Rafael Castellano

EL MUNDO DE LAS

PRÁCTICAS COTIDIANAS

Autor: Rafael Castellano

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LOS EQUIPOS GERENCIALES Y SUS PRÁCTICAS DE TRABAJO

I) LOS GRUPOS COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD Toda persona empleada o involucrada en una empresa tiene por “misión” aportar alguna forma de “contribución” al conjunto del que es parte. Casi nadie pondría en tela de juicio la idea que sostiene que esa contribución es la razón primordial que vincula al sujeto con la organización. Pero, prácticamente, todas las situaciones laborales imaginables están caracterizadas por su condición plural, por el mutuo depender unos de otros. Aún aquellas personas que realizan sus tareas en soledad, forman parte de alguna cadena de medios-a-fines, de algún sistema de actividad.

Hablamos de sistemas de actividad para referirnos a la dinámica cotidiana de grupos que trabajan para alcanzar ciertos objetivos o producir ciertas contribuciones para una empresa u organización. Dado que en la actividad realizada por cualquier grupo se producen habitualmente solapamientos de responsabilidades y colisión con los intereses y prioridades de otros grupos o personas que actúan como proveedores o clientes en la cadena de valor interna, podríamos decir que un sistema de actividad debería contemplar el modo en que se articulan esas “relaciones de frontera”, pero aquí nos concentraremos solo en los grupos inmediatos, compuestos por personas que interactuando frecuentemente, comparten metas y responsabilidades específicas.

Los sistemas de actividad se caracterizan por el entramado que surge de elementos simbólicos, productivos y relacionales, distinguiéndose en cada uno de ellos, dos dimensiones: una empírica, y otra discursiva o narrativa. Identificar estos elementos y el modo en que se combinan permite visualizar, con mayor nivel de detalle, la forma en que se determina la estructura del ámbito grupal.

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Los elementos simbólicos/ formales. Todo grupo de trabajo está articulado por un conjunto de elementos simbólicos y formales. El primero de esos elementos es la “atribución de rol” que se deriva de las descripciones de funciones. Estas definen – en principio – espacios concretos; es decir:

���� Que se incluye dentro de lo que nos corresponde hacer, y que queda afuera. Cuáles son los límites y el alcance de nuestra responsabilidad.

���� Quienes se vinculan directa o indirectamente con ese “hacer”, y quienes son los “otros” (no vinculados). Cuáles son las fronteras de nuestra “propiedad” (la envergadura de los quehaceres sobre los cuales detentamos “autoridad”).

Cuanto mayor es la claridad en la definición de responsabilidades y atribuciones, mayor será el foco del grupo para realizar las contribuciones que se esperan de él. Sin embargo, las descripciones de tareas suelen, paradójicamente, crear cotos aislados que establecen fronteras entre un grupo y el resto, las que llevan a subestimar un hecho crucial: la eficacia de una organización depende en gran medida del modo en que se articulan grupos con responsabilidades diferentes pero complementarias.

El segundo elemento simbólico/formal es la división del trabajo basada en la especialización funcional. Los miembros de un equipo gerencial provienen de diferentes áreas funcionalmente especializadas, de modo que cada uno se siente primariamente identificado y comprometido con su propia área, y actúa como representante y defensor de esta ante el grupo gerencial del que forma parte. Así, la atribución de rol y la división funcional del trabajo – a pesar de sus beneficios organizativos- contribuyen a profundizar ciertas inclinaciones típicas de las personas:

���� La tendencia a encerrarse en lo propio desentendiéndose del resultado general. ���� La tendencia a defender el “territorio” de toda intromisión (aunque sea constructiva). ���� La tendencia al no involucramiento que surge del hecho de que la clara delimitación

de tareas provee una “zona de confort” porque exime de responsabilidades que no estén formalmente contenidas en los límites de las propias atribuciones.

Es notable ver hasta qué punto pueden desestabilizarse las tareas de un grupo, cuando se pone el acento en identificar el modo en que su acción facilita o inhibe las contribuciones de los demás. Por otro lado, las actividades cotidianas encuentran legitimación no solo en la descripción formal de tareas y atribuciones, sino también en la dimensión narrativa asociada, que produce discursos que el grupo comparte y disemina sobre la relevancia de aquello que hace; discursos que tienden a perfilar una autoimagen grupal defendida y defendible; es decir, que tienden a legitimar la acción y la existencia misma del grupo en cuestión. Dicho de otro modo: un grupo ocupa –dentro de la arquitectura organizacional- un lugar dentro de un espacio de posiciones que le es otorgado por un rol (una asignación funcional de tareas y responsabilidades), rol que - como señaló Pichón Riviere (1) – tiende a establecer un modelo organizado de conducta que surge –

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justamente- de la posición del grupo en la red de interacciones de la empresa. Esa red es un campo de fuerzas en tensión que se alimenta de intereses (convergentes o enfrentados), de las diferentes capacidades de influir o de ejercer poder, y del valor

percibido de las contribuciones que cada grupo aporta al conjunto. Cada grupo intenta, mediante una construcción narrativa, proveerse de una autoimagen reconfortante y proyectar una entidad valiosa ante la organización, tal que proteja y expanda sus márgenes de acción e influencia. (2)

Los elementos materiales. La tarea de los grupos de trabajo se materializa –fundamentalmente- participando de flujos de actividades que las organizaciones intentan articular por medio de procesos y protocolos de acción que son, a la vez, facilitados o constreñidos por la dotación de recursos, tecnologías, herramientas y marcos heurísticos, y la presencia de inhibidores que enmarcan al grupo. Sin embargo es necesario establecer algunas distinciones fundamentales porque, según sea la naturaleza de la tarea de cada grupo concreto, la actividad se articulará de modos diferentes:

•••• Estrechando en mayor o menor medida la regulación, procedimentación y control de las acciones del grupo con el objetivo de lograr formas eficientes de ejecución y coordinación.

•••• Flexibilizando o reduciendo los márgenes de libertad, decisión y discrecionalidad de los miembros.

•••• Imponiendo metas y métricas de rendimiento más o menos específicas. Para poder –justamente- analizar mejor los modos de articulación y las contribuciones de grupos diferentes según la naturaleza de las tareas que realizan, proponemos distinguir cuatro tipos de actividad diferentes.

