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Gutiérrez Ferreira, Carolina

0084559 cgfcarito@hotmail.com

El Diseño Industrial como factor de

desarrollo económico en la Ciudad de

Barranquilla - Colombia. Caso Cluster

Muebles

Cuerpo B

Seminario en investigación II

Ruiz, Laura

Maestría en diseño

Tercero 11-06-2015

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INDICE

1. Tema ………………………………………………………………………...pág.3

2. Línea temática....…………………………………………………………….pág.3

3. Pregunta guía.………………………………………………………………..pág.3

4. Problema ……………………………………………………………………pág.3

5. Objetivos………………………………………………………………….....pág.4

5.1 Objetivo general ………………………………………………………...pág.4

5.2 Objetivos específicos…………………………...……………………….pág.4

6. Hipótesis ………………………………………………………………….…pág.5

7. Estado de la cuestión...……………………………………………………....pág.5

7.1 Presentación……………….. …………………………………………...pág.5

7.2 Aportes realizados………….... …………………………………………pág.5

7.2.1 Diseño industrial y desarrollo…………………………….……..pág.5

7.2.2 Clusters…………………………………………………….……pág.7

7.2.3 Diseño industrial en Colombia……………………….…………pág.8

7.2.4 Sector muebles en Barranquilla…………………………..……..pág.9

7.2.5 Diseño y Pymes en el mundo…………………………………..pág.10

7.3 Cuestiones pendientes………..……………………………………...…pág.12

8. Diseño de la investigación……………………………………...…………..pág.12

9. Marco teórico...………………………………………..…………………...pág.12

10. Índice tentativo…………………………………………………………….pág.17

11. Metodología de investigación

12. Referencias bibliográficas

13. Bibliografía

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1. TEMA

El Diseño industrial como disparador de la economía de la Ciudad de Barranquilla a través

del programa Cluster Muebles enfocado en las PyMes industriales sector muebles.

2. LINEA TEMÁTICA

Diseño y producción de objetos, espacios e imágenes.

3. PREGUNTA GUIA

¿Qué factores del Diseño Industrial actúan como disparadores de competitividad en Pymes

del sector muebles presentes en la ciudad de Barranquilla?

4. PROBLEMA

El Diseño Industrial nace como una actividad proyectual enfocada en la creación de

productos con un alto valor estético y funcional. A nivel global se empieza a ver esta

actividad como una nueva oportunidad para concebir, producir y comercializar

productos/servicios con un alto valor competitivo. El DI involucra no solo las necesidades

de la empresa sino también las características del mercado, la cultura, política y el

crecimiento económico particular de cada lugar.

Colombia, al igual que muchos países, ha iniciado la incorporación y creación de planes que

contemplan estrategias para aumentar la competitividad de las empresas nacionales para

obtener un crecimiento económico. Como parte de estas estrategias, se desarrolló el

Programa Nacional de Diseño Industrial que toma a la actividad como conductor de

innovación en la industria manufacturera y de servicios, enfocado en las Micro, Pequeñas y

Medianas Empresas.

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Barranquilla es la capital del Atlántico de Colombia. Por su ubicación geográfica ha sido

llamada la Puerta de Oro del país, ya que en ella se realizaban la mayoría de operaciones de

importación y exportación nacionales. A partir del 2012, el departamento del Atlántico

también ha generado planes para mejorar la competitividad interna empresarial,

contemplando los sectores de más proyección en esta zona. Clusters Atlántico es el nombre

del programa, el cual abarca los sectores de muebles, salud, agro y logística.

A partir del conocimiento de la actividad de Diseño Industrial y los objetivos propuestos en

el Cluster de muebles, surge la pregunta de investigación: ¿Qué factores del Diseño

Industrial actúan como disparadores de competitividad y crecimiento económico en Pymes

del sector muebles a partir del año 2012 presentes en Barranquilla?

5. OBJETIVOS

5.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar qué factores del Diseño Industrial propician un aumento de la competitividad

empresarial en las Pymes del sector muebles presentes en la Ciudad de Barranquilla.

5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

5.2.1 Analizar desde el enfoque de las estructuras empresariales, los factores que

componen la actividad del Diseño Industrial y conceptos relacionados con la

competitividad.

5.2.2 Determinar qué factores del Diseño Industrial y conceptos de competitividad

corresponden a estrategias existentes del Cluster de Muebles y su viabilidad

de acuerdo con el contexto socio- económico de una Pyme sector muebles

presente en Barranquilla.

5.2.3 Evaluar la relación de diseño- competitividad dada por la implementación de

estos factores en la empresa.

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6. HIPOTESIS PROVISORIA

La participación de teorías de DI: gestión y estrategia de diseño, innovación y producción

en la estructura interna de las PyMes de muebles de Barranquilla, conduce a un aumento de

la competitividad en éstas.

7. ESTADO DE LA CUESTION

7.1 Presentación

A nivel global se ha hablado acerca del Diseño Industrial y su relación con el crecimiento

económico. En el caso de la presente investigación, es necesario tener en cuenta qué

investigaciones se han realizado acerca del Diseño Industrial relacionado con su capacidad

de desarrollo económico y además su incorporación en una pequeña y mediana empresa

(PyMe) del sector de muebles. No solo en el país en cuestión, Colombia, si no también es

importante conocer las investigaciones realizadas a nivel mundial. Asimismo, es necesario

conocer las investigaciones relacionadas con el concepto de Clusters y su relación con el

crecimiento económico de la región donde fue implementada la estrategia.

7.2 Aportes realizados

7.2.1 Diseño industrial y desarrollo

Desde fines de la Revolución Industrial, cuando la producción en serie cobró una

importancia cada vez mayor; el diseño industrial ha estado incorporado en varios niveles

tanto en la producción, como en el desarrollo de productos.

Susana Barbeito, Eduardo Guillén S y Manuel Martínez C (2004) exponen que el diseño

genera valor agregado, contar con un buen diseño de producto contribuye notablemente a la

mejora de la calidad, a la reducción de costos y de tiempo ejecución, logrando productos

que satisfagan las necesidades de los clientes.

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Un buen diseño combina satisfacer las necesidades de los clientes y transformarlas en

productos rentables para la empresa teniendo en cuenta factores de producción, distribución

y comunicación.

Añadiendo a su teoría, Barbeito, Guillén y Martínez citan en su texto a Manuel Ibáñez

Gimeno (2000) que plantea:

Centrándonos en los factores internos, tenemos que uno de los factores

genéricos es el diseño de los productos que tiene un impacto directo sobre la

ventaja en diferenciación, aunque puede tenerlo también sobre los costes, ya

que, el diseño del producto pensando en su fabricación, permite incrementar

la productividad de la empresa al facilitar la fabricabilidad del nuevo producto

disminuyendo el número de piezas y el coste de materiales, la fabricación y

el montaje, es decir, aumentado la productividad y reduciendo los costes de

fabricación sin por ello disminuir los estándares de calidad ni olvidar la

orientación al mercado del nuevo producto ni la aplicación de las nuevas

técnicas de fabricación como son la ingeniería simultánea o el análisis de

valor .

(Barbeito, Guillén y Martínez, 2004, p.6)

Frente a la globalización económica, muchos países han tomado decisiones estratégicas

relacionadas con la incorporación del diseño en su industria para propiciar un mayor

desarrollo económico.

Al hablar de desarrollo se puede tomar como una característica referente a lo social, humano

y económico. El término suele ser utilizado mayormente en regiones que presentan un bajo

nivel en alguno de estos factores.

Mundialmente, se han realizado distintos estudios enfocados al análisis del desarrollo

económico dado por la incorporación de herramientas de diseño de producto directamente

relacionado con el industrial para mostrarlo como una estrategia efectiva en esta búsqueda.

Dinamarca, España, Kenia, Polonia, entre otros (Ver anexos. A1, A2 y A3) han sido objetos

de estudio para el análisis de esta teoría.

7.2.2 Clusters

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Para alcanzar un mayor desarrollo económico, se han creado globalmente diferentes

estrategias para lograrlo. La adopción de los Clusters como estrategia económica está en

auge en diferentes localidades.

Jone M. Grajirena, Idoia I. Gamboa y Azucena Vicente Molina (2003), realizaron una

investigación de los Clusters como una fuente de competitividad en la Comunidad

Autónoma del País Vasco. Basan gran parte de su investigación en conceptos de Michael

Porter (1990). En esta comunidad, los Clusters estratégicos son alrededor de once dentro de

los que se encuentran las áreas de aeronáutica, componentes de automoción,

electrodomésticos, energía, máquina-herramienta, medio ambiente, papel, tecnologías de la

información, marítimo, portuario y conocimiento en gestión empresarial (Grajirena, Gamboa

y Molina, 2003, p.61). Como parte de las conclusiones, se obtiene que “la contribución de

los clusters a la mejora de la ventaja competitiva de las empresas que los componen y, a su

vez, a la mejora de la competitividad de la región en la que se sitúan, impulsa a la

Administración Pública a la creación de clusters” (Grajirena, Gamboa y Molina 2003, p.66).

Más enfocado hacia las PyMes y hacia el aumento de la competitividad en estas, Josep Capó-

Vicedo, Manuel Expósito- Langa y Enrique Masiá- Buades (2007) publicaron un artículo en

el que ahondaron en este tema y toman como caso de estudio el Cluster Textil Valenciano-

España. Exponen que poseer ventajas competitivas es importantes para las empresas en lo

que se refiere a su supervivencia en el mercado y su alianza con otras empresas del mismo

sector constituye una estrategia (Capó-Vicedo, Expósito- Langa y Masiá-Buades, 2007,

p.120). Incluyen el concepto de innovación pero no solo ligado a los productos y procesos

sino también al diseño de la organización. Capó-Vicedo, Expósito- Langa y Masiá-Buades

(2007, p.125) citan a Moss Kanter (2003) “la mejor manera que tienen las comunidades de

preservar su control local es llegar a ser competitivas globalmente”.

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Respecto de las PyMes y los Clusters exponen que “algunas empresas están comprobando

que pueden sacar más partido de su conocimiento organizacional, aumentando incluso sus

competencias, si se encuentran localizadas en concentraciones de empresas (clusters), entre

las cuales se produce una interacción social, así como otros tipos de enlaces informales.”

(Capó-Vicedo, Expósito- Langa y Masiá-Buades, 2007, p.129).

