INTRODUCCIN

El presente trabajo que desarrollo es con respecto al Control aplicable en organizaciones empresariales de rubro metal - mecnico, considerando los mecanismos de control que se llegan a aplicar primordialmente como son el Control Administrativo y la Auditora de Gestin; que permiten analizar, constatar y revisar la situacin productiva y operativa de una empresa en determinado periodo de ejercicio, a fin de poderse determinar los logros y aspectos positivos que la organizacin haya conseguido con su productividad, y principalmente de poder identificarse sobre los problemas o deficiencias existentes para aportarse las soluciones correspondientes.

En el desarrollo de esta investigacin, me he basado en cuanto a los objetivos de conocer a profundidad sobre la importancia y necesidad de desarrollo del Control en las Empresas, y de sus herramientas aplicativas, como medios esenciales para elevar la produccin o mejorar la calidad de servicio que ofrecen las organizaciones, y para asegurar su competitividad en el mercado. En cuanto a la estructura de este trabajo, se tienen los siguientes captulos:

En el primer captulo se trat el marco terico, en cuanto a definiciones principales sobre el Control Administrativo, en cuanto a sus fundamentos principales, aplicables a los casos prcticos de empresas del rubro de servicio metal mecnico. En el segundo captulo he desarrollado sobre las herramientas aplicadas en la ejecucin tanto del Control Administrativo, y por otra parte las que corresponden a la Auditora de Gestin en s, sobre dos casos de empresas de rubro metal mecnico.

Esperamos como aporte grupal, de resaltar en cuanto a la trascendencia que tiene la ejecucin de las herramientas de Control Administrativo y la Auditora de Gestin, para toda Empresa o Sociedad de carcter pblica o privada, a fin de conocerse consciente y responsablemente por la gestin directiva y administrativa de la organizacin sobre la situacin operativa y de produccin que se lleva a cabo; para a la vez de servir la informacin de los reportes de control interno y las sugerencias de los informes de auditora externa, sobre lo que debe mejorarse y qu medidas como acciones estratgicas se deben disear e implementar al respecto. EL CONTROL CASOS PRCTICOS: EMPRESAS DE SERVICIO METAL - MECNICO CAPTULO I

FUNDAMENTOS PRINCIPALES SOBRE CONTROL, APLICABLES AL CASO PRCTICO 1.1. EL CONTROL ADMINISTRATIVO

1.1.1. PRINCIPALES CONCEPTOS

Segn sostienen Robbins y De Cenzo (1996), el control administrativo es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.Para el administrador Stoner (1996), el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". Mientras que para el Ingeniero Henri Fayol, citado por Melinkoff (1990), viene a consistir en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativos, teniendo la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se puedan reparar y evitar su repeticin".En base a los conceptos referidos, defino al Control Administrativo como el proceso interno de monitoreo y supervisin ejecutado en las reas funcionales de una organizacin; a fin de constatarse y tenerse una apreciacin ms directa, real y objetiva por parte de la Gerencia y Jefes de rea sobre el nivel en que se desarrollan los procesos administrativos y operativos, as como para poder garantizar que estos se ejecuten ptimamente y que contribuyan a maximizar la productividad de la empresa; como a su vez principalmente de detectarse los problemas y deficiencias existentes en los procesos, para plantearse y aplicarse las soluciones competentes al respecto.

1.1.2. PROPSITO Y FUNCIN DEL CONTROL

El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Verificar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.

1.1.3. LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada); Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.

2. Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo); Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha.

3. Control por retroalimentacin; Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.

2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.

3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.

4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos.

5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.

6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.

La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:

1. La alimentacin adelantada, que constituye una base para el control en el momento de la accin

2. La retroalimentacin que representa una base para la medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.

1.1.4. CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIN

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar informacin.

El proceso de retroalimentacin en el control administrativo se basa en un sistema donde el control en una forma ms compleja y realista, funciona integrando los elementos de fijacin de estndares, la medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a fin de conseguir el desempeo deseado.

1.2. LA AUDITORA DE GESTINPara entender el concepto de auditora de gestin es necesario conocer los conceptos tradicionales de auditora administrativa y auditora operacional que fueron reemplazados por este ltimo. Leonard (2005) sostiene que la Auditora Administrativa es el examen comprensivo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa de una institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales. Por su parte el administrador espaol Rodrguez (2004) seala que la Auditora Operacional es una tcnica para evaluar sistemticamente la efectividad de una funcin o una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando personal especializado en el rea de estudio, con el objeto de asegurar a la administracin que sus objetivos se cumplan, y determinar qu condiciones pueden mejorarse. Los anteriores conceptos que se han venido dando supuestamente como la diferenciacin entre auditora administrativa y auditora operacional, en realidad eran dos nombres para un mismo proceso, pues en la prctica no existan diferencias notables entre una y otra. Se tiene as que la auditora de gestin es el examen que se realiza a una entidad con el propsito de evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los objetivos previstos por el Ente.Por su parte la Auditora General de Colombia defini a la auditora de gestin como un examen de planes, programas, proyectos y operaciones de una organizacin o entidad pblica, a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilizacin de los recursos pblicos en forma econmica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las normas jurdicas involucradas en cada caso. El propsito de una auditoria de gestin es revisar y apreciar operaciones y procedimiento. Implica tambin la informacin a la gerencia de los problemas operativos que necesitan corregirse para lograr mayor eficiencia y economa de las operaciones. En base a los conceptos sealados, defino a la Auditora de Gestin como el examen crtico, sistemtico y detallado de las reas y Controles Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando tcnicas especficas, con el propsito de emitir un informe profesional sobre la eficacia eficiencia y economicidad en el manejo de los recursos, para la toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad del mismo.1.2.1. CLASES DE AUDITORA

Cabe diferenciar que las auditoras de gestin que se aplican en las organizaciones, se pueden clasificar acorde a la naturaleza funcional en que estas funcionan y por el tipo de control predeterminado; tenindose as explcitamente las siguientes clases:A. Auditora Interna

Se trata de la Auditora de Gestin que se ejecuta internamente en la empresa, a cargo del rgano especializado o auditor responsable del rea de Contabilidad; constituyendo los exmenes de auditora que se efectan, y el informe final que se reporta a la Alta Gerencia, como instrumentos de control interno a ser evaluados y revisados por los Gerentes, a fin de conocerse aspectos positivos y de tomarse las decisiones competentes que solucionen los problemas detectados. Toda organizacin empresarial tiene por obligacin y naturaleza propia de contar con un rgano de auditora, lo que generalmente se da tanto en empresas privadas acorde a sus normas reglamentarias internas en que priorizan los controles de auditora interna y externa para asegurarse sobre la situacin de sus operaciones, y conocer pormenorizadamente sobre los principales procesos de produccin, para adems aportarse las soluciones inmediatas a los problemas detectados.

Y con respecto a las empresas o entidades del Sector Pblico se llega a tener, sobre la obligatoriedad de que cuenten con un rgano de control interno que se encargue de realizar las auditoras de gestin, sobre la operatividad, uso de recursos y transparencia de la empresa estatal respectiva; esto conforme a lo dispuesto por la vigente Ley N 28716, Ley de Control Interno de las Entidades del Estado, publicada el 18/04/ 2006.

