Parametros para el diseño organizacional

©_mta Parámetros para el Diseño Estructural de la Organización1/22

Objetivos Parámetros de Diseño Estructural

Comprender las hipótesis de H. Mintzberg parael diseño organizacional

Comprender los parámetros formales: diseñode puestos y diseño de la superestructura

Comprender los parámetros semiformales:diseño de enlaces laterales y sistema de tomade decisiones

Comprender los factores situacionales queinfluyen en el diseño de la estructura


¿Cómo debería diseñarse la configuración estructural?

Los elementos estructurales deben serseleccionados de tal modo que se logre tanto unaconsistencia interna (armonía) como unaconsistencia básica con la situación contingentede la organización

La derivación de las configuraciones estructuralesestá basada en la efectividad de la organizaciónque Mintzberg postula mediante las hipótesis decongruencia y configuración


Hipótesis de efectividad organizativa (H.Mintzberg)Hipótesis de configuración

“La estructura efectiva requiere de una consistenciaentre los parámetros de diseño y los factoressituacionales”

1. Hipótesis de congruencia:“la estructura efectiva selecciona sus parámetrosde diseño para ajustarlos a la situación”

2. Hipótesis de configuración:“La estructura efectiva requiere una consistenciainterna entre los parámetros de diseño”


Parámetros de Diseño Son principios de organización para el diseño de la

estructura organizacional Clasificados en grupos formales y semiformales que

se emplean para dividir y coordinar el trabajo con elfin de establecer plataformas estables decomportamiento

Sistema Formal (autoridad línea y flujos regulados)• El diseño de puestos y el diseño de la

superestructura Informal (Flujos de comunicación y equipos trabajo)

• El diseño de dispositivos de enlace laterales y elsistema de toma de decisiones


9 parámetros clasificados en 4 grupos para el diseño

Grupos Parámetros de Diseño

Diseño de puestos

1. Especialización del cargo

2. Formalización del comportamiento

3. Preparación y adoctrinamiento

Diseño de la superestructura

4. Agrupación de unidades

5. Tamaño de la unidad

Diseño de los enlaces laterales

6. Sistema de planificación y control

7. Dispositivos de enlace

Diseño del sistema de toma de decisiones

8. Descentralización vertical

9. Descentralización horizontal


1. Especialización del cargo¿Cuántas tareas debe contener un puestodeterminado en la organización, y qué grado deespecialización debe tener cada tarea?

Horizontal: pocas o muchas tareas, variedad.Aumenta la repetición del trabajo, facilita laestandarización y el aprendizaje

Vertical: el trabajador desempeña más tareas ytiene el control sobre ellas, enriquecimiento detareas


2. Formalización del comportamiento¿Hasta qué punto debe estandarizarse el contenidodel trabajo en cada puesto?

Grado de normalización de los procesos para larealización y control del trabajo

Formalización según el puesto: descripciones depuestos

Formalización según el flujo de trabajo: definirinstrucciones operativas vinculadas al mismotrabajo (fichas de pedido)

Formalización de reglas: reglamentos de puestos,de flujos de trabajo y de trabajadores. Quién,cuándo, dónde, a quién, con permiso de quién


3. Preparación y adoctrinamiento¿Qué destrezas y conocimientos se requieren encada uno de los puestos?

Especificaciones de los requisitos para ocupar undeterminado cargo.

Preparación: Formación de habilidades yconocimientos relacionados con el puesto,programas de capacitación para normalizarlas

Adoctrinamiento: la socialización con el sistema devalores y normalización de las reglas decomportamiento


4. Agrupación de unidades¿Cómo deben agruparse los puestos en unidadesy qué dimensiones deberá tener cada unidad?

Establece la autoridad formal y la jerarquización Definir las tareas: en función de los objetivos, las

estrategias y el sistema técnico, y combinarlas enpuestos según la especialización, formalización,preparación y adoctrinamiento necesarios

Diseñar la superestructura: proceso de agrupaciónde tareas concretas (ascendente o descendente)hasta cobijar toda la jerarquía

Criterios de agrupación: funciones, producto,clientes, geográfica, matricial, proceso.


5. Tamaño de la unidad¿Cuántas personas deberá supervisar un ejecutivo(ámbito de control o esfera de competencia)?

¿Qué forma deberá tener la superestructura (alta oplana)?

Mientras mayor sea el uso de la normalización parala coordinación mayor será el tamaño de la unidadde trabajo (superestructuras planas)

Mientras más se dependa de la adaptación mutuapara coordinar menor será el tamaño de la unidadde trabajo (superestructuras altas)


6. Sistemas de planificación y control¿Hasta qué punto debe ser estandarizada laproducción o el output de cada unidad?

Planes para regular y supervisar los rendimientos, ysupervisar acciones específicas

Control de rendimiento: regulación de resultadosglobales de unidades autónomas (mercado). Plan deoperaciones (presupuestos, metas de venta,cantidad de producción, requisitos de desempeño derecursos humanos, programas, etc.)

