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Marzo

2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1

Administración y Control de

Proyectos II

Marzo

2009

El Equipo

Elenco Estable

• Pablo Tortorella

• Leo Fernández

• Gabriel Piñeiro

• Juan Gabardini

• Raúl Martínez

Invitados

• Diseño de servicios

• Administración del

cambio

• Mejora de Proceso

• Implementación de

paquetes

FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 2

2

Marzo

2009

Temario• Emprender?

– Emprendedorismo (entrepreneurship) /Planeamiento Estratégico

• Qué hacer, cómo, de qué manera? / Finalmente cómo nos organizamos– Planeamiento estratégico / Organización por procesos

• Cómo organizarnos? Ventas – Diseño de un servicio - System Management (ITIL, COBIT)

– Organización de RRHH

– Oficina de Proyectos

– SCRUM

• Cómo ayudar a cambiar a la Organización (nuestra o la del Cliente)– Administración del cambio en la Organización

– Proyecto de Mejora de Proceso

– Proyecto de Implementación de Paquetes

– Caso de Implementación de gestión por procesos

• Estándares que regulan la práctica, certificaciones, internacionalización– Estándares de PM PMI, APM, ISO21500, Prince

• Propuestas, RFP, interpretación y construcción

• Repaso - Fin del Cuatrimestre


Marzo


La empresa como proyecto

Proyectos

Sistemas

Programación

Algoritmos

Cuál es la idea?

3

Marzo

2009

Emprendedorismo

(entrepreneurship)

Planeamiento Estratégico


Marzo

2009

Índice

1. Perfil del emprendedor. 2. La oportunidad3. La organización del emprendimiento4. El modelo de negocio 5. El plan de negocio6. La financiación7. Crecimiento de la empresa8. Mantenimiento del espíritu

emprendedor9. Realización del negocio


4

Marzo


1. Perfil del emprendedor

• Pocos emprendedores crean cosas que cambien la vida o

la forma de trabajo de millones de personas.

– Bricklin y Frankston son la excepción.

• En 1979 crean Visicalc, la primera planilla de cálculo

• Forman Software Arts, para vender y perfeccionar el producto junto con su

procesador de palabra. Estos software son los que más hicieron por el

desarrollo de la computación personal

– Pero sólo una gran idea no es suficiente:

• La compañía fue un fracaso y fue comprada por Lotus, para evitar la quiebra.

• Los creadores siguieron fundando otros emprendimientos

– Qué personalidad tiene está gente?

– Qué los hace únicos?

Marzo

2009

Perfil del emprendedor

• Puede tolerar un alto nivel de riesgo? – Soportaría poner sus ahorros en riesgo o no

tener asegurado el ingreso a fin de mes?

• Es Ud. un loco por el éxito o le gusta sobresalir?

• Es auto-motivado?– Quiere trabajar 10, 12 o más horas para

conseguir lo que busca y no tener por mucho tiempo escasos resultados?

• Se describiría como alguien que toma buenas decisiones?


5

Marzo

2009


• Habilidades

– de negociador

– técnicas

– para vender una visión a otros incluidos

empleados e inversionistas

– para motivar y delegar

– para ejecutar

– para tener y demostrar pasión por lo que se

hace


Marzo

2009


• Importante– Ideas, pero no es todo

– formación

– motivación

– actitud

• “Tensiones” esenciales para el éxito: – cómodo con presionar

– preparado para pelear

– Paciente para empezar

– flexible para cambiar

– hábil cómo vender

• El emprendedorismo se “hereda”, los hijos de independientes candidatos a emprendedores.


6

Marzo

2009

2. La oportunidad (qué es?)

• Crea valor para el cliente

– resolviéndole problemas

– cubriendo una necesidad por cuya solución

estaría dispuesto a pagar

• Ofrece una ganancia potencial suficiente

para cubrir sus expectativas

• Alineada con la experiencia del emprendedor

• Las ganancias pueden persistir y no son una

moda (la cancha de paddle)


Marzo

2009

La oportunidad (dónde están?)

• Nuevos conocimientos o tecnologías

• Cambios

– en regulaciones

– en los gustos de la gente

• Oportunidades rechazadas por otros por

ser “demasiado pequeñas”


7

Marzo

2009

La oportunidad

• Oportunidades prometedoras filtradas por:

– El mercado (a quién se lo vendo?)

– Los competidores (hay hecho algo así?)

– Los requerimientos de capital ($$$$$ al inicio)

– Las competencias de nuestra empresa (lo

sabemos hacer?)

• Se selecciona una estrategia

• Se ejecuta


Marzo

2009

3. La organización del

emprendimiento• Forma legal del emprendimiento

– Unipersonal

• Simple

• Responsabilidad total del dueño

• Limitada

– Sociedad

• Permite agregar talento y capacidad personal al

emprendimiento

• Total responsabilidad de los dueños

– Otras sociedades abiertasFIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 14

8

Marzo


Están bien

definidos mis

objetivos?

