El Papel Del Dueño y o Director de La Pyme En

7/23/2019 El Papel Del Dueo y o Director de La Pyme En

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E L P A P E L D E L D U E O Y O D I R E C T O R D E L A P Y M E E N

LA O B T E N C I N D E I N E O R M A C I O N

Y

E L P R O C E S O D E

C O M U N I C A C I N D E N T R O D E L A E M P R E S A

Jorge Rodrguez Martnez

Profesor-Investigador del Departamento

DCyAD

UAM-A

de Procesos y Tcnicas de Realizacin

RedescubrimJento de la importancia de

la pequea y mediana empresa

L

as pequeas y medianas empresas, la mayor

parte de ellas se encuentran en el sector ser-

vicios, forman la casi totalidad de las empre-

sas de cualqu ier pas. Las polticas de d esarrollo d e

un gran nmero de pases, tuvieron su basamento

a finales del siglo xix, as como en varias dcadas

del pasado siglo xx, en el apo yo de grandes co m -

paas industriales como: el sector del acero, de

la fund icin, construccin de barcos, construccin

de carros de ferrocarril, ensamble de automviles,

entre otros. No obstante, esta situacin comen-

z a cambiar a finales de la dcada de los seten-

ta y principios de los ochenta, del siglo pasado.

El ambiente econmico a nivel mundial pas de

un periodo de relativa estabilidad a uno de gran

turbulencia e inestabil idad; este cambio se debi

entre otras causas al embargo de los principales

pases productores de petrleo; lo cual afect los

precios, provoc el crecimiento desmesurado de

la deuda nacional, y oblig a revisar las polticas

de desarrollo. Por ejemplo, la mayor parte de los

pases de Amrica Latina pasaron de una poltica

de sustitucin de importaciones a una apertura de

mercados, y a una orientacin a la exportacin

de materias primas y productos manufacturados.

M xico, es un claro ejemplo de este cam bio en la

estrategia de desarrollo.

El uso extensivo de las tecnologas de la co m u-

nicacin de la informacin, ha alterado de mane-

ra radical la forma de trabajo de las empresas. El

proceso de integracin de la econom a mu ndial

se extiende a los servicios f inancieros, y a una

cultura que se vuelve homognea en gran nme-

ro de pases. Las compaas trasnacionales se ca-

racterizaron durante las lt imas dcadas del siglo


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)o rge Rodr guez Mar t nez

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pasado, por una tendencia de reducir su tamao

{ ownsizing y po r en de sus costos fijos;as como

por buscar proveedura en actividades de manu-

factura y de servicios {outsourcing . Esto permiti

la incorporacin de numerosas compaas PYMES

de manufactura y servicio en la cadena de valor;

cada vez es ms comn que estas compaas se

encuentren en pases con bajo costo de mano de

obra ioff-shoring .

Las compa as pequeas y med ianas, cada

vez, t ien en una part icipacin ms activa en sus

mercados nacionales, ya sea de manera inde-

pendiente, o como proveedores de compa-

as grandes en sus mercados nacionales. Los

cambios antes descritos, a partir de la dcada

de los oche nta , diversif icaron la gama e in-

crementaron el nmero de los jugadores en el

comercio internacional , el

cual,

hoy, ya no es

do min io exclusivo de las compaas grandes.

Se ha vuelto comn, que las PYMES part icipen

en mercados internacionales, por su propia

cuenta, siguiendo a algn cliente importante, o

actuando como proveedor de compaas gran-

des, algunas de ellas con presencia en un gran

nmero de pases.

Cambios en la tecnologa de comunicacin,

permitieron que las compaas PVMES de servicios,

comenzaran su internacionalizacin, este proce-

so dio inicio en la dcada de los noventa, una

dcada ms tarde en prom ed io, que sus similares

de manufactura. La competencia entre naciones

y compaas, en el presente, y an ms en el fu-

turo,

estar basada no en la produccin de un

producto fsico sino en la generacin de nuevos

conocimientos innovadores; esta situacin ser

crtica,

en particular para las

PYMES.

El reto para

lasPYM Sd e pases com o M xico, en que la man o

de o bra ya no es tan barata com o la de pases de

Centroamrica o del Sureste Asitico, es ofrecer

un mayor valor agregado a sus productos, que

tengan un diseo atractivo e innovador, y que el

prod ucto vaya respaldado por servicios com ple-

mentarios.

En Mxico, se le ha venido dando ms im-

portancia a nivel gubernamental , a la peque-

a y mediana empresas. En el lt imo sexenio

(2000-2006) se cre la Subsecretara de la

Pequea y Mediana Empresas, en parte por

las preocupaciones marcadas en los Planes

Nacionales de Desarrollo, y por los rezagos

de la planta industrial frente a la entrada cada

vez ms creciente de productos provenien-

tes del extranjero; aunque otras razones para

promover la formacin de un organismo ded i -

cado exclusivamente a las PYMES, son los com-

promisos adquiridos por el pas con organis-

mos internacionales como la Organizacin de

Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), y

la Asociacin Asia Pacfico (APEC), para apoyar

econmica, tecnolgica y administrat ivamente

a las pequeas empresas. Un o de los objetivos

fue concentrar los recursos y la informacin

que necesitan los directivos y/o dueos de em-

presa en un solo sitio Web. La Subsecretara de

la Pequea y Mediana Empresa forma parte de

la Secretara de Economa, el sitio de acceso

es Contacto

PVMES:

www.contactopyme.gob.mx,

en este sit io se encuentra informacin para re-

cibir capacitacin, normatividad, tal leres para

mejorar la competit ividad, etctera.

2.

La paradoja de la informacin como un

elemento abundante y a la vez escaso

En la a ctualidad , la informacin es un elemen to

privilegiado que transforma la manera de hacer

negocios, y para aquellas compaas que la po-

seen les pued e da r una ven taja com petitiva y es-

tratgica sobre sus com petidore s (Porter y M illar

1985). Una de las caractersticas de la sociedad

de la informacin, en la que estamos inmersos,

es la gran cantidad de informacin que fluye y

se transmite, en todo momento, por una varie-

dad d e m edios. En este m bito, de a cuerdo con

M acd on ald (2000), la informacin es intangible,

se encuentra en todos lados y es necesaria para

la realizacin de cualquier actividad humana. La

informacin que necesita una insti tucin, em-

presa o persona, es necesario saber dnde en-

contrarla, adquirirla, procesarla e integrarla con

el conocimiento ya existente. En la actualidad

se hace necesario que las personas tengan u na

actitud crtica y selectiva para consultar de en-


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t re ta informacin disponibte, nicamente la que

se considera relevante; ya que si no existe una

correcta seteccin, es fcit rodearse de informa-

cin innecesar ia.

Con ta explosin en el uso de los medios etec-

trnicos, tas empresas y tos individuos han sido

capaces de com unicarse de manera cada vez ms

rpida y efect iva. Muchos cambios han ocurr ido

desde que McLuhan acu, en ta dcada de los

sesenta det siglo pasado et trmino de la "atdea

gtobat," para denotar como et hombre, sin impor-

tar el pas en que viviera, estaba cada vez mejor

comunicado e informado. Todo conocimiento se

fundamenta en informacin, mas no toda infor-

macin es conoc imiento .

