El Consejo Profesional de Ingeniería Industrial (CPII) anuncia que se encuentra abierta la inscripción para la conferencia gratuita “El Juego del Trabajo”, que se realizará el próximo 27 de mayo a partir de las 18:30, en Callao 220 3ºA, Capital Federal.

En la conferencia se explicará en qué consiste “El juego del trabajo”, un concepto operativo que integra la actitud en pos del trabajo y hacia al máximo aprovechamiento de los recursos productivos, con resultados que sustentan la competitividad de la empresa y su permanencia en el mercado.

“En un contexto cada vez más competitivo la flexibilidad se ha convertido en una necesidad para optimizar la calidad y la velocidad de respuesta, orientadas a la plena satisfacción del cliente”, opina el disertante Hugo L. Rubinfeld.

Para lograr esta reconversión, el Capital Humano es la pieza clave, por ello los participantes conocerán una propuesta para lograr: un nuevo enfoque en las relaciones humanas, optimizar la gestión operativa y la integración de grupos para el trabajo en equipo.

El encuentro está dirigido a empresarios en general, profesionales, técnicos y mandos medios responsables de procesos administrativos, de producción o de servicios. La conferencia es gratuita, con inscripción previa.

El ingeniero Hugo L. Rubinfeld es director del Despacho HLR Consultores y profesor universitario internacional. Es autor de diversos artículos en diarios y revistas especializadas de América, donde su trayectoria es ampliamente reconocida. Rubinfeld, además, ha brindado conferencias, seminarios y asesorías en Europa y en Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico y USA.-----------------------------Esta obra busca unir dos conceptos que podrían parecer antagónicos -el juego y el trabajo- y, a partir de allí, propone un concepto productivo recomendable para quienes aspiran a la transformación de los grupos de colaboradores en equipos de alto rendimiento. Su autor, Hugo Rubinfeld es ingeniero, director del Estudio HLR Consultores y profesor universitario internacional. Pero también es un amante de los deportes desde jóven. Cuando el jugador deja de ser un individuo aislado y� pasa a sentirse parte del grupo de pertenencia, surge un elemento común que le hace dar lo mejor de sí mismo y disfrutar con plenitud del esfuerzo realizado para su equipo, asegura. �Desde su otra faceta, como ingeniero Industrial, Rubinfeld alienta la búsqueda de la optimización constante de toda actividad y del uso de los recursos involucrados, en particular el humano.Fue así que surgió la piedra basal de su propuesta literaria: ¿por qué las personas disfrutamos tanto de un juego y no nos pasa lo mismo cuando se trata de un trabajo?

Trabajar, jugandoUna de sus conclusiones es que un denominador común en los equipos exitosos es sentirse parte de un grupo de armonioso y afectivamente ligado. El Juego del Trabajo promueve un ambiente operativo distinto en el que la estrella es el equipo, en vez de que se conforme un equipo de estrellas, en el que sólo destacan los nombres de sus individualidades. En definitiva, el cambio de paradigma propuesto por Rubinfeld apunta a motivar y educar al trabajador para que deje de percibir a su trabajo con el enfoque tradicional y pase a una visión innovadora que la invita a venir a jugar, no a trabajar.Hugo L. Rubinfeld es un Ingeniero industrial graduado en la Facultad de Ingeniería de la UBA, además de profesor universitario internacional es Director del Estudio HLR Consultores y autor de varios libros y artículos que abordan el mundo del trabajo. Con más de 30 años de experiencia en la consultoría para empresas de manufactura y de servicios, es pionero en la implementación de sistemas flexibles en Latinoamérica. En su nueva publicación, “El juego del trabajo”, consigue reunir dos ideas que en apariencias se consideran contrapuestas: el juego y el trabajo. Poner en relación estos dos conceptos y llevarlos a la práctica cotidiana de la empresa, sostiene el especialista, puede “fortalecer su economía y potenciar sus posibilidades de competir, gracias a un drástico incremento en la productividad y en la reducción de los costos operativos”.

Ante el título que le dio a su nuevo libro, supongo que muchos le harán esta misma pregunta: ¿por qué reunir dos conceptos que se consideran tan distantes, como el juego y el trabajo?Desde niño tuve afición por los deportes y eso me llevó a formar parte de distintos equipos, en especial de basket y fútbol, además de jugar tenis con un grupo de amigos durante muchos años.Además de la práctica personal de estos deportes me ha gustado seguir de cerca la trayectoria de equipos profesionales de mi país y del mundo.

Aclaro que mi interés siempre se ha centrado, además del deporte en sí mismo, en las conductas y actitudes de los miembros de un equipo, así como los vínculos que se establecen entre ellos y que le dan la identidad al grupo. Por esta razón, he observado con atención cómo influye esta faceta en el desempeño colectivo de los equipos, ya sean profesionales o informales, así como en las experiencias propias que viví cuando formé parte de alguno. En todos los casos, mi análisis terminaba en una conclusión contundente: cuando el grupo está armoniosa y afectivamente ligado, las capacidades del equipo se potencian y este efecto se proyecta en los logros y resultados obtenidos. Porque he comprobado que cuando la persona se siente parte de un grupo de pertenencia con las características que describí, sea este un equipo profesional o informal, incluso cuando los niños en un parque se integran en un juego de conjunto, hay un elemento común a todos los escenarios: están dando lo mejor de sí mismos y disfrutan con plenitud cuando lo hacen.

Yo mismo experimenté esa sensación de gozo y esfuerzo compartido que se tiene cuando uno es parte de ese grupo de pertenencia, y pude reconocerla en las demás personas comprometidas con el objetivo colectivo.

Por otra parte la ingeniería industrial, mi otra pasión, desarrolló en mí el interés y compromiso profesional por optimizar de manera continua todo proceso o actividad, y por ende, el uso de todos los recursos productivos involucrados en ella.Será por eso que en algún momento surgió una pregunta cuya respuesta fue la piedra angular de mi propuesta: ¿por qué las personas disfrutamos tanto de un juego, y no nos pasa lo mismo cuando se trata de un trabajo?¿Qué pasaría si al hacer nuestro trabajo pusiéramos la misma pasión, entrega, ganas de ganar y esfuerzo incondicional que ponemos cuando jugamos? ¿Podríamos mostrar esa Misma entrega, compromiso con los resultados y dedicación, disfrutando de lo que hacemos?

Estoy convencido de que sí, siempre y cuando se cumpla la condición fundamental que antes mencioné, y que reconocí como un elemento común en los equipos exitosos: también en el trabajo, debemos sentirnos parte de un grupo de pertenencia que está armoniosa y afectivamente ligado. Así surgió este concepto que llamé El Juego del Trabajo, convencido de que este nombre refleja el espíritu innovador de mi propuesta: venir a jugar, no a trabajar…a jugar en serio un juego productivo, que consiste en hacer cada día mejor lo que hacemos, optimizando cada parte del proceso, disfrutándolo plenamente.

A priori, parece que su propuesta tiene aplicación sólo en las actividades que ocupan mano de obra intensiva. ¿Qué ocurre en los casos en que el capital humano cumple un rol menos participativo debido a la naturaleza del producto, por ejemplo en la industria química, o en los procesos automatizados?Partamos de la base de que en todo proceso, sea industrial o administrativo, para producir un bien tangible o un servicio, en general existen una serie de actividades a realizar, que están a cargo de distintas personas responsables de llevarla a cabo. Haciendo una analogía con el teatro, a menudo el escenario y los actores son los mismos, pero estos interpretan obras diferentes. Del mismo modo, mientras que se presente un proceso de cualquier tipo con las características que describí, la propuesta de El Juego del Trabajo resulta viable y por ende, sus beneficios pueden concretarse.

Sin embargo, la apreciación que usted hace es correcta puesto que en procesos en los que interviene la mano de obra intensiva resulta más claro visualizar la aplicación de mi propuesta y los objetivos que plantea. Para proyectarlos hacia otro tipo de actividades en las que se destaca la mano de obra indirecta, como en los ejemplos que usted menciona, primero tenemos que considerar que también en esos casos existen grupos de personas que desempeñan distintas labores con

un objetivo común. Una vez que se reconoce esta característica, no cabe duda que cobra total trascendencia la premisa de transformar a ese conjunto de personas, para que evolucionen de la clásica postura individualista y aislada, hacia la conformación de un grupo de pertenencia que se encuentra armoniosa y afectivamente ligado, en el que se privilegia el interés colectivo sobre los individuales. Por lo tanto, el rol del capital humano y los objetivos de cohesión del grupo no cambian respecto a los procesos en los que la mano de obra directa se ocupa con mayor intensidad.

