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Núm. 76 Octubre - Diciembre 2017 29

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Resumen

Este artículo tiene por objeto describir los disfuncionamientos generados en dos empresas PYME Familiares del sector metal mecánico en dos empresas de Aguascalientes México usando el modelo socioeconómico ISEOR. Se muestran los resultados como una comparativa entre ambas empresas derivados

del diagnóstico socioeconómico y los disfuncionamientos detectados donde la percepción de los empleados sobre el papel directivo de los miembros de la familia genera un mayor impacto en los disfuncionamientos de condiciones de trabajo cuando la familia que labora en la empresa no involucra al resto de los empleados en la toma de decisiones, contrariedad y subjetividad en el cumplimiento de las normas y en la generación y transmisión de conocimientos al resto de los empleados. Se muestra el impacto financiero de los costos ocultos derivados de los disfuncionamientos como herramienta para moderar el desempeño organizacional.

Palabras claves: modelo socioeconómico, desempeño organizacional, PYME, costos ocultos, empresa familiar.

El modelo socioeconómico como moderadordel desempeño organizacional en la Pequeña y

Mediana Empresa familiar mexicana.Estudio de caso en Aguascalientes, México.

Violeta Brand-Galindo 1

Jesús Salvador Vivanco-Florido 2

Martha González-Adame 3

The socioeconomic model as moderator organizationalperformance in SMEs Mexican family. Case study in

Aguascalientes, Mexico.

*El presente artículo de investigación presenta parte de los resultados de la tesis en curso La gestión del Conocimiento y la Cultura Organizacional como base del rendimiento de las PYMES familiares del sector metalmecánico de la ciudad de Aguascalientes. Un enfoque socioeconómico.

1 Violeta Brand-Galindo, Maestría en gestión de organizaciones y profesora en el Centro de ciencias Económicas y Administrativas. Aguascalientes, Aguascalientes, México, Email: [email protected] Jesús Salvador Vivanco-Florido, Doctor en Administración. Professor investigador en la Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de Ciencias Económicas y Administrativas Aguascalientes, Aguascalientes, México, Email: [email protected] Martha González-Adame, Doctora en Ciencias de la gestión (área finanzas) Université III Aix-Marseille (IAE) Francia. Professor investigador en la Universidad Autónoma de Aguascalientes, Centro de ciencias Económicas y AdministrativasAguascalientes, Aguascalientes, México, [email protected] Artículo recibido el 04 de marzo de 2017;aceptado el 20 de junio de 2017.

Vértice Universitario30

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Abstract

This research has for object describe the malfunctions generated in two companies SME Relatives of the sector mechanical metal in two Aguascalientes México’s companies using the socioeconomic management. The results appear as the comparative one between both companies derived from the socioeconomic diagnosis and detected malfunctions where the perception of the employees on the managerial paper of the members of the family generates a major impact in the malfunctions of conditions of work when the family that works in the company does not involve the rest of the employees in the capture of decisions, opposition and subjectivity in the fulfillment of the procedure and in the generation and transmission of knowledge to the rest of the employees. It shows the financial impact of hidden costs derived from dysfunctions as a tool to moderate organizational performance.

Keywords: socioeconomic model, organizational performance, SMEs, hidden costs, family business.

Introducción

Ante el entorno altamente compe-titivo, las PYMES familiares, en un escenario globalizado emplean es-trategias intentando sobrevivir redu-ciendo costos para mantenerse en el mercado. Sin embargo, estas prác-ticas, según Savall, Zardet y Bonnet (2008), no bastan para seguir siendo competitivas, principalmente porque las empresas sufren costos ocultos debido a una serie de disfunciona-mientos internos teniendo un poten-cial sin explotar.El modelo ISEOR presenta un mo-delo socioeconómico que permite interrelacionar la dimensión huma-na de la empresa y su desarrollo económico existente permitiendo identificar las patologías de la orga-nización. La interacción permanente y compleja es generadora de un po-sible comportamiento no deseado o

perturbaciones; las diferencias entre el funcionamiento deseado y el real-mente observado da como resulta-do los costos ocultos que afectan el desempeño de la organización. El factor principal para mejorar el des-empeño a corto plazo de la organi-zación se sustenta en el desarrollo humano.