B. Auditora Externa

Por otra parte para efectos de garantizar una mayor transparencia y seguridad en los resultados de examen y evaluacin sobre la gestin administrativa y operativa de las empresas; y sobretodo para asegurar los fines de manejo correcto de los recursos; se concibe la ejecucin de auditoras de gestin a nivel externo por servicios especializados de outsourcing o empresas privadas de auditora en el caso que brindan y ejecutan las herramientas de auditora principalmente a organizaciones del sector privado. Mientras que por otra parte a nivel del sector pblico en todos los pases, tambin se cuentan con instituciones que realizan la funcin de auditora general sobre las entidades y/o empresas estatales. 1. Auditora Pblica

Viene a consistir en el Servicio de Auditora General que una autoridad representativa del Estado realiza sobre todas sus entidades, instituciones y empresas de carcter pblico; por fines de transparencia informativa y sobretodo para tenerse un control permanente sobre el desarrollo funcional y manejo de recursos en tales organizaciones estatales.

En el Per, se tiene a la Contralora General de la Repblica, que conforme a la Ley N 27785, Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control; la mencionada autoridad tiene por rol concreto dirigir y supervisar con eficiencia y eficacia el control gubernamental, orientando su accionar al fortalecimiento y transparencia de la gestin de las entidades pblicas; implicando realizar las auditoras de gestin que fuesen necesarias y que conforme a la experiencia de las herramientas que se efectan mayormente como estados financieros, balances, y revisin de informes de control interno, que se llegan a realizar sobre las reas de Administracin de Recursos, Logstica y de Tesorera, sea de Municipalidades y Gobiernos Regionales que son los mayormente sometidos a fiscalizacin de la Contralora, dado el incremento de casos de corrupcin sobre bienes y fondos econmicos que se dan principalmente a nivel de regiones del pas. 2. Auditora de Gestin por Sociedades Independientes

Consiste en s en la Auditora realizada por Empresas Privadas Especializadas e Independientes como consultoras y servicios de Outsourcing que mayormente aplican las herramientas de control auditor a empresas del sector privado; caracterizndose los exmenes de auditora que llegan a efectuar como muy rigurosos y tcnicamente transparentes de identificar todo tipo de malversacin de recursos o de procedimientos indebidos que existan en la administracin de las organizaciones; as como de llegar a aportar las soluciones requeridas para una adecuada toma de decisiones de la Gerencia que conlleve a elevar y mejorar la productividad empresarial. La trascendencia y credibilidad de las auditoras realizadas por sociedades independientes gozan de gran reconocimiento incluso para el sector pblico estatal; ya que a fin de asegurarse la transparencia, veracidad y seguridad de la informacin y los resultados certeros sobre la gestin en las entidades estatales; la Contralora General de la Repblica y hasta las mismas instituciones pblicas solicitan a consultoras privadas para que lleguen a efectuar las auditoras de gestin, a fin sobretodo de detectarse problemas de corrupcin o malos manejos de los recursos; dndose as tambin la falta acreditable de las auditoras de control interno que las autoridades estatales deben realizar, ya que presentan problemas de carecer de rganos de control interno o los que asumen dicha funcin no tienen especializacin al respecto, o ejercen fraudulentamente dicho control. 1.3. HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Teniendo en cuenta que el Control Administrativo es un proceso interno de monitoreo y supervisin sobre el funcionamiento y productividad de las reas funcionales de una empresa; se llega a ejecutar por parte de los jefes de rea y personal tcnico delegado; tenindose as la aplicacin de herramientas o instrumentos de control, que se pueden clasificar tanto en aquellas que se caracterizan por ser de observacin y revisin exhaustiva en el campo productivo; y por otro lado se tienen a los instrumentos tcnicos de anlisis de control y gestin como son las auditoras internas y las memorias como informes anuales que las empresas elaboran y publican para la rendicin de cuentas y de anunciar sobre sus logros como nivel de competencia en el sector de mercado en que interviene.

De manera ms concreta, se clasifican a las herramientas de control administrativo, de la siguiente manera:

1.3.1. Herramientas de Observacin RevisinSon aquellas que se aplican directamente en el mismo campo de la actividad productiva, observndose y supervisndose directamente sobre el desarrollo funcional operativo de las principales reas funcionales de la empresa; tratndose de la funcin de seguimiento y monitoreo que los mismos jefes de rea o sus delegados pueden efectuar para proceder a realizar los informes y/o reportes correspondientes sobre la efectividad y gestin operativa de los procesos productivos administrativos, identificndose fallas o deficiencias para ser solucionadas en el momento mismo o en caso de detectarse problemas tcnicos ms crticos, para planificarse las acciones de solucin. Esencialmente se tratan de instrumentos de control que permiten controlar y asegurar que los procesos de produccin se ejecuten debidamente con alto grado de efectividad y eficiencia, durante la misma gestin operativa de desarrollo, lo que conlleve a incrementar la productividad de la organizacin. Entre las principales herramientas de esta categora, se tienen: a. Reportes de Supervisin: Son los documentos en que se registrarn los problemas o mejoras que se hayan observado en la actividad de campo sobre la ejecucin de los procesos operativos administrativos en las reas funcionales.b. Informes de Monitoreo: Son los documentos en que se constata progresivamente los resultados de los seguimientos y desarrollo de pruebas aplicadas al mejoramiento de los procesos administrativos y productivos operativos que hayan sido observados con deficiencias; y a fin tambin de constatarse si el personal de trabajo cumple con las exigencias y ejercen sus funciones al respecto en la ejecucin de los procesos.1.3.2. Herramientas de AnlisisSon aquellas basadas en exmenes de anlisis y evaluacin sobre la funcionalidad y operatividad de la empresa en s, en forma sistemtica e integral conforme a las reas que la conforman, midindose en periodos de ejercicio sobre la productividad de la organizacin enfocada en resultados; y por otra parte a la vez de tratarse tambin en anlisis informativos sobre la gestin de la empresa en determinado ao, que para efectos publicitarios, difunde sobre sus logros o xitos en el mercado de su competencia. Entre las herramientas de anlisis se tienen concretamente las siguientes:a. Auditoras Internas: Son los exmenes especializados de anlisis integral de la gestin productiva y operativa de las empresas, que sus reas de contabilidad y de control interno llevan a cabo de manera constante y de forma ms efectiva para evaluarse a las reas funcionales de modo directo y exhaustivo; que determine las conclusiones especficas acerca del real nivel de competitividad de la organizacin, sobre sus principales logros conseguidos, su rendimiento operativo en s, y tambin de establecerse sugerencias o recomendaciones de solucin a los problemas que se hayan identificado.

b. Memoria Anual de Resultados: Son informes detallados que presentan las empresas para poder difundir principalmente sobre los principales logros alcanzados en sus reas funcionales como a nivel productivo y de competitividad en el mercado, en determinado ao. 1.4. HERRAMIENTAS DE AUDITORIA DE GESTION

Teniendo en cuenta que anteriormente tratamos sobre la Auditora Interna como una de las herramientas del control administrativo; en este punto trataremos sobre la Auditora Externa de Gestin, aquella que es realizada a pedido de las empresas privadas, por sociedades independientes o consultoras especializadas, que llegan a aplicar una diversidad de herramientas que integran la ejecucin del procedimiento de anlisis de auditora, en que conforme se va efectuando dicho procedimiento se emplean consecutivamente las herramientas necesarias desde el anlisis inicial de toda la informacin relevante de la organizacin que el auditor exige al respecto hasta realizarse la ejecucin misma de los exmenes de auditoras por reas funcionales, y que conforme a las caractersticas, exigencias y particularidades de cada rea tambin se utilizarn herramientas cada vez ms especficas en s, como en el caso del examen de auditora aplicado al rea de Contabilidad de la empresa en que se llegan a efectuar los denominados Estados Financieros. Como herramientas de auditora de gestin, se tienen las siguientes:

