El Coste de La Mala Calidad

EL COSTE DE LA MALA

CALIDAD

H. JAMES HARRINGTON

EL COSTE DE LA MALA CALIDAD

Versin espaola por: Jess Nicolau Medina Licenciado en Ciencias Qumicas. Vicepresidente del Centro de Promocin para la Calidad de la Comunidad Valenciana (AECC). Consultor. Mercedes Gozalbes Ballester Licenciada en Ciencias Qumicas y Farmacia.

Ediciones DAZ DE SANTOS, S. A.

Poor-Quality Cost H. James Harrington

Presidente del Consejo de Direccin de la Sociedad Americana para el Control de Calidad

Milwaukee, Wisconsin

Ttulo original: Poor-Quality Cost

Marcel Dekker, Inc. 270 Madison Avenue, New York, New York 10016

H. JAMES HARRINGTON Presidente del Consejo de Direccin de la Sociedad Americana para el Control de Calidad. Milwaukee, Wisconsin

Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright

1987 ASQC Quality Press 1990 Ediciones Daz de Santos, S. A. Juan Bravo, 3A. 28006 Madrid

ISBN en lengua inglesa: 0-8247-7743-3 ISBN en lengua espaola: 978-84-87189-58-6 Depsito legal: M. 29.335-1990

Diseo de cubierta: Jos L. Tellera Fotocomposicin: Didot, S. A. c/Nervin, 3. 48001 Bilbao Impresin: Lavel, S. A.. Pol. Ind. Los Llanos, nave 6, Humanes (Madrid)

Este libro est dedicado a mi hijo, Jim, que ha superado todas mis expectativas, y a mi ma- dre, Carrie, que siempre me ha animado e ins- pirado a hacer cada vez ms cosas y mejor. Su cario y paciencia han tenido una gran influen- cia sobre mis esfuerzos.

Contenido

PROLOGO ................................................................................ XIII

PREFACIO ............................................................................... XV

1. POR QUE HAY COSTES DE LA MALA CALIDAD? 1 Qu es el coste de la mala calidad? ................................... 1 Dnde se usa el CMC? ....................................................... 3 Por qu usar el CMC? ........................................................ 4 Limitaciones del CMC .......................................................... 5

2. COMPRENSIN DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD .............................................................. 7 CMC controlables ................................................................. 8 CMC resultantes ................................................................... 15 CMC del equipo ................................................................ 16

3. CURVAS DE LOS COSTES DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD ............................................................................ 19 Interaccin entre el CMC controlable y el resultante .......... 19 Punto ptimo operativo provisional .................................... 19 Porcentaje del valor aadido.................................................. 23 Cambios del CMC con el tiempo ........................................ 23

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X CONTENIDO

4. ANLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CA- LIDAD .................................................................................. 25 Por qu gastar dinero en prevencin? ............................... 25 Interaccin entre las actividades de prevencin y evaluacin 28 El CMC frente al tiempo ..................................................... 30 El CMC frente al ciclo del producto ................................... 31 La mala calidad es un mal negocio ..................................... 32 Cmo se debe gastar el dinero del CMC? ........................ 38 Impacto de la reduccin del CMC ....................................... 41

5. INICIACIN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALACALIDAD ............................................................ 45 Paso 1: Formar el equipo de implantacin ........................ 46 Paso 2: Presentar el concepto a la alta direccin ............. 50 Paso 3: Desarrollar el plan de implantacin ..................... 51 Paso 4: Seleccionar un rea de prueba............................... 53 Paso 5: Comenzar el programa ........................................ 54 Paso 6: Identificar y clasificar los elementos del coste ... 54 Paso 7: Organizar cada elemento del CMC ...................... 55 Paso 8: Establecer las entradas del sistema ....................... 62 Paso 9: Establecer los formatos de salida ......................... 62 Paso 10: Definir otros datos auxiliares requeridos ............. 67 Paso 11: Revisar la situacin con el gerente de planta ...... 68 Paso 12: Comenzar el perodo de prueba ........................... 69 Paso 13: Revisar el informe mensual ................................... 69 Paso 14: Modificar el programa segn la experiencia ......... 70 Paso 15: Ampliar el programa ............................................... 70 Una advertencia .................................................................. 70

6. COSTES ADMINISTRATIVOS DE LA MALA CALIDAD ............................................................................ 75 Errores administrativos ......................................................... 76 Comprensin del CMC administrativo ................................ 77 CMC tpicos por funcin .................................................... 79 Recogida de los datos del CMC administrativo .................. 82 CMC de las industrias de servicios ..................................... 89

CONTENIDO XI

7. COSTE INDIRECTO DE LA MALA CALIDAD .......... 91 La mala calidad cuesta dinero a los clientes......................... 91 La segunda divisin importante ........................................... 93 Por qu utilizar el CMC indirecto? .................................... 93 El CMC del cliente ............................................................... 97 El CMC de la insatisfaccin del cliente ............................... 98 El CMC de la prdida de reputacin.................................... 106 Utilizacin del CMC indirecto ............................................ 107

8. VENTAJAS DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALACALIDAD ............................................................ 109 Por qu utilizar un sistema de CMC? ............................... 109 Incremento de los beneficios ............................................... 113 Incremento de la participacin en el mercado ..................... 115 Orientaciones para hoy y maana ....................................... 115 Resumen ................................................................................ 117

APNDICE: COSTES TPICOS DE LA MALA CALIDAD. 119 Costes de prevencin ............................................................ 119 Costes de evaluacin ............................................................. 122 Costes de los errores internos ............................................ 124 Costes de los errores externos ............................................. 129

REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFA ADICIONAL RECOMENDADA ............................................................. 131 Referencias ........................................................................... 131 Bibliografa adicional recomendada ..................................... 132

NDICE DE MATERIAS ....................................................... 135

Prlogo

Cuando el hecho de que la buena calidad va cogida de la mano de un buen coste se arraiga en las convicciones y acciones de todos los hombres y mujeres de una empresa, le proporciona a la organizacin la base fundamental para el liderazgo competitivo. Proporciona un poder fundamental a toda la empresa para servir con xito a los mercados actuales, en los cuales el modo de hacer los productos y servicios ms rpidos y ms baratos es hacerlos mejor.

Uno de los mitos gerenciales del pasado ms perjudiciales fue la creencia de que la mejor calidad exiga un coste mayor, y que de alguna manera hara ms difcil la produccin. Nada poda estar ms lejos de los hechos de la experiencia empresarial. Estos hechos han demostrado repetidamente el principio bsico de que la buena calidad significa buena utilizacin de recursos equipos, materiales, informacin y recursos humanos sobre todo y consiguientemente supone costes ms bajos y productividad ms elevada.

Nuestro desarrollo originario del concepto y cuantificacin de los costes de la calidad ha tenido el objetivo de equipar a los hombres y mujeres de una empresa con las herramientas prcticas necesarias y el saber hacer econmico detallado para identificar y gestionar sus propios costes de la calidad. Estos costes han proporcionado con xito el denominador comn en trminos empresariales tanto para la gestin como para la comunicacin entre todas las personas involucradas en el proceso de la calidad. Por tanto, hemos seguido desarrollando, implantando y depurando el coste de la calidad por todas las empresas del mundo.

El Dr. H. James Harrington, con su libro El coste de la mala calidad, agrega un valor importante al desarrollo de la economa de la calidad y su utilizacin y gestin. Aporta a este trabajo muchos aos de experiencia

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X I V PROLOGO

fructfera en calidad, la cual se refleja tanto en el enfoque bsicamente prctico del libro como en la claridad de sus ejemplos e ilustraciones. La profesionalidad inherente de Jim Harrington y su compromiso am- pliamente demostrado de servir a los dems, no slo en los Estados Unidos sino tambin en todo el mundo, le dan a El coste de la mala calidad una conviccin, credibilidad y un espritu positivo que hacen que el libro salga a la luz para gran beneficio del lector.

Este libro constituye una aportacin muy esperada por la bibliografa y el saber hacer en el campo de la calidad moderna. Es y ser a la vez til y provechoso para los hombres y mujeres de todo el mundo interesados en la calidad.

ARMAND V. FEIGENBAUM Presidente y

Director Ejecutivo General Systems Co., Inc.

Pittsfield, Massachusetts

Prefacio

Durante aos, los directores crean que era ms caro suministrar a los clientes unos productos y servicios de elevada calidad, y utilizaban esta excusa para evitar que la produccin de la empresa alcanzara su potencial pleno. Durante los aos 70 y 80 la actitud de los directores comenz a cambiar al darse cuenta de que en los mercados internacionales los productos de calidad proporcionaban un rendimiento de la inversin mayor e incrementaban la participacin de la empresa en el mercado. En consecuencia, se prest mucha atencin a mejorar la calidad de la produccin de todos los empleados. Esta mayor atencin revel tres verdades:

1. No es ms caro suministrar productos y servicios de alta calidad. En realidad, en muchos casos, es ms barato.

2. Cuando se resuelven los problemas de la calidad, se reducen grandemente los problemas de costes y calendario. Por tanto, la direccin tiene que poner la calidad por delante en cada decisin que toma. Tal como dice el viejo dicho: El amargor de la mala calidad perdura mucho ms que la dulzura de cumplir el calendario.

3. Los trminos utilizados por la mayora de los profesionales de la calidad son completamente extraos a la direccin y son difciles, si no imposible, de resumir en una unidad de medida que abarque toda la empresa y que pueda ser utilizada eficazmente por la direccin. En consecuencia, trminos tales como porcentaje de unidades defectuosas, rendimientos totales, defectos por unidad y tiempo medio entre fallos se han traducido a un denominador comn dlares para dirigir el negocio.