La PYME familiar

Las PYMES, son consideradas como sectores muy importantes que constituyen una base sustenta-ble de la economía de cada nación además de la gran influencia en la economía mundial; de acuerdo con Poza (2007) el 90% de las empre-sas del mundo son familiares. En México existen 4 millones 926 mil 061 negocios, según los datos ob-tenidos del censo económico 2014 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), de los cuales 99.7% son PYMES que generan el 52% del producto interno bruto (PIB) y el 72% de empleos en el país. Las empresas familiares son las res-ponsables de la mayoría de los em-pleos que se generan en el país de una significativa contribución al PIB nacional (Belausteguigoitia, 2010).Las empresas PYMES familiares, tienen una característica especial por el hecho de estar conformadas por miembros con lazos familiares, lo que puede favorecer o bien, re-percutir en su desarrollo. Algunos autores como Gallo (1998), sostiene que las empresas familiares se ca-racterizan por el elevado grado de compromiso hacia la organización; aunado a eso, Grant (1991) mencio-na que las empresas familiares en particular, generan recursos intangi-bles que los dotan de ventajas com-petitivas; no obstante a ello, Esparza y García (2011) identifica escenarios opuestos, debido a los conflictos de intereses existentes en el grupo familiar. Los recursos y capacida-des de las empresas familiares pue-den presentar tanto ventajas como inconvenientes para la empresa, pudiendo impedir su crecimiento. (Craigh y Lindsay, 2002; Habbers-hon, Williams y MacMillan, 2003).

Ahora bien, si observamos los índi-ces de mortalidad, de acuerdo con Gallo (1998), el 50% de las empre-sas familiares mueren antes de los 5 años de su creación y de éstas la mayoría no subsiste a la tercera ge-neración (Trevinyo, 2010); se consi-dera que el índice de sobrevivencia entre la primera y segunda genera-ción va del 20 al 30%, mientras que, el índice entre la segunda y tercera generación es del 10 al 15%. (Bec-khard, y Dyer Jr, 1983; Irigoyen, 1999; Lansberg, 2000; y Aronoff, y Ward, 2001), y sólo un 6% de la tercera a la cuarta (Amat, 2001; y Gallo y Amat 2003). En la siguiente tabla se puede observar el porcenta-je de éxito de la sucesión familiar de acuerdo a Belausteguigoitia, 2010, Cuadro 1:

La quiebra de las empresas familia-res de segunda generación puede ser posible por la falta de habilidad para crear, compartir y transmitir el conocimiento de una generación a otra y en la misma; por lo que, la gestión del conocimiento, pue-de contribuir a la supervivencia y rendimiento de la empresa familiar. Chirico (2008), el conocimiento es transmitido principalmente por el fundador de la empresa; de acuer-do a Bracci (2008) debemos ver al fundador como la persona capaz de transmitir la cultura que le impulsó a crear la empresa y a continuar con el negocio, siendo el, la principal fuen-te de conocimiento de la empresa familiar; además, durante el proceso de sucesión se trasladan los cono-cimientos en cada generación con-figurando la cultura organizacional de la empresa. (Chirico y Nordqvist, 2010)

Es necesario, entonces, diseñar es-trategias que intervengan en el de-sarrollo, supervivencia y crecimiento de las PYMES familiares. Si bien, el entorno determina en gran medida el éxito o fracaso de las organizacio-nes, éste será determinado por las acciones de las personas que las di-rigen (Belausteguigoitia, 2010). Para Chirico (2008) la quiebra de las em-presas familiares de segunda gene-ración puede ser debida a la falta de


habilidad o disposición de la familia para crear, compartir y transferir co-nocimiento de unas generaciones a otras y entre la misma generación. Este conocimiento puede contribuir a la supervivencia de la empresa fa-miliar.

Actualmente, existe una notable fal-ta de investigación sobre la gestión del conocimiento en las empresas familiares (Hutchinson y Quintas, 2008; Mazzola, Marchisio y Atras-chan, 2008; Giovannoni, Maraghini y Riccaboni 2011; Trevinyo y Tápies, 2010). La desaparición de un gran número de empresas familiares no se le puede atribuir a un solo factor o fenómeno, sin embargo, resulta alarmante las cifras de mortalidad en tan poco tiempo de creación. Resul-ta relevante realizar este estudio que permita identificar los factores que influyen en el rendimiento de dichas empresas.