Sigo la estrategia

correcta?

Puedo ejecutar la

estrategia?

•Aspiraciones personales

•Sustentabilidad y tamaño del negocio

•Tolerancia al riesgo del emprendedor

•Definición clara

•Rentabilidad y potencial de crecimiento

•Duración en el tiempo

•Ritmo de crecimiento

•Recursos

•Organización e infraestructura

Si la respuesta es No

Si la respuesta es Sí

Los grandes temas del Emprendedor

Marzo

2009

Prioridad

• Lo siguiente puede utilizarse como metáfora para la performance de un negocio:

– no tiene sentido preocuparse con temas tácticos, verificar la impresión del folleto para mejorar la comunicación con el mercado

• (Equivalente a arreglar las sillas en la cubierta del Titanic)

– cuando nos amenaza la competencia o los clientes cancelan


9

Marzo

2009

4. El modelo de negocio

• El modelo de negocio describe

– De dónde provienen los ingresos

– Dónde se generan los costos

– El tamaño de la inversión se requiere

– Los factores que deben darse para que

el negocio sea exitoso


Marzo

2009

El modelo de negocio

• La estrategia

– diferencia a la empresa

– y la hace competitiva

Para formularla debemos ver:

– Hacia afuera

• oportunidades y amenazas,

– Hacia adentro

• los recursos, las competencias y procesos

• Emprendimiento = experimento, si no da los resultados

esperados hay que cambiar, y pronto


10

Marzo


Estrategia

Hacer las cosas correctas

Marzo


Definiciones de Estrategia

• Estrategia:

– Es una regla para tomar decisiones

– Es conocer el negocio que nos proponemos encarar

– Es la manera en la cual la empresa encara sus negocios para diferenciarsepositivamente de sus competidores

– Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser

11

Marzo


Proceso de Planeamiento

Estratégico

Marzo

2009

Principios

• Si no hacemos diferencia, no existimos.

– No podemos hacer diferencia para todos.

– La estrategia debe hacer que hagamos

diferencia para una masa crítica de clientes.

• Es fácil copiar un producto, pero no una

cultura.

• La estrategia conecta nuestro propósito y

valor con el de los clientes.


12

Marzo


Las 4 preguntas del

pensamiento estratégico• Quiénes somos y cuál es nuestro mercado?

• Dónde estamos y cuál es nuestra situación?

• Dónde queremos ir?

– Negocio en el que queremos estar y posición en el

mercado que queremos

– Necesidades de los compradores y grupos a los que

queremos servir

– Logros que perseguimos

• Cómo estaremos allí?

Marzo


El proceso de Planeamiento

Estratégico• Involucra

– Compromiso

– Decisión

– Acción

• Necesarios para adquirir

– Competitividad

– Sustentabilidad

– Retornos superiores al promedio

13

Marzo


Las tareas del Planeamiento

Estratégico

• Desarrollar una Visión y Misión

estratégica, y revisarla

• Analizar el contexto

• Fijar objetivos, y revisarlos

• Elaborar la estrategia, y mejorarla

• Implementar la estrategia, y mejorarla

• Evaluar la performance, corregir e iterar

Marzo


Declaración

de Misión y

Visión

Análisis

Escenario

Externo

Análisis

Escenario

Interno

Establecer

objetivos de

largo plazo

Elaborar /

seleccionar

estrategia

Implementar

estrategia

Medir y

evaluar la

performance

Modelo de Planeamiento Estratégico

Contexto

14

Marzo


Empresa

Clientes y

Proveedores

Inversores /

Mercado de

Capitales

Su propia

Organización

InteresadosGrupos afectados por la performance de la firma

Tienen reclamos sobre sus beneficios

La firma debe lograr una rendimiento adecuado para mantener a los

interesados

Marzo


Análisis FODA (SWOT)

• F : Fortalezas (S)

• O : Oportunidades (O)

• D : Debilidades (W)

• A : Amenazas (T)

