El desafío de transformar una Industria con la pasión de la gente - por Daniel Maggi

“El desafío de transformar una industria con la pasión de la gente”

Agenda

Contexto y evolución

La industria aérea en Argentina – contexto LAN

Los desafíos y fases de un proceso de transformación

Resultados y aprendizajes

Actualidad

Recursos Humanos – Agosto 2009

• Lan Airlines (Chile), opera en Argentina desde 1949

• Segunda línea aérea mas grande de Latinoamérica con

ventas anuales de US$3.500 millones

• Exitosa expansión internacional:

• Lan Perú: Opera desde1998. con 70% de participación de

mercado

• Ecuador: Inicia operaciones en 2002. Hoy con 35% de

participación de mercado

• 13.000 empleados en todo el mundo de los cuales 1.400

en Argentina

Chile 929

Argentina 2005

Perú 1998

Ecuador 2002

2005: LAN Airlines, crecimiento y rentabilidad sostenida

Chile 1949

Industria Argentina subdesarrollada, pero con alto potencial de crecimiento

Viajes al Año / Habitante

4130

24

79

7

8

1998 2008

Aerolíneas/Austral

Lapa

Southern Winds

LaerOtras

Sol (3)Andes (2)

42

89

LAN Argentina

Flota Cabotaje

1998

2007

10 pax cada 100 hab.





21 pax cada 100

El crecimiento del país no fue acompañado por la industria aérea…

La oferta del transporte aéreo no ha acompañado el crecimiento del turismo ni de la economía en general, quedando por debajo de l os niveles previos a la

crisis del 2001

Variaciones desde el 2000

Establecimientos Hoteleros *

Plazas Hoteleras *

Oferta Industria Aérea de Cabotaje

PIB Argentina **

* Datos del 2000 al 2005** Variación PIB Argentina a precios constante en pesos

Fuente: Ministerio de Economía, Comisión Nacional de Regulación del Transporte, Asociación de Hoteles de Turismo, Subsecretaría de Transporte Aerocomercial

Fabricación Automóviles

Construcción

Transporte Ómnibus Larga Distancia

-31%

20%

15%

25%

36%

41%

49%

Ciertos aspectos impiden el desarrollo del sector…

La industria así no es rentable y como consecuencia de esto, las compañías quiebran y desaparecen

� No hay inversión

� No hay desarrollo de la industria

� No se potencia el crecimiento del país

� No hay oferta para satisfacer la demanda

A). REGULATORIOS

� Impuestos

� Proveedores monopólicos

� Código Aeronáutico obsoleto

A). REGULATORIOS

� Impuestos

� Proveedores monopólicos

� Código Aeronáutico obsoleto

C). TARIFAS

� Reguladas

� Actualizaciones insuficientes

C). TARIFAS

� Reguladas

� Actualizaciones insuficientes

D). SUBSIDIOS

� Desigualdad en la distribución respecto

otras industrias.

� Insuficientes

D). SUBSIDIOS

� Desigualdad en la distribución respecto

otras industrias.

� Insuficientes

B). COSTOS

� Combustibles

�Repuestos dolarizados

B). COSTOS

� Combustibles

�Repuestos dolarizados

Ejemplo. Argentina país con más baja tarifa en la región

El informe de American Express Business Travel Monitor (BTM) sostiene que en

Argentina se paga 0,40 dólares por milla en

vuelos domésticos, mientras que el promedio general de América Latina es de 1,20, tres

veces mas alta que Argentina.

Tarifa Económica

(u$s por milla)

Diferenciavs. Argentina(u$s por milla)

0,40 -

1,51 3,8

0,82 2

0,91 2,2

0,65 1,6

1,83 4,5

0.75 1,8

PROMEDIO AMERICA LATINA

1,20

La industria aérea en Argentina, una historia de fracasos

Todas las líneas aéreas establecidas han quebrado o han sido liquidadas

Agenda



El ingreso de LAN Argentina

Visión, Misión y valores

Proyecto Cultura


Actualidad

El proyecto de LAN Argentina: Altas expectativas


Objetivos y expectativas del proyecto

� Inicio de operaciones en 90 días posterior al acuerdo politico

� Altos desafíos de crecimiento

� De cero a 70.000 pasajeros al mes en 120 días

� 30% del mercado doméstico en 18 meses

� Convertirse en líder del mercado y 50% de participación en 3 años

� Transformar la industria

Al inicio, las condiciones organizacionales eran complejas


� “Fusión de culturas” y “privatización” de la gente ex LAFSA

Absorbe 650 empleados de LAFSA (ex LAPA y DINAR), muchos de ellos con más

de tres años sin trabajar

� Incorpora organización de Lan Airlines (450 empleados)

