Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923

estgerencial@icesi.edu.co

Universidad ICESI

Colombia

Molina, Henry

El desarrollo organizacional como facilitador del cambio

Estudios Gerenciales, núm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 13-25

Universidad ICESI

Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207701

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EL DESARROLLO ORGANIZACIONALCOMO FACILITADOR DEL CAMBIO

HENRY MOLINATulone University. Ph.D. (en curso) en el Progromo de Américo Loüno.lefe del Dpto.

de Administroción, Focultod de Ciencios Administrotivos v Económicos Universidod lcesi.lngeniero Eléarico Universidod delVolle. Especio,¡sto en Admin¡stroc¡ón Un¡rcrsidod lces¡.

Diplomodo en Aho Gerencio Universidod lcesi.P rofesor U niver sitorio.

RESUMENEl Desarrollo Organizacional (DO) hasurgido de las exigencias de un am-biente cambiante y del conocimientooriginado por la evolución de las cien-cias sociales aplicadas. Los cambiosrápidos dentro del entorno organiza-cional han exigido procesos y estruc-turas organizacionales que sean mu-cho más flexibles y que brinden ma-yor capacidad de respuesta que lasestructuras tradicionales. Se requie-ren nuevas capacidades individualesy organizacionales que puedan im-pulsar las iniciativas individuales yla disposición para asumir riesgos.

Igualmente, debemos considerar queexisten marcadas diferencias entrelas características individuales de losgerentes, las características indivi-duales de los profesionales del desa-rrollo organizacional, sus habilidadesy conocimientos y los estilos de lasintervenciones del desarrollo organi-

zacional. Tbdas estas diferencias ha-cen que sea virtualmente imposiblepredecir con precisión el curso y losresultados de las intervenciones enlas organizaciones cliente.

En este documento presento un re-sumen de lecturas acerca del desa-rrollo organizacional como facilitadordel cambio; y expongo un marco dereferencia para la comprensión de losfactores determinantes de la relaciónentre las intervenciones del DO y loscambios organizacionales con el finde mejorar la predictabilidad y laefectividad de los esfuerzos de cam-bio de sus intervenciones. El propó-sito central de este documento es do-tar a los agentes de cambio de cono-cimiento y herramientas para quecomprendan las características delcambio, los métodos de aprendizajetanto de las organizaciones como dela gente y de cómo los agentes de cam-bio deben diseñar sus intervenciones

* ibüsi ESTUDIOS I )GERENCIALES I J

y posteriormente mejorar los resul-tados de las mismas.

EL DESARROLLOORGANIZACIONAL COMOFACILITADOR DEL CAMBIOMARCO DE REFERENCIAActualmente el DO es consideradocomo un campo de estudio académi-co interdisciplinario y como profe-sión reconocida (Fr iedlander &Brown, 1974). Las organizacioneshoy en día emplean a un númerocadavez mayor de profesionales deesta disciplina y varias organizacio-nes de profesionales cuentan condivisiones de desarrollo organizacio-nal.

Dentro del marco de referencia pro-puesto se considera que las organi-zaciones están conformadas por per-sonas que tienen un conjunto dife-rente de valores, estilos y habilida-des; tecnologías con distintas carac-terísticas; y procesos y estructurasque reflejan diversos tipos de rela-ciones entre el entorno y la organi-zación, entre la gente misma o en-tre la gente y su trabajo. Nuestroconcepto del desarrollo organizacio-nal exige un cambio en la tecnolo-gía y en la estructura, o un cambioen las personas y sus procesos de in-teracción más que en los esfuerzospor cambiar sólo a las personas, úni-camente la estructura, los procesos,

o la tecnología de la organización(Friedlander & Brown, 7974).

Por consiguiente, sus resultados sonvistos como respuestas al entornocambiante incluyendo la creación deun clima de solución de problemasabierto, sustituyendo la autoridad delrol y el estatus por la autoridad delconocimiento y la competencia, loca-lizando la toma de decisiones y la so-lución de problemas Io más cerca po-sible a las fuentes de información,creando confianza y colaboración,desarrollando un sistema de recom-pensas e incentivos que reconozca lamisión organizacional y el crecimien-to de la gente, ayudando a los geren-tes a gobernar de acuerdo con los ob-jetivos relevantes en lugar de lasprácticas del pasado, mejorando elaprendizaje organizacional, ayudan-do a la gente a crear una cultura or-ganizacional y acrecentando su auto-control y autogestión dentro de la or-ganización.

Las relaciones de los profesionales deldesarrollo organizacional con los sis-temas de las organizaciones varían deun estilo transaccional a uno trans-formacional. En este último, los pro-fesionales facilitan el cambio desper-tando la energía de los seguidores. Enel estilo transformacional la relacióncon los seguidores prácticamente sebasa en un modelo de intercambio(Church, WaclawskY, & Burke, 1996).

Naturalezadel

cambio(Alfa, Beta,GamaA, B)

(Primer'orden,Segundo-orden.