• La estrategia debe contemplar

– Las Fortalezas y Debilidades de la Firma

– Las mejores Oportunidades que tiene y las

Amenazas que enfrenta la Firma

15

Marzo


Fortalezas Potenciales

Debilidades Potenciales

Oportunidades Potenciales

Amenazas potenciales

• Estrategia sólida

• Finanzas sólidas

• Marca e imagen sólidas

• Reconocido como líder del mercado

• Tecnología propietaria

• Ventaja en costos

• Publicidad sólida

•Habilidad creativa

• Buen servicio al cliente

• Mejor calidad de producto

•Alianzas o Joint Ventures

• Falta de dirección estratégica

• Facilidades obsoletas

• Deudas

• Mayores costos que la competencia

• Pérdida de competencias

• Baja / ninguna ganancia

• Problemas operativos

• Falta de I + D

• Productos muy enfocados

• Falta de habilidades de marketing

• Servir a otros grupos de clientes

• Expandirse a otras geografías

• Expandir la línea de productos

• Transferir habilidades a productos nuevos

• Integración vertical

• Adquisición de rivales

• Alianzas para expandirse

• Explotar nuevas tecnologías

• Extensión de la marca o la imagen

• Ingreso de nuevos competidores

• Pérdida de venta por sustitutos

• Mercados de evolución lenta

• Tipo de cambio / legislación adversa

• Regulaciones costosas

• Vulnerabilidad a ciclos económicos

• Crecimiento de clientes o proveedores

• Cambios de gustos del cliente

• Cambios demográficos

Análisis FODA – Ejemplo de temas a buscar

Marzo


Elaborar / seleccionar

estrategia

16

Marzo


Análisis Estratégico

Tradicional y basado en Recursos

Marzo



Enfoque Tradicional o de

organización industrial

17

Marzo


Modelo de Organización Industrial

• Sugiere que los retornos superiores al

promedio están determinados por

características externas a la empresa

• Se enfoca en la estructura de la industria y

el atractivo del ambiente externo en lugar

de las características de la empresa

Marzo


Proveedores

Nuevos

Ingresantes

Clientes

SustitutosAmenaza de sustitutos•Nuevas tecnologías,

productos o servicios que

hagan obsoletos al nuestro

Amenaza de nuevos ingresantes•Posibilidad de nuevas compañías en el

mercado

Poder de negociación

de los Clientes•Incluye el poder para

imponer entregas, cantidad

y precios y estándares

Poder de negociación

de los Proveedores•Incluye el poder para

imponer entregas, cantidad y

precios y estándares Competidores

en la industria

Competencia entre los jugadores en el

mercado

Las 5 fuerzas de Porter

a

18

Marzo


Activid

ades

de S

oport

e

Desarrollo tecnológico

Recursos Humanos

Infraestructura de la Empresa

Compras

Logís

tica

de E

ntr

ada

Opera

cio

nes

Logís

tica

de s

alid

a

Mark

eting

y v

enta

s

Soport

e

Análisis de la Cadena de valor

Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor

Activid

ades

Prim

arias

Marzo


Estrategia de Líder en

costoPosicionarse como el líder de

los costos bajos en el

mercado.

Estrategia de

Diferenciación

Diferenciar el producto de

modo tal que el mercado

perciba que es superior, a

través de calidad,

confiabilidad, imagen.

Estrategia focalizada

Concentrase en una franja

muy estrecha del mercado

(nicho) y ganar por costo

Estrategia focalizada

Concentrase en una franja

muy estrecha del mercado

(nicho) y ganar por

diferenciación

Estrategias genéricas de Porter

Obje

tivo

Fo

caliz

ado

Obje

tivo

Am

plio

Costo DiferenciaciónFuente

Am

pli

tud

19

Marzo


Propuesta de esta Visión

Defino primero

los objetivos

Luego defino

como lograrlos

Objetivos Estrategia para lograrlos

Fines Medios

Acciones tomadas para proveer valor

a los clientes y ganar ventaja

competitiva explotando las ventajas

en costos o diferenciación en

mercados específicos e individuales

Marzo



Enfoque basado en Recursos

20

Marzo


Modelo de Basado en Recursos

• Sugiere que los retornos superiores al

promedio están determinados por

características internas de la empresa

• Se enfoca en desarrollar y obtener

recursos valiosos y competencias que son

difíciles o imposibles de imitar para los

rivales

Marzo


Qué nos da Ventaja Competitiva?

• El modelo Basado en Recursos nos dice

que las competencias esenciales son la

base de la ventaja competitiva

• Competencias esenciales

– Valiosas

– Poco frecuente

– Costosa de imitar

– Insustituible

21

Marzo


Vista basada en Recursos

Analizo los

recursos de

que dispongo

Identifico que

puedo hacer

mejor que mis

rivales

Analizo que

ventajas

competitivas

me dan

Competencias

esenciales

Selecciono la

estrategia que mejor

me permita utilizar a

mis recursos

Recursos Ventajas Estrategia

Medios Fines

•Proveer valor a los clientes

•Ganar ventaja competitiva

•Basado en las competencias esenciales

•En mercados específicos e individuales

Marzo


Competencias Esenciales

• Competencia esencial:– Valiosa

• Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente

– Poco frecuente

• Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los competidores

– Costosa de Imitar

• Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc

– Insustituible

• Competencias que no tienen equivalentes, tales como conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza

