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El directivo y las redes sociales

red

El directivoy las redes sociales

Equipo de trabajo: Mª José Cayuela, Grupo BPMOJavier Celaya, Dosdoce.comÀlex Manyé, Dosdoce.com

Coordinación: José Mª Jordá, Fundación CEDE

Patrocinado por:

Este estudio se ha podido realizar gracias a la participación y colaboración de:

Amparo Moraleda, miembro del Patronato de la Fundación CEDE

Benjamí Puigdevall, director de “e-laCaixa”

Carina Szpilka, CEO de ING DIRECT España

Cristóbal Fernández, director de Comunicación de Tuenti

David Urbano, director de Servicios Móviles y Digital Networks de “e-laCaixa”

Dioni Fernández, gerente de Innovación de Everis

Elena Gómez del Pozuelo, presidenta de la Asociación Española de la Economía Digital y fundadora de La Cigüeña del Bebé

Enrique Huerta, CEO de Spain Liberty Seguros

Ismael Nafría, director de Innovación Digital del Grupo Godó

Jesús Encinar, fundador y CEO de Idealista.com

Joana Sánchez, fundadora y presidenta ejecutiva de Inesdi

Jorge Blasco, CEO y fundador de Boutique Secret

José de la Peña, director de Educación y Conocimiento en Red de Fundación Telefónica

José Luis Verdes, Director de Desarrollo de Negocio y Alianza Estratégicas de PRISA Digital

José Manuel Velasco, presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom)

Juan José Alert, director del sector de Banca para Europa de Fujitsu

Juan José Azcárate, CEO de CCC

Marcos de Quinto, presidente de la división Ibérica de Coca-Cola

Mariana Feged, directora de Negocios Digitales de Círculo de Lectores

Rafael Gimeno-Bayón, CEO y socio de Uneon

Santos Palazzi, responsable del área Mass Market del Grupo Planeta

Xavier Uribe-Etxebarría, fundador y CEO de Anboto Group


“Los mercados son conversaciones”, declarabauno de los puntos clave del llamado The Clue-train Manifesto, creado en un lejano 1999 porun grupo de visionarios para anticipar la influen-cia que tendría en el mundo de los negocios laconectividad masiva y abierta que impulsabainternet. En aquel entonces, por cierto, faltabanaños para que nacieran las conocidas redessociales cuya explosión vivimos hoy.

Aquellos visionarios acertaron no sólo por susagacidad para mirar hacia delante, sino por suinteligencia para mirar hacia dentro. En esa sen-cilla formulación se expresa un revelador víncu-lo entre esta era de la hiperconectividad y laesencia más pura y atemporal de la actividad deuna empresa: ¿acaso no es una conversación,desde el origen de los tiempos, el fundamentode cualquier relación comercial?

Por esa misma razón, cualquier abordaje sólidoa las redes sociales como un factor estratégicode la actual gestión empresarial debe empezardesde dentro. No puede haber transformaciónauténtica hacia el exterior, si no está basada enla solidez y la coherencia de la transformaciónde los pilares internos. De este modo, decir denuevo, algo tan aparentemente básico y sencillocomo “las empresas son personas” deja de serun lugar común para convertirse en un priorita-rio territorio para la acción, la innovación y elejercicio del liderazgo.

Las redes sociales nos brindan la oportunidadde dar un salto evolutivo de enormes posibili-dades en el modo en que una empresa potencia

el talento, la colaboración y la aportación de susprofesionales; en el modo en que se relacionacon sus clientes; y, cerrando el círculo, en elmodo de conseguir una interacción más intensa,eficiente y valiosa entre sus clientes y sus profe-sionales. Como tal proceso evolutivo, además, sudesarrollo es imparable y sus efectos decisivos.Se abre un horizonte apasionante para repensary redefinir sustancialmente lo que una empresahace y cómo lo hace.

Todas las personas con responsabilidad de ges-tionar recursos y de dirigir equipos tenemosque conocer y entender las tendencias macroe-conómicas, tecnológicas, sociales y regulatoriasque tienen influencia o pueden comprometer eléxito de nuestro proyecto o modelo de negocioy monitorizarlas permanentemente para que nonos sorprendan.

La irrupción de los dispositivos inteligentes de lahiperconectividad o de las redes sociales es unclaro ejemplo de ese tipo de cambios: mirandosólo 4 años atrás, sólo una minoría usaba redessociales, wikis, blogs…. Hoy un smartphone esun millón de veces más barato que los primerosordenadores científicos de hace 30 años y 1000veces más poderoso… y la tendencia se repeti-rá a lo largo de los próximos 25 años. La tecno-logía es sin duda una de las variables con mayorimpacto económico y social.

¿Cómo están impactando y van a impactar lasredes sociales a nuestro modelo de negocio, anuestra reputación corporativa, a nuestra orga-nización, a nuestra manera de gestionar y dirigir


equipos, a nuestra forma de relacionarnos connuestros grupos de interés? Hoy se estima queentre un 30% y un 40% de los profesionales uti-lizan redes sociales públicas para el intercambiode información profesional. Desde la FundaciónCEDE hemos querido aportar el conocimientode los expertos y experiencias prácticas sobreeste tema para animar a la reflexión y sobretodo a la acción.

En un tiempo tan disruptivo, incierto y comple-jo como el actual, no es fácil saber qué hacer,pero siempre es seguro “volver a los básicos”.Actuar para que nuestros equipos puedan yquieran dar lo mejor de sí mismos en el esfuer-zo por crear conversaciones del máximo valorposible con nuestros clientes, con nuestrossocios y con el conjunto de la sociedad es uncamino básico. Lo podemos potenciar, lograndoque alcance una nueva categoría, en importanciay en posibilidades, a través de las redes sociales.

Cuando se abre un horizonte nuevo para repen-sar y redefinir sustancialmente un aspecto tannuclear de lo que una organización hace y cómolo hace, como ocurre hoy con las redes sociales,no estamos ante algo externo que hay que vigi-lar para ver cómo nos afecta. Estamos ante unanecesaria y formidable oportunidad de transfor-mación que nos pertenece y que, como directi-vos, tenemos la apasionante responsabilidad deliderar.

Amparo MoraledaPatrono de la Fundación CEDE


ÍNDICE

“Redes sociales: innovación y oportunidad”, Benjamí Puigdevall, director de “e-laCaixa” . . . . 9

“Tecnología para las personas”, Juan José Alert, director del sector de Banca para Europa de Fujitsu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Jesús Alcoba González, director de La Salle Graduate Business School . . . . . . . . . . . . . 13

Capítulo I: Cómo los entrevistados descubrieron las redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Recopilación de cómo utilizan los directivos las redes sociales a nivel personal . . . . . 17

Capítulo II: Gestión de la reputación online . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Conversación con Rafael Gimeno-Bayón, CEO y socio de Uneon . . . . . . . . . . . . . . . . 26Conversación con Joana Sánchez, fundadora y presidenta ejecutiva de Inesdi . . . . . . . 29Otras observaciones de los entrevistados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Caso de estudio: AirBnb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Caso de estudio: KFC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Capítulo III: Nuevas formas de promocionar y vender productos y servicios . . . . . . . . . . . . 37Conversación con David Urbano, director de Servicios Móviles y Digital Networks de “e-laCaixa” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Conversación con Santos Palazzi, responsable del área Mass Market del Grupo Planeta 39Otras observaciones de los entrevistados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Caso de estudio: Tesco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Caso de estudio: IKEA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Capítulo IV: Aproximación al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Conversación con Jorge Blasco, CEO y fundador de Boutique Secret . . . . . . . . . . . . . 46Conversación con Cristóbal Fernández, director de Comunicación de Tuenti . . . . . . . 48Caso de estudio: Four Seasons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Caso de estudio: “la Caixa” - Club Ahora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Capítulo V: Buscando el beneficio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Conversación con Dioni Fernández, gerente de Innovación de Everis . . . . . . . . . . . . . 56Conversación con Marcos de Quinto, presidente de la división Ibérica de Coca-Cola 59Caso de estudio: Grupo Prisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Caso de estudio: T-Mobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Capítulo VI: Imagen de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Conversación con Carina Szpilka, CEO de ING DIRECT España . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Conversación con Juan José Azcárate, CEO de CCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Caso de estudio: KLM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Caso de estudio: Campofrío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Capítulo VII: Mejora de procesos gracias a las redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Conversación con José de la Peña, director de Educación y Conocimiento en Red de Fundación Telefónica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Conversación con Mariana Feged, directora de Negocios Digitales de Círculo de Lectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Otras observaciones de los entrevistados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Caso de estudio: JetBlue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Caso de estudio: Lenovo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Lecciones aprendidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Epílogo por Javier Celaya, socio fundador de Dosdoce.com. “Reaprender a comunicar en la era digital”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Gracias a todos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Notas y fuentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93


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Redes sociales: innovacióny oportunidad

Ya no es una moda. Las redes sociales han entra-do en nuestro día a día como usuarios y tam-bién en nuestras empresas. Se acabó ir a la redpara simplemente observar, hemos dado unpaso más y ahora interactuamos utilizándolacomo vehículo a través del cual podemos opinary compartir.

Las redes sociales están aquí para quedarse, yprueba de ello son sus niveles de actividad, quealcanzan cifras hasta ahora inigualables en elmundo real: desde Facebook, con millones deusuarios y con la presencia de cada vez másempresas, hasta Twitter, menor en tamaño perocon un público muy fiel que genera más de7.000 tuits por segundo.

Otro de los atributos claramente distintivos delas redes sociales es el frenetismo con el queaparecen, se propagan y alcanzan niveles depenetración en la sociedad. Un ejemplo es Pin-terest, una red social con pocos años en el mapasocial y que pasa a ser la tercera red social anivel mundial y el sitio que más tráfico está lle-vando a las tiendas online; o Google Drive, unespacio que nace con la promesa de revolucio-nar el e-commerce.

El motivo principal que provoca una revoluciónde tal magnitud, más allá de una red social con-

creta, debe atribuirse al hecho de que las redessolo son la expresión visible de una nueva formade comunicar, que la digitalización de las rela-ciones se ha gestado en los últimos años con-forme la penetración y el uso de Internet crecíaen nuestra sociedad. Y no es la primera vez queesto ocurre.

Sin ir más lejos, la comunicación por carta opapel era la forma más habitual de comunicaciónpersonal e incluso profesional no hace muchomás de 10 años, y sin duda sufrió la obsolescen-cia que provocó el nacimiento del correo elec-trónico y que innegablemente supuso tambiénuna nueva forma de comunicar todavía hoy enuso, pero que empieza a presentar ciertos ras-gos de cansancio.

Asumiendo que la transformación es razonable-mente evidente en el ámbito de la gestión de lacomunicación a nivel personal, lo debe ser tam-bién en cuanto a la oportunidad que existedetrás de una correcta interpretación o traduc-ción del modelo de comunicación en las redessociales, en el proceso productivo de nuestrasempresas y en el modelo de relación que que-remos mantener con nuestros clientes. O mejordicho, el modelo que nuestros clientes quierenmantener con nuestra empresa, clave parapoder construir una efectiva vinculación emo-cional con los mismos.

Un ejemplo en el sector financiero de esta inno-vación en la forma de relación con los clienteses la creación de redes sociales diseñadas espe-

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cialmente para las necesidades de un colectivoconcreto y con una propuesta de valor concre-ta, como es el caso de Online Community Cai-xaEmpresa, una red social creada para los clien-tes empresa de “la Caixa” (fundamentalmentepymes y autónomos), para que puedan ampliarla red de contactos y puedan tener acceso aposibles nuevos socios, clientes o proveedores.Otro caso sería la comunidad Club Ahora, elprograma diseñado para el colectivo de clientesque forman parte del programa Club Ahora de“la Caixa”, donde se puede conocer a otrosmiembros de la comunidad, estar al día sobretemas de interés y descubrir todas las ventajasdisponibles por formar parte del club.

No existe fórmula alguna para decidir cuál es lamejor estrategia que debe seguir nuestraempresa para aprovechar este fenómeno en laforma de relación entre personas, lo único quees universalmente cierto es que la profundidaddel cambio es tan relevante que debe realizarseun análisis de todas las perspectivas, para identi-ficar cada una de las fuentes de oportunidad queestán a nuestro alcance.

Benjamí PuigdevallDirector de “e-laCaixa”

Tecnología para las personas

Fujitsu es la compañía japonesa líder en tecno-logías de la información y comunicación (TIC),con una gama completa de productos, solucio-nes y servicios tecnológicos. Sus 170.000 emple-ados dan soporte a clientes en más de 100 paí-ses. Utilizamos nuestra experiencia y el poderde las TIC para modelar el futuro de la sociedadcon nuestros clientes.

Con una inversión de 2.800 millones de dólaresal año, Fujitsu aporta a la sociedad una línea deinvestigación apoyada en su visión Human centricintelligent society, una iniciativa que refleja la inte-gración de diferentes tendencias y tecnologías yque nos permite plantear soluciones para losnuevos desafíos de la sociedad moderna, no sololos relativos a la demografía, la logística y la eco-logía, sino también los que afectan a cuestionesmás profundas como son los cambios en lasrelaciones entre las personas, los hábitos deconsumo o los modelos de negocio.

El resultado es la aportación de soluciones tec-nológicas avanzadas, apoyadas en cloud fusion,dispositivos y sensores, y la supercomputación,aplicados en multitud de campos con el objeti-vo de lograr una sociedad más dinámica.

En este sentido, el uso de las redes sociales esclaramente un factor clave que influye fuerte-mente en la vida de las personas y determina

nuevas formas de desarrollar los negocios einteractuar con los clientes. Por lo tanto, se con-vierte en una de las piezas clave que debemostener en cuenta a la hora de aportar tecnologíaa la sociedad.

Además, las redes sociales se han convertido enalgo indispensable en el día a día de todos losciudadanos, creando un espacio virtual a travésdel cual todos nos podemos expresar, comuni-car, crear opinión y marcar tendencias, eliminan-do las barreras físicas y dando lugar a una socie-dad más conectada y más informada.

El directivo y las redes sociales recoge la expe-riencia de una representación importante de di -rigentes de las grandes compañías asentadas enEspaña y nos permitirá conocer con mayor pro-fundidad la evolución en el uso de las redessociales, así como su influencia en la vida de losciudadanos y en los negocios.

Este estudio nos desgrana, con cada uno de losrelatos recogidos en el mismo, cómo ha evolu-cionado este fenómeno hasta convertirse en unelemento muy importante y tremendamentepotente, no solo en la estrategia de comunica-ción de todas las compañías y en la forma dehacer negocios, sino también en el día a día delos ciudadanos.

Las redes sociales son ya, sin duda, una realidadsin precedentes que debemos acoger en nues-tras vidas y aprovechar con una serie de buenasprácticas.


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Como proveedores líderes mundiales, tenemosademás la responsabilidad de apoyar las redessociales con soluciones y servicios de alto nivelhacia una sociedad más ágil y segura. Tenemosque seguir invirtiendo para aportar respuestasrápidas, flexibles y eficientes, adaptarnos coninmediatez a las nuevas formas de relacionarnosy vivir, y convertir en realidad los sueños de per-sonas en todo el mundo.

Resulta apasionante ver cómo, día a día, las TIgeneran impresionantes mejoras en la sociedady en el tejido empresarial. Unos logros que obli-gan a compañías como Fujitsu a seguir innovan-do y creando valor.

Juan José AlertDirector del sector de Banca para Europa

de Fujitsu

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INTRODUCCIÓN

Las redes sociales abren un amplio abanico deposibilidades que las empresas deben aprove-char. Este estudio recoge algunas de estas inte-resantes opciones, tales como la gestión de lareputación online (capítulo II), las nuevas formas depromocionar y vender (capítulo III), la aproxima-ción al cliente (capítulo IV), la búsqueda de benefi-cio (capítulo V), la imagen de marca (capítulo VI)y la mejora de los procesos (capítulo VII). Dentrode cada una de ellas se recogen entrevistas adirectivos y se exponen casos de estudio dediferentes empresas que han logrado incursio-nes exitosas en este terreno.

Una verdad evidente es que los directivos debenconocer en profundidad el medio de las redessociales y saber cómo alinear su uso con laestrategia. Sin embargo, hay al menos dos fac-tores que hacen que esto no sea una tarea tri-vial.

El primer factor es la gran diversidad de accionesque se pueden emprender en las redes socialesy la diferente profundidad con la que se puedegraduar cada una de ellas. No es lo mismomotivar para que los directivos de una pequeñaempresa tengan una cuenta en Twitter que dise-ñar una red social propia para los clientes deuna gran corporación. De igual forma, tampocoes lo mismo que una empresa comience a hacerrecruiting usando redes sociales, que mover unaparte sustantiva de la gestión de la relación con

el cliente a esta dimensión. Y de ahí parte delvalor que aporta este estudio: ofrecer reflexio-nes y ejemplos de distintas empresas y sectoresque puedan servir de inspiración para queotros directivos den forma a sus propias inicia-tivas.

El segundo factor de dificultad en torno a lasredes sociales es precisamente su mayor venta-ja: la cercanía al cliente. Hace décadas las empre-sas hacían llegar sus propuestas de valor a tra-vés de medios fundamentalmente estáticos. Eracomo si cada cliente tuviera una fotografía decada producto o servicio. Con la popularizaciónde la televisión, y más tarde con Internet, apare-cieron formas más rápidas y dinámicas de llegaral cliente, y la fotografía se convirtió en unvídeo. Sin embargo, la metáfora que mejor expli-ca la irrupción de las redes sociales es la del diá-logo. A través de estos medios las empresasmantienen una conversación constante con susclientes, en la que no solo es importante diseñarel mensaje, sino cómo retroalimentarlo: cómoresponder, cómo argumentar, cómo razonar ocómo emocionar. Ya no se trata de hacer un dis-curso rotundo y estático, sino del delicado artede conversar. Porque en las redes sociales noestá la audiencia, ni el público, ni los espectado-res en general; está una serie de ciudadanosindividuales que expresan las cosas como lassienten y a los que hay que saber llegar con cer-canía y a través del diálogo.

Los medios técnicos han puesto de manifiestoredes entre personas que siempre han existido


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y a las que alimenta la necesidad humana deestar juntos, el deseo de comunicarse y com-partir. Y a pesar de que las organizaciones estántambién formadas por personas, lo cierto esque las empresas no son simplemente un ele-mento más dentro de estos medios. Entre otrascosas porque el cliente de hoy ha cambiadomucho: cada vez se habla menos de vendercosas o de crear necesidades, porque estádemostrado que nadie puede vender nada si elcliente no quiere comprarlo (hoy no hayempresas que venden sino clientes que com-pran). Los consumidores actualmente estáninformados y son críticos, y cuando la incursiónde una empresa en círculos sociales es desafor-tunada lo perciben de forma inmediata y lodivulgan con efecto exponencial. De ahí la nece-sidad de estudios como éste, que ofrecen ideastestadas y reflexiones maduradas sobre la utili-zación de los medios/redes sociales por partede las organizaciones empresariales.

En casi la totalidad de las entrevistas y casos delpresente estudio aparecen dos temas críticos:

El primero es la inmediatez con la que todo ocurreen los medios sociales. Todo pasa en tiempo realcon personas reales y la capacidad de reacciónes fundamental. Los usuarios de las redes noquieren periodos de espera ni respuestas están-dar, sino acciones inmediatas y efectivas. En estesentido el estudio aporta varias visiones de estaproblemática que ayudan a reflexionar y a enfo-car la práctica.

El segundo tema esencial está relacionado conaspectos como la imagen y la reputación. No solode una marca o empresa, sino de las personasque están detrás, fundamentalmente sus directi-vos. A nadie se le escapa que cualquier inciden-te con un cliente puede crecer y multiplicarsehasta que sus sucesivas reverberaciones lohagan ingobernable. El estudio brinda diferentesaportaciones sobre este aspecto tan esencialpara las empresas.

Tanto la lectura del estudio como la meraobservación cotidiana dan la impresión de quela andadura de las empresas en los mediossociales está comenzando. Es cierto que se hanhecho progresos, algunos de ellos importantes,pero también lo es que las redes sociales tal ycomo las conocemos actualmente llevan activasrelativamente poco tiempo y, además, en conti-nua evolución. Y dentro de ese breve espacio detiempo, la participación de las empresas ha sidoaún menor. Por eso el campo de actuación estodavía inmenso.

Queda mucho por investigar y por hacer, y poreso más estudios como éste serán necesariosen un futuro inmediato, para aclarar, por ejem-plo, cuestiones imprescindibles, como las que serefieren a continuación:

• Cómo sistematizar la presencia empresarial en losmedios sociales. Las acciones que se están lle-vando a cabo hasta el momento, algunas deellas aún con carácter tentativo, se apoyan en

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equipos humanos, pero es evidente que senecesita automatización para cubrir la ingentepresencia que las empresas tienen en estosmedios.

• La exploración informatizada de las opiniones quelos consumidores vierten en la red es una de lasáreas de interés a medio plazo. Es importanteque los avances en el análisis del lenguaje natu-ral nos ayuden a saber cuál es el mensaje queglobalmente lanzan los clientes cuando masi-vamente vierten sus opiniones en la red y,sobre todo, es necesario que existan sistemasque proporcionen datos cualificados acerca deesas opiniones, de forma que sirvan de sopor-te a la toma de decisiones.

• La creación de métricas efectivas que informendel impacto y retorno de las acciones que seemprenden porque, como toda operación en elmundo empresarial, la presencia en mediossociales tiene que transformarse en creaciónde valor.

En definitiva, las redes sociales ofrecen multitudde posibilidades y ventajas a las empresas y, aun-que aún queda mucho por hacer, estudios comoéste desvelan caminos y revelan intuiciones va -liosas. Sin embargo, debido a la propia naturale-za de estos medios, el éxito de los directivos enlas redes sociales dependerá también de quesepan gestionar su presencia, siendo cercanos yauténticos, y de que logren que estas mismasvirtudes adornen sus empresas. Porque cerca-nos y auténticos son los propios habitantes delas redes sociales.

Jesús Alcoba GonzálezDirector de La Salle International Graduate

School of Business


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CAPÍTULO I: CÓMO LOS ENTREVISTADOS DESCUBRIERON LAS REDES SOCIALES

En este primer capítulo hemos querido que losdirectivos entrevistados nos explicasen susexperiencias con las redes sociales en las cir-cunstancias que se refieren a continuación1.

• Su primer contacto (experiencia) con las redessociales.

• Las lecciones que han aprendido de su uso,mostrándonos su punto de vista; y las ventajasy desventajas con las que se han encontrado.