El ten did o d e cables trasattnticos y posterior-

mente ta puesta en rbita de tos primeros satti-

tes, han perm it ido ta com unic aci n entre co m -

paas y personas ubicadas en diferentes conti-

nentes. La gente comn se acostumbr at uso

de tetgrafo, tetfon o, telex y a su sucesor et

fax, que permit ieron el envo rpido de informa-

cin a mites de kitmetros. Durante ta segunda

mitad det sigto xx se iniciaron tas transmisiones

directas de tetevisin va sattite, t tevando a las

pantattas domsticas noticias o eventos depor-

t ivos, que podan ser originados en cualquier

continente y ser vistas por gran parte de los ha-

bi tantes det mundo.

Sin embargo, et parteaguas en ta transmisin

de info rma cin I teg en la dcada de tos nov en-

ta ,

cuando ta com unicac in por m edios e tectr-

nicos se votvi comn; se aceter ta vetocidad

y ta ubicuidad de tos medios de comunicacin

al atcance de una cant idad cada vez mayor de

personas. Un ejempto son tos tetfonos cetu-

tares,

que permiten mantener e l contacto con

compaeros de t rabajo, proveedores, ct ientes y

amigos, dond e ta ubicac in de tas dos partes no

tiene que ser f i ja. Sin duda, et etemento ms im-

portante de esta tendencia que conforma ta so-

ciedad de la informacin, fue ta rpida di fusin

y adopc in de ta red mundia l de comunicac in

que es ta internet.

La internet permite et envo y recepcin de

informacin etectrnica en forma de imgenes,

msica o textos en t iempo reat y a bajo costo.

El papet de due o..., pp. 67-82

Esta red de redes permite et intercambio de in-

formacin; mittones de yfes transitan de manera

instantnea entre personas de casi cualqu ier par-

te det gtob o terrqueo . La internet da cabida de s-

de ta diversin banat, hasta el envo de informa-

cin de suma importancia. La internet tambin

ha contr ibuido a que tas formas de trabajo entre

grupos cambien, los cuales se pueden encontrar

en tugares dist intos geogrficamente, en diferen-

tes pases y horarios, pero gracias a internet se

pueden comunicar y t rabajar en et mismo pro-

yecto con relat iva facit idad.

3 El papel del dueo o director de la

PYM

en el proceso de la com unicacin

En una compaa mediana, pero en especial en

ta peq ue a, ta figura centrat d e ta mism a, es et

dueo o director; la dist incin se basa en si la

empresa es de tipo famitiar, o si se contrata a un

profesionat que se encargue de ta direccin de

ta misma. Segn atgunos autores (Macdonatd

y Wit t iamns, 1993; Menou, 1995; Hotmtund y

Doct


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lorge Rodrguez Martnez

que la inestabilidad econmica ha sido una

constante, en particular durante el periodo de

1976 a 1994, caracterizado por constantes de-

valuaciones, periodos de alta inflac in, y un alto

nivel de desempleo, la empresa familiar dio es-

tabilidad a los miembros de un gran nmero de

familias, proporcionando empleo seguro para

los miembros de la familia nuclear, as com o pa-

rientes y otros miembros de la familia poltica.^

Belausteguigoitia (2006) analiza las debilidades

y fortalezas de las empresas familiares mexica-

nas,

vase la Tabla 1.

Tabla 1

Las debilidades y fortalezas de las empresas familiares segn Belausteguigoitia 2006, pp.

39 42

(-) Debilidades de las empresas familiares

El nepotismo prevalece sobre la capacidad

Las reas dirigidas por familiares pueden conver-

tirse en feudos o cotos de poder

El paternalismo y la autocracia prevalece

Resistencia al cambio

Manipulacin familiar

Evaluacin de desempeo poco crtica

Los familiares ineptos tienen la falsa seguridad de

que no sern despedidos

La falta de canales adecuados de comunicacin

puede dar origen a rumores

(-I-) Fortalezas de las empresas familiares

Relaciones de afecto entre los integrantes

Compromiso hacia la organizacin

Verdadera vocacin de servicio

Visin de largo plazo

Rapidez en la toma de decisiones

aestabilidad de los ejecutivos, hasta 5 veces ms

que en empresas no familiares

Continuidad de las estrategias de la compaa,

particularmente por el fundador

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Segn Belausteguigoitia (2006), existen diferen-

cias de tipo cultural entre las empresas familiares

de los diversos pases, sin embargo, existen ms

elementos que son comunes entre s, como los

lazos de sangre y la proximidad en los negocios,

los cuales es comn que se entremezclen en-

tre s, ya que la familia es una constante a ni-

vel mundial. Las compaas familiares no son

necesariamente pequeas, este es el caso en

Mxico, de Bimbo, Televisa, TV Azteca, o de

empresas com o la Ford en el sector auto mo-

triz.

Se han hecho estudios econmicos acerca

de la importancia de la empresa familiar y su

contribucin al Producto Interno Bruto

(PIB)

de

los pases, y se ha encontrado que en Estados

Unidos, este tipo de empresas contribuye con

cerca de la mitad de P IB en Amrica Latina la

influencia de las empresas familiares es an

mayor, ya que se estima que cerca de nueve de

cada diez empresas es de tipo familiar, o lo fue

en su origen (Belausteguigoitia, 2006).

El grado de participacin en mercados inter-

nacionales de una PYME depende en parte de

la orientacin cultural del dueo, de su apertu-

ra a otras culturas, y de su habilidad a adaptar-

se a condiciones cambiantes (Lloyd-Reason y

Mughan,

2002). Otras caractersticas deseables

de los dueos o directores

es

que tengan el llama-

do "don de gentes," que sean carismticos, pero

sobre todo que sepan coordinar y dirigir. Algunos

autores (Donckels y Frhlich, 1991)' se han dado

a la tarea de categorizar a los directores de em-

presas en cuatro tipos diferentes: el p rimero, es e

de los bien balanceados

{all-rounder ,

grupo de

personas que atiende las diferentes reas del ne-

gocio sin descuidar ninguna de ellas, y se adap-

ta bien a cambios en los mercados; el segundo

grupo, el de los pioneros,"" son aquellos dueos


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El papel del dueo..., pp. 67-82

que emprenden actividades y se arr iesgan a ini-

ciar nuevos negocios; el tercer grupo, lo confor-

man los organizadores, estn ms orientados a

las actividades administrativas, son racionales y

analticos; el cuarto tipo es el de los rutinarios,^

los dirigentes que son dem asiados cautos y se

oponen a cualquier t ipo de cambio.

Por tanto, es recomendable que la persona al

frente de la com pa a cono zca todas las funciones

bsicas de la empresa, sin descuidar los cam bios

en los mercad os, y debe tener acceso a inform a-

cin lo ms actualizada posible. Es prob able que

el director tenga desarrol lado, con los aos de ex-

per iencia acumulados, una red de informacin a

nivel social, tcnico o empresarial, que le perm ita

estar bien informado, a t iempo, respecto de ame-

nazas u oportun idade s qu e se pued en presentar.

4. La obten cin de la informacin que se

comunica en las

PYMES

con vocacin inter

nacional

El proceso de la obtencin de la informacin que

el dueo o director comunica al interior de la

PYME sigue una sec uen cia q ue se pued e de finir,

en especial en aquellas empresas que estn inte-

resadas o que ya t ienen actividad internacional.