Antecedentes del modelo socioeconómico

El Instituto de Socio Economía de las Empresas y de las Organizacio-nes (ISEOR), fue fundado en 1976 por Henri Savall. El ISEOR es uno de los principales equipos de inves-

tigación en Francia que se encuen-tra interrelacionado con la gestión de empresas, el cual impulsa nue-vas prácticas de investigación y de intervención de empresas y organi-zaciones logrando un reconocimien-to internacional; en México, cuenta con una red de universidades, em-presas y consultores pertenecientes al ISEOR. La teoría socioeconómica propone un enfoque donde se con-sidera a la empresa como una inte-racción compleja y permanente en-tre estructuras y comportamientos humanos, que generan impulsos y tensiones en el funcionamiento de la empresa; sugiere entonces que el vínculo entre el desempeño social y el desempeño económico de la or-ganización incide en su rendimien-to ya que se generan una serie de “comportamientos atrofiados” oca-sionando los costos ocultos.

Costos y Desempeños Ocultos

En toda empresa u organización existe un volumen elevado de cos-tos y desempeños ocultos, estos son los elementos de gastos y de productos no evidenciados por los sistemas de información contable de la empresa. En otras palabras, es la consecuencia económica de un dis-

funcionamiento. El disfuncionamien-to se define como las diferencias en-tre los funcionamientos esperados por los actores (internos y externos) y el funcionamiento realmente ob-servado en la empresa; estas dife-rencias proceden de la interaccione entre las estructuras de la empresa y los comportamientos humanos.

Zardet y Krief (2006) hacen referen-cia al desempeño social el cual se mide por el nivel de satisfacción de las personas dentro de la empresa, clientes y demás usuarios, mientras que el desempeño económico se compone de resultados inmediatos y de la creación de potencial. Los disfuncionamientos gravan el des-empeño social y generan costos ocultos provocando así una pérdida en el desempeño económico global de la empresa.

La empresa es representada como un trébol en el cual las dos hojas pequeñas son las estructuras y los comportamientos que interactúan entre sí y al estar atrofiados presen-tan los disfuncionamientos y como consecuencia los costos ocultos ge-nerando la debilidad estratégica de la empresa. Mediante la intervención se busca el desarrollo de la energía estratégica para revertir la debilidad

Cuadro 1. Porcentaje de éxito en la sucesión de la empresa familiar.

Fuente: elaboración propia tomado de Belausteguigoitia, 2010)


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hacia una fuerza estratégica logran-do reducir los disfuncionamientos y los costos ocultos mejorando las estructuras y los comportamientos.

Método de gestión socioeconómico

Por medio de la intervención socio-económica, se clasifican los dis-funcionamientos encontrados en la empresa y se realiza la repercusión económica para determinar el costo oculto. El diagnóstico se presenta tanto al nivel directivo como a los operativos para lograr un “efecto es-pejo” donde se reflejan los disfuncio-namientos y los reconocen y de esta manera hacer énfasis en las mejoras y obtener la necesidad de cambio interno. Savall y Zardet (2009) pro-ponen un método llamado “HoriVert” haciendo referencia a la integración de los niveles jerárquicos, por un lado la acción horizontal la cual se dirige a los directivos y ejecutivos de la empresa y por otro la acción verti-cal la cual corresponde a los opera-rios, empleados, técnicos y mandos intermedios

La intervención socioeconómica

consistirá entonces en el proceso de análisis de los comportamientos de la organización, identificando los disfuncionamientos y costos ocultos. Se evaluará el impacto o repercusión económica de cada uno de ellos clasificándolos en los 6 componentes. De esta manera se desarrolla la estrategia para la reducción de los disfuncionamientos y mejoramiento de comportamientos y lograr la fuerza estratégica.

Este enfoque fue creado para lograr la transformación de la empresa para adaptarse a su entorno compe-titivo y mejorar su rendimiento y des-empeño ante los actuales desafíos económicos. El modelo reconoce 6 disfuncionamientos que darán como resultado costos ocultos los cuales han clasificado en 5 indicadores y 6 componentes económicos. Los costos ocultos se refiere a los costos que no están visibles o no se tiene registro de ellos en la contabilidad o en los sistemas de información de la empresa. Estos son generados por fenómenos conocidos como disfuncionamientos tales como au-sentismos, falta de productividad, defectos de calidad entre otros, los cuales producen costos indirectos

que repercuten en pérdida del valor agregado.

