EL PAPEL DEL MIEMBRO DE LA JUNTA. 1.La Planeación Financiera 2.Los Estados Financieros...

EL PAPEL DEL MIEMBRO DE LA JUNTA

1. La Planeación Financiera2. Los Estados Financieros 3. Principales indicadores de gestión4. Presupuesto Empresarial5. Prospección Financiera6. Mecanismos de Financiamiento7. Evaluación de Proyectos de

Inversión

Temas a Tratar

Responsabilidades Criticas de la Junta Directiva

• Un rol mas activo en el desarrollo y supervisión de la estrategia

• Un enfoque continuo en la administración del riesgo

La Planeación Financiera

“La Planeación Financiera es un proceso de translación a términos financieros, de los planes estratégicos y operativos del negocio, en un horizonte de tiempo determinado, que sirve para tomar decisiones, tanto estrategias como financieras …”

Elementos de los Procesos Financieros

PROCESO TIEMPO ALCANCE VISION AREAS

PLANEACION FINANCIERA

n años Estratégico Visualización del futuro del

Negocio

Alta Dirección

PRESUPUESTO Un año Operativo Compromiso de la

Administración

Toda la Organización

FLUJO DE CAJA Muy corto plazo

Financiero Compromiso de la Financiera

Financiera

Temas claves para la Junta Directiva

• Administración del Riesgo• Desarrollo de la Estrategia• Ejecución de la Estrategia• Planeación Empresarial• Evaluación de la Junta Directiva• Eficiencia de la Junta Directiva

Administración del Riesgo

TEMAS DE REFLEXION

• Definir el apetito al riesgo relacionados con la estrategia y los objetivos organizacionales

• Que puede hacer que fracase el negocio o un objetivo estratégico mitigar sus perdidas futuras… Generar nuevas ideas estratégicas que generen valor

• Los miembros de la Junta deben entender los principales riesgos que pueden afectar a la compañía

Esta definido con claridad los roles de la Junta Directiva con respecto a la Supervisión del Riesgo?Todos los riesgos son observados por la Junta Directiva?Estamos satisfechos con la estructura para controlar los riesgos?

TIPO

S D

E RI

ESG

OS

Financieros Crédito

Tasa de Interés

Tipo de Cambio

Liquidez

Estratégicos

De Mercado

Legales - Regulatorios

Reputacionales

Operacionales

No identificados

Que tipo de Riesgos Existen?

Modelo de Gestión del Riesgo

P R O B A B I L I D A D

I M

P A

C T

O

1

2

3

4

1

2

3

4

5

10

15

20

7

14

21

28

10

20

30

40

1 5 7 10

Modelo de Gestión del Riesgo – Que Hacer?

P R O B A B I L I D A D

I M

P A

C T

OTRANSFERIR

Puede ser transferido a otra entidad que tenga más capacidad de

tratarlo

CONTROLAR

A través de controles y su

monitoreo constante.

EVITAR

Se rechaza aceptarlo. No se permite ningún

tipo de exposición.

ACEPTAR

Es la decisión de aceptar las

consecuencias de la ocurrencia del

evento.

TEMAS DE REFLEXION

• La Junta Directiva es un líder estratégico?• Tradicionalmente la administración desarrolla la

estratégica y la Junta limita su rol a su revisión … Las Juntas deben asumir un rol proactivo en el establecimiento de la estrategia de Largo Plazo

• Los miembros de la Junta deben tener conocimientos estratégicos de su mercado, competidores, proveedores y clientes

• Un tema práctico es colocar en las agendas de Junta de primero los temas estratégicos

La Junta desempeña un rol activo en la definición de la estrategia de la empresa?Tenemos el conocimiento y comprensión suficiente de nuestro negocio?Destinamos el tiempo suficiente en las sesiones de Junta directiva para discutir los estratégico?

Desarrollo de la Estrategia

TEMAS DE REFLEXION

Ejecución de la Estrategia

• No basta con destinar tiempo y esfuerzos en definir la estrategia, es necesario trabajar con igual intensidad para monitorear su ejecución

• Muchas Juntas Directivas miden el desempeño con base en el presupuesto, bajo la hipótesis que el presupuesto se encuentra intrínsecamente relacionados con la estrategia. Es necesario establecer esta relación y determinar el juego apropiado de indicadores

Estamos seguros que el presupuesto y el plan financiero están vinculados con la estrategia?

Entendemos los indicadores claves de desempeño relacionados con la estrategia?