• Cómo ha sido su proceso de aprendizaje en lared.

• Qué redes sociales utilizan más y las ventajasque encuentran en cada una de ellas, tanto anivel personal como profesional.

• Cómo han gestionado su presencia en la red,desde el punto de vista de personas con cargosdirectivos y cómo han separado en la red lapersona del directivo.

El primer contacto con las redessociales

La mayoría de nuestros entrevistados descubrie-ron las redes sociales de forma autodidacta, graciasa que alguien de confianza les introdujo en ellas.

Juan José Azcárate, CEO de CCC, descu-brió las redes sociales gracias a la asociaciónADIGITAL, que anticipó a todos los asociados loque iba a suceder en el mundo digital en un futu-ro próximo. Allí recibió sus primeros cursillos yempezó con la red social Second Life.

A Jorge Blasco, fundador y CEO de Bou-tique Secret, lo introdujo su mujer en el año2006; que le aconsejó tener un blog antes decrear Boutique Secret, por lo que ya estaba muyconcienciado para implementar las redes socia-les en su negocio.

A Enrique Huerta, CEO de Spain Li bertySeguros, le introdujo también un familiar.

Santos Palazzi, responsable del área MassMarket del Grupo Planeta, descubrió lasredes sociales porque es un inquieto virtual, ycuando encuentra una red nueva entra y experi-menta con ella, aunque más adelante, si no leconvence, no la sigue utilizando.

José de la Peña, director de Educación yConocimiento en Red de Fundación Tele-fónica, descubrió las redes sociales con ayuda deuna compañera de trabajo. Su primera experien-cia fue la creación de su blog en Blogguer y semantiene actualizado, porque como responsablede estrategia y tecnología ha de estar al día de lasnuevas tendencias en el mundo de la comunica-ción digital.

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Cristóbal Fernández, director de comuni-cación de Tuenti, descubrió las redes socialesantes de que llegara el boom, puesto que trabajóen el sector tecnológico antes de la burbuja deInternet del año 2001 y desde entonces ha pro-bado todo tipo de redes sociales para sabercómo funcionan. Hubo unos años de travesía enel desierto en las consultorías de comunicación,pero Cristóbal desempeñó cargos en el área decomunicación digital por su experiencia previa yporque era una persona que seguía las tenden-cias del sector, participando en redes socialespor interés personal.

Ismael Nafría, director de Innovación Di -gital del Grupo Godó, proviene del sectortecnológico y descubrió las redes sociales deforma totalmente autodidacta. Siempre ha esta-do en la primera línea de las redes sociales y lasutiliza por convicción propia y quizás, por sucarácter inquieto. En 2004 escribió su primerlibro sobre Internet.

A Amparo Moraleda, miembro del Pa -tronato de Fundación CEDE, la introdujeronsus hijas adolescentes, que las empleaban parainteractuar con sus amigos.

Mariana Feged, directora de negocios digi-tales de Círculo de Lectores, descubrió lasredes sociales de una forma muy natural, puestoque, al haber vivido en diferentes países, utiliza fre-cuentemente las redes sociales para estar en con-tacto con gente que no tiene cerca físicamente.

Las lecciones aprendidas del uso delas redes sociales

Marcos de Quinto, presidente de la divi-sión Ibérica de Coca-Cola, ha aprendido quepor ejemplo en Twitter, cuando se escribe, comoes su caso, si te contestan o interpelan, paratener una buena experiencia, la respuesta debeser ágil y rápida, ya que se ha de gestionar entiempo real, de lo contrario se puede malinter-pretar o pueden pensar que uno se está “escu-rriendo”. Asimismo refiere que no todo es posi-tivo en las redes sociales, puesto que algunaspersonas abusan de éstas, como le ocurrió a élen su experiencia en LinkedIn, donde ya no con-testa ningún mensaje debido al hecho de que alprincipio de su uso aceptó conectar con muchagente y eso le ha llevado a tener una enormenube de desconocidos en la actualidad.

Juan José Azcárate tienen un blog2, que en sucaso le ha hecho acercarse a las redes sociales.En dicho blog escribe opiniones personales ycosas que ve, y después expande su contenido alas redes sociales. Sigue en Twitter a personasque tienen cosas interesantes que decir, por loque aconseja tener una lista de gente a la queseguir, pues ante tanta información hay que esco-ger bien a quien se sigue. Se reconoce como “tui-tero” de temas de economía digital, pensamien-to humano y felicidad, y trata de dar noticias queaporten algo de optimismo.

Carina Szpilka, CEO de ING DIRECT Es -paña, hace también hincapié en utilizar las redessiempre en un tono muy positivo, porque estimaque hay que usarlas para darse fuerzas los unosa los otros e intentar pensar siempre en positi-vo. Según su opinión, a veces hay mucho negati-vismo en las redes sociales que, a su juicio, supo-ne un mal uso de las mismas. Refiere queaprende mucho de eventos, de charlas, en defini-tiva, de investigar día a día las nuevas tendencias.

Cuando Amparo Moraleda dejó IBM, la intra-net era un espacio de colaboración, haciendochats, intercambiando imágenes e informaciónrelevante, es decir, una plataforma de producti-vidad, de acceso a recursos y a expertos para lasolución de problemas de trabajo, por lo quesaber cómo se desarrollan estas redes socialeses un elemento de máximo interés para ella.Amparo ya tenía mucha práctica en ese tipo deplataformas al venir del sector tecnológico.Cuando entró en una empresa del sector de lasinfraestructuras, eléctrico y regulado, la compa-ración fue enorme porque la realidad de laempresa tradicional está muy lejos de la realidadtecnológica en la que ella había crecido profe-sionalmente, es decir, de una compañía tecnoló-gica, que hacía de la intranet una herramienta deservicio a la productividad y de búsqueda deinformación valiosa para atender las necesida-des de negocio de sus profesionales. Amparo esuna firme convencida de la intranet tradicionalcomo herramienta para generar valor para laempresa.

También José Manuel Velasco, presidente dela Asociación de Directivos de Comunica-ción (Dircom) tiene un blog3 que forma partede un proyecto estructurado de creación demarca personal, así como su presencia en Face-book y en LinkedIn, que le sirve de escaparatepermanente a nivel profesional, ya que hay discu-siones interesantes en estas redes y piensa queson una herramienta más personal, divertida ymenos formal.

Hay casos como el que nos explica Juan JoséAzcárate, que en una época donde parece quetodo el mundo debe estar conectado las 24horas, él ha decidido quitar de su iPhone el acce-so a redes y al email porque cada cosa tiene sumomento. Por ello se conecta a redes y alcorreo con su ordenador, pero él decide elmomento en que desea hacerlo.

Asimismo, Joana Sánchez, fundadora y pre-sidenta ejecutiva de Inesdi, cree que estar enredes sociales no solo mejora el servicio deAtención al Cliente sino también la selección detalento.

El proceso de aprendizaje en la red

Santos Palazzi, como la mayoría de entrevista-dos, es una persona 100% autodidacta y cree quela inquietud de utilizar redes sociales ha de par-tir de cada uno. Según su opinión hay que suge-rir pero nunca obligar a nadie a tener perfiles en


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redes sociales, porque la gente que disfruta es laque acaba teniendo amigos y contactos virtualescon otros perfiles.

Otros directivos como José de la Peña, Am -paro Moraleda, Dioni Fernández, gerentede Innovación en Everis, Joana Sánchez yCristóbal Fernández confirman que venirprofesionalmente de sectores tecnológicosayuda a tener una mente más abierta a la hora deentender y analizar la revolución de las redessociales.

Para Cristóbal Fernández fue muy importanteentrar en contacto con responsables de comuni-cación digital de otros mercados y ha seguidoenriqueciéndose de forma autodidacta, partici-pando activamente en eventos en este área.

Las redes sociales es un tema que a AmparoMoraleda le interesa especialmente, por lo quelee mucho sobre ello y es autodidacta. Piensaque está todo por hacer, sobre todo en el ámbi-to de transformar en valor de negocio la infor-mación que se genera en este entorno. Por esoestá aprendiendo proactivamente, porque elreto es fascinante.

Juan José Azcárate es totalmente autodidactay, para formarse, lee libros y sigue blogs sobre eltema. Reconoce que su propio equipo de profe-sionales le ha enseñado y que como mejor seaprende es en el día a día, haciendo prueba yerror.

Tanto Carina Szpilka como Joana Sánchez yElena Gómez, presidenta de la AsociaciónEspañola de la Economía Digital, recomien-dan que un directivo aprenda, con constanciapor él mismo, pero que al principio entre acom-pañado de un experto que le introduzca en ellenguaje de las redes sociales, puesto que esa fuesu experiencia cuando decidieron ser personasactivas en las redes sociales.

José Manuel Velasco, descubrió las redes 2.0hace 5 años. No estuvo muy activo inicialmenteporque primero no le divertían y porque no leencontraba beneficio profesional. Con el tiempohan ocurrido ambas cosas: le divierten y lesencuentra una gran utilidad profesional comoforma de creación de marca personal.

Asimismo, muchos directivos utilizan los eventosinternacionales para formarse, como SantosPalazzi, que siempre observa la informacióntecnológica que proviene de EE.UU., o JoanaSánchez, que lo aprendió dentro de su mundolaboral, liderando proyectos de e-commerce.

Las redes sociales que utilizanmás y por qué

Santos Palazzi usa LinkedIn y Twitter, a nivelprofesional, pues los tiene vinculados, y Face -book más a nivel de amigos. Siempre ha empeza-do a utilizar redes sociales antes de que la redsocial fuese conocida masivamente. Utiliza Twit-ter a nivel profesional, para seguir a gente que

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tiene opinión sobre la edición digital, porquepiensa que solo se va a enterar de lo que pasa enEstados Unidos, en temas como la edición digi-tal, gracias a las redes sociales. Es obvio que porsu trabajo tiene que conocer cómo se muevenempresas como Amazon, Google y las diferenteseditoriales americanas.

Enrique Huerta lleva actualmente unos 6meses participando de la conversación en Twit-ter y tiene conversaciones con empleados de suempresa que le siguen y que le escriben comen-tarios y sugerencias. También sigue y le siguenotros directivos de otras empresas, porque en elmundo de los seguros hay pocos directivos queparticipen de la conversación en la red. Enriquesuele leer Twitter en sus horas libres, para seguirla información del día. Se ha acostumbrado a nomirar tanto las páginas web de los periódicoscomo a mirar Twitter, donde la información lellega más filtrada.

Marcos de Quinto comenta que se da de altaen muchas cosas que empieza a activar con pos-terioridad, cuando les encuentra algún sentido.Cuando se dio de alta en Twitter lo tuvo variosmeses en hibernación preguntándose para quéservía, experimentando, y de repente un díacoincidió con gente que utilizaba Twitter, y así seenganchó. Dedica poco tiempo a Twitter, aunquees su red principal. Por las mañanas revisa algu-nas cosas, y por la noche, lee comentarios yescribe, aunque reconoce que es diferente larelación y reacción cuando le interpelan, puestoque ahí sí que se debe ser rápido en la respues-

ta. Para la relación con los amigos y el ocio eligeFacebook.

Juan José Azcárate utiliza mucho Twitter. Face-book lo emplea en el plano personal pero en laactualidad participa cada vez menos en esta redporque Twitter es tan veloz que le inspira muchomás.

Casi todos los entrevistados utilizan Twitter deforma muy activa, como por ejemplo JoanaSánchez, que se define como persona muy “tui-tera”; entiende Twitter como una herramientaque es parte de su comunicación personal.

Asimismo, Carina Szpilka, prefiere Twitter porser una red rápida y una fuente filtrada de infor-mación que puede ser segmentada por sector einterés. Carina intenta twittear todos los días.

Para Elena Gómez, su principal red social tam-bién es Twitter, que tiene ligada a la red socialprofesional LinkedIn, y que le gusta por ser unaherramienta muy rápida donde se puede comen-tar mucho de forma muy dinámica. Piensa queTwitter es de las mejores redes para estar altanto de las últimas tendencias en marketingdigital.

A José de la Peña seguir a gente con opiniónen Twitter y visitar blogs especializados le da unafuente increíble de información, aunque tambiénayuda su carácter intelectualmente curioso y suinterés por las nuevas tecnologías.


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Amparo Moraleda utiliza Facebook, a nivelpersonal, pero solo de manera privada, y paraestar en contacto con su familia y amigos cerca-nos. Piensa que Twitter no es la herramientaideal para transmitir reflexiones debido a sus140 caracteres.

Mariana Feged sigue la estrategia en redessociales de Starbucks y de empresas que tienenmucho movimiento en Twitter, y que lo hacenbien al ofrecer servicio al cliente con una caramás humana. Este seguimiento lo hace con el pro-pósito de potenciar Twitter desde Círculo de Lec-tores. Asimismo cree que LinkedIn es la herra-mienta ideal para buscar talento profesional.

Jorge Blasco utiliza Facebook para ocio y Lin-kedIn de forma muy habitual para seleccionarpersonal. Con relativa frecuencia lanzan ofertasde empleo desde Boutique Secret a través deLinkedIn para tener nuevos perfiles de cara afuturas incorporaciones a su empresa. Intentagenerar contenido interesante en Twitter, perono siempre lo consigue por la falta de tiempo.También está en Pinterest, que encuentra muyútil para el segmento de población al que se diri-ge su negocio. Considera que cada canal tiene suestrategia: utiliza Facebook y Pinterest paratemas personales y LinkedIn y Twitter para temasprofesionales.

David Urbano, director de Servicios Móvi-les y Digital Networks de “e-laCaixa”, hanotado que proveedores, sobre todo de aplica-

ciones móviles, usan LinkedIn para contactar conél y así ofrecer sus servicios a “la Caixa” y tam-bién para pedir la participación de “la Caixa” eneventos y conferencias, por lo que otras empre-sas utilizan su perfil personal de LinkedIn parahacer networking y ofrecer servicios a la empre-sa donde trabaja.

Xabier Uribe-Etxebarría, fundador y CEOde Anboto Group, utiliza Facebook para estaren contacto con el mundo, su familia y amigos.

Por su parte, Ismael Nafría se informa de lasúltimas novedades con una mezcla de medios ony off, siguiendo a personas de Twitter, leyendo larevista Wired (especializada) y mirando siemprea EE.UU., donde recomienda la web Mashablecomo fuente de información.

Lo que se desprende de las entrevistas es quecada red social es utilizada según un objetivoconcreto, Twitter y LinkedIn a nivel profesional yFacebook para ocio y para estar en contacto conamigos y familia. Incluso ya hay directivos queven muchas oportunidades a la nueva red socialde moda, Pinterest. Desde un plano profesional,la mayoría de los directivos entrevistados siguenen las redes sociales a los líderes de opinión desu sector para estar al corriente de las últimasnoticias.

El soporte más utilizado para entrar en redessociales son los smartphones y las tabletas (pre-ferentemente iPad), seguido de los ordenadores

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personales, aunque muchos entrevistados creenque el empleo del móvil aún ha de mejorarse eneste aspecto y sin olvidar que el soporte tam-bién puede venir determinado por la red socialque se emplea (Facebook en el smatphone fren-te a LinkedIn en el ordenador) y/o puede depen-der del momento del día en que se accede a lasredes sociales (el ordenador en el trabajo frentea la tableta en casa).

Cómo gestionar la presencia en lared desde un plano profesionaly personal

Al principio, Enrique Huertas solo observabala conversación en la red, hasta que, al cabo de 3o 4 meses de observar y ver lo que podía apren-der de Twitter y hablando con la gente de comu-nicación de la empresa para aprenderlas a usarde forma correcta, consultó a su jefe internacio-nal si había algún tipo de política de empresa alrespecto, y como le dieron libertad en este sen-tido, se decidió que su cuenta en Twitter fuera uncanal de comunicación personal y profesional.

Redes como Womenalia, con referentes comoElena Gómez del Pozuelo, ayudan a que lasredes sociales sean vistas como una herramientaútil para hacer networking y compartir experien-cias a un segmento de público con necesidadesespecíficas.

Para Amparo Moraleda la privacidad en lasredes sociales de ámbito personal es fundamen-tal. Máxime cuando se trata de directivos quetienen cuenta personal en redes sociales. En sucaso, su red personal es Facebook pero la ges-tiona de manera privada para que solo tenganacceso a la misma las personas que ella quiere.

Mariana Feged piensa que actualmente ya noexiste, o no debe existir, la barrera entre redessociales personales y profesionales. Refiere queella empleó LinkedIn para hacer el puente entrelo social y lo profesional, utilizando en la actuali-dad todas las redes de forma profesional.

Carina Szpilka está en las redes sociales por-que le aportan conocimiento y capacidad deaprovechar recursos colectivos pues, por ejem-plo, pide una recomendación y le llueven 100recomendaciones de libros, y eso, tiene un valorprofesional. A través de las redes sociales haestablecido networking del “de verdad”, con gentecon la que ha seguido haciendo cosas interesan-tes a través de estas redes. Opina que “Para estaren las redes sociales hay que creérselo, si no,mejor no se está”

Un consejo para evitar la intoxicación de Inter-net nos lo da José de la Peña, que accede a lasredes sociales desde móvil y desde ordenador.En Twitter entra por móvil para leer, pero nor-malmente contesta reposadamente desde elordenador. En este sentido utiliza Delicious4

para guardar la información que ve importante a


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través del móvil en las redes sociales, pero queen ese momento no tiene tiempo de leer afondo o responder.

Conclusiones que se pueden sacar de todo loreferido en este capítulo:

• La mayoría de los directivos entrevistadosaccedieron por primera vez a las redes socialesde forma autodidacta, o bien de la mano dealgún familiar o compañero de trabajo. Es decir,de forma natural y más desde un plano perso-nal que por necesidad profesional.

• Han aprendido a relacionarse con las redessociales estableciendo sus tiempos y formas derespuesta; y siempre intentando utilizar lasredes sociales en un tono positivo que ayudena pensar y a relacionarse los unos con losotros.

• El proceso de aprendizaje para el empleo deuna red social debe hacerse de forma progre-siva y no debe accederse a la misma de formaimpuesta. Se recomienda que un directivoaprenda de forma constante y por sí mismopero, al principio, es recomendable que entreacompañado de un experto que le introduzcaen el lenguaje de las redes sociales para no lle-varse sorpresas.

• A modo global se puede indicar que las redessociales se utilizan según el objetivo concretoque se persigue. Así, se emplean Twitter y Lin-kedIn a nivel profesional, y Facebook para ocioy para estar en contacto con el ámbito perso-nal y familiar.

• Existe divergencia de opiniones en cómo ges-tionar la presencia en la red social desde unplano profesional y personal. Algunos directi-vos piensan que debe existir una separaciónexpresa en cuanto a la privacidad entre lasredes personales y profesionales (perfil públicosolo en el plano profesional y privacidad en elplano personal). Frente a otros que piensanque no debe existir la barrera entre redes per-sonales y profesionales y, por ello, la importan-cia de lo que se muestra en los perfiles.

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CAPÍTULO II: GESTIÓN DE LA REPUTACIÓNONLINE

La reputación corporativa no pertenece a unaempresa, sino que nace de la percepción quetiene el consumidor de la marca o producto. Enlas redes sociales, los comentarios de los clien-tes generan más confianza que los que realiza lapropia empresa, por este motivo es fundamentalanalizar lo que se dice en las redes sociales tantode la empresa como de la competencia.

Hoy en día es muy importante gestionar el con-texto en el que nuestras marcas son conocidaspor los potenciales consumidores, de ahí el rece-lo de algunas empresas a tener presencia en lasredes sociales. Como se muestra en algunas delas conversaciones incluidas en este estudio, lamarca que esté en las redes sociales transmitetransparencia a los usuarios y, normalmente, antecomentarios desfavorables a la marca, es la pro-pia comunidad quien contesta y se autorregula.

Cuando se produce una crisis de reputación esimperativo el análisis de lo que ha ocurrido y unarápida respuesta que ayude a desactivar la crisiscon información veraz y explicaciones claras, enel supuesto de que ésta se haya producido poruna acción de la empresa. Por todo lo referido esindispensable que las compañías estén en lasredes sociales y las puedan monitorizar paraofrecer un canal de contacto de primera calidada sus consumidores.

Una crisis de reputación mal gestionada puederesultar fatal para empresas que están empezan-do y la pérdida de muchos clientes para otrasmás consolidadas, por lo que cualquier corpora-ción que detecte un caso de crisis que le afecte,ha de descubrir exactamente qué ha ocurrido,valorar la relevancia del comentario o hecho y siel mismo está generando mucha conversaciónen las redes sociales. Hay que actuar con totaltransparencia, es decir, admitir errores si los hay,pedir disculpas y explicar qué ha ocurrido. Elconsumidor lo que quiere escuchar es cómo seva a solucionar el problema y qué posibles medi-das va a implantar la empresa para evitar que sepueda repetir este hecho en un futuro.

Frente a una crisis, lo mejor es la comunicaciónconstante, escuchar al cliente y saber responderintentando aportar soluciones. No debemosolvidar que ayudando a los clientes tambiénaprendemos de ellos y que estar cerca de ellossiempre compensa.

Por todo ello es necesario que las empresas ysus directivos entiendan las reglas, el lenguaje y,en definitiva, la forma más eficiente de actuar eneste canal de comunicación directa con el con-sumidor, puesto que una crisis de reputación, sies gestionada con eficiencia, puede convertirseen algo positivo que refuerce la imagen de marcade la empresa a largo plazo.

En este capítulo hemos incluido la entrevista aRafael Gimeno-Bayón, abogado especiali-zado en temas de reputación online y CEO


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y socio de Uneon, y a Joana Sánchez, direc-tiva de INESDI y activa usuaria de las redessociales.

Explicamos también aquí los casos de estudiode las empresas AirBnb y KFC, que experi-mentaron crisis de reputación en las redes socia-les. Veremos cómo este hecho, siendo en princi-pio un problema, les sirvió para mejorar susprocesos y servicios.

CONVERSACIÓN con Rafael Gimeno-Bayón, CEO y socio de Uneon

Como nos comentaRafael Gimeno-Bayón,la mayoría de las perso-nas buscamos en Goo-gle cuando nos presen-tan o nos hablan deldirectivo de una empre-sa. En esa primera pági-na del buscador, los 10primeros lugares son claves respecto a la ima-gen que se pueden dar de nosotros mismos, yes esa imagen la que genera una reputación“opinión o consideración que se tiene dealguien o algo”.

A diferencia de la reputación offline, que seelabora sustancialmente por comentarios ymedios de comunicación en papel, la reputa-ción online permanece en Internet en el tiem-po y es universal y fácilmente visible.