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Las personas cuya actividad se caracteriza por la ejecución directa (hacer o producir cosas; procesar; prestar un servicio; etc.,) son parte de un flujo continuo de tareas cuya clave es la productividad (intensidad, calidad/pocos errores, procesos muy estructurados, etc.) y, en menor proporción, la capacidad de articularse eficazmente con otros (clientes, compañeros, proveedores). Desde el punto de vista de la dimensión

práctica, los grupos responsables de este tipo de tareas están fuertemente enmarcados por procesos que no solo articulan la actividad sino que son, en sí mismos, dispositivos de evaluación y control referidos a métricas y estándares muy específicos.

Los operadores de call centers; los operarios de una línea de producción; los vendedores; los cajeros de un Banco; etc., son algunos ejemplos de personas que forman parte de “sistemas de actividad” o grupos que pertenecen a esta caracterización.

En el otro extremo (y para no extendernos mucho más en el análisis de cada tipología) podemos pensar en un grupo de “planeamiento estratégico” (que produce información generando conocimiento relevante; y produce insights y anticipaciones que intentan orientar y coordinar los esfuerzos de toda la organización). Estos grupos también participan de prácticas pero los niveles de estructuración de la tarea son más laxos y hay mayor libertad y discrecionalidad, y mayor necesidad de encontrar maneras fértiles de relacionarse y reflexionar con otros; consecuencia lógica de la necesidad de crear ámbitos propicios para que el pensamiento analítico y crítico florezca. En síntesis, según sea el tipo de actividad de cada grupo, variarán significativamente tanto los procesos, los recursos e inhibidores y los dispositivos de control, como la naturaleza y especificidad de los objetivos y las métricas.

Los elementos relacionales. El tercer factor constitutivo del sistema de actividad son los elementos relacionales, que se refieren a las pautas de interacción y articulación presentes al interior del grupo, pero también a las que se dan entre el grupo y el resto de la organización. Estos patrones o pautas, no se limitan a la dimensión puramente conversacional, sino que incluyen – también – los ritos y ceremonias presentes en el grupo. La calidad de las articulaciones que se producen dentro de un grupo, o entre grupos, suelen ser determinantes del nivel de desempeño, básicamente, por dos razones: a) Porque una organización es fundamentalmente un esfuerzo por articular conductas

entre personas y grupos, que tienen fines propios, y que, por consiguiente, pueden ser potencialmente, conflictivos.

b) Porque la co–presencia repetida deriva inevitablemente en la aparición de un flujo de significados y un flujo de sentimientos que enmarcan el espacio de las posibilidades del grupo. La co–presencia repetida genera invariablemente regularidades (en términos de conductas) que – inicialmente – resultan de un

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complejo proceso de influencias recíprocas, pero que con el paso del tiempo, se van corporizando e independizando de la voluntad de los actores, y son un guión de sus interacciones, que se ponen especialmente de manifiesto en los ritos y ceremonias.

En una secuencia prolongada de intercambio, las personas participantes, generan patrones, de modo que alguno de ellos, u otro, tiene iniciativa, predominio, dependencia, etc. Es decir, establecen entre ellos patrones de intercambio, los que constituyen de hecho reglas de contingencia con respecto al intercambio de “refuerzos” (entendiendo por refuerzo la capacidad que tiene la comunicación producida por cada uno de los actores en una interacción, de generar patrones de respuesta característicos y constantes, en el otro).

El modo en que se generan y estabilizan esos patrones obedece a procesos disparados por la aceptación o resistencia de las personas y los grupos a los roles y enmarques que se les asignan. Esos procesos dan lugar a un trasfondo que subyace y condiciona la dinámica grupal produciendo conductas estereotipadas que provienen de dos fuentes:

� La tensión entre el modo en que somos

interpelados por los demás y nuestra pretensión de identidad.

� La forma en que caracterizamos a los demás, que abre o cierra posibilidades de interacción productiva.

Cuando los otros des-confirman nuestra pretensión de identidad, producimos conductas de resistencia o desapego. Cuando caracterizamos a los otros adosándoles particularidades negativas, nuestras posibilidades de integrarnos, se reducen.

Estas tensiones están en la raíz de los patrones de interacción entre personas y entre grupos. (3)

II) EL MUNDO DE LAS PRÁCTICAS COTIDIANAS En el apartado previo decíamos que todo grupo de trabajo existe para producir una potencial contribución y que, dependiendo del tipo de actividad que realiza, su labor cotidiana se compondrá de una mezcla particular de modos de hacer y de objetivos y métricas, dentro del abanico de tipologías que antes citamos: a) hacer/producir; b) gestionar/articular relaciones; c) pensar/investigar/conocer; d) crear/innovar.

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Casi cualquier tarea demanda una combinación de estos cuatro modos de actividad. Siempre habrá un componente de ejecución (hacer; producir); una actividad de coordinación y articulación entre personas y grupos distintos; una necesidad de reflexión y conocimiento; y situaciones que demanden salir de lo habitual, es decir, innovar. Lo que variará, según el tipo de tarea, es la intensidad requerida de cada una de estas modalidades de trabajo.

Como intentamos mostrar en la ilustración, el mundo de actividades del cajero de un

Banco, por ejemplo, estará muy sesgado hacia el hacer, el procesar, etc., con algún componente relacionado con la gestión de relaciones con los clientes, y muy poco espacio para innovar o aplicar talentos y conocimientos que vayan más allá de los procedimientos que utiliza. El verdadero sujeto en este tipo de actividad es el proceso y no la persona que lo ejecuta. Comparativamente, un analista de sistemas realizará actividades que se reparten entre las cuatro modalidades de forma parecida. Los vendedores, por el contrario, desarrollan actividades sesgadas hacia el relacionamiento con clientes y el constante hacer y producir (llamados, entrevistas, ventas y concreción procedimental de las operaciones). Finalmente, los gerentes de línea “hacen” poco en forma directa y mucho a través de las personas que les reportan, por lo que el fuerte de su actividad se reparte entre las otras tres tipologías, y –en particular- en lo que hace a la coordinación y articulación de gente.

