1. 211Estrategia y liderazgoImporta tu compaa?Es la pregunta ms importante que cada lder debe responder.Si hoy cerraran las puertas de tu negocio, sufriran tus clien-tes una prdida real?2Cunto tiempo les tomara y qu tan difcilsera para ellos encontrar otra firma que pudiera satisfacer sus necesi-dades tan bien como lo haca tu empresa?Lo ms probable es que no pienses con frecuencia en tu com-paa y su actividad desde este punto de vista. Incluso si has contra-tado consultores estratgicos, o pasado semanas desarrollando un planestratgico, la pregunta te har pensar.Si te detienes a pensar o si no ests seguro de cmo responder,no ests solo.Lo s porque he pasado una muy buena parte de mi vidatrabajando con lderes en sus estrategias de negocios. Una y otra vez,los he visto luchar para explicar por qu importan en verdad sus em-presas. Se trata de una pregunta difcil.Puedes responderla?2Ronald A. Heifetz y Marty Linsky, Leadership on the Line (Boston, Harvard Business School Press, 2002), pp. 53-54.El estratega-int.indd 21 4/24/12 6:29 PM

2. cynthia a. montgomery22el estrategaDe no ser as, o si tienes dudas al responder, nete conmigo yexplora esta cuestin con un grupo de ejecutivos que justo ahora seestn reuniendo.Es de noche en las instalaciones de la Escuela de Negocios deHarvard. El inicio de la orientacin para el programa EDP, unode los ms importantes para la escuela, est a punto de comenzar.Con cinco colegas de la facultad, me siento en la parte final y msalta del saln estilo anfiteatro de la escuela, ubicado en la calleAldrich, nmero 112. Desde este lugar, veo llegar en tropel al ltimo grupo de ejecutivos.Observo que el grupo est conformado en mayor medidapor hombres de treinta a ms de cuarenta aos. Casi todos manifiestan confianza y experiencia. Eso no me sorprende: todos sondueos, presidentes o directores generales de compaas cuyosingresos van de diez a dos mil millones de dlares; es decir, pertenecen a empresas pequeas y medianas que representan buenaparte de la economa global. La mayora de ellos arrib al campusuniversitario unas horas antes, y apenas haban tenido tiempo deconocer sus dormitorios y compaeros de grupo antes de dirigirse a este saln ubicado en Aldrich.La informacin que proporcionaron en sus solicitudes deinscripcin explica parte de su historia: Richard, un fabricanteestadounidense de acero de tercera generacin; Drazen, presidente de una firma croata especializada en medios; Anna, fundadoray directora de uno de los ms grandes grupos de consultora de Sudamrica; y Praveen, el heredero de un conglomerado familiar deempresas de India. Esto es slo una probadita de su diversidad yde sus logros. Los detalles ms ricos y el verdadero carcter del grupoemergern durante las siguientes semanas.Conforme el reloj avanza, algunos asistentes de ltimahora irrumpen en el saln. Es tpico de estudiantes as no preocuparse por llegar tarde. La mayora pertenecen a mundos en los quelas juntas no comienzan si ellos no han llegado. Eso cambiar enEl estratega-int.indd 22 4/24/12 6:29 PM

3. cynthia a. montgomery 23estrategia y liderazgolos das siguientes, mientras dejan atrs sus lujosos sillones de pielpara alinearse como cualquier estudiante en las butacas del aula.Y vaya que durante este curso estarn alejados de muchos apoyosque reciben en su vida diaria como asistentes administrativos ysubordinados en los que pueden delegar el trabajo y los problemas.No se recomienda que sus familias vivan cerca del campus, y tambin se prohbe a familiares estar en los dormitorios una vez que lasclases comienzan. Se permite usar los telfonos mviles y los BlackBerrys, pero jams durante las clases.Los rumores se acallan cuando el programa comienza conuna revisin general de los asistentes: 164 participantes, provenientes de treinta y cinco pases; en conjunto, estas personas representan unos 2 922 aos de experiencia colectiva. Dos terceraspartes de sus negocios operan en el rea de servicios e industrias; elresto se incluye en el sector manufacturero.Estn aqu para participar en un curso intensivo destinado alderes de negocios experimentados. Entre los temas, se cuentanlos financieros, de marketing, los organizacionales, conductuales,contables, de negociacin y estrategia. Tiene una duracin de nueve semanas, y se divide en sesiones de tres durante tres aos. Entrelas sesiones, los estudiantes regresan a sus negocios y comienzan aaplicar lo aprendido. El recuento de lo sucedido, al inicio de la siguiente sesin, permite obtener retroalimentacin y reflexionarsobre qu ha funcionado y qu no. Esta estructura proporciona alprofesorado una oportunidad excepcional para desarrollar una currcula prctica que fusiona ms teora y praxis, incluso en el caso deuna escuela que ha sido vanguardia en este tipo de experiencias.Por qu asisten al curso talentosos y experimentados directivos, provenientes de las culturas ms importantes del mundo?Como lderes de sus compaas, por qu gastar decenas de milesde dlares para enviarse a s mismos a la escuela?El estratega-int.indd 23 4/24/12 6:29 PM