22

Marzo


Personas /

Cuerpo de

conocimientos

Tecnologías Cultura

Servicios

Esenciales

Productos y

servicios

Competencias

esenciales

Productos y

servicios

Productos y

servicios

Productos

esenciales

Vista del

Cliente

Productos

Esenciales

Los orígenes de la competitividad basada en competencias

Marzo

2009

5. El plan de negocio

• Pensado para:

– obtener interesados,

– formalizar por escrito la idea

– y ayudar a pensar los elementos claves del negocio

• Tratará de explicar claramente:

– la oportunidad de negocio y cómo se piensa

aprovechar

– los objetivos que se persiguen y los resultados

esperados

– cómo los inversores podrán ganar dinero invirtiendo

– cómo sería una posible organización de la compañía


23

Marzo

2009

Plan de Negocio

• Contenido de Plan de Negocio– Resumen ejecutivo

– Descripción del producto o servicio a desarrollar

– Equipo gerencial

– Mercado y competencia

– Marketing y ventas

– Organización de la empresa

– Calendario de implementación

– Riesgo y oportunidades

– Financiamiento y plan de utilización del capital


Marzo


6. La financiación• Un emprendimiento empresarial, es un negocio cuyo objetivo

es – proveer un ingreso

– mantenerse en el tiempo

– dar un retiro tranquilo a su fundador

• Financiación para arrancar– Sostenida por ahorros personales, amigos, familia, tarjetas de

créditos

– pequeñas ayudas bancarias

– subsidios privados u oficiales

• Si hay instituciones financieras involucradas para prioveercapital, controlarán– la capacidad de repago del solicitante,

– el tipo de emprendimiento,

– avales

24

Marzo

2009

La financiación• Fuentes de financiación de la nueva empresa:

– Las preferidas son:

• Inversores “Ángeles”

– Redes o contactos que proveen capital y asesoramiento a la nueva empresa, a cambio de una participación en la compañía (%)

• Inversores de riesgo

– Buscan altos retornos en corto tiempo a través de apoyar a la compañía en su nacimiento a cambio de acciones preferidas, por ejemplo

– Especulan con el alza rápida y la posterior ventas de las acciones haciendo diferencias

– Primera oferta pública de la empresa en el mercado de capitales


Marzo

2009

7. Crecimiento de la empresa• Fuerza a transiciones para las cuales la conducción debe

estar preparada – Está en función de una estrategia sustentable,

• para tener más volumen

• para expandirse en otros mercados

• Los fundadores, – pueden no tener

– la habilidad,

– experiencia,

– deseos

– o temperamento para liderar una empresa más grande y compleja.

• Pocos se adaptan al crecimiento– Se pueden incorporar gerentes profesionales

– Se puede vender su parte del negocio y moverse a nuevos emprendimientos o retirarse


25

Marzo

2009

Cinco fases en el crecimiento de

una empresa• Para qué nos sirve entender esto???

Marzo

2009

Considerar lo siguiente

• Sólo 1 en 6.000.000 de proyectos de negocio de alta tecnología finalizan en una Primera oferta pública, IPO (Initial Public Offering)

• Menos del 1% de los Planes de Negocio reciben fondeo de inversores de riesgo

• 60% de las compañías de alta tecnología fondeadas con capital de riesgo quiebran

• La mayoría de las compañías de alta tecnología que tienen éxito en un IPO insumen de 3 a 5 años para llegar a ella

– Fuente: Nasdaq, Indian CEO High Tech Council, U.S. Chamber of Commerce, The Technology Entrepreneur’s -- GuidebookThe TechnologyEntrepreneur’s 2001


26

Marzo

2009

Cinco fases en el crecimiento de

una empresa• Fases

– de Creatividad

– de Dirección

– de Delegación

– de Coordinación

– de Colaboración

• Dentro de cada fase – llega un momento de crisis de algún tipo

• En cada fase, – las prioridades de la organización son diferentes

Marzo

2009

Crisis de

Liderazgo

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Burocracia


Existencia Supervivencia Éxito Despegue

Pequeña

Gra

nde

Tam

año d

e la

Em

pre

sa

Emprendedor Joven Madura

Crecimiento por creatividad

Crecimiento por dirección

Crecimiento por delegación

Crecimiento por coordinación

Crecimiento por

colaboración

Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner

Desarrollo

Madurez

Perfil de la empresa

27

Marzo

2009

• Nace la organización

– Los fundadores son• usualmente técnicos y emprendedores

– La comunicación es • frecuente e informal

– El trabajo es mucho

– La recompensa modesta

– Y la promesa es participar en la sociedad

– Motivación muy sensible a la reacción del mercado para el producto o servicio creado

– Primera decisión crítica de la organización• es detectar “quien sale (es responsable) de vender”