En Antioquia, Colombia, también se implementó la estrategia de Clusters. La cámara de

comercio de Medellín para Antioquia publicó un escrito referente a este tipo de estrategia.

Dentro de él se expone que la creación de Clusters es una prioridad en lo que refiere al

aumento de la competitividad de Colombia en el futuro.

En el caso de la ciudad de Barranquilla en particular, se han realizado estudios con respecto

a los modelos asociativos o Clusters y su efectividad puntualmente en el sector de madera y

muebles. Danilo Antonio Junco Molina (2012) realizó como resultado de su tesis de maestría

un artículo con respecto a la necesidad de la creación de modelos asociativos en el sector de

madera y muebles de la ciudad de Barranquilla. Como resultado obtuvo que resulta necesaria

la implementación de estos enlaces con instituciones educativas como el SENA, el gobierno

y otras universidades con el fin de dar solución a problemas presentes en este sector

industrial. Estos problemas a los que refiere el autor van desde la capacitación del recurso

humano, mejor calidad de materia prima, obtención de ésta a mejores precios y mejora en

procesos tanto productivos como administrativos; todo esto para llegar a aumentar la

competitividad en los mercados nacionales e internacionales (Junco, 2012, pp. 46- 47).

7.2.3 Diseño Industrial en Colombia

En Colombia, el Diseño Industrial se empieza a ver en las Universidades a mediados de los

años 60. A partir de ahí se empezaron a generar los programas de estudios en instituciones

como la Universidad Nacional, Universidad Jorge Tadeo Lozano, Universidad Javeriana,

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entre otras. En la Costa Atlántica, la Universidad del Norte en Barranquilla es la única que

brinda actualmente este programa en la zona.

Nacionalmente, se han creado planes estratégicos para el diseño como el Programa Nacional

de Diseño industrial dirigido por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. En la

presentación del programa se expone el fin del plan que es el fomentar el uso de la actividad

del Diseño Industrial como puente de innovación en la industria manufacturera y de servicios

colombiana a través de capacitación y desarrollo de proyectos dirigidos especialmente a las

micro, pequeñas y medianas empresas. Como resultad de esto se observa el diseño como una

fuente que ayude a mejorar la competitividad de las empresas y aumentar los niveles de

diferenciación y calidad del producto colombiano para hacerlo competente en el mercado

nacional e internacional.

En este plan se evaluó el nivel de conocimiento de diseño en las empresas y fue clasificado

como: no saben nada de diseño, creen que diseño es Styling, creen que diseño es un proceso

y por último las que creen que el diseño es innovación.

Dentro de los casos de éxito se encuentra una empresa localizada en Barranquilla llamada

Vandux dedicada a la producción de artículos en plástico como cepillos.

7.2.4 Sector Muebles en Barranquilla

A nivel local en el Atlántico, en el año 2012 se desarrolló el programa de Clusters Atlántico

después de un análisis de tendencias a nivel mundial que realizan este tipo de estrategias

como en California, Detroit, entre otros. El plan fue pensado para impulsar el desarrollo

competitivo en el departamento del Atlántico mediante el desarrollo de estrategias que

permitan que las empresas se inserten en negocios atractivos a futuro. Se crearon los Clusters

en cuatro áreas con proyección de crecimiento en la zona: Muebles, Salud, Agro y Logística.

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Personas pertenecientes a instituciones de la ciudad como la Universidad de la Costa (CUC),

han realizado investigaciones relacionadas con el sector de muebles y madera útiles para el

Cluster. Harold Pérez y Berta Villalobos (2010) realizaron un análisis competitivo del sector

de madera y muebles en la ciudad. En ella dan justificación de la fundación del Cluster del

sector Muebles analizando la capacidad a futuro que tienen estas compañías.

Pérez y Villalobos (2010) generan conclusiones de la investigación entre las cuales exponen:

Es el segmento de fabricación de muebles, el de mayor potencial para la

conformación de clústers y generación de estrategias de valor agregado, por ser el

segmento del sector con mayor contacto directo a nivel comercial con los usuarios

finales. En este sentido, el segmento debe dirigir sus esfuerzos en la actualización

permanente y diseño continuo de sus productos.

Pérez y Villalobos (2010, p. 205)

Los aportes del estudio dan a conocer la capacidad de inversión y exploración en este sector.

Por otro lado, la Cámara de Comercio de Barranquilla realizó un documento en el que se

muestran los aspectos claves del Cluster con nombre AmoblaR-C. En este plan se incluyen

todas las empresas que se dediquen a diseñar, producir, distribuir y comercializar todo lo

relacionado con los muebles.

Katherinne Salas, ingeniera industrial de la CUC. Realizó una investigación correspondiente

al abastecimiento del sector madera y muebles en Barranquilla. En su escrito habla del

tamaño del sector en Barranquilla, 39 empresas se encuentran registradas mayormente

microempresas. Salas (2011, p.232) concluye que gran parte del abastecimiento de madera

en la zona es utilizado para la producción de muebles lo que conlleva a que este sector tenga

un potencial para formar estrategias que culminen en un valor agregado para el cliente final.

7.2.5 Diseño y Pymes en el mundo

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Dada la concepción más clara que se tiene del diseño y su influencia en el desarrollo

económico, muchos países han incorporado estrategias relacionadas a esta disciplina en las

PyMes industriales propias. Este tipo de empresas es tenido en cuenta a la hora de plantear

las estrategias de desarrollo, ya que, proyectualmente sus decisiones repercuten en la

economía del sector donde se establezcan.

Uno de los países con estrategias en este ámbito y que sirven como modelo del caso de

estudio es Argentina. El Ministerio de Economía y Finanzas Publicas (2011, p.224) planteó

la implementación de un Plan Nacional de Diseño.

Los objetivos de este plan es estimular el diseño como un factor de competitividad y

concientizar a los industriales de la necesidad de la inclusión de la gestión estratégica de

diseño dentro de su organización interna.

Otros organismos nacionales como el Instituto Nacional de Tecnología Industrial: Diseño

Industrial, Centro de Investigación y desarrollo en diseño industrial (INTI) y el Centro

Metropolitano de Diseño (CMD). Se dedican a realizar estudios y publicaciones como el de

la: Guía de buenas prácticas de diseño, para poner a disposición el conocimiento con

respecto a la actividad y las formas de incorporación dentro del desarrollo de productos, así

como el nivel de incorporación y conocimiento actual por parte de las empresas de lo que se

relacione con el Diseño.

Puntualmente relacionado con la investigación, el INTI publicó en la revista de la Asociación

de Fabricantes y Representantes de Máquinas, Equipos y Herramientas para la Industria

Maderera de Argentina (ASORA), siete fascículos que hablan acerca de herramientas del

diseño para PyMes de muebles.

De la mano de la investigación e implementación de diseño en el país, se consideran las

PyMes como unos agentes potenciales dentro de este plan de desarrollo. La inversión en

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estas empresas en el área de diseño involucra una apuesta al crecimiento en la economía

nacional.

Localmente en Colombia, diseñadores industriales han investigado acerca de la

incorporación de la profesión en las Pymes de bajo y medio desarrollo tecnológico. Aguilar

y Hernández (s.f) realizaron un artículo en el que muestran que la incorporación de

departamentos de investigación y desarrollo (I+D) en las Pymes aún tiene mucho por ser

estudiado ya que estas empresas cuentan con pocos recursos para llegar a ellos fácilmente.

Como caso de estudio después de hacer un recorrido teórico de la profesión y de la relación

de esta con la innovación, presentan un capítulo dedicado a la inserción del diseño en la

industria colombiana apoyándose en datos dados por la Universidad Nacional de Colombia.

Dentro de la observaciones pudieron extraer datos referentes al modo de inserción del diseño

en estas empresas, qué valor tiene esta inserción para ellas y qué tan eficaz ha sido

estratégicamente hablando. Para apoyar los resultados, Aguilar y Hernández (s.f) citan a

Mutanen (2008) “la falta de una función de diseño estructurada a nivel organizacional hace

que los diseñadores industriales sean asignados principalmente a tareas operativas”. Es decir

toman al profesional en diseño industrial más hacia la parte de las tareas de definición de

estética y funcionalidad de los productos.

Ya al hablar más sobre las Pymes, Aguilar y Hernández (s.f) recurren a autores para apoyarse

acerca de lo que se plantea inicialmente de que la incorporación de I+D en este tipo de

empresas está limitado por los recursos. Citan a Arundel, Bordoy & Kanerva (2008) que

plantean “por esta razón, los procesos de innovación en estas empresas son a menudo menos

formales y están más relacionados con las modificaciones y los cambios incrementales, que

con una actividad de I+D formal”.

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Como conclusión del artículo después de citar a varios autores en él, la idea en general acerca

de las Pymes y el diseño es que esta actividad debe incorporarse más a nivel organizacional.

Así el diseño no quede solo atado a la parte estética y funcional del producto sino que

empiece a trabajar desde el inicio de la concepción del proyecto desde lo estratégico. Como

rescatan estos autores, esta tarea no es fácil y requiere de un conocimiento de la actividad y

que la incorporación también puede variar dependiendo el sector en el que se encuentre la

organización.

7.3 Cuestiones Pendientes

Dentro del marco de las investigaciones correspondientes al Diseño Industrial y su

incorporación a las PyMes de la ciudad de Barranquilla, se han encontrado investigaciones

que refieren a la importancia de la incorporación de diseño en Pymes en general pero no se

han encontrado antecedentes que representen al análisis y al efecto de esta actividad con el

aumento de la competitividad y desarrollo económico del sector industrial de muebles en

esta ciudad en específico.

8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Para la respuesta a la pregunta de investigación y comprobación de la hipótesis, el siguiente

trabajo se va a desarrollar mediante técnicas y tipos de investigación determinados. Según

los objetivos propuestos, es una investigación de tipo exploratoria y descriptiva ya que se va

a estudiar una profesión actual en el país de estudio y los resultados que se van a dar de

manera cualitativa llevarán a una interpretación apoyada de los casos de estudio y entrevistas

acerca de lo que se quiere explorar.