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Puede decirse que la naturaleza de las actividades que desarrolla cada grupo concreto, tiende a producir conductas individuales y grupales que resultan ser –de algún modo- emergentes y funcionales respecto del tipo de actividad. Y si hablamos de conductas individuales y grupales, tenemos que considerar dos ejes de análisis: el grado de estructuración o coordinación de esas conductas, y el grado de compromiso cognitivo de las personas que participan.

Hablar de un nivel de estructuración alto equivale a decir que la actividad está fuertemente articulada por procesos, políticas y dispositivos técnicos y operativos muy detallados. La no existencia o laxitud exagerada, o –directamente- la ausencia de estos elementos sugieren, por el contrario, niveles bajos de coordinación o articulación deliberada. Por otro lado, la demanda de participación cognitiva de las personas en la actividad, puede ser muy baja (robótica, puramente encarnada en movimientos rutinarios) o –por oposición- alta, en términos de compromiso intencional (profesional y emocional).

Alta estructuración/bajo compromiso cognitivo (Fluir Rutinario) Muchas actividades que resultan necesarias para materializar productos y servicios que componen la cadena de valor del negocio, responden a la métrica estándar de cualquier tarea de ejecución: productividad (intensidad, ritmo, foco, costo, calidad, ausencia de errores). Las organizaciones se han dedicado incansablemente (desde el fordismo y el taylorismo hasta hoy) a diseñar métodos de trabajo que articulan las actividades de las personas en procesos fuertemente estructurados tendientes a optimizar la productividad, intentando –en aras de esa optimización- reducir al mínimo la discrecionalidad de los involucrados. Dicho más claramente: las personas son, en lo que a este tema se refiere, un elemento más de un conjunto de dispositivos de los que se vale el proceso para funcionar. Lo que se busca de ellas es que ejecuten conductas automáticas y no apliquen criterios propios, ya que el único conocimiento que se valora y exige está implícito en los estilos de comportamiento que la rutina encierra, y que –dado que generalmente tal rutina involucra a varios actores interdependientes- es estrictamente funcional al proceso pre-diseñado. La idea es que las personas realicen actividades que tienen niveles de complejidad bajos o medios ajustándose a procesos pre-establecidos. Al analizar las diferentes tipologías de sistemas de actividad que estamos presentando, es necesario considerar dos cosas: a) las formas características de participación –en ellos- de las personas involucradas; b) las modalidades de interacción entre los miembros del grupo inmediato. En este primer caso (actividades altamente estructuradas) el tipo de cognoscibildad que aplican los agentes puede ser caracterizado como “conciencia práctica” (4), más asociada al “hacer” (proceso vivido de conductas rutinarias que proceden como flujos

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articulados de actividad) que al “actuar” (acciones que implican alguna forma de reflexión o deliberación por parte de los actores (conciencia discursiva). (5) En este sentido, gran parte de las actividades de este tipo son pre-reflexivas. Y, respecto de las modalidades de interacción, no parece apropiado llamar “equipos” a estos grupos de trabajo porque sus actividades no se corresponden con la lógica basada en capacidades complementarias enlazadas y articuladas (ya sea en forma de diálogo o de acción directa), sino, en todo caso, con un vínculo secuencial o paralelo al interior de una línea de producción, atención, procesamiento, etc. Se trata, más bien de una “actividad situada que ha de verse como interacción con artefactos e instrumentos” (6).

Wertsch pone especial énfasis en el poder modelizador de las herramientas en la mente de los agentes, hasta el punto de convertir al agente, prácticamente, en herramienta de la herramienta. Sostiene que la acción humana es “acción mediada”, es decir que presenta una dialéctica entre el agente y los instrumentos o herramientas (los modos de mediación) y ofrece un ejemplo de interacción entre las personas y los artefactos (herramientas) basado en el clásico procedimiento que aprendemos tempranamente para multiplicar. Su pregunta es: ¿Si se nos impidiera utilizar este procedimiento, podríamos resolver mentalmente la operación? Dado que la respuesta es que sería muy difícil que pudiéramos realizarlo, Wertsch sugiere otra pregunta inquietante: ¿El conocimiento, entonces, radica en el agente o en la propia herramienta? (7)

Alta estructuración/alto compromiso cognitivo (Prácticas Profesionales) Las actividades que demandan un alto compromiso cognitivo y, al mismo tiempo, una elevada dosis de articulación, se vinculan con tareas complejas cuyas métricas están asociadas con la confiabilidad, la efectividad de lo interpretado, decidido y ejecutado, y el profesionalismo puesto en las tareas realizadas (entendido como la aplicación de las mejores prácticas conocidas y disponibles para cada actividad).

Existe una amplia variedad de actividades que pertenecen a esta tipología: equipos de cirugía; tripulaciones de vuelo; analistas de inversiones; desarrolladores e implementadores de sistemas y tecnologías; policías científicos; especialistas en diagnósticos por imágenes, técnicos de laboratorios; ingenieros constructores; investigadores de mercados; etc.

Sin embargo, la extraordinaria profusión de dispositivos creados para perfeccionar el trabajo humano (tecnologías y herramientas, modelos y marcos heurísticos, protocolos y procedimientos de acción, sistemas con capacidades analíticas, etc.) están haciendo que los trabajos que se consideraban especializados sean casi rutinarios. Como señalan Tissen, Andriessen y Deprez (8) los dispositivos no solo amenazan a los sencillos trabajos repetitivos, no cualificados, sino también a áreas profesionalmente especializadas. Estos autores ofrecen el siguiente ejemplo: Los pilotos no se mostrarían muy contentos si se les dijera que su trabajo requiere poca inteligencia; pero es

el caso. Un piloto recibe una instrucción y una formación elevadas, pero no se espera que utilice su

conocimiento y sus habilidades más que como forma de control. Un piloto debe seguir los procedimientos

incluso en las situaciones más peligrosas. Su trabajo, como la mayor parte de trabajos de esta categoría,

sigue procedimientos estrictos. Durante situaciones de emergencia, la tripulación de cabina utilizará el

conocimiento obtenido y la experiencia disponible para reaccionar y solucionar el problema de la forma más

eficaz. Pero dudamos que los pasajeros aprecien a un piloto que haga de cada aterrizaje una experiencia

diferente.