En este documento hagode la literatura desdereferencia y a la luz deciones indicadas en eldescrito.

Los resultados de lassobre los cambiosserán influenciados portes determinantes:

1. Lanaturalezadelbio de primer ordental y convergente,cambio de segutransformacional,arriesgado yaltera la organización

2. El estilo del modo deel estilo consultivo;uso de un modelonal-transaccional(Bass, 1985, Bennis1985; Burke, 1979,1978; Kouses &

| 4 * ióÉsi o."=r'ntYRl?8

Nivel deIncertidumbre

delEntorno

Características Característicasde la de la

Intervención Organización

Característicasdel Gerente

Característicasdel Profesional

En este documento hago una revisiónde la literatura desde este marco dereferencia y a la luz de las proposi-ciones indicadas en el modelo arribadescrito.

Los resultados de las intervencionessobre los cambios organizacionalesserán influenciados por los siguien-tes determinantes:

1. La naturaleza del cambio; el cam-bio de primer orden es incremen-tal y convergente, mientras que elcambio de segundo orden estransformacional, radical, difícil,arriesgado y fundamentalmentealtera la organización y su centro.

2. El estilo del modo de influencia oel estilo consultivo; por medio deluso de un modelo transformacio-nal-transaccional de liderazgo(Bass, 1985, Bennis & Nanus,1985; Burke, 1979, 1986; Burns,1978; Kouses & Posner, 1987; Sas-

Naturalezadel

cambio(Alfa, Beta,GamaA, B)

(Primer-orden,Segundo-orden)

Estilo deIntervención

(TlansaccionaVTlansformacio-

nal)

3 .

4.

hkin & Burke, 1990; Tichy & De-vanna, 1986; Zaleznik, 1977). Porlo tanto un modelo transformacio-nal estilo consultivo e influyentese proyecta más al largo plazo, esmás visionario, misionario e ins-pirador que el modelo transaccio-nal, que es estable, práctico y con-tractual por naturaleza.

El nivel de incertidumbre del en-torno (e.g., estable o confuso).

Las características de los geren-tes y los profesionales (e.g., ras-gos de la personalidad, anteceden-tes, comprensión de los aspectosde la gerencia de cambio, compro-miso, participación, experiencia,etc. )

Las características de las inter-venciones que pueden distinguir-se por medio de: Primero, Inter-uenciones robustas que están di-señadas para actuar de manera

{m ibÉdi cenErsxrcYRl?3 | 5

5.

efectiva frente a una amplia gamade situaciones (lo opuesto seríanlas intervenciones frágiles). Por lotanto, los profesionales tendránmuchas probabilidades de avan-zar según lo planeado, no impor-ta qué sorpresas depare el futu-ro. Una forma de aumentar la ro-bustez de las intervenciones esrealizar un análisis de escenarioscomo un paso inicial en el procesode diseño de la intervención. Se-gundo, Interuenciones flexiblesque están diseñadas consideran-do la posibilidad de hacer evalua-ciones y cambios durante su pro-ceso. Para esto, el autor sugiereque los agentes de cambio debendejar de enfocarse en las herra-mientas (la intervención comouna solución mágica) y más bienhacerlo en el problema o en lameta. Tercero, estas dos caracte-rísticas anteriores de una inter-vención nos llevan a una terceracaracterística, las Interuencionesmodestas que sugieren que losprofesionales posiblemente haganun mejor papel al abordar lasmetas importantes, adoPtandouna serie de pasos pequeños quese desarrollan a partir de las es-tructuras y prácticas existentes'Por consiguiente, Ios eventos fu-turos estarán relacionados con unámbito pequeño y en Ia misma for-ma, su impacto se restringe a unespacio reducido.

6. Las características de la organi-zación como un sistema auto-or-ganizador son las siguientes: Pri-mero, inestabilidad en el sentidode que son sensibles a disturbiosminúsculos. El término técnicopara este tipo de inestabilidad es

"dependencia sensible a condicio-

nes iniciales,> pero se denominamás comúnmente "el efecto mari-posa>. El nombre tiene su origenen una ilustración humorísticaque sugiere que las corrientes deaire minúsculas que se generancuando una mariposa mítica mue-ve sus alas en una tarde de vera-no, puede disparar una serie deeventos que eventualmente Pue-den llegar a ocasionar feroces tor-mentas a miles de kilómetros dedistancia. Inestabilidad implica laexistencia de un proceso cuYo im-pacto en las organizaciones esmás profundo y disperso que otrosprocesos cuyos impactos son sólomomentáneos o locales. Segundo,el refuerzo positiuo y los retornoscada uez mayores explican cómo,de millones de eventos que tienenlugar en un momento dado, Pocosllegan a cambiar Ia situación dela organización. Tbrcero, la coeu o'Iución explica cómo, los eventos ocambios que ocurren en una Par-te de una firma pueden ocasionarotros cambios que a su vez cau-san incluso otros cambios que Pue-den aparecer en lugares Y formastotalmente inesPerados Y sonconsiderados como desafíos uoportunidades impreüstos Por losagentes de cambio que trabajanlejos de la fuente. Cuarto, la últi-ma característica se denominaenclauamientos y exPlica las for-mas de hacer las cosas que se con-virtieron en la norma de maneramás o menos casual' Y ahora es-tán tan inculcadas que es imPosi-ble desplazarlas.