9. MARCO TEÓRICO

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Para el desarrollo de la presente investigación, se toma como guía teorías base

correspondientes al Diseño Industrial y la economía que delimitan el análisis y exposición

de la problemática. Con respecto a la disciplina del Diseño Industrial, se parte de la

definición de la actividad creada por el teórico Tomas Maldonado (1961) y publicada por la

International Council of Societies of Industrial Design (ICSID). Seguido a esto se toman

como teorías sustantivas del diseño conceptos de gestión y estrategia con autores como

Kathryn Best (2007), Reinaldo Leiro (2007) y Sergio De Pietro y Pablo Harma (2010). En

cuanto a la economía, se toma a Michael Porter (1991) y (1998) y sus teorías

correspondientes al desarrollo económico dentro de las que se manejan el concepto de

Clusters, competitividad y estrategia.

El concepto de Diseño Industrial, se toma como la actividad proyectual dedicada a la

integración de características formales, funcionales, tecnológicas, culturales y económicas

que componen los objetos industriales y que son determinadas teniendo en cuenta tanto el

productor del mismo como el usuario final. Partiendo de esta definición, se da paso a las

teorías sustantivas y se introduce el concepto de Gestión de diseño como una actividad

necesaria para éxito de las organizaciones la cual involucra el conocer las capacidades y

objetivos internos empresariales confrontándolos con los objetivos particulares de cada

proyecto que se desee realizar y dar la mejor solución a éstos partiendo desde las

particularidades de la actividad del diseño, logrando resultados de mejor productividad,

calidad y aumenta la competitividad de la organización.

Dentro de la teoría de gestión de diseño son relevantes para la investigación, también, los

conceptos de estrategia e innovación. Por estrategia se entiende la necesidad de priorizar los

objetivos y particularidades de los proyectos y/o productos a realizar y analizarlos desde la

situación empresarial y del mercado.

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La innovación, en esta investigación, se entiende como la capacidad de cambio de la empresa

en particular para alcanzar los objetivos internos como la rentabilidad y el desarrollo, así

como los externos que se traducen en la mejor manera de satisfacer las necesidades de la

demanda.

Los conceptos en torno al Diseño Industrial, son claves para la investigación al momento

de ubicar al profesional dentro de la problemática y entender los alcances en cuanto a su

participación y beneficios que ofrece, en este caso en particular relacionado con el desarrollo

económico de un sector específico.

En cuanto a las teorías económicas, se toma como autor principal a Michael Porter (1991) y

(1998) el cual da significado a los clusters lo cual es relevante para la investigación ya que

el objeto de estudio a analizar se encuentra dentro de este movimiento y es necesario conocer

las características que éste posee. A su vez se tomarán teorías sustantivas de la economía

pero relacionadas con el diseño como son los conceptos de competitividad y ventajas

competitivas para el desarrollo económico.

Al hablar de clusters se parte del concepto propuesto por Porter (1998) el cual lo define como

las interconexiones entre compañías e instituciones en una misma región geográfica y de un

campo industrial en particular; son una manera de organizar la cadena de valor en el sector.

Los clusters abarcan el conjunto de industrias y entidades importantes para la competitividad

e involucran a los proveedores, la maquinaria, tecnología y los servicios y provisiones de

una infraestructura en específico.

Al hablar de competitividad, se tomaran autores como De Pietro y Harma (2010), Durán

(1999) y Porter (1991), se tomará el concepto entendiendo entonces por competitividad la

capacidad de una organización para sobrevivir en el mercado junto con sus competidores,

esta supervivencia está relacionada con las ventajas competitivas que esta logre desarrollar

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a partir de las estrategias implementadas internamente para alcanzar los objetivos

propuestos.

Michael Porter competitiva (1991) define como ventaja como una forma que tiene la

empresa de percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en el sector al que

pertenece y trasladarlas al mercado. Teniendo en cuenta según el entorno y las habilidades

internas la mejor manera de hacer las cosas ya sea por costes inferiores o por diferenciación

de su producto o servicio.

En general, en la investigación se va a manejar al paralelo estas teorías que combinadas van

a dar como resultado la comprobación de la hipótesis con un punto de vista no solo limitado

a teorías del diseño sino que son pertinentes a la realidad del entorno socio-económico del

sector particular caso de estudio.

10. INDICE TENTATIVO

Introducción

1. Capítulo I: El Diseño Industrial

1.1 El Diseño Industrial como disciplina

1.2 Gestión estratégica de diseño o Design Management. Incorporación del diseño

en el ámbito empresarial

1.2.1 Gestión de diseño

1.2.2 Estrategia de diseño

1.3 Rentabilidad del diseño

1.4 Papel del Diseño Industrial en la producción.

2. Capítulo II: Estrategias para un desarrollo económico

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2.1 Clusters

2.2 Pymes: potencial de inversión para el desarrollo económico del país.

2.2.1. Diseño y PyMe

2.3 Herramientas para estrategia competitiva

2.3.1 Competitividad

2.3.2 Innovación.

2.3.3 Ventaja competitiva

3. Capítulo III: Muebles. Segmento industrial

3.1. Características del sector industrial

3.2. Diseño Industrial y Muebles

4. Capítulo IV: Diseño Industrial en Colombia

4.1 Diseño Industrial en el país

4.1.1 PNDI: Programa Nacional de Diseño Industrial

4.2 Barranquilla: foco de desarrollo económico

4.2.1 Clusters Atlántico. Muebles

Capítulo I. El Diseño Industrial. Estrategia y gestión

1.1 El Diseño Industrial como disciplina

En la actualidad, se ha aumentado el interés por el conocimiento con respecto al Diseño

Industrial y su incorporación en el ámbito empresarial. Dado al limitado recurso

bibliográfico relacionado con esta disciplina, el tener una idea clara acerca de qué es y cómo

se relaciona con fenómenos de la vida cotidiana actual tiene mucho camino por explorar.

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“Que el concepto de diseño sea a menudo causa de confusión es efecto de que no se ha

establecido con claridad lo que se quiere significar con dicho término” (Löbach, 1976, p.

13).

Esta actividad ha evolucionado a través del tiempo así como lo ha hecho la industria, dando

un paso desde lo artesanal hasta el uso de tecnologías para incorporar en la concepción y

desarrollo de productos.

Leiro (2006) y Rodríguez G (s.f) exponen varias definiciones de la actividad en sus escritos.

Una de ellas es la de la ICSID – International Council of Societies of Industrial Design- esta

definición fue creada por el teórico Tomas Maldonado en 1961 y sirve como referente

epistemológico en libros y textos de diseño industrial.

El diseño industrial es una actividad proyectual que consiste en determinar las

propiedades formales de los objetos producidos industrialmente. Por propiedades

formales no hay que entender tan sólo las características exteriores, sino, sobre todo,

las relaciones funcionales y estructurales que hacen que un objeto tenga una unidad

coherente desde el punto de vista tanto del productor como del usuario. Puesto que,

mientras la preocupación exclusiva por los rasgos exteriores de un objeto

determinado conllevan el deseo de hacerlo aparecer más atractivo o también

disimular sus debilidades constitutivas, las propiedades formales de un objeto -por lo

menos tal como yo lo entiendo aquí- son siempre el resultado de la integración de

factores diversos, tanto si son de tipo funcional, cultural, tecnológico o económico.

Dicho de otra manera, así como los caracteres exteriores hacen referencia a cualquier

cosa como una realidad extraña, es decir, no ligada al objeto y que no se ha

desarrollado con él, de manera contraria las propiedades formales constituyen una

realidad que corresponde a su organización interna, vinculada a ella y desarrollada a

partir de ella.

(Bonsiepe, 1978, p.21) citado por Leiro (2007, p.135)

Además de esta definición, Leiro (2007, p.136) cita el aporte de Maldonado (1963):

“proyectar la forma significa coordinar, integrar y articular todos aquellos factores que, de

una manera o de otra, participan en el proceso constitutivo de la forma del producto”.

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Es necesario resaltar que en la construcción del concepto de Diseño Industrial hay que

incorporar conocimientos de áreas de estudio como la economía y la sociología para ver un

espectro amplio con respecto a esta actividad y poder relacionarla en un contexto

determinado en la práctica.

Chen y Liao (2011) exponen que esta disciplina combina diferentes áreas como: estética,

ingeniería, conceptos económicos y estudios socio-culturales. En relación con los aspectos

socio-culturales, plantean que el origen de las necesidades de los usuarios viene a partir de

este aspecto. “Un diseño de producto exitoso está estrechamente relacionado con los grados

de socialización” (Chen y Liao, 2011, p.2).

Igualmente, estos autores relacionan al DI con los problemas sociales tomando al DI desde

la perspectiva de “el diseño es utilizado para resolver problemas” (Chen y Liao, 2011, p.3),

es decir, todos los problemas sociales son problemas potenciales para esta disciplina como

problemas ambientales o de violencia.

Definir entonces la actividad del diseño industrial en un modo más amplio, implica aparte

de conocer la raíz de esta actividad, qué formas tiene de incorporarse a nivel empresarial

para poner en práctica todos estos conocimientos.

Según la Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica en su trabajo Diseño e

innovación, la gestión del diseño en la empresa (2008), el diseño industrial va más allá de la

concepción del producto en sí y se involucra con el llamado “producto ampliado”, que Cotec

rescata de autores como Kotler (1995). Este producto ampliado refiere a todo lo que rodea

el producto desde sus características propias, hasta características que se desprenden de él

como el empaque, la marca, mantenimiento, entre otras. (Cotec, 2008, p.24).

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Cotec (2008), se aparta también de definir al diseño industrial ligado solo a las características

formales del producto y lo relaciona con la planificación de éste. Cita a J. Montaña (1989)

quien dice que “diseñar es sinónimo de planificar y a menudo los productos mal diseñados

tienen su origen en una mala planificación inicial” (Cotec, 2008, p.19).

Entonces, al hablar de la función del diseñador industrial en la empresa, Cotec (2008, p. 50),

señala que para ser efectivos en ella, los diseñadores deben tener un buen conocimiento del

producto, del proceso productivo, una buena capacidad para innovar, para trabajar en equipo

y ser creativo.

El diseñador industrial también, al estar ubicado entre diversos agentes como el marketing,

la ingeniería, el usuario y el productor; hace que tenga una posición importante en el

desarrollo de productos. (Cotec, 2008, p. 69). Se puede ver aquí como influye el ser una

actividad proyectual, humanística y de carácter multidisciplinar.