TEMAS DE REFLEXION

Planeación Financiera

• Los resultados del pasado no aseguran el desempeño del futuro. Las crisis ponen en tela de juicio la confianza en los planteamientos tradicionales de la planeación empresarial incluyendo el uso de parámetros históricos de referencia y supuestos del pasado como la base de la proyección corporativa

• Temas de la Junta Directiva debe analizar: Al elaborar planes nos hemos preguntado que pasa si?, Como se definieron los supuestos?

• Flexibilidad de los planes para para soportar choques externos (ciclos económicos, cambios normativos, etc.)

• Existe un plan B, C, D …

Aplicamos el suficiente rigor y escepticismo al momento de revisar los planes y proyecciones?La administración tiene diseñados los planes de contingencia?

TEMAS DE REFLEXION

Eficiencia de la Junta Directiva

• Cada día se incrementan las exigencias de la Junta Directiva, sin embargo el tiempo de las sesiones se mantiene constante

• En que invierte su tiempo la Junta Directiva? Dedica el tiempo de la sesión, a la supervisión de los temas administrativos y regulatorios

• Que información necesita la Junta Directiva?

Se han establecido claramente las responsabilidades de la Junta Directiva?Es suficiente el tiempo que se destina a sus responsabilidades?Nuestra agenda esta bien administrada? Contamos con los datos suficiente para la adecuada toma de decisiones.


Inversión

Temas a Tratar

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TIPO DE ANALISIS

• Análisis Financiero Básico

• Interpretación de Estados Financieros

• Interpretación de Estados Financieros - Matriz de Dupont

• Costeo por Líneas

ANALITICA

Media

Media

Alta

Alta

PREDICTIVA

Baja

Media

Media

Baja

Existen múltiples herramientas de análisis financiero empresarial. Una de las principales claves es seleccionar las más adecuadas y adaptarlas a las realidades del negocio, de tal forma que su utilización facilite la administración y la toma de decisiones respecto de la empresa

Diagnóstico Financiero Integral

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Se emplea para analizar estados financieros como el Balance y la Cuenta de Resultados, comparando las cifras como porcentaje del total de una cifra representativa del período (suele ser el total de los ingresos en la Cuenta de Resultados y el total de los Activos en el Balance)

Comparativa de la evolución en el tiempo de estados financieros homogéneos: Persigue la detección de tendencias y patrones, que de este modo ayudan a conocer la evolución histórica de la empresa y permiten en cierta medida extrapolar datos de comportamiento futuro

ANÁLISIS “VERTICAL” O ESTÁTICO

ANÁLISIS “HORIZONTAL” O DINÁMICO

El primer paso en la evaluación

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NOMBRE CUENTA 2010 2011 2.012 2.013

ACTIVO 47.256 49.375 46.873 50.429 Disponible 58 19 445 805 Inversiones 9.748 8.534 12.050 10.082 Deudores 16.287 13.858 8.966 14.004 Inventarios - - - - Propiedades plantas y equipos 2.893 10.963 10.381 11.673 Intangibles 17.933 15.994 14.209 13.003 Diferidos 315 7 194 56 Valorizaciones 22 0 628 806

Primer paso. Recopilar y validar la información

Para La validación de la información se prevé:• Reunión con el Contador de la Compañía con quien se podrá

realizar el análisis detallado de las cuentas y aclarar las dudas sobre su contenido

• Reunión con Directivos para conocer la actividad en detalle, información que servirá de base para contrastar contra lo registros

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NOMBRE CUENTA 2010 2011 2.012 2.013

ACTIVO 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%Disponible 0,1% 0,0% 0,9% 1,6%Inversiones 20,6% 17,3% 25,7% 20,0%Deudores 34,5% 28,1% 19,1% 27,8%Inventarios 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%Propiedades plantas y equipos 6,1% 22,2% 22,1% 23,1%Intangibles 37,9% 32,4% 30,3% 25,8%Diferidos 0,7% 0,0% 0,4% 0,1%Valorizaciones 0,0% 0,0% 1,3% 1,6%

El Análisis Vertical

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El Análisis Horizontal

NOMBRE CUENTA 2010 2011 2.012 2.013

ACTIVO 4,5% -5,1% 7,6%Disponible -66,9% 2236,1% 80,8%Inversiones -12,5% 41,2% -16,3%Deudores -14,9% -35,3% 56,2%Inventarios NA NA NAPropiedades plantas y equipos 278,9% -5,3% 12,5%Intangibles -10,8% -11,2% -8,5%Diferidos -97,9% 2883,7% -71,3%Valorizaciones -99,3% MM 28,4%