Mi propósito en este marco de refe-rencia es indicar a Ios profesionalesy gerentes que los intentos por cam-biar las organizaciones actuales son

l6 #ibÉsi o=*E'ntYRL?3

difíciles dentro de unplejo e impredecible.y profesionales tiener^comprender y facilitarorganizacional en lastransición actuales,una base conceptualconocer los procesos iel origen de los cambiel entorno, la gente,los procedimientos, las

REVISIóN DE LADO, Las earacteríganizaciones, y lascas de las

Behling (1995) desaacerca de la difrcultadresultados de las ibre los cambiosrededor de unada de fenómenosmas auto-organiniendo lugar en lasEstos fenómenosnan caóticos o

Al final, Behling (1do las característicaszaciones como sizadores, sugiere quecambio necesitanmanera diferente paratanto la predictabiltados como el logro delcíficamente. losenfocarse en irobustas.

Comprender la natuganizaciones comoganizadores nos hader mejor lo quediferentes iintervención sobrediferente o en unain

dificiles dentro de un contexto com-plejo e impredecible. Si los gerentesy profesionales tienen el propósito decomprender y facilitar el desarrolloorganizacional en las economías detransición actuales, deben partir deuna base conceptual firme Y debenconocer los procesos involucrados enel origen de los cambios, incluyendoel entorno, la gente, las estructuras,los procedimientos, las normas, etc.

REVISIóN DE LA LITERATURADO, Las características d.e las or'ganizacioneq y las característí'cas d.e las intervenciones.

Behling (1995) desarrolla la ideaacerca de la difrcultad de predecir losresultados de Ias intervenciones so-bre los cambios organizacionales, al-rededor de una categoría identifrca-da de fenómenos denominados siste-mas auto-organizadores, que está te-niendo lugar en las ciencias fisicas'Estos fenómenos también se denomi-nan caóticos o complejos.

Al final, Behling (1995) consideran-do las características de las organi-zaciones como sistemas auto-organi-zadores, sugiere que los agentes decambio necesitan ser tratados demanera diferente para poder mejorartanto la predictabilidad de los resul-tados como el logro del cambio. Espe-cíficamente, los profesionales debenenfocarse en intervenciones que seanrobustas.

Comprender la naturaleza de las or-ganizaciones como sistemas auto-or-ganizadores nos ha permitido enten-der mejor lo que podúa suceder endiferentes intervenciones o en unaintervención sobre una organizacióndiferente o en una intervención sobre

una organización en diversos momen-tos. Por consiguiente, Behling (1995)

identifrca los siguientes problemas enlos profesionales del desarrollo orga-nizacional.'J..

"La combinación del efecto mari'posa, eI auto-refuerzo y los mdYo'res retornos, la coeuolución Y losenclauamientos hacen que sea uir-tuqlmente imposible predecir conexactitud eI curso y los resultadosde las interuenciones en las orga-nizaciones cliente. De maruera rea'lista, lo mejor que Podernos esqe-rar es explicarlos después del he-cho".

La experiencia pasada con una fir'ma cliente no permite aI agente de

cambio predecir el camino Preci-so que tomará. una interuención

futura. En el meior de los casos,

la experiencia pasada da aI agen-

te de cambio un sentido de lo que

podría suceder en eI futuro.

La experiencia con una interuen-

ción en eI sitio uA, no permite aI

agente de cambio predecir el ca-

mino preciso que tomará ert el si-

tio nB,. En eI mejor de los casos lq

experiencia en otra parte da a.I

agente de cambio un sentido de lo

que podría suceder en un segundo

sitio.

EI conocimiento de Ia inuestiga-ción y Ia teoría sobre el desarrolloorganizacional no permi te a l

agente de cambio predecir el resul'

tado de una interuención esPecífi'

ca en un sitio específico. En el

mejor de los casos, dicho conoci-

miento Ie permite explicar los

euentos después del hecho y hacer

estimatiuos estadísticos de los re-

sultados.

#ióÉsi "'*"'ntYRL?3 | 7

2.

3 .

4.