Pero ¿qué podemos hacer si tenemos una reputación online negativa?

Ante esta situación Gimeno-Bayón nos co-menta que existen soluciones técnicas y jurí-dicas (hay normas para tratar la agresión),pero refiere que lo mejor es trabajar en laestrategia, siguiendo el siguiente esquema:

1) Analizar qué tipo de agresión se ha recibi-do: insulto, calumnia, injuria. Si es cierta, sihay datos personales, etc.

2) Preguntarse dónde está alojada la agresión(red social, web, blog). ¿Quién la ha subido?¿En qué servidor está? Y buscar al autor dela agresión.

3) La estrategia a seguir: qué es mejor ¿denun-ciarlo? ¿Poner comentarios positivos porencima en el buscador? No siempre retirarel comentario es bueno, puesto que a vecesretirarlo puede causar un efecto contra-producente que aporte más comentariosnegativos hacia la persona o empresa. Tam-bién puede ocurrir que quien ha cometidola agresión esté esperando que el directivoo la empresa actúe para generar más co -mentarios virales. Al final es un juego depsicología y estrategia.

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En resumen, primero hay que identificar elcontenido, después a los agentes y, finalmente,definir una estrategia de actuación, valorandola retirada del contenido digital.

Nos comenta Gimeno-Bayón que los proble-mas de reputación más graves son los queaparecen en blogs y foros, porque se indexanmuy bien y se posicionan en las primerasentradas en el buscador, por lo que la estrate-gia no siempre es gestionar la acción con elautor de la agresión online, sino gestionarlocon el proveedor de Internet para que éste loretire de la red. Y también se presentan pro-blemas con el ámbito global de las redessociales, pues por ejemplo, los proveedoresamericanos no tienen la misma concepcióndel derecho al honor que tenemos en Europa,por lo que es difícil quitar contenido de websalojadas en EE.UU., como Facebook, Google oTwitter; pero no hay que desanimarse, puescon paciencia y realizando un buen trabajo,puede conseguirse.

Cuando el directivo no tiene tiempo paramonitorizar su reputación, lo mejor es poner-se en manos de un profesional, que controladiariamente todo lo que aparece en Internetcon un software destinado a esta labor.

El protocolo para proteger la marca de laempresa es parecido en la necesidad de de -sarrollar, controlar y gestionar la identidaddigital, pero intervienen otros factores muy

importantes, como la planificación de domi-nios, uso de logos, competencia, etc.

¿Qué consejos seguir a la hora de preveniruna agresión digital?

1) Desarrollar una identidad digital: creandoun perfil en LinkedIn, como mínimo, yexponiendo en la red cuáles son sus valo-res como directivo. Cada uno debe analizarqué proyección tiene online. Cuáles son susvirtudes y explotarlas en Internet. Es mejorque las primeras posiciones dentro del bus-cador sean ocupadas por contenido que yohe generado y no que han generado losdemás, porque así se puede controlarmejor lo que se dice de uno mismo.

2) Construir y vigilar lo que se dice de mí enla red. Esta es una labor preventiva muyimportante, y que por desgracia no se rea-liza de forma habitual.

3) Aprender a gestionar los resultados en lared: es decir, debo definir qué debe o noaparecer en la red.

Tenemos que pensar globalmente. Por ejem-plo, si un directivo quiere ir a trabajar aChina, ¿ha tenido en cuenta también los resul-tados de su identidad en el buscador chinoBaidu? Asimismo, se ha de hacer esa prospec-ción desde el principio y siempre hay queponerse en la piel de la persona que mirará tuCV online.


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¿Por qué el directivo necesita entrar en lasredes sociales?

Porque puede ser interesante fomentar el net-working y hacerse visible. No obstante, si no lesirve de nada, no tiene por qué estar, pero síocupar con su nombre las redes sociales. Elheadhunter le encontrará aunque no esté enlas redes sociales profesionales, por lo que esimportante saber que la identidad digital sedesarrolla dependiendo de su necesidad pro-fesional.

El directivo frente a Facebook, Twitter yLinkedIn

El 63% de los profesionales de RR.HH. miranlas redes sociales para analizar a un candida-to, puesto que los perfiles son como las tar-jetas de visita. Estos profesionales miranmucho Facebook y, aunque podamos tenerel perfil cerrado, tenemos amigos de amigosque dejan perfiles abiertos, por lo que hayque tener sentido común y no poner en Face-book fotos e información que puedan com-prometernos.

En Twitter hay que fomentar el slow tweet,concepto acuñado por Gimeno-Bayón, esdecir, la gente debe pensar antes de hacer untuit que pueda generar una crisis.

Y en LinkedIn deben tenerse en cuenta lassiguientes recomendaciones:

• No conectar a gente que no se conoce denada o de la que no se tienen referencias.

• Conseguir recomendaciones en LinkedIn deprofesionales reconocidos.

• Enlazar el perfil con Twitter o con un blogporque hace más público su generación decontenido.

• ¿Cuál es el número óptimo de contactos? Loimportante es la calidad no la cantidad.

Por último nos refiere Gimeno-Bayón, quedatos como los que se enuncian a continua-ción, deben hacernos reflexionar sobre el usoincorrecto de las redes sociales:

El 14% de adultos de la encuesta realizada porMicrosoft Trustworthy Computing en EE.UU.han experimentado consecuencias negativasdebido a las actividades online de amigossuyos en la red. Se destacan las siguientes:

• 21% fueron despedidos de su trabajo.• 16% perdieron la oportunidad de acceder a

un nuevo puesto de trabajo.• 16% perdieron su seguro de salud.• 15% no se les concedió una hipoteca.

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CONVERSACIÓN con Joana Sánchez, fundadora y presidenta ejecutiva de INESDI

El Instituto de la Innova-ción Digital de las Profe-siones (INESDI) se creóhace apenas 2 años y,desde su nacimiento, todasu estrategia de marke-ting y comunicación se habasado en las redes socia-les. Esta apuesta por lasredes, ha aglutinado a aquellos profesionalesconscientes de que la formación en torno alas redes sociales era clave para poder actua-lizarse en su profesión, de cara a buscarempleo o crear su propia empresa.

INESDI, con esta aproximación a las redes, haconseguido que su reputación crezca en susector y ha posibilitado la creación de sumarca. La estrategia seguida en redes sociales,ha permitido que se le reconozca como uninstituto pionero y efectivo a la hora de for-marse en economía digital; gracias a herra-mientas como el blog, y redes sociales comoTwitter o LinkedIn y, creando y combinando,estrategias de eventos y conferencias, a travésde Twitter en streaming.

Joana Sánchez nos comenta que casi el 40% dealumnos de INESDI contacta con ellos porque“alguien” les ha recomendado el instituto; estarecomendación se produce gracias a la pre-sencia en las redes sociales y al hecho deaportar contenido de valor al público objetivode INESDI. Asimismo, la relación con susalumnos y exalumnos también se realiza enredes sociales, ya que tienen una red socialinterna que combinan con redes externas queles permiten un engagement de calidad conesta comunidad.

En todo caso, la estrategia en medios socialesse hace para la audiencia específica de INESDI,pero esto conlleva, a su vez, que se consigarepercusión en medios de comunicacióncomo prensa y televisión.

Joana Sánchez tiene claro que un directivodebe aprender cómo funciona la economíadigital, pues la realidad es que la mayoría de losprofesionales presentes en las redes socialesson “inmigrantes digitales”. Solo cuando se hatransitado por el proceso de “estar, aprender yequivocarse” es cuando se ven las oportunida-des que ofrece el mundo digital y las redessociales. Aconseja al directivo que busque aalguien que le ayude, pero que no delegue. Elprimero que ha de estar en las redes socialeses el CEO de una compañía. Es muy difícilexplicarle a un directivo, que nunca ha estadoen las redes sociales, que identifique las opor-tunidades que la web 2.0 puede dar a su em -


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presa. ¿Cuánto hubiesen pagado las empresaspara tener una investigación continua y escu-char en tiempo real qué dicen sus clientes desus productos y servicios? La red social le da lainformación de primera mano y gratis, y teneral cliente en tiempo real y escucharlo es unaoportunidad incontestable. Y además, si se esproactivo, las redes pueden dar informaciónpara mejorar procesos, innovar el producto yrealizar una mejora en las estrategias de comu-nicación, de marca y de atención al cliente.

INESDI no ha sido ajeno al problema de lareputación online, y en sus inicios tuvieronque lidiar con un post criticando sus progra-mas formativos. ¿Qué hicieron para solucio-narlo?:

• Primero localizaron a la persona que lohabía escrito y contactaron con él, para pro-porcionarle toda la información que solicitó,de forma clara y transparente.

• A continuación le explicaron el proyectoacadémico de INESDI, y el profesional queescribió el post pudo comprobar la solven-cia de los currículos de los fundadores deINESDI, su metodología y su orientación alempleo.

• Todo lo anterior tuvo como consecuenciaque este profesional escribiera un segundopost agradeciendo la actitud de INESDI yrecalcando su profesionalidad, al demostrar-le de manera práctica cómo se gestionabauna crisis de reputación.

La experiencia descrita demuestra que paragestionar una crisis en las redes sociales, hayque identificar a la persona que la ha genera-do, ponerse en contacto con ella para expli-carle y enseñarle el valor de la compañía deforma clara y precisa. La respuesta de laempresa debe ser rápida, pues la capacidad dereacción es clave, tanto si se ha de pedir per-dón como para indicar que no, que el error nolo ha generado la compañía, y eso sí, todas lascomunicaciones deben realizarse siempre conmucho respeto.

Como conclusión Joana Sánchez nos comentasus lecciones aprendidas en las redes sociales:

a) Tener un decálogo de lo que no se debehacer.

b) Aportar valor a los clientes y hacerlo de for -ma diferente a como actua la competencia.

c) Cuidar a los clientes actuales y potencialesen todos los medios, ya sean las redessociales u otros, pues cada medio tiene suestrategia y lenguaje de comunicación.

d) Dentro de las redes sociales hay que deci-dir cuáles son importantes para la empresay cómo se quiere dar acceso a sus emplea-dos a las mismas, pues se ha demostradoque las compañías son más eficaces cuandosus colaboradores están en la red. Para ellohay que formar a los empleados, tener unaestrategia definida en este sentido y darlesuna guía de actuación.

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OTRAS OBSERVACIONESDE LOS ENTREVISTADOS

A continuación recogemos dos experienciasrelativas a la gestión de la reputación online enlas compañías Boutique Secret y Tuenti, que tienerelevancia de cara a posicionarse ante este tipode problema.

Jorge Blasco, CEO y fundador de BoutiqueSecret, nos comenta que alguna vez han expe-rimentado el caso de la entrada de un troll en lacomunidad de la empresa, como reacción frenteal retraso acontecido en la entrega de un pedi-do. Como es lógico un retraso en la entrega deun pedido no es lo deseable pero tampoco justi-fica que alguien genere 30 hojas de contenidodestructivo en 3 días por este motivo. Jorge Blas-co opina que esta reacción solo puede estarmotivada en que dicha persona es, en realidad,un profesional de los social media que quierequebrar la estructura de la empresa, preguntan-do lo mismo en varios canales para encontrarrespuestas contradictorias y evidenciar que laempresa no funciona. Esto no lo puede contro-lar la compañía pero lo que sí puede hacer estener un plan estratégico para reaccionar frentea estos ataques y éste debe partir de la plenacoordinación entre las personas de los distintoscanales de la empresa que contesten o solventeeste tipo de problemas. En definitiva, en BoutiqueSecret han aprendido que para gestionar estas

crisis hay que dar una respuesta única para gene-rar confianza.

Cristóbal Fernández, director de Comuni-cación de Tuenti, nos cuenta que en ciertasocasiones, algún bloguero ha realizado uncomentario que no se ajusta a la realidad conrespecto a Tuenti. En concreto nos expone elcaso de un blog que decía que en Tuenti sefomentaba la pornografía y se hacía apología dela homosexualidad, por haber integrado en la redsocial una revista dirigida al público de lesbianas,gais, transexuales y bisexuales. Al igual que sehizo en el caso de crisis de reputación de INES-DI, que Joana Sánchez nos comentaba, Tuenti ges-tionó el problema poniéndose en contacto conel bloguero y explicándole la realidad del caso,cual era que Tuenti ya había filtrado esos conte-nidos y limitado el acceso de los menores a esapágina, algo que el bloguero no había tenido encuenta y que era clave en su acusación. Paracerrar el caso, Tuenti le informó a su vez quepara evitar que haya contenido inapropiado ensu red social, la empresa cuenta con un departa-mento de 30 personas que se encargan cada díade revisar contenidos, perfiles y publicacionespara que se cumplan las normas de uso en la red.


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CASO DE ESTUDIO

1. Modelo de negocio

AirBnb es una empresa online de alquiler deapartamentos que, a través de su web, poneen contacto a propietarios de apartamentoscon viajeros que buscan alquiler por unospocos días.

La empresa fue fundada en 2007 por BrianChesky y Joe Gebbia. AirBnb ha mostradodesde el principio un interés por diversificarsu producto y servicio, pudiéndose encontraren su web cualquier tipo de alojamiento(desde habitaciones estándar hasta iglús o islasprivadas).

En la actualidad, AirBnb tiene alojamientos enmás de 19.000 ciudades de 192 países y uncrecimiento en España del 719% en 2011. Sustock es de 110.000 estancias que van aumen-tando cada día, lo que le hace líder del sectoren alquiler de alojamiento de corta estancia.En su política de innovación, acaban de lanzarun nuevo servicio de alquileres mensuales,posicionándose como competencia de Crai-glist5 (EE.UU.) o Idealista6 (España).

2. AirBnb y las redes sociales

AirBnb cuida mucho su presencia en las redessociales, porque éstas son indispensables parasu negocio. Una de las barreras que tiene elsector de alquiler de apartamentos es la des-confianza: ¿cómo puede estar seguro el anfi-trión de que no van a robarle o cometer des-trozos en su casa? ¿Cómo puede saber elviajero que las condiciones en que encontrarála casa son las descritas en la web? Pues cono-ciéndose mutuamente a través de las redessociales, por lo que AirBnb ha creado unacomunidad virtual propia con todas las refe-rencias y valoraciones mutuas que se dedicananfitriones y viajeros.

Uno de los principales problemas de un nego-cio de consumo colaborativo como el deAirBnb es que la plataforma que pone en con-tacto a anfitrión y viajero es solo un interme-diario, y no se hace responsable de los pro-blemas que puedan acontecer durante elperiodo de alojamiento. Estos problemas hande ser solventados entre anfitrión y viajero,por eso lo mejor es crear confianza entretodos los actores de este negocio y dar lamáxima información de las dos partes paraque ambas puedan decidir si realizan o no latransacción.

No todo en AirBnp ha ido siempre sobre rue-das y han tenido crisis de reputación online,pero también de los errores se puede apren-

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der y éste ha sido el caso de esta empresa.A continuación se exponen dos casos quedemuestran la capacidad de reacción frente aeste tipo de problemas.

AirBnb fue criticada por realizar emails spam ausuarios de Craiglist –web de anuncios clasifi-cados– para atraer a los usuarios que ofrecíanalojamiento a su página web, lo que provocóuna queja generalizada en blogs y una pérdidade reputación online de la empresa que pudoser fatal para su continuación en el negocio.AirBnb aprendió de esta experiencia negativay desde entonces ha eliminado este tipo deprácticas para conseguir anfitriones y tratarde parar su pérdida de reputación online pormalas prácticas.

En junio de 2011, un anfitrión se quejó de que unviajero había alquilado su casa para robarle ycometer destrozos importantes, y en agosto delmismo año la casa de otro anfitrión fue saquea-da. Estos hechos podrían haber sido críticos paraAirBnb, puesto que dañaban seriamente la repu-tación de la empresa y quebraba esa confianza,que es básica para que anfitriones y viajeros con-fíen unos en otros. Estos casos trajeron por aña-didura una crisis de reputación porque una de lasafectadas escribió en su blog la experiencia ycómo AirBnb intentó coaccionarla para ocultarlo ocurrido, lo que generó que salieran, a su vez,multitud de blogueros contando sus malas expe-riencias con AirBnb7, lo que por supuesto tuvoeco en los medios de comunicación.

Viendo la repercusión que estaban teniendolos dos incidentes referidos, debido a su expo-sición en las redes sociales, AirBnb decidióinvestigar los hechos y pedir disculpas públi-camente por no haber atendido a los afecta-dos de forma adecuada. Pero lo más impor-tante que hizo AirBnp fue aprender de estosincidentes e implementar mejoras en sus pro-cesos gracias a la colaboración de sus usua-rios. Cómo hizo esto:

• Ofreció un seguro a los anfitriones de35.000 euros que cubrían robos, vandalismoo daños por negligencia del visitante.

• Impulsó una política de verificación, tantopara anfitriones como para viajeros. Estaverificación consistió en conectar tu perfilde AirBnb con tus perfiles en otras redessociales como Facebook, Twitter o LinkedIn.Dio la opción a los anfitriones de que susalojamientos fuesen verificados por personalde AirBnb.

• Introdujo mejoras en los perfiles de lacomunidad, aumentando tanto el número defotos en los perfiles, como los campos dedescripción de los perfiles para hacerlos másdetallados.

• Mejoró el uso del Centro de Asistencia onli-ne de AirBnb y creó un servicio llamadoVoice Connect basado en que anfitrión y via-jero puedan llamarse a través de una líneaprivada de Internet desde la plataforma webde AirBnb8.


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• Realizaron cambios en la operativa de la webde cara a que si un anfitrión declinaba laoferta de alojamiento de un viajero, porcualquier motivo, esta decisión no repercu-tiese en bajar posiciones en el ranking inter-no de alojamientos de la web. AirBnb tomóesta decisión gracias al feedback de los anfi-triones recibido vía las redes sociales.

Y lo más importante, al final lo que demuestraesta experiencia es que todas las políticasadoptadas por la empresa gracias al feedbackde sus usuarios se han traducido en mayornúmero de propietarios y viajeros que quie-ren utilizar la plataforma web, lo que en defi-nitiva significa un aumento de la facturación deAirBnb.

CASO DE ESTUDIO


Kentucky Fried Chicken (KFC) es una franqui-cia de comida rápida especializada en pollofrito.

Fue fundada en 1939, cuando su creador, Har-land D. Sanders, comenzó a preparar pollocrujiente en su restaurante de Kentucky, perono fue hasta 1952 cuando aparecieron las pri-meras franquicias de esta cadena. Desde 1986pertenece a la empresa PepsiCo.

2. KFC y la reputación online

KFC Malasia se encontró con un caso quepodía perjudicar su reputación cuando susdirectivos recibieron un vídeo anónimo, filma-do por un miembro de su staff, que estaba rea-lizando acciones de mal gusto con la comida,que luego iba a ser servida a los clientes. Aun-que se inició una investigación interna porparte de KFC y de la policía, no se pudo evi-tar que el vídeo fuera subido a la red socialYouTube tres semanas más tarde.

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Cuando una empresa tiene un caso de repu-tación online, hay que escuchar, analizar elnivel de amenaza que representa y actuarrápidamente para responder a esta amenazaen el medio de comunicación adecuado.

Una vez enterados de que el vídeo se habíahecho público, KFC Malasia actuó con rapidez yseis abogados crearon una web para tratar conla amenaza, creando también una página dentrode su perfil de Facebook titulada “KFC respon-de”, para mostrar transparencia y que el clienteque se pudiese sentir molesto por el vídeotuviese un canal de la empresa para expresarsus quejas, y ésta para responderlas. Con estaacción la empresa intentó llevar la discusiónsobre este hecho a su propio terreno.

En dicha página de Facebook, se creó una pes-taña FAQ –preguntas más frecuentes–, antici-pándose a todas las preguntas que sabían queiban a formular sus clientes y aprendiendo deuna crisis muy similar, tanto por el contenidocomo por el método de difusión, acaecida enla también cadena de comida rápida Domino’sPizza, donde no supieron responder con la efi-cacia deseada.

En la misma página de Facebook y en YouTubecolgaron un vídeo del director de Operacionesde KFC, respondiendo a la crisis que se originópor un vídeo en YouTube, con otro vídeo deYouTube, es decir, utilizaron la misma red socialdonde se había originado el problema.

Las acciones adoptadas por KFC fueron lassiguientes:

1) Instalar cámaras en las cocinas. 2) Una mejor supervisión del staff de cocina. 3) Un entrenamiento del staff en temas de

higiene.

El resultado fue que días más tarde el númerode quejas en las redes sociales fue bajandohasta que con el tiempo se quedó en unhecho residual.

De la misma forma, el feedback recibido a tra-vés de su perfil de Facebook permitió a KFCmostrar de forma transparente las quejas desus clientes y aprender de todas ellas.

¿Qué conclusiones pueden extraerse de estecaso? Pues que todas las empresas puedenverse sometidas a crisis de reputación online,por lo que es altamente valorado por los con-sumidores la rápida respuesta de la empresa yla explicación de las acciones emprendidaspara evitar que se vuelva a producir.

Gracias a la respuesta de KFC, los medios decomunicación que comentaron la noticia secentraron más en la reacción rápida de losdirectivos que en el problema de higienedetectado, por lo que con una respuesta rápi-da y eficiente cambiaron el foco de atención,sacando una valoración positiva del incidente.


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CAPÍTULO III: NUEVAS FORMAS DE PROMOCIONAR Y VENDER PRODUCTOS Y SERVICIOS

Si definimos las redes sociales, como el conjuntode personas que tienen alguna relación e intere-ses comunes y comparten información en unaplataforma, vemos que las empresas se puedenbeneficiar de este contacto directo con su públi-co objetivo, pudiendo comunicar información alos consumidores y proveedores en tiempo real,conociendo su opinión para generar produc-tos/servicios mejores, recibiendo feedback y rea-lizando atención al cliente a través de la red.

Las empresas pueden utilizar estrategias y accio-nes en las redes sociales para fidelizar o conec-tar con los consumidores y, directa o indirecta-mente, aumentar sus ventas.

La estrategia empresarial debe basarse en ofre-cer valor añadido a sus clientes, creando conte-nido que fidelice al cliente/consumidor y le hagaestar atento a las actualizaciones de la empresa.Un error común de muchas empresas es utilizarsus redes sociales solo como promoción de susproductos, sin ofrecer nada más a sus clientes. Silas empresas solo utilizan las redes sociales parapromocionarse, sin dar nada más al consumidor,al final este tipo de comunicación es percibidopor el usuario como spam, lo que hará que en unfuturo a medio y largo plazo, esté menos atentoa las comunicaciones de esta empresa.