TACC= 9,2% TACC= 15,3%

Saldo en Billones de $

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Balance General

Caracterización del Balance:• Irregularidad en el comportamiento de sus rubros. Falta de

tendencia • Permanente desequilibrio entre sus activos y pasivos líquidos• Activos y Pasivos no alineados con su misión• Deficiencia de políticas de administración de sus activos y

pasivos

Cifras en Millones de pesosA Diciembre de 2013

C U E N T A dic-10 dic-11 dic-12 dic-13Activo Corriente 16.349,7 13.878,4 9.414,6 14.852,9Activo No Corriente 30.906,3 35.496,6 37.457,9 35.575,8

TOTAL ACTIVO 47.256,0 49.375,0 46.872,5 50.428,7Pasivo Corriente 23.540,3 12.524,3 18.918,0 22.312,6Pasivo No Corriente 3.487,4 19.378,7 10.404,8 6.369,2

TOTAL PASIVO 27.027,7 31.903,0 29.322,8 28.681,9Patrimonio 20.228,3 17.472,0 17.549,7 21.746,9

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 47.256,0 49.375,0 46.872,5 50.428,7

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Activo – Total GeneralCifras en Millones de pesos

A Diciembre de 2013C U E N T A dic-10 dic-11 dic-12 dic-13

Disponible 57,5 19,0 445,0 804,6Cuentas por Cobrar 16.286,9 13.858,4 8.966,4 14.004,1Inventario 0,0 0,0 0,0 0,0Gasto Pagado Por Anticipado 5,2 1,0 3,2 44,2

Total del Activo Corriente 16.349,7 13.878,4 9.414,6 14.852,9Inversiones 9.747,9 8.533,9 12.050,1 10.081,8Propiedad Planta y Equipo 2.893,4 10.962,8 10.380,8 11.673,3Cargos Diferidos 310,1 5,5 190,8 11,5Valorizaciones 22,4 0,2 627,6 805,9Intangibles 17.932,5 15.994,2 14.208,7 13.003,4

Total del Activo No Corriente 30.906,3 35.496,6 37.457,9 35.575,8T O T A L A C T I V O 47.256,0 49.375,0 46.872,5 50.428,7

Los activos presentan una Tasa Anual de Crecimiento Constante (TACC) del 2,19%, la cual comparada con la TACC de la inflación para el mismo periodo (2,70%), permite afirmar que durante dicho periodo no hubo crecimiento en términos reales (-0,51%).

23


• Las CxC ascienden a $15,835 millones, de las cuales han sido provisionadas $1,831 mill., para un neto de $14,004 mill.

• Se destacan la cartera generada para las IPSs del Grupo con el 50,5%, la facturación a entes externos 21,9% y los servicios prestados al grupo 18,5% (concentran el 90,9%)

• Es importante destacar el esfuerzo que ha tenido que realizar Heon, para apoyar cubriendo gastos administrativos de las entidades del grupo, al destinar cerca de $304 mill. el 4%

Activo – Cuentas por Cobrar

CLASE DEUDOR TOTAL AL DIA 31-60 61-90 91-120 121-180 181-360 >360 PROV. NETOExt IPS prv SaludCoop 2.590 857 428 376 358 62 40 468 400 2.190Externo 2.204 316 0 0 54 0 0 1.834 1.330 874Grupo aseguramiento 2.384 1.482 578 0 0 0 0 325 2.384Grupo Apoyo 304 -119 -119 -59 -59 -118 151 627 100 204Grupo IPS 7.078 1.840 915 915 1.276 1.706 425 0 7.078Anticipos 31 31 0 0 0 0 0 0 31Impuestos 1.014 1.014 0 0 0 0 0 0 1.014Otros 230 230 0 0 0 0 0 0 230

TOTAL GENERAL 15.834,6 5.651,3 1.802,6 1.232,2 1.628,6 1.649,9 616,3 3.253,7 1.830,5 14.004,1

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• Las inversiones realizadas ascienden a $23,468 millones, representadas en $21,168 mill. en acciones adquiridas en el exterior y $520 en inversiones Nacionales

• Como resultado de las evaluaciones realizadas, sobre la calidad de las inversiones, en el 2011 se realizó la provisión de la totalidad de la inversión realizada en Japón ($12,912 millones) y una porción de las realizadas en Colombia, para un neto de $10,081,8 millones

• De los $10,081 mill , $1,780 mill están representados en Títulos de Devolución de Impuestos