Estudios empíricos sobre el modelo socioeconómico

Se encontraron diversos estudios empíricos realizados por el proyecto “Red PYMES” en la cual participan diversas universidades del interior de la República Mexicana donde abordaron empresas PYMES del sector metal-mecánico ubicadas en Ciudad de México, Aguascalientes, Hidalgo y San Luis Potosí con la aplicación del modelo socioeconómico. Así mismo, el modelo socioeconómico ha sido utilizado en diferentes partes del mundo como una nueva propuesta de intervención en las empresas. A continuación se detallan algunos de los estudios empíricos analizados:

Pomar, Rendón, Ramírez (2013). Realizaron una intervención so-cioeconómica a una empresa del sector metal mecánico con 40 em-pleados y 37 años en el mercado; Con la metodología aplicada, se detecta que una de las principales dificultades de la empresa es la falta

Cuadro2. Diagnóstico socioeconómico de las empresas: el trébol de las cuatro hojas

Fuente: Savall et al. (2008)


de delegación de autoridad ante el crecimiento de la empresa y la au-sencia del dueño; logrando de esta manera detectar importantes cos-tos ocultos. Gracias a la interven-ción socioeconómica, se detecta la existencia de los disfuncionamientos existentes y las causas raíces que permitan solucionarlos.

Martínez y De la Cruz (2013), reali-zaron un estudio de caso de una empresa mediana del sector metal- mecánico utilizando la metodología ISEOR; en dicho estudio entrevista-ron al 80% del personal de la em-presa, la intervención se realizó de 2011 a 2012. Se detecta como uno de los disfuncionamientos la falta de cultura organizacional. Concluyen con una reflexión sobre las ventajas del modelo socioeconómico y las posibles limitantes en México, des-tacando como ventaja que permite el conocimiento integral de la orga-nización.

Un estudio realizado en una empre-sa PYME del sector metalmecánico

en Aguascalientes, por González, Aguilera, Vivanco y Martínez (2013); lograron detectar una gran canti-dad de disfuncionamientos y costos ocultos por más de $200,000.- y con esta detección realizar las su-gerencias para la implementación estratégica y convertir los disfuncio-namientos en desempeños.

Dávila (2012), realizó un estudio comparativo en pequeñas empre-sas de China y Francia concluye con la metodología de diagnóstico socioeconómico es una excelente herramienta que facilita el estudio de los disfuncionamientos de una pequeña empresa internacional, y que, gracias a su aplicación, es posible comprender las causas y el impacto de los disfuncionamientos que recaen sobre el rendimiento de la empresa.

González (2016) utilizó la metodolo-gía de intervención socioeconómica en una empresa en Cuba aseve-rando lo indispensable que es una correcta relación entre los factores

económicos y los sociales de una empresa para lograr su óptimo fun-cionamiento. La metodología aplica-da logra un balance entre el desem-peño económico de la organización y el desempeño humano en ella.

Tomando en cuenta los estudios empíricos previos se logra entender la metodología de intervención so-cioeconómica como una herramien-ta que logra compaginar el aspecto humano, económico y social donde se centran los principales obstácu-los y barreras de las empresas que impiden su rendimiento y desempe-ño organizacional. Con este modelo se pretende identificar los disfuncio-namientos y componentes atrofia-dos para convertirlos en una fuerza estratégica que permita el desarrollo organizacional.

Metodología de la investigación

La presente investigación cualitativa se concentró en el estudio de un fenómeno en el propio entorno de

Disfuncionamientos

• Condiciones de trabajo

• Organización del trabajo

• Comunicación, coordinación, concertación

• Gestión del tiempo

• Formación integrada

• Implementación de la estrategia

Indicadores de costos ocultos

• Ausentismo

• Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales

• Rotación de personal

• No calidad

• Falta de productividad directa

Componentes económicos de costos ocultos

• Sobre-salarios

• Sobretiempos

• Sobreconsumos

• No producción

• No creación de potencial

• Riesgo

Cuadro 3. Disfuncionamientos y costos ocultos.

Fuente: Elaboración propia con datos del ISEOR.


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la empresa. Se utilizó el estudio de caso, analizando dos empresas PYMES familiares del sector metalmecánico del estado de Aguascalientes, utilizando el método del management socioeconómico propuesto por Savall y Zardet (2009) del ISEOR para identificar y analizar los disfuncionamientos en dos PYMES familiares en Aguascalientes del sector metalmecánico. Las técnicas de recolección de información serán entrevistas y observación directa.

La investigación cualitativa, según Yin (2003) exige un diseño detallado que depende de las preguntas de investigación presentando tres tipos de estrategias para ejecutarse: experimentos, historias y estudio de caso. De este modo, se seleccionó el estudio de caso para abordar la presente investigación en virtud de que no se controlan los eventos estudiados y se enfoca en hechos actuales.

