El DISEO ORGANIZACIONAL, se basa fundamentalmente en el enfoque Organicista de la organizacin (Sistema Orgnico como antagnico al Sistema Mecanicista), donde los integrantes de la organizacin estn conscientes de sus destinos, quienes desarrollan una nueva conciencia social, que conjuntamente con sus experiencias (Vivencias y pasados personales) definen su rol en la organizacin. No debemos olvidar que el Sistema Orgnico, pone nfasis en la confianza-credibilidad, interdependencia y responsabilidad compartida, participacin y responsabilidad intergrupal.El proceso de la toma de decisiones se descentraliza y la RESPONSABILIDAD/CONTROL es compartida. CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL: MODO DE VIDA PROPIO QUE CADA ORGANIZACINDESARROLLA CON SUS MIEMBROS. CULTURA ORGANIZACIONAL : valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las distintas tareas. Es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las distintas situaciones que afronta la organizacin.CMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL? El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la organizacin por otros que sean ms eficaces para cumplirlos objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes. CMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?EL CAMBIO ORGANIZACIONAL SE LOGRA CREANDO UN SISTEMA COHERENTE DECREENCIAS Y VALORES QUE PREDOMINEN SOBRE LOS DEMAS, DONDE SEDESTAQUEN LAS FILOSOFIAS ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA, Y QUE ESTASSIRVAN COMO REGLAS DEL JUEGO CONOCIDAS Y ACEPTADAS POR TODOS EN LAORGANIZACIN. EN OTRAS PALABRAS, ES CREAR EL COMPORTAMIENTO FUTURODE LA ORGANIZACIN. De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la organizacin es modificando su cultura.SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE, REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SUCULTURA ORGANIZACIONAL.

DESARROLLO ORGANIZACIONALNACE A PARTIR DE LOS CAMBIOS EXISTENTES EN EL AMBIENTE Y LAINCAPACIDAD DE LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES A LAADECUACION.SU ORIGEN NACE A PARTIR DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO COMODESDOBLAMIENTO HACIA EL ENFOQUE SISTEMICO. GANANDO ESPACIOEN LA TEORIA ADMINISTRATIVA.EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PRESENTA A LA ORGANIZACIN UNCONCEPTO DINAMICO DE ORGANIZACIN, CULTURA ORGANIZACIONAL YCAMBIO APLICADOS A LA ADMINISTRACION.SU PROCESO ESTA DADO POR TRES ETAPAS: RECOLECCION DE DATOS, DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL E INTERVENCION ORGANIZACIONAL.EL D.O. VA DESDE LOS CAMBIOS ESTRUCTURALES (FORMALES) YALTERACION DEL COMPORTAMIENTO (CULTURA Y CLIMAORGANIZACIONAL).SI BIEN EL D.O. NO ESTA EXCENTO DE CRITICAS, NO CABE DUDA QUE ESUNA ALTERNATIVA QUE HACE ENFASIS EN LA PARTICIPACION DE SUSINTEGRANTES, PERMITIENDO LA RENOVACION Y REVITALIZACION DE LASORGANIZACIONES, HACINDOLAS CADA VEZ MAS ADAPTATIVAS, FLEXIBLES, RECEPTIVAS, CON UN ALTO SENTIDO DE LA IDENTIDAD, INTEGRADAS Y CON UNA BUENA PERSPECTIVA DEL AMBIENTE QUE LARODEA.Caractersticas del Desarrollo OrganizacionalLa propia definicin de DO presupone caractersticas como:

1.Focalizacin en toda la organizacin:El DO toma la organizacin como un todo para que el cambio sea efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan grande que la organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten. El DO es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organizacin estn bien coordinadas.

2.Orientacin sistmica:El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizacin (que ejercen influencia recproca), a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es saber cmo se relacionan dichas partes y no cmo funcionan por separado.

3.Agente de cambio:El DO utiliza uno o ms agentes de cambio: personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organizacin. En general, el agente principal de cambio es un consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarqua ni de poltica de la empresa. El gerente de recursos humanos desempea el rol de agente interno del cambio que coordina el programa con la administracin y con el agente externo que tambin est en contacto con la administracin-, lo cual origina una relacin tradica que involucra al ejecutivo de RH, a la direccin y al consultor. En otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de DO para detectar los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar la competitividad organizacional.

4.Solucin de problemas:El DO no slo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigacin accin.

5.Aprendizaje experimental:Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de sta. Este enfoque produce ms cambios de comportamiento que el tradicional de lectura y anlisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones abstractas. La teora es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la prctica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la mente de las personas.

6.Procesos grupales:El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.

7.Retroalimentacin:El DO busca proporcionar retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La Retroalimentacin suministra alimentacin de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones auto correctivas ms eficaces en esas situaciones.

8.Orientacin situacional:El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientando hacia la contingencia. Es flexible y pragmtico, y adapta las acciones a las necesidades especficas y particulares. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una nica manera de plantear los problemas.