Activo – Inversiones

C U E N T A dic-10 dic-11 dic-12 dic-13Acciones Nacionales 2.050,1 520,1 520,1 520,1Acciones en el Extranjero 8.207,8 8.323,4 7.576,9 8.256,5Ajuste Diferencia en Cambio 1,2 0,0 0,0 0,0Titulos de Dev de Impuestos Nacionales 0,0 0,0 4.250,3 1.779,8Otras Inversiones 0,0 13.331,5 11.848,9 12.911,7Provision en Acciones -511,2 -309,6 -297,2 -474,6Provision Otras Inversiones Extanjeras 0,0 -13.331,5 -11.848,9 -12.911,7

TOTAL INVERSIONES 9.747,9 8.533,9 12.050,1 10.081,8

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• El 90% de las obligaciones se concentran en cinco deudores• El 44% de los pasivos fueron contraídos con Empresas del

Grupo• Es posible a la luz de los contratos, mejorar el perfil de los

pasivos (caso Digital Ware)• El 48% de la cartera tiene más de 30 días de vencida

Pasivo


Inversión

Temas a Tratar

27

Incluye el análisis financiero básico más el cálculo e interpretación de Indicadores financieros, tales como:

• Rentabilidad: Mide el rendimiento relativo de la empresa en función de su tamaño, del capital etc.

• Solvencia: Miden la carga que supone el endeudamiento dentro de la estructura financiera de la empresa.

• Liquidez: Miden la capacidad de la empresa de afrontar sus obligaciones en el corto plazo por medio de los recursos disponibles.

• Eficiencia operativa: Es una categoría más heterogénea que incluye ratios que miden la eficiencia de determinados aspectos de la empresa.

• Mercado: Mide el atractivo de la empresa para el mercado, potenciales compradores.

Interpretación de los Estados Financieros

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• Los indicadores de liquidez miden la capacidad de la empresa para afrontar sus obligaciones en el corto plazo por medio de los recursos disponibles. O dicho de otra forma, su capacidad de generar efectivo, para atender en forma oportuna el pago de sus deudas y necesidades.

• Dado lo anterior, este tipo de indicadores es analizado frecuentemente, tanto por los intermediarios financieros, como por las empresas que adelantan procesos de contratación o licitaciones.

• Para el caso de Heon se presenta la medición de dos indicadores comúnmente utilizados, los cuales relacionan el activo corriente (activos líquidos) con el pasivo corriente (deudas con vencimiento inmediato).

Indicadores de Liquidez

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Principales Resultados

Capital de trabajo (miles de $) Activo Corriente - Pasivo Corriente (9.503.442) (7.459.702) Razón Corriente Activo Corriente / Pasivo Corriente 0,50 0,67

31-dic-12 31-dic-13Indicadores de Liquidez Formulación

• Como se observa, a diciembre de 2013, si bien mejora con respecto al año anterior, la Entidad registra un capital de trabajo negativo de $7.460 millones, y por consiguiente, una razón corriente inferior a 1.

• Teniendo en cuenta que dentro del activo corriente se clasifican las cuentas por cobrar, y que el 65% de éstas presentan vencimiento superior a 30 días, se puede concluir que una prueba ácida del indicador de razón corriente arrojaría un resultado de 0,29.

30

• Los indicadores de actividad son un complemento de las razones de liquidez, ya que permiten precisar aproximadamente el período de tiempo que las cuentas por cobrar o el inventario, necesitan para convertirse en dinero.

• El indicador de Rotación de Cartera permite mantener una continua vigilancia de la política de crédito y cobranzas. Se espera que el resultado no sea muy alto, pues esta práctica significaría una congelación de fondos en este tipo de activo, con lo cual se le estaría restando a la empresa, capacidad de pago y pérdida de poder adquisitivo.

• Por su parte, el indicador de rotación de activos totales tiene por objeto medir la actividad en ventas de la firma. En otras palabras, establece cuántas veces puede colocar entre sus clientes un valor igual a la inversión que se ha realizado en el activo de la empresa.

Indicadores de Actividad

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• El indicador de Rotación de Cartera muestra que durante el año 2013 en promedio, la empresa recaudó sus cuentas por cobrar (las convirtió en dinero en efectivo) en 159 días aproximadamente, o sea, que las rotó unas 2.3 veces en el período. El anterior resultado ratifica lo visto en los indicadores de liquidez y muestra que la gestión de cobranza debe ser un pilar fundamental dentro de la estrategia financiera de la empresa.