– Primera cesión de autoridad

Creatividad

Marzo

2009

• Estructura organizativa funcional por especialidad

• Comunicación formal– Crecen los empleados y las jerarquías

• Sistemas contables y de control

• Recompensa: buenos sueldos

• Ambiente que comienza a despersonalizarse

• La próxima decisión es descentralizar– Segunda cesión de autoridad

Dirección

28

Marzo

2009

• Estructura descentralizada

• Gerentes con poder y decisión bajando en la jerarquía

• Diversificación de productos

• Rentabilidad y bonos para motivar a las personas

• Crisis de control. Los niveles intermedios “hacen la suya” en forma descoordinada– La gerencia se enfoca nuevamente en el

control

Delegación

Marzo

2009

• Unidades de negocio

• Grupos de producto– Cada grupo es un centro de inversión

– Control cuidadoso de la asignación de inversiones

• Acciones de la compañía entregadas como bonus

• Aparición de la “casa matriz”

• Problemas potenciales de burocracia, problemas entre gerentes y la línea– El gerente debe promover la colaboración

interpersonal

Coordinación

29

Marzo

2009

• Estructuras matriciales para asignar la

gente correcta al problema adecuado.

• Control y disciplina manejada por los

mismos grupos

• Simplificación de los controles

corporativos

• Recompensa por performance del equipo,

no sólo del individuo

Colaboración

Marzo

2009

Categoría Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez

Foco de la

Gerencia

Producir y

vender

Eficiencia de

operaciones

Expansión

del mercado

Consolidación

de la

organización

Resolución

de

problemas e

innovación

Estructura

OrganizativaInformal

Centralizada y

funcional

Descentraliza

da y

geográfica

Staff – Línea

y grupos de

producto

Matriz de

equipos

Estilo de la

Dirección

Creativo,

individualista

y

emprendedor

Directivo Delegativo Coordinador Colaborativo

Sistema de

Control

Resultados

del mercado

Estándares y

centros de

costo

Reporte y

centros de

ganancias

Planificación

e inversión

Definición de

objetivos

compartidos

Recompensa

de la

Gerencia

PropiedadSalario y mérito

en aumento

Bono

individual

Compartir

ganancias y

opción de

acciones

Bono del

equipo


30

Marzo

2009

8. Manteniendo el espíritu

emprendedor• El crecimiento desafía la creatividad

• El tamaño crea especialización

• Aparecen problemas de comunicación

• Los sistemas de control frustran la creación y las ideas

• La tiranía del servicio que se presta al cliente bloquea la creatividad

• El éxito lleva a la complacencia, opuesta al espíritu emprendedor


Marzo

2009

Manteniendo el espíritu

emprendedor• El espíritu emprendedor se mantiene si:

– Se preserva una cultura que lo propicie y lo premie

– Se establece una estrategia para hacerlo

– Se involucra personalmente a la Dirección en la innovación

– Se mejora continuamente el proceso de la-idea-al-mercado

– Se contrata gente con espíritu innovador

– Se desarrollan organizaciones que resuelvan el día a día y anticipen el futuro


31

Marzo

2009

Manteniendo el espíritu

emprendedor• Para lo anterior se podrá:

– Formar grupos de interés que investiguen temas libres

– Propiciar extensiones de conocimientos, cursos, capacitaciones

– Forzar objetivos de cantidad de ideas innovadoras en un periodo de tiempo

– Aliarse con otras empresas innovadoras

– Efectuar una cuidadosa selección de las personas que se incorporan a la empresa


Marzo

2009

9. Realización del Negocio

• El emprendedor buscará realizar su negocio para– Llevar su negocio a un nivel superior

– Tratar de emprender algo nuevo

– Diversificar su riqueza

• Adquisición por un tercero o fusión con un tercero es un mecanismo común, teniendo en cuenta que para ello:– Hay que valuar la empresa

– Hay que estructurar una forma de pago

– Definir la relación del fundador-propietario posterior a la venta con los futuros dueños

• Segundo caso común es la venta interna (leveraged buyout) en el cual personal de la empresa compra la empresa o parte de ella a su fundador-propietario


32

Marzo


Bibliografía

Marzo


Bibliografía

• La Ventaja Competitiva, Porter M.

• La Estrategia Competitiva, Porter M.

• The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G.

• Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland

• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton

• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton

33

Marzo

2009

Entendiendo la empresa y sus

procesos

Enfoque por Procesos

y

Diseño Organizativo

Marzo

2009

Gerencia

General

Ventas DesarrolloMesa de

ayudaProducción Tecnología

Agrupamiento de expertos con competencias similares,

capaces de efectuar las tareas propias de su área.

Visión Funcional de la Organización

Organigrama típico

34

Marzo

2009

Visión funcional

• Cuáles son los procesos que agregan

valor?