XV

Para resolver el tercer problema, Armand V. Feigenbaum, cuando trabajaba en General Electric Company a principio de los aos 50, des- arroll un sistema de informes referidos al dinero llamado coste de la calidad. Este sistema reuni todos los costes relacionados con el des arrollo del sistema de calidad y la inspeccin de los productos, as como los costes incurridos cuando el producto fallaba en cumplir los requisitos. Luego proporcion a la direccin un informe que llam su atencin un informe basado en el dinero, el lenguaje de la alta direccin y del ac- cionista. Con el paso de los aos, el concepto del coste de la calidad del Dr. Feigenbaum se ha depurado y ampliado hasta el punto de que hoy da proporciona una herramienta excelente de gestin que se puede utilizar para dirigir las actividades de mejora de la calidad y medir la eficacia del sistema de la calidad total.

Desde su comienzo, los sistemas de calidad de un tipo o de otro se han implantado en muchas empresas para ayudar a la direccin a dirigir sus actividades de mejora y medir la eficacia del sistema de calidad. Entre estas empresas se encuentran: IBM, Bendix, Komatsu Ltd., Abbott Laboratories, Westinghouse, Honeywell, General Electric, International Telephone & Telegraph, Irving Trust, Eaton, Digital Equipment, Allis- Chalmers Canad, General Motors, y muchas ms.

Desgraciadamente, el trmino coste de la calidad deja una impresin negativa que refleja el pensamiento de los aos 50, cuando se crea que los productos de mejor calidad costaban ms de producir. Realizado el cambio en la actitud de la direccin hacia la calidad, y las nuevas dimensiones que se han aadido al concepto original, el trmino coste de la mala calidad (CMC) parece ms adecuado y ser utilizado para el concepto que se presenta en este libro. Como vern, el sistema tanto si se llama coste de la calidad como coste de la mala calidad est diseado para ayudar a reducir el coste asociado a la mala calidad.

El coste de la mala calidad vara segn las empresas; estas variaciones se basan en la complejidad del producto, el estado de la tecnologa utilizada, cmo el cliente usa el producto, los elementos del CMC incluidos y el nivel de sofisticacin del sistema de calidad de la empresa. En muchos casos, el CMC supone ms del 40 por 100 del precio de venta. IBM, por ejemplo, ha informado de que su CMC estaba entre el 20 y el 40 por 100 de los ingresos antes de comenzar el proceso de mejora de la calidad. Esto no es raro cuando una empresa de alta tec-

XVI PREFACIO

nologa tiene en cuenta los CMC tanto de fabricacin como administrativos.

La mayora de los presidentes de empresa aceptan el que la mala calidad les est costando mucho dinero, pero se quedan altamente sorprendidos cuando descubren cul es el coste en realidad. John Akers, presidente de IBM, dijo: Cuando analizamos lo que estbamos gastando en calidad el coste de hacer las cosas bien, as como el coste de arreglar y rehacer las cosas que no estaban bien nos quedamos sorprendidos y preocupados. Descubrimos que los costes totales de la calidad eran ms altos de lo que habamos credo. Una cuarta parte aproximadamente era lo que llamamos costes de prevencin y evaluacin1 y tres cuartas partes aproximadamente eran los costes de los fallos.

Otras empresas han encontrado los gastos dentro del mismo rango. James E. Preston, presidente de Avon, observ al tratar de los costes de la calidad: El coste de introducir la calidad en el producto es del 5 por 100 de las ventas, mientras que el coste de la no conformidad es del 20 por 100.

Los conceptos del coste de la mala calidad ofrecidos en este libro difieren de los conceptos originales de los costes de la calidad en lo siguiente:

1. Para favorecer la aceptacin del concepto en las reas administrativas, el trmino defectos se ha sustituido por errores.

2. De acuerdo con las necesidades actuales de mejorar continuamente, se ha cambiado el concepto del punto ptimo operativo del coste de la calidad para que refleje las ventajas que tiene sobre el coste el comportamiento carente de errores.

3. Los costes de los equipos de ensayo se han sacado de la categora de evaluacin y se han colocado en una categora separada para que estos costes se puedan repartir igualmente por la produccin total que apoyan.

4. Se tiene en cuenta el coste en que incurre el cliente como consecuencia de la mala calidad.

1 El trmino evaluacin debe entenderse equivalente al de estimacin o verificacin que figuran en otras fuentes de la bibliografa. (N. del T.)

PREFACIO XVII

XVII I PREFACIO

El propsito de este libro consiste en ayudar a su empresa a que desarrolle un sistema de costes de la mala calidad que proporcione a la direccin y a los empleados los datos que puedan ser utilizados para identificar las oportunidades para mejorar, optimizar la eficacia de los esfuerzos de mejora y medir los progresos que se estn realizando con el proceso de mejora.

H. JAMES HARRINGTON

1 Por qu hay costes de la mala calidad?

Qu es el coste de la mala calidad?

La mala calidad le cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero a su empresa. Es as de sencillo. James E. Olson, presidente de AT&T, dijo: Mucha gente dice que la calidad le cuesta a usted demasiado. No es as. Le costar menos (1). Pero hoy da muchas empresas no miden el coste de la mala calidad, y si usted no lo mide, no lo puede controlar. Por qu entonces las personas que estn en la .gerencia de las corporaciones no insisten en el mismo buen control financiero de los costes de la mala calidad (CMC) que el que ejercen sobre la compra de materiales, cuando con frecuencia el CMC supera al presupuesto total de materiales?

Este libro trata del coste cuando no se tiene calidad, no del coste de la calidad. A menudo es ms barato suministrar productos y servicios de alta calidad que productos lamentables. La calidad no es el coste de suministrar lo que se produce. Es el valor que recibe el cliente de esa produccin. Ronald Reagan escribi: Los consumidores, buscando la calidad y el valor, establecen las normas de aceptabilidad para los productos y servicios "votando" con su dinero en el mercado, recompen- sando a los productores eficientes de productos de mejor calidad y comportamiento (2). Donald E. Peterson, presidente del Consejo de Ad- ministracin de Ford Motor Company, afirm: Calidad de clase mundial quiere decir proporcionar productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes a un coste que representa valor

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2 EL COSTE DE LA MALA CALIDAD

para el cliente (3). Por supuesto, no es necesario producir productos o servicios que excedan en mucho las expectativas de los clientes, pero siempre es necesario satisfacer completamente esas expectativas. Es casi tanto despilfarro fabricar vasos de cartn que se salen como fabricar vasos plateados que se tiran despus de un solo uso. Necesitamos disponer de un sistema que defina la diferencia entre el lujo y la adecuacin al uso, entre el despilfarro y el comportamiento ptimo. Forma parte de este sistema la cuantificacin de lo que su empresa gasta, porque todas las cosas, personas y materiales no son perfectos. Para decirlo con ms sencillez, el sistema informativo del coste de la mala calidad es slo una de las muchas herramientas necesarias de un sistema completo de calidad de toda la empresa, pero es una herramienta importante en el sentido de que dirige la atencin de la direccin y mide el xito de los esfuerzos de la empresa por mejorar. Tambin suministra a la direccin las herramientas necesarias para asegurarse de que la suboptimizacin no tenga un efecto negativo sobre el sistema total. El Ministerio de Defensa de los Estados Unidos reconoci la importancia del coste de la mala calidad cuando exigi que se incluyeran los sistemas del CMC en la Military Standard MIL-Q9858A.

En el pas Utopa, los costes de la mala calidad son cero. Los tra- bajadores siempre montan las piezas correctamente y, por tanto, no hace falta comprobar nada. Nunca hay un defecto en los materiales, y los productos siempre funcionan perfectamente.

Pero aqu en los Estados Unidos, y en la mayor parte del mundo, las cosas son algo diferentes. Las personas cometen errores, el equipo no funciona bien, las piezas se rompen hasta el jabn de tocador slo tiene una pureza del 99,44 por 100. En consecuencia, necesitamos comprobadores, inspectores, reparadores y departamentos de reclamaciones. La diferencia entre la produccin, mantenimiento y propiedad de un producto en los dos pases ilustra la definicin del coste de la mala calidad.

El coste de la mala calidad se define como el coste incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el trabajo todas las veces y el coste de determinar si la produccin es aceptable, ms cualquier coste en que incurre la empresa y el cliente porque la produccin no cumpli las especificaciones y/o las expectativas del cliente. La tabla 1.1 lista los elementos de los costes de la mala calidad. Ms adelante, en este libro, se tratar cada uno de ellos.

POR QUE HA Y COSTES DE LA MALA CALIDAD? 3

TABLA 1.1. Los elementos de los costes de la mala calidad I. Costes directos de la mala calidad

A. Coste controlable de la mala calidad 1. Coste de prevencin 2. Coste de evaluacin

B. Coste resultante de la mala calidad 1. Coste de los errores internos 2. Coste de los errores externos

C. Coste de la mala calidad del equipo II. Costes indirectos de la mala calidad

A. Coste en que incurre el cliente B. Coste de la insatisfaccin del cliente C. Coste de la prdida de reputacin

Dnde se usa el CMC?

Durante los aos 60 y 70, el coste de la mala calidad se utilizaba principalmente para medir los costes de fabricacin y garanta, pero en los ltimos aos los directivos se han dado cuenta de que todos los departamentos (tanto de fabricacin como de administracin) cometen errores. Se han hecho muchos estudios que indican que el coste de la mala calidad de las reas administrativas supone del 20 al 35 por 100 de los gastos totales de estos departamentos. La mayora de las empresas aceptan como normales el coste de los errores administrativos y sus consiguientes controles y balances. La aplicacin del coste de la mala calidad a las reas administrativas fija la atencin de la direccin en estas prdidas pasadas por alto.

Tambin es necesario aplicar los sistemas del coste de la mala calidad al impacto que los errores tienen sobre el cliente. Con frecuencia, el coste en que incurre el cliente cuando hay un error puede superar con mucho el coste de reparar el artculo defectuoso. Pinsese en un mu- chacho de diez aos que est encantado al encontrarse una bicicleta nueva roja y blanca bajo el rbol de Navidad. Cuando l y su padre intentan montar la bicicleta, todo va bien hasta que tratan de colocar la rueda delantera y se dan cuenta de que falta una tuerca. En consecuencia, antes de poder utilizar la bicicleta, el padre tiene que ir a la tienda, esperar en la cola para conseguir otra tuerca y volver a casa; una prdida de una hora de tiempo valioso y 36 kilmetros de viaje. Para la empresa el coste es de una tuerca de 5 centavos; para el cliente es 300 veces mayor.