Aclarado este punto, es muy probable que el interrogante que usted plantea se relacione más con la forma de implementar el sistema y de llevar a la práctica los principios operativos que lo sustentan, por ejemplo, la polifuncionalidad de los miembros del equipo. Porque en una línea productiva en la que los miembros del equipo son operarios, responsables de elaborar zapatos, jeans o cualquier otro producto que requiera mano de obra intensiva, resulta claro comprender que hacerlos polifuncionales significa capacitarlos y entrenarlos en las operaciones que se realizan a lo largo del proceso, para que puedan pasar a apoyar a sus compañeros cuando se presenta un imprevisto o se genera un cuello de botella.

En contraposición a lo anterior, ¿cómo se interpreta la polifuncionalidad en un proceso automatizado, con participación de mano de obra indirecta, como operadores y mecánicos especializados, técnicos e ingenieros? ¿Cómo hacerlo en un proceso administrativo, o en el ramo de la consultoría, o la industria de la construcción?.Es evidente que en estos casos la polifuncionalidad, previo análisis con las partes involucradas, debe delimitar ciertos rangos o bloques de actividades que pueden ser compartidas entre los distintos niveles y funciones, una vez capacitados los jugadores de ese equipo. Así, por ejemplo, el operador especializado en un equipo autómata podría desarrollar tareas propias del mantenimiento preventivo que están asignadas con exclusividad al mecánico, o también podría capacitarse para resolver fallos menores del equipo cuando el mecánico esté atendiendo otra máquina. Del mismo modo, el mecánico podría suplir al operador si este tiene que dejar su puesto momentáneamente, para atender sus necesidades fisiológicas o algún asunto relacionado con la programación de la producción.

En fin, este es un análisis que se debe profundizar en cada caso particular con los involucrados en estos tipos de procesos. Pero reitero que lo contundente y determinante para los resultados es contar con la disposición y el compromiso propio del trabajador-jugador, cuando se ha identificado con su grupo de pertenencia.

Además de esta innovación en el campo de las relaciones humanas de la organización, ¿su propuesta incorpora conceptos de la ingeniería industrial en sus formas tradicionales de aplicación, o no enfatiza sobre el uso de este tipo de herramientas?Entiendo que en principio es válida su apreciación, tal vez porque en mis respuestas destaco el rol contundente que juega el capital humano para los

resultados de cualquier empresa. En este sentido, el enfoque y contenido de mi nuevo libro, El Juego del Trabajo, tienen como centro de atención el desarrollo del concepto innovador del trabajador-jugador para instaurar un ambiente de excelencia operativa, en el que las personas disfrutan los logros colectivos y su pertenencia como miembros de un grupo. Es por eso que a lo largo de la obra presento algunas de las dinámicas que aplico para la integración y cohesión de los equipos de trabajo, y comparto distintas vivencias experimentadas durante la puesta en marcha del sistema.

Sin embargo, basta con adentrarse en algunos capítulos donde se exponen de forma sencilla pero, a mi entender, muy didáctica, algunos conceptos técnicos fundamentales para el sistema, como por ejemplo el tiempo standard de una operación o el balanceo de una línea productiva, entre otros. Esto significa que comparto, sin lugar a dudas, los beneficios que provienen de la aplicación de estas herramientas orientadas a la optimización de los métodos de trabajo y las considero como un pilar fundamental de mi propuesta, con el firme objetivo de aprovechar al máximo el uso de todos los recursos productivos. Tal es así, que en mi primer libro titulado Sistemas de Manufactura Flexible – Un enfoque práctico, desarrollo como tema central los principios técnicos inherentes al sistema. Estos comprenden aspectos relacionados con la Planeación y Programación de la Producción, como la etapa inicial para garantizar la coordinación de los recursos productivos. A esta le sigue la fase vinculada a la Ingeniería de Métodos, que comienza con el análisis crítico sistemático del diagrama de operaciones (tareas o actividades a desarrollar y su secuencia a lo largo del proceso), y continúa con el análisis y determinación del método óptimo de cada operación así como la del SAM (tiempo standard) correspondiente. Esta etapa corresponde al balanceo de las líneas para asignar a cada jugador las actividades que va a desempeñar, considerando el tipo de producto y el número de integrantes que conforman el equipo, además se determinan los inventarios en proceso de cada operación, y concluye con el diseño del lay-out más conveniente para cada caso.Entonces, en esta combinación de factores técnicos y humanos, ¿cuál es el elemento de cambio concreto que aporta El Juego del Trabajo?Desde que la competencia global comenzó a vislumbrarse como una realidad en el planeta, exacerbada en nuestro hemisferio por la entrada de productos industrializados en los países del lejano oriente, en mis seminarios y conferencias hablo de la necesidad de llevar a cabo una reconversión industrial en las empresas. Llamo así al proceso de cambio radical que apunta a dos objetivos; el primero tiene que ver con el replanteo de todos los procedimientos, sistemas y métodos operativos que se aplican en un proceso de cualquier tipo. El segundo objetivo se relaciona con la incorporación de nuevas tecnologías aplicables para la optimización de diversos aspectos, como la eficiencia operativa y la calidad.En lo personal pongo como prioridad el cumplimiento del primer objetivo, es decir, la optimización de los sistemas operativos de la empresa, para que en una segunda etapa la inversión en tecnología adquiera el máximo nivel de los beneficios potenciales que esta conlleve. En este sentido, entiendo que resulta vital la formación de las personas que serán responsables de llevar a cabo los procedimientos optimizados, y de aplicar luego la nueva tecnología.

Es por eso que mi libro plantea la trascendencia que tiene cada una de las personas involucradas en un proceso y lanza una propuesta innovadora que consiste en capacitarlos y motivarlos para venir a jugar, no a trabajar; y aclaro, a jugar el juego productivo de la máxima eficiencia operativa, de la mejora continua real como experiencia vivida y compartida por todos los miembros del equipo.

Como elemento concreto de cambio, destaco que para que esto se dé, es importante cultivar y desarrollar los lazos afectivos de pertenencia entre los compañeros del grupo. Esta es la componente que determina la máxima entrega y la solidaridad del equipo, la pasión y el compromiso puestos en el juego, sea este profesional o no, en el ámbito deportivo o el empresarial. Desde esta perspectiva, mi propuesta se alimenta de esa energía común que se percibe en torno a un equipo con estas características, para proyectarla a toda actividad de conjunto realizada por un grupo de personas que interactúan para obtener un resultado común.

Debo reconocer que su sistema plantea un cambio profundo respecto a la percepción que muchos tenemos sobre nuestro trabajo. ¿Cómo logra inducir esta filosofía en una organización para que sus miembros la acepten y compartan?Más allá de los beneficios que la propuesta plantea, es razonable que un cambio de esta magnitud deba enfrentar la consabida resistencia al cambio que se hace presente en varias ocasiones. Este es un reto ineludible que se debe superar puesto que, como le mencioné antes, considero que si no se logra involucrar al capital humano de manera activa y consciente, no habrá posibilidades de alcanzar los resultados propuestos.

El primer paso en este sentido tiene que ver con las características del ambiente operativo que ya describí, en el que las personas sienten que son parte de ese grupo de pertenencia vinculado armoniosa y afectivamente. Por lo tanto, durante la etapa de implementación del sistema se tendrá que considerar e invertir el tiempo suficiente para la inducción individual y grupal de los jugadores en formación. Este proceso se desarrolla de un modo interactivo, mediante la aplicación de dinámicas de integración que tienen el objetivo de sensibilizar a los miembros del equipo y abrir los canales de comunicación entre ellos. De manera simultánea con estas dinámicas, se plantean conceptos fundamentales para la vida del grupo que tienen que ver, por ejemplo, con los valores y las pautas de conducta que sus integrantes se comprometen a preservar. Al respecto, uno de los temas centrales tiene que ver con los principios del grupo, que deben ser aceptados, compartidos y vividos desde que este se forma. Si alguien no está de acuerdo con ellos, no puede pertenecer a ese equipo, puesto que el apego de cada jugador al cumplimento de estos principios se expresará en las actitudes y decisiones personales que adopte, lo que resultará determinante para el ambiente de armonía y afectividad que buscamos cultivar en el grupo de pertenencia. Esta es la piedra angular sobre la que se construye la excelencia operativa, cualquiera que sea la actividad que desarrollen, en un ambiente de mejora continua en el que

los “jugadores” disfrutan con plenitud lo que hacen. El proceso de inducción es entonces un paso fundamental, porque ahí se dan a conocer los principios a todo el grupo, se explica el contenido y espíritu de cada uno de ellos y se establecen los beneficios que representan para el conjunto.

