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Las aerolíneas estatales han tenido que enfrentar numerosos retos en las dos últimas décadas: la liberalizacióndel cielo europeo, los procesos de privatización, la irrupción de las ‘low cost’... Las más hábiles han sabido replantearsu estrategia en su camino hacia el éxito. A otras no les ha quedado más remedio que desaparecer.

El largo vuelo de las aerolíneas de bandera

principios de los 90 era imposible volar de un punto a otro de Europa si no era con las aerolíneas de bandera de cada país. Volar era un privilegio de muy pocos, los que podían pagar los altos pre-cios de un billete de Iberia, Air France, Lufthansa

o British Airways. Monopolios en manos estatales que no encontraron competencia hasta que la UE liberalizó los cielos europeos: en 1992, los mercados domésticos y desde el 1 de abril de 1997, todo el Viejo Continente. Desde entonces, el transporte aéreo se mueve en un continuo mar de cambios que han dibujado un escenario diferente. La liberalización no vino sola. En paralelo hubo un proceso de privatización de las principales aerolíneas estatales. Bri-tish Airways abrió el camino en 1987. Diez años después, Lufthansa, KLM y Air France siguieron sus pasos, aunque el Estado francés sigue teniendo un importante peso, al igual

que los gobiernos escandinavos en SAS o el italiano en Ali-talia. Donde ya no queda presencia estatal es en Iberia, que salió a bolsa en 2001. Esta transición de monopolio público a empresa privada o semiprivada compitiendo en un mercado liberalizado no ha sido fácil, debido a una serie de nuevos fenómenos que han dificultado aún más el camino del éxito o de la pura supervivencia. La belga SABENA y la suiza Swissair desaparecieron en 2001. Y si la griega Olympic y Alitalia mantienen las alas es por las continuas ayudas de sus gobiernos. No han sabi-do hacer frente a las turbulencias que han azotado el sec-tor en la última década: la recesión económica, la guerra, el terrorismo, el imparable crecimiento de las tasas aéreas, el alza del crudo... Éste último elemento ha gopeado con fuerza las finanzas de unas compañías que han perdido más dinero desde 2000 que todo lo que ganaron en los 32 años

Iberia renovadaIberia ha aumentado rutas y frecuencias de largo recorrido. Continúa además con su estricta política de reducción de costes y con el redimensiona-miento del mercado doméstico.

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anteriores. “El sector ha sufrido una serie de horrores, ex-ternos e internos. Entre estos últimos figuran la subida de los costes, la bajada de ingresos y rentabilidad; la pérdida de pasajeros de negocios, los más rentables; o el exceso de capacidad –ha duplicado cinco veces su tamaño en cuatro décadas– justo cuando hay menos demanda”, afirma Ulrich Schulte-Strathaus. El secretario general de la Asociación de Aerolíneas Europeas (AEA) hace hincapié en otro factor: la irrupción de firmas como Easyjet o Ryanair, cuyo aterrizaje ha cambiado el panorama de la industria. Su crecimiento ha sido arrollador gracias a unas tarifas a precios de autobús. De su mano, la exclusividad ha dejado paso a la generalización del transporte aéreo, la obsesión por la reducción de costes y la lucha por la eficiencia. Las compañías de bandera han tenido que replantear su es-trategia y dar un giro de 180 grados a su modelo de negocio. “Hoy lo determinante en Europa es el precio, así que las compañías de red tienen que analizar su producto para modi-ficarlo. Lo que están haciendo es preguntarse si pueden seguir ofreciendo esos servicios. ¿Está el cliente dispuesto a pagar la

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diferencia de precio con las low cost? Los costes han puesto en cuestión su modelo de negocio”, advierte el secretario general de AEA. “Nos ha obligado a una estrategia radical de costes para evitar desaparecer”, reconoce Jordi Porcel, director comercial de BA para España y Portugal.

