EL CONTROL INTERNO Y SU EVALUACION

I. RIESGOS DE AUDITORIA

El riesgo de auditora es la posibilidad de emitir un informe de auditora incorrecto por no haber detectado errores o irregularidades significativas que modificaran el sentido de la opinin vertida en el informe.

El riesgo global de Auditora es el conjunto de: Aspectos Aplicables exclusivamente al negocio o actividad del ente (Riesgo Inherente). Aspectos atribuibles a los sistemas de control, incluyendo auditoria interna (Riesgo de control) Aspectos originados en la naturaleza, alcance y oportunidad de los procedimientos de auditora de un trabajo en particular (Riesgo de deteccin)RIESGO INHERENTE: Es la susceptibilidad de los estados financieros a la existencia de errores o irregularidades significativos, antes de considerar la efectividad de los sistemas de control.Por ejemplo, en una empresa de alta tecnologa el riesgo inherente de la afirmacin realizacin de los inventarios de existencia, ser mayor que el nivel de riesgo que se determine en la revisin de una auditora para una empresa productora de bienes con tecnologa estndar. Esto es as por el riesgo implcito de obsolescencia que es relevante para este tipo de industrias.El riesgo inherente est totalmente fuera de control por parte del auditor. Difcilmente se puedan tomar acciones que tiendan a eliminarlo, porque es propia de la operatoria del ente.RIESGO DE CONTROL: Es el riesgo de que los sistemas de control estn incapacitados para detectar o evitar errores o irregularidades significativos en forma oportuna.

Por ejemplo, dentro del componente de Ingresos por ventas y Cuentas a cobrar, distinto ser el nivel de riesgo de control de una empresa con un complejo sistema de verificacin de crditos a los clientes antes de continuar las operaciones de venta que el de otra que no realiza estos controles y, por lo tanto, est ms expuesta a que sus cuentas a cobrar puedan ser consideradas incobrables.Este tipo de riesgo tambin est fuera del control de los auditores. Aunque la existencia de bajos niveles de riesgo de control, lo que implica la existencia de buenos procedimientos en los sistemas de informacin, contabilidad y control puede ayudar a mitigar el nivel de riesgo inherente evaluado en una etapa anterior.

RIESGO DE DETECCIN:Es el riesgo de que los procedimientos de auditora seleccionados no detecten errores o irregularidades existentes en los estados contables.

Por ejemplo, errores en la definicin de una muestra en la circularizacin de saldos de proveedores, o en la definicin del perodo de anlisis de pagos posteriores pueden implicar conclusiones errneas en cuanto a la validez de la integridad de las cuentas a pagar.El riesgo de deteccin es controlablepor la labor del auditor y dependen exclusivamente de la forma en que se diseen y lleven a cabo los procedimientos de auditora. El riesgo de deteccin es la ltima y nica posibilidad de mitigar altos niveles de riesgos inherentes y de control.

II. EVALUACION DEL RIESGO DE AUDITORIAEl nivel de riesgo de auditora suele medirse en cuatro grados posibles:

- Mnimo- Bajo- Medio- Alto

La tarea de evaluacin est presente en dos momentos de la planificacin de auditora:

a) Planificacin estratgica: En esta etapa se evala el riesgo global de auditora relacionado con el conjunto de los estados contables y adems, se evala el riesgo inherente y de control de cada componente en particular.

b) Planificacin detallada: En esta etapa se evala el riesgo inherente y de control especfico para cada afirmacin en particular; dentro de cada componente.

1. Relacin riesgo auditora y enfoque de auditoraLa evaluacin del riesgo de auditora est directamente relacionada con la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditora a aplicar. Dicho de otra manera, de la evaluacin de los niveles de riesgo depende la cantidad y calidad de la satisfaccin de auditora necesaria.