Según los cuatros enunciados ante-riores, podemos hacer las siguientesproposiciones que respaldan el mar-co de referencia proPuesto de estedocumento:

Proposición /: Debido a la baja Pro-babilidad de poder predecir los resul-tados de una intervención, un profe-

sional que cómodamente se adaPte aeventos inesperados será más efecti-vo que otro que no lo haga'

Prop o sición 2.' Existen intervencionesque por sus características (por ejem-plo, robustas, flexibles o modestas),serán más predecibles y más efecti-vas que otras intervenciones con ca-racterísticas oPuestas'

Finalmente, revisando el documentode Behling (1995), deseo sintetizarque según el marco de referencia pro-puesto, la relación entre la interven-ción y los cambios deseados es deter-minada por las características de losprocesos y estructuras de la firma(como un sistema auto-organizador)y por las características de las inter-venciones.

DO, Características d.e losgerentes, característícas d'e losprofesionales y el estilo d'eínfluencia d'e las interuenciones.Se presume que los profesionales tie-nen algún conocimiento sobre la na-

turaleza del cambio organizacional y

que poseen las habilidades y destre-zas necesarias para originarlo, o encualquier caso, para facilitar el pro-

ceso con sus clientes. Después de todo,

el cliente es el agente de cambio, pero

el profesional de desarrollo organiza-cional necesita saber cómo asesorary ayudar al cliente a manejar el pro-

ceso (Church, WaclawskY, & Burke,

1996), reconociendo eI potencial quetienen los profesionales para ejerceruna influencia signifrcativa en losideales, principios y conducta de susorganizaciones cliente.

Analizando el documento de Church,et al. (1996), se detecta que éste apo-ya tres agentes determinantes en larelación entre la intervención del de-sarrollo y eI cambio organizacionalque fue propuesto en el marco de re-ferencia inicial. Estos tres agentesdeterminantes son: Primero, el con-junto de características individualesde los profesionales, incluyendo elconocimiento y la comprensión de losaspectos específicos de la gerencia delcambio organizacional y la toleranciaa la ambigü edad; Segundo, el conjun-to de características individuales delos gerentes, incluyendo el conoci-miento y la comprensión de aspectosespecífrcos de la gerencia de cambioorganizacional y la intolerancia a laambigüedad; y Tercero, el estilo deinfluencia usado en la Práctica dedesarrollo organizacional.

Un factor importante para compren-der el propósito de Church et al. esconocer los instrumentos de mediciónusados en la investigación.

Dos instrumentos de estudio diferen-tes fueron usados para recolectar da-tos de los profesionales: el Cuestio-nario de Ia Gerencia de Cambio Y elCuestionario del Agente de Cambio.El Cuestionario de la Gerencia deCambio (Burke, 1990) es un instru-mento basado en el conocimiento queproporciona información útil referen-te a la comprensión de ciertos aspec-tos del cambio organizacional, que sebasan en principios derivados de lapsicología social, la teoía organiza-cional, los hallazgos de la investiga-

ción aplicados y lasultoría. Se trata de urelativamente corto deestilo falso-verdadero vpuntajes correspondrrespuesta individual alnaturaleza general delplaneación del cambio,cambio por el lado demanejo del cambio pornizacional, y ( f) evcambio.

El segundo instrumeel Cuestionario delbio. fue desarrolladote para este estudio decon el fin de compciones entre lalos profesionalestos de la gerenciadelcaracterísticas sesonalidad, consultoríates. Adaptado principalforme de Liderazgo deescala de intoleranciadad de Budner (1962),rio del Agente deobjeto hacer la evalucuestado con respectopreferido de consultoríamodelo transformacinal de liderazgo o el rcia y (b) el nivel dea situaciones ambicomo la tendencia atuaciones como unanaza. También se inal del instrumentográficos adicionalesgénero de la personanivel de educación, elcialización, estadoterno, afiliacióncapacitaciónnal específicos, etc.

| 8 *iCÉsi o'*=rt"t!Rl?3

ción aplicados y la experiencia en con-sultoría. Se trata de un cuestionariorelativamente corto de 25 preguntasestilo falso-verdadero y tiene seis sub-puntajes correspondientes a (a) larespuesta individual al cambio, (b) lanaturaleza general del cambio, (c) laplaneación del cambio, (d) manejo delcambio por el lado de la gente, (e)manejo del cambio por el lado orga-n izac iona l , y ( f ) eva luac ión de lcambio.

El segundo instrumento del estudio,el Cuestionario del Agente de Cam-bio, fue desarrollado específicamen-te para este estudio de investigacióncon el fin de comprobar ciertas rela-ciones entre la concepción que tienenlos profesionales acerca de los aspec-tos de la gerencia del cambio y lascaracterísticas seleccionadas de per-sonalidad, consultoría y anteceden-tes. Adaptado principalmente del In-forme de Liderazgo de Burke y de laescala de intolerancia a la ambigüe-dad de Budner (1962), el Cuestiona-rio delAgente de Cambio tiene comoobjeto hacer la evaluación de un en-cuestado con respecto a (a) el estilopreferido de consultoría basado en unmodelo transformacional-transaccio-nal de liderazgo o el estilo de influen-cia y (b) el nivel de comodidad frentea situaciones ambiguas, definidocomo la tendencia a percibir tales si-tuaciones como una fuente de ame-naza. También se incorporaron al fi-nal del instrumento elementos demo-gráficos adicionales pertenecientes algénero de la persona encuestada, elnivel de educación, el área de espe-cialización, estado interno versus ex-terno, afrliación académica, cursos decapacitación académica y/o profesio-nal específicos, etc.