Por qu usar el CMC?

El coste de la mala calidad proporciona una herramienta muy til para cambiar la forma en que la direccin y los empleados piensan sobre los errores. El CMC ayuda:

1. Llamando la atencin de la direccin. Al hablar a los directivos en trminos de dinero les proporciona la informacin con la que ellos se relacionan. Saca a la calidad de lo abstracto y la convierte en una realidad que puede competir eficazmente con el coste y el calendario.

2. Cambiando la forma en que el empleado piensa sobre los errores. Cuando se desecha una rueda de friccin defectuosa como resultado de las acciones de un empleado, la repercusin sobre su comportamiento futuro ser mayor si ste o sta sabe que vale 100 dlares. En un caso, lo que se tira es tan slo un trozo de metal; en el otro caso, es una factura de 100 dlares. Los empleados tienen que comprender el coste de los errores que cometen.

3. Proporcionando un mejor rendimiento de los esfuerzos por resolver el problema. El coste de la mala calidad monetariza los problemas y as las acciones correctoras se pueden dirigir a las soluciones que vayan a proporcionar un mximo rendimiento. James R. Houghton, presidente de Corning Glass Works, ha dicho: En Corning, el coste de la calidad se est utilizando para identificar las oportunidades, ayudar a dar prioridades a esas oportunidades, y establecer los objetivos y medir los progresos realizados. Es una herramienta tremenda, pero ponemos mucho cuidado en que no se utilice como un bastn (3).

4. Proporcionando un medio de medir el verdadero impacto de la accin correctora y los cambios realizados para mejorar el proceso. Centrndose en el coste de la mala calidad del proceso total, se puede eliminar la suboptimizacin.

5. Proporcionando un mtodo sencillo y comprensible para medir el efecto que la mala calidad tiene sobre la empresa, y aportando una forma eficaz de medir el impacto del proceso de mejora de la calidad.

POR QUE HAY COSTES DE LA MALA CALIDAD? 5

Limitaciones del CMC

El coste de la mala calidad no puede por s mismo resolver los problemas de calidad u optimizar el sistema de calidad. Es tan slo una herramienta que ayuda a que la direccin comprenda la magnitud del problema de la calidad, determina con precisin las oportunidades para mejorar y mide los progresos que se estn realizando con las actividades de mejora. El sistema del CMC tiene que ir acompaado de un proceso de mejora eficaz que reduzca los errores que se estn cometiendo tanto en las reas administrativas como en las de fabricacin. Para obtener informacin sobre cmo implantar un proceso de mejora eficaz, se puede leer The Improvement Process. How America's Leading Companies Im- prove Quality andProductivity, de H. James Harrington, publicado conjuntamente por McGraw-Hill y la Sociedad Americana para el Control de Calidad. (Vase Bibliografa adicional recomendada, pgina 132.)

2 Comprensin del coste directo de la mala calidad

De las dos categoras ms importantes de los costes de la mala calidad, directos e indirectos, los CMC directos son los que mejor se comprenden y se utilizan tradicionalmente por la gerencia para dirigir el negocio, ya que los resultados son menos subjetivos. Los costes directos de la mala calidad se pueden encontrar en el libro mayor de la empresa y se pueden verificar por los contables de la misma. Incluyen todos los costes en que incurre una empresa porque la direccin teme que las personas cometan errores, todos los costes en que se incurre porque las personas s que cometen errores, y los costes relacionados con la formacin de las personas para que puedan hacer su trabajo eficazmente. Los costes directos de la mala calidad abarcan tres tipos principales de desembolsos: los CMC controlables, los CMC resultantes y los CMC del equipo (vase la tabla 2.1). En las pginas siguientes se tratar cada uno de ellos.

TABLA 2.1. Costes directos de la mala calidad A. Costes controlables de la mala calidad

1. Costes de prevencin (inversin en la prevencin) 2. Costes de evaluacin

B. Costes resultantes de la mala calidad (prdidas) 1. Costes de los errores internos (prdidas) 2. Costes de los errores externos (prdidas)

C. Costes de la mala calidad del equipo

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CMC controlables

Los costes controlables de la mala calidad son aquellos sobre los que la direccin tiene control directo para asegurarse de que slo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. Los costes controlables de la mala calidad se subdividen en dos categoras: costes de prevencin y costes de evaluacin.

Costes de prevencin

Costes de prevencin son todos los gastos realizados para evitar que se cometan errores, o dicindolo de otra manera, todos los costes im- plicados para ayudar a que el empleado haga bien el trabajo todas las veces. Si se miran desde el punto de vista financiero, no son realmente un coste. Son una inversin de futuro, que a menudo se llama inversin para evitar costes.

Los costes tpicos de prevencin son: desarrollo e implantacin de un sistema de recogida y presentacin

de datos; desarrollo del plan de control de calidad del proceso; formacin relacionada con la calidad; estudios de proveedores; implantacin del proceso de mejora; realizacin de revisiones del concepto del diseo; evitar que un problema se repita (accin preventiva). (Vanse ms ejemplos en el Apndice.) La mejor manera en que una empresa puede gastar el dinero del coste

de la mala calidad es inviniendo en la accin preventiva. Desgraciada- mente, sin embargo, la mayora de las empresas han pasado por alto esta valiosa inversin porque es difcil ligarla a un rendimiento de la inversin1 tangible. El presidente de IBM John F. Akers, cuando expona el plan de IBM para mejorar la calidad durante los aos 80, dijo que en

1 La expresin inglesa return on investment se ha traducido por rendimiento de la inversin. Otros autores prefieren la expresin retorno sobre la inversin, que debe entenderse equivalente. (N. del T.)

COMPRENSIN DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD 9

la dcada anterior estbamos haciendo frente a los problemas conforme salan a la superficie en vez de hacer, en primer lugar, todo lo posible para evitar que se produjesen (4). Hoy da, muchas empresas estn pasando de un sistema empresarial reactivo a otro basado en la prevencin.

Costes de evaluacin

Los costes de evaluacin son el resultado de la evaluacin de la produccin ya acabada y la auditora del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. Dicindolo de otra manera, los costes de evaluacin son todo lo gastado para determinar si una actividad se hizo bien todas las veces. Los costes tpicos de evaluacin son:

auditoras de garanta de calidad del proceso de fabricacin; auditoras financieras externas; inspeccin y ensayos para determinar la conformidad de los pro-

ductos y/o servicios con las especificaciones; aprobacin de firmas de un documento; avales externos, tales como los de los Underwriters Laboratories; mantenimiento y calibracin del equipo de ensayos e inspeccin; revisin de los diseos terminados; revisin de los datos de ensayos e inspeccin; revisin por parte de gerentes de segundo nivel de las decisiones

de los gerentes de primer nivel; repaso de los errores de las cartas; informes y procesado de los datos de la calidad; auditoras de nminas; comprobaciones del comportamiento post venta; evaluacin de certificaciones (ejemplo: examen de licenciatura de

los abogados). (Vanse ms ejemplos en el Apndice.) La nica razn por la que se necesitan los costes de evaluacin es

porque a menudo la direccin no est del todo segura de que el dinero y tiempo invertido en el coste de prevencin es eficaz al 100 por 100 en la eliminacin de la posibilidad de error. A menudo las actividades de evaluacin tienen lugar demasiado tarde y son demasiado escasas.


Impacto del cambio en los costes de prevencin y evaluacin

Para simplificar la definicin, podemos decir que las actividades preventivas son aquellas actividades que tienen un efecto positivo sobre la capacidad de una persona para que haga bien el trabajo todas las veces o, con otras palabras, las actividades que mejoran el primer rendimiento. Conforme incrementamos las actividades preventivas, reducimos el coste de los errores totales porque se reduce el nmero total de errores (vase la figura 2.1). Esto es as porque la direccin ha proporcionado a los empleados la formacin, herramientas, equipo, sistemas y conocimientos que les capacitan para hacer bien su trabajo en un porcentaje elevado de veces.

Las actividades de evaluacin, por otra parte, evitan que los errores alcancen al cliente o a un nivel ms elevado del montaje. Las actividades de evaluacin no reducen el nmero total de errores; tan slo detectan un porcentaje mayor de los mismos en la produccin antes de que se expida al cliente de la empresa. La figura 2.2 muestra que los costes totales de los errores y el nmero total de errores permanecen constantes, aunque se invierta mucho ms dinero en incrementar la evaluacin.

Para simplificarlo, el grfico mostrado en la figura 2.2 supone que el coste de reparar un error en la operacin de fabricacin es el mismo que el coste incurrido despus que la produccin ha sido remitida al cliente, pero en la mayora de los casos esto no es cierto. Utilizando un ordenador tpico como ejemplo, la tabla 2.2 muestra el apalancamiento obtenido en coste de la calidad realizado cuando se detecta un defecto al principio del proceso, antes de que el producto sea remitido al cliente. John F. Akers, presidente de IBM, lo plante as: Hemos descubierto un apalancamiento financiero significativo al invertir en prevencin y evaluacin, que reduce mucho los costes de los fallos. Algunas de nues- tras divisiones muestran un elevado tiempo de recuperacin en las in- versiones en prevencin, tanto en el hardware como en los programas informticos. La recuperacin del capital se consigue al repararlo en el laboratorio antes de que llegue al mercado (4). Los estudios realizados en Hewlett-Packard revelaron que un reostato defectuoso costaba 2 centavos si se tiraba antes de usarlo, costaba 10 dlares si se detectaba en la lnea de montaje, y cientos de dlares si no se descubra hasta que llegaba al cliente.


FIGURA 2.1. Efecto del coste de prevencin sobre el nmero total

de errores y el coste total de los errores.


FIGURA 2.2. Efecto del coste de evaluacin sobre el nmero total

de errores y el coste total de los errores cuando los costes individuales externos e internos son iguales.