1.2 Gestión estratégica de diseño o Design Management. Incorporación del diseño en el

ámbito empresarial

A través del tiempo, el trabajo de los profesionales del diseño se ha relacionado con la

proyección de productos ya sea tangibles o intangibles: muebles, medios de transporte,

objetos cotidianos, indumentaria, accesorios, el diseño de la información y la comunicación

visual.

Paulina Becerra y Analía Cervini (2005, p.9) exponen que más allá de este trabajo, se puede

observar un sistema de relaciones que vinculan al diseño con las materias primas, las

tecnologías, procesos y recursos humanos, distribución, comercialización, comunicación y

finalmente a los consumidores.

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A la hora de concebir un nuevo producto, el diseñador industrial se ve enfrentado a una serie

de parámetros que van ligados no solo a lo estético y técnico- productivo, sino también a la

cultura, economía y organización particular de quien solicite el trabajo; convirtiendo este

proceso en un proyecto. “El diseño, o el diseñador, es un intérprete por excelencia. Su tarea

es coordinar los distintos aspectos del producto para que cumplan con los requisitos del

cliente, pero que también respondan a las necesidades de la empresa y del consumidor”.

(Becerra y Cervini, 2005, p.46)

A raíz de esto, se empieza a hablar de la gestión del diseño que así como el debate en la

construcción del concepto de diseño industrial, esta gestión no tiene una definición universal.

1.2.1 Gestión de diseño

Para el conocimiento con respecto a esta gestión, existen muchas definiciones dadas por

investigadores en el área de diseño.

Best (2007, p.12) cita a Topalian (2003) el cual plantea:

La gestión del diseño en una empresa engloba la gestión de todos los aspectos

relativos dentro de dos ámbitos diferentes: el corporativo y el de proyecto (…) el

desarrollo de la gestión del diseño debe permitir a las partes implicadas conocer

mejor los problemas a los que se enfrentan los proyectos de diseño, así como las

situaciones corporativas en las que deben resolverse dichos problemas.

Otros autores como Gorb (1990), Hollins (2002) citados por Best (2007, p.12) exponen que

la gestión del diseño está relacionada con el lugar donde se involucra el diseño, identificando

las áreas y herramientas que aportan a la solución de los problemas de gestión y organizando

los procesos que llevan al desarrollo de productos y servicios.

Por otro lado, para Leiro (2007, p.171), la gestión del diseño es vista como una necesidad a

la hora de adecuarse a las nuevas condiciones del contexto en el que actúan las disciplinas

que intervienen en el desarrollo de un producto.

22

Internacionalmente, la gestión del diseño se denomina Design Management. Leiro (2007,

p.140) se refiere a la traducción del management: manejo o conducción, la cual solo se debe

considerar como una parte de la gestión del diseño.

Autores como Sergio S. De Pietro y Pablo Harma (2010), toman como concepto de gestión

de diseño la definición de la Britain´s Royal Society of Arts y el Design Council que la define

como “aquella actividad que abarca todas las actividades relativas al proyecto que se

desarrollan en el seno de una empresa para mejorar la calidad percibida por todos los

accionistas” (De Pietro y Harma, 2010, p.55)

Asimismo toman la definición de Ibáñez Gimeno que la define como “el conjunto de

técnicas de gestión empresariales dirigidas a maximizar, al menos costo posible. La

competitividad que obtiene la empresa por la incorporación y utilización del diseño

industrial como instrumento de estrategia empresarial” (De Pietro y Harma, 2010, p.58)

Entonces, como gestión de diseño se entiende teniendo en cuenta las definiciones de los

autores previamente mencionados, que es una actividad necesaria para éxito de las

organizaciones la cual involucra el conocer las capacidades y objetivos internos

empresariales confrontándolos con los objetivos particulares de cada proyecto que se desee

realizar y dar la mejor solución a éstos partiendo desde las particularidades de la actividad

del diseño, logrando resultados de mejor productividad, calidad y aumenta la competitividad

de la organización.

Dentro de la gestión de proyectos de diseño, es necesario ver todos los factores que influyen

en ella. Para Leiro, los factores son: la idea, el análisis con respecto a empresa, mercado,

sociedad, sustentabilidad, gestión y factibilidad; objetivos, resultados y comunicación del

proyecto.

23

Pero además de entender la gestión, ¿qué importancia tiene realmente en el desarrollo

empresarial?

La aplicación de esta gestión dentro del ámbito empresarial ha sido útil para fortalecer la

relación entre directivos y diseñadores, así lleva el crecimiento de la demanda de los últimos

para ser incorporados dentro de las organización de áreas de las empresas. También es

relevante su aplicación si se ve como una herramienta para establecer objetivos y facilitar el

proceso en la toma de decisiones.

Para De Pietro y Harma (2010, p.88) la función principal de la gestión de diseño es entender

los objetivos estratégicos de la empresa y cuál será la intervención por parte del diseño para

alcanzarlos, esta intervención involucra el cómo desarrollar los medios y que herramientas

y métodos es necesario utilizar.

Best (2007, p.18) y De Pietro y Harma (2010, p.89) citan a Powell (2004) el cual plantea

cuatro formas en las que es reflejada la importancia de la gestión del diseño:

1. Cuanto mejor comprendan las empresas el papel que desempeña el diseño en

el fomento de la innovación, más utilizarán la gestión del diseño como un

recurso potente que les permita diferenciarse en el mercado y crear ventajas

competitivas sostenibles.

2. La oferta de productos en el mercado es cada vez mayor, y los consumidores

desean aumentar su calidad de vida con buenos productos que sólo pueden

lograrse con una correcta gestión del diseño

3. El cambio de actitud y el pase de una gestión del diseño a una gestión a favor

del diseño favorece el desarrollo del pleno potencial del diseño.

4. El papel cada vez más importante que el diseño desempeñara como puente

entre el mundo y los aspectos económicos y culturales de los diferentes países

le abrirá nuevas puertas y le permitirá contribuir en la construcción de

sociedades más sanas y equilibradas en todo el planeta.

Cotec (2008, p.71) menciona a R. Blaich (1993) el cual reúne las funciones de la gestión del

diseño en seis aspectos: 1) contribuir al alcance los objetivos de la empresa, 2) identificar

las necesidades de los consumidores, 3) gestionar recursos de diseño, 4) gestionar el proceso

24

de diseño, 5) crear una red de información y generar ideas y, por último 6) participar en la

creación de la imagen de la compañía.

Después de comprender la importancia de la gestión del diseño para la empresa, es necesario

conocer las fases en la que esta se realiza para llevar a cabo un proyecto.

Como primera fase se encuentra la analítica-conceptual-organizativa, en la cual se realiza un

análisis del contexto socio-económico que determina los atributos del producto sujetos a los

tiempos de desarrollo, tecnología y presupuesto. Como segunda fase se conoce la

conceptual-creativa-técnica, que trabaja en la interpretación formal y creativa de los

atributos del producto e involucra desde el desarrollo, la producción y la comunicación del

producto y como éste llega hasta el consumidor final. (De Pietro y Harma, 2010, p.93)

En estas fases se ve necesaria la incorporación de un profesional de diseño que tenga el

conocimiento adecuado para dirigir las etapas.

1.2.2 Estrategia de diseño

Para entender de qué trata la estrategia de diseño, es útil conocer de primera mano que se

denomina por estrategia.

Leiro analiza la palabra como un adjetivo o atributo aplicado a varias acciones y actividades

en diversos ámbitos. Como adjetivo de diseño, “enfatiza la necesidad de definir los objetivos

específicos y significativos del producto y del proyecto, concentrando en los mismos los

recursos disponibles de la empresa y los atributos prioritarios requeridos por la sociedad y

el mercado” (Leiro, 2007, p.161).

En otras palabras, se trata de priorizar el orden de los factores involucrados en un proyecto

de diseño para su posterior ejecución. Esta priorización debe darse teniendo en cuenta las

25

opiniones de todos los agentes involucrados en el proceso de la mano con el conocimiento

del comportamiento de dichos factores en el contexto.

La estrategia de diseño, según Best (2007) es el modo en el que una empresa utiliza al diseño

en pro de sus necesidades, afectando el funcionamiento de distintas unidades dentro del

negocio.

La incorporación de una estrategia de diseño puede representar el replanteamiento de la

organización empresarial para que pueda ser aplicada correctamente. Normalmente, se inicia

con la implementación dentro de proyectos puntuales a realizar para después adentrarse más

en la estructura.

Para Becerra y Cervini (2005, p.26) “Diseñar en forma estratégica significa gestionar un

metaproyecto. Es decir, encarar un proceso de convergencia previo a la tarea de diseño de

producto”. Con esto las autoras refieren a considerar todo el sistema de creación de producto

desde la materia prima hasta su distribución y proyectarlo en función de una estrategia, la

cual permite incorporar valor agregado para generar diferenciación con la competencia.

La efectividad de la estrategia es muy importante más allá del conocimiento de las

capacidades de cada empresa de producción y optimización de recursos.

1.3 Rentabilidad del diseño

En un mercado con cada vez más competidores, inundado de productos que ofrecen distintas

formas de satisfacer una misma necesidad, la decisión de compra está ligada al valor

agregado y las ventajas competitivas de los productos o servicios que ofrece una empresa.

Lobach (1976) muestra que la forma de sobresalir en este mercado para las empresas, solo

está garantizada cuando se realiza una política empresarial orientada hacia el mercado. “El

diseño es una droga milagrosa para aumentar las ventas, un refinamiento del capitalismo,

26

una bella apariencia que encubre el valor bajo utilitario para elevar su valor de cambio”

(Lobach, 1976, p.10). Desde su punto de vista, se puede ver el diseño como un elemento

diferencial para aumentar las ganancias.

Cotec (2008, p. 60) mencionan a J. Montaña (1989), el cual dice que “en lo que hace

referencia al producto, la rentabilidad del diseño se puede demostrar numéricamente.

Mayores (y mejores) recursos en diseño aumentan considerablemente las posibilidades de

éxito del producto, de forma que el beneficio esperado es mayor”.

El diseño es una vía por la cual las empresas pueden conseguir que sus productos y/o

servicios tengan un diferencial en el mercado por estética o función y que éstos a su vez sean

coherentes con los intereses económicos y la imagen de la empresa.