� Incorpora mas de 250 empleados externos

� Areas en plena formación

� Equipo ejecutivo, nuevo en la industria, joven y atraído por desafíos del

proyecto

� Modelo de negocio importado desde Chile, no adaptado a la realidad del

contexto local


PROFUNDO CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

FLOTA MODERNA

ECONOMIA CON VIENTO DE COLA

BASE FINANCIERA SOLIDA

PROBADO ÉXITO EN MERCADOS

DESAFIANTES

MARCA POTENTE

COMPETENCIA DEBIL

APOYO GUBERNAMENTAL

MERCADO MAS GRANDE DONDE OPERA LAN

No obstante, LAN se ve ía en una posición privilegiada

Situación 18 meses después…


Sin embargo, el contexto complicó el proyecto y puso en riesgo las expectativas de la gente

DEMORA EN LA AMPLIACION DE BANDAS TARIFARIAS

DIFICULTAD PARA ENCONTRAR EL

CAMINO

COMBUSTIBLE CON PRECIO RECORD

PERSONAL DESINFLADO

TAMAÑO MENOR AL ESPERADO

HUELGAS

SERVICIO BAJO NUESTRAS EXPECTATIVAS

RESULTADOS

ECONOMICOS PEORES

A LOS ESPERADOS


Las altas expectativas de un grupo se habían incumplido…

• Anhelo largamente esperado convertido en un proyecto de alta complejidad

• Expectativas de desarrollo personal inciertas

• Situación gremial incomoda

• Perdida del “ambiente familiar”. “Invasión” de la empresa por las demás poblaciones

• Bajo nivel de identificación con el proyecto

Empleado Lan Airlines


… y para el otro, sus temores parecían hacerse realidad

• La visión es irrealista. No es posible transformar la industria

• Forma de trabajo de Lan muy distinta con resultados similares a empresas que habían sucumbido

• Estabilidad laboral nuevamente incierta

• Percepcion de poco etendimiento de sus expectativas y necesidades

• Bajo nivel de identificación con el proyecto y sus objetivos Empleado ex LAFSA


El equipo ejecutivo sentía el desgaste y la presión

• Baja conexión con la realidad. La misma ejecución sin adaptación al entorno

•Poca capacidad de autocritica

•Sin sensibilidad para escuchar y entender a la organización

•Equipo frustrado y desgastado

•No podía poner la cara frente a la organizacion por no poder sostener la promesa

El climax y el inicio del proceso de cambio desde adentro

� El arribo de la crisis: El paro (mayo 2007)

� Esto gatilla cambios en el approach del equipo dire ctivo

� Inicio de reflexión mas profunda sobre la direccion del proyecto y las

necesidades de cambios

� ¿Era la visión irrealista? Reafirmarla con convicción. Mirar los logros intermedios

� Aprender a escuchar a la organización y a comunicarse con ella

� Identificar los liderazgos transversales y los agentes de cambio

� Unir los objetivos del proyecto con las expectativas de la gente. Aprender a

encontrar el beneficio común

EL DILEMA

Cómo crecer y obtener resultados sostenibles de negocio

cuando la complejidad del contexto y las expectativas de

todos los involucrados (accionistas- cliente- gente) se

hacen cada día, más difíciles de articular

EL DILEMA

Incremento de la

Velocidad

y de la

Complejidad

Incremento de la

Velocidad

y de la

Complejidad

Contexto

� Brechas significativas entre los planes estratégicos y la capacidad de ejecución

� Un marcado énfasis en el ¨hacer¨ y en el corto plazo

� Pérdida de perspectiva y sentido

� Desgaste, cansancio, descreimiento

� Brechas significativas entre los planes estratégicos y la capacidad de ejecución