1.4.1. Examen de Auditora

Trasciende como principal herramienta de auditora externa, el examen de auditora correspondiente, que cubre una revisin de los objetivos de la empresa, del medio en que opera, de la estructura organizativa, de los planes y polticas operativas, del personal y las instalaciones fsicas; pero principalmente de todo lo sealado, revisado en trminos de su contribucin (o falta de ella) a la eficiencia operativa de competitividad de la empresa, as como en cuanto a la administracin de recursos y en lo que respecta al ahorro de costos. Considerando que una auditora de gestin empresarial es una auditora con objetivos diferentes a las clsicas auditoras contables, auditoras de calidad o auditoras medioambientales; ya que pretende analizar la empresa globalmente, la organizacin, la administracin y los sistemas contables y financieros, el estilo y la forma de gestionar la empresa, las herramientas e informacin que dispone la gerencia para gestionar la empresa y tomar decisiones, la calidad, la productividad, la eficiencia en la fabricacin o prestacin de servicios, los procesos y procedimientos productivos, etc., con el fin de obtener el estado de situacin actual; se resalta as la aplicacin del examen de auditora como un trabajo independiente, con valor en s mismo, y no est ligado a la realizacin de servicios posteriores de consultora. Por medio del Examen de Auditora se determina explcitamente si la empresa, desde el punto de vista econmico, utiliza ptimamente los recursos financieros puestos a su disposicin, esto es, la relacin entre los bienes y servicios producidos y los recursos utilizados en su produccin, analizndose las causas y los posibles remedios de las actuaciones ineficientes o poco eficientes. Tambin a travs del desarrollo del Examen de Auditora, se debe tener en cuenta que se cumple con las leyes, reglamentos y dems normas legales que regulan la economa y eficiencia administrativas, por lo que el control de eficiencia es tambin en parte control de legalidad y viceversa.En s el Examen de Auditora es un amplio examen y una evaluacin de las operaciones del negocio con el fin de informar a la Gerencia de la Empresa, si las diversas operaciones se llevan a cabo cumpliendo las polticas dirigidas hacia los objetivos de la administracin. En la auditora est incluida la evaluacin del uso eficiente de los recursos tanto humanos como fsicos, as como una evaluacin de varios procedimientos de operacin. Tambin debe incluir recomendaciones de soluciones a problemas y mtodos para aumentar la eficiencia de las utilidades.El procedimiento de planificacin y ejecucin del examen de auditora, llega a contemplar las siguientes etapas: A. Trabajo de Campo El trabajo de campo se inicia con la carta de presentacin del equipo de auditora y una reunin de coordinacin con el titular y los funcionarios de la entidad a ser auditada. En esta reunin se expone en lneas generales el proceso de la auditora a efectuarse, herramientas a aplicarse, los mecanismos de coordinacin, requerimiento de las informaciones y documentacin sobre la empresa, entre otros. B. Borrador del Informe y Dictamen Despus de la planificacin de la auditora, se procede con la ejecucin del examen de auditora por cada rea de la empresa o de las reas que se hayan seleccionado, hasta llegar a elaborarse subsecuentemente tanto el borrador del informe y el dictamen de auditora, que constituyen el producto final de la fase de ejecucin del proceso. Las mismas despus de un proceso de control de calidad se convierten en definitivos.

C.Actividades FinalesEn la fase final del proceso, una vez terminada la auditora, es importante que el Equipo Auditor convoque a una reunin final al titular y los funcionarios de la entidad a fin de efectuarse el comentario sobre las observaciones dadas por la auditora y darse sustento de las recomendaciones para la solucin de problemas y deficiencias halladas.1.4.2. Informe de Auditora

Viene a consistir en aquel documento escrito mediante el cual se expone el resultado final del trabajo auditor, a travs de juicios fundamentados en las evidencias obtenidas durante la ejecucin de la auditora, con la finalidad de brindar suficiente informacin a los funcionarios de la entidad auditada y estamentos pertinentes (Gerencia y Jefes de reas), sobre las deficiencias o desviaciones ms significativas, e incluir las recomendaciones que permitan promover mejoras en la conduccin de las actividades u operaciones del rea o reas examinadas. Este documento final es elaborado por la correspondiente comisin o el equipo de auditora asignado.1.4.3. Examen Especial Consiste en el desarrollo de un informe de auditora para determinados objetivos especficos y de menor magnitud como amplitud en cuanto a gestin de desarrollo, ya que implica solamente la revisin y anlisis de una parte de las operaciones o transacciones efectuadas con posterioridad a su ejecucin, con el objeto de verificar aspectos presupuestales o de gestin, el cumplimiento de los dispositivos legales y reglamentarios aplicables, y de elaborar el correspondiente informe que incluya observaciones, conclusiones y recomendaciones. 1.5.HERRAMIENTAS DE AUDITORA DE GESTIN APLICADAS EN ENTIDADES O INSTITUCIONES DEL ESTADO

Las mismas herramientas de auditora aplicadas a empresas privadas, tambin se consideran para el caso de control auditor de gestin sobre las empresas pblicas del Estado, en base a las Normas Internacionales de Auditora Gubernamental (NAGUs) aprobadas en el Per mediante Resolucin de Contralora N 162-95-CG, tenindose en cuenta las siguientes:

1.5.1. Hallazgos de AuditoraSegn la NAGU en su clusula 3.60, aprobada por Resolucin de Contralora N 259-2000-CG, los hallazgos se refieren a presuntas deficiencias o irregularidades identificadas como resultado de la aplicacin de los procedimientos de control gubernamental empleados. Su formulacin y comunicacin se realiza teniendo en consideracin los principios y criterios que orientan el ejercicio del control.

Los hallazgos a ser comunicados revelarn la situacin o hecho detectado (condicin); la norma, disposicin o parmetro de medicin transgredido (criterio); el resultado adverso o riesgo potencial identificado (efecto); as como razn que motiv el hecho o incumplimiento establecido (causa), cuando sta ltima haya podido ser determinada a la fecha de la comunicacin. Durante la ejecucin de la auditora el jefe de equipo de auditora debe comunicar oportunamente los hallazgos a las personas comprendidas en los mismos a fin que, en un plazo fijado, presenten sus aclaraciones o comentarios sustentados documentadamente para su debida evaluacin y consideracin pertinente en el Informe correspondiente.

1.5.2. Informe de AuditoraEl informe de auditora exclusivamente es un documento por el cual un profesional independiente o auditor interno expresa su opinin sobre los estados presupuestarios o financieros basndose en el examen realizado de ellos. El informe como producto final del trabajo del auditor consigna las observaciones, conclusiones y recomendaciones, y el dictamen a los estados presupuestarios para la Cuenta General de la Repblica.