• Por su parte, el resultado del indicador de rotación de activos totales es más bajo que el que presentan sus comparables (que en general superan el 1), lo que se explica por la presencia en el balance de activos que no tienen relación con su operación y que en muchos casos no generan ingresos

Rotación de Cartera (días) Cuentas por Cobrar Promedio x 360 / Ventas 173 159 Rotación de Activos Totales Ventas / Total Activos 0,51 0,52

Indicadores de Actividad Formulación 31-dic-12 31-dic-13

32

• Los Indicadores de Apalancamiento o de Endeudamiento muestran la cantidad de recursos que son obtenidos de terceros para el negocio, permitiendo conocer qué tan estable o consolidada se muestra la empresa en términos de la composición de los pasivos y su peso relativo con el capital.

• Se mide también el riesgo que corre quien ofrece financiación adicional a una empresa (qué garantía ofrece ésta a los acreedores) y determina igualmente, quién ha hecho el mayor esfuerzo en aportar los fondos que se han invertido en los activos: si lo ha hecho el “dueño”, o si es un esfuerzo de "terceros“.

Indicadores de Apalancamiento

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• El Indicador de Estructura de Capital muestra que a diciembre de 2013, por cada $100 que aporta el accionista para financiar los activos, los terceros aportan $132. Por su parte, el indicador de endeudamiento a la misma fecha evidencia que el 57% de los activos totales, se encuentran financiados por los acreedores.

• Es importante tener presente que contar con un apalancamiento o endeudamiento alto, de por sí no es algo malo. Por el contrario, financieramente puede ser eficiente endeudarse (dado que normalmente el costo de fondos de los accionistas es mayor que el costo del financiamiento), siempre y cuando el rendimiento del negocio que se apalanca sea mayor al costo del financiamiento.

Estructura de Capital Total Pasivos / Patrimonio 167% 132%Endeudamiento Total Pasivos / Total Activos 63% 57%

Indicadores de Apalancamiento Formulación 31-dic-12 31-dic-13

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• Los indicadores de rentabilidad miden el rendimiento de la empresa en relación con sus ventas, sus activos o su capital invertido.

• Estos indicadores son de mucho uso, puesto que proporcionan orientaciones importantes para dueños y acreedores, ya que relacionan directamente la capacidad de generar fondos en la operación de corto plazo de la empresa.

• Todos los indicadores están diseñados para evaluar si la utilidad que se produce en cada período es suficiente y razonable, como condición necesaria para que el negocio siga marchando.

Indicadores de Rentabilidad

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• El indicador de Rentabilidad Patrimonial implica que en el 2013 por cada $100 que los accionistas tenían invertidos en la empresa se generaron $15,4 a su favor.

• Por su parte, el resultado del Margen de Ventas a 2013 implica que por cada $100 que vendió, se obtuvo una utilidad de $12,9. Con este dato se puede evaluar si el esfuerzo hecho en la operación durante el período, produjo una adecuada retribución.

• Tal y como se explicó anteriormente, la variabilidad de los resultados de rentabilidad entre 2012 y 2013 se explica por los gastos no operacionales en el rubro “descuentos comerciales” el cual pasó en 2012 de $2.869 millones a $0 en 2013.

ROE Utilidad Neta / Patrimonio 1,1% 15,4%Margen de Ventas Utilidad Neta / Ventas 0,8% 12,9%

Indicadores de Rentabilidad Formulación 31-dic-12 31-dic-13

36

La Formula de Dupont

Partiendo de la premisa que la rentabilidad de la empresa depende de Factores como el margen de utilidad en ventas, la rotación de los activos y del apalancamiento financiero, se puede entender que el sistema DUPONT lo que hace es identificar la forma como la empresa está obteniendo su rentabilidad, lo cual le permite identificar sus puntos fuertes o débiles.

EFICACIA EFICIENCIA APALANCAMIENTO

Utilidad Ventas Activo

Ventas Activo PatrimonioX X

ROE

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Este análisis comprende la utilización de la Matriz DuPont o Árbol de Rentabilidad, consistente en una presentación gráfica que permite extraer conclusiones más fácilmente.

El Árbol Dupont supone el análisis más detallado en cuanto a capacidad descriptiva, y permite “afinar” la toma de decisiones más que un análisis básico, por acercarse más a los datos significativos.

