1. 211Estrategia y liderazgoImporta tu compaa?Es la pregunta ms
importante que cada lder debe responder.Si hoy cerraran las puertas
de tu negocio, sufriran tus clien-tes una prdida real?2Cunto tiempo
les tomara y qu tan difcilsera para ellos encontrar otra firma que
pudiera satisfacer sus necesi-dades tan bien como lo haca tu
empresa?Lo ms probable es que no pienses con frecuencia en tu
com-paa y su actividad desde este punto de vista. Incluso si has
contra-tado consultores estratgicos, o pasado semanas desarrollando
un planestratgico, la pregunta te har pensar.Si te detienes a
pensar o si no ests seguro de cmo responder,no ests solo.Lo s
porque he pasado una muy buena parte de mi vidatrabajando con
lderes en sus estrategias de negocios. Una y otra vez,los he visto
luchar para explicar por qu importan en verdad sus em-presas. Se
trata de una pregunta difcil.Puedes responderla?2Ronald A. Heifetz
y Marty Linsky, Leadership on the Line (Boston, Harvard Business
School Press, 2002), pp. 53-54.El estratega-int.indd 21 4/24/12
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2. cynthia a. montgomery22el estrategaDe no ser as, o si tienes
dudas al responder, nete conmigo yexplora esta cuestin con un grupo
de ejecutivos que justo ahora seestn reuniendo.Es de noche en las
instalaciones de la Escuela de Negocios deHarvard. El inicio de la
orientacin para el programa EDP, unode los ms importantes para la
escuela, est a punto de comenzar.Con cinco colegas de la facultad,
me siento en la parte final y msalta del saln estilo anfiteatro de
la escuela, ubicado en la calleAldrich, nmero 112. Desde este
lugar, veo llegar en tropel al ltimo grupo de ejecutivos.Observo
que el grupo est conformado en mayor medidapor hombres de treinta a
ms de cuarenta aos. Casi todos manifiestan confianza y experiencia.
Eso no me sorprende: todos sondueos, presidentes o directores
generales de compaas cuyosingresos van de diez a dos mil millones
de dlares; es decir, pertenecen a empresas pequeas y medianas que
representan buenaparte de la economa global. La mayora de ellos
arrib al campusuniversitario unas horas antes, y apenas haban
tenido tiempo deconocer sus dormitorios y compaeros de grupo antes
de dirigirse a este saln ubicado en Aldrich.La informacin que
proporcionaron en sus solicitudes deinscripcin explica parte de su
historia: Richard, un fabricanteestadounidense de acero de tercera
generacin; Drazen, presidente de una firma croata especializada en
medios; Anna, fundadoray directora de uno de los ms grandes grupos
de consultora de Sudamrica; y Praveen, el heredero de un
conglomerado familiar deempresas de India. Esto es slo una
probadita de su diversidad yde sus logros. Los detalles ms ricos y
el verdadero carcter del grupoemergern durante las siguientes
semanas.Conforme el reloj avanza, algunos asistentes de ltimahora
irrumpen en el saln. Es tpico de estudiantes as no preocuparse por
llegar tarde. La mayora pertenecen a mundos en los quelas juntas no
comienzan si ellos no han llegado. Eso cambiar enEl
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3. cynthia a. montgomery 23estrategia y liderazgolos das
siguientes, mientras dejan atrs sus lujosos sillones de pielpara
alinearse como cualquier estudiante en las butacas del aula.Y vaya
que durante este curso estarn alejados de muchos apoyosque reciben
en su vida diaria como asistentes administrativos ysubordinados en
los que pueden delegar el trabajo y los problemas.No se recomienda
que sus familias vivan cerca del campus, y tambin se prohbe a
familiares estar en los dormitorios una vez que lasclases
comienzan. Se permite usar los telfonos mviles y los BlackBerrys,
pero jams durante las clases.Los rumores se acallan cuando el
programa comienza conuna revisin general de los asistentes: 164
participantes, provenientes de treinta y cinco pases; en conjunto,
estas personas representan unos 2 922 aos de experiencia colectiva.
