Ing. Gabriel Piñeiro [email protected] 75.46 - Administración y Control de Proyectos II 1.
Modelo de Greiner -...
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23/04/2009 1 Ing. Gabriel Piñeiro [email protected] Modelo de Greiner “del “garage” a la “BIG Corp.” Fases de desarrollo Motor de crecimiento Eventualmente se llega a una crisis de … Existencia de Creatividad Liderazgo Supervivencia de Dirección Autonomía Éxito de Delegación Control Despegue de Coordinación Burocracia Madurez de Colaboración …?
Transcript of Modelo de Greiner -...
23/04/2009
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Ing. Gabriel Piñeiro
Modelo de Greiner“del “garage” a la “BIG Corp.”
Fases dedesarrollo
Motor de crecimiento
Eventualmentese llega a una
crisis de …
Existencia de Creatividad Liderazgo
Supervivencia de Dirección Autonomía
Éxito de Delegación Control
Despegue de Coordinación Burocracia
Madurez de Colaboración …?
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Fase de Supervivencia Estructura organizativa funcional por especialidad
Comunicación formal
Crecen los empleados y las jerarquías
Sistemas contables y de control
Ambiente que comienza a despersonalizarse
Recompensa: buenos sueldos
La proxima decision es descentralizar
Segunda cesión de autoridad
Misión del Area de RRHH Gerenciar RRHH. En tanto se asuma que son el activo
más importante, resultan un factor clave de éxito
Las políticas y programas de RRHH, contribuyen al logro de las estrategias y objetivos de la empresa
Gerenciar la cultura, reforzando y adecuando los valores para que sean aceptados por todos y observados en la práctica
Integrar a todos los miembros de la organización, para asegurar su participación en el logro del propósito común
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Recursos Humanos: Nuevo Rol Teoría del Capital Humano:
El conocimiento, experiencia y conocimientos prácticos de los RRHH de la empresa pueden ser un Activo Contable más que significativo.
Las áreas de RRHH deberán orientarse a maximizar la gestión de este activo
• Ya no es un área administrativa• NO a las funciones tradicionales• Orientación a la estrategia de negocios• Enfocado en la gente y no en los procesos
Qué cambió en RRHH ?
Viejas vs. Nuevas PrácticasAdministración de
Personal
Liquidación de Sueldos
Back Office
Cumplimiento de Regulaciones
Enfoque Administrativo
Gerenciador Estratégico
de RRHH
Relaciones Laborales
Desarrollo Cadena de Valor RRHH
Desarrollo RRHH
Administración RRHH
Front Office
Perfil Futuro de los RRHH
Socio Estratégico
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Perfil del Líder de RRHHHistórico Actual
50´s - CONTADOR PÚBLICO
Liquidación Sueldos
Adm. de Personal
70´s - ABOGADO
Manejo de Conflictos
90´s - INGENIERO, Lic. ADM.
Productividad y Eficiencia
2000´s - Lic. PSIC, Ma. RRHH
Gestión de Capital Humano
ESTRATÉGICO
VISIONARIO
Involucrado con la Línea
Representar vs. Delegar
Relación con Dirección Estratégica de RRHH.
Consultor Interno vs. Auditor Interno
RRHH en el Organigrama
NivelGerencia
NivelDirección
NivelEjecutivo
GerenciaGeneral
Dirección de Ventas …
OTROS…
Dirección de Administración
y Finanzas
Gerencia de RRHH
Dirección de RRHH
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Distintos enfoques de gestión1. Administrativo
2. Politica y Planeamiento de RRHH
Planeamiento, previsiones. Valor en la Operación.
Premios y castigos
Mercado laboral disponible
3. De Gestión Estratégica
Visión y Misión. Factores de éxito.
Liderazgo y empowerment.