4. cynthia a. montgomery24el estrategaLa vista desde el balcnSi los anteriores participantes pueden servirnos como gua, estosejecutivos no han venido hasta ac en busca de respuestas especficas a preguntas especficas. Han venido a aprender a ser lderes mseficientes y a encontrar la manera de que sus negocios sean ms exitosos. Qu significa tener xito para estas personas? Eso es an unapregunta abierta. Estn aqu para adentrarse en el programa, para enfrentar retos, y descubrir lo que podran aprender en esteambiente.Esta experiencia ser importante para muchos, tanto ensus carreras como en sus vidas en general. Lo que aprendan aqu losayudar a pensar de manera ms amplia y verstil. Para explicarcmo sucede esto, siempre me ha gustado la metfora del baile enun gran saln. La mayora de los bailarines pasan el tiempo en lapista de baile, movindose al ritmo de la msica, completamenteabsortos en el ritmo. Pero slo al separarse de la multitud y observar todo desde el balcn, pueden ver claramente el panorama. Enese momento se aparecen los patrones generales y las perspectivasque suelen revelar oportunidades para elegir mejor lo que se realizar en la pista de baile.Muchos participantes han pasado aos sin salir de la pista de baile. Absortos en su cotidiana administracin del negocio,jams han subido al balcn. En cierto sentido, nuestro trabajo consiste en ayudarles a darse cuenta de la importancia que tiene subiral balcn. Por otra parte, tambin debemos proveer herramientasque les permitan ver su danza desde nuevas perspectivas que revelan opciones tal vez nunca analizadas.El curso de estrategiaCuando llega el momento de que el profesor presente sus cursos,yo me pongo de pie y hablo en general de lo que abordaremos encuanto a estrategia. Como casi todos los hombres y mujeres denegocios, estos directivos estn familiarizados por lo menos conEl estratega-int.indd 24 4/24/12 6:29 PM

5. cynthia a. montgomery 25estrategia y liderazgouna vaga definicin de estrategia. La palabra misma proviene delgriego antiguo, y se refiere al general: para ser ms claros, se refiere al general en el campo de batalla. En el mundo de los negocios, la estrategia es una campaa de la empresa en el mercado:abarca el dominio en que compite, su manera de competir y loque desea lograr.Comenzaremos este viaje con los aspectos fundamentales:qu es la estrategia, cmo manejarla y evaluarla. Luego entraremos al campo de la prctica pura, el tratar de ubicar el escurridizoobjetivo de la estrategia la ventaja competitiva de largo plazo,introduciendo un modelo dinmico de estrategia mejor fundadoen la realidad y mejor dotado para las realidades competitivas quela mayora de los gerentes enfrentan.Todo este material es el preludio de la ltima y ms compleja labor que enfrentarn aqu, cuando cada miembro del grupoaplicar conceptos y marcos de referencia estudiados a sus propiascompaas, criticando adems las estrategias de sus colegas. Elejercicio dura varios das y, al final, la clase vota para determinaral ganador, es decir, al mejor estratega del grupo.Este paso de lo general a lo especfico, de lo objetivo a losubjetivo, es el momento en que las cosas se tornan profundamentereales para la mayora de los ejecutivos. En ese momento, la apreciacin de los casos que ya son sus casos se torna seria, y susdiscusiones son especialmente apasionadas. Se trata de personascompetitivas. Domina un espritu de intensa rivalidad. La mayora pule sus estrategias por medio de repeticiones mltiples, trabajando toda la noche incluso en busca de una nueva reiteracin.Para algunos estas semanas son arduas; para otros, divertidas. Parala mayora, estos das son una mezcla de ambas cosas.Llegar a la realidad de tu estrategiaHabiendo visto cientos, si no es que miles de estrategias en su forma inicial, me queda claro lo siguiente: Muchos lderes no hanEl estratega-int.indd 25 4/24/12 6:29 PM