El Informe de Liderazgo (Burke,1990) es un instrumento de retroali-mentación sobre la auto-evaluacióndiseñado para medir el estilo del li-derazgo de los gerentes y ejecutivosusando un modelo transformacional-transaccional de l iderazgo (Bass,1985, Bennis & Nanus, 1985; Burke,1979, 1986; Burns, 1978; Kouses &Posner, 1987; Sashkin & Burke, 1990;Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik,7977). Este modelo incorpora dimen-siones como (a) dirección determinan-te, o una preferencia para enfocarseen el cambio y las posibilidades futu-ras en lugar de mantener la estabili-dad y las realidades prácticas en elcorto plazo; (b) profesionales influyen-tes, o que generan entusiasmo y ener-gía con ideas versus proporcionar cla-ridad con respecto a los roles, autori-dad y metas; (c) profesionales inspi-radores, o que inspiran a otros ape-lando a niveles superiores de morali-dad versus operar a un nivel prácti-co; y (d) hacer que las cosas sucedan,o verse a sí mismos como agentes quedesencadenan eventos en lugar dereaccionar a ellos.

Según el propósito de la investigaciónde Church et al. (1996), establecencinco hipótesis básicas que respaldanel marco de referencia propuesto:

Hipótesis f.' Los profesionales deldesarrollo organizacional comprende-rán mucho mejor los aspectos de lagerencia de cambio, según es evalua-da por el Cuestionario de la Geren-cia de Cambio, Burke, 1990, cuandose compara con gerentes y ejecutivos.

Hipótesis 2: Los profesionales deldesarrollo organizacional prefierenun estilo de consultoría más transfor-macional (opuesto al transaccional)que el que muestran los gerentes yejecutivos de las firmas.

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Hipótesis 3.' Los profesionales deldesarrollo organizacional tendrán unnivel relativamente inferior de into-lerancia a situaciones ambiguas queel que demuestran los gerentes y eje-cutivos.

Hipótesis 4.'El nivel de intoleranciahacia las situaciones ambiguas estáaltamente relacionado con la com-prensión de ciertos aspectos de la ge-rencia de cambio.

Hipótesis 5.'El nivel de intoleranciahacia situaciones ambiguas está al-tamente relacionado con el estilo deconsultoría transformacional (opues-to al estilo transaccional).

Entre los hallazgos más importantesse encuentran: (a) comprender la ne-cesidad que tiene la gente en mediode los esfuerzos de cambio de liberar-se y lamentar la pérdida del estadoactual; (b) la necesidad de estimularel cambio a través de pequeños gru-pos generalmente es más efectivo quehacerlo de uno a uno con individuos;(c) la necesidad de modificar las es-tructuras organizacionales en un es-fuerzo de cambio: (d) la necesidad deemerger y trabajar con la insatisfac-ción de la gente con respecto al esta-do actual de las cosas; (e) la necesi-dad de comprometerse y trabajar conla resistencia que demuestra la gen-te hacia el proceso de cambio; (fl lanecesidad de evitar intentos por con-trolar el esfuerzo de cambio concen-trando la energía en un pequeño gru-po de expertos únicamente responsa-bles de la planeación e implementa-ción; (g) los gerentes tienen más pro-babilidades de estar de acuerdo conla necesidad de adoptar pasos dramá-ticos y efectivos en un proceso de cam-bio que los profesionales; (h) los pro-fesionales del desarrollo organizacio-

nal fueron percibidos como más trans-formacionales (en su estilo de consul-toría) que los gerentes (en su estilode liderazgo); (i) mientras más altosea el nivel de educación formal esmás probable que los profesionales seperciban más como transformaciona-les y se muestren tolerantes y cómo-dos frente a situaciones ambiguas;(j)la experiencia en el campo no produ-jo efectos significativos en el conoci-miento de la gerencia de cambio'

Un hallazgo que llamó mi atenciónes que todos los encuestados, inclu-yendo los profesionales y gerentes,coinciden en la necesidad de dar sal-tos, hacer cambios o trastornos dra-máticos y no moderados e incremen-tales (cambio transformacional) 'Dado que los mismos encuestados secalifrcaron como altamente transfor-macionales en su enfoque hacia susesfuerzos y estilos de consultoría, estehallazgo es curioso. Por consiguien-te, pienso que aunque los profesiona-les pueden considerar que los pasosy saltos dramáticos son elementosimportantes en un proceso de cam-bio, las realidades organizacionalespolíticas y prácticas pueden dictar unenfoque más gradual.