Los informes de auditora en el sector pblico segn las Normas Gubernamentales de Auditora se clasifican en: informe corto o Dictamen, informe largo e informes especiales. Las caractersticas, el contenido y estructura del informe largo estn establecidas en las NAGU 4.20, 4.30, 4.40, para el informe especial en la NAGU 4.50.1.5.3. Examen Especial Los fines de desarrollo de este examen de auditora, es para investigar denuncias de diversa ndole y ejercer el control de las donaciones recibidas por una entidad estatal, as como de los procesos licitarios, del endeudamiento pblico y cumplimiento de contratos de gestin gubernamental, entre otros. El Examen Especial se sustenta en mtodos, procedimientos y tcnicas de auditora y se adecan a las polticas y normas de auditora gubernamental.

CAPTULO IICASOS PRCTICOSEn el Per viene teniendo un gran auge actual, el sector de las grandes empresas nacionales que han venido expandiendo su mercado y posicionamiento competitivo tanto a nivel interno como internacional, destacndose los casos de los consorcios y empresas del sector de bebidas (caso de Grupo Aaos), de materiales de construccin (Cementos Lima), etc; siendo el comn denominador del xito alcanzado en todas estas organizaciones, en cuanto al cumplimiento y ejecucin constante de las recomendaciones y sugerencias aportadas por los informes internos de Control Administrativo de las reas supervisoras, o de los exmenes de auditora de gestin realizadas por consultoras externas o servicios de outsourcing; sobre la capacidad de gestin y funcionamiento operacional de la empresa en s como de sus reas productivas y administrativas, as como en cuanto al manejo eficiente y eficaz de los recursos, para confirmarse si se han logrado correlativamente las metas y resultados esperados en determinados periodos, y acorde a los objetivos empresariales.

Es importante tener en cuenta, que las empresas peruanas que han venido consiguiendo logros importantes en la calidad de sus productos o servicios, de incrementar sus clientes, y hasta de haber extendido su mbito de operaciones hacia el mercado internacional; se han basado plenamente en aplicar las sugerencias y soluciones que los reportes de control administrativo o exmenes de auditora de gestin han proporcionado al respecto sobre la capacidad funcional y productiva de estas organizaciones, efectundose as una retroalimentacin en las reas competentes, mayormente de Administracin, Produccin, Recursos Humanos y Financiera; para ejecutarse las alternativas de solucin y aportes propicios que mejoren u optimicen los principales procesos de desarrollo de la empresa, para la elaboracin y venta de productos competitivos, o de ofrecimiento competitivo del servicio correspondiente; lo que al haberse dado de manera progresiva y bajo un control riguroso en las reas productivas hasta obtenerse los resultados esperados, ha conllevado que diversas empresas nacionales hayan logrado perfeccionar y desarrollar procesos productivos de alta calidad y efectividad acorde a los actuales estndares internacionales de exigencia.

En el presente caso, resaltamos en torno a la situacin competitiva de medianas empresas importantes que han venido teniendo un auge sobresaliente en el sector de las Medianas y Pequeas Empresas, considerando los casos de empresas industriales de rubro comercial como Micramet S.A.C y Lee Filter del Per S.A.; que han logrado incrementar su volumen de produccin y ventas de exportacin de productos y herramientas mecnicas entre los aos 2009 y 2011, as como de mantener estable su posicin en el mercado nacional frente a los efectos de la crisis econmica mundial. El xito alcanzado por las mencionadas empresas, se debe esencialmente a la constante mejora de sus procesos administrativos operativos ms importantes sobretodo en las reas de produccin y venta, considerando las sugerencias y propuestas de los informes especializados de auditora de gestin, que permanentemente se efectan y han contribuido que la gestin administrativa en dichas empresas se agilice y optimice, para finalmente contribuir a elevar su produccin industrial. Asimismo es de gran consideracin, en el caso de la Empresa Micramet S.A.C, sobre la alta capacidad de gestin que llegan a efectuar los gerentes de las principales reas, que aportan sus experiencias y conocimientos para mejorar la productividad de estas empresas, destacndose la seleccin, capacitacin y promocin de ascenso que la organizacin realiza para asignar a los jefes de rea, acorde a sus mritos y logros profesionales. 2.1.CASO PRCTICO 01: EMPRESA METAL MECNICA MICRAMET S.A.CTrasciende en el caso de la empresa Micramet S.A.C, de haber puesto en prctica los diversos estndares internacionales de produccin y principios de calidad, en cuanto a mxima eficiencia y mayor produccin de calidad, como de cero deficiencias y consolidacin de procesos operativos productivos en alta optimizacin. Es importante mencionar las filosofas de produccin que Micramet S.A.C ha venido aplicando, al priorizar en un sistema productivo en cadena, con la automatizacin efectiva de procesos y prioridad de eficiencia en tiempo y calidad de produccin, desde el suministro de insumos hasta la venta y distribucin de productos terminados (de maquinarias y herramientas para la industria mecnica); y en cuanto al principio indispensable para todo proceso productivo de ser ejecutado al menor costo total (TCO, por sus siglas en ingls) y con eficiencia en tiempo. 2.1.1. MISION DE LA EMPRESA

Micramet S.A.C, tiene por misin especfica la produccin y elaboracin de herramientas utilitarias para la industria mecnica de diferente rubro, proporcionando productos de calidad al respecto que aporten mejoras y optimicen las diferentes actividades industriales realizadas por empresas nacionales o extranjeras.2.1.2. GIRO DE NEGOCIO

La Empresa Micramet S.A.C, tiene por actividad principal la fabricacin de mquinas y herramientas tiles destinadas a la actividad de diferente rubro industrial, por lo que su giro de negocio es comercial e industrial a la vez. Tambin la empresa brinda servicios de asesora especializadas sobre la aplicacin de las maquinarias y herramientas que fabrica, as como en cuanto a servicios de repuestos. La empresa posee para el desarrollo de su actividad industrial una planta operativa en Lima.

2.1.3.ANLISIS DE CONTROL ADMINISTRATIVO Y DE GESTIN SOBRE LA EMPRESA

En base a las herramientas de control administrativo y de auditora de gestin que se realizan en el caso de la empresa Micramet S.A.C., se llega a tener el siguiente anlisis de la gestin por cada rea funcional de dicha organizacin; resaltando sus principales procesos administrativos operativos, logros, mejoras, problemas y entre otros aspectos.

2.1.3.1. Sobre la Gestin del Sistema Global de la Empresa:

En base a la consulta sobre las Memorias Anuales que ha presentado Micramet SAC y publicado en su pgina web, como herramienta informativa sobre los resultados y logros de su gestin y produccin; as como en base a la investigacin de campo que hemos efectuado, constatando tales logros y observando directamente el funcionamiento operativo de la organizacin, como del proceso de gestin administrativa; adems de las entrevistas personales realizadas al Gerente General de la empresa y a principales jefes de las reas ms relevantes; se tienen las siguientes evaluaciones con respecto a la gestin estratgica administrativa, desempeo de gerencia, situacin competitiva y otros aspectos de la organizacin tratada:A. Evaluacin de la posicin competitiva

Segn las Memorias Anuales del 2010 y 2011 de Micramet SAC., se determina que dicha empresa viene liderando el mercado peruano de produccin metal mecnica y ventas de maquinarias modernas; trascendiendo que en el 2011 obtuvo un crecimiento de ventas que aument en un 6.6% a comparacin del registrado en el 2010, en que el volumen de ventas alcanz el 90.8%. Esto significa que la empresa ha venido acrecentando sus ventas de maquinarias y herramientas para el sector industrial, manteniendo su posicionamiento de liderazgo, pese a la intensa competencia de los competidores directos sobretodo de las Pequeas Empresas Industrias de la ciudad de Lima.B. Evaluacin de la Estructura Organizativa En cuanto a la evaluacin de gestin de la empresa sobre su estructura organizativa, esta destaca por caracterizarse bajo el modelo organizativo horizontal, en que se viene dando cada vez ms prioridad a un mayor dinamismo funcional orgnico de las reas, y de mejor coordinacin y comunicacin entre la Gerencia General y rea Administrativa, y sobretodo con mayor nfasis en la interrelacin de las Gerencias de Manufactura, Ventas, Distribucin y de Recursos Humanos. Destaca tambin sobre el ejercicio de mando por parte del Gerente General que bajo el modelo organizacional referido, ha venido promoviendo una mayor participacin de las Gerencias subordinadas en la toma de decisiones estratgicas, formando grupos o comisiones de reunin con jefes y personal selecto de cada rea; a la vez de efectuarse sesiones organizadas para tratar sobre los logros, avances y problemas que se presentan en cada Gerencia, y de realizarse las evaluaciones pertinentes para adoptarse las soluciones competentes.