TABLA 2.2. Apalancamiento del coste de la calidad Hardware Software

Se corrige Impacto relativo Se corrige Impacto relativo en del coste en del coste

Diseo del componente

Submontaje Unidad

Postventa

Despreciable 1x

10x

50x

Diseo/cdigo Ensayo interno Despus del

envo al cliente

1x 20x

80x

La figura 2.3 muestra el efecto sobre los costes totales de los errores cuando el coste de los errores externos es dos veces el coste de los internos. Se observar que, conforme se incrementan los costes de evaluacin, los costes totales de los errores decrecen rpidamente, incluso si el nmero total de errores permanece constante.

Es fcil de ver que la nica razn por la que necesitamos la actividad de evaluacin es que la de prevencin puede que no sea completamente eficaz. Despus de que el sistema de evaluacin haya definido el problema, es imperativo que se implante inmediatamente la accin correctora para evitar que vuelva a suceder. Cuntas veces ha trabajado en un problema, y lo ha resuelto, que detuvo la lnea o impidi la eficacia de la oficina, tan slo para verlo reaparecer y golpearle otra vez, quizs seis meses, un ao o incluso tres aos despus? A un director de IBM se le oy decir a un grupo de inspectores: Tenemos que observar cada error que detectamos y estar seguros de que lo dejamos durmiendo. Lo interrumpi una inspectora que seal: Si usted deja algo durmiendo, se puede despertar y golpearle otra vez. Lo que realmente tiene que hacer es enterrar el problema para que nunca regrese. Tena razn.

Con demasiada frecuencia corregimos el problema que ha interrum- pido el proceso, pero no dedicamos tiempo a analizar lo que ocurri y actuamos en consecuencia para garantizar que el proceso se cambie permanentemente para que el problema no vuelva a ocurrir. Slo cuando hayamos implantado la accin que evite que el problema vuelva a suceder es cuando el problema estar realmente resuelto.

14 EL COSTE DE LA MALA CAL/DAD

FIGURA 2.3. Efecto del coste de evaluacin sobre el nmero total de errores y el coste total de los errores cuando el coste individual de los errores externos es el doble del coste de los errores internos.


CMC resultantes

Los costes resultantes de la mala calidad constituyen la segunda categora de costes directos de la mala calidad. Incluyen todos los costes en que incurre una empresa que son consecuencia de los errores, o, dicho de otra manera, todo el dinero que gasta la empresa porque no todas las actividades se hicieron bien todas las veces. A estos costes se les llama costes resultantes porque estn directamente relacionados con las decisiones que toma la direccin dentro de la categora de costes controlables de la mala calidad. Los costes resultantes se dividen en dos subcategoras: costes de los errores internos y extemos. Los elementos de esta categora podran llamarse, con propiedad, prdidas en vez de costes porque cier- tamente son prdidas directas para la empresa.

Coste de los errores internos

El coste de los errores internos se define como el coste en que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la produccin sea aceptada por el cliente de la empresa. En otras palabras, es el coste en que incurre la empresa antes de que un producto o servicio sea aceptado por el cliente porque no todo el mundo hizo bien su trabajo todas las veces. Estn incluidos los costes incurridos desde el momento en que un artculo es expedido por el proveedor hasta que es aceptado por el cliente final. Los siguientes son ejemplos de costes de errores internos:

desechos y reprocesos durante el proceso; cartas vueltas a mecanografiar; deteccin de problemas y reparacin; cambios de ingeniera; actividades de la junta de revisin de materiales; otros costes debidos a que las facturas se pagaron con retraso; costes que son consecuencia de que hacen falta ms existencias

para apoyar los bajos rendimientos del proceso, las piezas a de- sechar potencialmente, y lotes rechazados;

reinspeccin y ensayo cuando se detecta que un artculo es defectuoso;


degradacin (algunos productos de baja calidad se clasifican como de segunda y se venden a precio reducido);

reinicializacin de ordenadores; alimentos cocinados en exceso. (Vanse ms ejemplos en el Apndice.)

Coste de los errores externos

El productor incurre en el coste de los errores externos porque al cliente externo se le proporciona un producto o servicio inaceptable. Es el coste en que incurre la empresa porque el sistema de evaluacin no detect todos los errores antes de que el producto o servicio fuera entregado al cliente.

Los costes tpicos de los errores externos estn relacionados con cosas tales como las siguientes:

servicios o productos rechazados por el cliente; pleitos; quejas; administracin de la garanta; formacin del personal de reparacin; almacenado de piezas para atender las reparaciones post venta; tratamiento de materiales devueltos y reparacin de productos

defectuosos que se han entregado al cliente; retiradas o puesta al da de productos en el mercado; gastos generales necesarios para mantener los centros de servicio

post venta. (Vanse ms ejemplos en el Apndice.)

CMC del equipo

El ltimo tipo de costes directos de la mala calidad son los CMC del equipo. La inversin en equipos utilizados para medir, aceptar o controlar el producto o servicio, ms el coste del espacio que el equipo ocupa, constituyen el CMC del equipo. Este incluye el coste del equipo utilizado para imprimir e informar de los datos de la calidad. Ejemplos: ordena-


dores, mquinas de escribir, voltmetros, micrmetros, mquinas de me- dicin coordinada y equipos de ensayos automatizados. En algunos casos, los controles ambientales instalados para reducir la posibilidad de cometer errores se incluyen en el coste de la mala calidad del equipo (por ejemplo, pantallas acsticas, salas limpias y controles de aire acondicionado). El coste de la mala calidad del equipo no incluye el equipo utilizado para fabricar productos, tales como tornos, taladros y aparatos para montaje; el equipo elctrico necesario para ajustar el producto de forma que funcione segn las especificaciones; o los sistemas computerizados utilizados en la contabilidad y/o calendarios.

3 Curvas de los costes directos de la mala calidad

Interaccin entre el CMC controlable y el resultante

Para entender mejor el coste de la mala calidad, estudiemos la interaccin terica entre el CMC controlable y el resultante (figura 3.1). En el lado izquierdo de la curva, el coste controlable de la mala calidad es muy bajo. Esto hace que el CMC resultante sea muy elevado, porque se gasta poco dinero en la prevencin de errores o en su deteccin antes de llegar al cliente. Al aumentar el CMC controlable, disminuye el coste resultante porque se cometen menos errores y se detectan ms antes de que la produccin se expida al cliente. En el lado derecho de la curva, aunque el coste controlable de la mala calidad est significativamente aumentado, hay una disminucin despreciable del coste resultante porque el incremento del CMC controlable se hace cada vez menos eficaz. Tngase esto en cuenta: la primera vez que se corrige un informe, se pueden encontrar cuatro errores. La segunda vez puede que slo se encuentre uno. Luego, si se corrige otras cinco veces, puede que slo se encuentre un error ms.

Punto ptimo operativo provisional

Cuando se suman el coste controlable y el resultante, aparece una nueva curva. Esta curva muestra los costes que resultan de la interaccin entre el coste controlable de la mala calidad y el resultante. Un sistema

19


FIGURA 3.1. Efecto de la variacin de los costes controlables de la mala calidad.

CURVAS DE LOS COSTES DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD 27

eficaz de calidad debera operar en el punto de la curva llamado punto ptimo operativo provisional. En este punto, el CMC total controlable y resultante es mnimo y el rendimiento de la inversin es mximo en ese punto y para un momento determinado. El trmino punto ptimo operativo provisional se eligi con mucho cuidado: es el punto p- timo para un conjunto de condiciones solamente y debera cambiar conforme el proceso de mejora rebaja el nivel de errores. Tambin se ver ms adelante que este punto operativo cambia al tener en cuenta el coste indirecto de la mala calidad.

Aunque esta curva muestra la interaccin entre el CMC controlable y el resultante, sus valores reales slo son correctos para un momento determinado. Ms adelante, en el captulo 4, se ver cmo los costes controlables y resultantes de la mala calidad se complementan uno a otro, haciendo que ambos gastos decrezcan continuamente y demostrando el viejo dicho de que Siempre es ms barato hacerlo bien a la primera que volverlo a repetir.

Aqu ya resulta obvio que el cuadro del coste de la calidad es com- plejo, con muchos elementos interactivos. Por ejemplo, un incremento de los gastos de prevencin puede reducir el coste de evaluacin y el coste de los errores internos y externos porque hay menos errores en la produccin. Si se agregan ms equipos de ensayos automatizados se puede incrementar el coste de la mala calidad del equipo y el coste de los errores internos, y al mismo tiempo reducir el coste de evaluacin y el de los errores externos.

Para que estas interacciones se entiendan, resulta til trazar grfi- camente el coste de la mala calidad. El CMC directo durante un perodo de tiempo cualquiera se puede ilustrar con un grfico de barras sencillo. En la figura 3.2 se ha aadido el CMC del equipo. De este modo, el grfico de barras refleja el CMC directo total. Normalmente, el coste del equipo se reparte por igual entre todas las unidades fabricadas a lo largo de la duracin del programa, de forma que, a veces, estos costes se eliminan del grfico de un producto individual. Sin embargo, esto no se debe hacer, ya que invalida las comparaciones entre productos aun cuando todos los dems factores sean iguales.

Una advertencia respecto a la comparacin de dos o ms lneas de productos: al igual que los productos son diferentes, los costes de la mala calidad pueden ser diferentes. Un fabricante de hardware sencillo


debera tener un CMC inferior que el de una empresa que fabrica com- ponentes electrnicos ms complejos. Es obvio que las empresas que fabrican un producto sofisticado en que unas especificaciones de fiabi- lidad estrictas exigen unos sistemas de calidad ms complejos tendr unos costes de la mala calidad ms elevados. En estos casos, los costes de prevencin, evaluacin y de errores internos tienden a estar en la parte alta, mientras que los costes de los errores externos son extrema- damente bajos.

FIGURA 3.2. Coste directo de la mala calidad.