Planificación de acciones: impone ciertas decisionesy acciones que deben desempeñarse endeterminados momentos (formalización delcomportamiento)


7. Dispositivos de enlace¿Qué mecanismos facilitan el ajuste mutuo entrelos puestos y unidades?

Fomentar la adaptación mutua entre y dentro delas unidades, evitar recurrir a los canales verticales

Equipos de trabajo: temporales y permanentes

Directivos integradores: crear puestos de enlacedotados de autoridad formal para lograr laadaptación mutua entre los equipos de trabajo

Estructura matricial: sobre la base de dos criteriosde agrupación, con delicado equilibrio de poder


8. Descentralización vertical¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a losdirectivos de línea a través de la cadena de mando?

• ¿qué poderes decisión deben delegarse?

• ¿hasta qué nivel debe delegarse?

• ¿cómo se coordinará y controlará?

Centralización vertical y horizontal

Poder de decisión concentrado en la cúpula de lajerarquía. Retiene el poder formal e informal, tomatodas las decisiones importantes y coordinamediante la supervisión directa


Descentralización selectiva vertical y horizontal

En la dimensión vertical se delega el poder sobredistintos temas específicos a constelaciones detrabajo en los distintos niveles jerárquicos, y en ladimensión horizontal estos se apoyanselectivamente en los expertos staff

La coordinación tanto al interior como entre lasconstelaciones se logra mediante la adaptaciónmutua


Descentralización vertical limitada (paralela)

Se delega gran cantidad de poder formal de decisiónen los directivos de unidades de mercado odivisionales, pero este poder no se puede delegar enun nivel inferior de la escala de autoridad (limitada).

El trabajo se coordina mediante la normalización delos output a través de sistemas de control derendimiento diseñados por la tecnoestructura

Descentralización vertical y horizontal

El poder de decisión se concentra en el núcleo deoperaciones, sus miembros son profesionales y eltrabajo se coordina mediante la normalización de lashabilidades


9.Descentralización horizontal¿Cuánto poder de decisión debe pasar de losdirectivos de línea a los analistas y los especialistasde apoyo?

Descentralización horizontal limitada (selectiva)

Organización burocrática cuyas tareas no requierencualificación y se coordina mediante la normalizaciónde los procesos de trabajo

Hay una centralización vertical (poder formalconcentrado en el ápice estratégico), y hay unadescentralización horizontal limitada (poder informala los analistas dado su rol de formalización delcomportamiento)


Factores Situacionales o de Contingencia

Estados o condiciones organizativas que estánasociadas al uso de ciertos parámetros de diseño:

1. Edad y tamaño de la organización

2. Sistema técnico

3. Medio ambiente

4. Poder


1. Edad y Tamaño de la Organización Edad

A mayor edad de una organización, másformalizado es su comportamiento y laestructura refleja la época en que se fundó elsector

Tamaño: a mayor tamaño másespecializadas son las unidades y lospuestos de trabajo, y más desarrollados sonsus componentes administrativos


2. El Sistema TécnicoReferido a los instrumentos empleados en el núcleode operaciones para producir los bienes y servicios: Regulación: a mayor control del trabajo de

operarios, más formalizado y burocratizadoestará el sistema Complejidad: a mayor complejidad del sistema

técnico, más elaborado y profesional será el staffde apoyo Automatización: al automatizar el trabajo del

núcleo operativo la estructura administrativaburocrática se transforma en una orgánica(aumentan los grupos de especialistas de staff)


3. El Medio AmbienteSe incluyen características del ambiente externo: Dinámica: a mayor dinamismo del entorno de la

organización, más orgánica será su estructura Complejidad: estabilidad o dinamismo del

mercado, a mayor complejidad del entorno másdescentralizada será su estructura Diversificación: cuanto más diversificados sean los

mercados, mayor será la propensión a dividirse enunidades basadas en el mercado Hostilidad: influida por la competencia, las

relaciones con los sindicatos, entidades degobierno, otros grupos externos.


4. Las Relaciones de PoderEn este factor se incluye el grado en que unaorganización está controlada desde fuera

Control externo: cuanto mayor sea el controlexterno, más centralizada y formalizada será suestructura

Coalición: las necesidades de poder de loscomponentes de la organización suelen generarestructuras excesivamente centralizadas

Moda: la moda favorece la estructura delmomento (y la cultura) aunque a veces seainadecuada


¿Qué aprendiste sobre? La hipótesis de efectividad organizacional

(Henry Mintzberg) El diseño de puestos El diseño de la superestructura El diseño de enlaces laterales El diseño del sistema de toma de decisiones Los factores situacionales que influyen en el

diseño de la estructura

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