• No es fácil verlos con una visión como la

anterior


Marzo

2009

Gerencia

General

Ventas DesarrolloMesa de

ayudaProducción Tecnología

FacturaciónDesarrollos

terminados

Pedidos

atendidos

Procesos

ejecutados

Productos

investigados

Resultados

Visión Funcional de la Organización

Alienta los

“Silos”

Cada Responsable Funcional maneja una función y se lo premia, o no,

por el logro de sus objetivos

35

Marzo

2009

Visión funcional

• Qué indicadores me muestran que vamos

en el rumbo correcto o hay que corregir?

• No es fácil verlos con una visión como la

anterior


Marzo

2009

Visión por Procesos de la Organización

Producción Tecnología

Pro

ce

so

s q

ue

in

vo

lucra

n v

ari

as

áre

as fu

ncio

na

les

Me

jor

se

rvic

io a

l C

lien

te

Gerencia

General

Ventas Desarrollo Mesa de

ayuda

Planificar la estrategia del negocio

Desarrollo de nuevos productos y servicios

Soporte de productos en clientes

Desarrollo de proyectos

36

Marzo

2009

La Visión por Procesos de la Organización

• Rompe las barreras funcionales

• Alienta la idea de equipos

• Ayuda a la visión compartida entre áreas y

muestra la dependencia entre grupos

• Se identifica al Cliente y que valor aporta

cada área al proceso.

Marzo

2009

La Visión por Procesos de la Organización

• Ahora bien:

– Cuales son los procesos centrales

• Cómo se ejecutan actualmente?

• Por quién?

• Cuándo?

• Con qué performance?

• Cómo comparan con la competencia?

• Los procesos se puede medir y determinar si se

progresa hacia los objetivos fijados.

37

Marzo

2009

Aplicación de la idea

Modelo de Organización

de un Área de

TI convencional

Marzo

2009

Organización Tradicional

Gerencia

IT

Sistema

Comercial

DesarrolloInfraestruc-

tura y SoporteOperaciones

Seguridad

Sistema

Financiero

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

......

(...)

Analista /

Programador

Analista /

Programador

...

Infraestructura Comunicaciones (...) (...)

38

Marzo

2009

Problemas – Organización Tradicional

Gerencia

IT

Sistema

Comercial



Seguridad

Sistema

Financiero

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

......

(...)

Analista /

Programador

Analista /

Programador

...

Infraestrcutura Comunicaciones (...) (...)

Presión

Tareas de soporte

Concentración de Poder

Dificultades para dar Soporte

Héroes

Atención a usuarios

No incorporados en los proyectos

Alejada del Negocio

“Silos”

Falta de

visión del

negocio

Marzo

2009

Descubrimiento de

los procesos

que agregan valor

39

Marzo

2009

Planeamiento

Presupuestos

RR.HH

InnovaciónEntrega de

soluciones

Provisión de

Servicios

Infraestructura

Relaciones (Proveedores, socios de negocios)

Pro

ce

so

s

de

ap

oyo

Pro

ce

so

s

Ce

ntr

ale

s

Procesos propuestos para el Área de TI

Pro

ce

so

s

de

ap

oyo

Marzo

2009

Innovación

Entrega de soluciones

Provisión de Servicios

•Propone soluciones innovadoras

•Análisis de las oportunidades de

negocio

•Ayuda al negocio a través de TI

•Análisis de necesidades

•Propuestas de solución

•Adquisición de las soluciones

•Provisión de mesas de ayuda

•Centros de procesamiento

•Soporte

40

Marzo

2009

RR.HH

Infraestructura

Relaciones

•Organización de la

infraestructura

•Plan de inversiones

•Relación con Proveedores

•Socios de Negocio

•Incorporación

•Desarrollo

•Retención de RRHH

Marzo

2009

Planeamiento

Presupuestos

•Plan de TI para soportar al

negocio

•Presupuestos

•Control presupuestario

•Acuerdos de servicios

41

Marzo

2009

Organización Tradicional y los procesos propuestos

Gerencia

IT

Sistema

Comercial



Seguridad

Sistema

Financiero

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

......

(...)

Analista /

Programador

Analista /

Programador

...


Planeamiento

Presupuestos

RR.HH

Provisión de

servicios

Infraestructura

Relaciones

Innovación Entrega de

soluciones

Marzo

2009

Organización Tradicional y los procesos propuestos

Gerencia

IT

Sistema

Comercial



Seguridad

Sistema

Financiero

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

Analista /

Programador

......

(...)

Analista /

Programador

Analista /

Programador

...


Planeamiento

Presupuestos

RR.HH

Provisión de

servicios

Infraestructura

Relaciones

Innovación Entrega de

soluciones

42

Marzo

2009

El modelo propuesto

Usuarios

Requerimientos

IncidentesCom

unic

ació

n d

ura

nte

un p

royecto

Org

aniz

ació

n

Matr

icia

l

Marzo

2009

Queda por resolver

• Como administrar

– Productos

– Proyectos

– Recursos

– Soporte


43

Marzo

2009

Los Productos

¿Cómo administrar los productos de IT

reaccionado a las necesidades del Negocio?

