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El costo de los productos debe comprender el costo de las
actividades necesarias para fabricarlo.
El sistema ABC se basa en la agrupación de centros de costos que
conforman una secuencia de valor de productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa.
Lo mas importante es conocer el origen de los costos para obtener
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no añadan valor.
Costeo tradicional
CIF se asignan utilizando
como base los productos.
ABC
CIF se asignan a las
actividades que se realizan
para producirlos.
Es un sistema gerencial y no un sistema contable.
Los recursos son consumidos por las actividades, estas a su vez son consumidas por los objetos de costos.
Considera todos los costos y gastos como recursos en una jerarquía gerencial.
Muestra la empresa como un conjunto de actividades.
Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.
Es un acontecimiento tarea o unidad de trabajo con un propósito específico, por ejemplo, innovar, desarrollar, diseñar productos o servicios, alistar u operar una maquina o herramienta, etc.
a) Determinar el recurso.b) Identificar las actividades.c) Identificar los elementos de costos de las
actividades.d) Determinar los generadores de costos o
cost-drivers.e) Asignar los costos a las actividades.f) Asignar los costos de las actividades a los
materiales y al producto.g) Asignar los costos directos a los
productos.
De acuerdo con su actuación frente al producto:
Por producto (pintar un vehículo)
Por lote (alistamiento de máquinas)
Por línea de producto (organizar mano de obra)
Por empresa (administración)
De acuerdo con la frecuencia:
Repetitivas (preparar materiales)
No repetitivas
De acuerdo con la capacidad para agregar valor al producto
Deben ubicarse las actividades de forma adecuada en los
procesos productivos que agregan valor
Establecer unidades de trabajo, los transmisores de costos y la
relación de transformación de los factores para medir con ello la
productividad.
Esto le puede ofrecer a los directivos de la organización una
visión de los puntos críticos de la cadena de valor
Por ultimo, es necesario establecer un sistema de indicadores de
control que muestren de forma continua cómo va el funcionamiento de
las actividades y procesos y el progreso de los indicadores de
eficiencia.
ABCNo existen “gastos,” ya que todos los recursos
consumidos por la empresa son COSTOS de los
productos.
Los elementos
del costo son
agrupaciones
de los costos
en que incurre
la empresa.
ELEMENTOS DEL COSTO MAS USUALES:
Materias primas y materiales.
Mano de obra directa.
Servicio de terceros.
Edificio e instalaciones.
Equipos.
Publicidad y gasto de venta.
Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las
actividades y los CIF respectivos que se pueden relacionar
también con el producto terminado.
Son las que hacen
que los CIF
varíen.
Entre más unidades de
actividad del cost-driver
se consuman , mayores
serán los costos
indirectos asociados
para esa actividad.
Determinar en forma aproximada qué proporción de cada recurso o
elemento de costo ha consumido cada una de las actividades desarrolladas
en el periodo considerado.
Debe identificarse cómo los distintos recursos con que cuenta la
organización se han asignado en la ejecución de las distintas actividades
que la misma desarrolló en el período,
La etapa final del proceso de costeo por actividades consiste en
asignar los costos de las mismas a los productos.
Esta asignación de costos debe hacerse a través de la identificación de
medidas de consumo adecuadas a fin de determinar qué monto de los
recursos asignados al desarrollo de cada actividad sirvió para soportar
cada producto.
La ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo cliente/producto.
Actividades como el procesamiento de pedidos, embarque, preparación de lotes, y cobertura de inventarios, pueden aplicarse a varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos totales.
Consumido por
actividades
Consumido por
El objeto del
costo
Productos y
servicios
Actividades y
procesos
Recursos:
Gerencia.
ABM
gerencia
Basada en
actividadesr
Recursos: genera
información sobre como
administrar procesos.
Actividades y procesos:
considera que los procesos
y actividades consumen
recursos.
Productos y servicios: los
CIF son asignados a los
procesos según su
consumo real y son
absorbidos por cada
producto según el uso que
se haga de los procesos.
La gestión de ABM permite detectar las actividades y procesos que generan
valor a sus clientes y emprender estrategias que incrementen la aceptación
de sus productos y servicios en el mercado.
Estrategias para desarrollar ABM son:
•Conocimiento del mercado.
•Investigación o diseños de productos de acuerdo con los deseos,
expectativas del cliente.
•Determinar precio de venta objetivo.
•Políticas de precios.
•Distribución y logística de los productos.
•Mercadeo.
•Seguimientos de satisfacción del cliente.
rentabilidad
competitividad
Racionalización
Del gasto
productividad
ABM
Racionalización del gasto: costo del
valor agregado.