6. cynthia a. montgomery26el estrategapensado en su estrategia con mucha claridad. Por lo regular, existeuna curiosa diferencia entre su comprensin intelectual de la estrategia y su capacidad para aplicar esas ideas en sus propios negocios.Algunos participantes encuentran difcil identificar elmotivo por el cual sus compaas existen. Acostumbrados a describir sus negocios a partir de las industrias en que trabajan, o apartir de los productos que elaboran, no son capaces de articularlas necesidades especficas que sus negocios deben satisfacer, o lospuntos principales que los distinguen de la competencia ms allde niveles superficiales. Tampoco parecen haber pensado concretamente en el lugar que desean para su compaa dentro de diezaos, ni en las fuerzas internas y externas que los llevarn ah.Si los lderes no tienen claros estos aspectos, imaginen laconfusin que reina en sus negocios tres o cuatro niveles abajo deellos. Aun as, la gente de negocios en el marketing, la produccin o los servicios, y hasta los niveles ms altos de la empresa,debe tomar decisiones cotidianas que podran y deberan estarbasadas en un sentido comn de lo que la compaa trata de sery hacer. Si no estn de acuerdo en esos aspectos o simplemente nolos comprenden, cmo pueden tomar decisiones firmes que lleven adelante a la empresa? De manera similar, cabe preguntarsecmo los lderes esperan que los clientes, los socios capitalistas yotros inversores entiendan lo verdaderamente importante de suscompaas. Pueden identificarlo? Esto es verdaderamente bsico.No existe un negocio que pueda tener xito hasta que estas preguntas sean respondidas.Incluso as, los ejercicios del curso estn diseados paraser mucho ms que una simple imposicin de altos estndares,una comunicacin de conceptos y la simple mejora de estrategiasde los participantes. El objetivo ltimo es distinto, algo ms hondo y personal. Se trata de que estos ejecutivos tengan claro que laestrategia es el corazn del liderazgo en accin, y es justo lo quesus compaas necesitan de ellos. Por ello es que la competenciapor tener la mejor estrategia es tan fuerte y genera tanta energa.El estratega-int.indd 26 4/24/12 6:29 PM

7. cynthia a. montgomery 27estrategia y liderazgoPresidentes y directivos de empresas estn acostumbrados a hacerpreguntas y a que se aplacen las respuestas; sus colegas los retan ylos alientan a pensar y repensar partes de la estrategia que suponan conocidas. La mayora de ellos describe esta experienciacomo fundamental en la concepcin de sus propios negocios.Sin embargo, tras bambalinas, el verdadero reto est cadavez ms cerca: cada uno de estos lderes debe impulsar sus ideas paraadecuarlas a los estndares cada vez ms altos, que exigen estrategias excelentes de ellos en su papel de lderes. Ms que cualquierotra respuesta de corto plazo que puedan hallar en el curso, ese proceso en verdad les servir a la larga.El liderazgo y la estrategia son inseparablesMuchos lderes de hoy no comprenden la ntima relacin entre elliderazgo y la estrategia. Estos dos aspectos de lo que hacen los lderes,estuvieron ntimamente ligados alguna vez, pero se han separado.Ahora los especialistas ayudan a los directivos a analizar sus industriasy la posicin de sus negocios para obtener ventaja competitiva; as,laestrategia,enbuenamedida,sehaconvertidoenun trabajo de expertos, o en algo limitado a la reunin anual de planeacin de la empresa. Desde este punto de vista, una vez identificada la estrategiay determinados los pasos siguientes, termina la funcin del estratega. Slo queda elaborar el plan y defender la ventaja competitiva acordada. O al menos es la visin ms optimista de la historia.Sin embargo, en caso de que esto fuera verdad, el procesode elaboracin de la estrategia sera fcilmente separado de la administracin cotidiana de una firma. Todo lo que un lder deberahacer es determinar una sola vez la estrategia, o consultar a una firmaque lo haga, asegurndose de que se trate de una estrategia brillante.De ser el caso, el estratega no tendra que preocuparse por cmollegar la organizacin de un punto a otro estamos ante el granreto de la ejecucin, ni por la manera en que la empresa capitalizar lo que aprende en el proceso.El estratega-int.indd 27 4/24/12 6:29 PM