Las empresas con acciones innovadoras decomunicación en redes sociales son las que cap-tan mejor la atención de los usuarios y las quemejor se diferencian de la competencia, puesensalzan su imagen de marca y dan una notorie-dad a sus productos, que mejora el top of mindde la empresa en la mente de consumidor. Así seconsigue que sea el propio consumidor el quepromocione la marca y los productos de laempresa.

A estas alturas ya conocemos que no todas lasexperiencias con las redes sociales son positivasy por ello siempre podemos encontrar en la redclientes insatisfechos que manifiesten sus expe-riencias negativas. Si un consumidor ha tenidouna experiencia negativa con una marca, puedeque este cliente lo comente a una media de 10personas, lo que a su vez, puede ser el detonan-te de un contenido viral, que estará visible en lared durante un plazo de tiempo significativo.Esto es lo que la empresa tiene que evitar a todacosta, pues esa presencia negativa en la red es laque influye negativamente en futuros potencialesclientes. De ahí la importancia que tiene para lasempresas, marcarse previamente a entrar en lasredes sociales, una estrategia clara y bien defini-da de cómo acercarse a sus consumidores me-diante las redes sociales.

En este capítulo hemos incluido la entrevista aDavid Urbano, director de Servicios Móvi-les y Digital Networks de “e-laCaixa”, y aSantos Palazzi, directivo responsable delárea Mass Market del Grupo Planeta, y


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activo usuario de las redes sociales, para que nosexpliquen, cómo llegan al cliente desde las redessociales.

Explicamos también los casos de estudio delas empresas Tesco e IKEA, que han utilizadolas redes sociales de manera innovadora e imagi-nativa, para llegar mejor al cliente, fidelizarlo y asíaumentar las ventas de sus productos.

CONVERSACIÓN con David Urbano, director deServicios Móviles y DigitalNetworks de “e-laCaixa”

“La Caixa” lleva más dedos años en las redessociales, con una claraestrategia de segmenta-ción por áreas de nego-cio, puesto que la empre-sa ha de estar dondeestán sus clientes.

Nos comenta David Urbano que el principalmotivo de “la Caixa” para estar en las redessociales es generar branding de la marca yfidelizar al cliente. Empresas como “la Caixa”

buscan, a través de las redes sociales, un bene-ficio en la fidelización del cliente y en la estra-tegia de creación de marca, lo que les permi-te tener una estrategia de comunicación muydirecta con sus clientes.

Para conseguir esa comunicación directa conel cliente son conscientes de que deben pro-porcionarle todos los soportes y medios a sualcance para que dicha comunicación sea rápi-da y fácil. Por ello, y aunque el usuario de “laCaixa” tiene muy interiorizado que las con-sultas las puede hacer por los canales tradi-cionales, como son el call center y el email, laempresa acaba de implementar un servicio deAtención al Cliente a través de Twitter con elobjetivo de dar un mejor servicio de proximi-dad a sus clientes.

Asimismo, David Urbano refiere que ven muyligados entre sí el área de móvil y redes socia-les, y por eso han situado estratégicamente elárea de Digital Networks bajo la misma direc-ción de móviles, pues piensan que la mayorparte del uso de redes sociales se realizamediante soporte móvil.

Para gestionar su reputación, “la Caixa” poseeherramientas propias y otros programas de li -cencia que monitorizan lo que se dice en lasredes sociales sobre la compañía. Valoran alta-mente esta información y la analizan condetalle porque es la que más información lesproporciona sobre las necesidades del clien-

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te, de cara al lanzamiento de sus campañas deproductos.

Han instalado también recientemente, la redsocial Yammer, para que los trabajadores com-partan conocimiento internamente. Con estoconsiguen un ahorro de tiempo tanto en elenvío de emails como en evitar “las conversa-ciones de pasillo”; y además sirve para que losempleados expongan sus sugerencias y puntosde mejora.

Por último, David Urbano nos informa que “laCaixa” está pensando en desarrollar 3 o 4redes sociales más, aparte de las ya existentes(Online Community de CaixaEmpresa y elClub Ahora), pues son conscientes de que enInternet existen tanto redes sociales privadascomo generalistas, y que todas ellas tienen supropósito. Por ello es bueno que una empre-sa, si se lo puede permitir, como es su caso,esté en las que crea conveniente, según susobjetivos de negocio.

CONVERSACIÓN con Santos Palazzi, responsabledel área de Mass Marketdel Grupo Planeta

Para una editorial comoPlaneta, estar en lasredes sociales persigueel objetivo de dar pro-moción a los autores y alos libros, y además esta-blecer una relación con3 colectivos: lectores,libreros y medios decomunicación; máxime, teniendo en cuentaque todos son públicos a los que se puedeacceder a través de las redes sociales.

Santos Palazzi es consciente de que medir elbeneficio de las redes sociales en ventas direc-tas es difícil; al final sí que se traduce en ven-tas, puesto que la gente empieza a ver comen-tarios virales y van a comprar el libro a lalibrería, pero es difícil calcular cuantitativa-mente cuánto sirve un perfil en Facebookpara vender. Lo que sí tiene claro es que elboca-oreja, que antes era físico, ahora es digi-tal y este contenido viral lo generan sobretodo los lectores.


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No cree, en cambio, que la fidelización en lasredes sociales sea la marca Planeta, porque enel mundo editorial la marca no es un factor dedecisión para comprar un libro. El libro secompra porque te gusta la temática, el autor oporque te atrae el título, por eso la fideliza-ción debe estar dirigida hacia un autor o ungénero. Es ahí donde la editorial (empresa)puede fidelizar a su lectores (clientes), vía lapresentación de nuevas propuestas y nuevosautores.

Por ello Santos Palazzi ve muy útiles los clubsde lectura en Facebook, puesto que es dondela gente está y puede haber implicación delautor; además es ahí donde los lectoreshablan de la experiencia lectora del libro. Estainteracción en las redes sociales es difícil decalcular en ventas, pero existe la fidelización alautor, al cual se le implica (estar en las redessociales le aporta mucho valor añadido ydesde la editorial se le facilita y gestiona estaherramienta de comunicación) y tiene el feed-back directo de los lectores, cuestión muyimportante, tanto para el autor como para laeditorial.

Planeta tiene una política totalmente abiertarespecto a que los lectores participen en susperfiles de redes sociales, aunque los comen-tarios no sean siempre para elogiar un libro.Lo que no se permiten son críticas a los auto-res, pues piensan que se debe diferenciar el

producto de la persona (puede no gustar unanovela, pero no hay que criticar al autor porello). La máxima es: “Si censuras, pierdes todala credibilidad”.

Santos Palazzi nos comenta que no utilizan lasredes sociales como atención al cliente. En sunegocio carece de sentido, pues al ofertar unproducto cultural, más que un servicio, laatención al cliente no tiene cabida. Con estareflexión volvemos a una de las ideas referidasal inicio de este capítulo, cual es que la estra-tegia empresarial de cómo utilizar las redessociales para el negocio, debe estar definidapreviamente a la incursión en las mismas, endefinitiva, la finalidad de cada empresa en uti-lizar las redes sociales dependerá del produc-to y/o servicio que ofrezca.

Por último recomienda a otros directivos queutilicen las redes sociales con sentido común,puesto que estas construyen su CV particulary profesional, y como ya se ha comentado conanterioridad, tanto las fotos como las opinio-nes personales, son apuntes que se van acu-mulando en el CV online; CV que con seguri-dad se valora en procesos de selección.


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A continuación recogemos la experiencia, en pro-moción y venta a través de las redes sociales, quenos refiere la presidenta ejecutiva de INESDI.

Joana Sánchez, fundadora y presidenta eje-cutiva de INESDI, relata que en el primer añode andadura del instituto, descubrieron que el 24de enero era el día del community manager y lan-zaron una campaña de eventos por Twitter (re -transmitiendo los eventos con un hashtag pro-pio). Montaron la campaña en torno a una idea ya través de la comunicación vía blog y Twitter,difundieron la misma. El resultado de dicha cam-paña se tradujo en que ese día captaron al 20%de los alumnos del segundo trimestre del año.

A raíz de la experiencia de la campaña, en laactualidad, es ya la prensa la que les contacta porredes sociales para participar en premios y rea-lizar entrevistas vía Twitter.

Joana Sánchez reflexiona sobre la experienciacomentada y tiene claro que para crecer enseguidores en las redes sociales, se debe aportarvalor a través de contenido y buenas reflexiones.Su experiencia lo demuestra, una vez hicieron lapromoción de sus cursos vías las redes sociales,la gente les dio las gracias porque, aunque erapublicidad, la información aportaba valor añadidoa sus seguidores.

CASO DE ESTUDIO


Tesco es una cadena multinacional de localesde venta al por menor con sede en el ReinoUnido. En 2008, Tesco se convirtió en el cuar-to minorista más grande del mundo.

Aunque originalmente se especializaba en ali-mentos y bebidas, en la actualidad se hadiversificado en áreas como ropa, electróni-ca, servicios financieros, venta y alquiler deDVD, descargas digitales, servicios de Inter-net, telecomunicaciones, seguros médicos ydentales, y software.

2. Tesco o cómo vender más

Un producto, para tener éxito, debe satisfacerlas necesidades de los clientes lo mejor posi-ble. En Tesco sabían que uno de los problemasde hacer la compra es la falta de tiempo, sobretodo de la gente que trabaja. Entonces ¿cómoincrementar el número de ventas sin abrirnuevas tiendas? Pues pensaron que si al clien-te le faltaba tiempo para ir a la tienda, enton-ces debían llevar la tienda y sus productos alcliente.

En su filial de Corea del Sur, Tesco implemen-tó un uso innovador de las redes sociales, uti-lizando los códigos QR para que la gentehiciera la compra por smartphone y, de paso,ganar una fuerte imagen de marca, al viralizarel vídeo de la experiencia.

Cuando una empresa entra en un mercadoextranjero, ha de adaptar el producto y el ser-vicio a los consumidores de ese mercado. Eneste caso, Tesco se dio cuenta de que los core-anos eran gente que hacía largas jornadaslaborales y tenía poco tiempo libre, por lo quetodo lo que fuese ayudarles a comprar y aho-rrarles tiempo era un valor añadido y unaposibilidad de aumentar las ventas. Para ello, loprimero que hicieron fue crear tiendas virtua-les en sitios donde había una gran afluencia degente y se producían tiempos muertos, comolas estaciones de metro. Cubrieron las pare-des del metro con carteles publicitando losproductos que vendían en su tienda física, suprecio y un código QR para cada uno. Lospasajeros que se encontraban esperando elmetro y querían aprovechar el tiempo com-prando, solo tenían que escanear el códigoQR con su smartphone y su producto iba aparar directamente a su tarjeta online median-te la aplicación para smartphone de Tesco. Unavez hecha la compra a través de QR, ésta eraentregada en unas horas en el domicilio delcliente.

Tesco transformó el tiempo muerto en tiem-po de compra para los pasajeros del metro deSeúl y, gracias a lo innovador de su propuestay al vídeo que colgaron en YouTube con lasexperiencias de los pasajeros, hicieron unvídeo viral que se propagó en la red.

Las ventas online aumentaron en un 130% y10.217 personas visitaron su página web a tra-vés de soporte móvil, lo que aportó unaumento de tráfico y público a su web deventa online. El número de registros en suweb aumentó un 76%.

Por todo lo referido, no es extraño que Tesco,una empresa que se dedica al retail, haya com-prado una agencia de marketing online en elaño 2011. Esto implica su estrategia de quererser líderes en la aplicación de las nuevas tec-nologías y las redes sociales para aumentar lasventas de sus productos.

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CASO DE ESTUDIO


IKEA, es una empresa multinacional de origensueco fundada en 1943 por Ingvar Kamprad,dedicada a la venta minorista de muebles dediseño y objetos para el hogar y decoración, abajo precio.

La empresa es considerada un icono del dise-ño contemporáneo y una de las más presti-giosas e innovadoras. En 2011 contaba con287 tiendas en 34 países y empleaba a 104.000trabajadores en 44 países. Su facturación fuede 24.700 millones de euros y tuvo un benefi-cio de 2.970 millones de euros.

2. IKEA y las redes sociales

IKEA, al cruzar los conceptos de street marke-ting9 y de redes sociales, ha creado una redsocial especializada en imágenes, llamada IKEAShare Space10, en la que los consumidorespueden subir fotos hechas en sus casas o enlos almacenes de IKEA, pedir opinión, pregun-tar o simplemente mostrar sus gustos. Elcliente, al que se le da la oportunidad de exhi-bir sus gustos y la decoración de su casa, es elprotagonista de esta acción de fidelización porparte de IKEA, que conoce muy bien a sus

clientes y ha creado una red exclusiva paracubrir sus necesidades.

En las primeras semanas de creación de la red,IKEA ya tenía 3.000 personas registradas ymás de 600 imágenes compartidas. Además deponer en marcha un canal de contacto direc-to con sus clientes.

Para que una red segmentada funcione ha deinnovar y aportar al cliente algo que no se lesdé en las ya existentes, por lo que IKEA haideado esta red basada en una aplicación simi-lar a ThingLink11, con un sistema que generaque los muebles y enseres que aparecen en lasfotos pertenezcan a IKEA. Al pinchar sobreellos aparece el precio, ideas, información uopiniones de clientes que hayan compradoese mismo producto, innovando la participa-ción de la persona en el proceso de venta. Elusuario puede grabar en una lista todos loselementos que ha visto y le han gustado, deforma que con un solo clic encima de la fotoes redirigido a la web de IKEA, donde se pro-mociona el producto y puede comprarlo. Elusuario puede votar qué fotos le han gustadomás y compartirlas en otras redes socialesmás generalistas; también puede enviar men-sajes a otros usuarios, reforzando el senti-miento de comunidad y haciendo de estemodo, que sean los propios usuarios los evan-gelizadores de la marca. En definitiva consigueel objetivo perseguido de innovar en la formade promocionar sus productos, consiguiendoun aumento en las ventas.


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CAPÍTULO IV: APROXIMACIÓN AL CLIENTE

La revolución de las redes sociales y el avance dela tecnología han afectado a todos los ámbitosde la empresa, modificando la forma en que laspersonas interactuamos entre nosotros y lamanera en que buscamos información.

La relación entre compañías y consumidores noha sido una excepción y, gracias a las redes socia-les y al cambio que ha supuesto estar conecta-dos a Internet las 24 horas del día, el consumi-dor está cada día más informado y es másinteractivo.

Los usuarios están presentes en las redes socia-les y las utilizan para compartir contenidos, perotambién para verter opiniones sobre productosy marcas. Si tienen una experiencia positiva onegativa, lo pueden decir en un entorno con pre-sencia global y puede que éste se viralice, llegan-do a un gran número de personas.

El consumidor, antes de comprar un producto oservicio, busca información en Internet y la con-trasta con las opiniones de otros consumidores,y todo esto lo realiza en pocos minutos, por loque la empresa ha de aprovechar estos interva-los de tiempo para darse a conocer de forma efi-ciente.

En un futuro inmediato las redes sociales gana-rán cada vez más espacio como canales con los

que el consumidor se interrelacionará con laempresa por su inmediatez y accesibilidad, por loque resulta esencial que las organizaciones sepandesenvolverse en este nuevo canal de comunica-ción. Esta relación bidireccional debe versecomo algo muy positivo para la empresa puestambién permite que las compañías consigandatos de sus potenciales clientes para poderofrecerles mejores productos y servicios, ade-más de una oportunidad para llegar a clientesinsatisfechos de la competencia y ofrecerles pro-ductos que satisfagan sus necesidades de unmodo más eficiente.

De la misma forma, la atención al cliente a travésde las redes sociales puede ser más efectiva si esinmediata y permite generalizar la resolución dela inquietud de un usuario concreto al resto deusuarios. Esto conseguirá además objetivosimportantes tanto para la empresa como para elcliente: a) La empresa verá disminuir el número delas llamadas y los emails; y además ofrecerá alconsumidor un “rostro humano”; y b) El cliente(consumidor) no tendrá una mala experiencia en lainteracción con la empresa ya que ésta le respon-derá antes de que pueda llegar a frustarse por laespera de su respuesta.

Por todo ello, es importante que las empresas,empezando por sus directivos, entiendan y pue-dan analizar las oportunidades que ofrecen lasredes sociales de cara a la relación con los clien-tes, y es el propósito de este capítulo darles algu-nas referencias sobre ello, vía las conversacionesmantenidas con ciertos directivos y con los


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casos de estudio que se relacionan a continua-ción.

En este capítulo hemos incluido las entrevistas aJorge Blasco, CEO y fundador de BoutiqueSecret, para aprender cómo es su aproxima-ción al cliente vía las redes sociales, y a Cristó-bal Fernández, director de Comunicaciónde Tuenti, para ver el punto de vista de la ges-tión de usuario desde una red social propia.

Explicamos también los casos de estudio dela empresa Four Seasons, donde vemoscómo se pueden utilizar las redes sociales parafidelizar y dar una atención al cliente personali-zada; y el Club Ahora, de “la Caixa”, dondenos muestran que se pueden encontrar oportu-nidades en las redes sociales, siempre que sepa-mos adaptar éstas, de cara a fidelizar segmentosde población, en principio no interesados en lasredes sociales.

CONVERSACIÓN con Jorge Blasco, CEO y fundador de Boutique Secret

Jorge Blasco piensa quepara transmitir el mensa-je de las marcas al clien-te objetivo de BoutiqueSecret (mujer entre 28 y45 años), a través delmodelo de venta privada,las redes sociales sonuna herramienta funda-mental de comunicación bidireccional quesirve para conocer a dicho público y sus nece-sidades, gracias a la interacción que propor-cionan vía Facebook y Twitter.

Boutique Secret está presente en las redessociales más conocidas, (Facebook, Twitter,LinkedIn, Flickr y YouTube) y tiene un blog.Pero actualmente la red que les está sorpren-diendo y que creen tendrá más futuro es Pin-terest, una red social muy interesante para elperfil de clienta de Boutique Secret. Este datolo han obtenido mirando lo que sucede enEE.UU., pues no se puede entender el e-com-merce, sin conocer lo que ocurre en el merca-do norteamericano.

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En el negocio de Boutique Secret hay un gaptemporal entre la interacción en la red social yla venta. Las clientas que provienen de lasredes sociales son las que más ingresos apor-tan en el medio plazo y en todo su ciclo devida (customer lifetime value), porque al ser cap-tadas a través de las redes sociales son las quemás compran y las que más a menudo lohacen. Además, el hecho de que estén en lasredes sociales sirve para fidelizarlas. Por todolo referido se demuestra que en este tipo denegocio las redes sociales son canales de ventarápidos, más espontáneos y un perfecto mediopara atender al cliente de una forma eficaz.

Jorge Blasco nos comenta que lanzan 10.000artículos al mes, lo que implica realizar un tra-bajo ingente de subida de fotos a la web, des-cripciones de producto en la web y realizaciónde planes de marketing diferentes. Todo estetrabajo, debido a su volumen, es lógico quecontenga algún error, por ejemplo, en la des-cripción de un producto, pero es aquí dondesus clientes, a través de las redes sociales,prestan un servicio muy valioso a la empresa,dan su feedback (Facebook y Twitter); lo quepermite a la empresa actuar rápidamente,corrigiendo los errores advertidos por losclientes.

Para el cliente, el beneficio de que BoutiqueSecret esté en las redes sociales, le posibilitaestar informado de una forma agradable (nointrusiva) de las ofertas y productos de mu -

chísimo valor y que se traducen en descuen-tos vía precio (en torno al 90%). La empresano pretende vender en Facebook, sino queéste sea un canal para dar valor a los usuarios(clientes). Aunque no se venda directamente através de las redes sociales, sí se puede incen-tivar la venta indirectamente haciendo pre-ventas a los clientes, pues invitan a las usuariosde Facebook a entrar en las ventas una horaantes. De este modo, la empresa genera en lared social el contenido y el entorno para quelos usuarios se sientan beneficiados de estaren la comunidad.

El principal consejo que Jorge Blasco puededar a una pyme es que dé el salto a las redessociales y que esté de forma profesionalizadae intensiva en ellas. Evidentemente, el coste esrelevante en tiempo y recursos, por lo quedepende de la situación de cada empresa. Porello es necesario realizar previamente un aná-lisis del objetivo a alcanzar, para ver si éstecompensa o no.

De cara a los medios y a su marketing deempresa, nos comenta que tienen muchosacuerdos con blogueros y prescriptores paraconectar sus marcas con ellos, pues es impres-cindible comunicar bien y generar valor demarca. Boutique Secret tiene herramientas delicencia comprada de business intelligence paracalcular el valor que genera cada uno de losnuevos clientes captados, pero en todo caso,miran el beneficio aportado a largo plazo.


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A nivel corporativo, Jorge Blasco hace hinca-pié en que es fundamental que el equipo desocial media sea transversal, eso significa quetodos los departamentos (departamento deoperaciones, de compras, etc.) estén integra-dos en las redes sociales y así se evitará dupli-cidades en las acciones o respuestas, y/o con-tradicciones en las mismas, que es lo que másdaño puede hacer frente al cliente.

CONVERSACIÓN con Cristóbal Fernández, director de Comunicaciónde Tuenti

Tuenti, aun siendo unared social en sí misma,está en otras redessociales como Twitter,Face book, Google + yYouTube. Nos comen-ta Cristóbal Fernán-dez que la finalidad deestar en otras redessociales nace porque, dentro de cada estrate-gia de comunicación, no se puede dejar delado una de las herramientas que hoy estánsiendo más utilizadas por los propios usua-

rios. Las redes sociales están creciendo a másvelocidad que el propio Internet y no partici-par en un escenario como éste, donde usua-rios, clientes y otros stakeholders están pre-sentes, nunca sería una buena estrategia.

A Tuenti, estar en las redes sociales, le ha per-mitido entrar en contacto y dialogar con dis-tintos públicos objetivos (públicos institucio-nales, líderes de opinión, periodistas, etc.),personas en definitiva, que tienen un interéshacia Tuenti, pero que tal vez no participen enla red.

Cristóbal Fernández nos refiere algunos ejem-plos de acciones de empresas, presentes enTuenti, que fueron un éxito porque las empre-sas entendieron muy bien algo que en Tuenticreen clave para el éxito: realizar accionesenfocadas en la interacción, en el diálogo y, endefinitiva, en la participación de los usuarios:

• La empresa McDonald’s, en colaboracióncon Tuenti, ha estrenado en exclusiva en lared social un videoclip, acción que le hareportado casi 30.000 nuevos seguidores enuna semana.