Estudio de casos

El estudio de caso como método de investigación, de acuerdo con Yin (2003), es una investigación empírica que permite estudiar un fenómeno contemporáneo como un proceso dinámico y en su contexto real. El método de estudio de caso, además de ser una técnica para recolectar datos, puede utilizar una serie de técnicas como son el cuestionario, historias personales y entrevistas, según explican Goode y Hatt (1976). El estudio de caso permite desarrollar teorías originales o emergentes además de ser útil para la construcción de teorías. (Hartley, 1994)

Los componentes para los estudios de caso según Yin (2003) son: 1- las preguntas de estudio. En los

estudios de caso las preguntas “cómo” y “por qué” suelen ser las más pertinentes y usadas;

2- las preposiciones. Cada proposición dirige la atención a algo que debe examinarse dentro del alcance de estudio.

3- Unidad de análisis. El cual se relaciona al problema fundamental por definir que es el caso. Puede ser un individuo, una organización o entidad

4- La lógica que se une a los datos y proposiciones.

5- Criterio para interpretar resultados.

Montero y León (2002) desarrollaron el siguiente proceso de cinco fases para la investigación de estudio de caso, cuadro 4:

El método de estudio de caso es una herramienta valiosa de investi-gación, la recolección de datos pue-den ser obtenidos por fuentes tanto cualitativas como cuantitativas de manera simultánea como documen-tos, entrevistas, observación direc-ta, observación de los participantes, registros entre otras (Chetty, 1996). Según su propósito, un estudio de caso puede ser descriptivo si su fi-nalidad es identificar y describir los factores que influyen en un fenóme-no estudiado; y exploratorio si lo que se pretende conseguir es un acerca-miento entre las teorías y la realidad objeto de estudio (Martínez, 2006).

Existen diversos estudios internacio-nales de empresas familiares que re-curren al uso del método de estudio de caso para estudiar la realidad es-pecífica de las empresas familiares (Esparza y García, 2011); de igual modo, estudios sobre la cultura or-ganizacional en empresas familiares han recurrido a la investigación cua-litativa a través del estudio de caso haciendo énfasis a hechos actuales de las empresas familiares y que permite analizar a profundidad el tema utilizando datos que no requie-ren tratamiento estadístico. (Sharma y Irving, 2005; Fernández y Bring-mann, 2007)

La presente investigación es un es-tudio empírico ya que se basa en la observación de un fenómeno y exploratorio que aporta datos útiles para generar proposiciones, hipó-tesis y nuevas investigaciones; es una investigación de carácter des-criptivo. “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de las personas, gru-pos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a aná-lisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de ma-nera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan és-tas.” (Hernández, Fernández y Bap-tista, 2010, p.80) Se considera no experimental ya que no se controlan ni manipulan las variables de estudio ni el contexto y es transversal ya que los datos en un solo momento.

Selección de datos

La unidad de análisis del presente estudio son PYMES familiares del sector metal mecánico de Aguascalientes, se eligieron dos empresas que aceptaron participar en el estudio a los que llamamos empresa A y B para asegurar su confidencialidad. Se programaron entrevistas al 80% de los empleados en un periodo de 3 meses para recopilación de la información.

Recolección de información

El diagnóstico socioeconómico con-templa como recolección de infor-mación entrevistas semiestructura-das y a profundidad y observación directa para identificar e inventariar los disfuncionamientos existentes

Selección ydefinicióndel caso

Elaboraciónde preguntas

Localizaciónde fuentes de

datos

Análisis einterpretación

Elaboracióndel informe

Cuadro 4. Fases de investigación de un estudio de caso

Fuente: Montero y León (2002)


de la empresa, posteriormente cla-sificarlos y evaluar la repercusión financiera. Una vez realizado el diag-nóstico viene el proceso de interven-ción donde se emplean una serie de herramientas para lograr el cambio organizacional y la fuerza estratégi-ca disminuyendo los costos ocultos. Para efectos de esta investigación solo se realizó la etapa de diagnósti-co socioeconómico.