8. cynthia a. montgomery28el estrategaPero las cosas no son as.Lo que se olvida es que la estrategia no es un destino ni unasolucin. No se trata de un problema que debe ser resuelto deuna vez. Es un viaje. Se requiere de liderazgo continuo, no irregular.Se necesita un estratega.Los buenos estrategas nunca estn quietos. Sin importarlo bien que se haya concebido, cualquier estrategia prctica en unaempresa de hoy fracasar si los lderes la conciben como un producto terminado. Siempre existirn aspectos del plan que necesitan redefinirse. Siempre habr imprevistos, buenos y malos, que nopudieron anticiparse. Siempre se podrn aprovechar oportunidades a partir del aprendizaje que un negocio ofrece en su desarrollo.El estratega debe vigilar este proceso de manera continua;debe identificar y evaluar; decidir y actuar, una y otra vez. El estratega rechaza algunas oportunidades y acepta otras. La experienciade los consultores y dems opiniones informadas pueden ayudar,como tambin las perspectivas y la informacin de los participantes en una organizacin; pero, a fin de cuentas, el estrategaacepta la responsabilidad de determinar el curso de la empresa:es quien decide cada da y as afina constantemente el trazo dedicho curso.Por esta razn la estrategia y el liderazgo deben volver afundirse al nivel ms alto de la organizacin. Todos los lderesno slo quienes asisten al curso deben aceptar la estrategiacomo parte esencial de sus responsabilidades.La primera noche hablo poco de estas cosas. Pero en mimente, conforme regreso a mi asiento en el aula, reflexiono sobretodos los estrategas potenciales que he conocido a lo largo de losaos. Mi esperanza es que lleguen a comprender el papel vital delestratega, y asimismo que lo adopten para s mismos.Hace cinco aos, cuando comenc a ensear en el programa EDP, escuch que ste se defina como un reto capaz de transformar. En el momento, ese desafo me pareci correcto, pero lanaturaleza transformadora pareca ms bien palabrera. Hoy,El estratega-int.indd 28 4/24/12 6:29 PM

9. cynthia a. montgomery 29estrategia y liderazgocomo testigo de su efectivo poder de transformacin, una y otravez, comparto esta idea y este optimismo.Conforme nuestra sesin introductoria llega al final, meuno a los ejecutivos y a mis compaeros de la facultad para dirigirnos en masa a la sala Kresge para tomar una copa y cenar.Nuestro trabajo est a punto de comenzar en serio.En todos mis cursos planteo una pregunta fundamental:Eres un estratega? Algunas veces formulo la pregunta envoz alta; otras lo hago de manera no evidente, pero la pregunta siempre est en el aire. Hablamos de los cuestiona-mientos que formulan los estrategas, de cmo piensan yqu hacen. Mi intencin est lejos de entrenar a estos eje-cutivos sobre estrategia como lo hara si fuera un curso sobrefinanzas o marketing. Como lderes de negocios, no tienenpor qu ser especialistas funcionales, pero s necesitan serestrategas.Eres un estratega?Se trata de una pregunta que todo lder de nego-cios debe responder, pues la estrategia es crucial para cual-quier compaa. No importa qu tan duro trabajen t otu gente; no importa qu tan maravillosa sea tu cultura nilo buenos o malos que sean tus productos, ni la nobleza detus motivos: si no logras tener una estrategia correcta,todo lo dems est en riesgo.Mi meta en este libro consiste en ayudarte a desa-rrollar las habilidades y sensibilidades necesarias paradesempear este papel, y alentarte a responder la pregunta por ti mismo. Se trata de un papel difcil, y puede sertentador hacerlo a un lado. Se requiere de valenta, de uncarcter abierto, y formular preguntas fundamentales para tu empresa; adems, vivir con esas preguntas cada da.Pero pocas cosas de las que realizas siendo lder tienenmayor trascendencia.El estratega-int.indd 29 4/24/12 6:29 PM