� Un marcado énfasis en el ¨hacer¨ y en el corto plazo

� Pérdida de perspectiva y sentido

� Desgaste, cansancio, descreimiento

Síntomas

Un enfoque integrado de transformación

ValoresValoresMisión

Visión

Propuesta de valor --- Oferta

Estrategia --- Objetivos

ContribuciónInvolucración

ExperienciaValor para el

cliente

ExperienciaValor para el

cliente

ValorPara el

accionista

ValorPara el

accionista

ValorPara lagente

ValorPara lagente

SUSTENTA-BILIDAD

SER HACER TENER

Un enfoque integrado de transformación

Objetivo

Consolidar una única organización, alineada en una visión común y con una cultura de gestión que apoye el

crecimiento y la diferenciación

El desafío es constituir una cultura consistente en torno a 3 pilares del negocio:

Seguridad EficienciaServicio

Fases del proceso

� Definir el rumbo, generar sentido de dirección y perspectiva

� Comprometer a toda la organización con el proyecto

� Poner al cliente como centro del valor

� Inspirar, generar motivación y energía positiva para crear el futuro

Fase 1Rumbo

� Desarrollar la madurez organizacional para gestionar el cambio y enfocarse en el valor

� Integrar las contribuciones en la cadena de valor para crear una experiencia única para el cliente

� Fortalecer los vínculos y la apropiación personal del proyecto

Fase 2Contribución

� Asegurar capacidad de liderazgo distribuida

� Modelar nuevos comportamientos y capacidades para crecer sustentando las ventajas competitivas

� Incrementar la cultura de cliente y servicio en toda la organización.

Fase 3Consolidación

Implementación del Cambio Cultural

1- CREAR PERSPECTIVA, CONFIANZA Y COMPROMISO – FOCO E JECUTIVOS

Creación de Misión, Visión y valores LAN ARGENTINA.

Inspirar detrás de una Visión-Propósito-Valores compartidos

Asegurar la comprensión del rumbo y la intención estratégica.

2- MODELAR LA CULTURA. FORTALECER LA ENTREGA DE VALO R – FOCO LÍDERESFortalecer la trama interna de relación, valores y comportamientos deseados.

Clarificar contribuciones y optimizar intercambios en la cadena de valor

Taller 1:

Visión y Estrategia Cía.Manejo del Cambio y la Transición

Taller 2:

Contribución, Visión y Valores por Área

3- CONSOLIDAR UNA UNICA ORGANIZACIÓN – FOCO TODOSExpansión a toda la organización de las habilidades y comportamientos que

sustenten la cultura.

Liderazgo distribuido y consistente

Performance Management incorporado a la cultura de gestión.

Taller 1:

Liderazgo y comunicaciónTaller 2:

Coaching

Taller base:

Visión y Estrategia Cía.Manejo del Cambio y la Transición.

Contribución, Visión y Valores por Área

Producto:

Misión

Visión

Valores

LAN ARG

Producto:

Contribución

Por área

Visión

Valores

Clientes

Producto:Consolidacióncontribución

por áreaVisión

ValoresClientes

Consolidación EquipoLíderes


Visión LAN Holding:Ser una de las diez mejores líneas aéreas del mundo .

Visión LAN Argentina:Transformar la manera de volar liderando la industria argentina con la

pasión de nuestra gente

Misión LAN Argentina: acercamos a la gente y conectarnos negocios

innovando para crear una experiencia de viaje

segura, cálida, fácil y confiable.


Valores

• Definen la cultura.

• Guían los criterios para la toma

• de decisiones.

• Un valor existe si se actúa consistentemente en lo cotidiano.


Ejemplos :• Políticas y estándares de seguridad para 0

accidentes definidos para cada área.

• Certificación IOSA

• Exitosa auditoria en plan de respuesta en la

emergencia

• Implementación del Sistema “MRO”

• Política de prevención en alcohol y drogas

• Buzón ubicado en toda la compañía para

denunciar eventos que afecten la seguridad

• Programa Factores Humanos en Seguridad

Implementación Cultura

Ejemplos

• Fuerte inversión en capacitación técnica y

transversal

• Programa de Formación de Instructores

• Reconocimiento: Actitud LAN

• Gestión del desempeño basado en acuerdos

sobre metas desafiantes

• Programas de Movilidad Interna

• Programa de Formación de Líderes en alianza

con la Universidad de San Andrés.

• Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno.