CURVAS DE LOS COSTES DIRECTOS DE LA MALA CALIDAD 23

Porcentaje del valor aadido

Se puede comparar el CMC para diferentes perodos de tiempo o diferentes productos trazando el CMC para cada artculo dividido por el valor total de las ventas de los productos fabricados durante el perodo de tiempo considerado (coste de la mala calidad como porcentaje del precio de venta). Aunque el porcentaje sobre el precio de venta es el mtodo ms utilizado para registrar el CMC, todava mejor es el porcentaje del valor aadido. El porcentaje del valor aadido proporciona un factor de comparacin de las diferencias en complejidad entre un producto y otro, y tiene en cuenta el hecho de que los costes de la mala calidad en que incurren los proveedores no estn incluidos en los datos de los CMC a que tienen acceso la mayora de las empresas. Obviamente, el coste de la mala calidad como porcentaje de las ventas ser mucho ms bajo para un producto cuyo 95 por 100 del coste se haya subcon- tratado, comparado con un producto que se fabrica totalmente dentro de la empresa.

Cambios del CMC con el tiempo

Una serie de grficos de barras, que reflejen diferentes perodos de tiempo, proporciona un medio de modificar los factores controlables y de medir su impacto sobre el sistema del CMC total.

La diferencia entre los perodos de tiempo A y B de la figura 3.3 es que en B hay ms desembolsos por prevencin y menos costes de evaluacin. En consecuencia, el coste directo global de la mala calidad descendi durante el segundo perodo de tiempo. Durante el perodo C, el coste de evaluacin se increment con respecto al perodo B, lo que trajo como consecuencia una reduccin del coste de los errores externos mayor que el incremento del coste de los errores internos, haciendo que el CMC total disminuyera. Durante el perodo D, el coste de evaluacin se redujo a su nivel ms bajo. Esto redujo el coste de los errores internos pero increment grandemente el coste de los errores externos, trayendo como consecuencia un incremento del CMC directo global. Normalmente el CMC resultante disminuir al ir aumentando los costes controlables de la mala calidad. La disminucin del coste resultante de la mala calidad puede ser superior o inferior al cambio en el CMC controlable, depen- diendo del nivel de sofisticacin del sistema previo de calidad.


FIGURA 3.3. Efecto de la modificacin del coste controlable de la mala calidad sobre un mismo producto.

Richard K. Dobbins, ingeniero ejecutivo de calidad de Honeywell, Inc., dice: No es infrecuente que las empresas reduzcan sus prdidas por fallos (errores) en unos nueve dlares por cada dlar invertido como gasto de evaluacin de la calidad, y se han experimentado algunas reducciones de hasta quince dlares en las prdidas por fallos por cada dlar invertido en gastos de prevencin de la calidad (5).

4 Anlisis del coste directo de la mala calidad

Por qu gastar dinero en prevencin?

Antes de que podamos embarcamos en un programa para reducir el coste de la mala calidad, tenemos que comprender cmo interaccionan entre s sus elementos. Este es el punto en que un sistema de anlisis del CMC se puede usar con ms eficacia. Las figuras 4.1 y 4.2 reflejan dos curvas estndar del coste de la mala calidad para un mismo producto. Los niveles del coste de los errores internos y externos para los dos grficos son iguales para un CMC controlable cero, pero a partir de ese punto las curvas adoptan unas figuras drsticamente diferentes. Obsr- vese cmo los costes de los errores internos aumentan al incrementar los costes de evaluacin en el lado izquierdo de los grficos, pero el aumento es ms que compensado por la disminucin de los costes de los errores externos. El coste controlable de la mala calidad es el mismo en los dos casos, pero en la figura 4.1 (caso 1) el CMC controlable se aplica sobre todo a los costes de evaluacin, y en la figura 4.2 (caso 2) una gran parte de los costes controlables de la mala calidad se aplican a las actividades preventivas.

Los costes de prevencin son gastos diseados para que ayuden a que los empleados hagan bien el trabajo todas las veces. Es, por tanto, obvio que gastar dinero para hacer bien el trabajo todas las veces hace disminuir los ndices de errores internos y externos. Al mismo tiempo, se pueden disminuir los costes de evaluacin porque:

25

26 EL COSTE DE LA MALA CAL/DAD

FIGURA 4.1. Caso 1, desembolsos mayores en las actividades de

evaluacin.

Se pueden reducir los niveles de inspeccin, ya que ha mejorado la calidad del trabajo que entra en el puesto de inspeccin.

Hace falta menos tiempo para reinspeccionar los lotes rechazados, ya que se rechazan menos lotes.

La figura 4.3 muestra dos grficos de barras que representan el coste de la mala calidad del producto en el caso 1 (figura 4.1) y en el caso 2

ANLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD 27

FIGURA 4.2. Caso 2 con desembolsos incrementados en las actividades de prevencin.

(figura 4.2) en sus puntos ptimos operativos provisionales. Estos grficos de barras indican claramente los ahorros potenciales que se pueden conseguir con un sistema basado en la prevencin en oposicin a un sistema basado en la evaluacin. En este caso un proceso tpico de CMC se redujo de 8 millones de dlares a 4,25 millones. O. G. Kolacek, director de Garanta de Calidad de Allis-Chalmers Canad, Limited, comunic que durante un perodo de ocho aos la empresa emple ms cantidad de dinero en las actividades de prevencin y evaluacin con objeto de reducir los costes totales de la calidad, obteniendo los siguientes resultados (6):

Prevencin Evaluacin Errores internos

Errores externos

1.er 8.

ao ao

5% 26%

13% 35%

36% 33%

46% 6%


FIGURA 4.3. Punto ptimo operativo provisional del coste de la

calidad.

No slo se redistribuy el coste directo de la mala calidad, sino que tambin se redujeron los costes totales de la mala calidad en un 70 por 100 (6).

Interaccin entre las actividades de prevencin y evaluacin

Al comienzo de cualquier programa, el nico elemento del coste de la mala calidad es el de prevencin; al poco tiempo, los diseos estn concluidos y comienza la produccin. Con esta actividad aadida, emer- gen los costes de evaluacin. Al principio del ciclo del producto, tanto

ANLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD 2 9

los costes de evaluacin como de prevencin son muy altos, y as debe ser. Es el momento del ciclo del producto en que corregir los problemas resulta menos caro y proporciona un mayor rendimiento al programa. Los problemas detectados en la etapa del ciclo del producto de produccin elevada ocasionan facturas costosas por los desechos y reprocesos, por no mencionar la insatisfaccin del cliente y la prdida de reputacin. Por estas razones, se debera implantar un programa de evaluacin muy agresivo al principio del ciclo del producto.

Al mismo tiempo, un programa completo de prevencin de errores y de acciones correctoras tiene que ir paralelo a las actividades de evaluacin, para estar seguros de que los datos recogidos durante las operaciones de evaluacin se usan al mximo. Esta combinacin pone en movimiento un sistema complementario de reduccin de costes. Se lo- caliza sistemticamente el origen de los errores, y se acta para evitar que vuelvan a ocurrir. Esto hace que disminuya el nivel de errores, permitiendo que las operaciones de cribado al 100 por 100 sean susti- tuidas por el muestreo. Conforme continan las operaciones de evaluacin, hay menos problemas de los que se tenga que detectar su origen, permitiendo reducciones en las acciones correctoras y en las actividades de prevencin de errores. Al irse eliminando cada vez ms problemas, los planes de muestreo rechazan menos piezas cada vez, permitiendo que las operaciones de inspeccin por muestreo se sustituyan por auditoras, y as sucesivamente. En consecuencia, el factor controlable del CMC se va reduciendo paso a paso (vase la figura 4.4).

FIGURA 4.4. Interaccin entre la prevencin y la evaluacin.

FIGURA 4.5. Costes de la mala calidad frente al tiempo.

Eugene J. Eckel, vicepresidente de AT&T, cuando estaba tratando del coste de la mala calidad, dijo (7):

Nuestra experiencia dice que el primer coste que se reduce al introducir la mejora de la calidad es el coste de los fallos. Luego, conforme va mejorando la calidad del producto, vern cmo los costes de inspeccin empiezan a disminuir, al tiempo que continan los beneficios. Al mismo tiempo, aumentar la inversin en prevencin, aunque se reducirn los costes globales. Con nuestro sistema de costes conseguimos unos ahorros de 30 millones en los primeros cinco meses de 1985.

El CMC frente al tiempo

Utilizando adecuadamente los costes controlables de la mala calidad y los recursos para mejorar el proceso, se puede reducir sustancialmente el CMC resultante (mejor calidad del producto), permitiendo reducir el CMC controlable. El resultado es que se ha mejorado la calidad del



FIGURA 4.6. Impacto del ciclo del producto sobre el coste de la mala calidad.

producto y al mismo tiempo se ha reducido el coste de la mala calidad. Un buen programa de calidad es obviamente ms ventajoso para una empresa que uno malo, pero requiere una inversin clara de la direccin (vase la figura 4.5). A la larga, la recompensa que tiene la empresa es slida, productos de alta calidad apoyados por un sistema de costes de mala calidad menos caro.

El CMC frente al ciclo del producto

La figura 4.6 representa el coste de la mala calidad de un ciclo de vida para un producto tpico. Comienza con el desarrollo de ingeniera


cuando no se est produciendo ningn equipo. En este punto, todo el esfuerzo del CMC se gasta en el elemento de prevencin. Conforme el desarrollo de la lnea piloto empieza a producir productos que se someten al ciclo de evaluacin de pruebas del desarrollo, comenzamos a ver los costes de evaluacin y de errores. Todos los elementos del coste de la mala calidad son altos cuando entramos en la etapa del producto, en que el equipo se depura y certifica, se forman los operarios y se depuran y verifican los procedimientos operativos. Es un perodo de productividad baja y coste de la mala calidad elevado, un perodo de aprendizaje.

Conforme entramos en la etapa de produccin y comenzamos a fabricar productos para los ensayos de fabricacin, empiezan a afianzarse los esfuerzos para mejorar el proceso, ayudando a reducir el coste resultante de la mala calidad. Al comenzar a expedir a nuestro cliente, vemos que las actividades de mejora tienen un gran impacto sobre la reduccin del CMC resultante y los costes de evaluacin, incrementando as la capacidad total de fabricacin. Durante los siguientes 18 meses, las actividades de evaluacin y prevencin siguen decreciendo conforme se reciben del cliente los datos del comportamiento, proporcionando una mayor confianza en la adecuacin del sistema de calidad. Se observar que el coste resultante de la mala calidad sigue decreciendo a lo largo de la vida del programa, como resultado de que las actividades de prevencin se siguen poniendo en vigor continuamente para mantener el proceso mejorando y bajo control.