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A juicio de estos investigadores, atravesamos una época en la que pasamos de la rutinización de las tareas más simples a la rutinización del conocimiento, situación que conlleva el riesgo de un creciente “distanciamiento” afectivo entre las personas y su trabajo profesional. Otro ejemplo interesante es el ofrecido por Clive Thompson (9) quien relata el evento que en 1997 enfrentó en un torneo de ajedrez de seis partidas, al campeón mundial Garry Kasparov con una computadora de IBM conocida como “Deep Blue”. El campeón fue derrotado por la máquina.

Kasparov señaló, posteriormente, que la batalla entre las computadoras y los humanos se definía en función de la velocidad (Deep Blue podía calcular doscientos millones de posiciones en un segundo; o –dicho de otra forma- podía evaluar todas las alternativas posibles para los siguientes siete movimientos).

Kasparov se preguntó qué pasaría si las computadoras colaboraran con los grandes maestros poniendo su inmenso repertorio de análisis y recomendaciones a disposición de estos para que, finalmente, la intuición del profesional eligiera la movida más conveniente. Así, se organizó una partida entre él y otro gran maestro (Topalov) en la que ambos eran asistidos por computadoras. Kasparov comentó más tarde que, liberados del peso de acudir a sus respectivas memorias para revisar diferentes situaciones posibles, ambos tuvieron mayor libertad para ser más creativos en el juego. Sin embargo, en 2005 se organizó un torneo libre en el que podían competir equipos formados por humanos (una o más de una persona) con el respaldo de computadoras (las que quisieran). Muchos de los equipos estaban integrados por grandes maestros, pero, sorpresivamente, triunfaron dos jóvenes que eran –prácticamente- amateurs. Ambos eran muy expertos en interactuar con computadoras y utilizaron, para la ocasión, tres equipos con tres clases de software diferentes. Uno analizaba y sugería jugadas; otro apelaba a bases de datos históricas para revisar como habían funcionado cada una de esas jugadas en situaciones pasadas similares; el tercero comparaba el resultado de las jugadas recomendadas en base a tres programas o software distintos. Pueden extraerse dos conclusiones interesantes a partir de este ejemplo: a) el eje del conocimiento humano relevante se desplazó del procesamiento y análisis mental de alternativas almacenadas en la memoria, a la capacidad de utilizar lo que la tecnología pone a disposición, aplicando la intuición y la experiencia para elegir el escenario más promisorio entre las diferentes alternativas ofrecidas; b) el poder del dispositivo tecnológico se magnifica cuando aparece un experto que conoce a fondo su potencial y sabe como explotarlo extrayendo lo máximo posible a partir de sus competencias de interlocución con el propio dispositivo. Las posibilidades más complejas de un dispositivo se expresan cuando un profesional competente –como en el caso recién citado- lo interpela inteligentemente. Ahora bien, lo que estamos señalando (volviendo a nuestra tipología que combina actividades bastante articuladas con una demanda medio-alta de participación cognitiva por parte de los agentes) es que en los grupos involucrados en “prácticas profesionales”

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se observa., crecientemente, que el rol de las personas se caracteriza por resolver problemas o necesidades (internas o externas a la organización) mediante su capacidad para identificar, interpretar y utilizar las soluciones y posibilidades que ofrecen los dispositivos técnicos, procedimentales y/o conceptuales. El riesgo –como ya señalamos- es la “desafección” o la rutinización o automatización de la acción. Lo que transforma a las personas y/o a los grupos en engranajes bobos del dispositivo. Este riesgo no obedece solo a la tendencia a la desafección o al confort que la rutinización genera en las personas. Roger Martin (10) sugiere que las actividades profesionales (donde existe conocimiento personal aplicado) pasan por tres etapas: 1) la etapa inicial, donde el conocimiento de la persona es central para la actividad porque la Organización no ha podido todavía codificar o sistematizar las acciones asociadas; 2) la etapa heurística, en la que el trabajo está organizado por ciertos esquemas o estilos aceptados (probados), pero donde se requiere el juicio y la experiencia del especialista; 3) la etapa del “algoritmo”, donde prevalece ya una forma de actuar completamente estandarizada. Este autor sugiere que hay empresas (cita como ejemplo a Procter & Gamble) que intentan activamente tipificar el conocimiento aplicado, lo que significa que los expertos deben codificar sus prácticas, poniendo el conocimiento en disponibilidad abierta para el uso de la compañía. Decíamos antes, al comentar sobre el cuadrante que caracterizamos como “fluir

rutinario”, que era importante resaltar, para cada uno de los cuatro espacios, las formas de actuar o participar de las personas, tanto individualmente como respecto de los modos de interacción prototípicos. El cuadrante que estamos analizando ahora (“prácticas profesionales”) está espacialmente ubicado en un área que demanda –por definición- una participación cognitiva por parte de las personas. Sin embargo, los invito a pensar sobre la naturaleza de esa cognoscibilidad a la luz de todo lo que acabamos de expresar, y teniendo presente que se trata de un ámbito donde las métricas básicas están asociadas con la confiabilidad y la efectividad. Pocas cosas hay más confiables (por lo menos en condiciones estables) que los procedimientos y políticas “probadas” por la casuística, y que las tecnologías y herramientas que facilitan y eficientizan la actividad (combinación que se ha dado en llamar: ”mejores prácticas”). Como vimos, este combo avanza sobre los márgenes de la discrecionalidad humana y convierte las actividades profesionales cada vez más en procesos establecidos y menos en artesanía. El conocimiento profesional especializado se acerca, así, más a la familiaridad con un conjunto de reglas y métodos de acción, en un cierto dominio, que a la expresión de un saber hacer creativo.