Ejemplos • Flota más eficiente

• TAT más cortos

• Web check in

• SMS 40800

• Lan.com

• Vuelos Rojos

• Operativos arándanos y suministros a terminales

automotrices

• Exitoso envío del INCUCAI a través de LAN Cargo

en el tramo NQN-BUE


Ejemplos • Cumplimiento de los estándares de servicio.

Los “intransables”. Nuevo Propósito de

Servicio.

• Colaboración y acuerdos inter-áreas

• Nuevo programa de Inducción. Kit de

bienvenida.

• Encuesta de clima

•Celebraciones de hitos, aniversarios etc.

• Campañas solidarias: "Todos Podemos Volar",

"Un techo para mi país“

Agenda




Actualidad

Aprendizajes

� Aprendimos a “frenar la pelota”, hacer un diagnóstico y cuestionarnos.

� Aceptar la necesidad de iniciar un ciclo de cambio nuevo, dejando atrás un modelo exitoso meramente basado en procesos (corto plazo), poniendo foco en las personas.

� Los procesos de cambio en personas no son inmediatos y que requieren de un compromiso de involucramiento personal desde la conducción.

� Erradicar la sensación constante de flagelo.

� Aprendimos a anticiparnos al impacto de nuestras decisiones en las personas.

� Acercar e involucrar a las personas para que se puedan abrir a la escucha.

Aprendizajes

Hemos logrado buenos avances en la concreción de nuestra visión

Transformar la manera de volar,

liderando la industria argentina

con la pasión de nuestra gente

• Ofrecemos un servicio consistente basado en nuestros 3 pilares:Seguridad, Eficiencia, Servicio

• Hemos logrado cambios regulatorios e impositivos nunca conseguidos en el pasado

• Implementamos proyectos novedosos que agragan valor al pasajero(Lan.com, check-in web)

•En solo 5 años somos una de las 14 empresas mas admiradas de la Argentina • Primeros en lograr certificación IOSA

• Primera línea aéra argentina en integrar una alanza: Oneworld

• Lan Elegida Mejor Aerolínea de Centro y Sudamérica por Global Traveler (Mar 08)

•Duplicamos nuestro market share en 12 meses

• Mejora en el clima laboral

• 2006: +10 ptos netos

• 2007: +40 ptos netos

• Involucramiento de roles intermedios en el desarrollo de muchas iniciativas de cambio

•Enrolada gente voluntaria para las contingencias

•Mas de 20% de la población participa voluntariamente en proyectos de RSE

Aprendizajes

10,6%

42,1%45,2%

2006 2007 2008

CLIMA – VARIACIÓN NETA 2006 - 2009

2009

51,1%

DIMENSION CLIMA/ CULTURA NETA 2006 NETA 2007 NETA 2008 NETA 2009

Satisfacción 30,1 % 79,4% 83,5% 89,2%

Estabilidad Laboral 6,5% 50,0% 56,8% 67,0%

Identidad y Compromiso 9,2% 49,0% 58,8% 74,0%

Liderazgo 26,1% 59,5% 51,5% 52,1%

Apoyo Organizacional -8,3% 23,7% 32,0% 46,8%

Imagen de la Alta Administración 3,5% 32,7% 47,9% 56,9%

Progreso y Desarrollo 6,0 % 34,4% 38,3% 42,1%

Claridad Organizacional 40,4 % 62,1% 72,7% 76,3%

Agenda




Actualidad

Conectados – nueva etapa

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSEl cambio cultural evoluciona hacia una nueva etapa…

2007- 2008

2009

2006RUMBO

•Definición Visión, Misión y Valores.

•Lanzamiento Comunicacional a toda la Organización de M/ V y Valores

•Alineamiento de los Mandos Medios con el Proyecto.

CONTRIBUCIÓN

•Alineamiento de toda la organización detrás de la visión, misión y valores.

• Apropiación personal del proyecto.