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11. 312Eres un estratega?He aqu una prueba para tu pensamiento estratgico. Se trata dela misma que aplico en mi curso, justo al iniciar actividades.Ponte en los zapatos de Richard Manoogian, el presidentede la Corporacin Masco, compaa exitosa que enfrenta una decisin capital.3Dispones de mucho dinero y debes decidir si valela pena invertirlo en una aventura empresarial de largo plazo. Lasoportunidades parecen buenas, pero la decisin no es fcil ni obvia.Si no sigues adelante, podras estar dejando pasar una oportunidadde crecer en una nueva direccin y cientos de millones de dlaresen futuras ganancias. Si das el salto y resulta que no era lo correcto,habrs desperdiciado entre mil y dos mil millones de dlares. Seacomo sea, tendrs que vivir con los resultados por muchos aos.Para tomar la decisin, primero necesitars saber algo deMasco y su mercado. La historia comienza ms de dos dcadasatrs, pero las lecciones son eternas. El tiempo transcurrido entrela decisin tomada y la actualidad, nos da una visin privilegiadade la compaa y de la industria.3Este caso prctico ha sido tomado de las obras de Michael E. Porter, CynthiaA. Montgomery y Charles W. Moorman, The Household Furniture Industry in 1986, Masco Corp (A) y Masco Corp (B), publicadas por HarvardBusiness Publishing, Boston, 1989.El estratega-int.indd 31 4/24/12 6:29 PM

12. cynthia a. montgomery32el estrategaPrimero, hablemos de la compaaEstamos en 1986. Masco es una empresa exitosa con un valor cercano a los 1 150 millones de dlares. La empresa ha llegado a tenersu vigesimonoveno ao con aumento en las ganancias. Su capacidad para obtenerlas en industrias que nada tienen que ver con laalta tecnologa o el glamour, le ha valido el mote en Wall Street deMaestra de lo Mundano. Su portafolio de inversin incluye grifos, gabinetes para cocina y bao, cerraduras e implementos parala construccin, adems de una variedad de artculos comunes enlos hogares.4Masco espera que los negocios le generen unos dosmil millones de dlares en utilidades netas durante los siguientespocos aos.Qu haras t con todo ese dinero? Los lderes de Mascoqueran entrar a otros negocios mundanos en que sus capacidadespudieran cambiar las reglas del juego. Se vean a s mismos como los futuros Procter & Gamble de los productos de consumoduradero. Tenan la mira inmediata puesta en el negocio de muebles para hogar, puesto que esta industria pareca estar aletargaday ser capaz de generar ganancias atractivas.Era prometedora la idea de Manoogian? De ser as, eraMasco la compaa ideal para encabezar el esfuerzo?Cuando formulo estas preguntas durante la primera maana de clases, los ejecutivos no suelen externar una opinin deinmediato. Al igual que t, disfrutan de ser quienes toman las decisiones; tal es el papel que juegan en sus trabajos cotidianos, perono gustan de exponerse ante un grupo que acaban de conocer.Tras un poco de presin, pronto estamos adentrndonos en la situacin de Masco y en los asuntos que enfrentaba Manoogian. El caso de la estrategia de Manoogian parece atractivo. Pormedio de una serie de triunfos ininterrumpidos en la industria de4Adems de grifos, Masco elaboraba artculos para plomera, tinas, jacuzzis,herramientas para constructores, equipo de ventilacin, productos aislantes,bombas de agua, distribuidores de peso, tornos, muebles de oficina, artculosde latn para regalo y artculos de plstico.El estratega-int.indd 32 4/24/12 6:29 PM