El Árbol de Dupont

38

ILUSTRATIVO

UTILIDAD /PATRIMONIO

UTILIDAD /ACTIVO

(/)

PATRIMONIO /ACTIVO

RESULT FINANCIERO /

ACTIVOS

(+/-)

OTROS CONCEPTOS

APORTE ACTIVOS PROD / ACTIVO

(-) COSTO ACTIVO

IMPRODUC / ACTIVO

(x) ACT PRODUCT /

ACTIVO

COSTO DE FONDOS

(x) ACT IMPROD. / ACTIVO

MARGEN ACT PROD / ACTIVO PROD

Matriz de Dupont

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Árbol de Rentabilidad – ROE Comparables2012

MARGEN DE VTAS (Util. Neta / Ventas)

RENT ACTIVO (Utilidad Neta / Activo)

x ROTACION DEL ACTIVO (Ventas / Activo)

ROE (Utilidad / Patrimonio)

APALANCAMIENTO (Activo / Patrimonio)

49,4%

29,5%25,0%

1,2%14,1%

1,1%0%

10%20%30%40%50%60%

D W SYAC SERV SONDA CNT HEON

242,2% 161,4%

337,8%

162,4% 121,4%

267,4%

0%

100%

200%

300%

400%


19,3%

14,1%

6,7%

0,7%

20,8%

0,8% 0%

5%

10%

15%

20%

25%


1,11,3

1,1 1,1

0,6 0,5

0%20%40%60%80%

100%120%140%


20,4%18,3%

7,4%

0,7%

11,6%

0,4%0%

5%

10%

15%

20%

25%


40

Árbol de Rentabilidad – ROE Principal

MARGEN DE VTAS (Util. Neta / Ventas)

RENT ACTIVO (Utilidad Neta / Activo)

x ROTACION DEL ACTIVO (Ventas / Activo)

ROE (Utilidad / Patrimonio)

APALANCAMIENTO (Activo / Patrimonio)

0,7%

-14,4%

1,1%

15,4%

-20%-15%-10%

-5%0%5%

10%15%20%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

233,6%282,6% 267,1%

231,9%

0%50%

100%150%200%250%300%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

0,6%

-9,4%

0,8%

12,9%

-15%-10%

-5%0%5%

10%15%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

51,4%

54,4%

50,6% 51,7%

48%49%50%51%52%53%54%55%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

0,3%

-5,1%

0,4%

6,6%

-6%-4%-2%0%2%4%6%8%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

ESTABILIDAD EN LAS POLITICAS ESTRATEGIAS DE

FINANCIAMIENTO

ESTRATEGIAS COMERCIALFACTURACION

ESTRUCTURA DE COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS

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Árbol de Rentabilidad – ROE Diagnóstico

• Estabilidad de las Políticas

• Estructura de Costos Directos e Indirectos

• Estrategia de Financiamiento

• Necesidad de implementar las políticas de Inversiones, fijación de precios y cobro por servicios, para asegurar la auto sostenibilidad

• Revisión de la estructura de costos con el objeto de flexibilizarla

• Teniendo en cuenta las dificultades de financiamiento externo, se encuentra en las empresas del grupo, superavitarias una fuente de recursos importante

Diagnóstico Estrategia

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Árbol de Rentabilidad – Margen de Ventas

DETERMINACION DE PRECIOS

EFICIENCIA ADMITIVA

POLITICA DE INGRESOS CONEXOS

EFICIENCIA TRIBUTARIA

UTILIDAD BRUTA (% Ventas)

- GTOS OPER DE ADMON (% Ventas)

MARGEN DE VTAS (Util. Neta / Ventas) - NETO NO OPERACIONAL (% Ventas)

+ IMPUESTOS (% Ventas)

0,6%

-9,4%

0,8%

12,9%

-15%-10%

-5%0%5%

10%15%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

17,9%

49,7% 40,2% 40,2%

0%10%20%30%40%50%60%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

-10,1%

-43,9%

-12,4% -16,0%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

-6,1%

-1,6%

-18,7%

1,3%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

-1,1%

-13,5%

-8,2%

-12,7% -15%

-10%

-5%

0%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

43

Árbol de Rentabilidad – Margen de Ventas

• Determinación de precios

• Eficiencia Administrativa

• Política de Ingresos Conexos

• Eficiencia Tributaria

• Para generar un margen que sea suficiente para cubrir sus costos, es necesario una fijación técnica de los precios

• La optimización de los costos administrativos es una tarea permanente en una empresa eficiente

• Al identificar las habilidades, es posible encontrar fuentes adicionales de recursos

• La realización de cobros de servicios en el grupo, debe estar acompañada de optimización tributaria


44

Árbol de Rentabilidad – Gastos de Admon

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA CARTERA

ESTRATEGIA MANEJO DE ACTIVOS FIJOS E INTANG.