Dos terceraspartes de sus negocios operan en el rea de servicios e
industrias; elresto se incluye en el sector manufacturero.Estn aqu
para participar en un curso intensivo destinado alderes de negocios
experimentados. Entre los temas, se cuentanlos financieros, de
marketing, los organizacionales, conductuales,contables, de
negociacin y estrategia. Tiene una duracin de nueve semanas, y se
divide en sesiones de tres durante tres aos. Entrelas sesiones, los
estudiantes regresan a sus negocios y comienzan aaplicar lo
aprendido. El recuento de lo sucedido, al inicio de la siguiente
sesin, permite obtener retroalimentacin y reflexionarsobre qu ha
funcionado y qu no. Esta estructura proporciona alprofesorado una
oportunidad excepcional para desarrollar una currcula prctica que
fusiona ms teora y praxis, incluso en el caso deuna escuela que ha
sido vanguardia en este tipo de experiencias.Por qu asisten al
curso talentosos y experimentados directivos, provenientes de las
culturas ms importantes del mundo?Como lderes de sus compaas, por
qu gastar decenas de milesde dlares para enviarse a s mismos a la
escuela?El estratega-int.indd 23 4/24/12 6:29 PM
4. cynthia a. montgomery24el estrategaLa vista desde el balcnSi
los anteriores participantes pueden servirnos como gua,
estosejecutivos no han venido hasta ac en busca de respuestas
especficas a preguntas especficas. Han venido a aprender a ser
lderes mseficientes y a encontrar la manera de que sus negocios
sean ms exitosos. Qu significa tener xito para estas personas? Eso
es an unapregunta abierta. Estn aqu para adentrarse en el programa,
para enfrentar retos, y descubrir lo que podran aprender en
esteambiente.Esta experiencia ser importante para muchos, tanto
ensus carreras como en sus vidas en general. Lo que aprendan aqu
losayudar a pensar de manera ms amplia y verstil. Para explicarcmo
sucede esto, siempre me ha gustado la metfora del baile enun gran
saln. La mayora de los bailarines pasan el tiempo en lapista de
baile, movindose al ritmo de la msica, completamenteabsortos en el
ritmo. Pero slo al separarse de la multitud y observar todo desde
el balcn, pueden ver claramente el panorama. Enese momento se
aparecen los patrones generales y las perspectivasque suelen
revelar oportunidades para elegir mejor lo que se realizar en la
pista de baile.Muchos participantes han pasado aos sin salir de la
pista de baile. Absortos en su cotidiana administracin del
negocio,jams han subido al balcn. En cierto sentido, nuestro
trabajo consiste en ayudarles a darse cuenta de la importancia que
tiene subiral balcn. Por otra parte, tambin debemos proveer
herramientasque les permitan ver su danza desde nuevas perspectivas
que revelan opciones tal vez nunca analizadas.El curso de
estrategiaCuando llega el momento de que el profesor presente sus
cursos,yo me pongo de pie y hablo en general de lo que abordaremos
encuanto a estrategia. Como casi todos los hombres y mujeres
denegocios, estos directivos estn familiarizados por lo menos conEl
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5. cynthia a. montgomery 25estrategia y liderazgouna vaga
definicin de estrategia. La palabra misma proviene delgriego
antiguo, y se refiere al general: para ser ms claros, se refiere al
general en el campo de batalla. En el mundo de los negocios, la
estrategia es una campaa de la empresa en el mercado:abarca el
dominio en que compite, su manera de competir y loque desea
lograr.Comenzaremos este viaje con los aspectos fundamentales:qu es
la estrategia, cmo manejarla y evaluarla. Luego entraremos al campo
de la prctica pura, el tratar de ubicar el escurridizoobjetivo de
la estrategia la ventaja competitiva de largo plazo,introduciendo
un modelo dinmico de estrategia mejor fundadoen la realidad y mejor
dotado para las realidades competitivas quela mayora de los
gerentes enfrentan.Todo este material es el preludio de la ltima y
ms compleja labor que enfrentarn aqu, cuando cada miembro del
grupoaplicar conceptos y marcos de referencia estudiados a sus
propiascompaas, criticando adems las estrategias de sus colegas.