Identificación de Talentos
Valor que se da a los RRHH
1) Enfoque Administrativo• Base de datos legajos
• filiación • posición • historial • evolución remuneraciones• costo total empleado
• Liquidación sueldos y jornales, previsioncompensaciones
• Marco Legal y alcances relacion laboral• Dentro de un Convenio Sindical• Fuera de Convenio
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2) Politica y planeamiento RRHH PLANEAMIENTO
Indicadores rotación: (#egresos/promedio anual)*100
Proyección demanda: estimación según planes
Proyección oferta: estimación de la oferta interna y externa
Bandas salariales: Ubicación percentiles
Acciones de : planes de promocion, reclutamiento, reestructuración
Gestión del Desempeño Definicion de desempeño
Seguimiento
El análisis y evaluación
Fortalezas y debilidades
Coaching
Mejoramiento del desempeño
Análisis de potencial
- PARA EVALUAR UN DESEMPEÑO DEBE DEFINIRSE UNA “VARIABLE” QUE SE PUEDA MEDIR -
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Administracion remuneraciones Estructura que atraiga, retenga y motive
Competitividad externa
Equidad interna
Compatible con el desempeño
Algunos factores:
a) Relación económica del negocio con el nivel de pago
b) Como tener información confiable del mercado
c) Cómo evaluar cargos para una estructura competitiva
d) Los diferentes sistemas de pago que se pueden operar
Beneficios Blandos vs. DurosTipo de Beneficio DUROS BLANDOS
Valor que agrega a la operacion
Incentiva a la accion, distribuyeel riesgo del premio con el empleado
Genera fidelidad yapego del empleado a la empresa
Valor que agrega al individuo
Generalmente en bienesconcretos directamenteproporcionales al esfuerzorealizado
Sentido de pertenencia, percepcion de ser tenido en cuenta
Estructura de Costosrespecto de la Operacion
Directa o Indirectamenteproporcional al beneficiogenerado
Costo fijo que se sumaa los costos de nomina
Ejemplos Comision, Bono en $ porcumplimiento de Objetivos
Clases de idiomasGimnasioHappy Friday
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3) Enfoque Estrategia de RRHH
Los
Escenarios
(Lo que
“puede”
ser)
La Visión
(Lo que
“quiero”
ser)La Brecha
(Lo que
debo hacer)
El
Presente
“Lo que
soy”ElPasado
PROSPECTIVA
PROYECCIÓN O PROFERENCIA
Futuro posible
“FUTURIBLE”
Futuro deseable
“FUTURABLE”
CONTEXTO POLITICO, SOCIAL,
ECONOMICO Y CULTURAL
VISION, MISION, CULTURA Y
VALORES
ESTRATEGIA Y
ESTRUCTURA
Políticas de
Recursos
Humanos
Estrategias de
Recursos
Humanos
Administración
de Personal
Nivel Filosófico -
Político Empresa
Nivel Estratégico
Táctico Empresa
•Afirman Cultura y
Valores
•Definen tipo de
relación laboral
•Resuelven
conflicto
gente/empresa
•Alínean gente con
objetivos
•Base de
competitividad
•Brinda soporte Legal,
administrativo, contable y
organizacional
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Plan Estrategico de RRHH
Misión
Perfil
Futuro
Visión
Capital
Humano
Tab.
Com.
RRHH
Mot. Lid. Com. Emp. T.Eq.
RRL
L
Cal.
V.L.
Adm.
RRHH
Des.
RRHH
Inventario
Clima
Remuneraciones
Desempeño
FACTORES CONDICIONANTES
Entorno y Cultura
Competencias
requeridas
Origen de
la Palabra
Del francés: “culture”
(cultivar, cuidado y desarrollo
de la tierra)
Significado
Actual
El término, se refiere a la cultura
nacional, como así también a
otros factores: la formación, el
medio social y de trabajo, la
función...
Grupos que tienen modos de vida
y concepciones diferentes de
interpretar y enfrentar los
problemas
“Cultura de la empresa” El marco estratégico de RRHH
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Que es la Cultura ? ....La programación colectiva de las mentalidades de
las personas en un medio determinado
Permite a los miembros de una comunidad, grupo o categoría de personas, diferenciarse de otros
No es una característica de los individuos; agrupa a un conjunto de personas condicionadas por la misma educación y las mismas experiencias
Que es la Cultura ?
Aprendida
No es genética ni
biológica
Compartida
TransgeneracionalSu desarrollo es
acumulativo y transmitido
de una generación a la
otra
No es exclusiva de los
individuos
Simbólica
Utiliza símbolos, signos y
metáforas para representar
cosas
Un cambio en una
característica provoca
cambios en otras
Sistémica
Adaptativa
Basada en la capacidad
de cambio de los seres
humanosLuthans
CONCEPTO GLOBAL, YA QUE ES
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VALORES
CULTURA
INFORMAL
Decisiones
Comportamien
to real
Críticas
CULTURA
FORMAL
Pautas
Normas
Criterios
Comunicacio
nes escritas
Discurso
La cultura
A A
B B B B
? A
COHERENCIA DESAJUSTE INCONCIENCIA INCOHERENCIA
•Manipulada
•Ignorante
CULTURA REAL
CULTURA EXPLICITA
(oral/escrita)
CULTURA IMPLICITA
(decisiones reales)
La Cultura
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Cultura OrganizacionalCONCEPTO:
Conjunto de creencias, valores, supuestos Y conductas compartidos Y transmitidos en una organizacion, que son adquiridos A lo largo del tiempo Y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos.
