimiento por haber trabajado con una

organizacin pro derechos humanos en Nigeria no ser-vir de mucho a la hora de conseguir el visto bueno pa-ra una fusin en Bruselas. Los intercambios extramer-cado se rigen por la informacin, no por el dinero. Y lainformacin vara segn el contexto. A pesar de las ideasfalsas del pblico, la divisa de los grupos de presin esla informacin, no el dinero. Una mejor informacinsobre las alternativas polticas y sus costes y ventajas, laspreferencias de los participantes clave y el funciona-miento de un proceso poltico concreto son las clavesdel xito. Aunque el dinero suele ayudar, en ocasionespuede convertirse en una desventaja fuera del mercado;por ejemplo, la industria farmacutica se convirti en elobjetivo de los activistas contra el sida precisamente de-

bido a que los nuevos tratados de propiedad intelectualhaban impulsado espectacularmente los beneficios far-macuticos.

En los mercados, el liderazgo lo es todo. Jack Welch,el ex consejero delegado de General Electric (GE), fijel conocido objetivo de GE de ser la primera o la segun-da empresa en un mercado o salir de l. En empresasinnovadoras orientadas al crecimiento, el objetivo con-siste en superar a la competencia del mercado, ase-

gurar la ventaja del primero en mover y ser lderesdel sector. En el entorno extramercado, en cambio, re-sulta difcil hacer algo en solitario y las empresas debensaber cmo trabajar con otras para destacar. Esto no sig-nifica que en esa esfera no haya competencia. De he-

cho, cualquier grupo de presin que intente obtenerunos pocos minutos con un alto cargo responsable dedecisiones, cualquier consejo de administracin enzar-zado en un importante litigio o cualquier director demarca que compite por el sello de aprobacin de unaentidad no gubernamental saben lo ferozmente compe-titivo que es el entorno extramercado. Sin embargo, enpoltica tener aliados es clave. Los gobiernos ponen mu-cho empeo en no satisfacer a empresas individuales,pero cuidar de importantes sectores industriales es unade sus preocupaciones principales. Un estudio recien-te de McKinsey demostr que slo el 13% de las gran-

des corporaciones buscan los servicios de agentes ex-tramercado para gestionar cuestiones sociopolticas,aunque el 30% cree que hacerlo sera muy eficaz. Encambio, el 27% recurre a la publicidad para gestionardichas cuestiones aunque slo el 20% cree que esto eseficaz. Trabajar con organizaciones no gubernamenta-les, entidades pblicas e incluso competidores forma-les en cuestiones de este tipo no es fcil, pero las ven-tajas suelen ser considerables.

Aunque los ciudadanos exigen cada vez ms que lasempresas aumenten su contribucin a fines sociales ymedioambientales, cuando lo hacen el pblico suelemostrarse escptico respecto a sus verdaderas intencio-nes. Puesto que las intenciones no se ven, slo las ac-ciones, en el entorno externo al mercado se observa unacompensacin a la coherencia. Las empresas y los direc-tivos han subrayado acertadamente la importancia de laflexibilidad y las respuestas rpidas a las tendencias demercado. La multinacional espaola Inditex ha cons-truido toda su ventaja competitiva en torno a la flexibi-lidad y la capacidad de respuesta al mercado. A travsde sus tiendas Zara, Bershka y Massimo Dutti, al prin-cipio de temporada pone a la venta cientos de diseosen pequeas cantidades, rene datos de ventas en tiem-po real y slo fabrica en serie aqullos que se venden

mejor.El entorno extramercado funciona de un modo dife-rente. Una empresa no puede adoptar mltiples postu-ras sobre cuestiones sociales o polticas clave, supervi-sar las respuestas y abandonar aqullas que no consi-guen generar fuerza de atraccin (El hambre no vende,pero el cambio climtico, s; por tanto, cancelemos elproyecto sobre el hambre); sera acusada (con razn)de cinismo. Cuando la New Coke fracas en el merca-

La diversificacin haciafuentes de energa renovables,

el comercio interno decarbono para reducir las

emisiones y una campaapublicitaria sirvieron para

reforzar la reputacin de BP,la moral de sus profesionales y

el acceso a los cargosgubernamentales encargados

de tomar las decisiones


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do, Coca-Cola la retir. Por supuesto, hubo daos, perofueron a corto plazo. Cuando la explosin de una refi-nera en Texas y varias fugas en los oleoductos de Alas-

ka demostraron que BP segua siendo una petrolera apesar de su reciente diversificacin, la empresa no po-da simplemente desechar su nueva estrategia ms alldel petrleo y anunciar que regresaba al petrleo. Lacoherencia y un compromiso a largo plazo son claves ala hora de superar el escepticismo del pblico y cosecharventajas extramercado.