De Pietro y Harma (2010, p.57) citan a la especialista en gestión de diseño Xenia Viladas

(2008) la cual expone que el diseño cumple tres funciones críticas: 1) Acompañado de otras

ciencias como la sociología, la antropología, la etnografía o la psicología, el diseño tiene la

capacidad de identificar las tendencias del mercado, interpretar las necesidades de éste y

filtrar toda esta información para incorporarla en el desarrollo del producto o servicio. 2)

Confiere valor, al incorporar la información obtenida en el proceso de desarrollo, el diseño

también se limita al proceso productivo particular de la organización, y esto junto a los

factores de presupuesto y tiempo hace que el resultado tenga un valor agregado en el

mercado. Y por último 3) el diseño puede definir la forma de comunicación más acertada

para comunicar el valor intrínseco del producto al consumidor.

Cotec (2008) comenta que el diseño es el responsable del éxito de los productos, del coste

de su producción y del valor agregado que tengan, hace que este producto sea coherente con

la marca, valores de la empresa y su forma de comercialización. Todo lo anterior concluye

con la satisfacción de las necesidades de los clientes y una mejora en su calidad de vida. Y

27

concluyen que “el diseño sirve para conseguir rentabilidad económica, pero también es

fuente de rentabilidad social” (Cotec, 2008, p.45-46).

Esta conclusión es muy importante, ya que se desprende un poco de ver solo la aplicación

del diseño en la empresa para conseguir únicamente metas relacionadas con las ganancias y

el crecimiento a nivel económico, y se pasa a un punto importante que es el aspecto social

del diseño. Entonces, tener en cuenta las necesidades e ideales del mercado y aterrizarlas

dentro del contexto interno de la empresa relacionándolo con sus recursos en cuanto a

presupuesto y tecnología hace parte de la gestión estratégica de diseño.

Incorporación del diseñador en la empresa

Existen varias maneras de incorporar la actividad del diseño en las empresas. La contratación

directa o buscar servicios outsourcing son dos maneras en las que las empresas, contando

con su capacidad económica pueden empezar a pensar en diseño.

Bruce y Cooper (1997) plantean 3 formas de gestionar el diseño en la empresa de acuerdo

a la situación particular de cada organización. Como primera opción, está contar con un

departamento de diseño en la empresa o insourcing; también puede incorporarse por medio

de servicios de diseño externos u outsourcing y por último puede ser una combinación de

estas dos formas que viene ser insourcing + outsourcing (De Pietro y Harma, 2010, p.93)

Al contar con el diseño en la empresa, esta actividad se puede desarrollar de dos formas, la

primera es cuando se ve al diseñador como especialista el cual se dedica al diseño de

producto y a la identidad corporativa llegando hasta la estrategia general de la empresa y la

segunda es la visión del diseño es más acerca de la cultura de diseño que tenga la

organización, es aquí donde aparecen los “diseñadores estratégicos” (De Pietro y Harma,

2010, p.155).

28

Sea cual sea la forma de incorporación del diseño, para los autores De Pietro y Harma (2010,

p.12) “el Diseño da lugar a otras formas de conocimiento que tienen un impacto potencial

en el futuro desempeño económico de las empresas y por lo tanto de la sociedad y la nación”.

Aquí se refleja que no solo la intervención por parte del diseño en las organizaciones influye

directamente en su economía si no que juegan un papel importante en la cadena de valor de

la región donde se encuentran y por lo tanto terminan afectando a los individuos y el entorno

en el que se desenvuelve.

2. Capítulo II: Estrategias para un desarrollo económico

El velar por el desarrollo económico de una región se ha convertido en una tarea en la cual

intervienen muchos agentes que se desenvuelven dentro de un mismo entorno. El gobierno,

las empresas, instituciones y profesionales según la especialización de cada uno de ellos se

han dedicado a promover o implementar estrategias que deriven en una ventaja competitiva

sostenible a través del tiempo para aumentar la rentabilidad del sector y así crecer a nivel

económico.

Para Michael Porter (1991) las empresas tratan de definir a modo de estrategias una forma

para competir en su sector que la lleve a la rentabilidad y que a su vez sea sostenible. “No

hay una estrategia competitiva universal y sólo podrán alcanzar el éxito las estrategias

adaptadas al sector en particular y a las técnicas y activos de una empresa en particular”

(Porter, 1991, p. 64).

Es decir, es necesario saber que las estrategias para un desarrollo económico deben ir ligadas

a las capacidades tanto internas como externas de la organización, teniendo en cuenta desde

las características de recursos humanos y materiales propios hasta la realidad socio-

económica de la región.

29

2.1 Clusters

Michael Porter (1998 p.78) propone un nuevo modelo de organización industrial la cual sirve

como herramienta para el desarrollo económico. Define los clusters como las

interconexiones entre compañías e instituciones ubicadas en la misma concentración

geográfica y de un campo industrial en particular, son una nueva manera de organizar la

cadena de valor en el sector. Esta red abarca el conjunto de industrias y entidades que son

importantes para la competitividad así como a los proveedores, la maquinaria, la tecnología

y los servicios y provisiones de una infraestructura en específico.

Los clusters pueden surgir por circunstancias históricas de la región, por condiciones de la

demanda o la existencia de otras industrias. Éstos representan una nueva forma de pensar

con respecto a la localidad poniendo en duda el paradigma de como las empresas deben ser

configuradas, el cómo las instituciones como las universidades pueden contribuir al éxito

competitivo y que papel tienen los gobiernos al momento de promover el desarrollo

económico y la prosperidad.

Estas relaciones a nivel industrial tienen un efecto en la competitividad, en la productividad,

en la innovación y en la creación de nuevos negocios.

Respecto a la competitividad, estos la afectan de 3 maneras: 1) incrementando la

productividad en las empresas basado en el sector, 2) encaminando la dirección y el paso de

la innovación, y 3) estimulando la formación de nuevos negocios, lo cual expande y fortalece

el cluster en sí mismo. (Porter, 1998, p.80).

La competencia moderna se basa en la productividad, la cual se puede dar si se emplean

métodos especializados, tecnologías avanzadas y la diferenciación en productos y servicios.

30

La sofisticación con la que las empresas compiten está fuertemente influenciada a la calidad

del entorno de negocios.

Siguiendo con la productividad, el pertenecer a un cluster permite a las empresas ser más

productivas en buscar contribuciones, acceder a información, tecnología e instituciones

necesarias, coordinando con empresas relacionadas; todo esto puede convertirse en mejorías

que pueden ser medibles.

Según Porter (1998, p. 81) las empresas pertenecientes a estas redes pueden tener acceso a

distintos elementos que permiten su crecimiento y mejoramiento. Dentro de los elementos a

los que puede acceder, está el mejor acceso a empleados y proveedores especializados,

disminuyendo sus costos y búsqueda a la hora de reclutar el personal. De la misma manera

sucede con los proveedores: estas empresas no solo aumentan la demanda de entradas

especializadas sino también de suministros.

Asimismo, las empresas pueden tener a mano información especializada con respecto al

mercado, competitividad y aspectos técnicos. Aparte de la información, pueden contar con

el apoyo de instituciones y bienes públicos, las inversiones realizadas por el gobierno y por

empresas en programas de entrenamiento y educacionales para entrenar y especializar

personal les dan un beneficio a los miembros de cluster de tener al alcance este tipo de

recursos.

En la red de clusters existen los complementos que son todos estos sectores o grupos que se

relacionan con la empresa y que ayudan a incrementar el beneficio al comprador y por

consecuente a la empresa que los ofrezca.

Además de estos elementos, la rivalidad local es importante como motivación. Amplia la

presión para el nivel de competencia interno dentro del cluster. También dentro de ellos se

31

permite la medición de la participación de los competidores dentro del sector ya que

comparten características generales. Los gerentes pueden comparar los costos de la empresa

y la actividad de los empleados con otras similares. Adicionalmente instituciones financieras

pueden acumular información de los clusters que puede ser utilizada como control de la

participación y actuación.

Porter (1998, p.83) expone en cuanto a la innovación, que los clusters juegan un papel

importante en la habilidad de las empresas de innovar. Algunas de las características vistas

anteriormente que influyen en la productividad tienen un efecto más dramático en la

innovación y en el crecimiento productivo. Debido a la relación de las empresas que tienen

y el flujo de información, se hacen más visibles los puntos de innovación viables dentro del

sector los cuales pueden ser abordados dependiendo de la experiencia de cada empresa.

La presión interna que se evidencia en el cluster tanto a nivel de innovación y competitividad

refuerza a la innovación.

Por último, los clusters sirven como oportunidad en la formación de nuevos negocios de

diferentes formas. La primera es que en ellos, al estar organizados se puede distinguir la

brecha existente en productos o servicios del sector, esta brecha facilita que un nuevo

competidor pueda intervenir en ella. Además de esto, las barreras de entrada son mucho

menores (Porter, 1998, p.84).

Las nuevas organizaciones también tienen a disposición bienes, habilidades, contribuciones

y miembros de equipo para ser incorporados inmediatamente al ingresar en el sector, así

como el beneficio de la relación del sector con el mercado local. Igualmente es mucho más

fácil acceder al capital ya que porque las instituciones financieras están relacionadas con la

actividad que se trabaja dentro de la red.

32

Al hablar de la evolución de los clusters, Porter menciona que numerosos casos de estudio

indican que un cluster requiere de una década o más para desarrollarse profundamente y

convertirse realmente en una ventaja competitiva. Al momento de crecer da pie a atraer

nuevos talentos y los empresarios que están al tanto pueden migrar desde otros sectores a él.

Estas redes continúan evolucionando con nuevas compañías que emergen o renuncian e

instituciones que se desarrollan y cambian, a medida que la red se expande lo hace también

su influencia en el gobierno y en las instituciones públicas y privadas.

2.2 Pymes: potencial de inversión para el desarrollo económico del país

Globalmente, la industria se encuentra compuesta de diferentes tipos de organizaciones que

se clasifican según sus fines, tamaño, sector industrial al que pertenecen y su alcance. Las

organizaciones con fines de lucro son las empresas, y las que no son lucrativas son las

organizaciones gubernamentales, fundaciones, entre otras. A la hora de hablar de tamaño,

existen las grandes empresas que cuentan con más de 300 empleados y las pequeñas y

medianas que su número es inferior a éste.

Esta investigación se enfoca en las pequeñas y medianas empresas que se están

transformando en un foco potencial de inversión a nivel global, como estrategia para

alcanzar un desarrollo económico en las industrias a nivel mundial utilizando sus

características y la implementación de profesiones cómo es en este caso el diseño.