La cronología del diagnóstico según Peñalva (2010) consiste en:1-Realización de entrevistas

cualitativas2-Leer las notas de las entrevistas y

seleccionar las frases testimonio3-Clasificación de las frases

testimonio por temas y subtemas de disfuncionamientos

4-Por cada subtema formular ideas clave y calcular la frecuencia de aparición de estas

En el caso de las entrevistas:1-Recoger opiniones sobre la

organización y las condiciones de trabajo

2-Localizar los disfuncionamientos3-Establecer una descripción de la

organización 4-Validar los primeros disfunciona-

mientos localizados5-Localizar los disfuncionamientos

no localizados espontáneamente.

Las entrevistas se realizaron para identificar los disfuncionamientos existentes en las organizaciones que generan los costos ocultos y afectan el rendimiento de la empresa en la eficiencia del trabajo y su desempeño organizacional. Para ello, se realizó una guía de entrevistas con las variables que contempla el diagnóstico socio-económico las cuales se muestran a continuación, cuadro 5:

Análisis de resultadosDescripción de los casos

La empresa “A” es una empresa familiar fundada en el año 2000 en la ciudad de Aguascalientes, como una empresa de maquinados industriales para empresas locales. La administración está a cargo

de padre e hija. Actualmente se encuentra registrada la empresa como una Sociedad Anónima de Capital Variable, cuyo capital proviene al 100% de la familia. La empresa ha ido creciendo de tal modo que cuenta con 3 instalaciones, una para maquinados, otra nave para soldadura, torneado y lavado y una tercera nave que próximamente será destinada a pintura aerostática.

Los principales servicios que ofrece son el diseño y manufactura de piezas en producción de medio volumen en alta precisión, fresado, torneado, servicio de pailería y soldadura, fabricación de racks, estructuras y soportes para el proceso de pintura de carrocerías del sector automotriz y diseño industrial. Actualmente además de realizar trabajos para empresas locales, trabaja para plantas reconocidas en el sector automotriz como Nissan, Mazda, Yorozu, Jatco, entre otras.

La empresa “B” fue fundada en el año de 1999, es una empresa familiar donde el jefe de familia ha involucrado en diferentes áreas a su esposa y 3 hijos. Esta empresa se caracteriza por su innovación y creación en nuevos productos y

diseños patentados y reconocimiento a nivel nacional. Fabrica piezas para el sector automotriz además de una gran variedad de moldes metálicos para otras ramas. Esta registrada como Sociedad Anónima de Capital Variable.

Los miembros de la familia son encargaos de un área en específico de la empresa donde aplican sus conocimientos y estudios, involucran al personal de la empresa y consultan las decisiones con el jefe de familia.

Aspecto Social

En las entrevistas realizadas de manera cualitativa se motivó a los

Gestión del tiempo

Fuente: elaboración propia.

Repartición de las tareas-Regulación del ausentismo-Interés del trabajo-Autonomía en el trabajo-Carga de trabajo-Reglas y procedimientos-Organigrama

Formación Integrada-Adecuación - formación de empleo-Necesidades de formación-Dispositivos de formación/programas-Competencias disponibles-Formación y cambio técnico

Cuadro 5. Variables aplicables en el diagnóstico socio-económico

-Respeto de los plazos-Planeación y programación de las actividades-Tareas mal asumidas-Factores perturbadores de la gestión del tiempo.

Aplicación Estratégica-Orientación estratégica-Gestión del personal (remuneraciones, promoción)-Medios de administrar-Autores de la estrategia-Sistema de información-Estilo de dirección.

Organización del trabajoCondiciones de trabajo

-Acondicionamiento y arreglo de locales-Material y suministros-Molestias (ruido, iluminación, clima)-Horarios de trabajo-Ambiente de trabajo

C-C-C-CCC entre departamentos-CCC entre directivos y trabajadores-CCC entre matriz y filiales-Dispositivos ccc y eficiencia/ reuniones-Transmisión de la información-comunicación interna al servicio

Cuadro 6. Característicasde las empresas

FundaciónTrabajadoresDueñoAdministraciónSector económico

Empresa Baño 1999

28IngenieroFamiliarMetal-

mecánico

Empresa Aaño 2000

80IngenieroFamiliarMetal-

mecánico

Fuente: elaboración propia


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trabajadores a expresarse libremente para identificar las percepciones, motivaciones, expectativas e interpretaciones sobre la empresa y su administración familiar.

En la empresa “A” los empleados expresaron inconformidad y descontento desde los salarios, la falta de capacitación, ausencia de liderazgo por los directivos y la mala organización. Falta de herramientas y material de trabajo fue una de las principales problemáticas detectadas, una mala coordinación entre los departamentos y la administración origina retrasos.