Finalmente, mientras que la competencia de merca-do trata fundamentalmente de la creacin de valor pa-ra los clientes, para los propietarios, pero tambin parala sociedad la gestin ms all del mercado trata, en l-tima instancia, de valores. La estrategia extramercado,como la estrategia de mercado, debe empaparse de losvalores de la empresa, especialmente si el objetivo es elrendimiento a largo plazo. Los grupos de presin opor-tunistas que se forman alrededor de una poltica con-creta pueden ser ventajosos a corto plazo, pero no esprobable que ofrezcan las ventajas a largo plazo que lasacciones comerciales, sociales y polticas que se refuer-zan recprocamente pueden generar. No es probable,por ejemplo, que Toyota hubiera tenido xito en sus ar-gumentos para el desarrollo de los vehculos hbridos siel resto de su oferta consistiera exclusivamente en todo-terrenos que consumen grandes cantidades de gasoli-na. Tuvo xito porque el enfoque estaba en lnea con los

valores de la empresa tal y como se reflejaban en su es-trategia y conducta general.Un buen ejemplo de mercado totalmente integrado

y de estrategia extramercado en el que sta ltima es-t a caballo entre los mbitos social y poltico es AccorServices. Esta filial de la empresa francesa Accor, prin-cipal holdingen el sector hotelero y de la hostelera enEuropa, se ha marcado el objetivo de ofrecer solucio-nes para reconciliar los imperativos del equilibrio ade-

cuado entre la vida profesional y la personal. La empre-sa es muy conocida por sus vales de restaurante, que lascompaas pueden ofrecer a sus profesionales como in-

centivo adicional. En muchos mercados tambin pro-porciona vales de este tipo para cubrir los gastos de guar-dera infantil. En el mbito de la responsabilidad socialcorporativa, Accor Services ha estado trabajando duran-te muchos aos con varias ONG para combatir el ham-bre y mejorar la atencin a la infancia en los pases envas de desarrollo. En Espaa, ha colaborado reciente-

mente con el Ministerio de Sanidad para lanzar un pro-grama de certificacin de alimento saludable entre

26.000 establecimientos y restaurantes en los que sepueden canjear sus vales. Como colaboradora del Go-bierno en la promocin de un objetivo clave de polticapblica la promocin de la comida saludable entre losprofesionales la empresa ha utilizado sus conexionesy su reputacin para crear presin con el fin de ampliarel programa de vales de guardera que en la actualidadabarcan desde el nacimiento hasta los tres aos, paracubrir hasta la edad de seis aos. Obviamente, esta am-

Para conseguir una ventajacompetitiva es necesario un

enfoque muchos ms globalbasado en el diseo de unasestrategias ajenas al mercadoque complementen, refuercen

o hagan posibles lasestrategias de mercado


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pliacin proporcionara a la empresa una tremendaoportunidad de negocio. Mientras los esfuerzos conti-nan, los directivos de Accor estn seguros de que seles est escuchando debido a las anteriores iniciativasde la empresa y a la gran coherencia de sus actividades

comerciales, sociales y polticas.Estos y otros ejemplos muestran las considerables

ventajas de una gestin ms all del mercado intencio-nada. La mayora de las grandes empresas han dadopor supuesto su entorno social y poltico. Sin embargo,con las crecientes apuestas extramercado, esto ha deja-

do de ser una opcin. La mayora de los directivos danpor supuesto que les interesa configurar los mercadosen los que sus empresas compiten. Con anterioridad alfundamental trabajo de Michael Porter, la estrategia tra-taba en su mayor parte del posicionamiento de la em-presa en un entorno de mercado que se tomaba, engran medida, como fijo. Las cinco fuerzas de Porter sis-tematizaban el anlisis que los directivos hacan de lasrelaciones competitivas dentro de sus mercados y, enefecto, les proporcionaban las herramientas para con-figurar las condiciones de la competencia de una ma-

nera activa. La prxima frontera en direccin estratgi-ca consiste en configurar deliberadamente el entornoextramercado, creando nuevas oportunidades y unaventaja competitiva duradera a travs de una estrategiacuidadosamente diseada. Sin embargo, esto requiere

un importante cambio de mentalidad en la alta direc-cin: Las empresas son actores sociales y polticos, lesguste o no a los directivos. Al reducir a la empresa a surol de agente econmico y gestionarla con esa visin,el entorno queda para los dems. Polticos, regulado-res, organizaciones no gubernamentales y activistas nodudarn en imponer nuevas reglas del juego en un sec-tor a menos que las propias empresas pasen a ser par-ticipantes activos en el proceso. Hay un dicho popularen Washington: En poltica, si no ests en la mesa, es-ts en el men!. Por este motivo, las principales em-presas estn empezando a ampliar el terreno de juego

competitivo ms all del mercado y, en el proceso, es-tn haciendo que las cuestiones sociales y polticas de-jen de ser de simples molestias para pasar a ser opor-tunidades estratgicas.

Mientras que la competenciade mercado trata

fundamentalmente de lacreacin de valor para los

clientes, para los propietarios,pero tambin para la sociedad

la gestin ms all delmercado trata, en ltima

instancia, de valores

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