Dicho lo anterior, es necesario separar la paja del trigo. Hay grupos de trabajo involucrados en prácticas profesionales muy articuladas por diversos dispositivos (marcos heurísticos, esquemas y modelos; tecnologías y herramientas) que no solo se destacan por su excelencia en el uso de todos esos recursos sino también por su capacidad de ir más allá de las lógícas y los métodos de acción que surgen

de los propios dispositivos. Grupos en los que el involucramiento cognitivo no se reduce a poner en juego información y formación (traducidas en modos de hacer in-corporados) sino que se manifiesta un grado de lucidez que desafía los mecanismos implícitos en el hacer y descubre nuevas relaciones (crea conocimiento) y transforma prácticas. Los

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elementos que los distinguen se vinculan más con los perfiles de personalidad de sus miembros y con la ética de trabajo del grupo que con cuestiones técnicas. La trampa de la repetición automática no logra amarrar a grupos con altos estándares de exigencia; a inconformistas; a gente curiosa que no se conforma con los límites y restricciones que ese sentido común establece. La historia está repleta de estos ejemplos. Baja estructuración/bajo compromiso cognitivo (Hábitos) ¿Cuáles son las características principales de un grupo de trabajo en el que no existe un nivel aceptable de estructuración de la actividad y en el que se observa que las personas actúan recursivamente, es decir, sin un compromiso cognitivo orientado a producir un desempeño productivo medianamente eficaz? Mencionaré cuatro:

� Disociación entre las conductas (modos de hacer y relacionarse) y el desempeño.

� Proliferación exagerada de rituales y ceremonias (reuniones, conversaciones informales, formas de utilizar el tiempo) que no se relacionan con las tareas o con un valor a ser creado.

� Repetición de un flujo de actividades o situaciones que “ordenan” la cotidianeidad del grupo dentro del ámbito de seguridad y confort que conlleva toda automatización (comodidad que se ve reforzada y legitimada por el acople entre las conductas individuales y las grupales).

� Existencia de narraciones por parte de los miembros del grupo, que justifican sus modos de actuar.

Lo distintivo de estos grupos es su sujeción a “hábitos”. John Dewey (11) decía que los hábitos son tendencias inherentes a la acción que nos dominan y superan nuestra decisión. Iba, aún, más lejos al afirmar que los hábitos, en tanto disposiciones a actuar de cierta forma, son mas constitutivos de lo que somos que las elecciones conscientes, porque reglan nuestros pensamientos (en lugar de lo opuesto). Para este autor, el hábito surge de la convergencia de tres elementos: lo que deseamos (nuestra motivación); lo que sentimos que somos capaces de hacer (la percepción de nuestras capacidades); y nuestra voluntad. En una línea parecida de análisis, Stephen Covey afirmó, 68 años después, que los habitos son la amalgama de deseos, capacidades y conocimiento. (12) Un hábito es, en efecto, un patrón de conducta que gobierna nuestra vida en tanto configura las respuestas sensoriales de nuestro cuerpo, a los estímulos y condiciones del ambiente. Decir corporalmente lleva implícito lo mental. El hábito, en tanto expresión del deseo, condiciona el pensamiento porque impone una barrera sutil pero efectiva que resiste un cuestionamiento consciente y orientado a desterrarlo. Cuando ciertas técnicas, rituales o ceremonias se convierten en hábitos y nos arrastran con su

movimiento, es difícil abandonarlas porque eso nos llevaría a una sensación de vacío. (13). Dicho todo esto, me permito sugerir que la materia de la que están hechos los hábitos grupales se conforma de deseos, percepción de nuestras capacidades y ambiente o circunstancia. Los grupos tienen deseos y posturas concretas frente a esas aspiraciones. Desean conseguir ciertas cosas y se afanan o resignan en esa búsqueda. Tienen, también, percepciones sobre lo que son capaces de lograr o no lograr. Se trata de una percepción que no forma parte del discurso relativo a cómo el grupo se presenta ante terceros, o se describe y justifica en las ceremonias internas, sino de una sensación

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intima que puede ser, o bien, habilitante, o bien inhibidora. Finalmente, los grupos siempre están en relación con un ambiente, con determinadas circunstancias. Pero no se trata solo de circunstancias externas al grupo, sino también del ambiente interno, que es muy condicionante de “lo posible”, ya que incluye emociones, creencias oficialmente compartidas, códigos de relacionamiento, posturas defendidas públicamente, historia compartida, etc. No hay que malinterpretar la idea de “voluntad” a la que alude Dewey. Se trata de una voluntad invertida que se nos impone y nos subordina: la voluntad del hábito (entendida como fuerza). Humildemente creo que esa “voluntad” no es un componente del hábito sino el hábito mismo. En esta clase de grupos los componentes materiales (procesos, recursos, herramientas, tecnologías y métricas) son muy primarios o –directamente- inexistentes. Por eso el hábito se afirma en su lugar, aliándose con las dinámicas relacionales (ritos, ceremonias, juicios, estereotipos) y con los justificativos simbólicos y formales (división del trabajo, responsabilidades, identidad grupal proyectada). Lo interesante es que estos grupos, que navegan a la deriva de los hábitos, no responden específicamente a ninguna de las clásicas distinciones que se usan para categorizar a los equipos (trabajos operativos versus trabajos de conocimiento; grupos permanentes versus grupos de proyecto; grupos de alta gerencia versus grupos especializados por área; etc.). Cualquiera de estas tipologías grupales puede sumergirse en la corriente de los hábitos en la medida en que los componentes productivos, recién citados, sean débiles. Hasta en las bandas de Jazz (ejemplo usado muy frecuentemente para categorizar a grupos donde la estructuración es básica –una tonalidad dominante, un patrón armónico, un “tempo” determinado- y el compromiso cognitivo alto –intenso foco en las posibilidades melódicas que surgen de la combinación de la estructura recién mencionada con las habilidades y la sensibilidad de cada ejecutante; combinación que determina el horizonte de creación o improvisación) puede asomar la habitualidad.

Faulkner y Becker (14) señalan que cuando las personas actúan juntas mucho tiempo, desarrollan una red de “repertorios” de ejecución específicos que surgen de poder anticipar lo que los otros harán, situación que los lleva a relajarse en el confort. La palabra “repertorio” no se refiere solo al estilo o menú de temas del grupo, sino a una idea que alude a eso que emerge del continuo ajuste y reajuste de los unos a los otros; es decir, a un conjunto aprendido de conductas habitualizadas que les permiten ensamblarse sin dificultad. No se trata, sostienen, de un ensamble reflexivo, sino de algo que emerge de un flujo de interacciones triviales que producen un acople que “pone en escena” ciclos de acción grupal que lucen espontáneos.