Elejercicio dura varios das y, al final, la clase vota para
determinaral ganador, es decir, al mejor estratega del grupo.Este
paso de lo general a lo especfico, de lo objetivo a losubjetivo, es
el momento en que las cosas se tornan profundamentereales para la
mayora de los ejecutivos. En ese momento, la apreciacin de los
casos que ya son sus casos se torna seria, y susdiscusiones son
especialmente apasionadas. Se trata de personascompetitivas. Domina
un espritu de intensa rivalidad. La mayora pule sus estrategias por
medio de repeticiones mltiples, trabajando toda la noche incluso en
busca de una nueva reiteracin.Para algunos estas semanas son
arduas; para otros, divertidas. Parala mayora, estos das son una
mezcla de ambas cosas.Llegar a la realidad de tu estrategiaHabiendo
visto cientos, si no es que miles de estrategias en su forma
inicial, me queda claro lo siguiente: Muchos lderes no hanEl
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6. cynthia a. montgomery26el estrategapensado en su estrategia
con mucha claridad. Por lo regular, existeuna curiosa diferencia
entre su comprensin intelectual de la estrategia y su capacidad
para aplicar esas ideas en sus propios negocios.Algunos
participantes encuentran difcil identificar elmotivo por el cual
sus compaas existen. Acostumbrados a describir sus negocios a
partir de las industrias en que trabajan, o apartir de los
productos que elaboran, no son capaces de articularlas necesidades
especficas que sus negocios deben satisfacer, o lospuntos
principales que los distinguen de la competencia ms allde niveles
superficiales. Tampoco parecen haber pensado concretamente en el
lugar que desean para su compaa dentro de diezaos, ni en las
fuerzas internas y externas que los llevarn ah.Si los lderes no
tienen claros estos aspectos, imaginen laconfusin que reina en sus
negocios tres o cuatro niveles abajo deellos. Aun as, la gente de
negocios en el marketing, la produccin o los servicios, y hasta los
niveles ms altos de la empresa,debe tomar decisiones cotidianas que
podran y deberan estarbasadas en un sentido comn de lo que la
compaa trata de sery hacer. Si no estn de acuerdo en esos aspectos
o simplemente nolos comprenden, cmo pueden tomar decisiones firmes
que lleven adelante a la empresa? De manera similar, cabe
preguntarsecmo los lderes esperan que los clientes, los socios
capitalistas yotros inversores entiendan lo verdaderamente
importante de suscompaas. Pueden identificarlo? Esto es
verdaderamente bsico.No existe un negocio que pueda tener xito
hasta que estas preguntas sean respondidas.Incluso as, los
ejercicios del curso estn diseados paraser mucho ms que una simple
imposicin de altos estndares,una comunicacin de conceptos y la
simple mejora de estrategiasde los participantes. El objetivo ltimo
es distinto, algo ms hondo y personal. Se trata de que estos
ejecutivos tengan claro que laestrategia es el corazn del liderazgo
en accin, y es justo lo quesus compaas necesitan de ellos. Por ello
es que la competenciapor tener la mejor estrategia es tan fuerte y
genera tanta energa.El estratega-int.indd 26 4/24/12 6:29 PM
7. cynthia a. montgomery 27estrategia y liderazgoPresidentes y
directivos de empresas estn acostumbrados a hacerpreguntas y a que
se aplacen las respuestas; sus colegas los retan ylos alientan a
pensar y repensar partes de la estrategia que suponan conocidas. La
mayora de ellos describe esta experienciacomo fundamental en la
concepcin de sus propios negocios.Sin embargo, tras bambalinas, el
verdadero reto est cadavez ms cerca: cada uno de estos lderes debe
impulsar sus ideas paraadecuarlas a los estndares cada vez ms
altos, que exigen estrategias excelentes de ellos en su papel de
lderes. Ms que cualquierotra respuesta de corto plazo que puedan
hallar en el curso, ese proceso en verdad les servir a la larga.El
liderazgo y la estrategia son inseparablesMuchos lderes de hoy no
comprenden la ntima relacin entre elliderazgo y la estrategia.