En relación con la competitividad y el diseño estratégico e innovación, Paulina Becerra y

Analía Cervini (2005, p.10) definen a las PyMes como un sistema que gira en torno al

producto y que dada su versatilidad y capacidad para innovar pueden llegar a superar

dificultades que tienen que ver con el capital y el acceso a mercados globales.

33

Estas autoras, también analizan todos los factores que participan en esta búsqueda de

competitividad e innovación. Desde el entorno geográfico y socioeconómico hasta las

capacidades particulares de cada empresa para generar su valor agregado.

Al hablar del entorno, las acciones que ejecuten estas empresas en su producción afectan al

desarrollo del contexto socioeconómico en el que se encuentran. Este desarrollo depende “de

las características particulares del entramado socio productivo, es decir de la naturaleza y de

la interacción de los agentes económicos que lo integran”. (Becerra y Cervini, 2005, p.33).

Para estas autoras, el carácter de innovación no depende solo del uso recursos físicos y

humanos disponibles, sino también de que el sector tenga características únicas y valiosas al

momento de generar, procesar y difundir nuevos conocimientos lo que se convierte en

ventajas competitivas para las empresas locales. (Becerra y Cervini, 2005, p.37)

Otra situación que afecta el desarrollo, son las relaciones que establezcan las Pymes con

otras empresas como instituciones o entidades educativas. Estas relaciones son de carácter

flexible y dinámico y propician que en la estructura empresarial del sector se generen nuevos

empleos, un mayor flujo de conocimiento, que sean menos vulnerables a cambios

macroeconómicos y sean competentes en el sistema global. (Becerra y Cervini, 2005, p.34).

Además de estas relaciones, hay otros elementos que afectan el crecimiento de las empresas.

La capacidad de aprendizaje, la disposición al cambio y a la adaptación pueden conllevar a

su nivel de diferenciación en el mercado que involucra los procesos productivos, el manejo

de información y el desarrollo de nuevos productos (Becerra y Cervini, 2005, pp.33-36).

2.3 Herramientas para estrategia competitiva

Como otra de las estrategias para el desarrollo económico, la innovación es pieza clave al

momento de pensar en alcanzarlo. Su relación estrecha con la competitividad sea cual sea el

34

ámbito del que se tome la innovación, aplica para el estudio en cuestión relacionando el

termino con la actividad del Diseño Industrial.

2.3.1 Competitividad

Para hablar de competitividad y su repercusión en el desarrollo económico, es importante

entender el concepto.

Para De Pietro y Harma (2010, p.131), “La competitividad es la capacidad de una

organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas

comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el

entorno socioeconómico”.

Obdulio Durán (1999) en su libro: En busca de la competitividad, toma una serie de

conceptos y teorías relacionadas a la competitividad para la aplicación en pequeñas y

medianas empresas. “Competir es luchar, dos o más contendientes por algo” (Durán, 1999,

p.80). El autor parte desde la definición de competir y la relaciona después con las

organizaciones, que cuando de ellas se habla, se puede tomar desde el aspecto táctico que

involucra el presente y el aspecto estratégico que es hacia el futuro.

Al hablar ahora de competencia, este autor la expone como el conflicto de estrategias en el

mercado y de ahí parte a definir la competitividad citando a Alberto Levy, Gránica

(1994) como “la capacidad de una estrategia de obtener prevalencia sobre otra o bien

a la capacidad de un comando de generar estrategias con capacidad de obtener la

consecución de los objetivos” (Durán, 1999, p.80)

Combinando los conceptos se entiende, entonces por competitividad la capacidad de una

organización para sobrevivir en el mercado junto con sus competidores, esta supervivencia

35

está relacionada con las ventajas competitivas que esta logre desarrollar a partir de las

estrategias implementadas internamente para alcanzar los objetivos propuestos.

La competitividad puede contemplarse en dos niveles. El primero es el interno que es la

capacidad en sí misma de la organización para el buen manejo de sus recursos ya sean

tangibles o intangibles. Además de estos se encuentra el nivel externo que son los logros de

la empresa en relación con el mercado, en este nivel hay factores que dependen del entorno

como el grado de innovación, el dinamismo de la industria y la estabilidad económica.

En cada uno de estos niveles, De Pietro y Harma (2010, pp.133-134) muestran que existen

factores que están relacionados con ellos y que influyen al momento de ser competitivos. En

los factores internos, se encuentran la calidad de producto que se mide por la capacidad de

producir productos que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. La

productividad que implica el producir más utilizando la menor cantidad de recursos, ésta

depende de la tecnología y del capital humano disponible en la empresa.

También se encuentra el servicio que se refleja en la calidad del trato con los clientes para

lograr la satisfacción en la relación cliente-organización. Y por último la imagen que es la

manera cómo se muestra la organización frente a los consumidores para ser percibida como

la mejor alternativa en el servicio o producto específico.

En cuanto a lo externo se refiere, para lograr que la competitividad derive en crecimiento

económico es necesario que en el país exista un ambiente institucional y macroeconómico

estable. Que el ambiente permita a la empresa absorber el conocimiento necesario para

adaptarse al contexto global y tener el potencial de exportación. La estrategia de la empresa

debe estar ligada a la situación de competitividad del entorno en particular en el que se

encuentre.

36

Tomando el punto de vista de un experto en estrategia empresarial, Michael Porter (1991,

p.65) expone que sea cual sea el sector, nacional o internacional, la competencia se puede

analizar desde “Las cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza de nuevas incorporaciones,

2) la amenaza de productos o servicios sustitutivos, 3) el poder de negociación de los

proveedores, 4) el poder de negociación de los compradores, y 5) la rivalidad entre los

competidores existentes”.

Estas cinco fuerzas competitivas varían dependiendo el sector y determinan la rentabilidad

en el mismo. Así mismo, determinan los ingresos, costos e inversiones que debe tener la

empresa para poder competir.

Ahora, es importante analizar el papel que juega el diseñador industrial en la búsqueda de

esta competitividad por parte de las organizaciones.

Pibernat (1986) citado por De Pietro y Harma (2010, p.136) expone que “Con la

incorporación del diseño, las empresas se dotan de instrumentos que permiten la innovación,

el incremento de la calidad de sus productos y una actualización general de la oferta acorde

con la necesidad del mercado. A través del diseño, la competitividad de los productos puede

mejorarse mediante inversiones razonables”.

Es decir, el diseño es una herramienta clave que participa en muchos de los factores claves

para llegar a una estrategia que derive al éxito de los productos y/o servicios de la empresa

a un buen costo y conllevando a una buena rentabilidad.

Entonces, ¿de qué formas puede aportar el diseño a la competitividad? (De Pietro y Harma,

2010, pp.136-137)

Como primera forma se puede decir que el diseño debe permitir racionalizar el proceso

productivo, esto se trata de la optimización en la producción reduciendo piezas, material,

37

fases y tiempo del proceso. Creando líneas de producto acorde a la capacidad productiva

existente en la empresa.

Por otro lado, el diseño debe aumentar la calidad y los valores formales del producto para

que así lograr que estos tengan valor agregado en cuanto a función, estética y que vayan de

la mano con la cultura para ser atractivos al consumidor final.

Y por último, el diseño debe favorecer la venta de los productos mediante la optimización y

diferenciación de la información de la empresa y el producto, esto se relaciona la calidad

percibida del producto por el consumidor y va de la mano con las estrategias de

comunicación que involucran desde la publicidad hasta el packaging.

Continuando con la última forma en la que aporta el diseño a la competitividad, se puede

también mirar a esta profesión como parte de la producción de bienes intangibles de la

empresa que influyen en gran parte en su estatus en el mercado. Ventura Victoria (1996)

citada por De Pietro y Harma (2010, p.143) expone que estos bienes son “una fuente de

ventaja competitiva por las economías de compresión del tiempo, la posibilidad de permitir

efectos sinérgicos derivados de los múltiples usos por su carácter de input y al mismo tiempo

de output del proceso productivo”.

Estos activos, se ven reflejados en la marca la cual transmite la calidad que va a ser percibida

por el cliente y que trae consigo un nivel de satisfacción en ellos. Para llegar a ser

competitivos es necesario que el valor real del producto y el imaginario visto desde el

consumidor este equilibrado ya sea a través de darle características tangibles al producto en

sí mismo, o suplirlas con “puentes artificiales” que van más ligados estos bienes intangibles.

2.3.2 Innovación

38

Así como la competitividad, para entender la innovación es necesario conocer su significado

y en qué áreas se puede aplicar el concepto.

Horacio Yrigoyen publicó un libro que tiene como eje central la competitividad en las Pymes

y su posibilidad de inserción en el mercado externo. Para él, innovar involucra un cambio y

que este no necesariamente debe atarse al campo científico. En el ciclo de I+D expone como

primera etapa la parte de investigación científica y pasa a la segunda, la cual incluye el

conocimiento del porqué esa innovación contribuye al mejoramiento de la vida cotidiana y

como se relacionan las tecnologías para alcanzar este fin. (Yrigoyen, 2002, p.33)

Otro aspecto importante para innovar, es que en el lugar que se desee realizar debe “contar

con una población educada. Una característica distintiva de los países de avanzada es que

una gran proporción de su población se desempeña en actividades que agregan valor

agregado a lo que hacen.” [Cursivas y negritas en el original] (Yrigoyen, 2002, p.34)

Tomando lo expuesto por Yrigoyen (2002), se puede relacionar con la presente investigación

ya que la incorporación del Diseño Industrial a nivel profesional en las pequeñas y medianas

empresas supondría un inicio en ese camino a la innovación; cabe resaltar que no sólo aplica

para esta actividad, sino que contar con el conocimiento especializado en diversas áreas en

la que las empresas se deseen desenvolver puede ser ya ingeniería, medicina u otra profesión

llevarían también a este fin.

Otros autores como Paulina Becerra y Analía Cervini (2005, p.39) consideran a la

innovación como una acción, un resultado o una cualidad; como una serie o parte de un

proceso que tiene el fin de obtener algo nuevo ya sea tangible o intangible. Para ellas la

capacidad de innovar, al referirse a empresas, no depende del tamaño de éstas ni de su

presupuesto sino de la voluntad a cambiar continuamente la percepción del producto, la

empresa y el mercado y la forma de hacer las cosas, es decir, se puede llegar a la innovación

39

por diferentes formas dentro de las que plantean la organización, la utilización del know-how

interno y características pertinentes a los productos que van desde los valores estéticos hacia

la usabilidad.