Las razones que pueden llevar a una banda de música a caer en esa forma de estructuración están vinculadas, o bien, con limitaciones de los propios ejecutantes, que no les permiten salirse del repertorio habitual (es decir, limitaciones vinculadas con

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“inhibidores prácticos”), o bien, con una escasez de incentivos de los miembros del grupo relativos al contexto en el que deben actuar (muchas veces observamos conciertos de músicos muy talentosos que realizan una actuación “profesionalmente irreprochable” pero que artísticamente está por debajo de su nivel de excelencia, en razón de la escasa relevancia que -ellos mismos- conceden al sitio en el que les toca actuar). Lo mismo pasa en una Organización de cualquier otro tipo: ya sea por las limitaciones de los miembros del grupo, o por ignorar/subestimar el valor que deben producir, caen en “repertorios” de conducta que no alcanzan a generar contribuciones valiosas. Me animo a decir algo más: los grupos gerenciales son los que más fácilmente caen en esta situación. Trataré –luego- de justificarlo. Baja estructuración/alto compromiso cognitivo (Interacción Creativa)

Existen circunstancias que son críticas porque hay en juego algo importante (relevancia) o porque las respuestas habituales son insuficientes (complejidad), por lo que exigen un intenso compromiso (cognitivo, emocional, sensible) en un marco en el que no es posible ni conveniente apelar a estructuras/procesos que limiten demasiado el análisis, la acción, la creatividad, etc. Son circunstancias en las que resulta muy necesario que la diversidad y la complementariedad de conocimientos, experiencias y habilidades de los miembros de un grupo, se combinen virtuosamente.

La palabra “creatividad” tiene, aquí, un sentido muy específico: originalidad en la ejecución de actividades vinculadas a resolver problemas relevantes y complejos de un modo que genere valor. Y también: capacidad para identificar, caracterizar y asignar relevancia a situaciones o escenarios presentes o probables que encierren el potencial de transformarse en oportunidades o problemas críticos, permitiendo enfrentarlas tempranamente o anticiparlas. En las Organizaciones, casi todas las situaciones que responden a estos criterios (relevancia y complejidad) se dirimen en el marco de un Grupo de Dirección o Alta Gerencia, aunque –dependiendo del caso- deban participar especialistas ajenos al propio grupo. Es en el seno de estos grupos donde se fija la agenda de una Organización, y ese mero acto (definir lo que importa) es –cuando resulta bien realizado- una acción creativa. Es en estos ámbitos donde se dan las circunstancias propicias para “visitar futuros posibles” y atisbar sus implicancias (aprovechando la diversidad de especialidades de sus miembros). Es en ellos, donde se decide asignar recursos o restringirlos; donde se evalúan posibles inversiones; donde se definen los proyectos a implementar; en síntesis, donde se materializa un determinado modelo de negocios.

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Afirmar que el nivel de estructuración de estos intercambios debe ser bajo, no significa que no tenga que haber ninguna articulación formal, sino que –como una tela que se ajusta al cuerpo- debe ser flexible para no ahogar la interacción evitando –al mismo tiempo- que se disperse. Poner el acento en los ámbitos de dirección o de alta gerencia no implica que en algunas áreas, o en el marco de un equipo de proyecto, no se requiera este tipo de configuración. Pero los grupos que nos interesa investigar aquí, son los integrados por gerentes.

III) LOS EQUIPOS GERENCIALES En las Organizaciones se observa que la idea de equipo, aplicada a los grupos gerenciales, contradice el orden natural de las cosas; orden que se expresa en liderazgos, metas y roles individualizados, y es alimentado por creencias que no favorecen el funcionamiento de los grupos; como, por ejemplo: que los equipos diluyen el alcance de la responsabilidad formal de cada quien; que no garantizan el hecho de tomar las mejores decisiones; que consumen más tiempo que el disponible; que no constituyen –necesariamente- la mejor forma de resolver problemas; etc.

En los grupos de conducción o de alta gerencia, lograr que el trabajo en equipo no sea un mero ideal es más difícil que en los grupos operativos que funcionan en contacto directo con tareas específicas, compartiendo recursos y responsabilidades concretas. Las razones de esto son, entre otras, las siguientes:

• A los grupos de conducción les cuesta precisar cuáles son sus responsabilidades

concretas, en cuanto grupo, y tienden a confundirlas o superponerlas con las metas generales de la organización o del área.

• No se sienten miembros de un equipo sino de un grupo, porque tienden a pensar que “sus equipos” son los de sus reportes directos. No se visualizan como miembros colaboradores de un equipo que no controlan y con el cual tienen una relación part-time.

• Están culturalmente predispuestos a enrolarse en modelos donde las responsabilidades, las metas, los logros y las recompensas son individuales y no grupales.

• Están acostumbrados a depender de las orientaciones y los estilos de coordinación de un líder individual definido, antes que a asumir decisiones y prácticas de coordinación compartidas.

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• La discusión grupal de temas concretos representa una amenaza al rol y autoridad formal que el organigrama otorga al responsable y especialista de cada área.

Cortometraje de una reunión gerencial

Como todos los martes a las 9 AM, el equipo gerencial se reúne. Como siempre, en los segundos martes de cada mes, el Gerente de Administración presenta los resultados del mes anterior.

Dinámica Material: El soporte en que basa su presentación es un “dispositivo de reporte” que da cuenta de la variación que sufrieron los diferentes rubros relacionados con los ingresos y egresos, y resalta cuales de esas variaciones podrían ser calificadas como extraordinarias o no recurrentes. Los datos en que se basa la presentación (soportada por el artefacto llamado “reporte de gestión”) no profundizan en las causas de las variaciones que produjeron el resultado.