D O. Ap re ndizqi e org aniz ac i on aI"cambio organizacional Y entornoorganizacional

Newman (2000) presenta un marcode referencia conceptual que nos ayu-da a comprender mejor la transfor-mación organizacional y la actividadempresarial durante períodos decambio extremo dentro del contextoinstitucional de las firmas. Para ha-cer esto, Newman integró tres Pers-pectivas teóricas: la teoría del cam-bio organizacional (Meyer, Goes, &Brooks. 1993; Tüshman & Romane-

lli, 1985), la teoría delorganizacional (Argyr1978; Lant & Mezias, 1March, 1988), y lanal (DiMaggio & PGreenwood & Hinings,& Rowan, 7977;Ztcke\

El argumento o elcia de Newman indica qextremo en el contextonal de las frrmas realtransformación organrel disturbio instituciaprendizaje organizacido orden. El sugiere unforma de U invertidaformación organizacionbio institucional: el camnal estimula la tranizacional hasta un pumasiado cambio instila transformaciónfrcultando Ia capacidadzaje de la organización.de referencia es análogotiene el estrés sobre ellaboral del individuo (Greer, 1982; McGrath,

Teoría d.e cannbioLos teóricos hacen unadamental en la literatcambio de primergundo orden (Meyer etde manera similar elbeta (similar al cambioden) y el cambio gama(similar al cambio de(Porras & Silver. 1991).primer orden es ivergente y el detransformacional. radarriesgado y fundra la organización yejemplo de las implicaciteoúa es la paradojamientras más adaptadas

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lli, 1985), la teoría del aprendizajeorganizacional (Argyris & Schon,1978; Lant & Mezias, 1992; Levitt &March, 1988), y la teoría institucio-na l (D iMagg io & Powel l ,1983;Greenwood & Hinings, 1996; Meyer& Rowan, 1977;Zuckea 1987).

El argumento o el marco de referen-cia de Newman indica que eI cambioextremo en el contexto organizacio-nal de las firmas realmente inhibe latransformación organizacional, puesel disturbio institucional impide elaprendizaje organizacional de segun-do orden. El sugiere una relación enforma de U invertida entre la trans-formación organizacional y el distur-bio institucional; el cambio institucio-nal estimula la transformación orga-nizacional hasta un punto, pero de-masiado cambio institucional inhibela transformación organizacional di-ficultando la capacidad de aprendi-zaje de la organización. Este marcode referencia es análogo al efecto quetiene el estrés sobre el desempeñolaboral del individuo (Allen, Hitt, &Greer, 1982; McGrath, 1976).

Te oría d.e c ambio org anizacional.Los teóricos hacen una distinción fun-damental en la literatura entre elcambio de primer orden y el de se-gundo orden (Meyer et al., 1993), ode manera similar el cambio alfa ybeta (similar al cambio de primer or-den) y el cambio gama A y gama B(similar al cambio de segundo orden)(Porras & Silver, 1991). El cambio deprimer orden es incremental y con-vergente y el de segundo orden estransformacional, radical, difícil,arriesgado y fundamentalmente alte-ra la organización y su centro. Unejemplo de las implicaciones de estateoría es la paradoja acerca de quemientras más adaptadas estén las fir-

mas a su contexto competitivo e ins-titucional, es más difícil para ellaslograr un cambio de segundo orden.

Teoría instítucional Los teóricossugieren que por fuera de las firmasexiste un conjunto de valores, normasy patrones organizacionales que in-fluyen en la manera en que las orga-nizaciones están estructuradas y sonmanejadas. Las organizaciones quese adaptan a las presiones institucio-nales tienen más probabilidad de con-seguir recursos escasos y tienen ma-yores posibilidades de supervivenciaque aquellas que no lo hacen (Meyer& Rowan, 1977;Zucker, 1983, DiMa-ggro & Powell, 1991), pero esta arti-culación hace que el proceso por me-dio del cual ocurre el cambio organi-zacional revele el potencial de uncambio más lento o un cambio que noes de segundo orden frente a un tras-torno institucional.

Apren diz qj e org anizacion al. O ct-rre a través de las rutinas organiza-cionales que se repiten y modifican(Levitt & March, 1988) y está orga-nizado por esquemas (mapas menta-les) que ayudan a la organización aasimilar el proceso e interpretar lainformación (Kiesler & Sproull, 1982;Prahalad & Bettis, 1986). El apren-dizaje de primer orden es un cambioincremental en rutinas dentro delesquema existente (Lant & Mezias,1992), también llamado aprendizajede un solo ciclo (Argyris & Schon,1978) y aprendizaje a través de laexplotación (March, f991); el apren-dizaje de segundo orden (Lant &Mezias, 1992) o aprendizaje de dobleciclo (Argyris & Schon, 1978) y elaprendizaje a través de la exploración(March, 1991) involucra la búsquedade nuevas rutinas y esquemas, más

#ibÉsi o'*E'"tYRl-?3 2 |

que el dominio de las rutinas existen-tes, y es más probable que ocurracuando no se cumplen las aspiracio-nes. cuando las rutinas existentes sevuelven inefectivas, o cuando la nue-va información no puede ser compren-dida dentro del esquema actualmen-te aceptado. Por consiguiente, elaprendizaje de segundo orden facili-ta el cambio organizacional de segun-do orden (o gama).