2. Evaluacin de riesgos inherentes y de control

La administracin a menudo reacciona a situaciones de riesgo inherente diseando sistemas de contabilidad y de control interno para prevenir o detectar y corregir representaciones errneas y por lo tanto, en muchos casos, el riesgo inherente y el riesgo de control estn altamente interrelacionados. En estas situaciones, si el auditor se decide a evaluar los riesgos inherente y de control por separado, hay una posibilidad de una evaluacin inapropiada del riesgo. Como resultado, el riesgo de auditora puede ser ms apropiadamente determinado en dichas situaciones haciendo una evaluacin combinada.

3. Evaluacin del riesgo de deteccin

El riesgo de deteccin es la posibilidad de que los procedimientos de auditora no detecten errores o irregularidades existentes en los estados contables. Es un riesgo propio del auditor y depende exclusivamente de l.

En la medida que se pretenda emitir una opinin correcta, debern evaluarse los elementos de juicio necesarios y los procedimientos de auditora deben detectar todos los errores o irregularidades existentes (o al menos los significativos)

No cabe otra posibilidad que el riesgo de deteccin sea reducido al mnimo o bajos. Evaluaciones de otro tipo podran originar situaciones de limitaciones en el alcance o, simplemente, opiniones errneas.

EL CONTROL INTERNO 1.1 Definicin y objetivos del Control InternoDefinicin de ControlEl Diccionario de la Real Academia define el control como la accin y efecto de comprobar, inspeccionar, fiscalizar o intervenir. Por su parte, WordReference, establece que el control implica comprobar e inspeccionar una cosa (ejemplo: control de calidad, sanidad, etc.), tener dominio o autoridad sobre alguna cosa (ejemplo: perder el control del coche) o limitar o verificar una cosa (ejemplo: control de gastos, control de velocidad, etc.). A nivel acadmico, respecto de los estudios del ciclo gerencial y sus funciones, el control se define como la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la entidad y los planes ideados para alcanzarlos. En la misma lnea, el control como actividad de la administracin es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.

Tipos de ControlExisten dos tipos de control:a. Control Externo: es el conjunto de polticas, normas, mtodos y procedimientos tcnicos; y es aplicado por la Contralora General de la Repblica u otro rgano del Sistema Nacional de Control.b. El Control Interno: es un proceso integral de gestin efectuado por el titular, funcionarios y servidores de una entidad, diseado para enfrentar los riesgos en las operaciones de la gestin y para dar seguridad razonable de que, en la consecucin de la misin de la entidad, se alcanzaran los objetivos de la misma, es decir, es la gestin misma orientada a minimizar los riesgos. El presente documento desarrollar aspectos relacionados nicamente con el control interno.

Objetivos del Control Interno Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las operaciones de la entidad, as como la calidad de los servicios pblicos que presta. Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de prdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, as como contra todo hecho irregular o situacin perjudicial que pudiera afectarlos. Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones. Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la informacin. Fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales. Promover el cumplimiento por parte de los funcionarios o servidores pblicos de rendir cuenta por los fondos y bienes pblicos a su cargo y/o por una misin u objetivo encargado y aceptado. Promover que se genere valor pblicos a los bienes y servicios destinados a la ciudadana

Relacin del Control Interno con el ciclo de gestin Para que toda iniciativa, empresa, proyecto, programa, entidad, etc. tenga xito, se requiere que el control forme parte inherente del ciclo de gestin y de su mejora continua. Deming (1950) propone un ciclo de mejora continua que consiste en un proceso conformado por cuatro pilares: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), ms conocido como el ciclo PDCA, que constituye la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua. El ciclo de Deming (Ciclo PDCA) o Ciclo de mejora continua de gestin