• Fortalecer las estructuras y capacidades de las áreas para soportar el crecimiento

• Eficiencia Operacional

PROYECTO CULTURACONECTADOS

• Formación de Facilitadores

• Talleres de Cultura para toda la base

• Capacitación en Liderazgo de la transición y Coaching MM y Gerentes

• Feedback 360°para Ejecutivos

Sentido de Dirección

Credibilidad - Confianza

Fortalecimiento del Liderazgo

Contribución personal y grupal

VIVIR, HACER

•Ejercer capacidad de Liderazgo distribuida para :

•Asegurar el compromiso y la contribuci óindividual

•Fortalecer el liderazgo para el crecimiento

•Incrementar la cultura de cliente y servicio en toda la organización

Modelación del comportamiento

Delegación y autonomía

• Taller Fundacional con Directores y Gerentes.

• Talleres con Mandos Medios

• Feedback 360 para mandos medios

• Resolver temas “higiénicos” del Proyecto Cultura

• Implementar código de conducta

• Implementar Propósito de Servicio (CE)

• Integración interfuncional (CI)

AC

CIO

NE

S

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSConectados – 3 pilares fundamentales

Compromiso y

Contribución

Compromiso y

Contribución

1

Liderazgo

para el Crecimiento

Liderazgo

para el Crecimiento

2

Cultura de Cliente

interno/externo y Servicio

Cultura de Cliente

interno/externo y Servicio

3

3 pilares fundamentales….

• Consolidar ciclo de credibilidad y confianza

• Asegurar el protagonismo de las bases a través de trasladar comportamientos y valores a la acción

• Formar ejecutivos capaces de liderar eficientemente a sus equipos y la relación con el entorno, modelando valores desde la acción

• Formar mandos medios capaces de manejarse con autonomía, apropiándose de la gestión del clima, talento y comportamiento de sus equipos

• Incrementar nuestra capacidad para poder exceder las expectativas de nuestros clientes (internos y externos)

• Profundizar la integración y el trabajo en equipo que da sentido y foco a nuestro trabajo diario

DESARROLLO

CAPACITACION

SELECCION

ADMINISTRACIÓN y PAYROLL

RELACIONES LABORALES

COMPENSACIONES y BENEFICIOS

PLANIFICACIÓN DE RR.HH.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MI PROPIO ENTENDIMIENTO MODELO OBSERVADO QUE ESPERA LAN

FUNDAMENTO Cada persona elabora su propio entendimiento del rol del líder, desde su historia, creencias, valores, etc.

El propio liderazgo se ve influenciado por el liderazgo que se valida como el liderazgo efectivo al interior de la organización (Role Modeling).

Es la declaración formal del la compañía del liderazgo que espera (Valores LAN / Desafíos por nivel)

1 2 3

PRÁCTICAS

Un líder LAN, es aquel que pone énfasis en la GESTION DE RESULTADOS, entendiendo que para poder obtener

resultados es crítico una adecuada GESTION DE PERSONAS y esto ocurre en un CONTEXTO determinado, que

también debe gestionarse. Aspiramos a un LIDERAZGO BALANCEADO que implica un buen desarrollo en los tres

ámbitos de acción de un líder (Resultados, Personas y Contexto).

4

Referencia: 5 fortalezas que diferencian a los líde res promedio de los excelentes (Zenger).

3°Enfoque en resultados: es la capacidad de estar motivado por los resultados, establecer metas exigentes y tomar la iniciativa. Para ser un líder extraordinario debe producir resultados equilibrados y sostenidos.

1°Carácter: es el pilar central de la efectividad como líder. Entre más honesto y claro sea la persona, tendrá más estima y respeto por parte de sus compañeros y colaboradores.

4°Habilidades interpersonales: un líder extraordinario debe tener una comunicación convincente y prolífica, que inspire y motive a otros a lograr un alto desempeño, a colaborar con otras personas y a incrementar el trabajo en equipo. Esta es la forma como el grupo conoce el carácter del líder..

5°Liderazgo para el cambio: dirigir a las personas en la búsqueda de nuevas metas y hacia el mejoramiento en su desempeño. Para esto, desarrolla una perspectiva estratégica, promueve el cambio y conecta al grupo con el mundo externo.

2°Capacidad personal: hace referencia a las habilidades emocionales y técnicas de un líder. Esta fortaleza incluye las aptitudes relacionadas con el direccionamiento estratégico, la capacidad para resolver los problemas adecuadamente, el manejo de las relaciones con el equipo de trabajo, el poder de innovación y el aprendizaje y la resistencia emocional, entre otras.