Se resalta por otra parte de la empresa Micramet S.A.C., en cuanto a su poltica decisiva de realizar cambios en la estructura organizacional de las reas, en cuanto a promocin y ascenso de personal destacado a asumir los puestos gerenciales para incrementar la competitividad; as como en el cambio y mejoramiento de procedimientos administrativos y sistemas de gestin productiva, con la finalidad de alcanzar mayor velocidad y efectividad, para lograr resultados positivos a nivel de satisfaccin del cliente interno.

C. Evaluacin del proceso de la direccin estratgica En cuanto al proceso de Direccin Estratgica, cabe resaltar en primer lugar que tanto el Directorio y Plana Gerencial de la empresa, estn plenamente comprometidos con la misin, visin y valores de la organizacin; ya que vienen maximizando sus capacidades de gestin administrativa para lograrse los principales objetivos y metas empresariales sobre crecimiento anual de las marcas que alcancen el posicionamiento deseado en el mercado, superando los productos de la competencia; y de consolidarse como modelo de empresa con desarrollo y responsabilidad social en beneficio del pas.

El Gerente General permanentemente toma preocupacin e inters sobre el desempeo y nivel de efectividad de las reas gerenciales, solicitando informes mensuales de cada rea funcional, para conocer sus avances, logros y problemas especficos; asimismo realiza supervisiones directas sobre los procesos administrativos y operativos; as como visitas a la Planta de Produccin para constatar el grado de desarrollo y productividad que se vienen dando en estas; trascendiendo un mayor acercamiento y rol participativo del Gerente General con Gerentes de rea, Tcnicos y Trabajadores; haciendo denotar la misin y objetivos que se deben lograr con trabajo en equipo y compromiso para contribuir a la alta competitividad de la empresa.

Los Gerentes de cada rea vienen efectuando una gestin estratgica cada vez ms ptima, ya que a fin de mejorar y optimizar los procesos administrativos operativos de su rea correspondiente; ejecutan controles administrativos permanentes mediante actividades de monitoreo y sobretodo a travs de acciones de supervisin directa en el mismo campo de trabajo productivo; lo que les ha permitido determinar deficiencias operativas y problemas administrativos burocrticos, que han sido inmediatamente suprimidos para efectos de agilizar y acelerar la ejecucin de los procesos de produccin, y de administracin de ventas y distribucin de productos hacia los niveles ms competitivos. D. Evaluacin de los Cuadros DirectivosEn cuanto a una evaluacin de las cualidades personales y capacidades de gestin de los Cuadros Directivos; se llega a destacar en el Gerente General como en el Gerente Administrativo y en los Jefes de reas; amplia capacidad de liderazgo participativo y de comunicacin permanente. Trascendiendo fundamentalmente en cuanto al rol de direccin participativa y de gestin coordinadora que realizan los Gerentes de las reas de Produccin, Marketing y Ventas, incentivando la actividad diaria del personal, convocando a reuniones y sesiones, y reconociendo los mritos de los empleados ms sobresalientes; lo que ha conllevado a promover y consolidar una relacin de trabajo altamente profesionalizada, responsable y comprometida con la competitividad de la empresa; as como de mantenerse un adecuado clima organizacional al respecto que facilite el desarrollo empresarial. Micramet S.A.C. prioriza adems en el desarrollo del buen gobierno corporativo como aquel sistema que engloba el cumplimiento de principios de responsabilidad para con los accionistas y grupos de inters basado en principios de transparencia, confianza, equidad, responsabilidad social, fluidez e integridad de la informacin. Por esta razn, desde noviembre de 2003, cuenta con un Cdigo de Buen Gobierno Corporativo, que establece los derechos de los accionistas; las funciones y deberes del Directorio y directores; las funciones y responsabilidades de la gerencia y los temas relativos a la revelacin de informacin y principios de transparencia en la misma.2.1.3.2. Sobre la gestin del sistema de produccin:

Tenindose en cuenta sobre los resultados obtenidos de los reportes de control administrativo de supervisin, que realizan mensualmente los jefes de rea productiva y sub-reas, o delegados tcnicos asignados, en corroboracin con la auditora realizada sobre el rea de Produccin de la empresa Micramet SAC; se tiene lo siguiente:

A. Gestin Productiva

Durante el ejercicio 2011 la empresa elabor 50 000 mquinas y herramientas utilitarias para el sector mecnico industrial tanto nacional como internacional. Considerando estos volmenes de produccin, el uso de la capacidad instalada de la planta de produccin lleg a 88%, en promedio. Las estadsticas referidas de produccin, se debieron a los aportes de la implementacin de la filosofa internacional productiva denominada Manufactura de Clase Mundial (MCM), basada en los principios de la efectividad y desarrollo sistemtico de fabricacin masiva de los productos, por lotes de marca, en cantidades determinadas por tiempo estimado, acorde a los estndares mundiales de produccin de herramientas para grandes industrias metal - mecnicas. Tambin se resalta del rea de produccin en cuanto a la importancia que se ha venido dando a la optimizacin de los procesos productivos y controles procedimentales de fabricacin, modernizndose los mdulos o sistemas automticos de control, instalndose nuevos equipos modernos de produccin, y entre otras mejoras tcnicas operativas, que han permitido aparte de elevar la cantidad de herramientas, de lograr adems mejorarse y perfeccionarse una alta calidad del producto para las ventas.B. Logstica: Conforme a las principales conclusiones de la Auditora de Gestin realizada en el ao 2011, se ha determinado que Micramet S.A.C. ha consolidado un ptimo sistema de desarrollo entre las reas de Logstica, Produccin y de Ventas; al haber priorizado la excelencia en el suministro de materiales o insumos, en la produccin, en el almacenamiento de producto terminado hasta producirse las ventas.Los objetivos del rea de Logstica en el 2011 estuvieron dirigidos a planificar las operaciones y a optimizar el abastecimiento de materias primas e insumos, as como los inventarios de producto terminado. Todo ello se realiz a travs de la revisin constante de los pronsticos de ventas, con el fin de reducir el capital de trabajo y satisfacer, oportunamente, la demanda del mercado, adems de haberse desarrollado nuevos proyectos que permitieran mantener los altos estndares logsticos.