NIVEL OPTIMO DE RECURSOS HUMANOS

PLAN DE REDUCCION DE COSTOS VARIOS

PROVISIÒN (% Ventas)

- DEPRECIACION (% Ventas)

GTOS OPER DE ADMON (% Ventas) - GTOS DE PERS + HONORARIOS (% Ventas)

+ OTROS GASTOS (% Ventas)

-1,4%

-30,7%

-5,0% -7,6%

-35%-30%-25%-20%-15%-10%

-5%0%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

-2,4% -2,7% -3,0%

-4,2% -5%

-4%

-3%

-2%

-1%

0%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

-3,7% -4,0%

-2,2% -1,3%

-5%

-4%

-3%

-2%

-1%

0%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

-2,6%

-6,6%

-2,3% -2,9%

-7%-6%-5%-4%-3%-2%-1%0%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

-10,1%

-43,9%

-12,4% -16,0%

-50%

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

45

Árbol de Rentabilidad – Gastos de Admon

• Calidad de la Cartera

• Manejo de activos fijos e intangibles

• Nivel Óptimo de recursos humanos

• Reducción de costos varios

• El mejoramiento del ciclo de gestión de la cartera, garantizará su calidad

• Cada vez las depreciaciones y amortizaciones pesarán más. Revisar potenciales estrategias

• Esta es una de las variables de mejor comportamiento, sin embargo es necesario determinar su nivel óptimo

• Los costos varios vienen pesando cada vez más, en la estructura de costos


46

Árbol de Rentabilidad – Rotación de Activo

ACTIVO RENTABLE

COMPOSICION DE LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS

FIJACION DE PRECIOS Y COBRO DE SERVICIOS

BAJA PARTICIPACION DE LOS ACTIVOS

PRODUCTIVOS

Arrendtos / Bienes Arrendables

- Bienes Arrendable / Activo Total

ROTACION DEL ACTIVO (Ventas / Activo) Equipos y Prog. De Inform. / Activo E P I

Equipos, Prog, y Licencias / Activo Total

0,0% 0,0% 0,0%

8,8%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

0,0%

17,8% 18,9% 17,6%

0%

5%

10%

15%

20%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

116,6% 147,6% 150,6% 159,9%

0%

50%

100%

150%

200%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

44,1% 36,8% 33,6% 31,4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

51,4%

54,4%

50,6% 51,7%

48%49%50%51%52%53%54%55%

2010-12 2011-12 2012-12 2013-12

47

Árbol de Rentabilidad – Rotación del Activo

• Activo Productivo Fijo

• Fijación de Precios y Cobro por Servicios

• Cerca del 50% de los activos no generan ingresos. Revisión de los activos, con el objeto de salir de los no estratégicos y/o rentables

• Hay un bajo nivel de rentabilidad que está explicado por la subfacturación de servicios y la sub estimación de los precios de los servicios que se prestan


Resumen

Tambien tenemos que reflexionar: En donde estamos?

• Como medimos hoy los riesgos• Que informes preparamos periódicamente para los órganos de

Control

Que herramientas utilizamos

• Micro segmentamos• Como definimos actualmente la política


Inversión

Temas a Tratar

Limitaciones de los Presupuestos

• La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados.

• La falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal. La dirección general no apoya a la actividad o no participa

• La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo.

• El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesión al presupuesto puede someter a la empresa a una excesiva restricción, inhibiendo las innovaciones.

Funciones del Presupuesto

• Al ser la representación monetaria del plan, permite el control financiero de la organización.

• Permite monitorear la ejecución monetaria y física del avance de lo programado y tomar medidas correctivas en el tiempo.

• Permite conocer las necesidades de efectivo en el tiempo (capital de trabajo) y determinar las estrategias para cubrir déficit o colocar superávit.

• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

• Permite que los miembros de la organización conozcan las tareas a desarrollar y el impacto de ellas sobre la entidad

Labor de Concientización

• Para prever conflictos organizacionales, es indispensable que los objetivos trazados por la dirección sean cuantificables, claros y alcanzables.

• Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y seleccionar las más favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa y el grado de aceptación por parte de quienes ejecutarán los planes.

• Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes las desarrollan.

• La planeación y los presupuestos no pueden ser inflexibles, acabar con la iniciativa de sus ejecutores, ni presentar márgenes de maniobra o de error excesivos que propicien la ambigüedad o la subjetividad.

• Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar la participación activa en su diseño de todos los integrantes de la organización.


Inversión

Temas a Tratar

Temas a Tratar


Inversión

Temas a Tratar

Componentes Fundamentales

• Los ingresos de los proyectos

• La inversión en el proyecto

• Los gastos de operación del proyecto


1. Estudio Previo. Estudio del mercado, la localización, las soluciones de logística, los procesos de producción que determinan los costos, el estudio de la tecnología para evaluar su obsolescencia, términos legales, temas fiscales (impuestos), entorno económico, macro económico y socio ambiental.