13. cynthia a. montgomery 33eres un estratega?los bienes de consumo duradero, Masco se distingui por tenerun proceso manufacturero eficiente, una buena administracin yactitud innovadora. Hasta entonces, su mayor logro haba consistido en reinventar el negocio de los grifos. Antes de la llegada de Masco, la industria estaba muy fragmentada y padeca una suerte defalta de reconocimiento de marca, mnima actividad publicitariay bajo nivel de capacitacin en sus cuerpos de venta. Aprovechandola gran experiencia de la empresa en cuestiones metalrgicas, unaexperiencia ganada en los primeros aos en que la empresa era proveedora de la industria automotriz, el fundador de Masco, Alex, elpadre de Richard, resolvi un problema de ingeniera que hizoposible la construccin de grifos de una sola manija. Cuando nologr interesar a las empresas de grifos en su innovacin patentada, Masco comenz a fabricar y vender los grifos.Los compradores quedaron convencidos por el producto,considerndolo una gran mejora sobre grifos tradicionales queobligaban a los usuarios a manejar el agua fra o caliente por separado. Esta nueva funcin resultaba particularmente valiosa en lascocinas en que el bajo mantenimiento era importante. Sin negarel valor de los grifos comunes, la compaa introdujo un modelocon un nuevo tipo de vlvula. Este diseo, tambin patentado, elimin la necesidad de empaques de hule, primera causa de falla delos grifos.Masco sigui innovando muchos otros detalles de estosproductos, que abarcaban desde la manufactura bsica hasta ladistribucin y el marketing. Fue la primera empresa en crear unreconocimiento de marca por sus grifos Delta y Peerless. Asimismo fue la primera en introducir el embalaje que permita ver elproducto, comercializando los grifos directamente al consumidorpor medio del canal Hgalo-usted-mismo, durante la transmisintelevisiva de las Olimpiadas. Al redisear una industria y diferenciarse de las dems, Masco demostr que era creativa, capaz deaplicar capacidades tradicionales de maneras novedosas. Era unaempresa deseosa de asumir riesgos y hacer que stos redituaranEl estratega-int.indd 33 4/24/12 6:29 PM

14. cynthia a. montgomery34el estrategacapacidades y actitudes que Richard Manoogian esperaba lepermitiran transformar la industria mueblera.Ahora tomemos en cuenta a la industriaEn el momento en que Manoogian meditaba la decisin, la industria de muebles para el hogar vala unos 14 mil millones dedlares en Estados Unidos, lo que no significaba gran cosa. Congrandes costos de transporte, baja productividad y precios en descenso, tena un crecimiento anual que promediaba dos por ciento,y una tasa de retorno que, en promedio, rondaba cuatro por ciento. Haba ms de 2 500 fabricantes, pero ochenta por ciento de lasventas correspondan a slo cuatrocientas empresas. No todos losparticipantes en la industria eran pequeos, pero la mayora s; setrataba de empresas familiares estancadas por negarse a arriesgarla nica forma de vida que sus familias haban conocido durantegeneraciones. Para complicar las cosas un poco ms, tanto las ventascomo las ganancias eran cclicas y se relacionaban con factoreseconmicos como la construccin de casas y la venta de las yaexistentes.La actividad gerencial de la industria era tenida, por lo general, como poco sofisticada, pues no haba producido cambiossignificativos durante los ltimos cincuenta aos. Wesley Collins,un ejecutivo mueblero y minucioso observador de las condicionesde la industria, resume la situacin dramticamente:Cuando todo lo dems en nuestras vidas estaba cambiando, los muebles seguan igual. Por una parte, el hombrehaba llegado a la luna... mientras los muebles seguanmurmurando su eterna cantaleta en relacin con lo mu-cho que haba subido la madera de roble.Cuando el video mand la cmara de cine fami-liar al cesto de la basura, cuando los casetes pusieron a losdiscos de vinyl dos metros bajo tierra, cuando los procesa-El estratega-int.indd 34 4/24/12 6:29 PM

15. cynthia a. montgomery 35eres un estratega?dores de palabras mandaron al armario a las mqui-nas de escribir, cuando las palomitas de maz de microondaspusieron fuera de combate a las tradicionales, la indus-tria mueblera dijo: Gracias, pero nosotros nos quedare-mos como siempre.Mientras dormamos en nuestros laureles, el con-sumidor se olvid de nosotros. Nuestra participacin demercado se redujo da a da. Perdimos ms de cuarentapor ciento del espacio dedicado a la venta minorista demuebles en Estados Unidos. Veinticinco por ciento de losvendedores cerraron sus puertas, y las tiendas departa-mentales descontinuaron los muebles sin ton ni son paraofrecer productos que otorgaban mejores mrgenes y ro-tacin de inventarios por pie cuadrado.5Collins segua diciendo que el mascador de tabaco promediogastaba ms en su marca de tabaco favorita que en muebles.La mayor parte de las compras de muebles eran discrecionales, altamente diferibles y, como seala Collins, haba una enorme competencia y muchos sustitutos disputando el valioso dlardel cliente. Las innovaciones y diseos eran copiados rpidamente por los competidores, eliminando cualquier ventaja de que losinnovadores hubieran gozado temporalmente.Igualmente descorazonador era el hecho de que, en EstadosUnidos, exista muy poco reconocimiento de marca en la industria. Los clientes no saban gran cosa de muebles y no encontraban motivacin para aprender ms. Haba poco presupuesto parapublicidad, y la investigacin del consumo haba demostrado quemuchos norteamericanos adultos no podan mencionar siquieraun solo fabricante de muebles. Piensa por un minuto: De qumarca es el sof que tienes en la sala? Cuando elijo a un ejecutivo5Porter, Montgomery y Moorman, The Household Furniture Industry in1986, pp. 1 y 5-6.El estratega-int.indd 35 4/24/12 6:29 PM