• A nivel social, han realizado una campaña desensibilización del cáncer de mama con unosresultados excelentes.

• Hicieron una aplicación de Trivial en inglés(juego desarrollado para OpenBank, en elque se testaba el conocimiento de la culturabritánica) y fue un éxito.

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Piensa que no existe una fórmula magistral enlas redes sociales que asegure un 100% deéxito, puesto que hay muchas variables queafectan, como que el producto sea bueno, quese haga una campaña de difusión en la red, etc.Cuando alguien participa en un diálogo conuna marca y le aporta valor, es algo que seagradece y se comparte con otros usuarios.

Nos comenta Cristóbal Fernández un ejemploque corrobora lo anterior: fue el de una apli-cación muy buena que hicieron en Tuenti conuna marca y pensaron que iba a funcionar muybien, pero se confió al 100% en la viralidad, enlo buena que era la aplicación, y no se hizo unrefuerzo con campaña de publicidad para dara conocer que existía esa aplicación. Hubiesesido necesario apoyar esa aplicación con unacampaña publicitaria en la propia plataforma.Pues al final, dio igual lo buena que fuese laaplicación, la gente no se enteró de que exis-tía y por tanto la viralidad no se produjo.

En Tuenti la propia comunidad se autorregula,es decir, son los propios usuarios los quedenuncian a otros usuarios que no cumplenlas normas o que cuelgan contenido inadecua-do. La clave de que funcione la autorregula-ción se basa en que los usuarios son los pri-meros que quieren una plataforma segura,privada y sana. En definitiva Tuenti es un eco-sistema muy controlado y en él no se permi-ten contenidos que vulneren la ley o sean dis-criminatorios, contenidos que en todo caso

son identificados y eliminados por el departa-mento de Soporte de la compañía.

El acceso a Tuenti es cada vez mayor a travésde aplicaciones de dispositivos móviles:smartphones y tabletas. En este sentido, Cris-tóbal Fernández cree que esto les beneficiapues las redes más nicho (caso de Tuenti) fun-cionan bien en estas aplicaciones porqueestán relacionadas con la privacidad y la rele-vancia. Asimismo, la comodidad, ubicuidad,sencillez y la conectividad total que ofrece lared móvil, propicia el crecimiento de ésta.

Nos comenta que lo bueno en Tuenti, de tenerun target de 14 a 35 años, es que tienen usua-rios muy jóvenes que son los que marcan lastendencias del futuro, y ellos ya no concibenlo de “Me voy a conectar a Internet” porqueactualmente ya están conectados de formapermanente. Es el mismo símil del teléfono,antes solo se podía llamar en casa o en la ofi-cina, pero ahora con los móviles podemoshacerlo las 24 horas y desde cualquier sitio.

La política de privacidad de Tuenti fue critica-da en su momento porque los usuarios solopodían acceder a la plataforma con invitación.Pero lo que pudo ser un inconveniente en sumomento, hoy en día es una ventaja competi-tiva gracias a que la gente ha tomado concien-cia de la importancia de la identidad digital yde los datos personales.


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En definitiva, Cristóbal Fernández piensa quelas claves de éxito para una red como Tuentison la privacidad, la relevancia con las herra-mientas de chat y juegos, y la simplicidad.Tuenti se focaliza en favorecer la comunica-ción personal a través del chat, del tablón, ytiene separadas las marcas de los amigos, loque la hace ideal como herramienta de comu-nicación.

CASO DE ESTUDIO


Four Seasons Hotels, Inc. es una cadena cana-diense de hoteles y resorts de lujo, de ámbitointernacional.

Isadore Sharp fundó la compañía en 1960 yabrió el primer hotel de la cadena en Toronto,en 1961. Tiene en la actualidad 85 hoteles ycada año es elegida como una de las cienmejores empresas para trabajar según el ran-king de la revista Fortune. En 1974, el sobre-coste de su hotel en Vancouver puso a la com-

pañía al borde de la quiebra, lo que hizo cam-biar su modelo de negocio.

En 2007, Bill Gates, presidente de Microsoft, yel príncipe Al-Waleed bin Talal, de ArabiaSaudí, pagaron 3.800 millones de dólares paraadquirir el 95% de la empresa, conservando sufundador el 5% restante.

2. Caso de éxito en la aplicación de lasredes sociales

El hotel de la cadena Four Seasons en PaloAlto (California, EE.UU.) utilizó Twitter deforma totalmente proactiva. No esperó a queel cliente contactase con el hotel, sino que fueen su búsqueda a través de las redes socialespara captarlo y además fidelizarlo, estandoatento para cubrir sus necesidades.

Thomas Marzano, director creativo de diseñodigital de marca de la empresa PhilipsDesign12, estaba de viaje en dirección a PaloAlto. En el trayecto realizó un tuit dondeexpresó cuánto deseaba relajarse y visitar elspa del hotel Four Seasons (@FSPaloAlto). Lasorpresa para el directivo fue cuando el hotel,vía Twitter, le preguntó si necesitaba que lehiciesen una reserva.

Una vez llegó a la habitación, se encontró conla siguiente nota, escrita a mano, para enfatizarla personalización del mensaje:

“Apreciado Sr. Marzano:¡Bienvenido! Esperamos que tenga una fantástica“tuitmerecid” visita. Por favor, llámenos o mánde-nos un tuit si podemos ayudarle con peticionesadicionales”.

Con esta acción, Four Seasons logró enviar alcliente un mensaje personalizado, haciéndolesentir realmente importante. Al mismo tiem-po, le envió un mensaje implícito de que enFour Seasons Palo Alto se tomaban en seriolas necesidades de sus huéspedes.

No obstante, todo se podía haber quedado enuna anécdota, si no fuese porque FSPaloAltocontinuó construyendo su relación con dichocliente, mejorando su experiencia durante suestancia.

La segunda acción de fidelización vino al díasiguiente, cuando Marzano, después de unanoche relajada, realizó el siguiente tuit:

“He dormido formidablemente @FSPaloAlto. Unagran cama y ¡me encanta el baño!”.

Unos instantes más tarde, desde la cuenta delhotel en Twitter, le escribieron:

“¡Buenos días! Nos alegramos de que haya dor-mido bien y de que esté disfrutando de nuestrahabitación. Permítanos saber si necesita reservarpara cenar esta noche en Quattro13”.

Con esta acción el hotel consiguió volver asorprender agradablemente a Marzano y, ade-más, venderle una cena en su restaurante.Como comentó Marzano, no le pareció unaoferta intrusiva, sino más bien una buena polí-tica de atención al cliente.

Pero el hotel fue mucho más allá. Analizó lainformación que Marzano había comentadoen sus tuits y decidió volver a sorprenderlocon otra nota escrita a mano en su habitacióny un regalo especial. Por la mañana, Marzanohabía comentado cuánto le había gustado elbaño de la habitación, por lo que al llegar a suhabitación por la noche, se encontró con elobsequio de un bote de sales para disfrutarloen la bañera. En la nota, Marzano pudo leer losiguiente:

“Apreciado Sr. Marzano:Usted está en lo cierto ¡Nuestros baños son sor-prendentes y nuestras bañeras son divinas! Espe-ramos que pueda tomarse un baño antes de vol-ver a casa. Que tenga un buen viaje”.

El último día de su estancia en el Four Sea-sons, Marzano necesitaba imprimir su pasaje yempleó Twitter para hacérselo saber a recep-ción:

“@FSPaloAlto necesito imprimir mi pasaje deavión, ¿puedo hacerlo abajo? ¿Cuál es la mejorforma?”


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Enseguida recibió la respuesta por parte deFour Seasons:

“@Thomas Marzano ¡Buenos días! Tenemos unestand abajo, nuestro conserje puede ayudarle.Que tenga un buen viaje de vuelta a casa”.

Cuando Marzano estaba imprimiendo su pasa-je en el estand que le habían indicado, FourSeason dio un último paso en su estrategiapara personalizar su mensaje. La persona querealizaba los tuits de @FSPaloAlto se dirigió aél para desearle personalmente un buen viaje.Con este último movimiento, pasando de loonline a lo offline, Marzano fue capaz de poner-le una cara a la persona que le había estadoatendiendo durante toda su estancia y FourSeason demostró que uno de sus principalesactivos es la gente que trabaja detrás de lamarca.

CASO DE ESTUDIO

“La Caixa”, además de estar en las principalesredes sociales, ha creado también redes socia-les propias, segmentadas según las necesida-des de sus clientes. Es en estas redes socialespropias donde se enmarcan: Red Online Com-munity CaixaEmpresa14: dirigida a pymes yautónomos y Club Ahora (castellano)/Ara(catalán)15: dirigido al colectivo de clientesmayores de 65 años.

Estas redes propias están dirigidas a colectivoscon necesidades diferentes y a los que se lespuede ofrecer servicios financieros adaptados.En este caso nos vamos a centrar en el ClubAhora por lo que ha supuesto de novedoso eléxito obtenido, al conectar a personas de latercera edad con las redes sociales.

Tenemos la idea preconcebida de que lasredes sociales son para nativos digitales, esdecir, para aquella gente que ya ha nacido ycrecido con Internet. ¿Se puede llegar a unpúblico sénior de más de 65 años a través delas redes sociales? A priori podemos pensarque no, pero “la Caixa” ha conseguido unéxito rotundo creando una red social paraeste colectivo: el Club Ahora.

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El éxito de Club Ahora radica en que en solo3 meses desde su lanzamiento ha conseguidoun gran número de usuarios y, lo que es másimportante, unos usuarios que generalmenteno están en las redes sociales y que por tantono están habituados a participar, interactuar ycrear contenido.

Para conseguir este éxito, los responsables de“la Caixa” han tenido que ponerse en la pieldel cliente y adaptar las nuevas tecnologías alas características de este colectivo con lasacciones que se relacionan a continuación:

• Facilitando la navegación en la web, hacién-dola intuitiva para personas que pueden noestar acostumbradas a navegar por Internet.

• Diseñando los botones de la web más gran-des.

• Dando la posibilidad de aumentar el tamañode la letra y que los contenidos escritos sepuedan escuchar, para facilitar la navegacióna personas con problemas de visión.

• La inserción de múltiples vídeos didácticospara que la tecnología no sea una barrera deentrada.

• Creando la aplicación para acceder desde uniPad (puesto que es el soporte que más uti-liza este colectivo).

“La Caixa” ofrece a sus clientes una red socialsegmentada por edades en la que los usuariosse relacionan, hablan, comparten actividades yfotos, y en la que la creación del perfil es muy

fácil de hacer. Al ser una red social segmenta-da, puede dar un mejor servicio a las necesi-dades de este colectivo frente a otras redesmás generalistas (un ejemplo sería Facebook).Gracias a esta segmentación, pueden ofrecerun marketing de contenidos con informaciónsobre salud, nutrición, ley de dependencia,etc., en general todo lo que puede interesar aeste colectivo. Con esta estrategia “la Caixa”consigue fidelizar a un colectivo, aprendiendode la información que los propios usuariosdan en esta red social. De este modo, puedeofrecerles productos y servicios financierosadaptados como servicios en salud, ocio, pro-gramas y talleres de aprendizaje en Internet einformática, logrando a su vez que los usuariosse impliquen en este medio online.

La gran ventaja de “la Caixa” es que ofrece unecosistema de servicios y productos interco-nectados que pueden dar un servicio demayor calidad al cliente final y ofrecer a suvez incentivos al usuario para que interactúe(el usuario –cliente– puede acumular puntosestrella con la tarjeta financiera del ClubAhora y descuentos en otros programas de“la Caixa”).

Las principales ventajas del club a sus clientesson:

• Financieras: nuevo diseño más accesible de laLínea Abierta (banca por Internet) y produc-tos exclusivos.

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• Salud: servicio telefónico de salud (24 horasal día, 365 días al año) y descuentos en audí-fonos, ópticas y un seguro dental.

• Ocio: viajes y alojamiento a precios exclusi-vos, descuentos en transportes, etc.

• Cultura: acceso gratuito al CaixaForum y aCosmoCaixa.

En resumen, se trata de ventajas focalizadas enlas necesidades del colectivo, enlazadas ycoordinadas con otras áreas y servicios de “laCaixa”, para ofrecer un servicio de alto valorañadido.

CAPÍTULO V: BUSCANDO EL BENEFICIO

En las redes sociales, según la consultora Gart-ner16, crece el interés, pero no la inversión enestrategias, ya que solo 2 de cada 10 empresasdestinan una parte de su presupuesto anual paraimpulsar actividades en este canal de comunica-ción. Según el informe de esta consultora, el 58%de las compañías a nivel mundial, tienen al menosun servicio de social media, y el 21% de las firmasconsultadas están listas para realizar un esfuerzosocial en la web. De hecho, dentro del porcenta-je del 21%, el 7% de las empresas emplean estra-tegias de social media combinadas con marketing.Lo anterior nos parece un dato significativo puessupone un comienzo; pero este dato se ve empa-ñado, no obstante, con uno de los principalesobstáculos que se aprecian hoy en las empresas:la incapacidad de generar estrategias internasque generen una retribución económica.

¿Cómo puede la empresa identificar estrategiasque se traduzcan en un beneficio en su cuenta deresultados? Las redes sociales no tienen todaslas respuestas pero sí pueden ayudar a imple-mentar las actuales estrategias empresarialesaportando nuevas formas de trabajar y muchainformación acerca de los clientes y, lo que esmás importante, hacer todo esto, en tiempo real.Un ejemplo de lo anterior se encuentra en lainvestigación de mercados, herramienta esencialen la toma de decisiones de cualquier empresa,pues esta herramienta se está transformando

gracias a la revolución digital. La mayoría de lasinvestigaciones comerciales tradicionales (son-deos de opinión, etc.) no son capaces de darinformación en tiempo real sobre las conversa-ciones que se tienen en la web social acerca deun determinado producto o servicio. Y esto esvital en las primeras fases del lanzamiento de unnuevo producto, pues el departamento de Ventasnecesita saber día a día: qué dicen los clientescuando recomiendan el producto en sus círculosde influencia, qué tipo de información compar-ten, qué destacan y qué critican. Por todo ello, lodeseable es que todos los departamentos deMarketing y Comunicación de las empresas tu -vieran identificados todos los blogs, las redessociales y comunidades especializadas, en los quesus productos sean objeto de conversación.

Realizar una monitorización de lo que se dice enlas redes sociales de nuestra marca es un pasofundamental para toda empresa pues es en estemedio donde los consumidores opinan mayori-tariamente sobre ella (esta información ayudaráa innovar el producto y a generar información decalidad sobre las necesidades de los clientes). Nohay que estar en las redes sociales porque todoel mundo esté, sino como parte de la estrategiaempresarial para conocer mejor a los clientes ydar un mejor servicio, a la vez que para la empre-sa es una excelente forma de hacer marketing.

En definitiva, una empresa, al estar en las redessociales, puede mejorar su imagen, su reputa-ción, obtener un mayor impacto comercial, unmejor posicionamiento online de su web, un


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reconocimiento por parte de los clientes, captarpropuestas de mejora por quienes conocenmejor su producto (los usuarios), detectar pro-blemas y conseguir embajadores de la marcamediante la fidelización de sus clientes.

En este capítulo hemos incluido la entrevista aDioni Fernández, gerente de Innovaciónde Everis, que nos explica las redes colaborati-vas y su punto de vista de hacia dónde va el futu-ro de las redes sociales, y a Marcos de Quin-to, presidente de la división Ibérica deCoca-Cola, que nos explica su experiencia per-sonal en las redes sociales.

Explicamos también los casos de estudio delas empresas Grupo Prisa, donde vemoscómo utilizar las redes sociales para segmentar ymonitorizar las necesidades de sus clientes, y T-Mobile, la empresa de telefonía que utiliza lasredes sociales con acciones virales en Internetpara llegar a un público masivo.

CONVERSACIÓN con Dioni Fernández, gerentede Innovación de Everis

Dioni Fernández identi-fica las redes socialescomo un canal más decomunicación para lascompañías.

Piensa que el área deInnovación en una em -presa es importante porque es un conceptode palanca de transformación, en la que tantolas redes sociales como la socialización de laspersonas (por ejemplo, el trabajo colaborativoen red) son instantáneas y se comparte muchainformación que permite ser más dinámico,resolutivo y creativo.

En Everis han digitalizado toda el área de inno-vación para socializarla y así poder trabajar deforma colaborativa. Lo que han hecho es abriruna red social corporativa donde hay 3.100personas conectadas, utilizando todos los pro-cesos sociales de las redes para entrelazarlos,escuchar, compartir y ser transparente; sonvalores de la red que se acaban utilizando enel ámbito propio de la empresa. Todo estevalor de transformación ha representado unimput muy grande para la empresa.

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Hay que intentar que lo que ocurre fuera dela empresa, a una gran velocidad, y lo que ocu-rre dentro, se alineen, y así poder trabajarinternamente en los mismos formatos que lagente utiliza en su entorno personal.

El problema, a juicio de Dioni Fernández, esque se ha vendido que estar en las redessociales no vale dinero, y eso no es cierto; porlo que para que sea rentable, la empresa debeestar con unos objetivos claramente valora-bles (objetivos intangibles –la creación devalor, conocimiento del producto, cercanía alcliente–, que supondrán más ventas en unfuturo, pero no de forma directa).

Hoy por hoy, piensa que falta estrategiaempresarial con respecto a las redes sociales.Es un canal fantástico de comunicación, perola responsabilidad de acción en estas redesestá en manos de gente seleccionada por ser“nativa digital” y que pueden no tener conoci-miento estratégico de la empresa. Esto es unerror pues solo conociendo la estrategia de laempresa, las redes sociales podrán trabajar asu servicio. De ahí que el perfil ideal de losprofesionales que trabajen con las redes so -ciales sea una combinación al 50% de las habi-lidades de un nativo digital con la experienciaprofesional y visión estratégica del CEO de laempresa.

Según Dioni Fernández, hay que intentar quela red sea una palanca de transformación es -

pecial, coger un proceso de creación de nue-vos conceptos de innovación y ponerlos en lared. Para ello hay que traer a la red el valor dela gente que ha levantado las empresas y todosu conocimiento, para que así la red tengavalor verdadero. El ejemplo es rotundo: “Qui-zás algunos directivos son gente que no sabenlo que es Twitter, pero han sido capaces decrear un “imperio” para dar trabajo a miles depersonas”.

Si se le plantea a un directivo que esté en lasredes sociales y abra un blog, con razón nosdirá: “¿Dónde está mi minuto de valor? Miminuto vale mucho dinero y lo tengo queaprovechar de una forma que sea eficiente”.Por ello en Everis se está trabajando de cara aincorporar los conceptos y los valores de lared –transparencia, nueva tecnología– en elmundo tradicional, de forma que, si se mezclamundo tradicional con nuevas tecnologías,encontramos que la empresa se acaba trans-formando, puesto que los procesos se sociali-zan, se hacen más eficientes, la gente está másmotivada para trabajar y ser partícipe de unproyecto.

Cree Dioni Fernández que el directivo debeestar en las redes sociales de la forma que élelija, porque un ejecutivo que está en la red,no solo está como marca personal, sino tam-bién como marca de la empresa. Aconsejaentrar en la red con asesoramiento si no seposee experiencia previa. El directivo debe


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tener unos objetivos definidos de por quéquiere estar en la red. Tiene que entender losbeneficios que le puede aportar a su empresay a él mismo, y valorarlo en paralelo. Puedenvivir en el acceso a la información que está fil-trada por sus intereses y adaptadas por aler-tas, pero no se puede ser un esclavo de la redcomo ocurre en algunas ocasiones. En todocaso, anima a los directivos a utilizar las resdessociales y las herramientas internas de cola-boración en red, pues entiende que les va apermitir una nueva forma de gestionar su“matrimonio” profesional.

Estar presente en la red no quiere decir quese sea una persona con identidad digital (porejemplo, una persona pública). Se es digitalcuando se es colaborativo, transparente, hori-zontal…, que son los valores fundamentalesde la red.

En el medio plazo no habrá muchas compañí-as que no estén en la red y que sobrevivan enun futuro. Esto se traduce en apostar por unmundo dinámico, abierto, que está interconec-tado, digitalizándose y que, como sociedadoccidental, nuestro valor está en el talento, enlos procesos y en la tecnología. Es relevanteque una persona entienda esto, el papel quequiera jugar ya lo ha de decidir él mismo(puede ser esporádica o de 24 horas al día).

Dioni Fernández nos alerta acerca de que eltrabajo de mucha gente está muy limitado alproceso, y esto es algo que no da valor. Laspersonas con trabajos limitados al procesovan a tener muy difícil crecer dentro de laempresa porque no aportan conocimiento. Eltalento de esas personas se ha de encauzar aque los procesos sean mejores, más eficientes,que conozcan procesos iguales de otrasempresas y que los puedan aplicar en la suya.Se trata de un cambio cultural para las com-pañías y, por ello, es necesario comenzar porlos directivos para que el efecto se extiendacon rapidez y trasmita una nueva forma detrabajar para todos los profesionales de lacompañía.

En definitiva, ¿por qué son importantes lasredes de conocimiento y la socialización de lacolaboración?, porque el mundo es cambiantey muy rápido. Las soluciones que nos piden losclientes son inmediatas y no se puede seguirtrabajando como en el siglo pasado pararesolver problemas de hoy en día. Por todoello la red nos aporta mucho valor, concluyeDioni Fernández.


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CONVERSACIÓN con Marcos de Quinto, presidente de la divisiónIbérica de Coca-Cola

A Marcos de Quinto nole gusta dar recomen-daciones, no predica, noquiere que nadie le siga:“No he nacido parahacer conversos. Soyuna persona indepen-diente y estoy encanta-do. Desgraciadamente, a veces, cuando eresindependiente te empieza a seguir muchagente, pero eso realmente no me interesa”.

Piensa que hoy en día nadie discute que lasempresas tienen una obligación moral, aunqueno sea legal, de abrir sus puertas y de sertransparentes. Ya nadie dice: “Oiga, y usted quéderecho tiene a preguntarme cómo opina miempresa”, porque se entiende que es un peajea pagar ante la sociedad. Quieren saber cómoes mi empresa, no cómo es mi producto, y eldirectivo no solo tiene que hablar de su pro-ducto sino también mostrar transparencia.