LAN HOY

SOMOS LA OCTAVA AEROLINEA EN VALOR DE MERCADO –MKT CAP 6,2 BUS$

Crecimiento

Anual (%)

BUS$

Abril 2010

42 09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS

EBITDAR Margin Industry comparison

Source: Companies. Information for LTM September 09.

3,4% 3,9% 3,9% 4,5%6,2% 6,3%

8,6% 9,2% 9,6%11,5%

14,4% 14,8%

19,0%20,4%

22,5% 22,9%

26,2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Iber

iaBr

itish

Amer

ican

AF-K

LMUn

ited

Delta

US A

irway

sSo

uthw

est

Cont

inen

tal

Kore

anSi

ngap

ore

TAM

Jetb

lue

GOL

LAN

Ryan

airCo

pa

Ebi

tdar

Mg.

(%

)LA TERCERA EN MARGEN DE RENTABILIDAD


OUTING RECURSOS HUMANOS

LA PREFERENCIA DE LOS PASAJEROS HA PERMITIDO QUE LAN GANE UN GAP DE COMPETITIVIDAD VS AR Y VARIOS

RECONOCIMIENTOS PÚBLICOS

Competitive

Revenue Gap

2009: # 142008: #432007: #74

1# aerolínea doméstica3# international

1# aerolínea

Competitive Revenue Gap *% gap in revenue/ask vs. AA

* % RASK difference in Bs As – Córdoba, Argentina´s main market

26%

10%

-16%

-28%-33%

20092008200720062005

LAN la aerolínea #1

09 de junio de 2010

Total de posiciones del ranking 177

Base: Total de entrevistados (200 casos)

RANKING GENERAL – Top 100

¿CUALES SON LAS MEJORES EMPRESAS DE LA ARGENTINA?

’09 ’10 TOP 15

1 1 = ARCOR

2 2 = COCA COLA

4 3 �� UNILEVER

3 4 �� ORG. TECHINT

7 5 �� MASTELLONE HNOS

5 6 �� YPF

6 7 �� AMERICAN EXPRESS

8 8 = QUILMES

10 9 �� VOLKSWAGEN

12 10 �� SANTANDER RIO

13 11 �� FORD

15 12 �� SHELL

9 13 �� MOLINOS RIO DE LA PLATA

17 14 �� LAN

11 15 �� PROCTER & GAMBLE

100,00

5,586,526,618,8810,1610,3510,4112,7213,1913,59

32,0034,00

39,09

5,48

0

20

40

60

80

100

3 lugares

GANA


• NOS HA IDO BIEN!

47

CRECIMIENTO COMPAÑÍA

Crecimiento: 20% /añoNuevas rutas

Ampliando países

CLIMA ORGANIZACIONAL

Satisfacción neta2004: 30%2009: 53%

SEGURIDAD

(Cero Accidentes)

NOS HA IDO BIEN!

09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS

48

NOS HA IDO BIEN!

EMPRESA MÁS ADMIRADA

Premio liderazgo ejecutivo 2009(Best Airline CEO)

USD 6 BILLION

Precio de la acción en su máximo histórico

PREMIOS SERVICIO

Mejor línea aérea de LAMejor aerolínea Centro y

Sudamérica


49

UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - COMPETIDORES

COPA

Crecimiento: 15% /añoNº1 en Ebitdar del mundo

AEROLÍNEAS ARGENTINAS

Primero en operar en Aeroparque - Buenos Aires


50

UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - CLIENTES

CLIENTES DEMANDANDO MÁS Y MEJORES SERVICIOS


51

UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - COMUNIDADES

COMUNIDADES MÁS ALERTAS A LA POSICIÓN DOMINANTE DE LAS EMPRESAS


52

GRANDES DESAFÍOS

SER LOS MEJORES EN SERVICIO DE LA REGIÓN

SER UNA DE LAS 10 MEJORES LÍNEAS ÁREAS DEL

MUNDO

LO MEJOR DE NOSOTROSCLIENTES NOS PREFIERANNOS ENCANTE TRABAJAR


ASEGURAR IMPECABILIDAD EN EL SERVICIO

NECESITAMOS DAR UN PASO MÁS ALLÁ ...

1

• CERRAR BRECHAS EN LA EJECUCIÓN

EJECUCIÓN

SATISFACCIÓN

• CORREMOS EL RIESGO DE PERDER ESPONTANEIDAD

PERO NO TODO PUEDE SER EJECUCIÓN...