16. cynthia a. montgomery36el estrategaal azar en clase y le formulo esta pregunta, la respuesta suele consistir en una mirada confundida, un momento de silencio, y luegoalgo lanzado al azar como: Cuero Caf? Todos se ren, pero cuando abro esta pregunta a la clase entera, slo se alzan unascuantas manos, por lo regular pertenecientes a ejecutivos europeos. No obstante, cuando les pregunto sobre la marca del autoque conduce el vecino, virtualmente todas las manos se alzan.Probablemente la tuya tambin se contara entre las levantadas.Adems de los retos de mercadeo, la industria estaba plagada de ineficiencias, variedad extrema de productos y largostiempos de espera que frustraban a los clientes. Los compradoressolan recibir pedidos parciales; por ejemplo, una mesa de comedor poda llegar semanas o meses antes de que lo hicieran las sillascorrespondientes.El verdadero problema no radica en que stos sean losconflictos de la industria, sino en el significado que tienen. Sontodos estos problemas una oportunidad para que una empresavaliente entre a competir con las capacidades adecuadas? O setrata de banderas rojas que adviertan que los extraos deben guardar su distancia?Cuando pregunto a mis ejecutivos si ellos se animaran adar el salto, la mayora responde con un entusiasta s! Los retoslos llenan de energa, ms que intimidarlos. De hecho, la mayoradice que cuando existe un reto, existe una oportunidad. Si setratara de un negocio fcil, dicen, alguna compaa ya hubieraaprovechado la oportunidad: sera mucho ms difcil destronar aun lder fuerte que ganar terreno en una industria como sta, enla que no hay grandes participantes; digamos que no existen Microsofts ya establecidos. Es una carrera de caballos, dijo alguienuna vez, y todos los caballos son lentos.Ms an, ellos observan que la industria mueblera se parece mucho a la industria de los grifos antes de entrar a competirMasco. La oportunidad coincide con las capacidades manufactureras de la empresa, su conocimiento del mercado y sus muyEl estratega-int.indd 36 4/24/12 6:29 PM

17. cynthia a. montgomery 37eres un estratega?fuertes capacidades gerenciales. De hecho, esto parece representarotra buena oportunidad para que Masco gane dinero, sofisticacin y disciplina en una industria fragmentada, poco elaborada y catica.Los competidores no logran ir ms all de afirmar lo horrible que es el negocio mueblero. No pueden imaginar que compaa alguna supere retos tan grandes. As que los argumentos vany vienen. El entusiasmo y el espritu competitivo luchan por unaparte contra la precaucin y la preocupacin que aparecen en laotra. En uno de los debates, un polemista exasperado afirm:Miren, esto no se trata de ser inversionistas pasivos en algn ndice de un fondo mueblero que an est por inventarse. Seremoslos jugadores de este juego. Podemos hacer que las cosas sucedan.Si Starbucks o Under Armour escucharan a los que tienen unaactitud negativa al respecto, nada habran hecho hasta ahora!Cul es tu opinin en este asunto?Por lo regular, cuando llega el momento de tomar unadecisin en las clases, los partidarios de hacer la inversin suelenganar con margen de por lo menos dos a uno.Y qu sucedi en realidad?Masco entr a la industria mueblera con agresividad. Pasados ms de dos aos, compr Henredom (empresa que elaboraba muebles de gran calidad) por 300 millones de dlares, DrexelHeritage (precios medios) por 275 millones y Lexington Furniture (precios medios y bajos) por 250 millones. En combinacin, lasganancias de las tres empresas hicieron que Masco se convirtieraen el segundo protagonista ms grande de la industria muebleraestadounidense. Despus, gastaron 500 millones de dlares comprando Universal Furniture Limited (de bajo costo), empresa quehaba realizado operaciones en diez pases y tres continentes. Siguieron el concepto de muebles listos para ensamblar los componentes eran manufacturados a bajo precio en pases en desarrollo,para ser enviados en contenedores a cinco sitios en Estados Unidos para ensamblarlos. Ahora Masco era tanto la compaaEl estratega-int.indd 37 4/24/12 6:29 PM