Se tiene que en cuanto a la Gerencia de Logstica, se lleg a maximizar la produccin bajo el sistema en cadena, en estrecha relacin con el rea de Produccin, cumplindose ampliamente las exigencias y estndares logsticos internacionales que prioriza para asegurar una alta productividad y mantenimiento de stocks preparados para realizar las ventas planificadas y destinar a los puntos de distribucin, sin prdidas de tiempo, ni demoras y con reduccin al mnimo de los casos de productos defectuosos; logrando el personal operario de Logstica en cuanto a haber conseguido potencializar en un 75% de eficiencia y efectividad los procesos de recepcin inmediata de materiales abastecidos por los proveedores, de suministro de materias primas, y en relacin principalmente al control de stock actualizado de productos terminados; permitiendo una mejor administracin de las marcas para atender la demanda actual de los consumidores, y en lo que respecta para un adecuado control contable de las entradas y salidas de productos. Tambin es de gran importancia sealar sobre la aplicacin de sistemas informticos modernos que se han implementado progresivamente desde el 2009, conllevando a la automatizacin de los procesos administrativos y operativos del rea de Logstica, y con ello logrndose mejorar la actividad de desarrollo funcional en dicha gerencia, eliminndose procedimientos burocrticos y optimizndose la operatividad fundamental en el suministro de insumos, bajo los requerimientos de conservacin y seguridad de almacenamiento. 2.1.3.3. Auditora de la Gestin del Sistema Comercial:De acuerdo a la Auditora de Gestin del ao 2011, sobre las reas de Ventas, Marketing y de Distribucin; se tiene que la empresa Micramet SAC ha cumplido satisfactoriamente sus metas de produccin en ventas, acorde a su gran filosofa de ser el productor de ms bajo costo y tener la ruta hacia el mercado ms eficiente, brindando un servicio por encima de las expectativas. As como el Control en todos los procesos, eliminando el desperdicio y los costos que no agregan valor. Se han venido tomando todas las decisiones con sentido comercial y alineadas con el Plan de Negocio. Conforme a datos del Informe de Auditora, se han registrado los siguientes en el 2011: A. VentasDe acuerdo con las cifras de la empresa encuestadora CCR, en promedio en el 2011, Micramet S.A.C. ha logrado una participacin de mercado de 65.4%, es decir, alrededor de cuatro puntos por encima del nivel obtenido en el ao 2010. Este resultado fue posible gracias a las acciones estratgicas aplicadas en el mercado. Por su parte, la empresa ha alcanzado un total de ventas en el 2011 de S/.56789,670. B. Volumen de ventas

Las ventas de mquinas para sector industrial, ascendieron a 35653,458 Soles en el 2011. Es importante considerar a la vez de que la poltica y estrategia econmica de la empresa Micramet, en cuanto de priorizar en mayor produccin al menor costo total y de ampliacin de los puntos de distribucin con promociones que se han hecho para intensificar el posicionamiento de las marcas en la preferencia de los consumidores, ha conllevado a que se mantenga estable el nivel de ventas; y que la empresa obtuviera los ingresos necesarios para asegurar su capacidad de gestin econmica financiera, superando los efectos y problemas actuales que la Crisis Econmica Mundial viene causando en el mercado de consumo internacional.2.1.3.4. Auditora de la Gestin del Sistema de Recursos HumanosEn el 2011, la gestin de recursos humanos de la empresa continu bajo el enfoque de cambio constante, sustentado en las prioridades de recursos humanos, relacionadas con ofrecer mayor eficiencia y mejor desempeo en los procesos que se desarrolla.La empresa Micramet SAC prioriza en que todas las funciones de la empresa deben estar focalizadas en asegurar que, en todo lo que se hace, se debe ser los mejores que la competencia; lo que llevar a asegurar la preferencia por sus marcas de productos. Actualmente la empresa, se encuentra entre las ms importantes por tener una alta gestin de calidad en la administracin de Recursos Humanos, destacando al respecto por los siguientes aportes y campaas de mejoramiento en el desempeo del personal a nivel de relaciones interpersonales y acorde a la funcin de ejercicio profesional; tenindose lo siguiente en s:

A. En Micramet S.A.C., se enfatiza en el enfoque de desarrollo de los colaboradores y se difundi la campaa Reevoluciona, para fomentar la gestin y auto-gestin de acciones individualizadas, dirigidas a cerrar las brechas personales, lo cual impact positivamente en el desempeo, el logro de las metas organizacionales y el crecimiento profesional. Adicionalmente, se capacit a 75% de los gerentes y ejecutivos, con lo cual se logr una cobertura total en el despliegue del proceso de desarrollo de la carrera. En la actualidad, 95% de los gerentes y ejecutivos cuentan con un plan de desarrollo individual, lo cual refleja sus metas de desarrollo. A travs de revisiones de talento por reas funcionales, se identific las coberturas y planes de sucesin para todos los cargos ejecutivos, con un resultado positivo que muestra una mezcla de talento saludable y coberturas disponibles a corto y mediano plazo. El excelente talento con el que se cuenta ha permitido lograr excelentes resultados.Otra evidencia del excelente talento actual en la organizacin es el porcentaje de nombramientos internos al presentarse una vacante. Actualmente, 95% de las vacantes del nivel gerencial y ejecutivo se cierran a travs de procesos de seleccin interna, fomentndose as la motivacin de los colaboradores, lo cual, a su vez, impacta positivamente en la retencin y atraccin, claves de xito para ubicarnos entre los mejores empleadores.B. Se destaca el Proyecto Marca Empleador Micramet, acorde con la visin del negocio de ser la empresa ms admirada en el Per por ser el empleador preferido, en el 2011, se continu con dicho proyecto. El objetivo de este proyecto es construir y posicionar las marcas de productos, para atraer, desarrollar y retener al talento apropiado, con la finalidad de contribuir con el desarrollo sostenible, considerando el lema: nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera.

2.1.3.5. Auditora de la gestin del sistema financiero:A) Ingresos brutos:Los ingresos brutos (netos de impuestos) en el 2011 crecieron en S/. 57645,789 respecto al ao 2010. Este crecimiento equivale a 4.5%. El precio promedio ponderado de los productos, a valor nominal, aument en 5.3%, en atencin a la ms alta participacin de las ventas de marcas de mayor valor de venta.

B) Costo de ventas y otros costos operacionales:Los costos crecieron de S/. 10230,500 en el 2010 a S/. 11046,212 en el 2011, lo que equivale a un incremento de 1.76%. El costo de venta se increment y, adems, creci en trminos porcentuales, debido a los mayores precios en los principales insumos; a la produccin de marcas de mayor costo y valor, as como a la mayor depreciacin generada por las inversiones en crecimiento de capacidad.

C) Utilidad bruta:La empresa obtuvo una utilidad bruta de S/.75459,997 en el 2011, superior en S/. 32123,000 a la del 2010, lo que equivale a un incremento de 4.9% respecto a la del ejercicio anterior.

D) Utilidad operativa:La utilidad operativa obtenida por Micramet SAC el 2011 ascendi los S/. 45657,126, luego de restar los gastos operacionales de la utilidad bruta, nivel superior a los S/. 619 000 alcanzados el ao 2010.

E) Resultado neto:El resultado neto del perodo 2011 asciende a S/. 45815,430; lo que representa 19.9% de los ingresos netos de impuestos. Este valor es 21.2% mayor que el obtenido en el ao 2010.F) Utilidades:Al finalizar el ejercicio 2011, la utilidad bruta del negocio fue de S/.60585,248. Una vez deducidos los gastos de venta y administrativos, otras provisiones y gastos netos, as como la participacin de utilidades segn el Decreto Legislativo N 892, considerndose adems el saldo deudor de (S/. 12287,258), se obtiene como resultado una utilidad neta de S/. 48297,990, monto que se puso a consideracin de la Junta de Accionistas para su distribucin como dividendo.