Estos dos aspectos de lo que hacen los lderes,estuvieron ntimamente
ligados alguna vez, pero se han separado.Ahora los especialistas
ayudan a los directivos a analizar sus industriasy la posicin de
sus negocios para obtener ventaja competitiva;
as,laestrategia,enbuenamedida,sehaconvertidoenun trabajo de
expertos, o en algo limitado a la reunin anual de planeacin de la
empresa. Desde este punto de vista, una vez identificada la
estrategiay determinados los pasos siguientes, termina la funcin
del estratega. Slo queda elaborar el plan y defender la ventaja
competitiva acordada. O al menos es la visin ms optimista de la
historia.Sin embargo, en caso de que esto fuera verdad, el
procesode elaboracin de la estrategia sera fcilmente separado de la
administracin cotidiana de una firma. Todo lo que un lder
deberahacer es determinar una sola vez la estrategia, o consultar a
una firmaque lo haga, asegurndose de que se trate de una estrategia
brillante.De ser el caso, el estratega no tendra que preocuparse
por cmollegar la organizacin de un punto a otro estamos ante el
granreto de la ejecucin, ni por la manera en que la empresa
capitalizar lo que aprende en el proceso.El estratega-int.indd 27
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8. cynthia a. montgomery28el estrategaPero las cosas no son
as.Lo que se olvida es que la estrategia no es un destino ni
unasolucin. No se trata de un problema que debe ser resuelto deuna
vez. Es un viaje. Se requiere de liderazgo continuo, no
irregular.Se necesita un estratega.Los buenos estrategas nunca estn
quietos. Sin importarlo bien que se haya concebido, cualquier
estrategia prctica en unaempresa de hoy fracasar si los lderes la
conciben como un producto terminado. Siempre existirn aspectos del
plan que necesitan redefinirse. Siempre habr imprevistos, buenos y
malos, que nopudieron anticiparse. Siempre se podrn aprovechar
oportunidades a partir del aprendizaje que un negocio ofrece en su
desarrollo.El estratega debe vigilar este proceso de manera
continua;debe identificar y evaluar; decidir y actuar, una y otra
vez. El estratega rechaza algunas oportunidades y acepta otras. La
experienciade los consultores y dems opiniones informadas pueden
ayudar,como tambin las perspectivas y la informacin de los
participantes en una organizacin; pero, a fin de cuentas, el
estrategaacepta la responsabilidad de determinar el curso de la
empresa:es quien decide cada da y as afina constantemente el trazo
dedicho curso.Por esta razn la estrategia y el liderazgo deben
volver afundirse al nivel ms alto de la organizacin. Todos los
lderesno slo quienes asisten al curso deben aceptar la
estrategiacomo parte esencial de sus responsabilidades.La primera
noche hablo poco de estas cosas. Pero en mimente, conforme regreso
a mi asiento en el aula, reflexiono sobretodos los estrategas
potenciales que he conocido a lo largo de losaos. Mi esperanza es
que lleguen a comprender el papel vital delestratega, y asimismo
que lo adopten para s mismos.Hace cinco aos, cuando comenc a ensear
en el programa EDP, escuch que ste se defina como un reto capaz de
transformar. En el momento, ese desafo me pareci correcto, pero
lanaturaleza transformadora pareca ms bien palabrera. Hoy,El
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9. cynthia a. montgomery 29estrategia y liderazgocomo testigo
de su efectivo poder de transformacin, una y otravez, comparto esta
idea y este optimismo.Conforme nuestra sesin introductoria llega al
final, meuno a los ejecutivos y a mis compaeros de la facultad para
dirigirnos en masa a la sala Kresge para tomar una copa y
cenar.Nuestro trabajo est a punto de comenzar en serio.En todos mis
cursos planteo una pregunta fundamental:Eres un estratega? Algunas
veces formulo la pregunta envoz alta; otras lo hago de manera no
evidente, pero la pregunta siempre est en el aire. Hablamos de los
cuestiona-mientos que formulan los estrategas, de cmo piensan yqu
hacen. Mi intencin est lejos de entrenar a estos eje-cutivos sobre
estrategia como lo hara si fuera un curso sobrefinanzas o
marketing. Como lderes de negocios, no tienenpor qu ser
especialistas funcionales, pero s necesitan serestrategas.Eres un
estratega?Se trata de una pregunta que todo lder de nego-cios debe
responder, pues la estrategia es crucial para cual-quier compaa. No
importa qu tan duro trabajen t otu gente; no importa qu tan
maravillosa sea tu cultura nilo buenos o malos que sean tus
productos, ni la nobleza detus motivos: si no logras tener una
estrategia correcta,todo lo dems est en riesgo.Mi meta en este
libro consiste en ayudarte a desa-rrollar las habilidades y
sensibilidades necesarias paradesempear este papel, y alentarte a
responder la pregunta por ti mismo. Se trata de un papel difcil, y
puede sertentador hacerlo a un lado. Se requiere de valenta, de
uncarcter abierto, y formular preguntas fundamentales para tu
empresa; adems, vivir con esas preguntas cada da.Pero pocas cosas
de las que realizas siendo lder tienenmayor trascendencia.El
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11. 312Eres un estratega?He aqu una prueba para tu pensamiento
estratgico. Se trata dela misma que aplico en mi curso, justo al
iniciar actividades.Ponte en los zapatos de Richard Manoogian, el
presidentede la Corporacin Masco, compaa exitosa que enfrenta una
decisin capital.3Dispones de mucho dinero y debes decidir si valela
pena invertirlo en una aventura empresarial de largo plazo.