El argumento básico de Newman esque el disturbio institucional inhibeeI aprendizaje de segundo orden (y elcambio de segundo orden) en tres for-mas: Primero, inhibe la búsquedaadaptativa como fuente de ventajacompetitiva. Segundo, disminuYe oelimina la relevancia de los patronesexistentes para organizar. Tercero,crea relaciones de causa-efecto másambiguas, haciendo que sea difícilque las firmas aprendan a partir dela experiencia.

Las propuestas de Newman resPal-dan el marco de referencia propuestode este documento, el cual podría serútil para una mayor investigación enel campo del desarrollo organiza-cional.

Proposieiones.' Demasiado cambioinstitucional inhibe el aprendizaje desegundo orden

Volviendo los recursos y capacida-des existentes menos relevantescomo fuentes de rutinas de bús-queda adaptativas (o ventajascompetitivas).

Debido a que la falta de Patroneslegítimos para organizar deja a lasorganizaciones carentes de esque-mas para categotiza4 Procesar e

interpretar la nueva información.

5. Creando relaciones ambiguas decausa-efecto (atribuciones inco-rrectas).

6. Debido a que la firma se apega arutinas viejas e inadecuadas fren-te a la ambigüedad y la incerti-dumbre.

7. Estimulando Ia confusión estraté-gica, que conduce a hacer negociospara los cuales la firma no cuen-ta con los recursos y capacidadesnecesarios.

8. Los cambios imitativos en estra-tegias, estructuras y sistemas tie-nen probabilidad de basarse enmodelos inadecuados o irrelevan-tes, porque los modelos aproPia-dos no están disponibles o se des-conocen.

Proposiciones: Los efectos del trastor-no institucional sobre el aprendizajede segundo orden y la transformaciónorganizacional...

9. Son menos pronunciados para lasfirmas que estaban menos incrus-tadas en el marco de referenciainstitucional del pasado que Paralas firmas que sí Io estaban.

10. Son menos pronunciados para lasfrrmas que tenían experiencias Ycapacidades del pasado que eranrelevantes para el desempeño fu-turo (capacidad de absorción).

Este análisis es importante pues in-dica que los profesionales deben serconscientes y deben tener en cuentaque el cambio institucional, en uncaso extremo, produce condicionesque pueden reducir el impacto o laefectividad de las intervenciones deldesarrollo organizacional debido a la

3.

4.

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reducción del nivel de rorganizacional ¡ por Itransformación organizdisturbio institucional crre incertidumbre y produempresarial que carecevalores, patrones y modellas estrategias, estructurtas y sistemas adecuadoscia de estas característicanales legitimantes, el carzacional es posible que s€inefrcaz, temporal y desczmuy probable que no mtempeño.

DO y las organizacionrcannbio

Weick & Quinn (1999) utraste entre cambio episórtinuo e intermitente y eles continuo, evolutivo e ircomo un marco de referanalizar la teoría del canizacional.

Este contraste entre camco y cambio continuo reflcias en la perspectiva delDesde cierba distancia (acro), cuando los observad,nan el flujo de eventos qryen la organización, ven Icen ser acciones repetitivinercia salpicadas de episionales de cambio revohlaotganización como un site. Mientras que una visi,cana (análisis del nivel mre una adaptación frecue:nua y un ajuste a travésdes, alterando la estructrtrategia, y las organizaciotas como emergentes y azadoras.

En conclusión, Weick & Qr

reducción del nivel de aprendizajeorganizacional y, por lo tanto, latransformación organizacional. Eldisturbio institucional crea confusióne incertidumbre y produce un climaempresarial que carece de normas,valores, patrones y modelos acerca delas estrategias, estructuras, conduc-tas y sistemas adecuados. En ausen-cia de estas características institucio-nales legitimantes, el cambio organi-zacional es posible que sea episódico,inefrcaz, temporal y descaminado. Esmuy probable que no mejore el des-empeño.

DO y las organizaciones frente alcannbio

Weick & Quinn (1999) usan el con-traste entre cambio episódico, discon-tinuo e intermitente y el cambio quees continuo, evolutivo e incremental,como un marco de referencia paraanalizar la teorÍa del cambio orga-nizacional.

Este contraste entre cambio episódi-co y cambio continuo refleja diferen-cias en la perspectiva del observador.Desde cierta distancia (análisis ma-cro), cuando los observadores exami-nan el flujo de eventos que constitu-yen la organización, ven lo que pare-cen ser acciones repetitivas, rutina einercia salpicadas de episodios oca-sionales de cambio revolucionario, yla organización como un sistema iner-te. Mientras que una visión más cer-cana (análisis del nivel micro) sugie-re una adaptación frecuente y conti-nua y un ajuste a través de unida-des, alterando la estructura y la es-trategia, y las organizaciones son vis-tas como emergentes y auto-organi-zadoras.