Competitividad: costo de oportunidad
y de estrategia de precios.
Rentabilidad: de clientes, productos,
servicios, canales de distribución y
puntos de venta.
Productividad: costo de utilización de
recursos.
Cuantificar el costo real y la rentabilidad de:
Productos. Servicios. Sucursales. Clientes Canales de
distribución. Puntos de ventas.
Se centra en la conformación real de costos en el cual pueden
tomarse decisiones estratégicas sobre el negocio.
Segmentación de mercado
Redefinición del portafolio de servicios.
Definición del perfil del cliente rentables.
Optimización de canales de distribución.
Diseños de campañas publicitarias y estrategias de
marketing, orientadas a soportar estrategias rentables.
Empresas cuyo porcentaje de
costos indirectos sobre el total
de costos de la organización
tenga un peso significativo.
Organizaciones
sometidas a fuertes
presiones de precios en
el mercado y que deseen
conocer la composición
del costo de los
productos.
Organizaciones que
posean alta gama de
productos con procesos
de fabricantes
diferentes, donde es
muy difícil conocer la
proporción de gastos
indirectos de cada
producto.
Los tradicionales Los convencionales
Se implementan desde hace cerca de
140 años, desde las ultimas décadas
Del siglo XIX
Surgieron hace apenas
de 20 años
La diferencia es la manera en que cada uno afronta el problema
mas grande que tiene el análisis de costos: la adjudicación de los
C.I.F.
Para Robert S. Kaplan y Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de
Costos pasan por cuatro fases que coexisten.
FASE I: La constituyen los sistemas de costeo históricos en los cuales no se
hace distinción de costos fijos y variables, ni entre reales y estándares. No se
posibilita la planeación ni el control
FASE II: Se ubican en esta fase los costeos estándar y los presupuestos
flexibles en un intento de posibilitar la planeación y el control; se hace
distinción entre costos fijos y variables
FASE III: Es la aplicación del costeo basado en actividades tomando como base
costos reales; se considera un sistema de costeo contemporáneo, su diferencia con
las fases I y II es el reparto de los C.I.F., que se realiza en función de las actividades
relevantes de la empresa.
FASE IV: Es igualmente la aplicación del costeo basado en actividades, pero
utilizando el enfoque adicional del calculo de costeo estándar y análisis de
variaciones.
“Tiene como base el concepto de la
cadena de valor de costos”.
En este sistema los costos afectan directamente la materia prima y la mano de
obra frente a los productos finales,
Distribuyen entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen
recursos y por otra aquellas se utilizan para obtener los outputs.
Las actividades tienen una relación directa con los productos, y se origina
una mayor eficacia en la transformación del costo de los factores en el
costo de los productos y servicios.
Los costos de las actividades de acuerdo con su nivel de casualidad para la
obtención de los productos y servicios se deben agrupar en:
Actividades a nivel interno
del productoActividades relacionadas con los
pedidos de producción
Actividades relacionadas con el
mantenimiento del producto Actividades relacionadas con el
mantenimiento de la producción
Actividades relacionadas
con investigación y desarrolloActividades encaminadas al proceso
Continuo de apoyo al cliente
En un sistema ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos; así se logra una mayor precisión en la imputación. Se desarrolla mediante
2 etapas
Primera etapa: los costos se clasifican en un conjunto de costos generales, o pool,
para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost – driver.
Segunda etapa: el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos,
se hace utilizando el porcentaje del pool calculado en la primera etapa y la
medida de asignación de recursos consumidos por cada producto.
Costos generales aplicados = % de pool x unidades utilizadas de cost-driver
Los estudiosos de este sistema tienen variadas explicaciones sobre su finalidad.
Producir información útil para
establecer el costo por producto.
Obtener información sobre los costos
por líneas de producción. Hacer análisis ex post de la
rentabilidad.
Utilizar la información obtenida para establecer
políticas de toma de decisiones de la dirección
Producir información que ayude en la
gestión de los procesos productivos.
El valor se define como la suma de los beneficios que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.
Una cadena de valor genérica esta constituida por tres elementos básicos:
Las actividades primarias o
principales: que tienen que ver con
el desarrollo del producto.
Las actividades de soporte o
de apoyo a las actividades
primarias.
El margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de ventaja competitiva.
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar las actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
Se resaltan tres tipos de actividad:
•Las actividades directas
•Las actividades indirectas
•El aseguramiento de la calidad
Lo anterior indica al gerente que debe:
Construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la
empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades clave para llevar satisfacción
a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas.
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor
puede fluir desde atrás o hacia delante en la cadena, dependiendo de dos tipos
de factores:
Los conductores de costos estructurales
•Las economías de escala.