El siguiente paso es que la sociedad diga: “No,yo ya no quiero saber cómo es su empresa ycómo es su producto, yo quiero saber cómo esel directivo como persona”. Y frente a la posi-

ción mayoritaria del resto de los entrevistadosque abogan por la privacidad, Marcos de Quin-tos cree que cuando esto ocurra, el directivodebe exponerse a sus clientes, es decir, mos-trarse de forma transparente. Frente a la reac-ción lógica de: “Esto es parte de mi intimidad,qué derecho tienes a querer saber cómo soyyo si eso es mi vida privada”; indica que estamisma reacción se tuvo cuando se pedía latransparencia empresarial, y actualmente nadiecuestiona que las empresas sean transparentesen sus procesos frente a sus clientes.

Una última recomendación para los directivosde las empresas: en el tema digital, lo que esprimordial es llevar la verdad por delante por-que, como las palabras siempre quedan, lacoherencia y la consistencia son muy impor-tantes. Mentir o engañar, tarde o temprano, sevuelve en contra. Como es tan complicado, lomás sencillo es decir siempre la verdad y así lacoherencia queda garantizada.

En relación con las redes sociales se recono-ce “twittero” y piensa que Twitter es un lugardonde la gente se manifiesta como es. Lagente cada vez aprende más, y una personaempieza a ser transparente cuando se empie-za a mostrar, a hablar y a escuchar o a serescuchado. Twitter permite que la personapueda debatir o hablar con otras personas, yahí es donde empieza a existir entre directi-vos esa transparencia, en la parte personal, noya como corporación. Ahora bien, según Mar-cos de Quinto, ese es un riesgo tremendo,

porque en la medida en que se es transparen-te, se es para lo bueno y lo malo. Si un direc-tivo opta por ser transparente debe serlo connaturalidad e implicarse personalmente y nodelegar el perfil en otros colaboradores. Pien-sa que la transparencia a este nivel va a seralgo cada vez más buscado pero que conllevariesgos y obligaciones. Por eso, en este campo,no quiere animar a nadie a nada, pues hayquien pueda ser un gran directivo, pero nocontar entre sus capacidades con agilidad deactuación o ser pobre en comunicación inter-personal, lo que redundaría en que su perfil enla red fuera un desastre.

Marcos de Quinto entró en Twitter a títulopersonal, por lo que tiene seguidores queconocen su cargo profesional pero otros no.En cualquier caso, comenta que entiende quelo que él hace no es lo más recomendable,aunque a él le funciona. Según sus propiaspalabras: “Por tener un cargo tienes, de algunamanera, que renunciar a ser tú. El cargo teconlleva ciertas servidumbres, como el nomanifestarte tú como persona porque puedesinfluir en la empresa, por lo que esa persona-lidad tuya debes tenerla guardada entre tuscuatro paredes, y lo que tengas que comentarperteneciente a tu vida pública debe estarsujeto a esa servidumbre”.

Se considera una persona comprometida contodo lo que tiene que ver con la sociedad civil.Piensa que estamos viviendo un momentotrascendental a través de las redes sociales,

que brindan la oportunidad a las personas detener un diálogo abierto dentro del respeto yla educación, tener opiniones constructivas ode cómo se pueden hacer mejor las cosas yser parte de ese debate. Él no quiere renunciara esto y además piensa que forma parte de laresponsabilidad que tiene con la sociedad.

Recalca la idea de que las certezas en elmundo empresarial, si alguna vez existieron,ahora forman parte del pasado. En Coca-Colaentraron en las redes sociales casi por acci-dente y la experiencia está siendo muy positi-va, pues son los accidentes, los que llevan alprogreso. Nos regala esta reflexión: “Dejar quehaya un espacio para el accidente, no creerselas reglas que otros pueden decirnos y experi-mentar uno mismo es lo que va a hacer que lasempresas y las personas progresen”.

Marcos de Quinto no se distrae con lo secun-dario: la tecnología, las aplicaciones, etc. Opinaque cualquiera que sea la tecnología de soft-ware y hardware (canales, aplicaciones y apara-tos) que pueda haber, lo que nunca va a desa-parecer es el verdadero talento de laspersonas. Al igual que Dioni Fernández, piensaque demasiadas empresas dejan en manos deprofesionales de la tecnología todo lo queafecta a las redes sociales y esto, a su juicio, esun error, pues estos perfiles deben ir siempreacompañados del talento suficiente parapoder potenciar a la empresa vía estos cana-les de comunicación.

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CASO DE ESTUDIO

A través de las redes sociales, el Grupo PRISAha aprendido que el concepto de “audiencia”ha evolucionado. Se han encontrado con un“superusuario digital” con multiplicidad defuentes para informarse y multitud de herra-mientas para poder participar en el procesode creación de contenidos. Por eso, creen quedeben aprender de él y medir no solo cómollega a sus medios, sino también cómo partici-pa e interactúa con ellos.

Desde este aprendizaje, han desarrollado unalínea estratégica basada en 5 perspectivas dife-renciadas:

1. Distribución. Uso de las redes sociales para ladifusión y distribución de los contenidos del grupo.

PRISA se organiza en 4 unidades de negocioen las que se utilizan las redes socialescomo canalizadores de la distribución desus contenidos. El grupo tiene alrededor de18 millones de fans y seguidores en todo elmundo, con similares volúmenes en Face -book y Twitter. Este canal de distribución decontenido aporta ya más del 5% del tráficoa PRISA, siendo dicha aportación muy varia-da en función de la unidad de negocio (hasta

el 40% en algunos productos). En este sen-tido, destacan las unidades de PRISA Noti-cias y PRISA Radio como grandes genera-doras de contenido y conversación en elgrupo.

Respecto a volúmenes y dentro de la uni-dad de PRISA Noticas, destaca El País, conmás de 1 millón de seguidores en Twitter,los cuales impulsan niveles de interaccióncon el contenido difíciles de imaginar. Es eneste punto en el que el grupo pone losmayores esfuerzos, ayudando con herra-mientas y recursos en la medición de larepercusión de esos canales y en la identi-ficación de aquellos contenidos que gene-ran mayor éxito en las redes sociales. Estono solo sirve para establecer una relaciónmás estrecha con los usuarios en las redessociales, sino que además permite proveera los equipos editoriales de informaciónvaliosísima que les ayuda a seleccionar, paralas páginas principales, los contenidos másrelevantes para el usuario. Herramientascomo Hootsuite, unidas a otras de desa-rrollo interno como Omniture, dan sopor-te, en el día a día, a estas tareas.

Estas conversaciones están en Facebook/Twitter y no en la web, por lo que en unmodelo de ingresos como el actual se com-plican las vías de monetización del conteni-do. Las estrategias actuales pasan por anali-zar y definir las vías adecuadas de relación


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tanto con el usuario como con las redessociales. Para ello, ciertas aplicaciones comoOpen Graph ayudan a socializar los sitios dePRISA y a redirigir la conversación haciaellos siempre que sea adecuado.

Por último, la gestión de las redes sociales yla medición de lo que en ellas acontecerequiere un control exhaustivo de lo queestá ocurriendo las 24 horas del día, y losrecursos son limitados. Es por tanto indis-pensable contar con las herramientas y losperfiles adecuados en la definición y ejecu-ción de la estrategia del día a día. Para elloutilizan herramientas de gestión y analíticaque ayudan en la optimización de los tiem-pos dedicados a la escucha y la respuesta,así como en la organización y priorizaciónde los equipos internos.

2. Escucha. Todos los directores de Comuni-cación del grupo tienen, entre sus respon-sabilidades, escuchar qué se dice y cómo, desus marcas en las redes sociales. Cada uni-dad de negocio trabaja con herramientas de“escucha”, lo que les permite medir el sen-timiento positivo o negativo que tienen losclientes respecto a sus marcas.

En estos momentos se están testando algu-nas tecnologías, como la de IBM para el aná-lisis de sentimiento, y tratando de analizar sieste tipo de metodologías pueden ayudarno solo en la comunicación, sino también a

los equipos editoriales para detectar conte-nidos de interés por parte del usuario.

3. Conversación. El modelo de relación conlos usuarios ha cambiado. Ahora no solo sedistribuye el contenido de manera unidirec-cional, sino que se conversa con la audien-cia. Su labor en esta perspectiva de la estra-tegia es doble: por un lado, deben entrar enesa conversación para conocer más y mejora su audiencia y saber qué está pasando entiempo real. Por otro, deben crear conteni-do de calidad a partir de esa conversación yde lo que aprenden diariamente de ella.

4. Atención al Cliente. Como una exten-sión de ese “escuchar” en las redes socialesse llega a otro punto de interés para elGrupo PRISA: hay 2 unidades de negociodentro del grupo que son transaccionales:Canal Plus y Planeo, para los que cualquierconversación en las redes sociales sobre susproductos o marcas es susceptible de serun posible nuevo contrato o una posiblequeja (atención al cliente).

El equipo de Canal Plus tiene conectadossus perfiles de redes sociales con el Serviciode Atención al Cliente del Grupo (CATSA),de forma que la conversación de los clien-tes sobre sus marcas o servicios se hanconvertido en un SAC más de la compañía.Es una forma muy inmediata de contactarcon el usuario.


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5. Adquisición de clientes, campañaspublicitarias y captación de registros.La quinta vía de relación con las redes socia-les es el canal de adquisición de clientes víainversión publicitaria en las mismas. Sonsobre todo las unidades de negocio de e-commerce las que utilizan las redes socialespara la compra de espacios publicitarios queles permitan atraer clientes (por afinidad yparticipación). Hay inversiones importantesen el mundo de las redes sociales y se man-tienen relaciones constantes en diferentesáreas para buscar sinergias de colaboración.La potencia en la segmentación de sus usua-rios, las convierten en partners imprescindi-bles en cualquier acción de marketing.

Medición en las redes sociales

Usuarios y alcance. Hasta hace poco, enPRISA se valoraba la evolución de sus mediosen las redes sociales tomando como punto departida los volúmenes en fans y seguidoresque tienen sus perfiles sociales. La mediciónde audiencias ha sido el pilar sobre el que sehan sustentado las valoraciones sobre los éxi-tos y fracasos de sus productos, tanto en tele-visión y radio, como en prensa.

En la búsqueda de avanzar en la medición, másallá del volumen y con mayor foco en la cali-dad de la relación y en el alcance de los men-sajes, se han desarrollado herramientas demonitorización interna basadas en la cone-

xión a las API de Facebook y Twitter funda-mentalmente. En una de ellas se centralizanmás de 200 perfiles identificados del grupo ysus competidores. Los análisis y conclusionesestán bastante limitados por la escasez demétricas ofrecidas por estas herramientas,aunque su evolución se ha acelerado en losúltimos meses.

Nivel de interacción. El ritmo y volumen depublicación de los contenidos y su relacióncon la conversación es otro punto relevanteen la medición. El nivel de respuesta, el aban-dono, la relevancia y el engagement son con-ceptos que están muy presentes en el presen-te y futuro de la medición en redes socialesdentro del grupo. Hasta hace poco la mayoríade los seguidores eran usuarios pasivos, queno retuiteaban y no compartían.

Tráfico derivado. El tráfico generado siguesiendo un punto importante dentro de la ana-lítica digital del grupo y la optimización de lasredes sociales como fuente de entrada de trá-fico no es indiferente. En concreto, este tipode análisis aporta conocimiento y valor desdedos perspectivas:

• La mejora en la monetización del tráfico víapublicidad.

• La retroalimentación en la generación decontenidos, aprovechando el conocimientoque aporta la escucha y conversación con elusuario en tiempo real.

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Herramientas como Adobe Omniture yHootsuite aportan un valor indispensable, adía de hoy, en la estrategia de PRISA en lasredes sociales.

Lecciones aprendidas

• Necesidad de tener una estrategia definida yrecursos dedicados al mundo de las redessociales. Si no se tienen recursos económi-cos y humanos, ¡mejor no estar! Pensar queno estás es malo, pero estar y no escuchares peor.

• Es fundamental definir bien el objetivo y elenfoque correcto desde un principio paraobtener los resultados deseados.

• Aunque el objetivo de cada unidad de nego-cio es diferente, es necesaria una perfectacoordinación interna entre los responsablesde redes sociales de cada unidad de negocio,de manera que se alineen metodologías yconceptos y se compartan las best practices,con el objetivo prioritario de facilitar eldesarrollo de la estrategia de PRISA en lasredes sociales y de prestarse el apoyo mu -tuo que haga más fuertes a cada uno de susproductos.

• Las redes sociales se convierten en un ele-mento peligroso para las empresas si no sesabe gestionar correctamente la relacióncon el cliente. El canal de Atención al Clien-te en las redes sociales está siendo utilizadopor algunos usuarios para conseguir benefi-

cios exclusivos ante el temor a la expansiónde sus quejas en la red.

• Por último, es indispensable establecer muybien y desde un principio, las normas de con-ducta con los usuarios en las redes sociales.

CASO DE ESTUDIO


T-Mobile es un operador de red móvil alemán,filial de Deutsche Telekom, pero con presenciaa nivel internacional, y que funcionan conredes del GSM y UMTS en Europa, EstadosUnidos, las Islas Vírgenes y Puerto Rico.

Tiene unos 150 millones de suscriptores y esla sexta empresa de servicios de telefoníamóvil a nivel mundial. En EE.UU., con más de33 millones de clientes, es la cuarta mayor redde telecomunicaciones inalámbricas, pordetrás de AT&T, Verizon Wireless y SprintNextel.


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2. T-mobile y las redes sociales

T-Mobile realizó en 2009 uno de los primerosflashmobs más famosos y virales que se han lle-vado a cabo en las redes sociales. Consistió enuna acción organizada en la estación de trende Liverpol Street, en Londres, en la que ungrupo de personas se reunió en la estación yrealizó un baile coreografiado, dejando expec-tantes a los usuarios que estaban en la esta-ción. Pero este hecho tuvo una gran publicidadgracias a que se grabó en vídeo y se subió a lared social YouTube. Al mismo tiempo, la genteque pasaba por allí, ante lo extraño del evento,empezó a grabarlo, a hacer fotos y a viralizar-lo por la red gracias a los smartphones.

El flashmob, llamado “Life’s for Sharing” y ela -borado por la agencia Saatchi and SaatchiLondon, consistió en 2,5 minutos y 350 bailari-nes en Liverpol Street Station. Se eligió estesitio porque es un conmutador entre el metroy los trenes, y está localizado en una zona denegocios de la ciudad de Londres. Todos estosfactores favorecieron que hubiese tanta genteviéndolo en directo (y propagándolo en lared). De la misma forma se convirtió en unanuncio y se emitió por televisión, lo que hizoque a quien le gustara lo buscase luego enYouTube para reenviarlo.

Según las mediciones hechas por la empresa,esta acción social de boca-oreja contribuyó aun aumento de ventas del 52% y un 1,2 millo-nes de libras en relaciones públicas gratuitas.

Cientos de blogueros incrustaron el vídeo ensus blogs y el vídeo tuvo un millón de visitas enYouTube solo en la primera semana. Al mismotiempo crearon en Facebook una aplicación decompartir vídeo para que fuera muy fácil enviarel vídeo a los amigos antes del fin de semana.

Cuando empezaron a analizar la acción, se die-ron cuenta de que, entre todos los mediossociales, se contabilizaron 18,5 millones repro-ducciones y de que fue uno de los 5 vídeosmás vistos a nivel mundial durante 2 semanasconsecutivas. Consiguieron cerca de 20.700comentarios y, lo más importante, un 22% deaumento de ventas.

¿Por qué se eligió un baile? Porque es unaacción que emociona a la gente, la inspira, y unespectáculo visual maximiza el impacto. Habíaque motivar a la gente para que reenviara elvídeo, y eso solo se podía conseguir si el con-tenido era innovador y despertaba una sonrisaen la gente. El vídeo en sí era parte de toda unaestrategia de social media, donde se midierontodos los co mentarios relativos al evento. T-Mobile logró un reconocimiento de marca yun aumento de ventas gracias a esta acción.

Este flashmob de T-mobile solo fue el primerode otros que siguieron en Trafalgar Square o enel aeropuerto de Heathrow, creando unamarca por sí sola y convirtiendo cada expe-riencia en un éxito en la red.

CAPÍTULO VI: IMAGEN DE MARCA

Solo se tiene una oportunidad para causar unabuena primera impresión y, como todo directivosabe, la imagen de marca es fundamental paracomunicar los atributos que la caracterizan,reflejar los valores que representa y lo que sequiere que los consumidores reciban.

Las empresas pueden utilizar las redes socialespara promocionarse como marca y destacarentre sus competidores, convenciendo al consu-midor de que elija sus productos por encima delos de la competencia, consiguiendo notoriedaden la red social y diferenciándose en el mercado.Deben tener una clara estrategia de comunica-ción online y conectar con el consumidor de susproductos, creando un vínculo entre el consumi-dor y la marca, y una buena imagen que realce lalealtad del consumidor.

Insistimos en que el uso de las redes socialespara la empresa supone fomentar una cercaníacon el cliente, un ahorro de costes y una pro-moción más eficiente de la marca. Las marcashan de estar en los canales donde están susclientes y pueden servir como un medio paramejorar su imagen, mostrando que la empresaestá viva y es moderna, apostando por platafor-mas como Facebook, Twitter, LinkedIn, etc.

Para crear una buena imagen en las redes socia-les, hay que aportar valor al consumidor. No sirvesolo con crear un perfil, hay que mantenerlo acti-vo y generar contenido que haga que su público

objetivo lo visite a menudo. Si el consumidor per-cibe valor en el contenido generado por lamarca, percibe, en definitiva, valor en la marca.

Sabiendo que el consumidor cada vez tiene másinformación a su alcance para comparar productosy servicios, es clave diferenciarse y, para que lasredes sociales se conviertan en aliados de unamarca, hay que establecer las prioridades y traba-jar día a día, con constancia, dando credibilidad a lamarca.

Si la empresa comunica bien su imagen de marcaen la web social, podrá influir en la percepciónque se tenga sobre ella. La web social puede con-vertirse en una fuente de información muy fiablepara lograr este objetivo, dado que permiteacceder a un inmenso archivo de conversacionesdonde analizar los mensajes, argumentaciones yopiniones (buenas o malas), sobre cualquier pro-ducto o servicio.

En este capítulo hemos incluido la entrevista aCarina Szpilka, CEO de ING DIRECT Es -paña, que nos explica cómo construyen me -diante las redes sociales una relación con el clien-te, y a Juan José Azcárate, CEO de CCC, quenos explica cómo desde CCC utilizan las opor-tunidades de las redes sociales.

Explicamos también los casos de estudio de laempresa KLM, donde vemos cómo utilizaronla red social para crear imagen de marca, y deCampofrío, que nos enseña algunas pautas parahacer que una acción en las redes sociales tengaéxito y llegue a emocionar al consumidor.

Integridad del Directivo

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CONVERSACIÓN con Carina Szpilka, CEO deING DIRECT España

Para Carina Szpilka, lafinalidad de ING DIRECTen las redes sociales esestar presente en unmedio más de comunica-ción para reforzar el diá-logo con sus clientes.ING DIRECT es unaempresa que desde sus inicios ha estado muyenfocada en lo que sus clientes quieren, escu-chando recomendaciones y sugerencias con elfin de convertirse en relevantes para ellos.Para conseguir este objetivo, piensa que lasredes sociales son un muy buen canal porquepermiten el diálogo fluido con los clientes.

Desde ING DIRECT tienen una máxima: latransparencia, hablar a los clientes de tú a tú,en una posición de igualdad y esto, que pare-ce muy obvio, no siempre se hace desde lasentidades de crédito. Por ejemplo, INGDIRECT realizó un chat online, en el perfil delbanco en Facebook, entre Carina y los clien-tes del banco. La experiencia tuvo un granreconocimiento en las redes sociales por elhecho de ser la primera vez que el CEO deuna compañía charlaba directamente con susclientes, vía Internet, y se consideró una

acción muy innovadora (tuvo una duración de4 horas, se realizaron 400 preguntas aproxi-madamente y Carina contestó más de 40, auna media de 6 minutos por pregunta).

Con acciones como la anterior, la marca INGDIRECT demuestra transparencia y honesti-dad; y en resumidas cuentas, transmite la ideade “no hay nada que ocultar”.

Uno de los mayores beneficios de estar en lasredes sociales es dar una mejor atención alcliente y aun no siendo esto una prioridad dela estrategia en las redes sociales, Carina Szpil-ka piensa que es un medio ideal para estable-cer diálogo, entender y ser una fuente deconocimiento de sus clientes para compartircosas.

Un punto core de ING DIRECT es que lagente entienda sus productos. Quieren que lagente comprenda mejor lo que pasa en la eco-nomía, cómo puede mejorar sus finanzas per-sonales y, con este fin, tiene un blog en el quese muestra mucha de esa información paracompartirla con sus clientes y, de esa manera,divulgar información sobre economía y darconsejos financieros.

Comenta Carina Szpilka que la empresa debetener presencia allí donde se encuentren losclientes, para poder interactuar con ellos. Lasventas no llegarán directamente, pero sí a lolargo del tiempo, porque todo el mundo antes


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de comprar pide recomendación, y en esoayuda estar en las redes sociales. En elmomento en el que como cliente se tiene unmayor compromiso con la marca, es cuandose genera la confianza suficiente para comprarlos productos de la empresa. Desarrollando laconversación, el diálogo y aprendiendo cadadía, los clientes irán notando que hay autenti-cidad. Carina Szpilka vuelve sobre la idea de latransparencia y recalca que es importante quese perciba, que lo que decimos, lo decimos deverdad.

Respecto al papel de los directivos en lasredes sociales opina que deben estar solo siles gusta. Los CEO, antes que CEO son per-sonas: si les gusta, les interesa y para ellos va atener valor, entonces que lo hagan; si lo hacenforzados, que no lo hagan porque se va anotar, lo van a pasar mal y no les va a repor-tar nada.

Las redes sociales son una fuente para escu-char a los clientes. Cada día muchos trabaja-dores de ING DIRECT leen los comentariosen Facebook y en Twitter y Carina Szpilka,personalmente, pregunta y pide al cliente queles ayude a mejorar. No en todos, pero sí enlos que considera relevante, por lo que apren-de todos los días de la opinión de sus clientes.Nos da un consejo para estar en las redessociales: hay que tener una actitud que no seaforzada, que el cliente pueda compartir unlugar con la marca de la empresa y también

conseguir estar más presente en las redes quenos interesen, sin molestar, sin hacer demasia-do ruido.

