El  diagnóstico  externo  e  interno  de  una  organización  Herramientas  de  formulación  

Francisco  J  Contreras  M  

EXTRACTO  

Una   de   las   herramientas   de   mayor   aplicación   en   el   diseño   de   dispositivos  estratégicos   es   la   llamada   matriz   FODA   (fortalezas,   oportunidades,  debilidades   y   amenazas).   Su   utilización   en   primer   lugar   se   refiere   a   la  organización  como  un  todo,  luego  a  las  unidades  de  negocio,  mas  adelante  a  las   unidades   organizacionales,   después   a   los   departamentos   y   así  sucesivamente  hasta  alcanzar  la  base  de  la  pirámide  organizacional.        

   

 

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Tabla  de  contenido  

LAS  DEFINICIONES   3  FORTALEZAS   3  OPORTUNIDADES   3  DEBILIDADES   3  AMENAZAS   3  TABLA  DE  IDENTIFICACIÓN  DE  UN  FACTOR  COMPETITIVO   4  

NIVELES  ORGANIZACIONALES  Y  LA  APLICACIÓN  DE  LA  MATRIZ  FODA   4  NIVEL  CORPORATIVO   4  NIVEL  UNIDADES  DE  NEGOCIO   4  NIVEL  UNIDADES  GERENCIALES   4  

UNA  HERRAMIENTA  ON-­‐LINE   5  CONFORMACIÓN  DEL  DIAGNÓSTICO  INTERNO  Y  EXTERNO   5  PRIMERA  FASE   5  SEGUNDA  FASE   5  TERCERA  FASE   5  CUARTA  FASE   6  QUINTA  FASE   6  

UNA  EVALUACIÓN  MAS  AVANZADA   6  

VALIDACIÓN  DESDE  LA  BASE  DE  LA  PIRÁMIDE  ORGANIZACIONAL   7    

   

   

 

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La  matriz  de  impactos  internos  y  externos  (FODA)  

Las  definiciones  FODA   es   el   acrónimo   de   conformado   por   las   palabras   Fortalezas,   Oportunidades,  Debilidades  y  Amenazas.    En   términos   de   dimensión   temporal   el   ámbito   de   las   fortalezas   y   debilidades   lo  constituye   el   presente,   es   decir   se   refiere   a   la   posición   competitiva   que   una  organización   tiene   y   posee   en   el   momento   de   análisis,   en   tanto   que   el   horizonte  temporal  de  una  oportunidad  o  una  amenaza  puede  ubicarse    en  cualquier  momento  o  extensión  entre  el  presente  y  el  futuro.    El   criterio   de   demarcación   frente   de   las   fortalezas   y   las   debilidades,   frente   a   las  oportunidades   y   las   amenazas   lo   constituye   el   control   sobre   la   variable   o   evento  analizado.   Lo   creado   o   susceptible   de   acción   directa   y   control   corresponde   a   las  fortalezas  y  debilidades,  lo  que  escapa  a  la  acción  directa  o  control  corresponde  a  las  oportunidades  y  amenazas.  En   términos   de   impacto   o   efecto   las   oportunidades   que   se   aprovechan   dan   lugar   a  fortalezas  en  el  futuro  y  por  el  contrario  una  amenaza  no  administrada  da  lugar  a  una  debilidad  en  el  futuro.  

Fortalezas    Son  las  habilidades  y  capacidades  creadas  internamente    que    posee  una  organización  para   alcanzar   el   éxito   ante   las   oportunidades   presentes   o   para   neutralizar   riesgos  ambientales.    

Oportunidades  Son   los   riesgos   o   retos   importantes,   no   controlables   internamente,   planteados   a   la  organización   por   una   tendencia   de   desarrollo   favorable   del   ambiente,   que  conducirían,   en   presencia   de   una   acción   estratégica,   a   una   mejora   en   la   posición  competitiva  de  la  organización.  

Debilidades    Son  las  carencias  y  las  vulnerabilidades,  controlables  internamente  que  presenta  una  organización  para  el  aprovechamiento  de  las  oportunidades  o  para  neutralizar  riesgos  ambientales.  