1.2 Importancia del Control InternoEl Control Interno trae consigo una serie de beneficios para la entidad. Su implementacin y fortalecimiento promueve la adopcin de medidas que redundan en el logro de sus objetivos. A continuacin se presentan los principales beneficios.a. La cultura de control favorece el desarrollo de las actividades institucionales y mejora el rendimiento.b. El Control Interno bien aplicado contribuye fuertemente a obtener una gestin ptima, toda vez que genera beneficios a la administracin de la entidad, en todos los niveles, as como en todos los procesos, sub procesos y actividades en donde se implemente.c. El Control Interno es una herramienta que contribuye a combatir la corrupcin. d. El Control Interno fortalece a una entidad para conseguir sus metas de desempeo y rentabilidad y prevenir la prdida de recursos. e. El Control Interno facilita el aseguramiento de informacin financiera confiable y asegura que la entidad cumpla con las leyes y regulaciones, evitando prdidas de reputacin y otras consecuencias.

1.3 Limitaciones del Control Interno Como se ha visto en el acpite anterior, el Control Interno puede proporcionar informacin administrativa sobre las operaciones de la entidad y apoyar a la toma de decisiones de una manera informada, ayudando con el logro de sus objetivos. Sin embargo, frecuentemente, se tiene expectativas mayores de lo que puede brindar. Un sistema de Control Interno, aun cuando haya sido bien diseado, puede proveer solamente seguridad razonable -no absoluta- del logro de los objetivos por parte de la administracin. La probabilidad de conseguirlos est afectada por limitaciones inherentes al entorno del sistema de Control Interno. Algunas de estas limitaciones son:a. Los juicios en la toma de decisiones pueden ser defectuosos. b. Pueden ocurrir fallas por simples errores o equivocaciones. c. Los controles pueden estar circunscritos a dos o ms personas y la administracin podra sobrepasar el sistema de control interno. d. El diseo de un sistema de Control Interno puede hacerse sin considerar el adecuado costo-beneficio, generando ineficiencias desde el diseo.1.4 Evolucin en la aplicacin del Control InternoEl desarrollo del Control Interno se inicia a partir de la aparicin de la gran empresa, donde los propietarios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los problemas productivos, comerciales y operativos y donde se hizo imprescindible delegar funciones dentro de la organizacin as como establecer procedimientos formales para prevenir o disminuir errores y fraudes. El desarrollo industrial y econmico de los negocios propici una mayor complejidad en las entidades y en su administracin, surgiendo la necesidad de establecer mecanismos, normas y procedimientos de control que dieran respuesta a las nuevas situaciones. Los contadores idearon la "comprobacin interna" (trmino con el que se llamaba a lo que hoy en da es el Control Interno) para asegurarse contra posibles errores y fraudes. Esta era conocida como la organizacin y coordinacin del sistema de contabilidad y los procedimientos adoptados, que tenan como finalidad brindar a la administracin, hasta donde fuese posible y prctico, el mximo de proteccin, control e informacin verdica. A partir de la dcada del 70, a causa del descubrimiento de muchos pagos ilegales, malversaciones y otras prcticas delictivas en los negocios, comenz a prestarse mayor atencin al establecimiento de mejores controles internos. Hasta entonces, el Control Interno generalmente se haba considerado como un tema reservado solamente a los contadores. A partir de los aos 80, se comenzaron a ejecutar una serie de acciones con el fin de dar respuesta a un conjunto de inquietudes sobre la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones que existan sobre el Control Interno en el mbito internacional. La pretensin consista en crear un nuevo marco conceptual para el Control Interno, que fuera capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que haban sido utilizados hasta entonces.Elementos clave del trnsito hacia la visin actual del Control InternoEl enfoque tradicional del Control Interno, que si bien generaba cierto grado de influencia sobre los resultados de la entidad, ha sido superado por un enfoque contemporneo que tiene efectos sustantivos sobre dichos resultados. Los elementos clave del trnsito hacia la actual visin del control interno son: La participacin de la alta direccin y todo el personal, en el diseo y ejecucin del sistema de control interno y en el fortalecimiento de los esfuerzos y resultados de las funciones auditoras internas y externas. El autocontrol pasa a primeros planos tendiente a garantizar el cumplimiento de las polticas y estrategias; y la supervisin continua se establece como una de las principales actividades de control interno, a la que se unen las actividades de monitoreo, organizacin del trabajo, gestin por competencias y otras acciones de similar importancia, donde participan todos los integrantes de la entidad a todo nivel. El nuevo contenido del control interno rebasa la comprobacin fsica y otras medidas similares, propias de su versin tradicional. Entre los avances introducidos respecto al contenido y aplicacin de los sistemas de control interno, es significativa su extensin ms all de lo solamente contable y tambin la orientacin de que queden plasmados, en el conjunto de manuales de la organizacin, las funciones, procesos y procedimientos que debe establecer la entidad como parte de un proceso de desarrollo organizacional. El control interno est inmerso en todos los procesos de la gestin. La siguiente ilustracin ayuda a resumir los elementos clave del trnsito hacia la actual visin del control interno y su efecto multiplicador sobre la eficiencia y eficacia de la organizacin.