La red social que les funciona mejor con elcliente del banco es Facebook, porque el tipode conversación es bastante rico y no estálimitado en extensión, como ocurre en Twitter.De nuevo la idea de que la herramienta socialque se utilice dependerá del tipo de conversa-ción que se quiera tener con el cliente, y en elcaso de ING DIRECT, su cliente normalmentebusca charlar y/o recomendaciones. Y la mayorlección aprendida respecto a las redes socialeses que lo muy complejo no siempre es lomejor (sobre todo en Facebook).

En ING DIRECT están creando una red socialinterna, ya que lo consideran una herramientaindispensable para participar y para que losempleados aporten su trabajo en la empresade una forma diferente (fomentando el talen-to, compartiendo las enseñanzas y evitandolos trabajos mecánicos).

La estrategia en redes sociales de INGDIRECT se realiza desde dentro de la empre-sa; otra cosa es la ejecución, que se puedeexternalizar, subcontratando los recursos,pero el análisis de poner un proyecto en mar-cha, de por qué lo hacen y cómo lo hacen serealiza internamente. El presupuesto de socialmedia es reducido, ya que es una herramientamuy eficiente en costes. No hace falta gastar-

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se tanto como en otros medios y, aun así, esmuy efectivo.

Para gestionar casos de reputación online,Carina Szpilka recomienda aprender a filtrar ya quedarse solo con lo constructivo pues nopodemos dejar que nos afecte lo negativo,esto hay que saber bloquearlo. Piensa asimis-mo que la comunicación debe realizarse siem-pre de forma respetuosa y en positivo.

Por último, respecto a la medición en las redessociales de la marca ING DIRECT, nos refiereque esto depende de lo que se quiera medir.En términos comerciales, serían las ventas,identificando el origen. Y si se está hablandode clientes, se mide el número de conversa-ciones que han creado (no se trata de cuántosseguidores se tengan, sino de lo importanteque sea la información que se comparte conellos y cómo estos la difunden y la conviertenen viral).

CONVERSACIÓN con Juan José Azcárate, CEO de CCC

Para CCC, estar en lasredes sociales es estar encontacto con los alum-nos y con las personasinteresadas en los cursosque ofrecen con el fin deque quien los busque enlas redes sociales losencuentre. Es un medio más de contacto y deintercambio, donde se emiten y se recibenmensajes, hay una gran capacidad de interac-ción y se consigue bidireccionalidad entre laempresa y el cliente.

Juan José Azcárate piensa que para una empre-sa, el beneficio de estar en las redes socialeses poder comunicarse con sus posibles clien-tes de forma clara y eficiente; y cree que elbeneficio para el cliente se encuentra en lainmediatez de la respuesta que recibe porparte de la empresa. En definitiva, lo que losusuarios quieren es que se les atienda, se lescuide y, si la empresa sabe usar las redes socia-les con este fin, dando respuestas muy direc-tas y cercanas a la gente, siempre acertará conel cliente; de lo contrario, transmitirá una ima-gen pobre de su marca y de su producto.


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Nos comenta, que una máxima para emplearlas redes sociales con éxito en el marcoempresarial, es saber dónde se encuentra supúblico y saber qué medios usar para llegar acomunicarse con él de forma eficiente. EnCCC, la red social que mejor les funciona esFacebook, porque es donde se encuentra supúblico objetivo.

Juan José Azcárate, al igual que todos losdirectivos entrevistados, piensa que las redessociales no son una herramienta para vender.Su finalidad es crear cercanía entre la empre-sa y el cliente, puesto que si uno se empeña enintentar vender directamente, los usuarios sesienten presionados y lo identifican comospam. Por ello, es muy importante que lasempresas sepan manejar y encauzar su comu-nicación con habilidad.

Cree que la invasión de las marcas en lasredes sociales no ha respondido a las expec-tativas de muchas de ellas, en cuanto a nego-cio se refiere; y piensa que esto se debe a queel usuario de las redes sociales, si percibe quelas marcas son muy intrusivas, se agobia y lasrechaza. En CCC, una de las lecciones apren-didas, ha sido al invertir en anuncios de Face-book, pues aunque no han sido un fracaso,tampoco han tenido el éxito que esperaban, loque le lleva a pensar que todavía es una herra-mienta para que el público se interese, peronada más.

Respecto al papel del directivo en las redessociales, Juan José Azcárate les recomiendaque no entren en ellas sin analizar antes quées lo que su marca y empresa pueden aportara sus clientes en dichas redes. Deben pensarqué aportan y no, qué conseguirán. Para ellodeben asesorarse con expertos que conozcanbien las redes sociales y los intereses de laempresa.

CASO DE ESTUDIO


Royal Dutch Airlines (KLM), la compañía aéreade los Países Bajos, se fundó en 1919. En 2004se fusionó con la también compañía aérea AirFrance, creando una de las empresas aeronáu-ticas más potentes del sector.

En la actualidad, Air France-KLM es la compa-ñía más grande del mundo en términos deingresos de operaciones, y la tercera másgrande del mundo en concepto de pasaje-ros/kilómetros.

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KLM posee un 100% de Transavia Airlines, un100% de Martinair y un 26% de KenyaAirways.

2. KLM Surprise

KLM Surprise es una acción en redes socialesrealizada por KLM, utilizando Twitter yFoursquare, que aportó valor a los pasajerosque esperaban algún vuelo en el aeropuertode Schiphol (Ámsterdam), donde la compañíatiene su base.

¿Cómo funcionaba KLM Surprise? La empresarastreaba a los pasajeros en las dos redessociales referidas y mediante la revisión de sustuits y perfiles públicos, intentaba darles unasorpresa haciéndoles un pequeño regalo antesde que embarcaran en su vuelo.

Así, cuando uno menos lo esperaba, una azafa-ta de KLM buscaba al pasajero seleccionado enel aeropuerto y le daba el regalo, que estababasado en la información que éste dejabaabierta en sus perfiles, en ambas redes sociales.

Durante tres semanas sorprendieron a 28pasajeros con regalos, consiguiendo un millónde impresiones en Twitter. Los vídeos que gra-baron de la experiencia fueron comentadosen cientos de blogs y algunas televisiones. Almismo tiempo, gracias a esta acción, 5.000nuevas personas se hicieron amigas de KLMen Facebook, pudiendo recibir en un futuro

las ofertas y noticias de la empresa medianteesta red social.

Lo que nos podría parecer una intromisión dela empresa, al leer la información de nuestrosperfiles sociales, no fue percibido así por lagente, sino que la reacción por parte del clien-te fue satisfactoria, y se logró fidelizarlos yprovocar viralidad en redes sociales de unaforma económica, puesto que los pasajerosque recibían el regalo utilizaban las redessociales, de una forma muy activa, para expli-carlo. Enseguida consiguieron un millón demenciones positivas en Twitter acerca de laexperiencia KLM Surprise.

Una de las características de esta campaña esque fue una combinación entre acción online–selección del pasajero y elección del regalo–,y acción offline –la azafata le entregaba direc-tamente al pasajero el regalo, por lo que éstepodía poner una cara a la acción online de laempresa–.

La premisa de KLM era proporcionar felicidada sus pasajeros, creando una experiencia inol-vidable, realizando pequeños actos de amabili-dad y generando una sonrisa en sus clientes.Aparte de la sorpresa y del valor añadido, seconseguía amenizar las esperas de los pasaje-ros antes de embarcar.

En definitiva, un pequeño esfuerzo bien enfo-cado puede generar un efecto masivo en las


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redes sociales; lo que funciona son las campa-ñas realmente creativas y que apelan a los sen-timientos, llegando a conseguir que sea elcliente quien hable bien de la empresa, lo quees mucho más creíble de cara a otros consu-midores.

CASO DE ESTUDIO


Campofrío es la compañía de productos cár-nicos líder de Europa y una de las cinco másimportantes de su sector en el mundo. Fuefundada en 1952 en Burgos, internacionalizán-dose en 1988.

Campofrío España es una de las siete compa-ñías que operan de manera independientedentro del grupo en Europa. Es la compañíalíder de elaborados cárnicos en España, conuna cuota de mercado superior al 18% (2011)y que aporta el 40% de facturación del grupo.Existen otras 7 empresas independientes enEuropa dentro del grupo.

2. Campofrío y las redes sociales

Campofrío, mediante el vídeo Cómicos, dirigi-do por el cineasta Álex de la Iglesia, utilizó lasituación de crisis económica del momento yla aprovechó para sacarnos una sonrisa con suúltimo spot. En el anuncio, en el que se dancita prácticamente todos los grandes cómicosde este país, estos se reúnen para visitar ellugar de descanso del maestro Miguel Gila.

El vídeo se ha convertido en viral enFacebook, puesto que casi 60.000 personashan compartido en la red social cuatro vídeosdiferentes del mismo anuncio alojados enYouTube.

¿Qué ha hecho que este vídeo se convierta enviral y que sean los propios usuarios los quelo pasan a sus amigos? La emotividad del anun-cio, demostrando una vez más, que para queun contenido se convierta en viral ha de ape-lar al humor o al sentimiento.

Este vídeo ha servido para que la marcaCampofrío tenga una buena imagen y para queal recordar el anuncio la gente sonría. Apartede en Facebook, la campaña se convirtió entrending topic en Twitter.

La publicidad busca al consumidor y, a veces,este consumidor responde. Lo hace a travésdel entorno 2.0 y, en ocasiones, con tantapasión que convierte algunas campañas en los

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temas más comentados del momento. Unanuncio previsto principalmente para el mediotelevisivo, es en las redes sociales donde elconsumidor encuentra el espacio para podercomentar su contenido y viralizarlo, y dondela empresa mejor puede medir su influencia ycalcular su retorno de la inversión.

Otra campaña que nos muestra la creatividadde Campofrío es el reciente vídeo de su marcaPavofrío, que han editado Alimentando a otromodelo de mujer, con la colaboración del diariodeportivo Marca. Basándose en la presiónsocial que sienten las mujeres a través de men-sajes en revistas y medios de comunicación,Pavofrío ha creado un vídeo donde, de formacómica, se ve a los hombres leyendo la prensay encontrándose con contenido sexista dirigi-do a ellos. Si la campaña Cómicos apelaba alsentimiento, ésta apela al humor, con una críti-ca implícita a la presión a la que son sometidaslas mujeres, para tener un físico de modelo.

Vemos como cada vez más, los spots publicita-rios se estrenan en televisión y en las redessociales al mismo tiempo, con una estrategiacomún de comunicación y marketing. La pági-na de Facebook de la campaña17 tiene ya casi36.000 fans, creando un lugar de referenciapara su público femenino, que se siente identi-ficado con el ideal de la campaña y no con elrepresentado por el ideal de belleza que pro-mueven las revistas y medios de comunicación.

CAPÍTULO VII: MEJORA DE PROCESOS GRACIASA LAS REDES SOCIALES

Las redes sociales son herramientas para gene-rar vínculos de fidelización con los consumido-res. Son sin duda, una oportunidad para aquellasempresas que saben desenvolverse en ellas puesconocen dónde y qué buscar.

La bidireccionalidad de las redes sociales permi-te que el consumidor aporte feedback sobre elservicio o el producto que compra, puesto quetiene un contacto directo con la empresa. Porello, si se analizan todos los comentarios de unaforma constructiva, estos pueden ayudar a inno-var y a mejorar lo que se le ofrece al consumi-dor.

Las redes sociales son la mejor forma de obte-ner la opinión del cliente sobre un producto.¿Cuánto cuesta en tiempo y dinero hacer focusgroups tradicionales con un número reducido deusuarios? Las redes sociales permiten hacerencuestas, preguntar la opinión al cliente y con-seguir información relevante del consumidorque ayude a mejorar el producto, con un mínimocoste de tiempo.

Todo el conocimiento que el consumidor puedahacerle llegar a la empresa redundará en unamejora de los procesos y en un ahorro de cos-tes para ésta. Asimismo, una gestión eficiente de

las quejas puede permitir también ahorrar dine-ro a la empresa, lo que al final repercutirá en sucuenta de resultados.

En este capítulo hemos incluido la entrevista aJosé de la Peña, director de Educación yConocimiento en Red de Fundación Tele-fónica, que nos explica cómo reciben feedbackdel consumidor, y cómo esto les ayuda a mejo-rar los eventos; y a Mariana Feged, directo-ra de Negocios Digitales de Círculo deLectores, que nos refiere, cómo gracias a loscomentarios recibidos vía redes sociales, pue-den mejorar su catálogo de productos.

Explicamos también los casos de estudio delas empresas JetBlue, donde se explica cómoutilizaron la red social para mejorar su imagen yprocesos internos, y el caso de Lenovo, quenos enseña cómo se pueden mejorar los proce-sos internos de una empresa, si todos los depar-tamentos y los clientes colaboran en una estra-tegia común mediante redes sociales.


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CONVERSACIÓN con José de la Peña, director deEducación y Conocimientoen Red de Fundación Telefónica

La finalidad de FundaciónTelefónica para estar enlas redes sociales fue, enun primer momento, serun canal de información,económico, barato, dirigi-do a un segmento depúblico muy activo y conopinión respecto a los medios tradicionales.Después, una vez dentro, se dieron cuenta deque era un canal que daba mucha informaciónsobre uno mismo, se retroalimentaba porparte del cliente y creaba un mayor contactocon él; lo que les ha permitido ir cambiandolas actividades en función de lo que han apren-dido. Por todo esto, es por lo que, a juicio dela Fundación, las redes sociales son un canalformidable para innovar el producto ofrecido,gracias a la participación del cliente.

El beneficio para una empresa de estar en lasredes sociales es la interacción con el cliente,que éste pueda aportar contenido y feedbacksobre sus servicios y productos; ser visibles,aprender lo que quiere y, también como canalbidireccional de contacto.

En todo caso, José de la Peña nos comenta quecada red social tiene un objetivo para la Fun-dación. Twitter es la red social que mejor lesfunciona y más utilizan por su rapidez, facilidadde uso y porque es una herramienta muy útilpara dirigir tráfico a su web principal. YouTubepermite una forma de expresarse visualmen-te, porque cada vez hay un lenguaje más audio-visual en Internet y cuando se presenta unproducto o servicio es necesario hacerlo eneste formato. Facebook, en cambio, es su asig-natura pendiente pues todavía no han conse-guido afinar el tono de la conversación que lesgustaría tener en esta red.

Uno de los aspectos positivos del uso deredes sociales es haberse dado cuenta de queentran más usuarios a la web de la empresamediante las redes sociales que los que entra-ban directamente a la web. ¿Por qué? Creenque el tipo de usuario que tienen es muy par-ticipativo y comparte (retuitea) los eventos.En palabras de José de la Peña y haciendo unsímil con el mundo físico: “Puedes poner latienda más bonita del mundo, que si la ponesen una calle por la que no pasa nadie, enton-ces no cumple su objetivo de vender. En elmundo online pasa lo mismo, de nada sirve lamejor web si nadie la visita, y en ese aspectouna buena estrategia en redes sociales puedepermitirte mucha visibilidad”.

Además de lo ya explicado, José de la Peña noscomenta el éxito del evento Thinking Party18,organizado por Fundación Telefónica y que


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comunica a través de las redes sociales. Elevento de este año trata sobre reinventarseprofesionalmente y, con ese fin, han buscado agente que cuente sus historias personales. A lagente que quiera hacerlo le dan formacióncomo ponente con dos expertos en comuni-cación, es decir, ofrecen un servicio de coachingpersonal. Gracias a la comunicación mediantelas redes sociales, en una semana consiguieron100 peticiones de personas que querían con-tar su experiencia. Esta respuesta les ha hechodarse cuenta de que a la gente le interesamucho las experiencias personales de otraspersonas para imitar o aprender de ellas.

También extrae varias lecciones aprendidasdel uso de las redes sociales y comenta, que alinicio de la andadura de la Fundación en lasredes sociales abrieron perfiles en un montónde sitios y vieron que aquello no tenía senti-do. Su error fue no tener una estrategia defi-nida, querían estar en las redes sociales por-que todo el mundo estaba, y se dieron cuentaque eso no era suficiente. Ha pasado ya tiem-po desde ese comienzo y han aprendido de supropia experiencia, por ello, en la actualidad,todas las acciones de social media de la Funda-ción se hacen con objetivos claros y siguiendouna estrategia. Tal como nos recuerda José dela Peña, hay una teoría de la consultoraForrester19 sobre cómo hay que utilizar lasredes sociales, lo que se denomina POST(People, Objectives, Strategy y Technology). Esdecir, hay que pensar dónde está la gente conla que quieres mantener una relación, fijarte

unos objetivos, definir una estrategia y enton-ces utilizar la tecnología. Fundación Telefónica,como muchas otras empresas, empezó por elúltimo paso, y de esta experiencia aprendie-ron a ser más efectivos en las redes sociales.

Otra lección aprendida ha sido darse cuentade que son una empresa multinacional, conusuarios que viven en distintos países y quetienen una diferencia horaria considerable. Espor eso que los eventos que retransmiten enstreaming intentan hacerlos en horarios quepermitan el disfrute y la participación tanto deusuarios de España como de Latinoamérica, yaque hay que tener sensibilidad para todos lospúblicos.

José de la Peña reconoce que, en alguna oca-sión, algún usuario ha utilizado los perfiles delas redes para quejarse de asuntos relaciona-dos con la empresa, pero en la Fundación tie-nen claro que uno de los fines de las redessociales no es el de canal de Atención al Clien-te y por tanto derivan dicha queja, siempreque se haya producido en un lenguaje correc-to (no contestan insultos), al departamentocorrespondiente, pero nunca la tramitan a tra-vés de las redes sociales.

Por último, recomienda a otros directivos lomismo que él ha aprendido con su experien-cia en la Fundación, que sigan un orden y ten-gan una estrategia clara de lo que quierenconseguir, a nivel profesional, en las redessociales.

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CONVERSACIÓN con Mariana Feged, directorade Negocios Digitales de Círculo de Lectores

La finalidad de Círculode Lectores para estaren las redes sociales estener un contacto direc-to con sus clientes parasaber de primera manolo que quieren. Es ciertoque Círculo tiene 5.000agentes co merciales, pero también lo es, que através de las redes sociales tienen un contac-to más directo con el cliente final.

Según Mariana Feged, como consumer insight,es exponencial la información que pueden darlas redes sociales; en realidad, es como tenerun foro abierto en el que poder escuchar. Unaconsecuencia de lo anterior se podruce en larealización de encuestas, ya que si antes la rea-lización de éstas suponía ponerse en manos deuna consultora, si la encuesta a los clientes serealiza a través de las redes (por ejemplo,Facebook), se consigue el efecto de que losclientes se sientan halagados de poder partici-par y, a la empresa, no le cuesta apenas dinero.

Las redes sociales permiten comunicar direc-tamente al cliente información con un lengua-

je más directo, más cálido. En Círculo de Lec-tores tienen 28.000 fans en Facebook, que noson solo lectores, sino también gente quetiene un aprecio a la marca, ya que el sociotiene un sentimiento de pertenencia al club.

El beneficio para Círculo de Lectores de estaren las redes sociales se traduce, sobre todo,en posicionamiento, imagen, participación,interacción, fidelización y en poder resolveruna problemática propia directamente (aten-ción al cliente). Sin embargo, en ventas, nosconfirma Mariana Feged, como el resto de losentrevistados, que es difícil medirlo. Haymaneras de medir, pero la traducción en losKPI de venta, de captación de socios es másdifícil. Lo más monetizable –lo que se traduceen cifras de negocio– todavía es difícil de very valorar.

El público objetivo de Círculo de Lectores esuna mujer, ama de casa de entre 35 y 45 años;por ello la red social que mejor les funciona esFacebook, por el tipo de comunicación que seproduce en ella, aunque también tienen encuenta a LinkedIn. Asimismo, Facebook les per-mite empujar un libro con otro, dado que esmuy participativa y los clientes se recomien-dan libros para comprar, generándose así con-versación viral entre los mismos. También tie-nen mucho éxito en Facebook, los concursosy las campañas de participación. Por ejemplo,hicieron un concurso para que la gente deci-diera la portada del catálogo y fue un éxito sinprecedentes. En dos días unas 10.000 personas


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votaron. Por ello y a raíz de esta experiencia,en Círculo de Lectores quieren que las opi-niones de la gente, extraída de las redes socia-les, sirvan para seleccionar el programa edito-rial (su catálogo) y las cubiertas de libros.

En cuanto a las quejas que reciben de susclientes, a través de las redes sociales, MarianaFeged destaca dos tipos:

1) La del usuario que se queja por algún pro-blema técnico. En este caso lo derivan, poremail, al canal de Atención al Cliente, puesquieren tener limpio el canal de Facebookde la resolución de incidencias particulares.

2) Cuando hay quejas de usuarios que no bus-can una solución, sino crear mal ambiente:esto es un reto, y se ha optado por callar,dejando que la discusión tenga lugar y quela gente se conteste. Solo intervienen cuan-do el tono es inadecuado u ofensivo para elresto de la gente.

Respecto al papel del directivo en las redessociales, Mariana Feged piensa que, como res-ponsables de la empresa, no se pueden permi-tir no estar, pues toda compañía debe teneruna presencia donde están las conversacionesde los clientes (sobre todo si es B2C).

Por último nos explica que en Círculo de Lec-tores, todavía no hay muchos usuarios que pro-vengan de las redes sociales, por ello estándesarrollando un proyecto para facilitar que elcliente se pueda hacer socio de Círculo de Lec-

tores a través de Facebook. Respecto a llegar aacuerdos con blogueros y/o prescriptores delsector del libro, nos comenta que ya lo hanhecho en Booquo, su plataforma digital y que, altener una marca muy reconocida en el sectordel libro, la prescripción se genera por sí sola.


Según Jorge Blasco, CEO y fundador deBoutique Secret, alguna vez han sufrido unacrisis de reputación cuando han recibido quejaspor parte de clientas por no haber podido enviarlos productos en el plazo fijado. Si la compra esde un valor económico bajo esto se traduce enun problema de imagen de la marca; pero si setrata de un producto, con un gran significado parael cliente (por ejemplo, la cuna del bebé que nace-rá en breve), el inconveniente es mucho mayor yel incidente debe resolverse rápidamente, gestio-nándolo la empresa de manera interna y dandoexplicaciones a su/s clienta/s vía las redes socialespara evitar el peor escenario en un caso de repu-tación: que las clientas realicen comentarios des-tructivos para la imagen de marca, en la red. Siesto sucediera, de nuevo la reacción de la empre-sa debe ser inmediata, dándole a escoger a laclienta, entre la devolución del dinero; o la entre-ga del pedido en un corto espacio de tiempo.

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CASO DE ESTUDIO


JetBlue Airways es una aerolínea estadouni-dense de bajo coste fundada en 1999 y que seha convertido en una de las más rentables deEE.UU.