En conclusión, Weick & Quinn (1999)

asumen que para que se dé un cam-bio continuo no es necesario que lasrevoluciones quebranten básicamen-te lo que no existe. El cambio episó-dico es conducido por la inercia y laincapacidad de las firmas de persis-tir, mientras que el cambio continuoes impulsado por la agudeza y la in-capacidad de que las organizacionespermanezcan estables. El marco dereferencia analítico para el cambiocontinuo especifica que las contingen-cias, fallas, oportunidades y contex-tos marcan una diferencia. El cam-bio es una mezclaconstante de modi-ficaciones reactivas y proactivas,guiadas por el propósito del momen-to, en lugar de interrupción intermi-tente de períodos de convergencia.

coNcLustoNEsLa necesidad de adoptar enfoquesintegradores y holísticos para geren-ciar el cambio es algo que reconocenahora muchas personas de diversoscampos y que una de las pocas cosasque sabemos con cierta certeza es quelos programas de cambio raras vecestienen éxito si están dirigidos única-mente a un componente sin tener encuenta los demás. Como dice un pro-verbio popular <no se puede levantaruna cobija por una esquina; hay quehacer esfuerzos en varios puntos paralevantar la norma" (Worren. Ruddle,& Moore. 1999).

Todos esos hallazgos previos, propo-siciones, hipótesis básicas y pregun-tas adicionales son elementos impor-tantes para la búsqueda futura, pueses imposible que las realidades de lapráctica de consultoúa contemporá-nea hayan alterado las prioridadesentre muchos profesionales del desa-rrollo organizacional pasando de in-

#ibÉsi ESTUDToS 12GERENCIALES Z.J

fundir valores humanísticos en susorganizaciones cliente a una preocu-pación por demostrar resultados através de una mayor efectividad or-ganizacional y un mejor resultado fr-nanciero asociando sus compensacio-nes con estos dos factores financieros.Adicionalmente, los profesionaleshan percibido que la gente en el cam-po se siente motivada básicamentepor un deseo de poder Personal, ga-

nancia y éxito profesional más quepor motivos altruistas tradicionales,con frecuencia asociados con los an-teriores profesionales de este campo'

Otro aspecto importante para el en-foque futuro puede ser extender losresultados presentes examinando susimplicaciones culturales sobre lasorganizaciones multinacionales.

Quizá una de las conclusiones másvaliosas que podamos obtener de es-tos resultados y hallazgos es que eshora de que los profesionales del de-sarrollo organizacional re-orientenparte de su energía a desarrollar unanueva forma de transferir su conoci-miento y experiencia con respecto alos procesos individuales y grupales,en lugar de enfocarse exclusivamen-te en los modelos más tíPicos de de-sarrollo de habilidades de liderazgo.

Aunque uno Podría esperar que elestatus de los profesionales (interno

versus externo) sirva como una va-riable moderadora, desafortunada-mente las diferencias en las perspec-tivas de los profesionales no produje-ron diferencias entre los datos; pien-

so que se requiere mayor investiga-ción sobre este asunto para determi-nar si es más conveniente desarrollara la gente interna o contratar consul-tores externos.

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Por lo tanto, la demanda Por unamejor forma de gerenciar el cambioes enormemente alta sobre un entor-no incierto y complejo, y esos resul-tados que respaldan una de las hipó-tesis iniciales demostrando una rela-ción negativa importante entre el ni-vel de intolerancia a la ambigüedadde una persona y la comPrensión deciertos conceptos clave de la gerenciade cambio, sugieren que las áreasdonde los profesionales pueden ofre-cer experiencia a sus clientes es unamayor tolerancia a las complejidadese incertidumbres del cambio, una con-ciencia sobre los problemas del pro-ceso de grupo, y exposición prácticaa los conceptos y habilidades del de-sarrollo organizacional.

Finalmente, como Podemos ver,Weick & Quinn (1999) indicaron cómoel papel del agente de cambio Y elpapel de las intervenciones está de-terminado por la forma como las or-ganizaciones enfrenten el cambio, y

esto respalda parte del marco de re-ferencia propuesto. Por ejemplo, elpapel del agente de cambio en el cam-bio episódico es el de un Primer mo-tor que crea el cambio Y neutralizalas tendencias para inducir los este-reotipos y disminuir la generación deideas; mientras que el papel del agen-te de cambio en un cambio continuose vuelve un lenguaje de gerencia,diálogo e identidad, donde el agentede cambio es esencial por su capaci-dad para dar sentido a la dinámicadel cambio que se está dando Y reco-nocer que los cambios emergentesadaptativos los hacen más prominen-tes y los reformulan.

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