2.2. CASO PRCTICO 02: LEE FILTER DEL PERU SAC

Esta empresa metal mecnica, en anlogo giro negocio al tratado anteriormente sobre la empresa Micramet S.A.C., se dedica a la fabricacin y venta de filtros mecnicos as como de accesorios tiles para el sector automotriz; habiendo logrado incrementar sus ventas conforme al periodo 2009 2011, segn resultados de los exmenes e informes de auditora de gestin que se han venido efectuando al respecto. Tenindose as que la empresa LEE FILTER DEL PERU segn conclusin del informe de auditora del ao 2011, ha logrado liderar el mercado nacional de empresas metal-mecnicas en cuanto a fabricacin y comercializacin de filtros para motores de vehculo de combustin interna, llegando a destacar la marca de los filtros Plurolator, por su gran calidad, rendimiento, seguridad y proteccin para el motor de los vehculos.

2.2.1. Anlisis de Resultados del Informe de Auditora de Gestin del 2011

Conforme a las conclusiones de dicho informe se resalta que la empresa LEE FILTER DEL PERU, ha venido logrando el liderazgo productivo y de calidad en la fabricacin de herramientas de filtros para motores vehiculares, trascendiendo los siguientes aspectos importantes: A. Nivel de Ventas

La empresa ha logrado incrementar sus ventas entre el 2010 al 2011, sobretodo en el mercado nacional con la venta de filtros y accesorios para las principales industrias automotrices y a centros autorizados de venta de partes o accesorios para vehculos. En el 2010, el total de las ventas fue de S/. 45670,098 que se increment al 2011 a S/. 46432,211.

B. Capacidad y Calidad de Produccin

Se destaca la alta funcionalidad operativa de las reas de Produccin y Ventas de la empresa, que han logrado mejorar su efectividad y gestin administrativa operativa, reducindose procesos inservibles, tradicionales o carentes de automatizacin; debido a que se implementaron modernos sistemas de informacin de Plataforma Tecnolgica integrada entre las reas sealadas, para el control actualizado de stock de productos terminados, disponibilidad de productos en las entradas y salidas de almacn, control de insumos, actualizacin de los ingresos por ventas, etc. Asimismo los procesos de fabricacin de la empresa se han adecuado plenamente a los estndares de calidad de produccin industrial de ISO 9001. C. Situacin de Administracin y Desarrollo Organizacional

La empresa LEE FILTER DEL PERU S.A.C. logr mejorar el nivel de su desarrollo organizacional, al hacer aplicable las recomendaciones de las auditoras de gestin de los aos 2009 y 2010, que haban detectado problemas en cuanto al estilo de direccin de la Gerencia, el clima laboral y las relaciones humanas entre jefe y personal de trabajo de la organizacin; tenindose dos situaciones al respecto, antes de la ejecucin de las sugerencias aportadas en los informes de auditora del 2009 y despus de su implementacin tenindose lo siguiente: 1. Antes del ao 2009a. Estilo de Direccin del Jefe Era centralmente autoritaria y menos participativa o que limitaba la participacin de personal calificado para que contribuyera en la toma de decisiones de la actividad productiva de la empresa.

Se ejerca una direccin de estilo autoritario vertical donde las decisiones del jefe se ejecutaban estrictamente y sin contradicciones.

b. Clima Laboral

Era relativo y en varios momentos negativo al darse criterios diferenciados entre las decisiones del Jefe con las opiniones y recomendaciones del personal calificado.

c. Relaciones Humanas

Eran de carcter regular pero no se incentivaba porque no se llegaba a tener un compromiso nico en el logro de los objetivos de la empresa por descoordinaciones y desavenencias entre determinado grupo de personal con el jefe directivo y el jefe de produccin.

2. Despus del ao 2009a. Estilo de Direccin

Con el cambio realizado en la jefatura del rea de produccin, el estilo de direccin tambin tuvo un cambio importante porque empez a promover la participacin del jefe de produccin y de personal calificado para el aporte necesario en la toma de decisiones que conllevara a incrementar la productividad de la empresa.

Asimismo se promovi el estilo de direccin horizontal con una plena y mayor interaccin de comunicacin del jefe con el personal.

b. Clima Laboral

Logr mejorarse progresivamente trascendiendo el apoyo y mayor relacin de confianza del jefe con el personal laboral, que permiti estabilizar las relaciones entre s y de entre los empleados, todo plenamente identificado en un compromiso para el logro de los objetivos empresariales.

c. Relaciones Humanas

Tambin tuvo un mejoramiento importante ya que en base a una mejor relacin y trato con el jefe que priorizaba en la estabilidad del personal en cuanto a sueldos, calificaciones y productividad, se foment estrechas relaciones positivas entre los empleados que dio por resultado aportador al logro de los objetivos requeridos.

Cambio en el estilo de direccin de la empresa Micramet S.A.C

Se tiene que con el cambio del estilo de direccin en la empresa en el 2009, se logr mejorar el liderazgo del jefe centrndose ms en la situacin de los empleados para efectos as de mejorar el clima laboral y las relaciones humanas lo que conllev al mejoramiento productivo de la empresa.Se tiene as que la empresa Micramet S.A.C. actualmente posee como importante fortaleza en cuanto a la garanta de estilo de direccin que ejerce el jefe de manera participativa, liderazgo democrtico y de administracin horizontal, que fomenta un estable clima laboral en esta empresa y de productivas relaciones humanas; que garantiza el incremento de la productividad en esta organizacin pero que por factores externos como el impacto de la crisis econmica internacional principalmente que actualmente afecta la productividad de la empresa que se encuentra limitada y se haya generado reajustes en el mantenimiento de personal.

2.2.2.Anlisis de Resultados del Examen Especial entre Enero a Mayo del 2012

En base a los resultados obtenidos de este examen especial de auditora de gestin recientemente, trasciende los siguientes resultados: La empresa sigue manteniendo altamente sus expectativas de ventas que puede incrementarse en un 6% ms a fines del 2012.

Se viene haciendo cada vez ms, que el proceso de control de calidad sea ms riguroso constantemente, desde la compra de insumos, en cada una de las etapas productivas, pasando por la venta, la entrega al cliente hasta en lo que corresponde al servicio post - venta y la garanta del producto.

Se sigue manteniendo un slido sistema administrativo y de gestin, asociado a la excelencia del capital humano y la experiencia tcnica, que asegura la calidad de filtros de alta capacidad y seguridad para el motor de los vehculos.

CONCLUSIONES1. El Control Administrativo es un proceso que integra las funciones responsables de la Gerencia y Jefes de reas de las empresas, para darse ejecucin de las herramientas y mecanismos que permitan monitorear, supervisar y determinar el nivel de desarrollo de los procesos administrativos operativos que se ejecutan en la organizacin; a efectos de determinarse los aspectos positivos a repotenciarse y sobretodo de constatarse directamente los problemas existentes para aplicarse las soluciones competentes e inmediatas al respecto.