2. JetBlue y las redes sociales

JetBlue siempre ha sido una compañía aéreacon una estrategia definida en las redes socia-les, quizás porque fue fundada casi al mismotiempo en que apareció Internet, a nivel deusuario.

Aunque JetBlue empezó en las redes socialesen 2006 con un blog escrito por su fundador,David Neelan, no fue hasta 2007, cuando unincidente retrasó un vuelo de la compañíaaérea unas 10 horas en el aeropuerto JFK deNueva York, que su uso cobró relevancia.

Este grave incidente para una compañía aérea,relativamente joven, requirió un acercamientocomunicativo novedoso en aquel tiempo. Fueel propio CEO quien pidió disculpas y dioexplicaciones, tomando responsabilidad total

por el incidente. Este hecho fue propagadopor las redes sociales (en Twitter principal-mente) y JetBlue se dio cuenta de que lasredes sociales les ayudaron a recuperar partede la imagen dañada, al ser el incidente comu-nicado en prensa y televisión.

Asimismo, como elemento de fidelización, hanimplementado una herramienta de FacebookPlaces, que permite a los usuarios que hagancheck-in en alguna de las localizaciones deJetBlue con esta aplicación, ganar ofertas ydescuentos en viajes con la compañía.

De la misma forma, JetBlue innovó con suprograma JetBlue University, utilizando la redsocial como un método de comunicacióninterna (wikis y blogs) de la empresa. Empleóeste programa para transmitir las best practi-ces de la compañía, información y cursos deformación a todos sus empleados. Fue estaherramienta colaborativa la que ayudó a queel conocimiento interno se compartiese y segenerase entre todos, puesto que JetBlue ani-maba a sus empleados a colaborar y mostrarsu creatividad en el blog, haciendo que loscompañeros aprendieran de las experienciasde otros compañeros. Este experimento fuetan exitoso que permitió que dichas ex -periencias fueran grabadas y colgadas enYouTube, lo que hizo mejorar los procesosinternos en varias localizaciones de la compa-ñía aérea.


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En definitiva, se puede sacar como enseñanzade la experiencia de JetBlue, que el uso de unared social colaborativa e interna permite quelos trabajadores innoven y se les dé una opor-tunidad de aportar sugerencias a la empresa,lo que sirve como elemento de motivación.Asimismo, se pueden compartir experienciasy conocimiento para toda la empresa y estoes una forma para que el entrenamiento y for-mación de los empleados crezca.

CASO DE ESTUDIO


Lenovo fue el resultado de la fusión de dosempresas tecnológicas: Legend Holdings, enChina, y la división de Informática Personal(PCD) de IBM, en Estados Unidos.

Lenovo se fundó en Pekín (China) en 1984 yfabrica ordenadores, portátiles, servidoresy tecnología. Actualmente tiene sede en Pekíny Raleigh (Carolina del Norte), desde queen 2005 compró la división de InformáticaPersonal de IBM, lo que la convirtió en el

mayor fabricante internacional de ordenado-res del mundo. La fusión marcó la integraciónde dos culturas, dos idiomas, dos procesos ydos mercados absolutamente diferentes.

En 2012 Lenovo ha hecho una joint venture conNEC, el principal productor de PC de Japón, yha lanzado una división de negocio para pro-ducir smartphones y tabletas.

2. Lenovo y la implementación de las“best practices”

Cuando Lenovo adquirió la división de PC deIBM, se dieron cuenta de que los clientescomentaban sus productos en foros deInternet ajenos a la compañía. Enseguida vie-ron que la empresa estaba ausente en estasimportantes conversaciones, por lo que deci-dieron crear una estrategia en las redes socia-les para aprovechar “todo el ruido generadoen Internet”.

Entendieron que la estrategia en social medianunca va aislada de la estrategia global de laempresa, por lo que alinearon los departa-mentos de Marketing, Ventas y Atención alCliente para acelerar los cambios que llevarana una mejor experiencia del usuario. Toda estaestrategia consiguió un decrecimiento del20% de las llamadas de sus clientes y el incre-mento en la productividad de los miembrosdel departamento de Atención al Cliente, conun ciclo de resolución de problemas más

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corto, lo que redundó en un mejor servicio asus consumidores.

Una tendencia, que va en aumento en la com-pañía, es ofrecer un servicio posventa a loscompradores de productos digitales, puestoque su complejidad es cada vez mayor y esorequiere un mejor servicio al cliente. Lenovosabía que esto les ayudaría a conocer elpunto de vista del consumidor y sus princi-pales problemas, como la calidad del servicio,las características del producto apreciadaspor ellos o los problemas en logística al ser-vir el producto.

Lenovo invitó a todos sus stakeholders a parti-cipar en su perfil de atención al cliente de sured social y, al mismo tiempo, su departamen-to legal empezó a revisar los procesos de losque se quejaban los clientes. Los mismosdirectivos colaboraron con el departamentode Relaciones Públicas para plantear unaestrategia de comunicación conjunta. Conesta estrategia, Lenovo quería construir unamarca fuerte, con consumidores leales, que leayudasen a aumentar ventas. Con esta mismaestrategia hizo acuerdos con estudiantes paraque escribieran en sus blogs las experienciasque habían tenido con sus productos, a cam-bio de descuentos.

En definitiva, gracias a la experiencia deLenovo en las redes sociales, la compañíalogró ser parte de la conversación de losclientes, mejorar el servicio posventa, dar unaimagen de innovación y eficacia al mercado, decolaboración y generación de conocimientointerno, así como un ahorro de costes inter-nos, al mejorar la eficiencia de varios proce-sos.

LECCIONES APRENDIDAS

En este capítulo hemos querido recoger las refle-xiones de las entrevistas que nos han parecidomás interesantes y, que puedan servir al lectordel estudio, para sacar sus propias conclusiones.

Creemos que estas reflexiones pueden ayudar-nos a comprender mejor las oportunidades queofrecen las redes sociales, como canal de comu-nicación para el directivo y la empresa.

Es por ello que queremos agradecer a todos losparticipantes, que hayan compartido con noso-tros sus reflexiones y experiencias en estecampo, pues sin ellos este estudio no hubierasido posible.

A continuación recogemos algunas de sus refle-xiones, agrupándolas por temáticas, para queresulte más amena su lectura.

La estrategia empresarial en lasredes sociales

Jorge Blasco, CEO y fundador de BoutiqueSecret cree que la estrategia digital de la em -presa debe diseñarse internamente porque es laempresa la que debe tener un control total y unfeeling de lo que pasa en las redes sociales.Piensa también que es bueno que el equipo desocial media sea un equipo transversal que co -

nozca la operativa del negocio, además de lasredes sociales.

Xabier Uribe-Etxebarría, fundador y CEOde Anboto Group, piensa que la estrategia digi-tal siempre debe ser interna, puesto que aunquees recomendable definirla con expertos, laempresa es la que sabe el mensaje que quiere dary los valores de su marca que quiere transmitir.

Jesús Encinar, fundador y CEO de Idealis -ta.com, también mantiene la opinión de que nose debe dejar la gestión de las redes sociales enmanos de equipos externos, sin conocimientodel día a día de la compañía, ni de sus valores yobjetivos.

Para Ismael Nafría, director de InnovaciónDigital del Grupo Godó, las acciones en lasredes sociales se deben hacer con objetivos yestrategias claras, porque de lo contrario, selanza el mensaje nefasto de que aquello no esimportante y que se ha hecho por obligación. Escierto que muchas empresas, sobre todo al prin-cipio, crearon perfiles en las redes sociales por-que sí, porque todas las empresas lo hacían (esdecir, sin pensarlo), y para tener esta actuación,mejor no estar en las redes sociales, porque almenos, la marca de empresa no sufre.

En el equipo que gestiona Ismael, tienen respon-sables de las redes sociales por cada medio decomunicación (La Vanguardia, Mundo Deportivo,RAC1 –radio–) y esto lo considera fundamentalya que cada medio tiene un público diferente y,


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por lo tanto, una forma diferente de comunicar-se. De hecho, nos refiere, que muchos medios yahan establecido protocolos de actuación parasus empleados.

Extraer toda la información posiblede las redes sociales

Jorge Blasco nos recuerda que para que unared social sea beneficiosa para una empresa ¡seha de poder medir todo! Boutique Secret havisto incrementadas sus ventas a raíz de estar enlas redes sociales, pues es en ellas donde seencuentra su público objetivo.

Conocer las redes sociales y cómointeractuar en ellas

Jesús Encinar, fundador y CEO de Idea -lista.com, nos comenta que en su empresa,antes de crear un perfil de idealista.com en cual-quier red social, la someten a un intenso proce-so de testeo, porque es importante saber dóndete metes y cuáles son las normas de la red, antesde implicar a la marca de la empresa en ella.

Para Cristóbal Fernández, director de Co -municación de Tuenti, lo primero es conocerlas redes sociales, su panorama, cómo funcionan,cuáles son las características diferenciales quetienen unas de otras, qué tipo de usuarios tienecada una de ellas, qué posibilidades tienen desde

el punto de vista de la comunicación, y lo másimportante, tener claro si tu público objetivoestá ahí y es alcanzable a través de estas vías.

Carina Szpilka, CEO de ING DIRECT Es -pa ña, aconseja a las pymes que estén en lasredes sociales, porque es hacia donde se estádirigiendo el mundo: hacia el concepto de dialo-gar entre muchos y conectarnos. Puede haber unexceso de exposición a veces, porque podemosquerer ser anónimos, pero la conexión entrepersonas ha llegado para quedarse.

Según Xabier Uribe-Etxebarría, en las redessociales hay que diferenciar dos cosas: si se quie-re estar como compañía o como persona física;y hay que tener en cuenta que muchas veces, lagente prefiere tratar “con una persona en vez decon una compañía”.

Es muy importante saber qué producto tene-mos, porque no es lo mismo ser una empresaque se dirige al consumidor final (B2C), que unaempresa que vende a otras empresas (B2B).Piensa que en las redes sociales hay que estarsolo si tiene sentido para la compañía (es decir,en función de sus objetivos de negocio); y porello debe analizarse en qué red social estar.

Por último refiere que al estar en una red se estáexpuesto a buenos o malos comentarios de losusuarios; y si son malos hay que saber gestionar-los e intentar extraer enseñanzas de los mismos(por ejemplo, si son verdad, pueden servir paramejorar nuestro producto o servicio).

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Visión del directivo en las redessociales y redes sociales corporativas

Para Dioni Fernández, gerente de Innova -ción en Everis, hay directivos que no entien-den lo externo a la empresa, no entienden cómose comunican en las redes sociales, la transpa-rencia, la velocidad, etc. Pero esto debe cambiarya que se debe producir un equilibrio entre lacomunicación interna de la empresa y la externade los clientes. Por ello, la empresa va a estarobligada a reformularse para poder llegar a esepúblico que ya se maneja en el entorno de lasredes sociales con fluidez. En este sentido, noscuenta que se están haciendo muchos progresospara que la gente a la que le cuesta estar en lasredes sociales, tipo Twitter, esté en redes socia-les corporativas.

Respecto a las redes sociales corporativas, creeque aportan lo mismo que una red social gene-ral, es decir, el conocimiento de todas las perso-nas de la red social y un fácil acceso a la misma.

En relación con la actitud de la gente en las redessociales, nos comenta que existe la regla 1-9-90:“El 1% de la gente en una red crea opinión, el 9%lo distribuye y el 90% solo lo lee o escucha. Muchagente va pasando por los tres estadios hasta queal final solo las utiliza para leer o escuchar”.

Por lo referido, a Dioni le parecen más intere-santes las redes de colaboración20 y de conoci-miento, puesto que dan un valor añadido mayor.

En definitiva, hay que buscar el conocimientocolectivo.

En esta misma línea se mueve José ManuelVelasco, presidente de la Asociación deDirectivos de Comunicación (Dircom), quetambién cree que las comunidades internas sevan a desarrollar a partir de la intranet. Esascomunidades colaborativas harán a los trabaja-dores unos excelentes embajadores de la marcay generarán sentimiento de adhesión mediante lautilización de una herramienta de motivación yde palanca de transformación cultural. La marcapersonal adquiere por tanto una enorme impor-tancia y ya no seremos tan dependientes de unaempresa que firma con el empleado la tarjeta devisita. Las redes sociales permiten crear unamarca desde el minuto uno y llegar así al públicoal que verdaderamente se quiere llegar.

Respecto del papel del directivo en las redessociales nos comenta que éste tiene que pensarun esquema antes de meterse en las redes socia-les y preguntarse “¿Cuáles son mis objetivos paraestar en la red? ¿Divertirme? ¿Para hacer marcapersonal? ¿Buscar trabajo? ¿Conocimiento?” Losdirectivos deben tener un objetivo claro y defi-nir una pequeña estrategia de cómo estar. En lasredes sociales se debe estar de una forma activa,actualizando el perfil y generando contenidointeresante, si no, mejor no estar.

Asimismo refiere que hay que ser respetuosocon las opiniones que se vierten en la red por-que eso deja huella y configura la personalidad


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digital, que no es distinta de la personalidad offli-ne (física). De ahí la precaución de no incurrir encontradicciones entre la presencia online y offli-ne en las redes sociales.

Amparo Moraleda, miembro del Patro -nato de Fundación CEDE, al igual que DioniFernández y José Manuel Velasco, es una firmeconvencida de que las redes sociales corporati-vas van a tener un desarrollo importantísimo enlos próximos años. Van a ser una herramientafundamental para comunicarse con los emplea-dos y para acceder a la información. Solo hay queobservar a la gente en la calle y ver que casi todoel mundo está mirando el móvil o el iPad, por loque se va a ver un desarrollo muy significativo.

Respecto a los directivos cree que nunca debenexponer en las redes, aspectos de su vida priva-da y elementos que atañen a la privacidad y con-fidencialidad de sus empresas, porque la privaci-dad de las redes sociales depende mucho del usoque cada uno haga de ellas.

Por su parte, Ismael Nafría cree que un direc-tivo, antes de decidir estar o no en las redes,debe entender y conocer el fenómeno de lasredes sociales. Aunque decida no entrar, que seauna consecuencia de haberlo analizado antes,porque si desconoce la herramienta quizás estáperdiendo una oportunidad. Por ello debe:entender la herramienta, buscar a alguien que leayude, e introducirse y observar, antes de parti-cipar, para conocer las reglas de comunicaciónen este nuevo medio.

Piensa que en todo caso es un error no conocerel mundo de las redes sociales; e indica que noes un tema de edad y cualquier persona puedeacercarse a él.

Evitar la presencia intrusiva en lasredes sociales

Elena Gómez del Pozuelo, fundadora yCEO de la Cigüeña del Bebé, nos recuerdaque en las redes sociales no se debe ser intrusi-vo. Se ha de construir una conversación con elcliente, escuchándole, dialogando y ofreciéndolecontenido interesante, de forma que, si en unfuturo el cliente tiene una necesidad que sabeque nuestro negocio puede solucionar, se acor-dará de nosotros y él mismo se convertirá en unpunto de venta. Pero si por el contrario el clien-te se siente presionado con las promociones y/oofertas de nuestro producto, percibirá los men-sajes de la empresa como spam y ya no volveráa acercarse a nuestra marca con buenos ojos. Endefinitiva, desde las redes sociales se puede ven-der más dando confianza, contenido interesantey escuchando las sugerencias de nuestros clien-tes.

Efecto transversal de las redessociales y la cercanía al cliente

Para Enrique Huerta, CEO de Spain Liber -ty Seguros, la red iguala bastante a todos sus

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usuarios sin importar el cargo. Nos explica quela empresa que preside no tiene un objetivo deventas en las redes sociales, sino objetivos cuali-tativos más que cuantitativos, de atributos de lamarca y de la empresa.

Al principio, tenían miedo de que al abrir canalesde comunicación en las redes sociales tuvierancríticas que no pudiesen controlar, pero luego sedieron cuenta de que justamente debían perse-guir eso, como una manera de que la gente vieraque son cercanos y que responden rápido. Hanasumido que si tienen algún problema con uncliente y se menciona en la red, pues se recono-ce con modestia y se utiliza para mejorar entretodos, de cara al futuro.

Como forma de sacar el mayor provecho a lasredes sociales, lo último que han hecho es abriruna plataforma web de crowdsourcing: Ideas LabBy Genesis21, donde buscan la complicidad delos clientes para, de forma colaborativa, mejorarsus productos, puesto que no quieren solo queparticipen, también quieren que la comenten yque sean los clientes quienes les ayuden a deci-dir mejor la oferta para su cliente potencial.

De la misma forma, Liberty Seguros tiene recur-sos internos mediante la intranet, para que losempleados participen en la mejora de procesosde la empresa, buscando la doble vía de mejorara través de los empleados y de los clientes.

Para Ismael Nafría, el objetivo de una empre-sa en una red social es utilizarla como una vía de

atraer al público hacia sus webs, que es al finaldonde se puede monetizar a los usuarios.

También piensa que es importante estar en laconversación que se genera en la red, teniendocontacto con sus seguidores, puesto que si haymás tráfico, también hay más posibilidad deponer publicidad y de generar ingresos.


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EPÍLOGO

“Reaprender a comunicar en la era digital”

TESTIMONIO DE JAVIER CELAYA

Al igual que la Revolución Industrial transformó radi-calmente la manera de producir y comercializar todotipo de productos, la Revolución Digital está trans-formando la forma en que los consumidores se rela-cionan con las empresas. Información en tiemporeal, innovación dirigida por los propios clientes, orga-nizaciones más planas y transparentes, gestión onli-ne de la reputación corporativa, etc., son los nuevosretos a los que se enfrentan las empresas en la eradigital.

La rápida implantación en España de todo tipo degadgets (móviles inteligentes, tabletas, pantallas tác-tiles, códigos QR y chips NFC, etc.) está cambiandolos hábitos de acceso de comunicación de muchaspersonas. En la era de la participación, el descubri-miento y la compra de un producto o servicio estándejando de ser actividades solitarias para convertirseen procesos sociales. A través de estos dispositivos, laspersonas comparten en tiempo real sus opinionessobre la experiencia de compra y consumo de todotipo de productos y servicios. En este nuevo contex-to de metamorfosis de la sociedad, las empresasdeberán reaprender a comunicarse con sus clientesen la era digital.

Los lectores de este estudio habrán detectado a lolargo de sus páginas un cambio de actitud muyimportante por parte de los directivos sobre la nece-saria presencia activa de las empresas en las redessociales. Tanto los responsables de comunicacióncomo los directivos entrevistados son cada vez másconscientes del poder de la web 2.0 y quienes hacepoco no tenían presencia en las redes sociales vandesembarcando en ellas de forma muy rápida.

Las conversaciones que hemos llevado a cabo con losdirectivos que amablemente han participado en esteestudio, indican grandes avances y un alto interés enel sector empresarial por conocer a fondo los bene-ficios derivados de la aplicación de las tecnologías2.0 en el mundo empresarial: desde el uso de lasredes sociales para encontrar información con mayorrapidez, hasta la creación de nuevos procesos degestión online para colaborar y compartir conoci-miento con otros expertos. Todos los encuestadoshan indicado que las redes sociales son una fuentede información muy fiable para las empresas, dadoque les permite acceder a un inmenso archivo deconversaciones donde analizar los mensajes, argu-mentaciones y opiniones, buenas o malas, sobre susproductos o servicios.

Nos adentramos en un nuevo escenario de actua-ción, donde la relación entre las empresas y sususuarios (B2C) tendrá un mayor peso que el actualmodelo de intermediación “empresa a empresa”(B2B). El auge del comercio electrónico, que ya supe-ra en España una facturación anual de 10.000millones de euros, acelerará aún más esta transfor-mación del B2B al B2C. En este contexto de cambio


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permanente, las empresas deberán conocer en tiem-po real qué está ocurriendo con su producto o servi-cios con el fin de ajustar mejor la demanda y oferta,así como afinar cualquier aspecto de la estrategia decomunicación si fuese necesario (tono del mensaje,frecuencia del mismo, etc.).

La lectura de este estudio reafirma que todos losdirectivos deberán adentrarse sin miedo en el mundode las redes sociales, para entender mejor qué estápasando en la sociedad y determinar las posiblesimplicaciones en el mundo empresarial.

Javier Celaya Socio-fundador de Dosdoce.com

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GRACIAS A TODOS


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NOTAS Y FUENTES

1 Se hace constar, que no todos los entrevistados contes-tan a todas las circunstancias, ya que se trata de entre-vistas personalizadas y respuestas recogidas para extraerconclusiones que sirvan al presente estudio.

2 http://nimiedoniperezaniverguenza.com/

3 http://fabulasdecomunicacion.es/

4 http://delicious.com/

5 http://craigslist.org

6 http://idealista.com

7 http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2011/11/28/ac -tualidad/1322474468_850215.html

8 http://airbnb.es/safety

9 Todas aquellas promociones, acciones de comunicación ycampañas publicitarias que se efectúan en el mediourbano o en espacios comerciales mediante técnicas nocontroladas por las compañías de medios, con el objeti-vo de generar mayor impacto y un acercamiento másdirecto con los consumidores.

10 http://theshare-space.com/

11 http://thinglink.com/

12 Chttp://design.philips.com/

13 Restaurante del Hotel Four Seasons en Palo Alto

14 http://empresa.lacaixa.es/bancadistancia/rednegocioson-linecommunity_es.html

15 http://my.comunidadahora.com/zyncroapps/ext/cahora/cat/comunidad.html

16 http://gartner.com

17 http://facebook.com/mujeresapanadas

18 http://fundacion.telefonica.com/es/que_hacemos/cono -cimiento/conferencias/thinking_party_2012/index.htm

19 http://forrester.com

20 Red de colaboración: cuando una persona quiere haceralgo en lo que se necesita la colaboración de más gente.

21 http://idealabsbygenesis.es

Los casos analizados en este estudio han sido elaborados gracias al material aportado por las empresas o al recabado porlos propios autores.


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Edición: Fundación CEDEDiseño gráfico y maquetación: Treballs Gràfics, SAImpresión: Treballs Gràfics, SADepósito Legal: B-25.975-2012

Todos los derechos reservados.

Este estudio se publica bajo licencia Creative Commons de tipo “Reconocimiento -No Comercial- Sin obra derivada”, se permite su copia y distribución por cualquier medio siempre que mantenga el reconocimiento de la autoría (Fundación CEDE) y no se haga un uso comercial de la obra.

La responsabilidad de los textos de esta publicación corresponde exclusivamente a sus autores.


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