Se identificó una notable rotación de personal y la contratación a estudiantes, el promedio de antigüedad de los empleados es de 6 meses, los encargados de área expresaron su inconformidad ya que la falta de experiencia en el personal contratado les origina retrasos en la producción y mermas además de renuncias semanales.

El impacto económico de los costos ocultos originados por los disfuncionamientos se calculó por medio de dos fórmulas: Factor de sobre salario el cual se determinó un promedio salarial por hora y el factor de productividad por empleado por hora determinado de acuerdo a las ventas y costos variables de la empresa. La afectación se cuantifica multiplicando el factor correspondiente por el número de trabajadores que incurren en este disfuncionamiento por la frecuencia de ocurrencia.

Se muestra a continuación la repercusión económica de los costos ocultos de los seis grupos de disfuncionamientos:

El impacto mayor se centra en las condiciones de trabajo, representando un 61% del total de los costos ocultos encontrados en el diagnóstico. Esto se debe en parte a la falta de abastecimiento de materiales y al ambiente generado dentro de la empresa. En segundo y tercer lugar se

encuentra la organización en el trabajo y la formación integrada, su repercusión se debe a el alto grado de contratación de personal sin experiencia y la falta de políticas para capacitación y gestión del conocimiento lo cual recae en ausentismos, rotación de personal y reprocesos.

En la empresa “B” los empleados expresaron inconformidades en cuanto a la percepción laboral, sin embargo se encontró un alto grado de lealtad al haber un promedio de antigüedad laboral de 10 años; esto se debe, según indicaron, por los apoyos otorgados de manera personal por el jefe en situaciones personales, reconocen a un jefe humano que se preocupa por ellos y los hace sentir parte de la empresa. Todos los empleados coincidieron en que se les otorga capacitación constante y oportunidades de crecimiento profesional. En cuanto a la relación familiar manifestaron que aún falta organización y comunicación entre los mandos administrativos ya que suele haber

confusión de mando y que las reglas que imponen entre ellos mismos no las respetan.

Los disfuncionamientos detectados se agruparon de la siguiente manera, cuadro 8:

La organización del trabajo representó el 53% del total de los costos ocultos y la gestión del tiempo un 28%, esto se debió principalmente a una falta de planeación en los proyectos de producción de la empresa generando sobre tiempos y sobre salarios principalmente

En esta empresa, el impacto económico es notablemente inferior al de la empresa A, pese a ser similares en su antigüedad y operaciones una de las principales diferencias encontradas por medio del diagnóstico socioeconómico fue que en la empresa B cuenta con un personal en constante capacitación e innovación en sus procesos productivos, involucramiento de la familia en las operaciones de la empresa, acercamiento directo con

Cuadro 7. Impacto económico de costos ocultos por disfuncionamiento empresa A

Fuente: Elaboración propia

Gestión del tiempo58,6310%

Condiciones de trabajo6,3616,96454%

Organizaciión del trabajo1,961,04917%

Comunicación, Coordinación,Concertación 195,4272%

Implementaciónde la estrategia1,275,00711%

Formación integrada1,940,88916%

A


los empleados fomentando la lealtad y el trabajo en equipo.

Con los resultados obtenidos en cada una de las empresas se puede observar las principales áreas de interés para mejorar el desempeño organizacional eliminando los disfuncionamientos detectados en el diagnóstico.

Conclusiones

El diagnóstico socioeconómico permite identificar de una manera integral el funcionamiento de las empresas haciendo que los mismos participantes de la organización identifiquen las anomalías y disfuncionamientos que generan los costos ocultos y merman el desempeño de la organización, de tal manera que la empresa pueda redefinir su estrategia integrando al recurso humano como su principal impulsor para la eliminación o reducción de dichos costos ocultos.Así mismo, con los resultados obtenidos se puede observar que la relación familiar existente es generadora de disfuncionamientos

al ser permisivos o no definir límites entre los lazos familiares de la organización, sin embargo con la generación de una nueva estrategia se logra obtener una ventaja competitiva por la lealtad y los lazos sanguíneos que los unen hacia un mismo objetivo. Las entrevistas personales basadas en el diagnóstico socioeconómico, dotan de información rica y relevante para la generación de una estrategia que logre mejorar el desempeño organizacional a corto plazo.