•Los efectos de la curva de experiencia.
•Las exigencias tecnológicas.
•La intensidad de capital.
•La complejidad de la línea de producción.
Los conductores de costos realizables
•El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
•Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
•El ciclo del tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
•La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
•La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o
con clientes en la reducción de costos.
Análisis estratégico de costos
•Identificar la cadena de valor de la empresa y luego “rastrear” los costos
relacionados con las actividades y sus categorías.
•Establecer los elementos clave que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
•Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
•Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los
conductores de costos o remodelar la propia cadena de valor.
•Asegurar que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación, y si lo
hacen que sea una decisión consciente de su parte.
Esquema del modelo de la cadena de valor empresarial.
En la parte superior, las actividades de apoyo o auxiliares. En la parte inferior, las
actividades primarias.
EL PROCESO DE COSTO MEDIANTE ABC
Ejemplo Costeo ABC
Adq.y Casino Pesaje Fruta Almacenaje Limpieza y Selección de Mantencion y Supervisión y Administración
COSTOS POR CUENTAS $/10.000 Materiales Lavado Fruta Rep A. Fijo Control
Remuneraciones personal 1.127.051 69.990 27.951 35.051 279.959 350.287 69.990 209.970 83.965
Colaciones y Movilización personal 36.832 2.287 913 1.145 9.149 11.447 2.287 6.862 2.744
Energía eléctrica de oficinas y Mantención 45.869 2.206 11.908 1.101 8.821 11.027 6.614 3.307 881
Arriendo de Grúas Horquilla 17.557 844 4.558 421 3.376 4.221 2.532 1.266 337
Gas Grúas Horquilla 1.811 87 470 43 348 435 261 131 35
Arriendo de Central de proceso y oficinas 456.460 15.565 10.362 155.607 103.753 90.790 38.890 25.927 15.565
Depreciación de Activo Fijo 42.521 1.688 4.996 9.108 9.070 9.163 4.626 2.675 1.195
Artículos de Aseo 2.431 83 55 829 553 484 207 138 83
Insumos de computación y oficina * 126 30 0 22 1 2 1 9 60
Mantencion Activos Fijos 2.590 103 304 555 552 558 282 163 73
Impuestos 2.320 290 290 290 290 290 290 290 290
Comunicaciones 22.036 6.988 93 93 71 117 4.658 699 9.317
Combustible 6.393 1.998 499 200 499 200 1.165 832 999
Otros costos menores fijos 62 8 8 8 8 8 8 8 8
TOTAL 1.764.059 102.167 62.407 204.474 416.450 479.030 131.812 252.275 115.551 % 5,79 3,54 11,59 23,61 27,15 7,47 14,30 6,55
Ejemplo Costeo ABCTabla N° 1 Distribucion en Base a Numero de Personas:
ACTIVIDAD N° PERSONAS %
Adquisiciones y Casino 10 6,21
Pesaje Fruta 4 2,48
Almacenaje Materiales 5 3,11
Limpieza y Lavado 40 24,84
Selección Fruta 50 31,06
Mantencion y Reparacion Activo Fijo 10 6,21
Supervision y Control 30 18,63
Administracion 12 7,45
Total 161 100
Tabla N° 2 Distribucion en Base a Numero de Horas Maquinas
ACTIVIDAD Hrs Maq %
Adquisiciones y Casino 10 4,81
Pesaje Fruta 54 25,96
Almacenaje Materiales 5 2,40
Limpieza y Lavado 40 19,23
Selección Fruta 50 24,04
Mantencion y Reparacion Activo Fijo 30 14,42
Supervision y Control 15 7,21
Administracion 4 1,92
Total 208 100,00
Tabla N° 3 Distribucion en Base a Numero de Formularios utilizados.
ACTIVIDAD N° Formularios %
Adquisiciones y Casino 1.000 23,75
Pesaje Fruta 10 0,24
Almacenaje Materiales 750 17,81
Limpieza y Lavado 40 0,95
Selección Fruta 80 1,90
Mantencion y Reparacion Activo Fijo 30 0,71
Supervision y Control 300 7,13
Administracion 2.000 47,51
Total 4.210 100
Tabla N° 4 Distribucion en Base a Numero de Computadores
ACTIVIDAD N° PC %
Adquisiciones y Casino 3 11,11
Pesaje Fruta 2 7,41
Almacenaje Materiales 2 7,41
Limpieza y Lavado 3 11,11
Selección Fruta 3 11,11
Mantencion y Reparacion Activo Fijo 3 11,11
Supervision y Control 3 11,11
Administracion 8 29,63
Total 27 100,00
Ejemplo Costeo ABC