Entiendo que estos son los elementos que actúan sobre cada individuo en forma positiva para que no sólo acepte y adopte la propuesta, sino que la comparta y asuma el compromiso de dar lo mejor de sí mismo para el logro de los resultados colectivos de su grupo, y lo más importante, disfrutando de lo que hace.

De acuerdo a lo que nos comenta, los postulados de El Juego del Trabajo suenan muy atractivos para cualquier tipo de organización actual, pero, ¿qué ocurre en la práctica?, ¿nos podría hablar de algunos casos en los que se hayan palpado los resultados de su aplicación?Cuando me hacen una pregunta sobre este tema, con frecuencia cito una anécdota que tiene relación con mi primera experiencia práctica de implementación del sistema, en una planta industrial de Argentina. Luego de desempeñarme allí como Gerente Industrial durante algunos años, dejé la empresa para dedicarme a la consultoría y en el año 1982 me contrataron como asesor permanente de la Dirección.

Durante mi nueva etapa en la empresa, tuve la oportunidad de implementar el sistema de operación flexible en dos líneas que producían jeans de moda para una firma americana de renombre en el mercado internacional, cuyas exigencias en términos de calidad eran elevadas y debían cumplirse estrictamente.

Luego de implementar el primer módulo, al tercer día de trabajo pudimos verificar que la calidad del producto y la eficiencia del equipo eran excelentes. Si bien yo conocía a la mayoría de los operarios desde mi gestión anterior, y sabía que en general tenían muy buen nivel, de todos modos me ganó la duda y junto con el gerente de producción concluimos que era muy probable que existiera alguna “trampa” en la información. Nuestra sospecha se fundamentaba en que había transcurrido muy poco tiempo desde la puesta en marcha del sistema, como para que se mostrara un efecto tan positivo en los resultados operativos.Primero pensamos que podría haber un error en los tiempos standard o SAM´s que se habían determinado para cada operación, puesto que estos se calculan para establecer en cuánto tiempo se debe realizar una unidad de producción en cada una de las operaciones. Por lo tanto, si los SAM´s están mal calculados afectarían los resultados al evaluar la eficiencia de la línea (en este caso, si la eficiencia es muy alta podría indicar que tal vez los tiempos son erróneos y que sus valores están por arriba del tiempo real). Para salir de dudas pusimos a dos analistas de métodos a verificar todos los tiempos, pero al final de la revisión concluimos que los tiempos estaban bien tomados y no existían desvíos que fuera necesario corregir.

Luego supusimos que tal vez había un acuerdo informal entre los miembros del equipo recién formado y sus compañeros que seguían trabajando en la línea

convencional. Este podría ser, por ejemplo, que los operarios externos al módulo ayudaran realizando algunas operaciones para pasarles esas piezas a sus compañeros que estaban en el módulo piloto, incrementando así el total de minutos producidos por las personas realmente asignadas al equipo.

Fue así que establecimos un mecanismo de control estricto, para asegurarnos de que no se estaban metiendo en el módulo piezas o partes elaboradas por personal ajeno al equipo. Sin embargo, llegamos a la misma conclusión anterior: no había ninguna anomalía en este sentido.

Después de un exhaustivo análisis sobre las posibles causas del prematuro y notable incremento en la eficiencia, encontramos una explicación que nunca habíamos considerado. Se trataba de la existencia de ciertas trampas, sí, pero del tipo que bautizamos como “trampas legales”, aprobadas y permitidas para que sean aplicadas durante la jornada de trabajo del módulo. Veamos cuáles eran:Cuando se calcula el SAM o tiempo standard de cualquier operación, se considera el tiempo que requiere un trabajador calificado para completar una pieza o unidad de producción, y a este se le agregan una serie de suplementos por distintos conceptos, como las necesidades fisiológicas de la persona, la fatiga que va experimentando a lo largo de la jornada laboral, y las distintas demoras inevitables que se pueden presentar durante el día.

El primero que mencioné de estos suplementos, es un porcentaje que se aplica para incluir en el SAM el tiempo que requiere una persona para ir al baño y satisfacer sus necesidades fisiológicas. Sin embargo, en una planta la palabra “baño” también se aplica para hacer referencia al lugar donde el personal acude para satisfacer otro tipo de necesidades…las sociales. Esto ocurre, por ejemplo, cuando alguien tiene deseos de distraerse un poco de sus actividades y va a ese lugar para conversar con los compañeros o fumar un cigarrillo. Pero, ¿qué tiene que ver esto con el aumento precoz que tuvo la eficiencia del módulo piloto?

Nos dimos cuenta que cuando el equipo comenzó a trabajar los integrantes casi no iban al baño, o sólo lo hacían cuando era imprescindible. Así, por decisión propia, ocupaban los tiempos de descanso a media mañana, o a la hora del almuerzo, o bien antes de comenzar las labores o al finalizar la jornada, el caso era que no querían dejar su lugar en la línea para no causar alguna interrupción en el flujo productivo. Si alguien tenía la necesidad de ir durante las horas de trabajo, adelantaba unas piezas de su operación para dejar cubiertos los minutos que estaría fuera de la línea o bien le pedía a su supervisora que lo cubriera en ese lapso. Como resultado, esta medida adoptada por los jugadores era la causa de un incremento de la productividad cercano al 7%, puesto que este porcentaje era el asignado al suplemento por necesidades fisiológicas, que el módulo aprovechó ocupando para este concepto sólo lo estrictamente necesario.

Luego nos dimos cuenta de que existía otra “trampa legal” que tenía relación con el nuevo rol que desempeñaba la supervisora del módulo, en comparación con las actividades que realizaba cuando estaba a cargo de la línea convencional. Como

es sabido, las funciones del supervisor en una línea de este tipo (convencional), se enfocan a mantener el equilibrio en el flujo del proceso, coordinando a los operarios y ejerciendo el control sobre los desempeños individuales, además de verificar la calidad en las distintas operaciones. Con el nuevo sistema, los “jugadores” del módulo fueron capacitados para ser polifuncionales y el trabajo de inducción los comprometió en un objetivo común, por lo cual todos estaban dispuestos a dar lo mejor de sí mismos para colaborar y destrabar los cuellos de botella, así como para cuidar los detalles de calidad a lo largo del proceso. Esta transformación tuvo una consecuencia inmediata sobre aquellas actividades que requerían el seguimiento y la atención permanente de la supervisora, lo que permitió que un replanteo de su función para que pasara a ser la facilitadora del grupo. En las nuevas condiciones, ella pasaba a apoyar alguna operación si se presentaba un imprevisto o atraso en el módulo, cubría a las personas que dejaban la línea por unos minutos para ir al baño, o coordinaba el avance de las piezas de un puesto a otro para agilizar el flujo del proceso. En un sentido práctico, su trabajo ya no se podía considerar del tipo indirecto, sino que se transformó en minutos producidos que sumaban a los que generaba el equipo e incrementaban su eficiencia.

También notamos otra “trampa legal” relacionada con que aquellos operarios que tenían algún atraso en sus operaciones, ya sea porque apenas las habían aprendido y necesitaban practicarla para adquirir más destreza, o por alguna otra situación que tuviera lugar durante el proceso. A diferencia de lo que ocurría en el sistema convencional, en el que trabajaban aislados, en el equipo ellos buscaban la forma de recuperarse para no afectar a su grupo. Para resolver estas situaciones, decidían comenzar un rato antes del inicio de las actividades, o tomaban algunos minutos de la hora de comida, o se quedaban un poco más tarde después del término de la jornada, para avanzar la operación donde tenían el atraso.Incluso el mecánico que tenían asignado al módulo, tomó una actitud proactiva y cuando no tenía máquinas para reparar se integraba con los miembros del equipo para apoyarlos en alguna actividad, transformando así los minutos de trabajo indirecto en minutos producidos que incrementaban la eficiencia, tal como lo que ocurría con la supervisora.