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Relación
respecto al
poder
4
Individualismo/
Colectivismo
2
Actitud frente a la
incertidumbre
3
Masculinidad/
Femineidad
5
Orientación a largo
plazo/ Orientación a
corto plazo
Hofstede
Las 5 dimensiones de la cultura
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Las 5 Dimensiones de la Cultura
1. RELACION DE PODER
Muestra en qué medida una sociedad acepta
que el poder en en las organizaciones, los
grupos y las instituciones, sea distribuido de
manera no igualitaria
Hofstede
Centralizado Descentralizado
Eq
uit
ati
va
Igu
alita
ria
Poder Organizacional
ELITERespaldo Desaliento
• Autoridad
• Recompensa
por Performance
• Trabajo en Equipo
• Participación
• Compromiso
• Afiliación
MERITOCRACIARespaldo Desaliento
• Recompensa por
Performance• Trabajo en Equipo
• Participación• Compromiso y
Afiliación
• Autoridad
Respaldo Desaliento
LIDERAZGO
•Autoridad
• Recompensa
por Performance
•Trabajo en
Equipo
• Compromiso y
Afiliación
• Participación
COLEGIADO
Respaldo Desaliento
•Trabajo en Equipo •Autoridad
•Participación
•Compromiso
• Recompensa
por Performance
•Afiliación
Cultura y Poder
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Las 5 Dimensiones de la Cultura
La actitud frente a la incertidumbre muestra en qué
medida una sociedad se siente amenazada por las
situaciones inciertas y ambiguas, y busca evitar
estas situaciones asegurando una mayor
estabilidad de la carrera
Hofstede
2. ACTITUD FRENTE A LA INCERTIDUMBRE
La MASCULINIDAD muestra en qué medida los
valores dominantes en una sociedad son la
asertividad, el dinero, los bienes, etc.
La FEMINEIDAD muestra en qué medida los
valores dominantes en una sociedad son la
atención de los otros, la calidad de vida, etc.
Hofstede
3. MASCULINIDAD - FEMINEIDAD
Las 5 Dimensiones de la Cultura
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Las 5 Dimensiones de la Cultura
La actitud frente a la incertidumbre muestra en qué
medida una sociedad se siente amenazada por las
situaciones inciertas y ambiguas, y busca evitar
estas situaciones asegurando una mayor
estabilidad de la carrera
Hofstede
2. ACTITUD FRENTE A LA INCERTIDUMBRE
El INDIVIDUALISMO implica un cuadro social
caracterizado por lazos débiles en el cual cada uno
debe preocuparse principalmente de sí mismo y de
sus familiares próximos
El COLECTIVISMO implica un cuadro social
caracterizado por lazos fuertes, en el que la gente
hace una distinción entre “pertenecientes al grupo” y
“extraños al grupo”. La comunidad es la que debe
preocuparse de sus integrantes
Hofstede
4. INDIVIDUALISMO - COLECTIVISMO
Las 5 Dimensiones de la Cultura
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Una sociedad ORIENTADA A LARGO PLAZO
exhibe una postura pragmática y enfocada en el
futuro
Una sociedad ORIENTADA A CORTO PLAZO refleja
una actitud mas normativa, dependiente de cierta
perspectiva histórica
Hofstede
5. LARGO PLAZO VS. CORTO PLAZO
Las 5 Dimensiones de la Cultura
RRHH y Estrategia Organizacional En qué medida los RRHH están en condiciones de
cumplir con los objetivos
Aprovechar fortalezas, corregir debilidades
Son RRHH. No personal de Trabajo.
Su rol en el sistema organización. Relación con la línea
Obligaciones compartidas
Comportamiento y productividad. Sistema de motivación
Rol de la línea en la motivación
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Identificación de Talentos La distribución de productividad de los RRHH se
aproxima a una gaussiana
Esto define una distribucion porcentual de cuanto valor aporta cada sesgo
Upper 15%
“Leaders”
70%
“Mass Followers”
Lower 15%
“Laggards”
Value of
Individual
Productivity
Contribution
Employee distribution
Socialización e Individualización
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Lógica de la cadena de valor• El valor se define más por el destinatario que por el emisor
• Crear valor es desarrollar competencias para la ejecución
Desarrollo de habilidades RRHH Entrenamiento:
Para adquirir habilidades
Desarrollo:
Para transformar actitudes y crecer en competencias
Algunos problemas clave:
Costo o inversión. Presupuesto y evaluación.