NECESITAMOS DAR UN PASO MÁS ALLÁ...

ASEGURAR LA CONEXIÓN AFECTIVA CON NUESTROS CLIENTES2

Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios …

Visión (muy ambiciosa )Visión (muy ambiciosa )� TOP 10 Mundo� TRANSFORMAR industria Argentina

Valores (cada vez más consolidados)Valores (cada vez más consolidados)

Seguridad EficienciaSuperación Calidez

AVIANCA – TACAVentas >USD 2 billion129 aviones18 millones PAX

COPACrecimiento: 15% /añoNº1 en Ebitdar del mundo

AEROLÍNEAS ARGENTINASApoyo del Estado (US$ 500 M)Prioridad en ATOsPrimero regional desde AEP

NUESTROS CLIENTESMemoria SelectivaNuevas demandas

Objetivos (desafiantes)

Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%Clima Laboral: 50%

Experiencia de Viaje (UNICA en Sudamérica )


� Confiable

� Encantadora

Nuestra Contribución

Consistente(transversal)

Clase Mundial (detalles)

Vinculo Emocional

Excede Expectativas

WoW

Bajo

Satisfacción Paxs Argentina

� OTP/Causa Raíz� CCP/Service Recovery� IOSA/ISAGO/FFHH� IFE/Cabina

Cultura de Servicio en

nuestro ADN


nuestro ADN

Cierre brechas y “Toques” que

sorprendan


sorprendan

Impulso Calidad y

Mejora Continua

Impulso Calidad y

Mejora Continua

Consolidación Excelencia

Operacional


Operacional

Claves e Intransables



nuestro ADN


nuestro ADN


sorprendan


sorprendan

Impulso Calidad y

Mejora Continua

Impulso Calidad y

Mejora Continua


Operacional


Operacional

� 5 Claves Servicio (transversales) � Intransables� Tips de cómo








Claves e Intransables Propósito de

ServicioPropósito de

Servicio


nuestro ADN


nuestro ADN


sorprendan


sorprendan

Impulso Calidad y

Mejora Continua

Impulso Calidad y

Mejora Continua


Operacional


Operacional

� 5 Claves Servicio � Intransables� Tips de cómo

“Somos PersonasCuidando Personas”



� Confiable

� Encantadora




Vinculo Emocional

Excede Expectativas










Servicio Organización y Procesos

Organización y Procesos


nuestro ADN


nuestro ADN


sorprendan


sorprendan

Impulso Calidad y

Mejora Continua

Impulso Calidad y

Mejora Continua


Operacional


Operacional





� Confiable

� Encantadora




Vinculo Emocional

Excede Expectativas


SelecciónSelección DesarrolloDesarrollo

ReconocimientoReconocimiento

Marketing Interno y ComunicacionesMarketing Interno y Comunicaciones

MovilidadesMovilidades

Lideres en la Operación:Supervisores CC, CTO, ATO / JSB

Punto en Contacto:Agentes CC, CTO y ATO / TCs

Cuestiones HigiénicasCuestiones Higiénicas

AscensosAscensos

Capacitación Técnica y de Servicios


AD

N de S

ervicioA

DN

de Servicio

CompensacionesCompensaciones



Iniciativas de ClimaIniciativas de Clima

Organización – estructura, dinámica/roles…Organización – estructura, dinámica/roles…

DesarrolloDesarrollo

Uniformes, Payroll, Infraestructura, etc.

Iniciativas de IntegraciónIniciativas de Integración











Servicio Organización y Procesos



nuestro ADN


nuestro ADN


sorprendan


sorprendan

Impulso Calidad y

Mejora Continua

Impulso Calidad y

Mejora Continua


Operacional


Operacional



� Re-compra (fidelidad)� Recomendación

� Desarrollo Profesional� Realización Personal

• Vocación Servicio• Sueños Personas�Gran Ambiente

Trabajo�Sentirse Orgulloso

�Impacto en Comunidad

+

+



� Confiable

� Encantadora




Vinculo Emocional

Excede Expectativas

Nuestro Propósito de Servicio:

SOMOS PERSONAS CUIDANDO PERSONAS!

MUCHAS GRACIAS!¿Preguntas?

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