Lasoportunidades parecen buenas, pero la decisin no es fcil ni
obvia.Si no sigues adelante, podras estar dejando pasar una
oportunidadde crecer en una nueva direccin y cientos de millones de
dlaresen futuras ganancias. Si das el salto y resulta que no era lo
correcto,habrs desperdiciado entre mil y dos mil millones de
dlares. Seacomo sea, tendrs que vivir con los resultados por muchos
aos.Para tomar la decisin, primero necesitars saber algo deMasco y
su mercado. La historia comienza ms de dos dcadasatrs, pero las
lecciones son eternas. El tiempo transcurrido entrela decisin
tomada y la actualidad, nos da una visin privilegiadade la compaa y
de la industria.3Este caso prctico ha sido tomado de las obras de
Michael E. Porter, CynthiaA. Montgomery y Charles W. Moorman, The
Household Furniture Industry in 1986, Masco Corp (A) y Masco Corp
(B), publicadas por HarvardBusiness Publishing, Boston, 1989.El
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12. cynthia a. montgomery32el estrategaPrimero, hablemos de la
compaaEstamos en 1986. Masco es una empresa exitosa con un valor
cercano a los 1 150 millones de dlares. La empresa ha llegado a
tenersu vigesimonoveno ao con aumento en las ganancias. Su
capacidad para obtenerlas en industrias que nada tienen que ver con
laalta tecnologa o el glamour, le ha valido el mote en Wall Street
deMaestra de lo Mundano. Su portafolio de inversin incluye grifos,
gabinetes para cocina y bao, cerraduras e implementos parala
construccin, adems de una variedad de artculos comunes enlos
hogares.4Masco espera que los negocios le generen unos dosmil
millones de dlares en utilidades netas durante los siguientespocos
aos.Qu haras t con todo ese dinero? Los lderes de Mascoqueran
entrar a otros negocios mundanos en que sus capacidadespudieran
cambiar las reglas del juego. Se vean a s mismos como los futuros
Procter & Gamble de los productos de consumoduradero. Tenan la
mira inmediata puesta en el negocio de muebles para hogar, puesto
que esta industria pareca estar aletargaday ser capaz de generar
ganancias atractivas.Era prometedora la idea de Manoogian? De ser
as, eraMasco la compaa ideal para encabezar el esfuerzo?Cuando
formulo estas preguntas durante la primera maana de clases, los
ejecutivos no suelen externar una opinin deinmediato. Al igual que
t, disfrutan de ser quienes toman las decisiones; tal es el papel
que juegan en sus trabajos cotidianos, perono gustan de exponerse
ante un grupo que acaban de conocer.Tras un poco de presin, pronto
estamos adentrndonos en la situacin de Masco y en los asuntos que
enfrentaba Manoogian. El caso de la estrategia de Manoogian parece
atractivo. Pormedio de una serie de triunfos ininterrumpidos en la
industria de4Adems de grifos, Masco elaboraba artculos para
plomera, tinas, jacuzzis,herramientas para constructores, equipo de
ventilacin, productos aislantes,bombas de agua, distribuidores de
peso, tornos, muebles de oficina, artculosde latn para regalo y
artculos de plstico.El estratega-int.indd 32 4/24/12 6:29 PM
13. cynthia a. montgomery 33eres un estratega?los bienes de
consumo duradero, Masco se distingui por tenerun proceso
manufacturero eficiente, una buena administracin yactitud
innovadora. Hasta entonces, su mayor logro haba consistido en
reinventar el negocio de los grifos. Antes de la llegada de Masco,
la industria estaba muy fragmentada y padeca una suerte defalta de
reconocimiento de marca, mnima actividad publicitariay bajo nivel
de capacitacin en sus cuerpos de venta. Aprovechandola gran
experiencia de la empresa en cuestiones metalrgicas, unaexperiencia
ganada en los primeros aos en que la empresa era proveedora de la
industria automotriz, el fundador de Masco, Alex, elpadre de
Richard, resolvi un problema de ingeniera que hizoposible la
construccin de grifos de una sola manija. Cuando nologr interesar a
las empresas de grifos en su innovacin patentada, Masco comenz a
fabricar y vender los grifos.Los compradores quedaron convencidos
por el producto,considerndolo una gran mejora sobre grifos
tradicionales queobligaban a los usuarios a manejar el agua fra o
caliente por separado. Esta nueva funcin resultaba particularmente
valiosa en lascocinas en que el bajo mantenimiento era importante.