Este estudio analizó dos empresas familiares similares permitiendo hacer una comparativa de su desempeño organizacional y la relación familiar. Los resultados obtenidos en esta investigación confirman en la empresa B un mejor desempeño económico debido a la organización de la estructura familiar dentro de la empresa y a la forma en que gestionan el conocimiento trabajando actualmente en un plan de sucesión familiar, los empleados manifestaron un alto grado de lealtad y agrado hacia su trabajo y condiciones laborales, mientras que, en la empresa A la falta de

coordinación y transmisión de conocimientos entre los familiares e involucramiento con el personal, genera un mayor descontento entre los empleados de la empresa, los cuales manifestaron que no existe ninguna figura de liderazgo generando insatisfacción y descontento elevando los disfuncionamientos y costos ocultos.Se puede concluir que la relación familiar existente dentro de la empresa generará reacciones y comportamientos en el capital humano de la organización que provocará en gran medida los disfuncionamientos por una mala relación familiar percibida por los empleados, en cambio una buena relación y coordinación familiar en la organización dotará una sensación de estabilidad y trabajo en equipo permitiendo potencializar al recurso humano de la empresa mejorando el desempeño organizacional.

Referencias:

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Aronoff, C. E. & Ward, J. L. (2001). Family business values: How to assure a legacy of continuity and success. Marietta, Georgia, EUA: Family Enterprise Publishers.

Beckhard, R. & Dyer Jr., W. G. (1983). Managing continuity in the family-owned business. Organizational Dynamics , 12 (1), 5-12.

Belausteguigoitia Rius, (2010), Empresas familiares: su dinámica‘, equilibrio y consolidación (2a. ed.) México: Mc Graw Hill.

Bracci, E. (2008). A knowledge framework for understanding small family business succession process. IUP Journal of Knowledge Management, Forthcoming. Disponible online en SSRN: http://ssrn.com/abstract=1184620.

Chetty, S. (1996). The case study method for research in small and médium sized firms. International small business journal, vol. 5, octubre – diciembre.

Cuadro 8. Impacto económico de costos ocultos por disfuncionamiento empresa B

Fuente: Elaboración propia

Condiciones de trabajo672332.56515%

Organización del trabajo2351672.11953%

Gestión del tiempo1243781.87928%

Implementación de la estrategia58548.57366 1%

Formación integrada87822.860492%

Comunicación, CoordinaciónConcertación29274.286831%

B


EnfoquE Empresarial

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Edificio de la Antigüa Escuela de Contabilidad, Universidad de Sonora.


1. La Revista Vértice Universitario sólo publica artículos correspondientes a la aplicación, evolución, análisis de las disciplinas económico administrativas y ciencias afines.

2. Todos los trabajos que se presenten para su publicación en la revista deberán ser inéditos y de autoría original.

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8. Las citas y referencias deben cumplir con el siguiente formato: a. Citas en el texto: Apellido del autor, año: números de

páginas de referencia. Ejemplo: Gardner, 1998: 217.b. Referencias o fuentes consultadas, en orden alfabético:

Apellidos, inicial del autor(es). (año). Nombre del artículo o capítulo. Nombre del libro o fuente (páginas, mes y volumen en su caso). País: editorial. Ejemplo: James, W. (1998). El problema de ser. Los grandes ensayos de la ciencia (pp 57-61). México: Editorial Patria.

c. Páginas web: Apellidos, inicial del autor(es), (año). Nombre del artículo o capítulo. Nombre de material consultado. Recuperado de (dirección electrónica) Ejemplo: Dawson, J., Smith L., Deubert, K. & Grey S.S. (2002). S Trek 6: Referencing, not plagiaris. Recuperado de htpp://studytrekk.lis.curtin.edu.au

d. Las citas textuales deben indicar los datos y formato establecido en el inciso a, escribirse en cursivas o entre comillas a 11 puntos, son sangría interna.

e. En caso de utilizarse notas al pie, estas no pueden ser las referencias señaladas en los incisos anteriores. El formato de las notas es libre.

9. El archivos electrónicos de los trabajos debe ser enviado a los correos electrónicos: [email protected]; y [email protected]

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Caborca en el desarrollo agrícola empresarialen Sonora, México, 1940-1970

Política de innovación y desarrollo industrial:retos y deudas sociales en Querétaro, México

El derecho de acceso a la cultura y el disfrutede los servicios culturales y su impacto enla calidad de vida de los sonorenses

El modelo socioecnómico como moderador del desempeño organizacional en la Pequeña y Mediana Empresa familiar mexicana. Estudio de caso en Aguascalientes, México.

Sección Economía y Sociedad

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