En primer trmino, existe un detonador que des-

pierta la necesidad de bsqueda de informacin

relevante, la cual se obtiene de diversas fuentes

de informacin mediante mtodos formales e

informales. A continuacin se analizan con ms

detalle.

4.1 Cm o se inicia ia bsqueda deinfor

macin de tipo internacionai?

El director de una PYME sigue un proceso de ob-

tencin de informacin r iguroso para despus co-

municarla al resto de la compaa. Segn Liesch

y Knight (1999), el detonador, o razn por la que

se inicia la bsqueda de informacin, puede sur-

gir por una oportunidad inesperada: expansin

del m ercado , camb ios en las tendencias o gustos

de los cl ientes, o por la presencia amena zante d e

competidores en su mercado nacional o interna-

cional. Cualquiera de las situaciones antes men-

cionadas, pueden desencadenar una bsqueda

de informacin que se considera relevante, asi-

mismo se busca que sta provenga de fuentes

confiables. La forma de adquir ir la informacin

puede ser por medios formales ( instituciones pri-

vadas u oficiales, como es el caso de BANCOMEXT,

OCDE, APEC, Sec retara d e Econom a) o informale s

(compaeros de trabajo, amigos, reuniones so-

ciales, eventos culturales, cientf icos, en embaja-

das, etc.).

4.2 La informacin necesaria para alcan

zar ios objetivos de iaPYM

De acuerdo co n Ma cdo nald (2000), es di f c i l me-

dir cunta informacin se necesita. La informa-

cin es versti l , pero por s misma no t iene va-

lor: solamente lo adquiere cuando se aplica. La

informacin debe considerarse como un medio

para alcanzar un objetivo, y no como un f in en s

misma. (Macdonald, 2000). Las act iv idades que

llevan a cabo las empresas, necesitan informa-

cin para su desarrol lo tanto para operaciones de

produccin o distr ibucin como en el proceso de

la toma de decisiones (Kaye, 1995). Sin embargo,

slo una parte de la informacin que est dispo-

nible tiene utilidad, segn sus caractersticas:

La informacin debe ser confiable, rpida y p re-

cisa..., puede llegar en la forma de informacin

cuantitativa o cualitativa como son las opinio-

nes; puede ser comercial, cientfica, tcnica, le-

gal,poltica o

social;

puede ser interna a la com -

paa o relacionarse con su ambiente externo.

Cualquier organizacin de hecho es un sistema

de procesamiento de informacin muy comple-

jo , en e que cada accin, decisin, opin in y

actitud ya sea de los individuos o grupos se de-

riva o es influenciada por l,i informacin que se

adquiere y procesa (Kaye, 1995: 5).

Por ejemplo, una empresa de manufactura, sin

importar su tamao recibe materias primas y par-

tes, donde part icipa personal que usa mquinas.


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m

o

Z

y mediante un proceso y mtodo, las transforman

fsica o qumicamente, para dar un valor agrega-

do al producto. Por ello, esta empresa necesitar

informacin para que las actividades de control

de produccin, de costos y de calidad, se realicen

de la mejor manera posible. Existen organismos

que dictan normas internacionales, como es el

caso de iso, sin embargo, aunque existen algunos

puntos en comn en la normatividad, cada pas

tiene leyes y normatividad diferente; si se quiere

tener negocios con compaas de otros pases,

es necesario estar bien informado de todas las

disposiciones internacionales. El objetivo princi-

pal es que el producto o servicio que se ofrez-

ca al consumidor potencial, ya sea nacional o

internacional, sea lo ms competitivo posible en

el mercado y ofrezca una buena relacin costo-

beneficio respecto de las opciones existentes en

el mercado.

4.3 Clasificacin de las fuentes de informa

cin para las

PYMES,

en particular para aqu

llas con actividad internacional

La fuente es de donde proviene la informacin.

Las fuentes estn clasificadas en tres grupos, de-

pendiendo de la caracterstica principal que tie-

nen en comn: medios masivos, institucionales o

humanos Rodrguez, 2005):

Fuentes de los medios masivos: transmiten infor-

macin que va dirigidaauna audiencia grande.

Estos medios transmiten grandes volmenesde

informacin visualo auditiva. Seclasificande

acuerdocon eimaterial usado: papel peridi-

cos, revistas, boletines, directorios comerciales

y revistas acadmicas)omedios electrnicos la

radio,

la

televisin

y la

internet) Kaye 1995).

Algunos ejemplos de medios masivos son la

televisin abiertay la depaga,quetienenuna

serie de programas especializados, como los

del canal 22 y el 40,acercadeemprendedo-

res

de

empresas.

Los

peridicos

de

circulacin

nacional, como ElUniversal Reforma,

Excelsior

o La Jornada,tienen una seccin especializa-

daen negocios;ascomo los que sededican

nicamentealsector finanzas, como eselcas

de El Einanciero,oEl Economista;operidic

internacionales comoelEinancialTimes oT

WallStreetJournal.Existen directo rios especia

lizadosporsector econmico, como eselcas

de l Directorio

de

Exportadores

que

publica

BANCOMEXT,

O

drectorios generales com o

es la

Seccin Amarilla, d o n d e seanunc ian todo t ip

de em presas. R evistas

de

inters ge neral

que cu

bren temas acercade las

PY EMS

c o m o laRevist

PYME y

Expansin; o revistas Internaciona

c o m o Business

Week

Eortune,o Th eEconomist

Tambin lasrevistasde corte acadmico como

Comercio Exterior de Bancomext, Mercad

de Valoresque publica Nafin,la revistade la

Facultad de ContadurayAdministracin e

UNAM, as com o Gestin

y

Es trategia, publica

por el Departamento deAdministracin de la

U MAzcapotzalco.

Fuentes institucionales: proporcionan informa

cin destinada a un sector especfico. La consti

tuyen organizacioneso instituciones de diferen

tes tipos: comerciales exhibiciones comerciales

y bancos), acadmicas universidad

y

centros

d

investigacin), educacional conferencias, semi

narios y bibliotecas), gubernam ental agencia

de gobierno

y

sus centros de informacin),

ade

msde lasfuentes profesionales asociaciones

profesionalesycmaras de come rcio);pornom

brar slo algunas.

Lasex hibiciones comercialesserealizan, depe

diendo del sector, una vezodosporao enre

cintos especializados como algunos que existen

en laCiudad de Mxico: World Trade Center

El Centro Banamexy elCentro Bancomer, entre

otros. Por ejemp lo existen exposiciones delsec

tor del mueble a nivel mundial, las ms conoci

dassecelebranenMiln, Italiay enValencia

Espaa;en Mxico, la exposicin ms impor

tante se realiza en Guadalajara, Jalisco. Algunas

de las fuentes profesionales sonloscolegiosde

las diferentes profesiones, este es el casode

Colegio

de

Ingenieros

de

Mxico,

el

Colegio

de Arquitectos de Mxico, o el Colegio de

Diseadores IndustrialesyGrficos de Mxico.

Fuentes humanas: proporcionan informacin

que est destinada,en la mayor partede los


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El papeldeldueo..., pp. 67-82

casos,asatisfacer demandas especficas dein-

formacinde unapersonao de ungrupo.Las

personas

que

proporcionan informacin

tam-

binsonsusceptiblesde dar consejos, reco-

mendar, persuadir, o incluso respaldaruna

decisin de negocios (Kaye, 1995;Welch,

1996; Jones, 2001).