Sin negarel valor de los grifos comunes, la compaa introdujo un
modelocon un nuevo tipo de vlvula. Este diseo, tambin patentado,
elimin la necesidad de empaques de hule, primera causa de falla
delos grifos.Masco sigui innovando muchos otros detalles de
estosproductos, que abarcaban desde la manufactura bsica hasta
ladistribucin y el marketing. Fue la primera empresa en crear
unreconocimiento de marca por sus grifos Delta y Peerless. Asimismo
fue la primera en introducir el embalaje que permita ver
elproducto, comercializando los grifos directamente al
consumidorpor medio del canal Hgalo-usted-mismo, durante la
transmisintelevisiva de las Olimpiadas. Al redisear una industria y
diferenciarse de las dems, Masco demostr que era creativa, capaz
deaplicar capacidades tradicionales de maneras novedosas. Era
unaempresa deseosa de asumir riesgos y hacer que stos redituaranEl
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14. cynthia a. montgomery34el estrategacapacidades y actitudes
que Richard Manoogian esperaba lepermitiran transformar la
industria mueblera.Ahora tomemos en cuenta a la industriaEn el
momento en que Manoogian meditaba la decisin, la industria de
muebles para el hogar vala unos 14 mil millones dedlares en Estados
Unidos, lo que no significaba gran cosa. Congrandes costos de
transporte, baja productividad y precios en descenso, tena un
crecimiento anual que promediaba dos por ciento,y una tasa de
retorno que, en promedio, rondaba cuatro por ciento. Haba ms de 2
500 fabricantes, pero ochenta por ciento de lasventas correspondan
a slo cuatrocientas empresas. No todos losparticipantes en la
industria eran pequeos, pero la mayora s; setrataba de empresas
familiares estancadas por negarse a arriesgarla nica forma de vida
que sus familias haban conocido durantegeneraciones. Para complicar
las cosas un poco ms, tanto las ventascomo las ganancias eran
cclicas y se relacionaban con factoreseconmicos como la construccin
de casas y la venta de las yaexistentes.La actividad gerencial de
la industria era tenida, por lo general, como poco sofisticada,
pues no haba producido cambiossignificativos durante los ltimos
cincuenta aos. Wesley Collins,un ejecutivo mueblero y minucioso
observador de las condicionesde la industria, resume la situacin
dramticamente:Cuando todo lo dems en nuestras vidas estaba
cambiando, los muebles seguan igual. Por una parte, el hombrehaba
llegado a la luna... mientras los muebles seguanmurmurando su
eterna cantaleta en relacin con lo mu-cho que haba subido la madera
de roble.Cuando el video mand la cmara de cine fami-liar al cesto
de la basura, cuando los casetes pusieron a losdiscos de vinyl dos
metros bajo tierra, cuando los procesa-El estratega-int.indd 34
4/24/12 6:29 PM
15. cynthia a. montgomery 35eres un estratega?dores de palabras
mandaron al armario a las mqui-nas de escribir, cuando las
palomitas de maz de microondaspusieron fuera de combate a las
tradicionales, la indus-tria mueblera dijo: Gracias, pero nosotros
nos quedare-mos como siempre.Mientras dormamos en nuestros
laureles, el con-sumidor se olvid de nosotros. Nuestra participacin
demercado se redujo da a da. Perdimos ms de cuarentapor ciento del
espacio dedicado a la venta minorista demuebles en Estados Unidos.
Veinticinco por ciento de losvendedores cerraron sus puertas, y las
tiendas departa-mentales descontinuaron los muebles sin ton ni son
paraofrecer productos que otorgaban mejores mrgenes y ro-tacin de
inventarios por pie cuadrado.5Collins segua diciendo que el
mascador de tabaco promediogastaba ms en su marca de tabaco
favorita que en muebles.La mayor parte de las compras de muebles
eran discrecionales, altamente diferibles y, como seala Collins,
haba una enorme competencia y muchos sustitutos disputando el
valioso dlardel cliente. Las innovaciones y diseos eran copiados
rpidamente por los competidores, eliminando cualquier ventaja de
que losinnovadores hubieran gozado temporalmente.Igualmente
descorazonador era el hecho de que, en EstadosUnidos, exista muy
poco reconocimiento de marca en la industria. Los clientes no saban
gran cosa de muebles y no encontraban motivacin para aprender ms.