Marzo

2009

Los Productos

Plan

Versiones

“Venta”

interna

del

producto

Abogado

Usuario

Adminis-

tración

de

Requeri-

mientos

Innovación

Dueño de

PRODUCTO

El Product Manager

Beneficio

Logrado

Proveedo-

res

Dueño del

Proceso de Innovación

44

Marzo

2009

Los Proyectos

¿Dónde ubicamos los proyectos dentro de la

Organización?

Marzo

2009

Los Proyectos

Entregar

ProductoConducir

Equipo

Negociar

Recursos

Dueño de

PROYECTO

El Project Leader

Metodología de Administración de Proyectos

Dueño del Proceso de Entrega de Soluciones

45

Marzo

2009

Los Recursos

¿Cómo organizar el pool de recursos?

Marzo

2009

Los Recursos

Plan

Recursos

Carga

de

Trabajo

Entrena-

miento

Plan de

Carrera

Dueño de

RECURSOSEl Jefe Funcional

Metodología de Desarrollo

Metodo-

logías

Motivación

Proveedo-

res

Dueño del Proceso de Recursos Humanos

46

Marzo

2009

Los Recursos – Los RecursosDueño de

CÓDIGOPRUEBA

ESPECIFICACION...

Capaci-

tación

Respon-

sables de

Tareas

Generan

Entrega-

bles

Marzo

2009

El Soporte

Cómo responder a las consultas y dudas de los

usuarios?

47

Marzo

2009

El Soporte – Comunicación Externa

Capaci-

tación

usuario

Inciden-

tes

Mesas

de

ayuda

Consul-

tas

Dueño del Proceso de Soporte a Clientes

Áreas de Soportedueña de los incidentes

Marzo

2009

Resumen de la Organización

Dueño dePROYECTO

PROJECT LEADER

Recursos

Dueño deRECURSOS

JEFE FUNCIONAL

Entrenamiento

Metodología

Proveedores

Reclutamiento

Dueño dePRODUCTO

PRODUCT MANAGER

Usuario

Negocio

Necesidades

Innovación

Dueño deINCIDENTES

SOPORTE

Usuario

Helpdesk

Capacitación

El “Product

Management”

La Oficina de

Proyectos

Las Áreas

Funcionales

El Área de

Soporte

48

Marzo

2009

Planeamiento

Presupuesto

RR.HH

Provisión de

serviciosInfraestructura

Relaciones

Innovación

Entrega de

soluciones

Implementación de la Organización y Modelo de Procesos

Project Leader

Analista Desarrollador Tester Soporte Operaciones

Desarrollador Tester Soporte Operaciones

Project Leader

Proyecto C

Project LeaderProyecto A

Proyecto B

Product

ManagerPMO

Jefe

Funcional QA

Jefe Funcional

Desarrollo

Desarrollador

Analista Desarrollador

Soporte Operaciones

Desarrollador

Desarrollador

Responsable

Desarrollo

Analista

Tester

Tester

Tester

Responsable

QA

Jefe Funcional

Soporte

Jefe Funcional

Operaciones

Gerente IT

Marzo

2009

La Organización

Project Leader

Analista Desarrollador Tester Soporte Operaciones

Desarrollador Tester Soporte Operaciones

Project Leader

Proyecto C

Project LeaderProyecto A

Proyecto B

Product

ManagerPMO

Jefe

Funcional QA

Jefe Funcional

Desarrollo

Desarrollador

Analista Desarrollador

Soporte Operaciones

Desarrollador

Desarrollador

Responsable

Desarrollo

Analista

Tester

Tester

Tester

Responsable

QA

Jefe Funcional

Soporte

Jefe Funcional

Operaciones

Gerente IT

49

Marzo

2009

Medición

¿Cómo evaluar la performance del Área de TI?

A través de sus Procesos

Marzo

2009

Medición – Indicadores Principales

Soporte al Servicio

Desarrollo de Soluciones

- Innovaciones aportadas al Negocio

- Atención de sus requerimientos

- Satisfacción del Cliente

- Obtención de las soluciones propuestas vía:

- Adquisición- Desarrollos- Otros

- Atención de necesidades operativas:

- Help Desk- Equipamiento- Comunicaciones

Atención al Negocio

50

Marzo

2009

Medición – Atención al Negocio (Ejemplo)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Tri-4 2002 Tri-1 2003 Tri-2 2003 Tri-3 2003

Satisfacción del Cliente

Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho

Muy Satisfecho y

Satisfecho > 90 %

Estado de Requerimientos

Pendientes

Cumplidos

Suspendidos

Marzo

2009

Medición – Desarrollo de Soluciones (Ejemplo)

0

1

2

3

4

Tri-4 2002

Evolución Cartera de Proyectos en el Período

Terminados

Iniciados OK

Iniciados Retrasados

No Iniciados OK

No Iniciados Retrasados

Iniciados

Retrasados +

No iniciados

retrasados = 0

51

Marzo

2009

Medición – Soporte al Servicio (Ejemplo)

Up Time

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Nov-02 Dic-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03

Servicio al Usuario

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Nov-02 Dic-02

Incidentes

Problemas

Marzo

2009

Nuevo rol Responsables o Dueños de

Procesos

• Aparece como consecuencia de este enfoque, un nuevo

rol, Responsable (dueño) del Proceso.