Las

personas

que

fungen

como emisoresde informacin, pueden estar

relacionadascon eltrabajo, estees elcasode

los clientes, proveedores, competidores,em-

pleados, consultores,

etc.; o

pueden

ser

parte

deunared social, com o son parientes, amigos,

conocidos y colegas profesionales. Los con-

tactos

que

cultiva

la

persona

al

frente

de una

compaa, se acumulana lolargode losaos,

estas relaciones hay quemantenerlas actuali-

zadas,yrecurrir a ellas,oa contactos a los que

podemos acceder

por

medio

de

personas

co-

nocidasocercanasauno.

5 El Proceso de la Comunicacin Dentro

de la Compaia

Una rama del conocimiento, como lo es la

mercadotecnia, describe el proceso de la co-

municacin.

Sin embargo, una diferencia im-

portante es que la mercadotecnia est dirigida

a consumidores o clientes externos Kotier y

Armstrong, 2004), mientras que el proceso de

la comunicacin que aqu se analiza, est enfo-

cado al anlisis de cmo la informacin se co-

munica hacia el interior de la compaa. Para

que la comunicacin exista, se necesitan por lo

menos dos partes: un emisor y un receptor. En

este caso, el emisor es el dueo o director de la

compaa, mientras que los receptores son los

empleados de la misma. Con base en el mode-

lo del proceso de comunicacin propuesto por

Kotier y Armstrong, pero adaptado a un proce-

so interno, aunque tiene por objetivo mercados

internacionales. Se incluyen los diferentes ele-

mentos del proceso de la comunicacin, que a

continuacin se describen:

Emisor

canal

->->

ru ido->->

cod i f i cac in - ^ - ^ mensa je

decod i f icac in ->- receptor

respuesta-^-> emisor

Emisor:es de donde proviene lainformacin,

en este caso es

el

dueo

o

director, juega

el pa-

pel centralalinteriorde laPYME,ya que evala

la informacin que es necesario trasmitir,

y que

puede provenirdel mbito nacionalo interna-

cional

y

que ie servir para alcanzar la estrategia

marcada,osus objetivos m ediatos. Com o un d i-

rectordeorquesta,el emisor puede dosificaro

privilegiar algunas personas mediante acceso

a

informacin que pocos,otalveznadie ms,va

a recibir.

Codif icacin: durante

el

proceso

de

obtencin

de lainformacin,el emisor absorbe Informa-

cin

que es

tcita

y

explicita, misma

que hay

que internalizar yadecuar, para que tengaun

beneficio para la organizacinyse pueda trans-

formar en con ocimien to (KnightyLiesch, 2002).

La comunicacin esrecomendable que se d

tanto en un lenguaje como en

un

nivel de con o-

cimientos apropiadosa laaudiencia. Cuandola

informa cin proviene de otros pases, es necesa-

rio adaptarlao trop icalizarta a las necesidades

dela empresa.

Mensaje:es a informacin escrita, auditivao

visualque setrasmite. Esta informacin puede

serdetipo general, para todos los empleados,o

de tipo especfico, solamente para una seccin.

Un ejemplo

de

informacin tcnica,

es la que

aparece en los pianos,opuede ser mediante fr-

mulas, como eselcasodesustancias qumicas

o de acabados para una superficie. Con lainfor-

macin especializada provenientedeotrospa-

ses,

se

hace necesario apoyarse

en la

asesora

expertadeconsultores especialistas, para evitar

errores

de

interpretacin.

Canal:

eselmediopor el que lacomunicacin

estrasmitida, ya sea mediante un b oletn, un avi-

so,

un

plano tcnico,

o

de manera personal.

Un

medio que esutilizado con mayor frecuencia

son los correos electrnicos, que si bien pueden

llegara ser impersonales, permitenelenvode

informacin

a

mayor nmero

de

personas,

las

cualeslarecibirndemanera inm ediata.

Decod i f icac in:elempleado, conelniveldeex-

perienciayconocimientos adecuados,lepuede

dar significado lmensaje enviado porelemisor,

para hacer su trabajo.


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o

o

3

- Re cep tor: es la persona a ta que est destina-

da ta informacin, en este caso tos empteados

de confianza o administrativos, tos operarios de

tatter o tos que proporcionan un servicio. Antes

det envo de info rma cin a tos receptores, es ne-

cesario sensibitizartos acerca de ta importancia

de ta informacin que van a recibir, en especiat

cuand o el resuttado, det trabajo de l personat, va

destinado a mercados internacionates.

Ru ido: puede ser cuatquier tipo de distractor o

distorsin que sufra el proceso de ta comunica-

cin,

y que evita qu e se reatice la com unicacin

de manera eficiente y clara. El ruido puede es-

tar en et ambiente fsico, o bien que el receptor

est saturado de informacin, o simplemente no

tenga inters en el mensaje. Un factor de ruido

puede ser el lenguaje en el que estn escritos

documentos que provienen de otros pases, los

cuales tienen que estar traduc idos, al menos, en

cuanto a indicaciones generales.

Respuesta: es la reaccin del receptor despus

de haber recibido et mensaje, si existen dudas se

deben actarar o proporcionar ms informacin.

Una forma de corroborar que ta informacin fue

entendida y aplicada correctamente, consiste en

ver et resuttado del trabajo.

La informacin se puede obtener por mtodos

formates, como es et caso de una cita de nego-

cios, o ta visita a una institucin o dependencia de

Gobierno. En estas reuniones de carcter format,

tas partes, en generat no se co no ce n, por ettot ien-

den a ser breves y muy especficas. Este tipo de

informacin puede ser de t ipo tr ibutario, normati-

vo,tcnico, o para cum ptir con tos procedimientos

para exportar o imp ortar un prod ucto y/o servicio.

La manera ms com n de obtener informacin

es por medio de mtodos informates como: una

Charta con amigos o conocidos en tos pasittos de

una empresa, en ta catte, en una reunin sociat,

en un restaurante, etc. Este tipo de encuentros se

da en un ambiente de conf ianza y t ienden a cu-

brir una serie de temas, su duracin puede ser

de pocos minutos o hasta varias horas. Et mtodo

informat perm ite at, deman dante de info rmac in,

obtener informacin actuatizada acerca de tos

mo vimie ntos de sus com petido res nacionates o

internacionates; estar at tanto respecto de quines

son tos mejores proveedores; de tas tendencias

en ta tecnotoga, el dise o, o de las mejoras en e l

servicio de p roductos.

6 Metodologa

Los datos emp ricos que aqu se inctu yen , son par-

te de un extenso estudio realizado por et autor de

este artcuto sobre la internacionatizacin de tas

pequeas y medianas empresas de cinco pases

tngtaterra, Francia, Fintandia, Australia y Mxico).

En cada uno de etos se estabteci contacto con

500 dueos o directores de PYMES. Este artcuto se

enfoca nicamente a tos resultados que se

ob tu -

vieron en Mxico. La encuesta se realiz por co-

rreo postal, ta mitad de etlos pertenecen al sector

de manufactura y ta otra at sector servicios. Et an-

tisis se centr en la figura det direc tor y/o due o de

empresa por ser ta persona con ms conocimiento

acerca de las actividades de ta empresa.