9.Desarrollo de equipos:El objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organizacin. Hace nfasis en los grupos, ya sean pequeos o grandes, propone la cooperacin y la integracin y ensea a superar diferencias individuales o grupales.Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son:1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.5. Incrementar el nivel de entuasismo y satisfaccin personal en la empresa.6. Bucar soluciones sinrgicas a los problemas (soluciones sinrgicas son soluciones creativas en que 2+2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas las partes ganan ms mediante la cooperacin que mediante el conflicto).7. Incrementar la responsabilidad individual y las responsabilidad grupal en la planeacin y la implementacin.Los modelos de la teora X y de la teora Y de McGregor, se toman como referencia para descartar la direccin de los esfuerzos del DO en relacin con los objetivos establecidos con anterioridad. Segn Argyrism el modelo XA representa la posicin clsica de las organizaciones.Las prcticas administrativas de este modelo se basan en las presuposiciones de la teora X y estn acompaadas por un estndar A de comportamiento desarrollado sobre la base de la no expresin de sentimientos represin de toda especie de sentimientos y ninguna relacin individual de competencia interpersonal. Como los administradores tampoco estn preparados para ayudar a que los dems se abran o a que desarrollen su nivel interpersonal de competencia, este modelo genera conformismo, antagonismo y desconfianza entre los empleados.El modelo YB incluye prcticas administrativas basadas en la teora Y y en un estndar B de comportamientos que implica confianza, apertura hacia los sentimientos y hacia la expermentacin de ideas y sentimientos y respeto por la individualidad humana. Segn Argyris, el trabajo bsico del consultor de DO es generar informacin vlida y til relacionada con los problemas empresariales para ayudar al sistema-cliente a tomar decisiones responsables y lograr compromiso interno frente a ellas. Este trabajo puede desarrollarse mejor cuando todos comprenden las discrepancias entre la situacin actual y el modelo YB.En el fondo, el camino del DO es salir del modelo XA y llegar al modelo YB en el cual los gerentes experimentan mayor auto aceptacin ante la expresin de sus propios sentimientos y toman conciencia de que deben ayudar a las personas a trabajar en un clima de apertura, democracia y participacin.En teora, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa (con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras actitudinales, del comportamiento, procedimentales, polticas y estructurales que impiden el desempeo efica del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente toma de conciencia de la dinmica interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento.- ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDADUn enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende diferentes etapas tales como:a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.b) Establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin.c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad.d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad.e) Establecer los mtodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso.g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.Un enfoque similar es tambin aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestin de la calidad ya existente.Una empresa que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas y al xito de la organizacin.2.3.6.- ENFOQUE BASADO EN PROCESOSCualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entradas en resultados puede considerarse como un proceso.Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y cmo interactan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interrelaciones entre tales procesos se conoce como enfoque basado en procesos.La norma NMX-CC- mexicana pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para gestionar una organizacin.La figura ilustra el sistema de gestin de la calidad basado en procesos descrito en la familia de normas NMX-CC. Esta ilustracin muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organizacin. El seguimiento de la satisfaccin de las partes interesadas requiere la evaluacin de la informacin relativa a su percepcin de hasta qu punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El modelo mostrado en la figura no muestra los procesos a un nivel detallado.Definicin de Proceso. La palabra proceso viene del latn PROCESSUS, que significa avance y progreso. Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (productos o servicios de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor aadido con miras a obtener ciertos resultados. Todo proceso forma parte de un conjunto de elementos que interactan para lograr un propsito comn, a esto se le conoce como sistema.Los componentes de un sistema son: Recursos Humanos: Es el conjunto de personas con conocimientos, habilidades y aptitudes que forman parte de una organizacin para resolver una necesidad o llevar a cabo una actividad dentro de sta. Medio Ambiente: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. Insumos: Son los bienes y servicios que se incorporan al proceso, que con el trabajo de los empleados y el apoyo de equipo, son transformados en otros bienes y /o servicios con un valor agregado mayor. Equipo: Instrumentos y aparatos que utiliza el capital humano para agilizar uno o varios procesos y as transformar los insumos en productos y /o servicios. Mtodo: Procedimiento o modo de decir o hacer con orden una cosa.Caractersticas de los Procesos: Es definido por un verbo de accin en infinitivo que denota la cualidad de imperativo (terminaciones ar, er, ir). Ejemplo: Nmina no es un proceso, elaborar la nmina s. Tiene un principio y un fin (lmites). La finalidad de un proceso es generar un producto o servicio. Existen para satisfacer la necesidad de un cliente. Todo proceso tiene un dueo. Transforma o complementan las entradas (valor agregado). Se representan en un diagrama. Debe ser evaluado.

La Gestin de la Calidad se ha convertido actualmente en la condicin necesaria para cualquier estrategia dirigida hacia el xito competitivo de laempresa. El aumento incesante del nivel de exigencia del consumidor, junto a la explosin de competencia procedente de nuevos pases con ventajas comparativas en costes y la creciente complejidad de productos, procesos, sistemas y organizaciones, son algunas de las causas que hacen de la calidad un factor determinante para la competitividad y la supervivencia de la empresa moderna. La literatura en este campo, apoyada en una amplia evidencia emprica, concluye que la competitividad empresarial, en un entorno turbulento como el actual, exige una orientacin prioritaria hacia la mejora de la calidad. El fundamento de esta prescripcin terica es la existencia de una relacin positiva entre la Gestin de la Calidad y los resultados organizativos. La abundante literatura existente reposa en una hiptesis explcita: la implantacin de sistemas de gestin y mejora de la calidad permite alcanzar posiciones de mercado, competitivas y financieras ms fuertes. Simultneamente, el proceso de difusin ha revelado una fructfera aproximacin de la Gestin de la Calidad al resto de funciones empresariales y directivas, que se ha plasmado en la integracin de sistemas de gestin varios (que incluyen desde la Gestin de la Calidad a la gestin de la prevencin de riesgos laborales, la gestin de los recursos humanos, la gestin tica y la gestin medioambiental) y en la convergencia de la Gestin de la Calidad con laDireccinEstratgica.