Amenazas    Son   los   riesgos   o   retos   importantes,   no   controlables   internamente,     planteados   a   la  organización   por   una   tendencia   de     desarrollo   desfavorable   del   ambiente,   que  conducirían,   en   ausencia   de   una   acción   estratégica,   a   una   pérdida   de   la   posición  competitiva  de  la  organización.  

   

 

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Tabla  de  identificación  de  un  factor  competitivo  Hay   autores   cuyo   criterio   de   distinción   se   centra   en   la   condición  de   control   directo  sobre  la  variable  o  evento  analizado,  en  este  documento  se  aplica  el  criterio  adicional  de  la  condición  temporal,  pues  si  algo  no  existe  en  el  presente  no  se  le  puede  calificar  ni   como   fortaleza  ni   como  debilidad,   es   una   oportunidad  o   amenaza  que  puede  dar  lugar  en  el  futuro  a  una  fortaleza  o  a  una  debilidad.      

    Presente   Futuro  Controlable  directamente  

Fortaleza  o  debilidad  

Oportunidad  o  amenaza  

No  controlable  directamente  

Oportunidad  o  amenaza  

Oportunidad  o  amenaza  

 

Niveles  organizacionales  y  la  aplicación  de  la  matriz  FODA  

Nivel  corporativo  Es  el   ámbito  esencialmente  estratégico  de  una  organización,  donde  se   tiene  poder  e  influencia   para   tomar  decisiones   rutinarias   y   no   rutinarias   de   la   organización.   Es   la  instancia   que   demarca   el   límite   de   discrecionalidad   de   los   otros   componentes  organizacionales.  En  esta  instancia  solo  las  variables  de  entorno  externo  constituyen  realmente   oportunidades   o   amenazas.   En   lo   interno   solo   el   poder   o   influencia   de  partes   interesadas   (stakeholders)   pueden   considerarse   sujetos   que   dan   lugar   a  oportunidades  o  amenazas.  

Nivel  unidades  de  negocio  Una  unidad  de  negocios  tiene  el  poder  e  influencia  hacia  su  interior  y  limitada  o  nula  hacia   otras   unidades   de   negocio,   las   relaciones   entre   ellas   dan   lugar   a   mutuas  oportunidades   y   amenazas,   que   para   la   instancia   superior   son   fortalezas   o  debilidades.  En  una   relación   cliente  proveedor  entre   la  Unidad   “A”   (proveedor)   y   la  Unidad  “B”  (cliente),  los  déficits  de  calidad  del  proveedor  “A”  son  una  amenaza  para  el  cliente  “A”  y  una  debilidad  corporativa  para  la  organización.  

Nivel  unidades  gerenciales  Al  interior  de  una  unidad  de  negocios  existen  direcciones,  gerencias  y  departamentos.  Al   igual   que   en   el   caso   de   las   unidades   de   negocios   que   poseen   discrecionalidad   y  alcance  delegados  por  el  nivel  corporativo,  a  nivel  de   las  unidades  de  negocio  existe  una   relación   de   delegación   de   poder   e   influencia   a   los   niveles   gerenciales.   La  administración   de   la   facturación   puede   ser   una   fortaleza   o   una   debilidad   para   el  departamento   de   ventas   pero   es   una   oportunidad   o   una   amenaza   para   el  departamento  de  tesorería.  En  conclusión,  dependiendo  del  sujeto  de  análisis  un  evento  puede  ser  una  debilidad  o  una   fortaleza,   o   bien,   una   oportunidad   o   una   amenaza.   El   sistema   de   calidad   de   la  

   

 

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gerencia  de  producción  puede  ser  una  fortaleza  o  debilidad  para  si  y  una  oportunidad  o  una  amenaza  para  la  gerencia  de  mercadeo  y  ventas,  para  la  unidad  de  negocios  y  el  nivel  corporativo  el  sistema  de  calidad  constituirá  una  fortaleza  o  una  debilidad  según  el  caso.  