• Responsable de:

– Un proceso específico

– La efectividad del mismo

– Su cumplimiento

– Las observaciones que se le hacen, los cambios y su

impacto

52

Marzo

2009

Evaluación de la Estrategia de

negocio seleccionada

Indicadores y

Tablero de Control


Marzo


El Tablero de Control

Balanceado

Balanced Scorecard

53

Marzo


Balanced Scorecard

• No mide objetivos únicamente financieros

• Intenta conciliar

– Intereses de largo plazo y corto plazo

– Medidas financieras y no financieras

– Preocupaciones externa e internas

• Evalúa las estrategias desde cuatro

perspectivas:

– Performance financiera, Conocimiento del cliente,

Procesos internos del negocio, Aprendizaje y

crecimiento

Marzo


Admin.

Operación

Valor de largo plazo para el accionista

Admin.

ClientesInnovación

Regulatorio

Y social

Capital

Humano

Capital de

Información

Capital

organizativo

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

de Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva

Aprendizaje

y Crecimiento

Obje

tivos d

e

larg

o p

lazo

Pro

puesta

de v

alo

r

Pro

cesos d

e

cre

ació

n d

e

valo

r

Activ

os

inta

ngib

les

Cliente

Mapa Estratégico

54

Marzo


Balanced Scorecard

• Perspectiva financiera

– Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito.

• Perspectiva del Cliente

– Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente.

• Menor costo total

• Productos y servicios diferenciados y superiores

• Solución total a su necesidad

Marzo


Balanced Scorecard

• Perspectiva Interna

– Cuán buenos son nuestros procesos internos que generan los productos y servicios

• Producción y entrega

• Relación con el Cliente

• Innovación

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

– Cómo se mejoran las personas, tecnología y cultura, nuestros activos intangibles

55

Marzo


Socios

tecnoló-

gicos

Valor de largo plazo para el accionista

Fuerza de

trabajo

estable y

talentosa

Socios con

el Cliente

Fuerza de

trabajo

diversificada

Pers

pectiva

Fin

ancie

ra

Pers

pectiva

de C

liente

Pers

pectiva

Inte

rna

Pers

pectiva

Apre

ndiz

aje

yC

recim

iento

Proceso

desarrollo

productos

Enfoque

solución

total

Manejo

relación

cliente

Fabricac

JIT

Fabricac

Flexible

Comuni-

dades

usuarias

Producto

innovador

Socio con

conocimiento

Entrega

confiable

Buen valor por

el precio

Crecimiento en

ventasProductividad

Calendario

de ingresos

óptimo

Propuesta de valor para el Cliente

Capital Humano

Innovación Admin. Clientes Admin. Operaciones Social

De SAS 2004

Marzo


Finalidad Medida Objetivo

-Vender

productos

nuevos

> Facturac

anual

-Nuev Prod

+ 35%

40%

-Proveer

productos

innovadores

-Retención

Clientes

-Share

75%

60%

-Equipos de

trabajo de

Desarrollo

acelerado

-Ventaja ser

primero

-T. desarr.

80%

8 meses

-Adquirir,

mejorar y

retener al

personal

-Retención

-Reclutam.

-Bono

80 %

-En curso

+ 20%

Iniciativa Presup.

-Crear

relaciones

-Ganar

share

$130

$500

-Muestras

-Mejora de

proceso

$250

$600

-Programa

beneficios

-Universid.

-Bono

$1500

$900

$6000

Pers

pectiva

Fin

ancie

ra

Pers

pectiva

de C

liente

Pers

pectiva

Inte

rna

Pers

pectiva

Apre

ndiz

aje

yC

recim

iento

Productos

innovadores

Desarrollo de

productos world

class

Personal

motivado

Crecimiento en

facturación

Tema

estratégico

Balanced Scorecard Plan de acción

De SAS 2004

56

Marzo

2009

Bibliografía

• Wilson and Bates, Managing Small Business Growth

• Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit

• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton

• Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46.

• Organizing the IT function

– R. Agarwal y V. Sambamurthy March 2002 (Paper)

• Project Management

– H. Kerzner 5th Edition, 1995 VNR


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