Dinámica Relacional: Los intercambios que se producen en la reunión obedecen a dinámicas establecidas y recurrentes. Los datos de la presentación disparan secuencias a partir de lo que ilustran: “Se redujeron los ingresos”. El gerente general interroga al ejecutivo comercial acerca de la baja de las ventas. Este presenta su propio “artefacto informativo” (cuya fuente y contenido nadie conocía previamente) para explicar que las ventas han caído en toda la industria, y que la Cía lo hizo en proporción similar, manteniendo la misma participación en el mercado. El gerente de finanzas acota que los ingresos han sufrido el impacto de los descuentos impuestos por la gerencia comercial sobre los precios de venta, sugiriendo que el costo asumido para mantener el market share fue muy oneroso. El gerente comercial se siente interpelado y sostiene que eso obedeció a que la ecuación costo-valor de los productos de la empresa ha quedado rezagada frente a la competencia. El gerente de manufactura responde que los costos de producción se han reducido como proporción de los costos totales de la empresa, y que el “valor” que los clientes perciben en los productos es un tema opinable y subjetivo. Etc…Etc. El gerente general desea sacar la reunión del pantano de contra-

argumentaciones y decide terminarla, instruyendo al gerente comercial para que controle la productividad del equipo de ventas y revise la política de descuentos. Se cierra así la ceremonia de reunirse, que ha transcurrido dentro de los rituales y

repertorios habituales. Dinámica Simbólico-formal: La descripción de funciones y responsabilidades y la división del trabajo que esto conlleva, actuó como eje estructurador de la reunión. El poder del gerente general y las relaciones radiales que este favorece con sus reportes generó una dinámica que convirtió todo el debate en simulacro, porque los comentarios

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de los participantes no apuntaron a interacciones abiertas y generativas sino que buscaron, en forma directa o por elevación, justificarse frente al “jefe”. Este mecanismo favoreció también que los gerentes no aludidos (RRHH, sistemas, logística, legales, etc.) no sintieran necesidad de participar ni hacer ningún tipo de comentario, porque lo conversado no les atañe en lo que respecta a sus tareas y responsabilidades funcionales. Este cortometraje es ficcional pero narra una escena que hemos presenciado con frecuencia, que ilustra lo distante que pueden llegar a estar los grupos de conducción de la ejecución de prácticas apropiadas para lidiar con las situaciones que enfrentan (relevantes; complejas); prácticas que hemos denominado “interacciones creativas”.

Si tuviéramos que tipificar la película que acabamos de ver, diríamos que se asemeja al tipo de prácticas que hemos denominado “hábitos”:

� Disociación entre lo que se hace y la contribución que se genera.

� Predominio de la ceremonia de reunirse (ceremonia hecha simulacro) en desmedro de la utilidad de hacerlo.

� Un patrón de acople de la conducta de los miembros que no produce interacción abierta.

� Existencia de narraciones auto- justificativas

Explicar por qué, los equipos gerenciales funcionan de cierta manera, impone una mirada multi-causal. De hecho, esa complejidad puede ser ilustrada diciendo que el estilo de un grupo depende de:

Estructuración

Profesional de

las prácticas

clave

Patrones de

comunicacion

PERFILES

PERSONALES

TRASFONDO

RELACIONAL

TRASFONDO

SITUACIONAL

RECURSOS E

INHIBIDORES

Fenómenos

de

Superficie

Fenómenos

Subyacentes

COMPLEJIDAD DEL FENOMENO GRUPAL

a) fenómenos de superficie (profesionalismo de las prácticas que realiza, y calidad de los patrones de comunicación) b) fenómenos subyacentes (estilos personales de los miembros; trasfondo relacional; trasfondo situacional; y presencia de recursos y/o inhibidores)

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En los últimos años se han explorado muchos caminos para abordar el fenómeno del funcionamiento grupal, pero siempre de un modo fragmentario. La psicología y la neurobiología pusieron el acento en las estructuras de personalidad y en las dinámicas de grupo (con foco en los aspectos psicológicos); la sociología en los trasfondos relacionales, en las estructuras de los campos situacionales, y en las formas y efectos de la circulación del poder; la antropología en las estructuras de relaciones (nuevamente, los trasfondos relacionales). En otras palabras: ha quedado en un plano subalterno la consideración de los “fenómenos de superficie”, es decir, la calidad de ejecución de las prácticas profesionales, entendiendo por tal aquellas actividades por medio de las cuales los grupos gerenciales crean valor; no cada miembro por separado y en el ámbito de sus responsabilidades especializadas, sino el grupo como equipo. Lo que quiero señalar es que, aún cuando los fenómenos subyacentes son muy fértiles para analizar el desempeño de un equipo, si usted está en situación de elegir, no pondría a su hijo en manos de un equipo de cirugía que, trabajando en una idílica situación (en cuanto a la naturaleza de los trasfondos), no domine el “estado del arte” en su ámbito de actuación. Ahora bien: el estado del arte siempre está relacionado con un dominio de acción o práctica concreta. ¿Cuáles son las prácticas concretas de un equipo gerencial? Parece una pregunta muy simple, pero muchos gerentes de primera línea han tenido embarazosas dificultades para contestarla. Las prácticas de los equipos gerenciales Cuando se plantea la pregunta que recién hicimos, las respuestas giran alrededor de una constelación de enunciados como los siguientes: hacer que la Cía. gane dinero; responsabilizarse por la marcha del negocio; mantener alineada a la organización. Es decir: no se atina a describir que debe hacer el equipo sino a enumerar los beneficios que se esperan de esa actividad grupal, que no se sabe especificar. Las prácticas cotidianas de un equipo gerencial giran siempre alrededor de cuatro cuestiones: 1) Analizar circunstancias y situaciones –presentes y futuras- que enmarcan la marcha del negocio; 2) Tomar decisiones sobre una vasta diversidad de cuestiones; 3) Resolver conflictos y diferencias ; 4) Coordinar acciones y proyectos, comprometiendo recursos y actividades de las respectivas áreas que cada miembro controla Si aceptamos que la contribución que un grupo gerencial puede aportar, en tanto equipo, resulta de los beneficios de poner a personas profesionalmente complementarias a “pensar juntas”, y de la posibilidad de optimizar la efectividad en lo que hace a la “coordinación de acciones” (en las que las distintas áreas que los miembros del equipo gerencial controlan, están involucradas); si aceptamos estas dos premisas, repito, lo que define a las cuatro prácticas gerenciales mencionadas es la calidad de esas dos actividades: a) que tan buenos somos pensando juntos; b) que tan eficaces somos coordinando acciones.

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A) Pensar Juntos

“Pensar juntos” (15) alude a la idea de “diálogo deliberativo”, un proceso por medio del cual se busca alcanzar un entendimiento común que trascienda las meras ideas y opiniones, y que, aún cuando no se llegue a un consenso, ayude a alcanzar una visión colectiva que permita:

� “problematizar”; “nombrar” el asunto; es decir, definir el problema; � reformular lo previamente pensado por cada uno; es decir, articular un

“entendimiento mutuo” y compartido (superador de las ideas y opiniones particulares) respecto de cuál es el mejor modo de enfocar el problema, y decidir si se requiere algún tipo de acción o decisión.

