EL LÍDER SABIO

Cómo los CEO pueden adquirir la sabiduría práctica que les ayude a hacer lo correcto para sus empresas y la sociedad.

Teoría Organizacional.

DEL CONOCIMIENTO A LA SABIDURÍA

Recesión: Nunca habíamos esperado tanto de nuestros líderes y nunca nos habían decepcionado tanto.

Brecha entre la teoría y la práctica de la ética en los negocios: hay una gran diferencia entre lo que predica la alta dirección y lo que se hace en la primera línea.

Algo anda mal con la forma en que las escuelas de negocios, las empresas y los líderes están desarrollando a los ejecutivos.

Para que los líderes puedan lidiar con las presiones que enfrenta, el conocimiento es más crucial que nunca para brindar una ventaja competitiva sustentable.

Muchos líderes utilizan el conocimiento de manera inapropiada y la mayoría no cultiva los tipos correctos.

Tipos de conocimientos: explícito (codificado, medido y generalizado), tácito (contextual: objeto, valores e intereses de las personas junto con las relaciones de poder que hay entre ellas) y

sabiduría práctica: conocimiento tácito adquirido por la experiencia que permite a las personas hacer juicios prudentes y actuar de acuerdo con la situación actual, guiados por los valores y la moral.

Al cultivar este conocimiento en toda la organización, serán capaces no sólo de crear nuevo conocimiento sino de tomar decisiones esclarecidas.

Frónesis: concepto de origen de la sabiduría práctica (Aristóteles). Refiere a la capacidad real de deliberar rectamente sobre lo que es bueno y conveniente para el ser humano (saber qué hacer).

Sabiduría práctica según los estudios: conocimiento experiencial que permite hacer juicios éticamente sólidos.

Permitiría a los ejecutivos determinar qué es lo bueno en tiempos y situaciones específicos e iniciar las mejores acciones para lograr el bien común en esos tiempos.

LAS SEIS HABILIDADES DE LOS LÍDERES FRONÉTICOS

Liderar con la sabiduría práctica no es fácil: deben hacerlo mientras adoptan un punto de vista más alto aún cuando esa mirada provenga de sus valores y principios individuales.

1. LOS LÍDERES SABIOS PUEDEN JUZGAR QUÉ ES LO BUENO.

Los líderes sabios toman decisiones solo después de determinar qué es lo bueno para la organización y la sociedad.

Cómo saber qué es lo bueno: 1- experiencia. 2- compartir la experiencia. 3- buscar la excelencia. 4- instrucción en las artes liberales

(filosofía, historia y las bellas artes).

2. CAPTURAR LA ESENCIA.

Pueden capturar rápidamente la esencia de cualquier situación o problema para comprender intuitivamente la naturaleza y significado de las personas y acontecimientos.

Cómo: 1- preguntarse cuál es la base de un problema o

situación. 2- aprender a ver los arboles y el bosque al mismo

tiempo (unidad y contexto) 3- elaborar y probar hipótesis

3. CREAN CONTEXTOS COMPARTIDOS. Crean constantemente contextos

compartidos formales e informales para los altos ejecutivos y los empleados a fin de que construyan a un nuevo significado mediante sus interacciones (aprender mutuamente).

Ba: lugar, espacio o terreno donde ser forjan las relaciones y ocurren las interacciones. Se comparte información, se construyen relaciones de corto plazo y tratan de crear un nuevo significado.

4. COMUNICAN LA ESENCIA.

Saben como usar metáforas (entender una cosa mediante la visualización de otra) y las historias (conocernos a nosotros mismos mediante la experiencia de protagonistas y antagonistas) para convertir la esencia de sus experiencias en conocimientos tácitos para los individuos y los grupos.

Comunicar de manera tal que todos puedan comprender.

5. EJERCEN EL PODER POLÍTICO.

Ejercitan el poder político para aunar a personas con metas divergentes y animarlas a actuar.

Deben usar todos los medios que se adecuen a la situación para movilizar a las personas: la astucia y la porfía suelen ser necesarios para crear algo nuevo y bueno (maquiavélicos).

6. FOMENTAN LA SABIDURÍA PRÁCTICA EN LOS DEMÁS.

Alientan el desarrollo de la sabiduría práctica en los demás, especialmente en los empleados en las primeras líneas, mediante relaciones de maestro y discípulo.

Permitiría que las organizaciones respondan flexible y creativamente ante cualquier situación. 1- scrum 2- observar figuras ejemplares 3- sistema formal de aprendices y maestros

(compartir experiencias, contextos y tiempo)