Las nuevas estrategiasLa eficiencia, el incremento de la productividad y la reduc-ción de costes se han convertido en el nuevo patrón que guía la marcha de aerolíneas como Iberia o Lufthansa. Estas líneas de bandera –las que mejor han resistido el furibundo envite del huracán low cost– han optado por reducir algunos de los servicios que se ofrecían gratuitamente; introducir nuevos sistemas tarifarios; adoptar algunos elementos de las low cost, como la facturación electrónica; rebajar el poder de los sindicatos; eliminar parte de los intermediarios; remodelar su relación con los proveedores o ser más agresivas en sus políticas comerciales. “Han reducido dramáticamente el coste de sus operaciones y revisado algunos elementos de su mo-delo de negocio, identificando ineficiencias estructurales, principalmente en los vuelos de corto radio”, explica Rod Eddington, antiguo consejero delegado de BA, que en el plan estratégico finalizado este año se fijó como objetivo ahorrar 650 millones de euros. “Hace dos años despedimos al 7% de nuestra plantilla y he-mos aumentado un 90% nuestra productividad por kilómetro y empleado en cuatro años y medio”, resalta Jukka Hieno-nen, presidente y consejero delegado de Finnair. La firma finlandesa –ejemplo de aerolínea pública que ha tomado el camino adecuado a la rentabilidad– ha abandonado las rutas de corto radio no rentables para centrarse, sobre todo, en

El huracán‘low cost’En 1998 las aerolíneas de bajo coste apenas suponían el 4%del mercado aéreo europeo. Hoy se comen casi un tercio del pastel y el número de plazas que ofrecen se ha multiplicado por 22, hasta alcanzar cerca de millón y medio.

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las rutas intercontinentales y los pasajeros de negocios. Ha aparcado aviones, sustituido los más antiguos y mejorado su clase business. “Hemos sido muy disciplinados en nuestra reestructuración y nos hemos concentrado en nuestra estrate-gia de largo recorrido en Asia”, subraya Hienonen.

La transformación de IberiaPatrón de conducta similar al adoptado por Iberia. La antigua aerolínea pública e ineficiente, convertida en un agujero sin fondo en la cartera del antiguo INI, es hoy una de las com-pañías más eficientes y rentables del mundo, con más de 2.600 millones en caja y 13 años dando beneficios de forma continuada. Para la firma Booz Allen Hamilton, una de las claves ha sido “una estricta política de reducción de costes y una gran mejora en su gestión durante los últimos diez años”. Iberia vive obsesionada por la reducción de costes. Y afrontará nuevos recortes en los próximos tres años. “Todas la líneas de costes son susceptibles de reducción”, explican en la cúpula de Iberia, que plantea la congelación de salarios y la ampliación el ajuste de plantilla ya en marcha. También continuará con el recorte de capacidad en el mercado español –que pasará a representar sólo un 23% de su actividad este año– y con la ampliación de su presencia en Latinoamérica, un segmento en el que las low cost no pueden competir. Desde que puso en marcha el actual Plan Director, uno de los objetivos ha sido aumentar frecuencias y rutas en el largo radio. Ha transportado más de cuatro millones de pasajeros en estos trayectos durante 2007. La especialización por el mercado latinoamericano, aparte de compensar la caída de ingresos en casa, ha sido un pilar fundamental para su éxito comercial. Iberia es líder en las rutas a Latinoamérica con una cuota del 20-25% en el segmento business, seguida de Air France-KLM. El gigante franco-holandés se ha volcado también en Asia, igual que Lufthansa. British Airways ha seguido apostando por las rutas del Atlántico Norte. La buena salud financiera y comercial de estas compañías tiene mucho que ver con esta especialización. Este crecimiento en las grandes rutas está estrechamente relacionado con su apuesta por las alianzas o fusiones para tener una red lo más amplia posible. Estas aerolíneas han