Así arribamos a la conclusión de que estas “trampas legales” eran las que estaban generando el incremento en la eficiencia casi, podría decir, inesperado, puesto que apenas habían transcurrido tres días desde la implementación del sistema. Pero lo más importante de esta experiencia, fue encontrar lo que había detrás de la actitud y las decisiones del equipo. ¿Qué los llevó a poner en práctica este tipo de medidas, acordadas casi en forma tácita por todos los miembros del grupo?

La respuesta a tal motivación y compromiso es la esencia de mi propuesta, pues en este módulo recién implementado ya podían percibirse los estrechos lazos afectivos entre los jugadores, y no fue casualidad sino solidaridad lo que hizo que todos aceptaran la práctica de las trampas legales ya mencionadas, unidos para enfocarse con determinación hacia el objetivo común del grupo. Debo destacar

que en este caso el grupo corrió con cierta ventaja, puesto que sus integrantes se conocían desde antes y las relaciones humanas ya se venían madurando desde tiempo atrás, lo que permitió que los beneficios del sistema comenzaran a darse de inmediato.

Desde la perspectiva del capital humano, lo anterior nos deja el aprendizaje de que el nivel de los resultados y el tiempo transcurrido para lograrlos tienen mucho que ver con la situación del equipo previa a la implementación del sistema, y de la disposición de cada individuo para conformar su grupo de pertenencia.

Hay otra variable que determina la prontitud con la que se comienzan a percibir los beneficios, y es de índole técnica. Esta tiene que ver con el nivel de polifuncionalidad de los jugadores cuando se conforma el equipo. Si ya dominan distintas máquinas y están capacitados para hacer varias operaciones, es de esperarse que los objetivos se logren con mayor rapidez. Si no es así, se tendrá que considerar entonces un tiempo determinado para capacitarlos en aquellas actividades que no conozcan y que les serán asignadas en su nuevo rol de jugador polifuncional.

Finalmente, hay otro factor que influye tanto en la magnitud de los resultados como en los tiempos esperados para concretarlos. Este tiene que ver con la organización e infraestructura de la empresa previa a la implementación, puesto que cada una tiene su propia realidad, y en este sentido los resultados no se pueden generalizar. Por ejemplo, hay casos reales en los que el incremento de la productividad global de la compañía se incrementó en el orden del 300% dado que la implementación del sistema flexible produjo un efecto sinérgico en el conjunto de las áreas operativas.

Cuando se logra este nivel en los resultados se destaca como factor preponderante la “conversión” de operarios indirectos, que generalmente realizan tareas que no generan valor agregado sobre el producto (actividades de transporte, alcanzadores, cortadores de hilos ó cadenas, etc.). El sistema transforma a estos operarios indirectos en “jugadores productivos” dentro de su equipo, capacitándolos y asignándoles operaciones que incrementan el valor del producto, por lo que su tiempo de presencia se convierte en un aporte de minutos reales producidos para incrementar la eficiencia del módulo. Por otra parte, quiero enfatizar que cuando se pone en marcha el sistema se promueve la máxima optimización en todas las áreas, y en todas las actividades, no sólo las relacionadas con la mano de obra directa.

Finalmente y a modo de síntesis, voy a puntualizar algunos de los logros obtenidos a partir de la práctica de El Juego del Trabajo:

Una importante empresa de corsetería mexicana con más de 100 años de trayectoria en el mercado de nivel medio alto, logró al cabo de 6 meses un incremento de productividad del 90%. Lo más significativo en este caso fue que partió de un inventario en proceso equivalente a 45 días de producción

y lo redujo a un promedio de 6 horas, lo que tuvo un efecto inmediato en los tiempos de respuesta al cliente, en el nivel de calidad de los productos y en el costo del capital inmovilizado en concepto de inventarios.

Otra empresa del rubro de corsetería orientada a un mercado masivo con elevados volúmenes por estilo, contaba con un inventario en proceso de 10 días y lo redujo a un promedio de 5 horas. En este caso, la productividad se incrementó el 110%.

Una compañía dedicada al mercado de moda en el rubro de jeans, con una producción multiestilo que requiere cambios permanentes y volúmenes bajos por tipo de producto, mejoró el servicio al cliente al implementar el sistema y confeccionar simultáneamente distintos productos, reduciendo así los tiempos de entrega de cada colección. Este logro tuvo lugar en un marco de incremento de la productividad del orden del 120%.

En todos los casos que cité reitero que más allá de cuestiones técnicas que, por supuesto, resultan fundamentales para el sistema, la formación del capital humano y la maduración del grupo de pertenencia con sus estrechos lazos de afectividad fueron esenciales para el logro de los resultados.

Sabemos que todo ser humano aspira encontrar en su empleo una respuesta satisfactoria a sus necesidades de distinta índole, comenzando por aquellas de tipo económico, ¿cómo responde su propuesta a este legítimo deseo de un trabajador? En este sentido, en general las empresas de giro industrial vinculan los resultados en la eficiencia con un incentivo económico para el equipo. En los casos en que la Dirección considera factible esta política, mi sugerencia es que el incentivo se calcule de forma que conserve una relación directa con la eficiencia real obtenida por el grupo, satisfaciendo así las expectativas de obtener un incremento en los ingresos que perciben sus integrantes. Sin embargo, debo hacer la salvedad de que hay casos en los que la viabilidad de estas políticas depende de factores externos a la empresa, por lo que no puedo afirmar que se apliquen siempre sin excepción.

Pero hay además otros efectos positivos que experimenta el trabajador-jugador que es parte de un equipo. Uno de ellos tiene relación con su formación técnica, que lo prepara para que sean polifuncional, es decir, que esté capacitado para realizar varias actividades dentro del proceso productivo, sin limitarse exclusivamente a aquella que tengan asignada como tarea u operación principal.Lejos de interpretar esta condición de jugador polifuncional como una “carga”, una buena inducción permite que el trabajador asuma con gusto el compromiso de aprender otras tareas, consciente de que eso incrementa su patrimonio profesional y lo capacita para cubrir a otros compañeros cuando se presenta un imprevisto en el proceso, lo que redunda en el bienestar suyo y de su grupo de pertenencia.

Esto se traduce en un sentimiento de mayor seguridad en sí mismo y en la importancia de su papel para el resto del equipo, y este sentimiento lo sensibiliza para que él también valore y reconozca las aptitudes y capacidades de sus compañeros. Cuando este círculo virtuoso se cierra, el trabajador experimenta la

satisfacción de sus necesidades de integración a un grupo de pertenencia y, a su vez, del reconocimiento individual por sus méritos personales.

Este proceso se complementa con la posibilidad que brinda el sistema para que los jugadores opinen, sugieran mejoras para optimizar las actividades que se realizan, y hagan una crítica constructiva abierta entre sus pares o compañeros del equipo.Es evidente que esta evolución del trabajador convencional al nuevo concepto del trabajador-jugador refuerza la autoestima de la persona y lo convierte en un experto de un proceso completo, no de una única operación, nutriendo así su creatividad para la resolución de problemas en conjunto y sus expectativas de realización profesional. En conclusión, enfatizo el hecho de que el mayor beneficio que experimenta el trabajador es el abandono de las prácticas individualistas que lo ubican en una postura aislada y solitaria, para darle paso a otro concepto de trabajador “solidario” que disfruta compartiendo esfuerzos y logros, comprometiéndose y dando lo mejor de sí mismo para su grupo de pertenencia.

La situación de América Latina en el contexto de la competencia global es objeto de análisis y discusión en distintos foros locales e internacionales, en los que prevalece un común denominador: la necesidad imperiosa de impulsar acciones orientadas a conservar y promover la creación de fuentes de trabajo en la región,¿cómo encaja su propuesta en esta coyuntura?Comparto su apreciación totalmente. No hay duda que las condiciones competitivas de América Latina en el contexto global se perciben en desventaja frente al embate de productos de todo el mundo, en especial los que provienen de oriente, sobre todo en aquellos procesos que ocupan mano de obra intensiva. Por lo tanto la innovación en los sistemas productivos debe ser un punto toral para el sector empresarial de toda la región, con el fin de preservar la subsistencia de las fuentes de trabajo y generar nuevas oportunidades para los miles de jóvenes que día tras día se incorporan a la población económicamente activa.