Se etigi como objeto de estudio a ta PYME por

su importancia econmica y sociat. Pero es im-

portante definir primero to qu se entiende por

empresa pequea y mediana, ya que existe una

variedad de ctasif icaciones que toman en cuenta

et nm ero de empteados , tas ventas, tip o de pro-

piedad, o inctuso ta rama o sector at que se

dedi-

can S torey, 1994). En este estudio, nic am ente se

tom en cuenta et cr iter io propuesto por ta Unin

Europea, et cual establece que tas compaas me-

dianas son aquttas con menos de 250 empteados

pero ms de 50; es pequea aquetta que tiene ms

de 10, pero m enos de 50 empteados, y por tt imo,

considera m icro a tas compaas co n m enos de 10

empteados. Et criterio que se aptica en Mxico^ es

tigeramente diferente, ya que hace una distincin

en cua nto a si ta empresa pertenece al sector de ta

manufactura, de servicios, o del c om ercio.

En tos pases que son miembros de la

Organizacin de Cooperacin y Desarrot lo

Econmico, entre ettos Mxico, et porcentaje de

tas empresas con categora de pequeas o me-

dianas est entre 96 y 99 por ciento respectiva-

mente; son grandes generadoras de empteo, ya


9/17


que crean 30 o 70 por ciento del total de em -

pleos. Asimismo t ienen un gran peso eco nm ico,

puesto que del 30 al 70 por ciento del Producto

Interno Bruto de los pases es generado por las

PYMES (ocDE 1997 y 20 00 ). En el caso es pe cf ico

de Mxico, las

PYMES

representan cerca del 99 por

ciento del total de casi 4 mil lones de empresas

existentes, y contr ibuyen con cerca del 71 por

ciento del empleo total.

En Mxico existen, varias, bases de datos de

empresas. La ms completa es la del Sistema de

Informacin Empresarial Mexicano www.siem.

gob.mx), la cual contien e un l istado de ms de

medio mi l ln de PYMES. Cabe destacar qu e los

nom bres de los directores o dueos no se propor-

cionan por considerarse informacin de t ipo c on -

f idencia l .

No obstante, sta informacin personal

se consider esencial, desde la visin dei autor,

para la realizacin del estudio. Con el pretendido

de que la carta que acompaaba a la encuesta, y

que iba a recibir el direc tivo, estuviera dir igida ex-

presamente a l o el la, evitand o el imperso nal a

quien correspon da . Por el lo, la informa cin de

los nombres, tuvo que recolectarse de ios direc-

torios de Cmaras de Comercio y otras organiza-

ciones. Los datos de las empresas de man ufactura

provienen de la Cmara Nacional de la Industr ia

de la Transformacin (Canacintra); la inform acin

acerca de las empresas del rea de servicios se

ob tuv o de la Secretara de Turismo, as co m o de

una asociacin de publ ic idad y mercadotecnia.

A cada director se le envi un cuestionario

dividido en cuatro apartados: Informacin de la

empresa en general; informacin en general del

gerente o du eo ; actividades d e la empresa y gra-

do de internacionalizacin de sus actividades; y

por lt imo, el t ipo de informacin que uti l iza el

dueo y la forma de obtenerla. La mayor parte

de las preguntas fueron de tipo cerrado, y se for-

mularon despus de haber consultado la l i tera-

tura relevante, y de haber realizado ms de una

docena de entrevistas con directores de empre-

sa y funcionarios de gobiemo. Las respuestas se

ana lizaron c on SPSS, softwa re esp ecializa do para

anlisis de datos, que perm ite analizar de manera

detallada, una o varias variables a la vez.

7 Las carac tersticas del dueo o director

de ia

7 1 Resultados

El presente artculo, se basa nicamente en los

datos obtenidos de las PYMES mexican as. D e los

500 cuestionarios que se enviaron a directivos de

empresas nacionales, se recibieron 106 respues-

tas, para un porcentaje de respuesta de 21.2%.

La edad de los dueos o directores mexicanos

que part iciparon en la encuesta est entre 30 a 60

aos. En la mayora de los varones encuestados

la edad p rom edio es de 50, mientras que las m u-

jeres son relat ivamente ms jvenes con edades

de entre 30 40. As, 76% (81) son hombres, y

24%

(25) son mujeres. Es impo rtante me nciona r

que cada vez hay una mayor part icipacin de la

mujer al mando de empresas PYMES. De los 30

pases miembros de la OCDE,' cerca del 28% de

los dueos de empresa son mujeres, y hubo un

aumento signif icativo durante el periodo de 1970

a 1999 (oECD, 200 0). Inform aci n a nivel m un dia l

tambin muestra que las compaas que son pro-

piedad o estn dir igidas por mujeres, representan

cerca de una tercera o cuarta parte de todos los

nego cios existentes (Wee ks, 2001).

Un dato interesante es el alto nivel educativo

de los part icipantes, ya que poco ms de la mi-

tad cuenta con estudios universitar ios, y cerca

de la cuarta parte ha obtenido estudios de post-

grado. Lo que hace ver, que ya no es suficiente

contar slo con un ttulo de educacin superior,

ya que los constantes cambios en la tecnologa,

obligan a que el dueo de empresa se tenga que

actualizar constantemente; sea mediante cursos

o seminarios cortos, o algunos de mayor alcance

acadmico y de t iempo, como es el caso de di-

plomados, especial izaciones o maestras.

Este alto nivel de formacin acadmica y pro-

fesional, obedece a que la informacin t iene un

papel esencial tanto en la sociedad como en las

economas actuales, porque estamos inmersos

en lo que se ha de no min ad o la Socieda d de la

Informacin, don de las tecnologas de la co m u-

nicacin de la informacin transmiten enormes


10/17

Jorge Rodrguez M artnez

o

o

O)

E

volmenes de comunicacin. Por tanto el dueo

o director, siempre recortado de t iempo, enfrenta

un problema crucial; seleccionar slo la informa-

cin que le es

ti l ,

ya que de otra manera termi-

nara atiborrado de informacin irrelevante.

...la inform acin es casi siempre un bien positi-

vo .[Pero) en un m undo en donde la atencin es

un recurso en su mayora escaso, la informacin

puede ser un lujo muy caro, ya que puede dis-

traer nuestra atencin de lo que es importante a

lo que no es importante (Simon, 1978: 13).

En la Eigura 1 se aprecia el alto nivel de forma-

cin acadmica que t iene el grupo de directores

mexicanos que part iciparon en este estudio, la

mayora cuenta con estudios superiores de l icen-

ciatura o de postgrado.

Figura 1. Dueos o directores mexicanos

encuestados y su nivel ms alto de estu-

dios (n=107)

70

6 0

5 0

4 0

3 0

2 0

10

0

jO

Jj f\^ 4\

^ WS* C ^

G

1

Fuente: estudio de campo realizado por ei autor del ar-

t culo.

El nivel de educacin aparece como un factor

muy importante, al momento de seleccionar la

informacin que parece ms importante y relacio-

narla con la que ya existe en la compaa. Uno

de los beneficios que se obtienen con la educa-

c in,

es que la persona, en este caso la cabeza

de la empresa, es ms selectivo con la informa-

cin que se necesita, al elegir slo aquella que

parece ser ms relevante. Segn Macdonald, en

lo que respecta al director, entre ms conozca un

individuo, y tenga ms experiencia, estar ms a

tanto de la nueva informacin que necesita adqui-

rir (2000:14). La seleccin de slo la informacin

relevante, es una habilidad crtica entre los direc-

t ivos al frente de la compaa; ya que mientras

ms pequea sea la

PYME,

el directivo tendr me

nos t iempo, ya que es muy probable que tenga

que desempear una variedad de funciones tanto

administrativas, de mercadotecnia o de solucin

de problemas tcnicos y de procesos.