sellado acuerdos comerciales o han dado pasos adelante hacia su integración para poner en común sus rutas, hacer frente a las amenazas del sector y obtener sinergias. Desde 2006 tres operaciones de fusión han marcado el mercado europeo. En 2004 Air France –controlada por el estado francés con el 54,4%– y KLM –el 14% en manos públicas– iniciaron su unión, creando así la mayor aerolínea del mundo y obligando al resto de los grandes grupos europeos a mover ficha para hacer frente a un gigante con unas ventas de 19.200 millones de euros y más de 62 millones de pasajeros anuales. Dos años después, Lufthansa adquirió Swiss. Ahora Iberia y British Airways se han dado el sí quiero tras diez años de noviazgo. De su unión surgirá la tercera aerolínea del mundo por vo-lumen de negocio, con unos ingresos conjuntos de más de 16.500 millones de euros y una flota de unos 450 aviones.

Aerolíneas de bandera europea“El panorama de la aviación está cambiando y la consoli-dación de las aerolíneas es más que necesaria”, reconoce Willie Walsh. El futuro hay que otearlo en clave de fusiones y alianzas. Muchas compañías de bandera nacional desapa-recerán para dar paso a compañías de bandera europeas. Una Europa con una sola divisa no puede tener catorce aerolíneas de bandera. Carece de sentido económico. A medio plazo el mercado europeo estará representado por no más de seis aerolíneas. El resto podrían ser rentables como compañías regionales en mercados interiores o especializándose en un nicho de mercado. Es el caso de Crossair y Air Nostrum –especializadas en vuelos regionales– o Aer Lingus. De ma-no del actual consejero delegado de British, Willie Walsh, la aerolínea irlandesa rediseñó sus rutas y reestructuró su organización y modelo de negocio, convirtiéndose en una low cost de vuelos europeos que también opera trayectos intercontinentales. Los que no se integren en un megagrupo o se especialicen serán un recuerdo del pasado. Ya han desaparecido algunos jugadores históricos y muchos más están en graves problemas financieros. Es el caso de Swiss, SABENA, SAS, Alitalia, Olympic, la portuguesa TAP y varias aerolíneas del Este que en su mayoría siguen íntegramente en manos de sus gobiernos. TAP prepara un

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SAS se reorganizaSAS –controlada en un 50% por los gobiernos sueco, danés y noruego– también ha intentado vender, sin éxito, su participación en British Midlands. Intenta desprenderse de un buen número de activos no estratégicos tras una década en la que ha invertido en todo tipo de actividades sin responder a un rumbo estratégico claro.

La eficiencia, el incremento de la productividad y la reducción de costesse han convertido en el nuevo patrón que guía la marcha de estas aerolíneas

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El rescateEl Plan Fénix supone la división de Alitalia en dos compañías. Una libre de deudas que reunirá las actividades rentables, marca, aviones, activos inmobiliarios... en manos de un grupo de empresarios, que invertirán unos 1.000 millones de euros. La segunda mitad, bajo administración especial, asumiría las deudas y recortes de personal de entre 5.000 y 7.000 puestos.

A medio plazo, el mercado europeo estará representado por no más de seis aerolíneas. El resto podrán ser rentables como regionales o especializándose en un nicho concreto