En este sentido, pienso que El Juego del Trabajo es una propuesta a considerar porque los beneficios que plantea, avalados por resultados reales obtenidos con la práctica del sistema en distintos países, fortalecen la economía interna de cada compañía gracias a un incremento drástico en los indicadores de la productividad, con un efecto directo sobre la reducción de los costos operativos y, por ende, mejorando de forma notable su posición competitiva.Esta situación de mejora para cada negocio, planta, taller o unidad productiva, podríamos proyectarla para visualizar qué pasaría si los resultados obtenidos a nivel de la microeconomía de la empresa se multiplican para transformar la macroeconomía de la región.

Enfatizo el hecho de que la metodología y los principios de El Juego del Trabajo son viables para cualquier tamaño y tipo de empresa, ya sea una multinacional, una PyME, una institución educativa, una oficina de gobierno, en fin, cualquier estructura en la que se realicen distintas actividades, que requieran distintas

personas responsables de las mismas...en cualquiera de estos casos, el venir "a jugar y no a trabajar” marcará una diferencia en la forma de hacer lo que hacemos y, por ende, hará que se perciban los beneficios.

Con total objetividad, opino que una reconversión de este tipo sería el origen de una reacción en cadena que permitiría cerrar el círculo virtuoso de la excelencia operativa. Y para hacerlo realidad, mi propuesta considera en primer lugar la formación del ser humano adaptando la metodología a la realidad social y cultural de América Latina, puesto que sólo será posible alcanzar los objetivos si las personas que se desempeñan en las distintas funciones y jerarquías de la organización adoptan, por convicción propia, el nuevo rol del “trabajador-jugador”.

Por último, ¿cuál sería la razón esencial para que una empresa decida poner en práctica El Juego del Trabajo?Pienso que la razón fundamental tiene mucho que ver con lo que acabo de plantear, y lo resumiría así: poner en práctica El Juego del Trabajo fortalece la economía interna de la empresa y potencia sus posibilidades de competir, gracias a un drástico incremento en la productividad y en la reducción de los costos operativos.

Sin el ánimo de profundizar demasiado en detalles que excederían el contenido de su entrevista, debo destacar que la puesta en marcha del sistema promueve mejoras que llevan a replantear desde el diseño de los productos, el uso de determinadas materias primas, la planeación y compra de las mismas, la programación de las líneas de producción, el nivel del inventario en proceso, la revisión de los requisitos de calidad, los programas de mantenimiento preventivo, los métodos de trabajo de cada operación y los procedimientos administrativos para el pago de incentivos, hasta el manejo del producto terminado en el almacén, entre otros aspectos operativos. El efecto sinérgico que se logra luego del análisis crítico de estos puntos, es en gran medida el factor clave para dimensionar la magnitud de los resultados. En otras palabras, tiene un alcance que va mucho más allá del incremento de la eficiencia de la mano de obra directa, que podría suponerse a priori.

El otro factor determinante de esta mejora explosiva tiene que ver con la participación activa del capital humano en este proceso, un aspecto que ya he mencionado con anterioridad, por todo lo que significa el desarrollo del máximo potencial de cada individuo, movido por esa energía interior que se incrementa cuando se siente integrado como parte de un grupo que “juega” armoniosa y afectivamente ligado.

Todo lo anterior se traduce en un efecto drásticamente significativo sobre los aspectos clave de la empresa, como son los incrementos de productividad y su reflejo inmediato en la reducción de costos, la mejora notable en la calidad del producto, la reducción del inventario en proceso y su consecuencia directa sobre la mejora en los tiempos de respuesta al cliente, con una velocidad mucho mayor acompañada de una completa variedad de surtido.

En síntesis, es una propuesta que le da soporte a las condiciones de excelencia operativa que exigen los tiempos actuales, y que además de consolidar la competitividad de la empresa promueve una visión innovadora del capital humano, que ahora viene a “jugar” el partido de cada día y disfruta con plenitud su participación en su grupo de pertenencia.Este libro aborda variables clave para los desafíos que tiene por delante América Latina en defensa de los puestos de trabajo de la región. Es imprescindible innovar, y eso se hace en las propuestas planteadas. El autor habla de experiencias concretas, donde sus fórmulas de mejora de la productividad han obtenido resultados impactantes, y su testimonio es avalado por todo orden de fuentes. Estos se han reproducido en varios países, lo que indica que estamos frente a innovaciones reales, de esa que si son hechas suyas por el tejido productivo en su conjunto podrían ayudar de forma significativa en la región. Bernardo Kliksberg, asesor especial de la ONU y otros organismos internacionales. El Juego de Trabajo busca la optimización global del sistema; el libro desarrolla esta metodología mediante dinámicas que permiten comprender el concepto, experimentar sus resultados y vivir sus beneficios. EL “venir a jugar, no a trabajar” es el gran cambio de paradigma que propone Hugo, luego de haber comprobado en su práctica profesional que esto es posible, y que sus efectos son más significativos en el sistema social al que llamamos empresa. Esta obra documenta su gran experiencia como consultor y profesor internacional. Ahora, está en nosotros aprovecharla. Margarita Hurtado Hernández, Directora de Ingeniería Industrial y Gestión e Innovación Tecnológica. Escuela de Ingeniería. Universidad Panamericana.

La 'Naranja Mecánica' en la empresa - Manufactura flexible (*)

Dice Hugo Rubinfeld, consultor de empresas y docente universitario, que la competitividad de una empresa es similar a la de un equipo de fútbol. “El juego del trabajo” es el concepto con el que propone implementar la operación flexible y el cambio de actitud en las personas que participan del proceso productivo. Agrega que ambos son requisitos fundamentales para lograr permanecer en el mercado, donde los cambios están a la orden del día. La globalización hace que toda empresa “juegue un partido” de máxima exigencia todos los días. Se debe extremar el nivel competitivo y evitar errores si no se quiere quedar afuera del mercado. Este enfoque requiere una alta dosis de creatividad para afrontar las cambiantes reglas del juego que imponen los mercados. En este sentido, América Latina parece ser un blanco fácil para la invasión de productos elaborados en el hemisferio oriental. Un ejemplo conocido es el caso de México, cuyas exportaciones a los Estados Unidos lo posicionaban como uno de los proveedores internacionales mas importantes de ese país. Sin embargo, ha sido desplazado por China en el rubro textil e indumentaria, entre otros. 

Cuando nos enfrentamos con esta realidad, nos damos cuenta de que se requieren acciones inmediatas que aseguren la supervivencia de nuestras empresas. Para lograrlo, es necesario que los equipos de trabajo jueguen un juego productivo, que consiste en hacer las actividades diariamente con el objetivo de mejorar la eficiencia de la línea, la calidad del producto y bajar los costos. Cada día que pasa el juego avanza tratando de mejorar los índices anteriores, como lo haría un corredor que siempre busca mejorar sus tiempos: simplemente un proceso de mejora continua. Seguramente muchos lectores recuerden la extraordinaria Selección de Holanda que se presentó en el mundial futbolístico de Alemania en 1974, y que fue bautizada como “La naranja mecánica.” Este equipo revolucionó al deporte con un nuevo concepto de juego denominado “fútbol total”. Este esquema de juego rompió el molde de las tradicionales posiciones fijas que existían en el campo para dar lugar a un equipo dinámico y comprometido con el resultado del grupo por encima del lucimiento personal. La fórmula parecía ser muy sencilla: máxima polifuncionalidad, máximo sacrificio y entrega durante todo el partido, máximas ganas de ganar. Sin embargo, esto se daba dentro de un marco de seriedad en cuanto a la disciplina y preparación física de cada jugador, lo que le permitía poner en práctica el sistema sin caer en el desorden y la pérdida de sus fuerzas. En realidad, se trata de una filosofía de trabajo que impulsa a las personas a integrarse en busca de un objetivo común, dispuestas a vencer obstáculos aprovechando la sinergia del grupo y con el firme propósito de superar constantemente sus logros. Si lo pensamos más a fondo, no sólo es una filosofía de trabajo…es toda una filosofía de vida. Lo importante es replantear lo que estamos haciendo en las distintas áreas de actividad con un espíritu crítico y analítico que cuestione cada proceso hasta el mínimo detalle. A partir de las conclusiones obtenidas puede generarse la “chispa creativa” que impulsará la reconversión de la compañía. Este escenario nos lleva a desarrollar técnicas y procedimientos cuyo objetivo primordial es la optimización de la gestión operativa. Quienes trabajamos en el campo empresarial sabemos que esto sólo puede lograrse teniendo en cuenta un elemento clave e indispensable: el capital humano. Por eso, debe establecerse como prioridad indiscutible la formación de las personas que integrarán esas estructuras inteligentes, capaces de adaptarse al medio y responsables de generar esta mezcla explosiva de “creatividad - reconversión - competitividad - resultados”, que solamente llegará si están inducidas y motivadas. El desafío es alcanzar o superar la meta del equipo y tener muy presente la polifuncionalidad. Cada jugador tiene un puesto asignado y una tarea que cumplir, pero de acuerdo al partido puede cambiar de función y ayudar donde sea necesario. Cuando esto se logra hacer realidad, comienza el proceso contundente de optimización, que se manifiesta por el interés y motivación por mejorar diariamente