La mala calidad es un mal negocio

Ronald Reagan escribi: El compromiso con la excelencia en la fabricacin y en los servicios es fundamental para el bienestar a largo plazo de nuestra nacin (8). En 1984 John Akers llam a la calidad el filo competitivo (4). John A. Young, presidente de Hewlett-Packard, dijo: En el ambiente competitivo actual, ignorar el elemento de calidad equivale al suicidio de la corporacin (9). En lo que respecta al rendimiento de la inversin, la mejor oportunidad que hoy tienen la mayora de las empresas reside en la ampliacin de sus esfuerzos para mejorar la calidad de sus productos y/o servicios, porque hay una recompensa cudruple para la mejor calidad:


1. Las piezas que anteriormente se desechaban, ahora se pueden utilizar. Por ejemplo, pinsese en un fabricante de circuitos in- tegrados que tiene un rendimiento del 40 por 100 en un componente punta. Si el fabricante pudiese mejorar el rendimiento total al 50 por 100, realizara un incremento del 25 por 100 en la capacidad del proceso y reducira los costes de fabricacin por unidad.

2. Las personas y el equipo que se ocupaban principalmente en los reprocesos se encuentran ahora libres para hacer ms productos buenos, incrementando as la capacidad de produccin del proceso de fabricacin sin aumentar la mano de obra o los bienes de equipo. Suponga que el 20 por 100 de sus horas laborales de fabricacin se han pasado reprocesando y que, por medio de un proceso eficaz de mejora, pudo reducir estas horas al 10 por 100. La mano de obra, el equipo y el espacio que previamente se dedicaban a reprocesar se podan ahora aplicar a la fabricacin de ms productos, incrementando as la capacidad de la lnea de produccin en un 10 por 100 adicional ms otro 1 por 100 sin gastos adicionales. El incremento es del 11 por 100, no del 10 por 100, porque hay un incremento adicional del 1 por 100 debido a la reduccin del ndice de errores intrnsecos del proceso.

3. Al mejorar la calidad del producto, resulta menos necesario des- embolsar grandes cantidades de dinero en evaluacin para asegurarse de que se estn cumpliendo los requisitos del cliente. Esto puede afectar el proceso de muchas maneras. El resultado es que se pueden usar:

Planes de muestreo en vez del cribado al 100 por 100. Inspeccin de lotes intermitentes en lugar de la aceptacin lote

a lote. Auditoras peridicas del producto/proceso en vez del mues-

treo. Vigilancia del control del proceso en vez de la inspeccin del

producto. Hace falta menos tiempo durante las evaluaciones de la prueba

de comportamiento para obtener el mismo nivel de confianza.

Cualquiera que sea el impacto sobre el proceso, los resultados son los mismos: una reduccin del esfuerzo dedicado a la evaluacin, acompaada de grandes ahorros de dinero.


4. La calidad se convierte en un arma de marketing y ventas. Aunque la industria americana no haya aprendido otra cosa de los japo- neses, al menos ha aprendido que los sofisticados clientes actuales tienen en cuenta algo ms que el precio de compra cuando deciden comprar. Al incrementar la reputacin de la calidad, tambin lo hace la participacin en el mercado y los beneficios. La media del rendimiento de la inversin para los productos de alta calidad es, por lo menos, un 25 por 100 mayor que para los productos de baja calidad.

La figura 4.7 muestra una curva de operacin para un proceso tpico de fabricacin de equipos electrnicos. Para evaluar el punto ptimo operativo provisional, supongamos que una lnea de produccin est operando en el punto A de la curva del coste combinado de la calidad controlable y resultante. Operando en el punto A, las lneas de montaje y ensayo son capaces de producir 2.000 unidades por semana con un beneficio medio de 6 dlares por unidad, o un beneficio total semanal de 12.000 dlares (vase la tabla 4.1).

Operando en el punto A, el valor aadido bsico de fabricacin es de 16 dlares por unidad, y el coste de la mala calidad supone otros 9 dlares ms (36 por 100 de 25 dlares) del coste del valor aadido. Si la direccin incrementa los factores controlables del CMC para llevar el punto operativo de la curva combinada controlable y resultante al punto B (tabla 4.1), hay una reduccin neta del 8 por 100 en el coste total del valor aadido, haciendo descender el coste del valor aadido de 25 a 23 dlares (92 por 100 x 25 $ = 23 $). El valor aadido bsico de fabricacin es todava de 16 dlares, pero el coste del valor aadido de la mala calidad por unidad ha descendido a 7 dlares. En consecuencia, el beneficio por unidad se increment de 6 a 8 dlares por unidad. Este incremento del 33 por 100 en el beneficio se consigui simplemente incrementando el coste controlable de la mala calidad para optimizar el CMC combinado controlable y resultante de un punto en un momento determinado, pero esto slo constituye una pequea parte del mayor beneficio que se puede obtener potencialmente con un sistema de CMC y un proceso para mejorar la calidad. Los ahorros reales son el resultado de la interaccin entre la reduccin de los niveles de error y la consi- guiente reduccin en los niveles de evaluacin.


FIGURA 4.7. Comparacin entre dos puntos operativos. B repre-

senta el punto ptimo operativo provisional.


TABLA 4.1. Anlisis de dos puntos operativos de la curva del coste de la mala calidad

Punto A Punto B

Coste de materiales por unidad Coste del valor aadido por unidad Precio de venta Beneficio por unidad Ventaja del punto B sobre el punto A 33%

11$ 25$ 42$ 6$

11 $ 23$ 42$ 8$

En la figura 4.8 el punto ptimo operativo provisional se desplaz hacia la derecha y hacia abajo al mejorar los niveles de errores, permitiendo reducir el coste de evaluacin, alcanzando el punto C. Donde no se pueden justificar ms reducciones, el coste de la mala calidad nunca llegar a cero porque algunas actividades de prevencin (por ejemplo, formacin) siempre deberan formar parte del programa y hacen falta algunos costes de evaluacin para proporcionar a la direccin la garanta de que el proceso o servicio puede satisfacer, y satisface, las expectativas del cliente.

La reduccin del coste de la mala calidad desde el punto A hasta el punto C (figura 4.8) incrementa los beneficios en ms del 250 por 100 (vase la tabla 4.2). En los puntos operativos A y C, los costes del valor aadido bsicos de fabricacin son de 16 dlares por unidad, pero en el punto C, el coste de la mala calidad ha descendido de 9 a 2,50 dlares por unidad. El 50 por 100 de la reduccin del coste de la mala calidad fue el coste de la mano de obra (6,50 $ x 50 por 100 = 3,25 $). En consecuencia, el 20 por 100 del valor aadido (16$/3,25 = 20 por 100), la mano de obra y el equipo se encontraban ahora en disposicin de fabricar ms productos. Esto increment la produccin semanal en 400 unidades. En esta evaluacin se han hecho dos suposiciones bsicas: primero, que haba mercado para la mayor produccin, y segundo, que las personas y equipo disponibles cuando se redujeron los desechos y reprocesos eran los mismos que los que se necesitaban para incrementar la capacidad de produccin. En algunos casos, ninguna de estas dos suposiciones es correcta.


FIGURA 4.8. Mejora del coste de la mala calidad con las actividades de prevencin.

38 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________

TABLA 4.2. Reduccin del coste de la mala calidad desde el punto A hasta el punto C

Punto A Punto C

Coste de materiales por unidad Coste del valor aadido por unidad Precio de venta Beneficio por unidad Porcentaje del valor aadido del CMC Resultado del porcentaje del valor aadido del CMC Produccin semanal Beneficio por semana Ventaja del punto C sobre el punto A 270%

11 $ 18,50$

42$ 13,50$

9%

2% 2.400 unidades

32.400 $

Cmo se debe gastar el dinero del CMC?

Una de las preguntas ms repetidas sobre el coste de la mala calidad es: Cul tiene que ser el CMC de mi empresa?. No hay una buena respuesta general para esta pregunta. Es diferente segn la tecnologa utilizada, en qu etapa del ciclo de desarrollo y fabricacin se encuentra el producto y el tipo de producto/servicio que se est suministrando. Dana Cound, vicepresidente de calidad de DiversiTech General, cuando se le pregunt cul debera ser el coste de la mala calidad de una empresa, dio lo que l llama la respuesta de Samuel Gompers. (Samuel Gompers fue un famoso dirigente sindical. Cuando se le pregunt qu trabajo quera, dijo: Ms.) Cound afirma: Cualesquiera sean sus costes de calidad, probablemente deberan ser menores (10).

Tan pronto como una empresa comienza a abrazar un sistema de costes de la mala calidad, la direccin empieza a preguntar qu porcentaje del CMC se debera gastar en prevencin, evaluacin y costes de los errores internos y externos para que el sistema funcione en el punto ptimo operativo provisional.

Esta pregunta no tiene una respuesta sencilla. La divisin del coste de la mala calidad depende mucho del producto que se fabrica, el sistema de fabricacin auxiliar, en qu fase del ciclo se encuentra el producto,

11 $25$42$6$35%

29%2.000 unidades

12.000$


y los niveles exigidos de comportamiento. La tabla 4.3 muestra cmo IBM gastaba el dinero del coste de la mala calidad durante la primera parte de 1980.

James R. Houghton, presidente de Corning Glass Works, ha obser- vado que: Siempre hemos estado involucrados en la reduccin y con- tencin de costes de una manera o de otra, pero el Sistema de Gestin de Calidad nos ayuda a fijarnos en el coste de la calidad como no habamos hecho hasta ahora. Heios evaluado que el coste de la calidad en Corning es aproximadamente del 30 por 100 de las ventas; y esa cifra es tpica en la mayora de las empresas de los Estados Unidos. (7).