Evolucin y avances del Control Interno

Enfoque contemporneo del control internoEnfoque tradicional del control internoGrado de influencia sobre el trabajo estratgico y la eficiencia y eficacia de la organizacin

1.5 Consideraciones finales1.5.1 El Control Interno en el marco del gobierno corporativoA nivel de las organizaciones el control se torna relevante en la medida que estas se conforman por agentes diversos con diferentes niveles de decisin, responsabilidad e intereses para el logro de objetivos de la organizacin. A fin de entender un poco ms el rol del control en la organizacin a menudo se emplea la teora de Principal-Agente, llamada tambin problema de agencia, de la que hablaremos a continuacin.El problema de agenciaUn problema de agencia se visualiza cuando el accionista o dueo (principal) debe confiar la administracin y el cumplimiento de objetivos a un gestor, ejecutivo, director, gerente o a otro al cual se le conoce como agente. En este punto, se tiene dos tipos de riesgo: por un lado, la posibilidad de que el agente no se comporte como lo desea el principal, sino que lo haga en funcin de sus propios intereses (oportunismo); y por otro lado, el riesgo derivado de las asimetras de informacin, en la que el principal no dispondr de la misma informacin que el agente y viceversa, generando que las decisiones tomadas no siempre estn a favor de los intereses del principal. Es decir, los problemas de agencia surgen de la separacin entre la propiedad y el control (manejo), y pueden ser agrupados en tres categoras de acuerdo a lo expuesto en el prrafo anterior: Conflicto de intereses Asuncin de riesgos Asimetras de informacin Es importante resaltar que estos problemas no son independientes y que sus consecuencias se encuentran entrelazadas entre s. Por lo anterior, los problemas de agencia y los costos de transaccin generan la necesidad de un gobierno corporativo (Hart, 1995) y por ende, del control corporativo. Se explicar esto a continuacin.Relacin del Control Interno con el gobierno corporativoEl gobierno corporativo se refiere al sistema por el cual una empresa es dirigida y controlada en el desarrollo de sus actividades econmicas. Se refiere al conjunto de principios y normas que regulan el diseo, integracin y funcionamiento de los rganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, el Directorio y la Alta Administracin. El gobierno corporativo requiere una arquitectura de control, en la que se desarrollen aspectos relativos a la administracin de riesgos y Control Interno. Los modelos de Control Interno, ya sea COSO, CoCo, ACC, Cadbury, entre otros, lo que buscan es incorporar los mecanismos y sistemas de control a la organizacin. Estos mecanismos se explicitan a travs de cdigos, reglamentos, protocolos, procedimientos, normas, estndares, polticas, lineamientos, entre otros contratos explcitos o implcitos (conocidos usualmente como instituciones) los cuales se orientan a definir y limitar la accin individual (o el inters individual) a fin de reducir el problema de agencia para alcanzar los resultados planificados. De esta manera, los modelos, mecanismos y sistemas de control, son parte integral del control corporativo, el cual a su vez es una de las dimensiones del gobierno corporativo. El grfico siguiente ilustra la relacin entre el Control Interno y el gobierno corporativo.