7.1.1 idiomas extranjeros que habian ios due

oso directores

En el mundo global izado actual , e l dominio de

una lengua extranjera resulta ser una caractersti-

ca primordial para que una empresa PYMEpued

sobrevivir en los competidos mercados naciona-

les e internacionales. Un dueo o director que

tiene el dominio de una lengua extranjera, puede

com unicarse con ms personas; ms an, esta ha-

bil idad le permite acceder a una mayor variedad

de fuentes de informacin, y de manera directa

sin tener que esperar a que se traduzca a su pro-

pia lengua. La habilidad lingstica de la persona

al frente de la empresa, puede ser un factor im-

portante al acortar los t iempos que se tarda una

empresa en lanzar un nuevo producto o servido

o en mejorar el actual. Este periodo de t iempo

denominado como time-to-market, pue de ser

diferencia en que un producto salga a t iempo a

mercado, ya sea dando respuesta a algn nue-

vo producto de la competencia, o en lograr ser

el pionero en algn servicio o aditamento de un

producto, que nadie ms ofrece, en el mercado.

En el caso de los 106 dueos o directores de

empresas mexicanas que respondieron la en-

cuesta, se encontr que 77 de el los respondi

dom inar el id ioma ingls, mientras slo 9 me n-

cion conocer otro idioma extranjero, el francs

El ingls se ha convertido en la lengua franca, n

slo en los negocios sino tambin en f inanzas

cultura y tecnologa. Por ejemplo, en la Unin

Europea, que comprende 25 pases, con casi el


11/17

mismo nmero de idiomas, el ingls se ha con-

vertid o en lenguaje co m n (Baker and Resch,

2001). Los dueos o directores que hablan el

ingls pueden acceder directamente a una mu-

chsima mayor variedad y cantidad de fuentes de

informacin que se generan originalmente en ese

idioma, el l lamado "lenguaje de los negocios", de

tal manera que no estn l imitados a lo que se

genera en castel lano, de lo cua l , una gran parte

son traducciones de lo escrito originalmente en

los pases de habla inglesa.

7 1 2

L a

comunic cindel director

o

dueo

de las

peque s

y

medi n s empres s

Como se ha venido mencionando a lo largo de

este artculo, el director o dueo de las PYMES,es

la f igura p rincipal en este t ipo de em presas: ob tie-

ne y escoge informacin, que cree va ser til para

comunicar al interior de la empresa. Este proceso

es selectivo en cuanto al t ipo de persona, el mo-

mento, y quizs hasta el lugar en que se dar el

proceso de comunicacin de la informacin.

LasPYM S t ienen un proceso de toma de dec i -

siones que es rpido y directo (Rothwell, 1991;

UNCTAD, 1993). Este proceso es facilitado debido

a que existe una fuerte identif icacin personal

entre el dueo y/o director general y sus emplea-

dos, y a la mayo ra de ellos los co no ce po r su

nombre, situacin que es an ms comn en las

empresas familiares

(UNCTAD,

1993). El dueo ne-

cesita tener una visin holista de lo que ocurre

tanto a interior de la empresa com o fuera de el la.

Aunque mientras ms pequea sea la compaa,

ms actividades administrativas recaen sobre sus

hombros, el dueo o director no slo debe saber

dir igir sino tambin conocer la forma en que se

trabaja y se produ ce su produ cto o s ervicio; estar

al frente de la compaa implica la gran respon-

sabil idad de ser al mism o t iemp o, la fuerza que

mueve y da direccin a la compaa:

El seor M icrocosmo, es el centro de toda la

actividad..., acta como su propio diseador,

analista de mercado, consultor de clientes, ad-

ministrador, contador, supervisor, ingeniero in-


dustrial, etc.; y por lo tanto, com o una perso-

na que conoce de todas las actividades, no es

realmente bu eno, ms que en una o dos de las

fundon es (Frlich and P uchier, 1998: 78).

E l tamao reducido de las pequeas y me-

dianas empresas, le permite tener una red de

comunicacin, hacia el interior y exterior de la

compaa, que se pueda dar de manera infor-

mal y personal, y que sea muy eficiente (UNCTAD,

1993). Las PYM ts se carac terizan p or ser capaces

de reaccionar rpidamente a cualquier cambio

en los mercados, su fa l ta de una estructura bu-

rocrt ica les perm ite e l pode r imp lem enta r los

cambios que son necesar ios dentro de la com-

paa (Rothwel l , 1991;

UNCTAD,

1993). Este grupo

de empresas, se caracterizan por estar cercanas

a sus clientes, tener un trato muy personal, ser

adaptables a las demandas muy part iculares de

los cl ientes que solicitan cambios de lt ima hora.

Las PYM S tamb in se destacan por servir nicho s

de mercado que requieren productos especial iza-

dos, de gran var iedad y en pequeos volme nes.

E l t ipo de com unicac in que t iene el due o

o director de l

P Y M E

con sus empleados, puede

darse de manera verbal, cara a cara, o dir igida a

un grupo; o por escrito, ya sea en forma de im-

genes o de signos. La informacin que reciben

los empleados es no slo la de t ipo verbal sino

tam bin aquella que no se dice pe ro se percibe,

co m o son los gestos o seas, o in clus o el len guaje

corporal . La informa cin que se com unica puede

tambin ser por medio de smbolos: la ubicacin

de la oficina de l director, los materiales y mu ebles

usados en su decoracin, la secretaria que funge

como fi l tro de l lamadas telefnicas y solicitudes

de citas y reuniones, de cules aceptar y cules

no, y hasta el lugar en que se sienta el direc tor e n

la sala de juntas de la empresa conlleva un men-

saje para los emplea dos.

E l due o o director puede com unicar una va-

r iedad de informacin relacionada con el trabajo

que desempe an los empleados. P uede ser por

medio de rdenes, expl icando lo que se t iene

que hacer y estableciendo prior idades. Tambin

puede girar instrucciones detal ladas acerca de

cmo realizar un trabajo, para cumplir con un


12/17


o

o

f

O

m

8

-O

proceso o normativa interna a la compaa, o del

sector al que pertenece. En ocasiones es necesa-

rio responder a disposiciones nacionales o inter-

nacionales de seguridad o de salud. La comuni-

cacin puede ser de tipo laboral o legal, com o es

el caso de contratos o disposiciones con las que

hay cumplir. Adems la comunicacin puede

trasmitir informacin de tipo genera , como son

cursos de capacitacin o actividades recreativas.

La com unicacin obviamente, puede tamb in ser

de tipo social y tratar temas no relacionados con

ei trabajo, com o es el caso de eventos deportivos,

artsticos o culturales.

7.1.3 El tipo de la informacin que se da al

interior

e

laPYM

Existe una gran variedad de tipos de inform acin .