Según Cotec (2008, p.34), a nivel empresarial, la innovación significa crear o generar aportes

nuevos en la gestión de la empresa, su organización, su manera de hacer las cosas o en el

producto como tal. Todos estos cambios con el fin de que la empresa sea capaz de responder

de manera efectiva a sus clientes. Es allí también donde el diseño se puede considerar un

instrumento de innovación, debido a la transformar una materia prima en algún producto

pensando en el usuario final.

De esta manera, se puede incorporar el innovar dentro de la estrategia interna de las

empresas, como un eslabón más a la hora de alcanzar la competitividad y el desarrollo

económico.

Pero existen diferentes tipos de innovaciones que van ligadas tanto a aspectos internos como

externos de la empresa que conllevan a repercusiones económicas en la organización. De

Pietro y Harma (2010, p.157) citan a Joseph Schumpeter (1934) quien planeta diferentes

tipos de innovaciones económicas.

En estos tipos de innovación se involucra la introducción de un nuevo producto con el que

el mercado no esté familiarizado o de un nuevo método de producción; la apertura de un

nuevo mercado en el país en el cual la industria local no haya incursionado; que la empresa

cuente con una nueva fuente de suministro de materias primas o proveedores de insumos, y

por último la creación de nuevos monopolios en la industria o la ruptura de uno de ellos.

Teniendo en cuenta esta mirada de la innovación desde la economía, se puede ver que no

está alejada de la finalidad del diseñador al pensar en innovación. Según Cotec (2008, p.35),

40

el diseño debe tener en cuenta toda esta realidad empresarial y de allí partir a proyectar lo

que se desea hacer.

Las empresas entonces, utilizan al diseño en diferentes formas para innovar, estas pueden

ser en sus mismos productos sin afectar sus funciones básicas; crear nuevas soluciones para

reflejarlas en nuevos productos o mejorar los ya existentes; innovar pensando en las

necesidades futuras de los clientes; diseñar desde la mirada de la reducción de costos en la

producción, o por último tener más ventajas competitivas frente al mercado. (Cotec, 2008,

p. 36).

2.3.3 Ventaja competitiva

La ventaja competitiva se vuelve vital a la hora de pensar en sobrevivir en el mercado, esta

es la que marca el diferencial o la estrategia que identifica a la empresa en particular frente

a sus competidores teniendo en cuenta que el cumplimiento de estos objetivos vayan de la

mano con las capacidades y recursos con los que cuente.

Para Michael Porter (1991, pp. 68-69) hay dos tipos de ventaja competitiva. Coste inferior y

diferenciación.

El coste inferior es la capacidad de la empresa para diseñar, fabricar y comercializar el

producto mejor que la competencia con un mayor rendimiento.

Por otro lado, la diferenciación es la capacidad de la empresa de ofrecer mayor valor al

cliente en lo que refiere a calidad, características de producto y servicio post-venta. Por

medio de la diferenciación, se puede establecer un precio más alto lo que se convierte en

rentabilidad para la empresa.

41

Es muy difícil alcanzar ambos tipos de ventaja competitiva al tiempo pero nunca se debe

dejar de lado la esencia de éstos dos tipos sea cual sea la que se acomode mejor en la empresa

y su organización.

Las empresas generan ventaja competitiva al descubrir nuevas y mejores formas de competir

y como llevar esto al mercado. Este proceso de se puede percibir como un acto de

innovación. “La innovación se define aquí en sentido general a fin de incluir en ella tanto las

mejoras de la tecnología como los mejores métodos o formas de hacer las cosas”. (Porter,

1991, p.78) [Cursivas en el original].

11. METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN

11.1 Población y muestra

En la presente investigación, se tomará como población a las Pymes de muebles de la ciudad

de Barranquilla, principalmente las que cuenten con diseñadores industriales incorporados

en su estructura empresarial.

Como muestra se tomarán casos específicos de Pymes de muebles con diseñadores. El

tamaño de la muestra se definirá según los resultados que arrojen la selección, se tiene

proyectado un mínimo de tres empresas a analizar.

11.2 Características de los participantes

Los participantes deben tener como características el ser una Pyme que produzca o

comercialice mobiliario de cualquier tipo, bien sea para oficinas, hogar, entre otros.

Además, deben tener la participación de al menos un diseñador industrial en su estructura

empresarial, la incorporación de este puede ser outsourcing o insourcing.

11.3 Método de selección

42

Para seleccionar las unidades de análisis, se realizará un proceso previo de selección de un

grupo amplio de Pymes de mobiliario de la ciudad de Barranquilla, a partir de allí se

contactará una a una para filtrar según las características deseadas, cuál está dispuesta a

colaborar con la investigación y que pueda ser útil para corroborar los objetivos planteados

para dar una conclusión.

11.4 Unidad de análisis

Las unidades de análisis serán aquellas empresas que pasado los primeros procesos del

método de selección cumplan con las características.

Dentro de las empresas seleccionadas en una primera instancia se encuentran:

- Casa Schlegel Donado

- Butaka

- Ana María Roig Mobiliario

- Muebles y diseños

- Home Designers

12. DISEÑO TENTATIVO DE INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE

DATOS

12.1 Análisis de documento

Se realizará un análisis de la documentación suministrada por el Cluster de Muebles la cual

consiste en actas de reuniones del movimiento para la presentación del mismo a las

empresas. Se enfatizará en la información pertinente en las actas que se relacionen con el

tema de investigación.

Los documentos se encuentran anexos al trabajo.

Ruta competitiva AmoblaR-C – Ruta competitiva en el cluster de muebles-

43

1° Reunión: Identificando los desafíos. 12 de diciembre de 2012

Objetivo del proyecto: Reforzar la competitividad de las empresas de cluster de muebles

en Barranquilla y el Atlántico.

Proponen 2 niveles para la competitividad: 1) Estrategia empresarial: Innovación y

adaptación de productos en la empresa para satisfacer las necesidades del mercado. 2)

Entorno: Determinación del entorno ideal para que las empresas puedan cumplir sus

objetivos; el entorno puede ser cambiado por entes institucionales.

El proyecto se realiza de manera proyectual, es decir no se quedará a modo de estudio.

Análisis del sector de muebles en el mundo

Realizaron un estudio en cuanto a la producción y a la comercialización de muebles en el

mundo, de acuerdo a esto obtuvieron los siguientes resultados:

El 52% de la producción se realiza en países desarrollados y 42% en países emergentes,

señalan también que esta proporción tenderá a invertirse en los próximos años, es decir

favorecerá a los países emergentes.

En cuanto a la comercialización, se determinó que el sector de muebles es un sector en

crecimiento entre los años 2002- 2012 duplicándose las ventas. También observaron que el

nivel de importaciones es mayor al de exportaciones.

Por otro lado, analizaron los cambios del sector de muebles a lo largo del tiempo; a principios

de la década de 1990, los fabricantes producían para muchos almacenes y la competencia

era relativamente baja, lo que cambia al final del año 2000 ya que se produce para pocos

almacenes y por tanto crece la competencia entre fabricantes.

44

De acuerdo a la distribución, se ve una mayor tendencia en el retail de muebles cooperativos,

es decir, grandes almacenes de muebles con poder de negociación con los fabricantes.

Análisis del sector de muebles en Colombia

De acuerdo al estudio que realizaron en Colombia, obtuvieron que en el 2010 el sector de

muebles tuvo un crecimiento del 10.7%, y se calcula un crecimiento también derivado del

crecimiento del sector inmobiliario dado por los proyectos del gobierno para construcción

de viviendas.

En cuanto a las exportaciones e importaciones del país, se ve un déficit debido a la

participación de China en la importación de herrajes y muebles RTA. Con las exportaciones

se espera un aumento en el flujo comercial con Estados Unidos por el Tratado de Libre

Comercio (TLC).

Análisis del sector de muebles en el Atlántico

Dentro del estudio en el departamento del Atlántico, se obtuvo que es uno de los productores

más importantes en la economía nacional (4to lugar).

Hay 176 empresas registradas en la Cámara de Comercio que incluyen proveedores,

fabricantes, distribuidores, comercializadores, entre otros. El 87% de la producción de este

sector industrial se destina al mercado nacional.

Mapa de funcionamiento del negocio de muebles en el mundo

45

Es de interés para la presente investigación, los resultados del análisis en el área de servicios

especializados en la cual se involucra el diseño.

Para el cluster “es claro que el diseño de los muebles es un factor importante en la industria

que está implícito en la producción. No obstante, existe un eslabón externo que ofrece

servicios de alto nivel para este segmento.”

Resaltan al diseño como un factor importante en el cumplimiento de los objetivos

propuestos.

2da Reunión: Guiando la estrategia. 17 de abril de 2013

Seguimiento 2da fase, referencias en Europa y América Latina

46

El equipo tuvo la oportunidad de conocer experiencias en países como España, Brasil,

Portugal, Suecia, entre otros. Las cuales servirán de apoyo para el análisis estratégico y el

modelo a seguir enfocado en el Cluster Atlántico.

Cambios y Tendencias en el sector de muebles

De acuerdo a la investigación, pudieron determinar cambios en el modelo de negocio y el

consumidor del producto.

En los cambios del consumidor, están que los actuales ven los muebles como intangibles,

les gusta participar en el proceso (Lo hago yo mismo), buscan precio y funcionalidad.

También concluyen que los muebles pasaron de ser una inversión a bienes de consumo y

que los consumidores prefieren una entrega inmediata al momento de adquirir el producto.

Un dato importante también tiene que ver con la variedad de productos que se ofrecen en los

puntos de venta, a los consumidores les parece importante que exista una gran variedad de

productos.

“En cuanto al estilo, prefieren un estilo moderno frente al clásico o tradicionales. En

el estilo moderno se busca crear belleza sin perder de vista la funcionalidad,

trabajando igualmente con nuevos materiales. En tanto que el mueble clásico es un

mueble que no está siguiendo una tendencia de moda, sino que es atemporal y que

perdura en el tiempo.” (Cluster Atlántico, 2013)

Segmentos de negocio ¿Cómo competir?