2. ¿Horizonte del proyecto?: Estimación de la vida útil del proyecto ¿cuántos años va a estar el proyecto generando flujos de caja?. Se argumenta que un proyecto de inversión tiene 3 vidas: vida física de los activos (vida útil: tiempo en el cual los activos están en condiciones de producir), vida comercial de los productos (los activos pueden servir para producir pero deben tener un valor en el mercado, es lo que llamamos “ciclo de vida del producto”), vida tecnológica (se diferencia de la vida física por el tema de la actualización). Y para el proyecto debemos elegir la vida más corta, porque con cualquiera de esas tres vidas se puede terminar el mismo.


3. Determinar los flujos de caja del proyecto (los movimientos de fondos): Estimaciones futuras a varios años de los fondos que deben realizarse. Hay dos tipos de fondos: absorbidos (los fondos que requiere el proyecto) y los fondos generados que son los ingresos y gastos que generará el proyecto.

4. Hallar la tasa de descuento: Los flujos de caja del proyecto son los que se esperan en un futuro, pero la decisión de realizar un proyecto se toma a tiempo actual. El dinero se valora distinto dependiendo del tiempo en el que se esté dentro de proyecto, hay que trasladar los flujos de caja futuros a un valor actual determinando la tasa de descuento.


• Para hallar la tasa de descuento se toman los flujos de caja de proyecto a la tasa de costo de financiación del proyecto que se vaya a utilizar. Lo común es que las empresas financien sus proyectos tanto con fondos propios como con deuda, pues lo normal es que se utilice como tasa de descuento el costo medio ponderado de capital (WACC).

5. Evaluación económica: consiste en estudiar los parámetros económicos del proyecto: liquidez, rentabilidad y riesgo independientemente de cómo se vaya a financiar.

6. Evaluación Financiera: es la inclusión de los flujos de caja de financiación del capital o de la deuda. Esta evaluación se realiza en dos etapas, se realiza un primer flujo de caja para saber cómo es el proyecto sin la financiación. Un proyecto malo puede parecer bueno si las condiciones de financiación son buenas, y un proyecto bueno puede parecer malo si las condiciones de financiación son malas.


• La evaluación financiera es repetir los primeros pasos de la evaluación económica del proyecto pero incluyendo valores de financiación. Es agregar al flujo de caja operativo el flujo de caja de financiación.

7. Evaluación Estratégica: es estudiar los puntos fuertes y débiles del proyecto (las fuerzas de Porter) para hacer el posicionamiento del mismo teniendo en cuenta cómo influye dicha posición del proyecto en la empresa y el interés del mercado. Aquí se estudian de manera cualitativa variables que son determinantes en los resultados del proyecto para ver en función de esto cómo es el proyecto desde el punto de vista de la estrategia.


• Para hallar la tasa de descuento se toman los flujos de caja de proyecto a la tasa de costo de financiación del proyecto que se vaya a utilizar. Lo común es que las empresas financien sus proyectos tanto con fondos propios como con deuda, pues lo normal es que se utilice como tasa de descuento el costo medio ponderado de capital (WACC).

• 5. Evaluación económica: consiste en estudiar los parámetros económicos del proyecto: liquidez, rentabilidad y riesgo independientemente de cómo se vaya a financiar.

• 6. Evaluación Financiera: es la inclusión de los flujos de caja de financiación del capital o de la deuda. Esta evaluación se realiza en dos etapas, se realiza un primer flujo de caja para saber cómo es el proyecto sin la financiación. Un proyecto malo puede parecer bueno si las condiciones de financiación son buenas, y un proyecto bueno puede parecer malo si las condiciones de financiación son malas.

• La evaluación financiera es repetir los primeros pasos de la evaluación económica del proyecto pero incluyendo valores de financiación. Es agregar al flujo de caja operativo el flujo de caja de financiación.

• 7. Evaluación Estratégica: es estudiar los puntos fuertes y débiles del proyecto (las fuerzas de Porter) para hacer el posicionamiento del mismo teniendo en cuenta cómo influye dicha posición del proyecto en la empresa y el interés del mercado. Aquí se estudian de manera cualitativa variables que son determinantes en los resultados del proyecto para ver en función de esto cómo es el proyecto desde el punto de vista de la estrategia.

Es necesario ajustar nuestras políticas para enfocarlas al análisis de los riesgos que estamos incorporando a nuestros balances

Si al evitar los riesgos la razón no nos guía, por huir de un tropiezo, damos mortal caída.

Félix María Samaniego

GRACIAS

EL PAPEL DEL MIEMBRO DE LA JUNTA. 1.La Planeación Financiera 2.Los Estados Financieros...

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