A los dueos o gerentes participantes en la en-

cuesta, se les dio la opcin para que escogieran

de entre los tipos de informacin ms comunes,

aquella que ellos consideraban ms relevante. La

informacin se puede clasificar en varios tipos,

pero para facilitar su anlisis se propone clasifi-

carla en cinco categoras, aunque de ninguna

manera se pretende que esta sea una lista

inclu-

siva (Rodrguez, 2005): informacin de mercado

comercial;

informacin legislativa y regulatoria;

informacin econmica y financiera; informacin

tcnica y cientfica; e informacin poltica.

A continuacin se desglosan los cinco tipos de

informacin ms comunes:

1.-

Informacin de mercado y comercial: este tipo

de informacin es la ms importante para e

dueo o director cuyo enfoque est orientado al

mercado. En primer trmino, antes de iniciar un

negocio, y por ende el proceso de bsqueda de

informacin, es necesario hacerse dos preguntas:

la primera, relativa a si realmente existe un mer-

cado para los productos o servicios que ofrece

la compaa; y si la respuesta es afirmativa. La

segunda pregunta, concerniente, a si es factible

que la compaa pudiera acceder al mercado.

El siguiente paso sera conocer a los clientes. Es

comn que una persona que ha obtenido expe-

riencia de trabajo en empresas grandes, donde a

mismo tiempo, pudo haber recibido alguna ca-

pacitacin extra, haya desarrollado nexos com er-

ciales y sociales co n competidores, proveedores

y clientes; y por tanto decida independizarse y

formar

su

propia empresa. Este nuevo negocio, lo

funda por lo general en la misma industria don de

trabajaba originalmente. Vase ia Figura 2.

Figura 2 Informacin de mercado y comer

cial,

para directivos mexicano s n = 93)

Fuente: estudio

e

campo realizado por

el

autor

el

articulo

En este sentido, la informacin ms importan

te para 76% de los entrevistados, comprende

aquella, que lo mantiene al tanto de las prefe

rencias de sus clientes, as como de sus nece

sidades. Esta informacin es reflejo de la ha

bilidad que tienen las

PYMES

de estar cerca de

sus clientes. En segundo lugar, para 58% de los

dueos o directores, es importante contar con

informacin para conocer ios productos o ser

vicios de la competencia que son comparables

en el mercado. A esta actividad de investigacin

comparativa, tambin se le conoce como ben

chmarking. La tercera informacin ms impor

tante para 55% de los dueos, es la relativa a

estudios econmicos acerca de las condiciones

y demandas del mercado, as com o respecto de

su tamao, y, a su potencial, actual y a futuro

Otras informaciones son, en orden decrecien

te:

informacin acerca de mercadotecnia, o de

distribucin y mercadeo. La informacin meno

importante para los encuestados, tiene que ve

con diseo y moda. Al parecer, este grupo de


13/17

directivos presenta poco inters en et desarrollo

de nuevos productos,

y

quiz su estrategia sea

comp etir con precios bajos, cuando en realidad

la tendencia competitiva de las empresas exito-

sas se basa en la innovacin de productos.

2.-Informacin regulatoria

y

legistativa: Las em -

presas deben cumptir conregtas tantode sa

tud,

decondiciones ambientates, as comode

condiciones laborales.En el estudio realizado

se encontr quetainformacindemayor rele-

vancia para 52 de tos dueosogerentes, esta

que tes da conocimientos acerca de tas normas

retacionadas con ta industria especfica a ta que

pertenece iacompaa,

y

laque losmantiene

at tantodedisposiciones tocates, nacionates,

o

internacionates. Vase ta Figura3.

Figura 3. Informacin regulatoriaylegislati-

va, para directivos mexicano s n=81)

Et papet det dueo..., pp . 67-82

directores tambin mencionaron como impor-

tante

la

informacin retativaa taresponsabiti-

dad sociatyam biental.

3.-tnformacin financierayeconmica:anivelin

terno de

ta

compa a, esta informacin es vitat

para su buen funcionam iento,ypara determ inar

ta vlabitidad mismade taempresa. La informa-

cin ms demandadapor62 detos dueos,

tiene que ver co n et tipo de paridad. En et caso

de M xic o es ta paridad peso-dtar, reflejo d e ta

interdependencia con Estados Unidos , pas con

el cuat reatiza msdetas cuatro quintas partes

det comercio internacionat. Vase ta Figura4

Figura 4. Informacin financierayeconmi-

ca, para directivos me xicanos n=87)

Informacin financiera y econmica

Mxico n = 87)

Nomiss Regulad.

es pee m cas

arancelarias

estndares

iduslna

soc ia ly

ambiental

Otro tipode

regulacin

Fuente:

estudio de campo realizado poretautordetartculo.

puente:

estudiodecampo realizado porelautordelarticulo.

En segundo lugar,con49 ,losdirectoreses

timan como importante lainformacin concer-

nientealas disposiciones aduanalesyde aran-

cetes. La compaa puede estar retacionada con

los mercados es internacionales, sea de manera

directaoindirecta, como cuando es proveedor

para otra empresa ques tiene actividadesde

exportacineimportac in . En tercer lugaren

importancia,con48 , tosencuestados refie-

ren inters acercade informacin respectode

tas normasiso9000,

y

14000,taprimerason

estndaresde calidad, mientrasque tasegun-

da,son estndares de adm inistracin ambientat.

Estos dos estndaresde calidad son reconoci-

dos,

y

exigidos,

a

nivet mundiat. Por ttimo,

los

En segundo lugar en importancia, est

ta

in

formacin sobre impuestos

y

arancetes, segn

contestaron 57 de losparticipantes. Los pro-

nsticos econm icosyestadsticas aparecenen

tercer lugar para 56/i de los dueos. En cuarto

lugar, los precios de partesymateriates, ya que

ta compaa puede necesitar de ta imp ortaci n,

ya sea de manera directaoindirecta, de partes,

para su funciona miento normat.

n

quinto tugar,

estn tas opciones de crdito que son impo rtan-

tes,pero que desafortunadamente para tas

PYMES

mexicanas, et cr dito es escasoycaro.

Informacin tcnica

y

cientfica: depend iendo

det giro de ta empresa este tipo de informacin


14/17

lorge Rodrguez Martnez

o

o

'u

m

puede ser relevante para empresas demanu-

factura. La ms importante, para 45% de los

dueosodirectores, fueronlosdetallesdetipo

tecnolgico relacionadoscon losproductosde

los competidores, porqueesnecesario estaral

tanto de los cambios que se generan en su rea.

Por otro lado,yen orden decreciente se registra

la informa cin respectoal uso yaplicacinde

nuevas tecnologas de manufactura para44%

de los participantes. Para finalizar, 44%de los

participantes contestaron estar interesadosen

informacin acercadenuevos m ateriales, mien -

tras que 26% dijeronlomismo acerca de las tec-

nologasdeinformacin.

5.- Informacin poltica: es interesante encontrar que

aun losdirectoresydueosde lasPYMESdeben

estar bien informados acercade la estabilidad

polticade lospases, esto esunreflejode la in-

ternacionalizacinde laeconoma internacional.

22%de losencuestados tiene inters acercade

eventos polticos

que

ocurren

en

otras regiones.

19%de losdueos reportque la informacin

relacionada conelterrorismo era de importancia

para ellos.