plan de emergencia para resistir las dificultades, que en su caso se han traducido en unas pérdidas de 136 millones entre enero y junio. También SAS ha puesto en marcha una severa reestructuración. Tras no haber podido desprenderse de la se-gunda aerolínea española, que perdió 40 millones en el primer semestre, ha anunciado fuertes ajustes de plantilla y cierre de rutas y bases operativas en Spanair. Desde hace año y medio, la firma escandinava ha optado por centrar su estrategia en el mercado del norte de Europa. Intenta poner orden en su cuenta de resultados, ya que en 2007 redujo su beneficio un 86,6%, hasta poco más de 50 millones de euros.Pero su situación es idílica si se compara con la de Alitalia. El Ejecutivo italiano –que controla el 49,9% del capital– lleva dos años intentando su privatización. Acumula una deuda de 1.164 millones de euros y pierde casi un millón de euros al día, como resultado de una mala gestión y falta de visión estratégica. Ha perdido cuota de mercado, no ha reducido costes y no ha definido una estrategia clara. La última medi-da del Gobierno de Berlusconi ha sido declarar a finales de agosto el estado de insolvencia de Alitalia, pasando a una ad-ministración extraordinaria. Es el primer paso para salir de su grave crisis. Después vendrá la aplicación de un Plan Fénix, diseñado por el banco Intesa Sanpaolo. Alitalia debería con-vertirse en una empresa más eficiente, con 14.000 o 15.000 empleados –frente a los actuales 20.000– y una facturación de unos 4.000 millones de euros. El Gobierno italiano confía

en que estas medidas sirvan para evitar que Alitalia corra la misma suerte que la Balkan, SABENA o Swissair.

El arte de renacerEl intento de esta última aerolínea de entrar en el capital de un sin fin de compañías acabó provocando problemas financie-ros le llevaron a su aterrizaje forzoso a finales de 2001. Pronto renació y en 2005 fue adquirida por Lufthansa, que elevó su servicio, modernizó su flota, mejoró la gestión y rediseñó su red. SABENA también revivió como low cost, gracias a un grupo de empresarios que crearon Brussels Airlines. Simpli-ficó su sistema tarifario y se especializó en vuelos a África. En marzo de 2007 se fusionó con Virgin Express. Es un caso similar al de la brasileña Varig, que lideró el mer-cado latinoamericano hasta que una grave crisis y una deuda superior a los 3.000 millones de dólares le cortaron las alas en 2006. Hoy surca los cielos gracias a la intervención de Gol. La low cost brasileña, ha hecho renacer la vieja Varig tras adquirirla en 2007. Hoy forman un grupo aéreo con más de 20 millones de pasajeros anuales. Gol ha reinventado la compañía, cambiado la imagen corporativa, renovado la flota y ampliado la oferta de servicios y la red de rutas internacio-nales. Varig se ha centrado en las rutas internacionales y Gol aprovecha su poderío en el corto radio. En Latinoamérica y Asia hay varios casos exitosos como LanChile, la brasileña TAM, Singapore Airlines, Thai, Qantas o Cathay Pacific. Han actuado con la estrategia adecuada, una eficiente estructura de costes, modernización de la flota, buena gestión, mejora del servicio y un buen contrapeso de tráfico local e internacional en pasajeros y carga. La clave no está en la titularidad pública o privada, sino en el modelo de gestión. La diferencia entre ganadores y perdedores está la respuesta dada a los nuevos retos, readaptado sus estructuras, haciéndose más eficientes, evitando sobredimensionamien-tos, cambiando su política comercial, y especializándose en determinados mercados. Y en el caso de las aerolíneas públi-cas, tratando al Estado como cualquier otro accionista. Como afirma Hienonen “sólo se debe volar a aquellos destinos en los que es factible en términos de negocio. Es fundamental que el Estado mantenga las manos fuera de la dirección operativa de las compañías”. Las que no se adapten a ninguno de esos moldes corren el peor de los riesgos: quedarse para siempre en tierra. A no ser que reciban subsidios de sus gobiernos. Pero esa es otra historia. ■

Una potente industriaEl negocio aéreo es uno de los principales motores de la economía europea. El sector genera más de tres millones de empleos en Europa, cifra que se duplicará en 2020, y aporta casi el 8% del PIB continental, según la AEA. Las 35 aerolíneas de esta asociación transportan más de 380 millones de pasajeros y 7 millones de toneladas de mercancías, operan 2.660 vuelos y sirven 615 destinos en 165 países con 11.865 vuelos diarios. Sus ingresos rondan los 80.000 millones de euros y genera 426.000 empleos directos.

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