TABLA 4.3. Costes de la mala calidad de IBM (1980) Porcentaje de Porcentaje del

ingresos CMC total

Coste de prevencin Coste de evaluacin CMC resultante Total

Procedencia: Ref. 12.

La tabla 4.4 proporciona el desglose en porcentajes de los costes de la mala calidad en un grupo industrial tpico. (Debido a la dificultad para obtener datos y a las variaciones de los sistemas especficos de costes de la mala calidad, la muestra dada puede que no represente la poblacin total.) Los datos ofrecidos en esta tabla son vlidos para empresas que han utilizado sistemas de informes sobre los costes de calidad durante un cierto nmero de aos y ya han implantado parte o todo el proceso de mejora de la calidad. o incluye los costes relativos a los grupos auxiliares. En muchos casos, el aadir el coste del grupo auxiliar multiplicar por dos o ms el total. La tabla 4.5 proporciona el CMC controlable y resultante tpico por sector industrial. Si no se ha estado utilizando el coste de la mala calidad conjuntamente con un proceso de mejora de la misma, probablemente el CMC ser mucho mayor.

152560

100

2-74-109-23

15-40


TABLA 4.4. Elementos del coste de la mala calidad para los grupos industriales ms importantes como porcentaje de los costes totales de la mala calidad

Errores Errores Industria Prevencin Evaluacin internos externos

1. Accesorios 2. Estructura de aviones 3. Productos qumicos

y aplicados 4. Electrnica 5. Construccin 6. Muebles 7. Instrumentos 8. Maquinaria 9. Misiles y espacial 10. Metales primarios 11. Caucho y plsticos 12. Equipos de transporte 13. Promedio

9,9 13,7

14,1 21,2 10,5 13,1 16,6 11,0 22,5

6,5 2,7 8,7

12,5

54,1 54,6

23,0 44,6 34,4 35,4 29,2 23,6 57,1 24,0 15,7 45,2 36,7

32,2 28,6

42,1 26,7 39,2 31,4 24,5 39,7 15,9 48,6 64,6 33,2 35,6

3,8 3,1

20,8 7,5 15,9 20,1 29,7 25,7 4,5 20,9 17,0 12,9 15,2

Una advertencia para el uso de los datos ofrecidos en las tablas 4.4 y 4.5: Los datos se recogieron en diferentes informes tcnicos y discu- siones de primera mano con los profesionales de la calidad. Los elementos del coste de la mala calidad utilizados en cada una de las categoras varan de una empresa a otra. Estas diferencias pueden ocasionar grandes variaciones en los costes registrados incluso aunque los costes reales fueran exactamente iguales. En todos los casos se incluyeron los elementos ms importantes del coste de la mala calidad (desechos, reprocesos, costes de garanta e inspeccin). Estas cifras representan los datos procedentes de 87 empresas, con tres empresas, por lo menos, dentro de cada grupo industrial. En este anlisis no se proporcion la lista de las empresas incluidas debido a la naturaleza privada de los datos. Se han realizado otros estudios sobre este asunto. Por ejemplo, la Asociacin de Industrias Aeroespaciales realiza peridicamente un estudio detallado excelente llamado Quality Resources Study, pero la distribucin de este valioso informe es muy limitada.


TABLA 4.5. Costes de la mala calidad por sector industrial (como porcentaje de ventas) para empresas que han estado utilizando el CMC

Industria Total

Pre- vencin

Eva- luacin

Errores internos

Errores externos

1. Accesorios 2. Estructura de

aviones 3. Productos qumicos

y aplicados 4. Electrnica 5. Construccin 6. Muebles 7. Instrumentos 8. Maquinaria 9. Misiles y espacial

10. Metales primarios 11. Caucho y plsticos 12. Equipos de

transporte 13. Promedio

6,34

4,54

4,82 10,38 4,85 2,74 7,25 4,44 7,65 6,13

14,70

3,89 6,48

0,63

0,62

0,68 2,20 0,51 0,36 1,20 0,49 1,72 0,40 0,40

0,34 0,80

3,43

2,48

1,11 4,63 1,67 0,97 2,12 1,05 4,37 1,47 2,30

1,76 2,28

2,04

1,30

2,03 2,77 1,90 0,86 1,78 1,76 1,22 2,98 9,50

1,29 2,45

0,24

0,14

1,00 0,78 0,77 0,55 2,15 1,14 0,34 1,28 2,50

0,50 0,95

Qu porcentaje del precio de ventas debera ser el coste de la mala calidad? Tericamente, cero. Prcticamente cualquier valor por encima del 6 por 100 de las ventas (sin tener en cuenta el coste de la mala calidad de las reas administrativas) debera preocupar a la direccin, y cualquier valor por debajo del 2 por 100 debera ser causa de regocijo. Philip B. Crosby en su libro Cutting the Cost of Quality, utiliza el 6 por 100 como orientacin, independientemente del producto (11).

Impacto de la reduccin del CMC

La reduccin del CMC es probablemente la mejor estrategia de una empresa para mejorar el resultado. Sea una empresa hipottica, la James Stevens Foundry, que tiene la siguiente previsin para los prximos diez aos:

42 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ___________________

Venta neta anual constante de 20 millones de dlares. Beneficio = 6 por 100 de las ventas. Coste de la mala calidad del primer ao = 20 por 100 de las

ventas. Si el coste de la mala calidad se pudiera reducir tan slo en un 2 por

100 de las ventas por ao durante los prximos siete aos reduciendo el CMC al objetivo del 6 por 100 de las ventas, los beneficios se duplicaran en el tercer ao y se triplicaran en seis aos (vase la tabla 4.6). Los ahorros acumulados durante el perodo de diez aos (19,6 millones de dlares) seran casi iguales que las ventas netas anuales. Con todo ese beneficio extra, la empresa podra ceder algo al cliente, lo que favorecera el incremento de la participacin en el mercado.

TABLA 4.6. Efecto de la reduccin del CMC sobre los beneficios (en millones de dlares)

Aos 0 1 2 3 4 5 6 7

Ventas CMC al 20% Nuevo porcentaje del

CMC Nuevo CMC Ahorro en CMC Ahorro acumulado en

CMC Beneficio anterior (6%) Beneficio nuevo* Variacin del porcentaje

del beneficio

20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 20,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

18,0 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 3,6 3,2 2,8 2,4 2,0 1,6 1,2 0,4 0,8 1,2 1,6 2,0 2,4 2,8

0,4 1,2 4,0 4,0 6,0 8,4 11,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,6 2,0 2,4 2,8 3,2 3,6 4,0

133 167 200 233 237 300 333

(*) El beneficio nuevo es el beneficio al 6 por 100 de las ventas ms los ahorros procedentes de las reducciones del CMC.

En aras de la claridad, este modelo se ha hecho muy sencillo (por ejemplo, se mantienen constantes las ventas en dlares). Sin embargo, incluso en esta forma simplificada, demuestra el enorme rendimiento financiero que puede traer la mejora de la calidad.

ANLISIS DEL COSTE DIRECTO DE LA MALA CALIDAD _______ 43

En la Conferencia de 1986 de la Organizacin Europea para el Control de Calidad celebrada en Estocolmo, Pierre Jaillon y Lemaitre Afnor constataron que en Francia el coste por no cumplir los requisitos de calidad durante 1981 se estima en:

150X109 francos en la industria y el sector de construccin. 270x 10 francos en todas las actividades industriales nacionales. Yo evalo, por lo bajo, que el coste de la mala calidad en todos los

Estados Unidos en 1985 fue superior a los 633.000 millones de dlares.

5 Iniciacin de un sistema de costes de la mala calidad

Si es usted un buen director que desea reducir los costes al mismo tiempo que mejora la calidad, probablemente est usted impaciente por iniciar un sistema de costes de la mala calidad. Es este un momento crucial, porque la manera en que inicie su sistema tendr una repercusin importante sobre su eficacia y duracin. El proyecto se tiene que acometer con un mtodo bien organizado y sistemtico. Podemos dividir la fase de implantacin de un sistema de costes de la mala calidad en los siguientes pasos:

1. Establecer un equipo financiero y de garanta de calidad para implantarlo.

2. Presentar el concepto del coste de la mala calidad a la alta direccin.

3. Establecer un plan para su implantacin 4. Seleccionar un rea de prueba. 5. Iniciar el programa en el rea seleccionada. 6. Identificar y clasificar los elementos del coste de la mala calidad

para el rea seleccionada. 7. Determinar la organizacin para cada elemento del coste de la

mala calidad. 8. Establecer las entradas del sistema de coste de la mala calidad. 9. Establecer el formato necesario de salida.

10. Establecer el sistema de datos adicionales necesario para apoyar el sistema de coste de la mala calidad.

11. Revisar el estatus con el equipo de direccin de la planta.

45


12. Iniciar el perodo de prueba. 13. Revisar el informe mensual del coste de la mala calidad. 14. Segn los resultados, modificar el programa si hace falta. 15. Ampliar el programa al resto de la planta y empresa.

Paso 1: Formar el equipo de implantacin

Muchos sistemas de costes de la mala calidad nunca llegan a despegar porque se han planificado, organizado e implantado por la funcin de Garanta de Calidad (GC) solamente. Tradicionalmente, Garanta de Calidad informa de los defectos y son las reas del interventor1 y de finanzas las que informan de los costes, entonces, por qu no apro- vecharse de estos papeles ya establecidos?

Esto quiere decir que el primer paso para implantar un sistema de costes de la mala calidad debera consistir en presentarle el concepto al interventor de la empresa. Mostrarle los beneficios financieros que se pueden conseguir por medio de un proceso de mejora basado en los costes en vez de en los errores. Sealarle al interventor que l o ella es la persona adecuada para hacer los informes sobre los datos de los costes de la mala calidad de la planta y que este enfoque proporcionar una nueva herramienta para el anlisis de costes. Garanta de Calidad debera ayudar a establecer el sistema de datos y vender el concepto al equipo de direccin de la planta, pero el proceso debe ser del interventor.