Un

ejemplo son

las

leyes de bioterro-

rismo que emiti Estados Un idos, com o respues-

taa losataques terroristasdel11deseptiembre

de

2001,

con las cuales tienen que cumplir todas

las empresas

que

quieren exportar, productos

frescosynaturales, a ese mercado.

onclusiones

La informacin que, el director y/o dueo de la

empresa, comunica hacia el interior de la com-

paa, es recomendable que est vinculada con

las condiciones del comportamiento del merca-

do,y responda a las estrategias seguidas por los

competidores nacionales e internacionales. La in-

formacin refleja la ponderacin de las variables

macroeconmicas, y toma en cuenta los cambios

en los gustos de los clientes, as como la evalua-

cin de la constante evolucin de la tecnologa,

nuevos materiales, nuevos procesos de fabrica-

cin,o la entrada de nuevos competidores nacio-

nales o internacionales, entre una gran variedad

de factores posibles.

El proceso de comunicacin del dueo o direc-

tor de la PYME hacia el interior de la empresa, es

ideal que sea claro, conciso y entendible para los

empleados. La informacin que se trasmite, trata

de llenar las necesidades de in formacin de los

emp leados, es deseable que veanenellaunvalor

agregadoy lesfacilite la realizacinde suslabo-

res cotidianas . Esdecir, la in formacin obtenida

t iene como propsi to

que la

compa a alcance

sus objetivos de p roducc in y ventas, desarrolle

nuevos productos, reduzca suscostos y mejore

sus niveles

de

ca l idad.

Se sugiere qu elapo lt icadecomunicac inque

se sigue haciael interiorde lacompaa ,sea de

puertas abiertas, exista confianza para

que se den

sugerenciasycrticas construc tivas. Enel correcto

funcionamiento

de la

emp resa, es una ventaja

que

la comunicacin sea tan frecuente y abundante

como sea necesaria.

Si la

com paa desarrolla

sus

propios productos

o

servicios,

es

importante

que

se oriente nyespecialicenennichosmuyespec f i-

co sde losmercados nacionaleseinternacionales,

donde existeunacompetencia muyfuerte prove -

nientedeAsia, part icularmentedeChina.

En cuestionesdein formacin, es recomendable

queanivel internode laempresa se tengauna ac

titud abiertayf lexib le.Un ejemplo claroes cuan-

d o la compaa desarrol la nuevos productos, ' ' o

redisea productos existentes. La in formacin

inicial con la que setrabaja (tam bin l lamadae

brief

e

producto), debe responder

a la voz del

consumidor", esdecir, a satisfacer susnecesida-

des realesypercibidas.Unamaneradehacerloes

medianteelt rabajo en equipo, don deeldirectoro

dueo marque la d ireccin,y los resultados seob

tengan mediante la interaccinde lasdiferentes

reasopersonasde laempresa. Es recom enda ble

que los nuevos productos cuenten con diseos

atractivos, desarrollenunamarca propia, seanf-

cilesdem anufacturar, y sepuedan manu facturar

en volmenes bajos.Laempresa t ienequeponer

particular atencinaaspectos tales c om oelenvo

correcto

y a

t iempo

de la

mercanca,

as

c o m o

enlamaneraen que el productose vaexhib iren

t iendas.

Es

imp ortan te buscar alcanza r niveles

de

calidad aceptable,y de unamejora constantede

los procesos

de

p roducc in

que le

permita reducir

sus costosdemala cal idad.

Enlaseccindemetodologadeeste artculo ,se

mencionaque elestudio origina del queparte este

escrito, se bas enunestudio realizadoporel autor,

con directivosdeempresas PYMESde cinco pases

Inglaterra, Erancia, Finlandia, Australia

y

Mxico.

En


15/17

El papel del dueo ..., pp. 67-82

este artculo nicamente se comentan algunos de

los resultados que se encontraron de la muestra de

las compaas mexicanas. Sin embargo, es impor-

tante destacar qu e de los cinco pases estudiados, no

obstante que Mxico sea el nico que no se puede

considerar desarrollado, se encontraron gran nme-

ro de elementos en comn en las necesidades de

informacin y estrategias de comunicacin de los

directivos de las empresas que fue ron analizadas. El

perfil educativo y de formacin de los directivos es

alto, es com n el do min io de idiomas extranjeros,

casi las tres cuartas partes, de tos directivos me xica-

nos,

y de constantes viajes al extranjero (aun cuand o

los directivos mexicanos son los que m enos viajan,

en comparacin, con los directivos de otros pases).

La internacionalizacin de la economa mundial,

el que los directivos de empresas tengan acceso a

fuentes de informacin que son relativamente

simi-

lares, y el hech o d e qu e apren dan las mismas teoras

en tas escuelas de negocios y a dm inistracin, y lean

los mismos libros, hace que los resultados sean sor-

prendentemente parecidos. Esta situacin se da, no

obstante las diferencias culturales qu e existen entre

directivos provenientes de tres continentes, y con

mercados domsticos m uy diferentes. Lo que tienen

en co m n los directores y/o dueos de empresa, es

conocer las preferencias de los clientes, el saber si

hay un mercado para los productos o servicios que

ellos ofrecen, y si pueden acceder al m ismo.

Notas

Un ejem plo de integracin econmica entre pases son

los tratados comerciales de tipo bilateral, como los que

tiene M xico, como es el caso de )apn, o con un gru-

po de pases, como el Tratado de Libre Comercio de

Norteamrica que desde 1994 rige las relaciones co-

merciales entre Canad, Estados Unidos y Mxico, o el

firmado en el 2000 entre Mxico y la Unin Europea.

Segn

iN G

(2000), las familias

se

pueden dividir en tres

grupos: la familia nuclear integrada por padres e hijos,

que conformaiI* 75% c'o ios hogares mexicanos; la fa-

milia t(t-ndida , que se integra por la familia nuclear y

parientes 22 % de los hogares; y finalmente las familias

individuales que son personas que viven untas pero

que no tienen ningn parentesco, los cuales forman

3> de los hogares. ElINEGIindica que el promedio de

miembros de una familia es de 4.8 integrantes.

Estas conclusiones se basan en un estudio de gran

tamao aplicado a dueos de pequeas y medianas

empresas europeas.

ste

es el grupo de personas ms inclinadas a desarro-

llar nuevos productos o innovaciones tecnolgicas.

' En un mundo en constante cambio, las compaas

encabezadas por este tipo de personas, son las que

estn en mayor peligro de desaparecer al ser poco

flexibles y adaptables.

^ En Mx ico las empresas micro son aqullas que tie-

nen de Oa 10 empleados en los sectores de, m anu-

factura, servicio y comercio. Las empresas pequeas

tienen de 11 a 5 0 empleados en los sectores de ma-

nufactura y servicios, pero slo hasta 30 en el sec-

tor comercio. Y finalmente se considera mediana a

las empresas que tienen de 51 a 250 empleados en

manufactura, de 31 a 100 empleados en comercio,

y de 51 a 100 en el sector servicios {Secretara de

Economa y

OECD

2007).

' O rganizacin de Cooperacin y D esarrollo

Econmico.

Las mujeres tambin han aumentado considerable-

mente su participacin en la educacin superior en

todo el m undo y M xico no es la excepcin.

' Este tema ha sido tratado con mayor profundida d en

un artculo previo de este autor, vase: Rodrguez

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El Papel Del Dueño y o Director de La Pyme En

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