lo que se está produciendo, semejante a un jugador de fútbol motivado para ganar un torneo o campeonato. El concepto de “juego del trabajo” se concentra en dos objetivos fundamentales: El primero es la implementación de un proceso de reconversión en la empresa a partir del cambio en los sistemas operativos de cada área, de acuerdo a los principios de la “operación flexible”. El segundo objetivo es lograr despertar el cuestionamiento interior que lleve al cambio de actitud y compromiso del capital humano, que es una pieza clave para esta filosofía de organización y administración de los recursos de la empresa. El concepto dinámico de la flexibilidad nos marca hoy la estrategia a seguir. En la industria manufacturera con alta incidencia de mano de obra, debemos actuar sobre ciertas variables primordiales para hacer nuestra empresa flexible. Por ejemplo, es necesario controlar el nivel de inventario en proceso, el tiempo de respuesta de nuestra planta a los pedidos de distintos productos con volúmenes reducidos, el nivel de calidad de los mismos y el índice de productividad del proceso, como un parámetro que mide el uso y aprovechamiento que damos a nuestros recursos. Esta idea es extensible también a áreas administrativas o de servicios. En cuanto al cambio en la actitud personal para despertar el compromiso de todo el grupo de trabajo, es necesario realizar reuniones de inducción donde se plantee la implementación de procesos de optimización como una forma de subsistir ante el embate de la competencia.

Pero para alcanzar los objetivos de incremento en la eficiencia productiva, la mejora en la calidad de los productos que se elaboran y la disminución drástica de los costos de los mismos es necesario que los empleados u operarios comprendan que no deben venir más a trabajar, sino a jugar “el juego del trabajo”.

“Esta obra presenta un sistema que integra la actitud hacia el trabajo y el máximo aprovechamiento de los recursos productivos, con resultados que consolidan la competitividad de la empresa y su permanencia en el mercado”, comentó Hugo Rubinfeld.

“El juego del trabajo” propone un concepto productivo innovador, recomendable para quienes aspiran a la transformación de los grupos de colaboradores en equipos de alto rendimiento. Es una herramienta dirigida a:

- Optimizar la gestión operativa en todas las áreas.

- Plantear un nuevo enfoque en las relaciones humanas.

- Integrar al grupo para el trabajo en equipo.

- Rediseñar la organización y hacerla inteligente, ágil para operar en distintos mercados y flexible para responder a los requisitos de los clientes.

“Es muy importante para nosotros poder apoyar este tipo de trabajos que orienten nuevos enfoques en las relaciones humanas, que optimicen la gestión operativa y también la integración de grupos para el trabajo en equipo”, enfatizó Luis Bruno, presidente del Consejo Profesional de Ingeniería Industrial.

El ingeniero Hugo L. Rubinfeld es director del Estudio HLR Consultores y profesor universitario internacional. Es autor de diversos artículos en diarios y revistas especializadas de América, donde su trayectoria es ampliamente reconocida. Rubinfeld, además, ha brindado conferencias, seminarios y asesorías en Europa y en Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico y USA.

1. Al parecer su nuevo libro plantea un tema controvertido, puesto que enlaza dos conceptos opuestos como “juego” y “trabajo”, que a priori tratamos de no mezclar durante nuestras actividades rutinarias. ¿Por qué hablar entonces de “El Juego del Trabajo”?

Los deportes en general y el fútbol en particular han sido una pasión en mi vida, no sólo por la disciplina en sí misma sino también por todo el entorno que se genera alrededor de una práctica o de un partido. No importa si se tratara de un equipo profesional o amateur, siempre llamó mi atención el vínculo que se genera en las relaciones humanas cuando las personas se sienten parte de un grupo de pertenencia que se encuentra armoniosa y afectivamente amalgamado. Estas observaciones realizadas sobre distintos equipos deportivos, las podía constatar con mis vivencias personales cuando yo mismo era miembro de un grupo y practicaba algún deporte de conjunto. Mis conclusiones me llevaron a descubrir esa magia que envuelve a las personas cuando comparten un mismo objetivo colectivo - ganar el juego en este caso - que se posiciona por encima de los intereses individuales y los lleva a unirse por las coincidencias en vez de distanciarse por las diferencias.

Así pude apreciar cómo los miembros de un equipo que ha cultivado sus lazos afectivos salen a jugar con la premisa de la máxima entrega, a dar lo mejor de sí mismos, disfrutando con plenitud lo que hacen. Y esta premisa vale tanto para un juego de una liga profesional, como para aquel que juegan los niños en un parque, o los amigos del barrio que se reúnen para un partido informal... en uno u otro caso, hablo de un juego que es seriamente jugado.

Con el paso del tiempo, comencé a preguntarme qué pasaría si ese clima afectivo que integra al equipo y le permite a sus miembros dar lo mejor de sí mismos disfrutándolo, pudiéramos recrearlo en nuestro ámbito de trabajo.

¿Por qué no poner allí también esa energía, compromiso y dedicación que depositamos en un juego, disfrutando además de pertenecer a un grupo que comparte esta filosofía de vida con nosotros?Así fue como nació la idea de fusionar ambos conceptos para dar lugar a esta propuesta que tiene por nombre “El Juego del Trabajo”. Sé que para muchos esto puede sonar controvertido, pero entiendo que es la manera más clara y directa de expresar la esencia de mi propuesta: ya no venir a trabajar, sino a jugar un juego productivo, que es seriamente jugado… el juego de la excelencia operativa, de mejorar cada día lo que hacemos, dando lo mejor de nosotros y disfrutando de hacerlo con el grupo de pertenencia en el que estamos armoniosa y afectivamente vinculados.

2. Su libro propone de manera constante la analogía entre un equipo deportivo y un grupo de trabajo. Si pensamos en términos laborales, ¿esta semejanza no se aplicaría sólo a los equipos deportivos profesionales, ya que para el deportista ese es su trabajo?

Pienso que esta pregunta es esencial para comprender el concepto que sustenta mi propuesta. En principio la respuesta es no, porque no se trata de concebir a todo juego profesional como un trabajo, sino que pensemos que todo trabajo puede desempeñarse como un juego. Y valga la redundancia, este no es un juego de palabras.

Hay equipos que cuentan en sus filas con profesionales de máximo nivel y, sin embargo, sus logros quedan por debajo de las expectativas. En el sentido opuesto, equipos mucho más modestos logran resultados sorprendentes y exitosos. ¿Cuál será entonces el factor determinante que marca esta diferencia? Más allá de las cláusulas contractuales, o las reglas, procedimientos y normas de disciplina interna de cada organización, que por supuesto deben existir, entiendo que hay una componente interna de cada grupo que actúa como el efecto disparador de su potencial. Y esta componente no es exclusiva de un equipo profesional, sino que puede estar presente en cualquier grupo cuyos miembros están vinculados por sólidos lazos afectivos de pertenencia, los que han sabido cultivar y desarrollar a lo largo de su experiencia colectiva.