Poner el informe del coste de la mala calidad en manos del interventor permite ampliarlo a todas las funciones de la empresa. Esto tambin favorece la confianza que la direccin tenga en el informe (con frecuencia, las cifras de costes presentadas por Garanta de Calidad son puestas en duda).

Qu pasa si la funcin contable tiene demasiado trabajo y poco personal, y el interventor est de acuerdo con el concepto bsico pero

1 En algunas ocasiones, y especialmente en textos hispanoamericanos, la palabra inglesa controller se deja como anglicanismo y no se traduce. La palabra castellana es la que utilizamos en el texto. (N. del T.)

INICIACIN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD 47

es incapaz de apoyarlo con recursos? Esta situacin tiene lugar a menudo en empresas que no han implantado un sistema de costes de la mala calidad y un proceso de mejora. Con los costes de la mala calidad ocupando hasta un 50 por 100 de su personal disponible (una situacin que ocurre con frecuencia en este tipo de empresas), puede que no sea posible acometer otra tarea porque ya trabajan horas extra para sacar los informes de beneficios y prdidas.

An no est todo perdido. Tan slo hace falta una estrategia diferente. En este caso, la funcin de Garanta de Calidad debera aceptar la res- ponsabilidad de reunir el coste estimado de la mala calidad. Una vez se han presentado estas cifras a la alta direccin y se comprende con claridad la magnitud del problema, se conseguir el apoyo que necesita de la funcin contable. Gran parte de la informacin est en los registros actuales de la empresa. Todo lo que se necesita es saber dnde buscar. A continuacin se dan unas valiosas fuentes de datos que le capacitarn para preparar una estimacin inicial del coste de la mala calidad.

Libro mayor

El libro mayor es potencialmente la fuente ms valiosa de datos sobre el coste de la mala calidad y, si est estructurado adecuadamente, le proporcionar la mayor parte de la informacin que necesita para com- pilar los costes de la mala calidad del producto. El libro mayor se prepar para que diera los informes sobre ganancias y prdidas y muchos de los costes de la mala calidad estn muy embebidos en cifras combinadas con los costes de otras actividades. Por ejemplo, las horas laborales de una unidad incluyen el montaje y el tiempo de ensayos. El libro mayor lo lleva la funcin contable, y probablemente uno de los contables le tenga que dar a usted algunas instrucciones antes de que le sea una fuente de datos eficaz y til.

Informe de desechos y reprocesos

Este informe proporciona los datos necesarios para la parte de costes de los errores internos de fabricacin.

48 EL COSTE DE LA MALA CALIDAD ____________________

Presupuestos

A menudo la mejor manera de conseguir datos relacionados con las reas administrativas y auxiliares consiste en mirar sus presupuestos. Son una buena fuente de datos sobre costes de los elementos de los proyectos por ejemplo, costes de los cambios de ingeniera aprobados, costes de la formacin y gastos de equipo. Se tiene que aplicar el presupuesto entero de la organizacin del servicio post venta a los costes de errores externos.

Cuenta de explotacin

Es sta una buena fuente de datos sobre los ingresos, y proporciona una visin global de las actividades totales.

Lista de bienes de equipo

Es probablemente la mejor fuente para identificar los costes de evaluacin del equipo, y proporciona el coste y la informacin del depar- tamento de usuarios. En alguna ocasin puede ser necesario combinar estos datos con la lista de retirada de calibraciones para obtener la informacin que se necesita.

Informe de reclamaciones de la mano de obra

Normalmente este informe est desglosado en operaciones que le permiten identificar el coste relativo a la evaluacin y reprocesos durante el proceso.

Informe del servicio de garanta

Con frecuencia, la funcin de servicio post venta genera un informe que proporciona los datos sobre el coste de garanta. Es ste un elemento clave del resumen del coste de los errores externos.

INICIACIN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD 49

El objeto de esta valoracin inicial debera consistir en acumular la cifra total del coste de la mala calidad, no en dar una imagen detallada de cmo se distribuye entre las categoras del mismo. Esto permite hacer algunas suposiciones que se tienen que pulir ms adelante en el programa. Algunos de los elementos que pueden considerarse parte del coste de la mala calidad en este momento del programa son:

1. Todos los presupuestos de garanta de calidad y servicio postventa.

2. El 75 por 100 de las actividades de ingeniera de producto despus de aprobado el diseo. Si el diseo ha sido aprobado correctamente, no hay necesidad de que ingeniera de producto siga pres- tando ayuda, a menos que el cliente aparezca con un nuevo requisito. Entonces se tendra que tratar como un proyecto nuevo.

3. El 75 por 100 del coste de los cambios de ingeniera despus de haber sido aprobado el diseo.

4. El 75 por 100 de las actividades de ingeniera de fabricacin despus de estar certificado el proceso. Si el diseo del proceso es correcto, toda la actividad de ingeniera de fabricacin despus de la certificacin debera estar relacionada directamente con la correccin de los problemas de fabricacin.

5. Inters sobre el valor de las existencias cuyo ndice de rotacin es superior a una semana, ms el coste del espacio necesario para almacenar estas existencias de ms.

6. El 20 por 100 de todos los gastos del personal administrativo.

Con frecuencia, en esta etapa del proyecto, se tendr que confiar en estimaciones experimentadas. John Heldt, en su gua para el autoestudio, Controlling Quality Costs, da las siguientes directrices (13):

1. Los supervisores e ingenieros de lnea poseen un excelente conocimiento del proceso del cual son responsables. Con frecuencia, sus propias fuentes de datos y conocimiento del proceso propor- cionan una excelente visin de la forma en que se gastan las horas y el dinero. Heldt cree que sus estimaciones tienen un error del 2 por 100 respecto del valor real.

2. Porcentaje del reparto de horas y/o dinero. Heldt afirma: Si uno es razonablemente prudente en la estimacin del proceso, el coste de los repartos de calidad deberan tener un error del 10 por 100.

50 ________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD __________________

3. Coste total de la mala calidad. De manera emprica, Heldt indica que el coste total directo de la mala calidad estar muy cerca del doble del coste de los errores. (Se tiene que ser cauteloso al aplicar esta relacin porque vara mucho segn el tipo de industria que se est evaluando.)

Es importante tener siempre presente que el objetivo final es disponer de un sistema de informacin completamente integrado que es conservado por la funcin del interventor. Con esto como requisito bsico, es importante que se mantenga informado de los progresos realizados al interventor. Cuando se ha terminado el estudio inicial, los datos deberan ser revisados con el interventor para poder incluir sus entradas. Es incluso una buena idea sugerirle al interventor que alguien del grupo contable presente el estudio inicial o por lo menos colabore en la presentacin de estos datos al presidente de la empresa.

Paso 2: Presentar el concepto a la alta direccin

Una vez se ha conseguido el apoyo del interventor, se est en disposicin de presentar el concepto del sistema de costes de la mala calidad a la alta direccin. Hay que comenzar tan alto como se pueda por ejemplo, con el gerente de planta o el vicepresidente de fabricacin, o el presidente de la compaa. Adems de la ventaja obvia de que la alta direccin apoye el programa, tambin se descubrir que la alta direccin capta el valor de un informe de la calidad basado en los costes y beneficios ms rpidamente que un gerente de lnea porque el lenguaje de la sala de juntas es el del dinero, mientras que el de la lnea es el de los defectos, rendimientos y cantidades producidas. Si comienza en un nivel bajo, puede ver su plan rechazado porque su audiencia no tiene la capacidad de ver el valor real de medir e informar sobre los costes de la calidad. Los directores inferiores pueden rechazarlo diciendo que no es ms que otra manera de cortar el meln, y no aade ningn valor. Finanzas y Garanta de Calidad deberan proporcionar una estimacin de los costes de la mala calidad de la empresa basada en los datos disponibles complementados con estimaciones conservadoras.

Que la presentacin a la alta direccin sea animada y pertinente. No debera durar ms de una hora. Debera incluir ejemplos del coste de la mala calidad de empresas que fabrican productos similares, as como el

INICIA CION DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA MALA CALIDAD 51

CMC estimado de la propia empresa. La propuesta debera describir cmo establecer la medida de los gastos ms importantes de la mala calidad, cmo determinar su origen para mostrar los progresos realizados en la reduccin de estos costes, y cmo asegurar que los esfuerzos de la direccin e ingeniera gastados en las acciones correctoras proporcio- narn el mximo rendimiento. Tambin debera revisarse la estrategia de la implantacin y presentar los costes adicionales en que se puede incurrir como consecuencia del programa de la misma. Hay que dejar quince minutos por lo menos para preguntas y respuestas, e (idealmente) la aprobacin de la direccin. Muchas personas fracasan con la alta direccin porque emplean todo el tiempo sin dar una oportunidad para que se apruebe el programa.

Paso 3: Desarrollar el plan de implantacin

Cuando se establece un plan de implantacin, no tratar de comenzar con una revisin importante del sistema financiero establecido para poder recoger los posibles elementos del CMC. Muchos programas de costes de calidad han fenecido antes de despegar porque los participantes no queran aceptar algo que no fuera un sistema completo; en consecuencia, definieron un programa con costes importantes para la implantacin que eran difciles de justificar y que hicieron que el programa se retrasara o cancelara.

La regla nmero uno cuando se planifica un sistema de costes de la mala calidad consiste en comenzar de forma simple y ampliar luego el programa por etapas. Un plan tpico de implantacin en cinco etapas tendra que ver con los siguientes elementos y en el siguiente orden:

Etapa 1: Elementos que ya se encuentran en el sistema financiero. Etapa 2: Elementos importantes que se tienen que incluir tan pronto

como sea posible pero que requieren cambios en el sistema financiero.

Etapa 3: Elementos de detalle que requieren cambios del sistema financiero (al final de esta etapa se debera estar informando sobre un mnimo del 80 por 100 de los costes totales administrativos de la mala calidad).

Etapa 4: Elementos que requieren cambios importantes en el sistema de recogida e informes de datos antes de pasar informes sobre ellos.

52_________________ EL COSTE DE LA MALA CALIDAD___________________

Etapa 5: Elementos necesarios para tener un cuadro completo del coste de la mala ca

El Coste de La Mala Calidad

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