18. cynthia a. montgomery38el estrategamueblera ms grande del mundo, como una de las pocas firmasque tena productos para todos los precios, estrategia que funcion bien para la firma en tanto que de grifos se trat.En total, Masco gast unos mil quinientos millones adquiriendo diez empresas, otros 250 millones renovando sus capacidades manufactureras e invirtiendo en programas de mercadeo.Al otorgar a Manoogian el Premio de Oro para la Industria de Materiales de Construccin, la publicacin Wall StreetTranscript destac suimaginacin, visin y sentido estratgico... Manoogianha adquirido productos de bajo crecimiento y madurospara convertirse en el protagonista de su categora... Susms recientes adquisiciones han tenido lugar en la in-dustria mueblera. Su estrategia consiste en hacer a stalo que hizo con las industrias de grifos y gabinetes decocina...6Al ofrecer esta actualizacin histrica, el saln de clases parecebullir de energa. Los ejecutivos que haban aconsejado la accinpronta asentan entre ellos o se hacan seas para denotar lo bienque haban actuado. Se sentan satisfechos por haber resuelto suprimer caso Harvard. Por ah escuch un se los dije dirigido a losque no estaban de acuerdo con la estrategia, quienes se sentabansilenciosos. Una vez, alguien exclam a voz en cuello: No te preocupes, Bob. Una mala decisin no arruinar tu reputacin. No te lorecordaremos el resto del programa.Pero no le toma mucho tiempo a los opositores retomarla palabra.Qu hizo Masco?Compraron grandes marcas, dijo alguien.Pero cmo lo hicieron?6Wall Street Transcript, agosto 24 de 1987.El estratega-int.indd 38 4/24/12 6:29 PM

19. cynthia a. montgomery 39eres un estratega?Son los nmero uno en participacin de mercado. Qums quieres?Pero ganaron dinero?Como suele decirse, ah est el detalle.Cuando les muestro los resultados financieros de Masco,el silencio sobreviene en tanto los ejecutivos asimilan los nmeros.En pocos segundos, los murmullos comienzan a invadir el aula.Despus de treinta y dos aos de constante crecimientoen las ganancias, el ingreso neto de Masco cay treinta por ciento.Dos aos despus, las ganancias operativas obtenidas del sectormueblero fueron de 80 millones de dlares, habiendo realizadoventas de 1.4 mil millones, un margen de operacin de seis porciento, contra catorce por ciento del resto de la empresa. Tras muchos aos de lucha, Masco anunci su intencin de vender losnegocios muebleros, lo que llev a un analista a comentar:En primavera, la administracin echar a andar con lasfinanzas rediseadas ilustrando su crecimiento esencialde ganancias como si nunca hubieran entrado al negociomueblero. Esperan reconstruir la confianza de los inver-sionistas en el viejo Masco (el de antes de la aventuramueblera)... como compaa sana con un gran record yuna gran prospectiva en el terreno de los materiales deconstruccin. Dado el error mueblero de dos mil millo-nes de dlares, esto no ser fcil.En una triste nota al pie, diremos que Masco descubri que esmucho ms difcil salirse del negocio de los muebles que entrar enl. Tras el fracaso de numerosas negociaciones, tuvo xito en vender sus firmas muebleras, asumiendo una prdida cercana a los650 millones de dlares.7Cuando todo haba terminado, el presidente Manoogian admiti que la decisin de entrar en el7Reporte Anual de Masco, 2001.El estratega-int.indd 39 4/24/12 6:29 PM

20. cynthia a. montgomery40el estrateganegocio de los muebles para el hogar era probablemente una delas peores que haba realizado en 35 aos.8El aula parece transitar por un momento de sobriedad.Los ejecutivos asistentes no estaban muy contentos de abrir sucarrera en la Escuela de Negocios de Harvard perdiendo cientosde millones de dlares durante la primera maana.De modo que, permtanme preguntar de nuevo, comopregunto a los ejecutivos de mi clase: Eres el estratega que tunegocio necesita?8Joseph Serwach, Masco COO Follows Unit, Crains Detroit Business, mayo27 de 1996, pg. 3.El estratega-int.indd 40 4/24/12 6:29 PM