Esto es lo que hace que el juego, profesional o no, en un ámbito deportivo o en el de cualquier actividad, se juegue con pasión, con máxima entrega y solidaridad del equipo, priorizando el interés del grupo sobre el individual de cada una de las partes. En otras palabras, mi propuesta se nutre de esa energía común y del ambiente que se genera en torno a un equipo con estas características, y la proyecta a todo grupo de personas que interactúan para desarrollar cualquier tipo de actividad o proceso, en el que todas participan para obtener el resultado final.

La analogía que hago con el deporte tiene que ver con las vivencias que muchos hemos tenido por pertenecer a algún equipo, en la actualidad o en algún momento de nuestras vidas, lo que permite internalizar los conceptos y asimilarlos a nivel

intelectual y emocional. Al respecto, a menudo hago referencia a las experiencias vividas por uno de los equipos de fútbol más conocidos a nivel internacional, puesto que es un claro ejemplo de lo que ocurre a menudo con los grandes equipos.

Estoy seguro que los aficionados a este deporte recuerdan lo que ocurrió hace unos años con el Real Madrid; equipo español que tuvo en sus filas a los mejores jugadores de aquellos momentos, al punto que recibieron el nombre de “los galácticos”. Este nombre no exageraba en absoluto sus capacidades, ya que en la formación contaban las figuras más destacadas del ambiente futbolístico de entonces: Ronaldo, Zinedine Zidane, David Beckham, Roberto Carlos, Robinho, Figo y Raúl, entre otros. Eran las estrellas indiscutibles y los jugadores mejor pagados del planeta. Sin embargo, ese equipo sólo se destacó por los nombres de las individualidades que lo conformaban; en los logros colectivos, los resultados no fueron satisfactorios.

Es probable que por estar en la cumbre de su carrera profesional -individualmente así era- estos jugadores priorizaron otras metas e intereses personales, por encima del objetivo común por el que lucha un equipo cuando se encuentra armoniosa y afectivamente ligado.  Más allá de las estadísticas y lo anecdótico, esta experiencia nos deja un aprendizaje contundente: las grandes estrellas no hacen a un gran equipo.

Si proyectamos esta afirmación al ámbito laboral, identificaremos casos similares en los que excelentes empleados u operarios se destacan por sus habilidades y su desempeño individual, pero no se comprometen con los objetivos de la línea o sector en el que se desempeñan, por lo que sus cualidades no son aprovechadas en su totalidad.

Analicemos otro ejemplo que tiene que ver con el fútbol, para ver como contraparte lo que ocurrió con el señor Américo Rubén Gallego, conocido como el “Tolo” Gallego, ex futbolista y campeón mundial con el seleccionado de fútbol de Argentina en 1978.

Al término de su carrera como jugador, comenzó su actividad como director técnico; labor en la que se ha destacado como líder y motivador consolidando a distintos equipos con excelentes resultados. Permítame que haga un resumen de su trayectoria:

En 1994, Gallego colaboraba como ayudante miembro del cuerpo técnico con Daniel Passarella, quien era entonces entrenador del club River Plate. Terminado el mundial de ese año, Passarella fue llamado a dirigir el seleccionado nacional de Argentina. Aceptó el cargo y renunció a su puesto en River, invitando también a Gallego a participar como ayudante en la selección. Con la intención de no causar un daño a la institución dejando desmembrado al cuerpo técnico, en su reemplazo ubicó temporalmente a Gallego para que asumiera la función de entrenador del River por un período de seis meses. En ese lapso, los directivos del club tendrían

que conseguir a un nuevo director técnico, ya que al término del mismo Gallego se uniría a la selección como ayudante. Así se dieron las cosas y al cabo de ese semestre de preaviso, Gallego sacó campeón invicto al club.

Uno podría pensar que el mérito fue de Passarella, dado que él había armado el equipo antes de dejar su puesto de entrenador en River, pero el tiempo haría justicia y daría la oportunidad de poner en claro este punto. En efecto, al término de esa etapa en la selección nacional, después del mundial de 1998 Gallego regresó a River y volvió a sacarlo campeón, confirmando así sus cualidades  y aptitudes para cumplir con la función.

Aún así, podría pensarse que River es un equipo grande y no sería raro que saliera campeón. Años después pasó al Independiente, otro club de los llamados grandes, pero que venía alicaído y desde mucho tiempo atrás arrastrando serios problemas financieros que no le permitían tener grandes figuras alineando en su equipo; a pesar de todas esas  adversidades, sin grandes contrataciones de jugadores y en un ambiente plagado de tensiones, también lo sacó campeón.

Pasó el tiempo y tomó el cargo de entrenador de Newell´s Old Boys, un equipo mucho más humilde, de la ciudad de Rosario, con graves problemas de subsistencia que perduran hasta hoy día… y también lo sacó campeón. Después dejó el país para continuar con su labor profesional en México, dirigiendo al club Toluca. Allí encontró otro tipo de jugadores, con otra cultura, otra idiosincrasia, pero de todos modos… lo sacó campeón.

Si hacemos un análisis comparativo entre estos dos ejemplos futbolísticos, podemos concluir que, por encima del nivel de las individualidades y de los factores económicos, la identificación con el grupo de pertenencia, el compromiso colectivo y la responsabilidad personal son determinantes para el logro de los resultados del equipo.

De manera análoga, este es el ambiente operativo que debemos promover en nuestro campo de acción, porque así como las grandes figuras no hacen a un gran equipo, podemos tener los mejores profesionales y técnicos, excelentes mecánicos, jefes y supervisores, pero si les falta el compromiso con el objetivo común del grupo, los resultados no serán los esperados.

3. En su obra se desarrollan varios ejemplos prácticos que ilustran sobre algunos conceptos clave del sistema. ¿La propuesta productiva de “EL Juego del Trabajo” sólo es aplicable en ese tipo de procesos industriales?

El factor más importante para determinar la compatibilidad de la propuesta con cualquier tipo de proceso -industrial, administrativo o de servicios- es lo que considero su aporte fundamental: el cambio de paradigma que motiva y educa al trabajador para que deje de percibir su trabajo con el enfoque tradicional, descubriendo una visión diferente que lo invita a venir a jugar, no a trabajar.

El contar con “trabajadores-jugadores”, es una virtud y una ventaja competitiva que desearía cualquier tipo de organización, en la que se realicen procesos conformados por distintas actividades, que a su vez requieran a diferentes personas responsables de llevarlas a cabo... en cualquiera de estos casos, el venir a jugar y no a trabajar marcará una diferencia en la forma de hacer lo que hacemos, con resultados que materialicen los beneficios.

Con esto quiero decir que de manera independiente al tipo de proceso, la transformación del trabajador convencional para dar paso al nuevo concepto del “trabajador-jugador”, representa una fortaleza significativa para todo tipo de organización, cualquiera que sea su perfil y ambiente operativo. Por lo tanto, ésta no se limita sólo a procesos productivos de naturaleza industrial, también sería más que razonable el anhelo de contar con “jugadores” en cualquier actividad humana realizada en conjunto, por ejemplo, en una compañía de servicios, en una institución de gobierno o en un proceso administrativo, entre otros.

4. La polifuncionalidad de los operarios es una premisa para su sistema, pero ¿no resulta contradictoria con el concepto de la “especialización”, promovido desde los inicios de la ingeniería industrial como la base de la eficiencia de todo proceso productivo?

Debo admitir que en el ámbito empresarial, hay quienes todavía postulan la consigna de la especialización como una característica indiscutible para la optimización de los procesos.  Reconozco también que este concepto, desarrollado por el ingeniero Frederick Taylor desde los inicios del siglo pasado, dio lugar a una transformación revolucionaria en la manera de administrar el trabajo y trajo consigo resultados sorprendentes en términos de productividad para las empresas de la época, manteniendo su vigencia durante varias décadas. A manera de síntesis, podemos decir que en esencia la especialización promueve la capacitación del trabajador en el método optimizado de una actividad o tarea específica, de forma que pueda realizarla cada vez con mayor eficiencia en su desempeño. Desde el punto de vista de la ingeniería industrial, por supuesto que comparto los principios de la optimización de los métodos de trabajo a través del análisis crítico, minucioso y sistemático de cada actividad de un proceso, en aras de aprovechar al máximo el uso de todos los recursos productivos.