Existen diferentes segmentos de negocio entre los que están el masivo, a medida, colectivo,

marca y decisión propia. En la actualidad según los estudios del cluster en el mercado

europeo está en auge el sector de decisión propia ya que responde a los cambios y tendencias

de la industria, el mercado y el consumidor. El modelo es similar al de IKEA en el cual

tienen muebles con diseño, funcionales y a precios competitivos.

47

Roles en la cadena de negocio

MiPyme: Este tipo de fabricantes en el Atlántico posee una mano de obra poco

profesionalizada y artesanal, esto repercute en la capacidad de la empresa para responder a

la demanda de una manera óptima. El ideal en el caso sería contar con mano de obra

calificada y estandarizar los procesos para ser más eficientes.

Fabricante grande: En el Atlántico, este tipo de fabricantes está desarticulado del

comercializador por lo que no se puede conocer de primera mano las necesidades de la

demanda del mercado. Ofrece poco diseño e innovación de productos. Lo ideal para este tipo

de fabricantes sería aliarse con el comercializador para conocer las necesidades del mercado

y contar con procesos de mejora continua.

Comercializador: Los que se dedican a comercializar muebles en el Atlántico, influyen en la

decisión de compra del consumidor. Los espacios en los que ofrecen sus productos son

48

limitados y no están pensados para vender soluciones sino productos. En cuanto a las

entregas del producto no es inmediata (15-30 días) y no cuentan con diseñadores propios

que les permitan ampliar la variedad de sus productos. El ideal para este agente seria permitir

que el consumidor tome su decisión ofreciendo sus productos en un espacio pensado para

ofrecer soluciones completas y que se cuente con stock para entrega inmediata, además de

contar con diseños propios.

Centros de formación e I+D+i: Existen pocos programas de capacitación en diseño de

espacio y productos y una descontextualización con el mercado y la industria. Lo que se

propone es crear programas para la capacitación de los actores.

Áreas de mejora

3ra Reunión: Lanzamiento de acciones. 12 de junio de 2013

49

Líneas de acción

Programa de excelencia operativa: Programa para la eficiencia de procesos productivos,

minimizar los costos para la obtención de precios competitivos; estandarización de los

procesos, reducción de tiempos y desperdicios.

Desarrollo de proveedores y puntos de venta: Capacitación a comerciantes y fabricantes para

desarrollar sus puntos de venta. Desarrollo de productos y servicios competitivos y alianzas

entre los proveedores para fortalecer el sector.

Innovación en productos y servicios: Incentivar el desarrollo de productos y servicios

enfocados al modelo “Decisión propia” debido a que pocas empresas presentan proyectos

innovadores.

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN – ANALISIS DE DOCUMENTO

Para el análisis anterior de las actas suministradas por el Cluster de muebles, se analizaron

tres ejes en su estructura para clasificar la información.

A continuación, se encuentra el modelo utilizado para el análisis:

Acta

Estructura

1era Reunión:

Identificando los desafíos.

12 de diciembre de 2012

2da Reunión:

Guiando la estrategia. 17

de abril de 2013

3ra Reunión:

Lanzamiento de

acciones. 12 de junio

de 2013

Investigación/

planteamiento

Objetivo del proyecto: Reforzar

la competitividad de las

empresas de cluster de muebles

en Barranquilla y el Atlántico.

Estudio: producción y a la

comercialización de muebles en

el mundo.

Investigación: Sector de

muebles en España, Brasil,

Portugal, Suecia, entre otros.

Análisis estratégico y

planteamiento del modelo a

seguir del cluster de muebles.

Planteamiento: Líneas

de acción para poner en

marcha el programa

Datos externos En el mundo:

El 52% de la producción se

realiza en países desarrollados y

42% en países emergentes.

Sector en crecimiento entre los

años 2002- 2012 duplicándose

las ventas.

Tendencias del sector:

Consumidor: ven los muebles

como bienes de consumo.

Buscan funcionalidad y precio.

Estilo moderno.

Segmentos de negocio:

Reuniendo los datos

obtenidos en las primeras

reuniones en cuanto al

conocimiento del sector

externo y el local, se

plantea la propuesta del

movimiento.

50

Mayor tendencia en el retail de

muebles cooperativos.

En Colombia: 2010 el sector de muebles tuvo

un crecimiento del 10.7%

relacionado con el sector

inmobiliario

Atlántico:

176 empresas registradas en la

Cámara de Comercio, 87% del

sector dirigido al mercado

nacional.

Modelo de decisión propia

similar al de IKEA

Cadena de negocio – roles:

MiPyme: Se posee mano de obra

artesanal, debe ser calificada y

estandarizada

Fabricante grande: Esta

desarticulado del

comercializador – clientes, debe

conocer las necesidades.

Comercializador: Espacios

limitados y mucho tiempo de

entrega. Debe ofrecer soluciones

completas disponibles en stock.

I+D+i: Pocos programas de

capacitación para los actores del

negocio, debe generarse más.

Conclusión/

propuesta

Para el cluster “es claro que el

diseño de los muebles es un

factor importante en la industria

que está implícito en la

producción. No obstante, existe

un eslabón externo que ofrece

servicios de alto nivel para este

segmento.”

Áreas de mejora:

Gestión de productos: creación

de productos desde el diseño.

Proceso productivo: producción

en serie, eficiencia operativa.

Puntos de venta: creación y

gestión de los puntos de venta.

Programas:

Programa de excelencia

operativa: eficiencia de

procesos productivos.

Desarrollo de proveedores

y puntos de venta:

Capacitación a

comerciantes y

fabricantes.

Innovación en productos y

servicios: desarrollo

enfocado al modelo de

decisión propia.

ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD

Se realizarán entrevistas en profundidad a gerentes o directivos de Pymes de la ciudad de

Barranquilla para analizar el modelo de negocio que se maneja dentro de la empresa, el papel

del diseño y el diseñador industrial en la misma y como este conlleva a la competitividad

empresarial.

A continuación se plantea un modelo tentativo de la entrevista a realizar, cabe resaltar que

en la entrevista para obtener datos más en profundidad se generarán nuevas preguntas

durante la misma que sigan con la línea temática.

51

Modelo tentativo de entrevista en profundidad:

Presentación del entrevistador y propósito de la entrevista:

Profesional en diseño industrial, realizando una investigación orientada a conocer el papel

del profesional en las Pymes que se dediquen a la fabricación y/o comercialización de

mobiliario en la ciudad de Barranquilla. El objetivo de la investigación tiene como fin

conocer de qué manera está incorporado el diseñador industrial dentro de la estructura de la

empresa; relacionar las funciones del mismo y de qué forma las estrategias empresariales

coincide con el movimiento Cluster de muebles presente en el departamento.

El interés está en conocer características cualitativas y en caso de ser necesarios datos

porcentuales sin invadir aspectos de información confidencial de la empresa.

Es importante conocer la opinión abierta del entrevistado con respecto al tema.

La entrevista puede ser realizada vía Skype y se solicita de la autorización para ser grabada

y luego utilizado su contenido en el desarrollo de la metodología de la presente tesis.

Bosquejo de preguntas de la entrevista (modo conversacional):

1. Datos personales del entrevistado: Nombre, profesión y cargo en la empresa.

2. Modelo de negocio de la empresa:

- Para conocer mejor su empresa me gustaría saber con cuántos departamentos

cuenta, ¿Hay alguno especializado en diseño? y cuántas personas forman parte

de estos

- ¿Se dedican a la fabricación y/o la comercialización de mobiliario? ¿A qué tipo

de mercado se dirige su producto?

- ¿Cuentan con fábrica propia o tercializan la producción?

- ¿Qué gama de productos comercializa la empresa?

52

3. Papel del diseñador en la empresa

- ¿Qué funciones cumple el diseñador en la empresa?

- A nivel personal, ¿le parece importante el aporte del diseñador con que cuenta la

empresa en su estructura?

- En cuanto a la productividad y competitividad de la empresa, ¿Cree que el

diseñador influye directamente en estos factores?

4. Gestión y estrategia de producto

- En la organización de la empresa, ¿Tienen conocimiento de gestión de diseño o

estrategias competitivas a partir de éste?

- Al plantear un proyecto de diseño, ya sea una nueva línea de producto o uno solo

en particular, ¿Tienen algún proceso estandarizado a seguir por etapas?

- Dentro de la empresa, a que área le dan más prioridad dentro del proyecto de

diseño ¿Proceso de producción, materia prima, optimización de recursos, diseño

de producto a nivel estético, etc.?

Bosquejo de preguntas de la entrevista (modo e-mail):

1. Datos personales del entrevistado:

Nombre:

Profesión:

Cargo en la empresa:

2. Acerca del modelo de negocio en la empresa:

- Con respecto a la estructura empresarial ¿La empresa cuenta con algún

departamento especializado en el área de diseño? en caso de ser afirmativo,

¿Cuántas personas forman parte de éste?

- ¿Se dedican a la fabricación y/o la comercialización de mobiliario?

53

- En caso de dedicarse a la fabricación, ¿Cuentan con fábrica propia o terciarizan

la producción?

- En cuanto a la comercialización del producto ¿Hay intervención por parte del

diseñador en el proceso? En caso de ser afirmativo, ¿Qué tipo de intervención?

- ¿Qué gama de productos comercializa la empresa?

- En cuanto al segmento de mercado, ¿A qué tipo de clientes se dirige su producto?

3. Papel del diseñador en la empresa

- Dentro de la estructura empresarial, ¿Qué funciones cumple el diseñador en la

empresa?

- A nivel personal, ¿le parece importante el aporte del diseñador con que cuenta la

empresa en su estructura?

- En cuanto a la productividad y competitividad de la empresa, ¿Cree que el

diseñador influye directamente en estos factores?

- En cuanto al sector industrial de muebles en la ciudad, ¿Le parecería importante

el desarrollo en cuanto al diseño en las empresas para el progreso del mismo?

4. Gestión y estrategia de producto

- En la organización de la empresa, ¿Tienen conocimiento de gestión de diseño o

estrategias competitivas a partir de éste?

- Al plantear un proyecto de diseño, ya sea una nueva línea de producto o uno solo

en particular, ¿Cuentan con algún proceso estandarizado a seguir por etapas?

- Dentro de la empresa, a que área le dan más prioridad dentro del proyecto de

diseño ¿Proceso de producción, materia prima, optimización de recursos, diseño

- de producto a nivel estético, etc.?

54

CRONOGRAMA DE PLANIFICACIÓN METODOLOGIA

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