La diferencia entre una discusión ordinaria y un “diálogo” es la presencia de algún “momento transformador” en el que los participantes dejan de identificarse únicamente con sus propios puntos de vista y se abre un espacio de comprensión común sobre el asunto en cuestión. Resulta fundamental distinguir el “pensar” (proceso que fluye en tiempo presente, a medida que exploramos una pregunta; evaluamos puntos de vista alternativos y vamos develando un nuevo entendimiento o insight-), de lo “pensado” (pensamientos ya acaecidos; hechos memoria; opiniones). Tendemos a confundir el proceso (pensar) con el producto (lo ya pensado). Así, actuamos mayormente asociando las circunstancias presentes a opiniones (puntos de vista ya elaborados), y, en consecuencia, intercambiando pensamientos pasados, con otras personas. En ese caso, no se genera nada nuevo. El diálogo genera patrones expansivos (preguntas nuevas, evaluaciones nuevas, soluciones nuevas). La discusión ordinaria, en cambio, reproduce patrones cerrados y recurrentes. Volviendo al ejemplo de la reunión gerencial que recién narramos, vemos que el gerente de administración presentó datos (un resultado negativo y un inventario de variaciones relativo a ciertas variables), pero no se “construyó un problema”. En otras palabras, no se llegó a un acuerdo sobre cuál es el problema.

Para el gerente general, la caída de ingresos está relacionada con una ineficacia de la gestión de ventas. Para el gerente comercial, se trata de una combinación de una caída generalizada de la demanda y una falta de competitividad de la oferta de valor de la empresa. Para el gerente financiero, el tema es la política de descuentos establecida por el área comercial. El de manufactura, en cambio, pareciera asociar el problema de rentabilidad con un aumento de los gastos centrales no asociados con el proceso productivo. Como no se genera ninguna interacción profesionalmente articulada para establecer el problema, y para evaluar los méritos de cada punto de vista sobre la definición de sus causas, lo que termina por definirlo es la opinión del que tiene mayor poder.

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También podríamos preguntarnos si se tomó, en efecto, alguna decisión. La respuesta es negativa. Lo que observamos es una instrucción difusa al gerente comercial para que “controle” la productividad del equipo de ventas, y se “revise” la política de descuentos. Situaciones como esta, son prototípicas. La posibilidad de que un equipo alcance un tipo de diálogo cómo el que acabamos de enunciar (que refleja un elevado estado del arte en lo que hace al pensar juntos) depende (más allá de las condiciones de trasfondo) de: los patrones conversacionales prevalecientes; los dispositivos heurísticos o informativos que se utilizan; y la concurrencia interdisciplinaria. Dejaremos la consideración de estas cuestiones para otro artículo. B) Coordinar acciones y proyectos

Una parte de este artículo estuvo dedicado a considerar los modos que las Organizaciones utilizan para “estructurar” (coordinar) las actividades de sus miembros. En general, las tipologías analizadas aluden a las actividades corrientes (y más o menos repetitivas) de las personas y grupos en sus áreas de responsabilidad directa. No es el caso de los grupos gerenciales. Cuando hablamos de “coordinación de

acciones” en este ámbito, nos referimos a: � Desarrollo de proyectos (de cualquier envergadura y duración) que involucren

recursos y compromisos de más de un área específica, y que no formen parte del flujo cotidiano que conforma la cadena de valor interna de la empresa.

� Desarrollo de acciones que, requeridas por un área particular, demanden recursos y asistencia de otra/s.

� Desarrollo de acciones que, generadas por un área específica, afecten a otras.

Dado que el flujo de todo tipo de iniciativas, asociadas a las tipologías recién descriptas, es incesante (y –a veces- abrumador) las empresas comienzan a empantanarse en un enorme lodazal de proyectos demorados y compromisos no cumplidos, que generan, no solo, una alta ineficiencia, sino también una erosión de la confianza recíproca. Cuando hablamos de “coordinar acciones” como una de las prácticas básicas de un equipo gerencial, nos referimos al ejercicio de una responsabilidad indelegable: fijar la agenda y asignar recursos (es decir: alinear). Únicamente en este ámbito puede haber una visión global de las prioridades, recursos e inhibidores. Los otros trasfondos son, obviamente, muy importantes. Pero el prerrequisito de la coordinación, en este nivel, es un alto grado de consenso respecto de la “Agenda” de la Organización.

Rafael Castellano

BIBLIOGRAFIA 1) Riviere, Pichón: El proceso grupal. Editorial Nueva Visión. 1985 2) Castellano, Rafael: La trastienda de los Equipos. Estereotipos de conducta: el sustrato

de la dinámica grupal. www.sociotecweb.com.ar 3) Castellano, Rafael: Ibidem 4) Giddens, Anthony: La constitución de la Sociedad: Bases para una teoría de la estructuración. Amorrortu Editores. 5) Giddens, Anthony: Las nuevas reglas del Método Sociológico. Amorrortu Editores.

6) Wertsch, James.V.: La mente en acción. Aique Grupo Editor. Buenos Aires. 7) Wertsch, James.V.: Ibidem 8) Tissen, René; Andriessen, Daniel; y Deprez, Frank Lekanne: El valor del conocimiento. Para aumentar el rendimiento de las empresas. Prentice Hall. 9) Thompson, Clive: Smarter than you think. How technology is changing our minds for the better. The Penguin Press. New York. 10) Martin, Roger: Rethiking the Decision Factory. Harvard Business Review. Octubre 2013. 11) Dewey, John: The collected works of John Dewey. Middle Works. Southern Illinois University Press. 1992 12) Covey, Stephen, R.: Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós Empresa. 13) Summers, Astara: Seeds of thought. Part 2: Habits. Consciousmastery.org 14) Faulkner, Robert y Becker, Howard : Do you Know…? The Jazz Repertoire in Action. The University of Chicago Press. 15) Isaacs, William: Dialogue: The art of Thinking Together. Crown Publishing Group