2. La Auditora de Gestin es el medio de evaluacin integral y completo sobre el funcionamiento y nivel de desempeo de la empresa, en cuanto a la capacidad de gestin administrativa y productividad de las reas funcionales; sobre el uso de los recursos econmicos, logsticos y humanos; en cuanto si se han logrado los objetivos y metas empresariales; y del nivel de competitividad que ha alcanzado la organizacin en el sector de mercado en que participa; contemplando adems el informe de auditora principalmente las sugerencias o propuestas para solucionar los problemas detectados, y mejorar la capacidad de produccin de las organizaciones.3. El Control Administrativo es efectuado generalmente por los jefes de las reas funcionales de la organizacin, y por personal tcnico que se delegue; ejecutndose un procedimiento de control interno en s; emplendose para ello herramientas esenciales como los informes administrativos y reportes de operaciones sobre el desempeo funcional de cada rea, debindose efectuar preferentemente en periodo mensual; dado los objetivos de realizarse un monitoreo riguroso y seguimiento permanente de los principales procesos de produccin a efectos de que funcionen ptimamente y sin problemas, para contribuir a elevar la productividad empresarial. 4. Para el desarrollo de las auditoras de gestin, se emplean las herramientas de exmenes de evaluacin que es sobre cada rea funcional de la empresa; realizndose generalmente por servicios externos de consultora o de outsourcing que llegan a determinar el nivel de desempeo, logros, rendimiento y problemas de cada rea; que se van a mostrar en forma sintetizada en el informe especial de auditora en donde se detallar concretamente aspectos positivos y alcances logrados de la empresa, como de sus principales problemas en cuanto a sus causas y efectos, as como proponindose soluciones y sugerencias al respecto. 5. En el caso de la empresa Micramet S.A.C,, tiene como prioridad organizacional de desarrollo, en cuanto a la ejecucin de los controles de supervisin interna y de auditora de gestin sobre sus principales reas o Gerencias, sobretodo de Ventas y Distribucin, Manufactura y Marketing; emplendose los resultados y efectundose las sugerencias que aporten las herramientas de control y gestin, como medios de retroalimentacin para mejorar constantemente la capacidad operativa y rendimiento de los procesos de produccin; tenindose en cuenta que tales mecanismos de control son llevados a cabo mensual y hasta semestralmente, por los mismos jefes de rea y por personal auditor externo especializado, que verifican y constatan el desarrollo de los procesos productivos, maximizndose la efectividad de los mismos, corrigindose deficiencias y superando problemas existentes; lo que ha conllevado a que la empresa haya elevado su competitividad al 2011 en un incremento a 68%. 6. En cuanto al control administrativo ejecutado en la empresa Micramet S.A.C,, se tiene principalmente que bajo poltica empresarial y filosofa de control estratgico, ha priorizado en cuanto a la capacidad y compromiso de los Gerentes de las reas Funcionales de cumplir rigurosamente su funcin de control por monitoreo y supervisin sobre los principales procesos que se ejecutan en su rea correspondiente, para que ellos mismos promuevan y lleven a cabo las mejoras como aportes necesarios al respecto que eleven la productividad; siendo en s lo que se ha podido observar en las experiencias positivas de las Gerencias de Manufactura, de Ventas y Marketing, que han tenido grandes mejoras y resultados positivos en los ltimos cuatro aos, traducindose en beneficios para el consorcio de haberse asegurado el posicionamiento en el mercado peruano de fabricacin de productos mecnicos, de haberse conseguido crear nuevas marcas que van teniendo un crecimiento importante en sus ventas conforme a proyeccin al 2014, y de que se tenga una capacidad productiva de manufactura altamente tecnologizada y acorde a los estndares modernos internacionales de produccin industrial. 7. Otro gran aporte que se ha podido determinar del eficaz y estratgico control administrativo de la empresa Micramet S.A.C., es en cuanto a su Gerencia de Recursos Humanos, donde se ha venido aplicando exitosamente el modelo de promocin y seleccin del personal gerencial ms competitivo, acorde a mritos y logros importantes para el consorcio, siendo ascendidos a los puestos ms relevantes, gerentes, supervisores y tcnicos altamente preparados y con la experiencia necesaria; como principal motor de desarrollo productivo de la organizacin, adems de intensificarse los programas de capacitacin para el personal selecto en cursos especializados en el extranjero; lo que ha consolidado que la empresa disponga de un personal altamente competitivo, y que se priorice permanentemente en la gestin del talento humano. 8. Los resultados positivos que el consorcio Micramet S.A.C., ha venido consiguiendo en los ltimos cuatro aos, en cuanto a su produccin de ventas, liderazgo en el mercado nacional, y posicionamiento de marcas de alta calidad; se ha venido reflejando conforme a los resultados emitidos por las auditoras de gestin que empresas de consultora han venido efectuando, sostenindose que el consorcio se encuentra en su mximo nivel de competitividad.

9. En el caso de la empresa LEE FILTER DEL PERU S.A.C., de acuerdo a los resultados de los informes de auditora de gestin de los aos 2010 2011, se tiene que se ha logrado acrecentar y hacer ms ptima la productividad industrial en la misma, adaptndose a los estndares modernos de calidad, trascendiendo asimismo la calidad y experiencia del personal tcnico, y de regirse bajo una administracin organizacional de liderazgo participativo del Gerente General y de coordinacin como compromiso de los jefes de rea. RECOMENDACIONES1. Es necesario de que la empresa Micramet S.A.C., llegue a disear constantemente y aplicar un plan de marketing cada vez mejorado, sobre sus principales marcas de productos, para asegurar la fidelidad de sus clientes en el mercado peruano y, en base a la calidad de sus marcas y con una promocin incentivable, a efectos de que llegue a lograr el posicionamiento absoluto de los productos de maquinaria y herramientas que ofrece, para superar a la competencia directa. 2. La empresa Micramet SAC, debe priorizar en maximizar el posicionamiento de sus principales marcas de producto en cuanto a sus exportaciones internacionales, a fin de obtener mayores ingresos que fortalezcan su capacidad econmica para asegurar el mantenimiento de su capacidad productiva tecnolgica y la disposicin del personal competitivo que posee, y sobretodo para hacer frente a futuros efectos de la actual crisis econmica mundial. 3. Es importante difundir sobre los modelos competitivos que tienen las empresas Micramet SAC y Lee Filter, en cuanto a produccin industrial y calidad; que puedan ser aplicados en las dems empresas peruanas del mismo rubro, y sobretodo de aporte para las Pequeas y Medianas Empresas (MYPES).BIBLIOGRAFIA1. Leonard, W.P. (2005). Auditora Administrativa. (1.a ed.) Madrid, Espaa: Mc Graw Hill. 2. Melinkoff, R. (1990). Los Procesos Administrativos. (2.a ed.) Caracas, Venezuela: Panapo, C.A. 3. Robbins, S. y De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de administracin, concepto y aplicaciones. (4.a ed.) Madrid, Espaa: Mc Graw Hill. 4. Rodrguez, J. (2004). Sinopsis de Auditora Administrativa. (3.a ed.) Ciudad de Mxico D.F., Mxico. Edit. Trillas. 5. Stoner, J. (1997). Administracin. (5.a ed.) Ciudad de Mxico D.F., Mxico: Prentice May Hispanoamericana S.A. Robbins, S. y De Cenzo, D. (1996). Fundamentos de administracin, concepto y aplicaciones. (4.a ed.) Madrid, Espaa: Mc Graw Hill. Pg. 89.

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