Una  herramienta  on-­‐line  

Conformación  del  diagnóstico  interno  y  externo  Para  realizar  esta  actividad  debe  dirigirse  a  los  enlaces  siguientes:  Un   primer   formato   aplicará   para   las   fortalezas   y   debilidades:  http://franciscocontreras.com.ve/app/Fort_Dev/Fort_Dev.htm    y  el  segundo  formato  para  las  oportunidades  y  amenazas:    http://franciscocontreras.com.ve/app/Oport_Amen/Oport_Amen.htm  Los  formatos  de  cada  enlace  deben  llenarse  siguiendo  la  secuencia  siguiente:  

Primera  fase  En  una  sesión  de  técnica  nominal  de  grupos  (tormenta  de  ideas)  un  comité,  integrado  por   gente   con   poder   e   influencia   en   el   área   a   evaluar,   selecciona   para   cada  componente  de  análisis  una  lista  de  eventos  o  factores  importantes  en  un  número  no  mayor  a  seis.  

Segunda  fase    Clasificar  la  lista  según  los  siguientes  perspectivas:  

Fortalezas  y  debilidades  1. Capacidad  organizacional  2. Talento  humano  3. Capacidad  tecnológica  4. Capacidad  competitiva  5. Capacidad  financiera  6. Capacidad  operacional  

Oportunidades  y  amenazas  1. Entorno  económico  2. Entorno  social  3. Entorno  geográfico  4. Entorno  político  5. Entorno  tecnológico  6. Entorno  cultural  

Tercera  fase  Evaluar  el  nivel  de  impacto  de  cada  la  variable  o  evento  con  la  siguiente  escala:  

Para  las  fortalezas  o  debilidades:  1. Gran  Carencia  

   

 

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2. Carencia  Media  3. Carencia  Baja  4. Fortaleza  Baja  5. Fortaleza  Media  6. Gran  Fortaleza  

Para  las  oportunidades  o  amenazas:  1. Gran  Amenaza  2. Amenaza  Media  3. Amenaza  Baja  4. Oportunidad  Baja  5. Oportunidad  Media  6. Gran  Oportunidad  

Cuarta  fase  Evaluar  la  urgencia  de  cambio,  atención  o  de  acción  sobre  cada  variable  o  evento:  

1. No  requiere    2. Poca  Prioridad    3. Alta  Prioridad    4. Situación  Crítica  

Quinta  fase  Al   finalizar   el   llenado   de   los   formatos   deberá   distribuir   100   puntos   entre   cada  perspectiva  analizada.  

Una  evaluación  mas  avanzada  En   la   quinta   fase   del   diagnóstico   interno   y   externo   se   señala   que   es   necesario  distribuir   entre   las   perspectivas   de   cada   diagnóstico   100   puntos.   Esta   distribución  debe  estar  sujeta  a  los  criterios  siguientes:  

• Misión  • Visión  • Valores  y  Principios  

Si   las   condiciones   del   presente   son   las   de  mayor   importancia,   los   contenidos   de   la  misión   serán   los   criterios   mas   importantes.   Si   las   consideraciones   del   proceso  estratégico  se  sitúan  en  el  futuro  en  términos  prospectivos,  la  relevancia  como  criterio  la   tendrá   la   visión.   Si   los   temas   claves   de   éxito   están   relacionados   con   la   cultura  organizacional,  entonces  serán  los  valores  y  principios  el  fiel  de  la  balanza.  Si  se  desea  mayor  alcance  en  el  proceso  estratégico  de  análisis  se  recomienda  utilizar  la   herramienta   de   jerarquización   sujeta   a   criterios   múltiples   que   ofrecemos   en   el  enlace  siguiente:  http://www.franciscojcontrerasm.com/prospectiva/jerarquizacion-­‐multicriterio-­‐ahp/  

   

 

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Validación  desde  la  base  de  la  pirámide  organizacional    La   responsabilidad   de   definición   del   dispositivo   estratégico   de   una   organización  corresponde  al  mas  alto  nivel  con  poder,  legitimidad  e  influencia  en  materia  rutinaria  (táctica)  y  no   rutinaria   (estratégica),  pero   la  validación  con  carácter   compartido  del  dispositivo  estratégico  hay  que  realizarla  desde  la  base  hacia  arriba.