Tal es así que este es uno de los pilares de la propuesta de “El Juego del Trabajo”. Sin embargo, en lo que respecta a la consigna de la especialización del trabajador en una actividad u operación, o en un rango muy limitado de éstas, pienso que si bien es cierto que se adquiere un alto nivel de eficiencia en el desempeño individual de la persona, este no se refleja en los resultados de la empresa en su conjunto. Y como toda compañía se sustenta sobre el resultado de la producción y facturación de bienes o servicios “completos o terminados”, entiendo que la búsqueda de la optimización debe ampliar su enfoque hacia el todo, con un objetivo sinérgico que supere a la suma de las partes individuales.

Considerando las condiciones actuales de la economía mundial y la competitividad que se vive en los mercados, cuya dinámica exige la máxima velocidad de respuesta y la mejora continua en los niveles de calidad del producto o servicio, aunados a la premisa de la reducción de los costos, pienso que la especialización no es suficiente para la supervivencia de las empresas. En contraposición a este concepto, la formación de trabajadores polifuncionales promueve el desarrollo pleno de las capacidades con el objetivo de hacerlos especialistas en un proceso completo, y no en actividades u operaciones aisladas, de manera que estén preparados y dispuestos para apoyar a otros miembros del equipo cuando se presenten cuellos de botella o dificultades en la línea que interfieran con el flujo productivo.

Entiendo que la consigna de la polifuncionalidad, unida al análisis exhaustivo de los métodos para la optimización constante en el uso de todos los recursos involucrados en un proceso, es la respuesta apropiada a las exigencias de flexibilidad y excelencia operativa, características del entorno competitivo actual.

5. Es indudable que su propuesta impulsa un cambio de paradigma profundo respecto a la percepción que tiene el trabajador sobre su rol en el proceso productivo, y sobre la interacción con sus compañeros de grupo y con la empresa en su conjunto.  Frente a una transformación de esta magnitud, ¿qué ocurre con la resistencia al cambio propia de los seres humanos, cuando se les propone el sistema de “El Juego del Trabajo”?

En primer lugar quiero destacar que esta es la diferencia fundamental que propone “El Juego del Trabajo” respecto a otras técnicas y disciplinas orientadas a optimizar la gestión operativa. En mi opinión, ninguna de estas propuestas tendría éxito si no involucran primero a la persona, al ser humano-trabajador que participa en el proceso. Por lo tanto, el reto de superar la dificultad que presenta la resistencia al cambio, natural en los seres humanos, es un punto que considero vital para la implementación del sistema.

Si reflexionamos sobre las condiciones operativas que describí respecto al ambiente de armonía y afectividad que promueve mi sistema, así como el desarrollo de las capacidades técnicas del trabajador-jugador para que pueda interactuar con su grupo de pertenencia, concluiremos que en este contexto el empleado u operario deja de verse a sí mismo como algo impersonal, o como un frío número de tarjeta.  A diferencia de esta percepción, se lo induce para que reconozca y valore la capacitación como un patrimonio personal, que aumenta a medida que él conoce y domina más operaciones. Esto se traduce en un sentimiento de mayor seguridad en sí mismo y en la importancia de su papel para el resto del equipo. Este sentimiento lo sensibiliza para que el también valore y reconozca las aptitudes y capacidades de sus compañeros, abriendo así el camino para la integración del grupo.

Por otra parte, sus opiniones y propuestas son escuchadas y compartidas, siguiendo un proceso de evaluación constructivo que se desarrolla con sus pares o compañeros de juego, y sus jefes. Esto refuerza su autoestima, el respeto que le brinda su grupo y la confianza en sí mismo, al ser valorado por sus aportes. Como lo menciono en mi libro, se cumple la consigna de que “no hay mejor ingeniero que el operario que realiza sus actividades durante varias horas por día, varios días por semana, cuando está motivado, capacitado e inducido para optimizar los métodos de trabajo”. Y en el caso de mi sistema, enfatizo que la perspectiva es la del experto en un proceso completo, no en una sola operación, lo que alimenta su creatividad para la resolución de problemas operativos en conjunto con los miembros del equipo.

Como conclusión, pienso que en estos conceptos radica el elemento fundamental para que la persona actúe por convicción y no por imposición, y entiendo que este es el principal antídoto para superar la resistencia al cambio. Y este surge cuando el trabajador individualista le da paso al concepto innovador del trabajador-jugador, que comparte, lucha, se compromete y da lo mejor de sí mismo, disfrutando de los resultados con su grupo de pertenencia.

6. Ya que menciona el punto del capital humano, en su obra se describen ciertos principios que de acuerdo a su planteo, guardan un vínculo íntimo con el equipo de trabajo, cuando éste se ha consolidado. 7. ¿Qué tan importantes son para la vida del grupo? y, en caso de serlo, ¿cómo se logra que cada integrante, con sus propias actitudes y valores personales, los adopte y los viva como propios?

Los principios, en general, tienen que ver con ciertas normas de conducta que adoptamos los seres humanos y que influyen en las actitudes y decisiones que tomamos frente a situaciones que se presentan en los diversos aspectos de nuestra vida. En el caso del equipo de trabajo, sus miembros aceptan, comparten y viven los principios que se les plantean desde que se forma el grupo.

Si alguien no está de acuerdo con ellos, no puede pertenecer a ese equipo. Esta es una condición “no negociable”, puesto que el apego de cada jugador a los principios tendrá un efecto determinante para los vínculos de armonía y afectividad que proponemos cultivar en el equipo, con el fin de que todos sus miembros sientan que forman parte de un grupo de pertenencia. Este objetivo es la piedra angular sobre la que se construye la excelencia operativa, cualquiera que sea la actividad que desarrollen, en un ambiente de mejora continua en el que los “jugadores” disfrutan con plenitud lo que hacen.  Durante la etapa de implementación del sistema, el proceso de inducción que se lleva a cabo tiene, entre otros, el objetivo de sensibilizar a los jugadores en este sentido; este es un paso fundamental, en el que se les dan a conocer los principios y se les explica el espíritu y contenido de cada uno de ellos, así como la trascendencia que tienen para la vida del grupo. Con esto se logra que los principios sean comprendidos y aceptados por todos los jugadores, con la convicción de los beneficios que representan para los objetivos del equipo.

8.  ¿Cómo se traducen en beneficios para la empresa los efectos de la aplicación de su propuesta?

Si ubicamos a la empresa en el contexto globalizado que describí con anterioridad, es evidente que enfrenta una necesidad ineludible de incrementar la competitividad para asegurar su permanencia en el mercado y, por ende, la de la fuente de trabajo.

Para que esto se cumpla, el proceso se tiene que hacer flexible para reducir los inventarios en proceso y los tiempos de demora productiva, y así responder de forma satisfactoria a los pedidos de sus clientes. Porque la flexibilidad que se obtiene a partir de contar con jugadores polifuncionales permite una drástica reducción de las unidades que se encuentran en proceso entre las distintas operaciones, y la organización de la planta en equipos o módulos de trabajo hace posible que se asignen distintos productos a cada uno de ellos, de manera que se puedan producir en forma simultánea.

Por otra parte, el nivel de calidad presenta una notable mejora gracias a que los jugadores son responsables del producto terminado, no de operaciones aisladas, y se forman como especialistas en el proceso completo capaces de detectar a tiempo alguna no conformidad, para tomar las acciones correctivas pertinentes. En este sentido, la experiencia colectiva y el aporte creativo de los jugadores también es fuente de acciones preventivas orientadas a asegurar el cumplimento de los requisitos de calidad.

El conjunto de estos beneficios tiene un efecto inmediato sobre la reducción de los costos directos e indirectos, que junto con un mejor servicio al cliente fortalecen la competitividad de la empresa de manera significativa.

Por último, quiero enfatizar un concepto que ya mencioné, puesto que lo considero una ventaja comparativa contundente: cuando el “trabajador-jugador” está motivado y comprometido con su grupo se convierte en el mejor ingeniero, para promover la mejora continua en las actividades que realiza cada día. Si contamos con este capital humano, se potencian las fortalezas de la compañía y los resultados que podemos obtener. Porque esta es la clave, aunque contemos con el apoyo de experto y profesionales de nivel que puedan asesorarnos, los “jugadores-trabajadores” son los que salen en cada jornada a ganar el partido.