El Control Interno en el marco del gobierno corporativoDIRECCIN

Consejos de Direccin Accionistas mayoritarios Estructura financiera Sistema de compensacinGOBIERNO CORPORATIVO

Internos

Mecanismos de ControlSistemas de Control - Contratos

CONTROL

Mercados de Control Mercado de Bienes y servicios Mercado Laboral Otros

Externos

1.5.2 El Control Interno como proceso integralSi bien a partir de la definicin general, y para fines prcticos de supervisin y evaluacin el significado de Control Interno se ha descompuesto en acciones, actividades, planes, etc. por cada tipo de objetivo, es necesario recordar que el Control Interno no debe ser un hecho o circunstancia aislada, sino una serie de acciones que estn relacionadas intrnsecamente con las actividades de la entidad. Estas acciones se dan en todas las operaciones de la entidad continuamente y son inherentes a la manera en la que la gerencia administra la entidad. El Control Interno, por lo tanto, no debe ser visto como un hecho adicionado a las actividades de la entidad o como una obligacin. El Control Interno debe ser incorporado a las actividades de la entidad y es ms efectivo cuando se construye dentro de la estructura organizativa de la entidad y es parte integral de la esencia de la organizacin. El Control Interno debe ser diseado desde la propia gestin, no por encima de las actividades, sino como parte del ciclo de gestin. Al disear el Control Interno desde adentro, ste se vuelve parte integrada de los procesos de planificacin, ejecucin y seguimiento de la entidad. Adems su concepcin desde adentro tiene importantes implicaciones desde la perspectiva del costo ya que aadir procedimientos de control que estn separados de los procedimientos existentes, aumenta los costos y se convierte en una carga que no genera valor. Enfocndose en las operaciones existentes y en su contribucin al Control Interno efectivo e integrando los diferentes controles en las actividades operativas bsicas, la entidad puede evitar procedimientos y costos innecesarios.

FLUJOGRAMA

CONCEPTOLos flujogramas o tambin llamadas diagramas de flujos, son organizadores de grficos que sirven para representar hechos, situaciones, movimientos, procesos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos. Se utiliza principalmente en programacin, economa y procesos industriales; estos diagramas utilizan una serie de smbolos con significados especiales. Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1997, incluye tambin la palabra fluxograma, y lo define como que es un diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejercicio de las operaciones, itinerario de las personas, las formas, las distancias recorridas y el tiempo empleado, entre otros.Chiavenato Idalberto. Ao 1993, determina que el diagrama de flujo es una grfica que representa el flujo o la secuencia de mltiples rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin.Indicaba tambin en 1993 su importancia en toda la organizacin y departamento, ya que permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo esta equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

CARACTERISTICASSegn Gmez Cejas Guillermo, 1997 se caracteriza por ser:Sinttica: la representacin que se haga de un sistema o un proceso deber quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto dejan de ser prcticos.Simbolizada: la aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretacin.De forma visible a un sistema o proceso: los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.

TIPOSSegn su forma:Formato Vertical: en el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito.Formato Horizontal: en el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.Formato Panormico: en el proceso entero est representado en una solo carta y puede apreciarse de un sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin aun para personas no familiarizadas.Formato Arquitectnico: describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. Segn su propsito:De Forma: se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripcin de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a travs de diversos puestos o departamentos, desde que se origina hasta que se archiva.De Labores: estos diagramas abreviados solo representan las operaciones que se efectan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. De mtodo: son tiles para fines de adiestramiento y presentan adems la manera de cada operacin de procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida.Analtico: presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para que sirva cada una de las operaciones dentro del proceso. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observacin complementaria.

SIMBOLOGIA:Segn American Society of Mechanical Enginners (ASME)

Segn American National Standard Institute (ANSI)

Segun la Norma ISO 9000