Haba poco presupuesto parapublicidad, y la investigacin del consumo
haba demostrado quemuchos norteamericanos adultos no podan
mencionar siquieraun solo fabricante de muebles. Piensa por un
minuto: De qumarca es el sof que tienes en la sala? Cuando elijo a
un ejecutivo5Porter, Montgomery y Moorman, The Household Furniture
Industry in1986, pp. 1 y 5-6.El estratega-int.indd 35 4/24/12 6:29
PM
16. cynthia a. montgomery36el estrategaal azar en clase y le
formulo esta pregunta, la respuesta suele consistir en una mirada
confundida, un momento de silencio, y luegoalgo lanzado al azar
como: Cuero Caf? Todos se ren, pero cuando abro esta pregunta a la
clase entera, slo se alzan unascuantas manos, por lo regular
pertenecientes a ejecutivos europeos. No obstante, cuando les
pregunto sobre la marca del autoque conduce el vecino, virtualmente
todas las manos se alzan.Probablemente la tuya tambin se contara
entre las levantadas.Adems de los retos de mercadeo, la industria
estaba plagada de ineficiencias, variedad extrema de productos y
largostiempos de espera que frustraban a los clientes. Los
compradoressolan recibir pedidos parciales; por ejemplo, una mesa
de comedor poda llegar semanas o meses antes de que lo hicieran las
sillascorrespondientes.El verdadero problema no radica en que stos
sean losconflictos de la industria, sino en el significado que
tienen. Sontodos estos problemas una oportunidad para que una
empresavaliente entre a competir con las capacidades adecuadas? O
setrata de banderas rojas que adviertan que los extraos deben
guardar su distancia?Cuando pregunto a mis ejecutivos si ellos se
animaran adar el salto, la mayora responde con un entusiasta s! Los
retoslos llenan de energa, ms que intimidarlos. De hecho, la
mayoradice que cuando existe un reto, existe una oportunidad. Si
setratara de un negocio fcil, dicen, alguna compaa ya
hubieraaprovechado la oportunidad: sera mucho ms difcil destronar
aun lder fuerte que ganar terreno en una industria como sta, enla
que no hay grandes participantes; digamos que no existen Microsofts
ya establecidos. Es una carrera de caballos, dijo alguienuna vez, y
todos los caballos son lentos.Ms an, ellos observan que la
industria mueblera se parece mucho a la industria de los grifos
antes de entrar a competirMasco. La oportunidad coincide con las
capacidades manufactureras de la empresa, su conocimiento del
mercado y sus muyEl estratega-int.indd 36 4/24/12 6:29 PM
17. cynthia a. montgomery 37eres un estratega?fuertes
capacidades gerenciales. De hecho, esto parece representarotra
buena oportunidad para que Masco gane dinero, sofisticacin y
disciplina en una industria fragmentada, poco elaborada y
catica.Los competidores no logran ir ms all de afirmar lo horrible
que es el negocio mueblero. No pueden imaginar que compaa alguna
supere retos tan grandes. As que los argumentos vany vienen. El
entusiasmo y el espritu competitivo luchan por unaparte contra la
precaucin y la preocupacin que aparecen en laotra. En uno de los
debates, un polemista exasperado afirm:Miren, esto no se trata de
ser inversionistas pasivos en algn ndice de un fondo mueblero que
an est por inventarse. Seremoslos jugadores de este juego. Podemos
hacer que las cosas sucedan.Si Starbucks o Under Armour escucharan
a los que tienen unaactitud negativa al respecto, nada habran hecho
hasta ahora!Cul es tu opinin en este asunto?Por lo regular, cuando
llega el momento de tomar unadecisin en las clases, los partidarios
de hacer la inversin suelenganar con margen de por lo menos dos a
uno.Y qu sucedi en realidad?Masco entr a la industria mueblera con
agresividad. Pasados ms de dos aos, compr Henredom (empresa que
elaboraba muebles de gran calidad) por 300 millones de dlares,
DrexelHeritage (precios medios) por 275 millones y Lexington
Furniture (precios medios y bajos) por 250 millones. En combinacin,
lasganancias de las tres empresas hicieron que Masco se
convirtieraen el segundo protagonista ms grande de la industria
muebleraestadounidense. Despus, gastaron 500 millones de dlares
comprando Universal Furniture Limited (de bajo costo), empresa
quehaba realizado operaciones en diez pases y tres continentes.