Cómo aprende la gente. Entrenamiento sistemático
Identificación de necesidades
Planeación de los programas
Técnicas más adecuadas
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“Downsizing” (reestructuracion) Es un tema muy delicado dado se desgasta el
“contrato social”
Debe tratarse en forma coherenta con los objetivos de la empresa y a la vez ser justo para los empleados.
Bien hechas, las gaussiana de aporte de valor es una buena guía.
Upper 15%
“Leaders”
70%
“Mass Followers”
Lower 15%
“Laggards”
Value of
Individual
Productivity
Contribution
Employee distribution
“Downsizing”Aspectos Duros y Blandos Aspectos “Duros” a tener en cuenta:
Despido con causa justificada + juicio
Despido con causa justificada
Despido sin causa justificada
Acuerdo de mutua desvinculación
Renuncia con gratificación
Renuncia unilateral
Aspectos “Blandos”
Recordar que el “capital humano”
es también una persona (human being)
Grado de
Agresividad
en la
desvinculación
Grado de
Renuncia a
derechos
indemnizatorios
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Resumen competencias RRHH Líderazgo y credibilidad personal
Obtención de resultados con pocos recursos
Tomar decisiones ante incertidumbre, presión, angustia y falta de información
Conocimiento y visión estratégica del negocio
Orientación al aprendizaje y a la mejora contínua
Flexibilidad y adaptabilidad
Tolerancia a la frustración
Desarrollo de personas Visión estratégica global del negocio
Una introducción a Liderazgo ¿Qué esta pasando con las metodologías tradicionales
de aprendizaje?
¿Qué nos esta faltando a los profesores para mejorar este score (rendimiento)?
¿Qué les esta faltando a los participantes de los cursos para mejorar el nivel de Transferencia?
¿Qué rol tiene o elige Ud. tener en este “juego”?
¿Tendremos que aceptar, el “nivel actual” de eficacia en la educación?
Quienes son los “culpables”? O serán responsables?
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Liderazgo vs. Expectativas “Sé qué se espera de mí en el trabajo.”
“En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que sé hacer mejor cada día.”
“En los últimos siete días, he sido reconocido o elogiado por hacer bien mi trabajo.”
“Mi supervisor, u otra persona, me cuida como persona.”
“Hay alguien en el trabajo que planea mi desarrollo.”
“En el trabajo, mi opinión cuenta.”
“La misión de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante.”
Sistema S.A.P.O.
COMPARACIÓN
MEMORIAPREJUICIO
EMOCIONES
Satisfecho!
Circuito
Cerrado
del rollo
personal
NO
Satisfecho
1) Filtramos
2) Comparamos
3) Juzgamos
R=C+D+I
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Conciencia …
CIEGO
(No sabe que no sabe)
EXPERTO
IGNORANTE
(Sabe que no sabe)
COMPETENTE
(Sabe que sabe)
INconsciente
Consciente
Co
mp
ete
nte
INco
mp
ete
nte
Enemigos del aprendizajeYa se preguntó?:• ¿En qué áreas de su desempeño está Ud. “ciego” aún?.• ¿Qué desafíos representa cada una de estas áreas para Ud.?• ¿Qué oportunidad representaría a Ud. volverse competente en este diagrama?
Que efectos le parece resultarán de las siguientes actitudes?• Incapacidad o miedo a decir "No sé".• Desafiar el fenómeno de la ceguera cognitiva• El facilismo de considerarse victima de todo.• Dado como “soy” no puedo aprender eso.• Querer tenerlo “todo claro”, todo el tiempo.• Tener adicción a las respuestas.• No asignarle prioridad al aprendizaje. • La incapacidad de desaprender.
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Otros enemigos del aprendizaje Olvidarse que la corporalidad y los estados
emocionales juegan un rol clave.
Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla posible y poderosa.
Confundir Estar informado con Saber Hacer
No dar autoridad a “nadie” para que nos enseñe.
La Ausencia de contexto adecuado.
Creer que Saber es sinónimo de Tener la Verdad.
Otro, relevante para ti y que este entrenador aún no ha sido capaz de reconocer
“Para sobrevivir debemos aplicar lo que hemos aprendido de la experiencia, pero para crecer tenemos que superar constantemente lo que hemos aprendido en el pasado”.
Brad Blanton.