Siguieron el concepto de muebles listos para ensamblar los
componentes eran manufacturados a bajo precio en pases en
desarrollo,para ser enviados en contenedores a cinco sitios en
Estados Unidos para ensamblarlos. Ahora Masco era tanto la compaaEl
estratega-int.indd 37 4/24/12 6:29 PM
18. cynthia a. montgomery38el estrategamueblera ms grande del
mundo, como una de las pocas firmasque tena productos para todos
los precios, estrategia que funcion bien para la firma en tanto que
de grifos se trat.En total, Masco gast unos mil quinientos millones
adquiriendo diez empresas, otros 250 millones renovando sus
capacidades manufactureras e invirtiendo en programas de
mercadeo.Al otorgar a Manoogian el Premio de Oro para la Industria
de Materiales de Construccin, la publicacin Wall StreetTranscript
destac suimaginacin, visin y sentido estratgico... Manoogianha
adquirido productos de bajo crecimiento y madurospara convertirse
en el protagonista de su categora... Susms recientes adquisiciones
han tenido lugar en la in-dustria mueblera. Su estrategia consiste
en hacer a stalo que hizo con las industrias de grifos y gabinetes
decocina...6Al ofrecer esta actualizacin histrica, el saln de
clases parecebullir de energa. Los ejecutivos que haban aconsejado
la accinpronta asentan entre ellos o se hacan seas para denotar lo
bienque haban actuado. Se sentan satisfechos por haber resuelto
suprimer caso Harvard. Por ah escuch un se los dije dirigido a
losque no estaban de acuerdo con la estrategia, quienes se
sentabansilenciosos. Una vez, alguien exclam a voz en cuello: No te
preocupes, Bob. Una mala decisin no arruinar tu reputacin. No te
lorecordaremos el resto del programa.Pero no le toma mucho tiempo a
los opositores retomarla palabra.Qu hizo Masco?Compraron grandes
marcas, dijo alguien.Pero cmo lo hicieron?6Wall Street Transcript,
agosto 24 de 1987.El estratega-int.indd 38 4/24/12 6:29 PM
19. cynthia a. montgomery 39eres un estratega?Son los nmero uno
en participacin de mercado. Qums quieres?Pero ganaron dinero?Como
suele decirse, ah est el detalle.Cuando les muestro los resultados
financieros de Masco,el silencio sobreviene en tanto los ejecutivos
asimilan los nmeros.En pocos segundos, los murmullos comienzan a
invadir el aula.Despus de treinta y dos aos de constante
crecimientoen las ganancias, el ingreso neto de Masco cay treinta
por ciento.Dos aos despus, las ganancias operativas obtenidas del
sectormueblero fueron de 80 millones de dlares, habiendo
realizadoventas de 1.4 mil millones, un margen de operacin de seis
porciento, contra catorce por ciento del resto de la empresa. Tras
muchos aos de lucha, Masco anunci su intencin de vender losnegocios
muebleros, lo que llev a un analista a comentar:En primavera, la
administracin echar a andar con lasfinanzas rediseadas ilustrando
su crecimiento esencialde ganancias como si nunca hubieran entrado
al negociomueblero. Esperan reconstruir la confianza de los
inver-sionistas en el viejo Masco (el de antes de la
aventuramueblera)... como compaa sana con un gran record yuna gran
prospectiva en el terreno de los materiales deconstruccin. Dado el
error mueblero de dos mil millo-nes de dlares, esto no ser fcil.En
una triste nota al pie, diremos que Masco descubri que esmucho ms
difcil salirse del negocio de los muebles que entrar enl. Tras el
fracaso de numerosas negociaciones, tuvo xito en vender sus firmas
muebleras, asumiendo una prdida cercana a los650 millones de
dlares.7Cuando todo haba terminado, el presidente Manoogian admiti
que la decisin de entrar en el7Reporte Anual de Masco, 2001.El
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20. cynthia a. montgomery40el estrateganegocio de los muebles
para el hogar era probablemente una delas peores que haba realizado
en 35 aos.8El aula parece transitar por un momento de sobriedad.Los
ejecutivos asistentes no estaban muy contentos de abrir sucarrera
en la Escuela de Negocios de Harvard perdiendo cientosde millones
de dlares durante la primera maana.De modo que, permtanme preguntar
de nuevo, comopregunto a los ejecutivos de mi clase: Eres el
estratega que tunegocio necesita?8Joseph Serwach, Masco COO Follows
Unit, Crains Detroit Business, mayo27 de 1996, pg. 3.El
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