El Poder en Empresas Cooperativas Nuevo

8/3/2019 El Poder en Empresas Cooperativas Nuevo

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ANÁLISIS DEL EJERCICIO DEL PODER EN SOCIEDADES

COOPERATIVAS: “COERCIÓN O DEMOCRACIA”. UN ESTUDIO

COMPARATIVO.

ÍNDICE

1.- INTRODUCCIÓN……………………………………………………………4

2.- APROXIMACION CONCEPTUAL…………………………………………9

2.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL PODER EN LA

ORGANIZACIÓN………………………………………………………..9

2.2 EL EJERCICIO DEL PODER EN LA ORGANIZACIÓN………13

2.3 PRINCIPALES PERSPECTIVAS TEÓRICAS DEL EJERCICIO

DEL PODER ORGANIZACIONAL…………………………………...15

2.4.- LAS SOCIEDADES COOPERATIVAS Y EL PODER……….24

Características definitorias y tipos….………………………………..24

2.5.- EL PODER Y GOBIERNO COOPERATIVO………………….27

Órganos de gobierno cooperativo……………………………………32

La Asamblea general………………………………………….34

El Consejo Rector……………………………………………..37

2.6.- LA PARTICIPACIÓN DEMOCRÁTICA Y TOMA DE

DECISIONES…………………………………………………………..43

1



2.7.- VALORES Y PRINCIPIOS COOPERATIVOS DE ACUERDO

A LA ALIANZA COOPERATIVA INTERNACIONAL……………….46

Valores………………………………………………………………….46

Principios……………………………………………………………….47

2.8.- LOS REFERENTES HISTÓRICOS EN EL ESTUDIO DEL

PODER EN LAS ORGANIZACIONES………………………………49

Liderazgo en grupo……………………………………………………50

Cultura en la organización……………………………………………53

El modelo de la contingencia estratégica y la aproximación política

al estudio de las organizaciones……………………………………..55

Liderazgo transformacional y transaccional………………………...58

2.9. OTRAS TEORÍAS ECONÓMICAS REFERENTES PARA

EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL……………………………...64

Teoría de la Agencia…………………………………………………..65

Teoría de los Costes de Transacción……………………………….67Teoría del Blindaje Directivo………………………………………….69

Teoría del servidor o Stewarship…………………………………….71

Teoría Institucional…………………………………………………….71

3.- OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN………………73

3.1.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………………………………733.2.- HIPÓTESIS…………………………………………………….75

4.- METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.......................78

4.1.- POBLACIÓN Y UNIDAD DE ANÁLISIS………………………78

2



4.2.- TIPO DE INVESTIGACIÓN…………………………………….84

4.3.- FUENTES DE INFORMACIÓN………………………………...85

4.4.- METODO DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN……………...85

4.5.- METODO DE ANÁLISIS DE DATOS E INTERPRETACIÓN 87

5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS…………………………………………....89

6.- CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

FUTURA………………………………………………………………………103

Conclusiones…………………………………………………………103

Líneas de Investigación Futura……………………………………..106

7.- BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………..108

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1. INTRODUCCIÓN

El presente estudio aborda un análisis comparativo de la gestión del

ejercicio del poder dentro del sistema de gobierno en sociedadescooperativas establecidas en Tenerife (Islas Canarias) y en el Estado

Lara (Venezuela).

Resulta interesante realizar un análisis comparativo de cooperativas en

dos ámbitos geográficos diferentes, donde se quiere abordar el tópico del

ejercicio del poder, el cual en teoría, para las empresas de economía

social, debe estar enmarcado en principios democráticos y no autoritarios,

como se ve en muchas empresas de otras formas jurídicas.

La justificación para la selección de este objetivo general de la

investigación, deriva del hecho que el modelo de gobierno que impera en

las sociedades cooperativas es uno de los elementos que principalmente

las diferencia de las empresas tradicionales capitalistas (Chaves, 2004), y

sus características principales presentan estrecha relación con modelos

de democracia económica, organización de autogestión, procesodemocrático de toma de decisiones, además de diferentes parámetros

societarios.

En adición a las razones ya mencionadas, se presenta la justificación

para la elección de los dos mercados a estudiar comparativamente

(Venezuela e Islas Canarias).

Por un lado, Venezuela por la condición política de gobierno socialista en

los últimos años ha evidenciado un impresionante crecimiento en el

establecimiento de sociedades cooperativas, llegando a ser el segundo

país después de China con más presencia de estas empresas (Gil, 2005).

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Este hecho de contar con el surgimiento de tantas empresas en tan pocos

años, lleva a pensar que probablemente existan debilidades en sus

sistemas organizativos y gerenciales. Por otro lado, las islas Canarias,

específicamente Tenerife, por su condición insular también cuentan conbuena presencia de sociedades cooperativas sobretodo del sector

primario y de servicios. El planteamiento central del estudio consiste en

realizar un análisis comparativo y en función de búsqueda de similitudes

o diferencias de la gestión del poder en ambos espacios geográficos.

La revisión de la literatura y de estudios realizados sobre el tema, indican

claramente que hay poca evidencia empírica con relación al ejercicio del

poder en sociedades cooperativas. De hecho, autores como Pettigrew y

Mcnulty (1995) y Cornforth (2002) argumentan que escasea la

investigación sobre la forma en que realmente se lleva a cabo el gobierno

cooperativo y por ende el ejercicio del poder, expresando que el modus

operandi de los consejos en empresas cooperativas ha sido una “caja

negra” por mucho tiempo. Por otro lado, Spears (2004), expresa que uno

de los aspectos poco estudiados en el ámbito del gobierno cooperativo es

el de los procesos claves mediante los cuales se logra el poder.

Las sociedades cooperativas, son asociaciones participativas que asocian

a personas con intereses comunes para cuya satisfacción realizan

cualquier actividad empresarial (García, et al, 2004). Estas llamadas

empresas de economía social son organizaciones que difieren a aquellas

de diferente forma mercantil. Sin embargo, su importancia radica en su

creciente presencia en muchos mercados, además de que representan

una parte sustancial de las cuotas de mercado en la mayoría de los

países (Hansmann, 1999).

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Estas empresas sociales aunque presenten notables diferencias

comparándolas con otras de diferente forma jurídica, también han tenido

que responder al nuevo entorno económico desarrollando innovaciones

institucionales más adecuadas a las nuevas condiciones de los mercados,como son los grupos y redes cooperativos, innovaciones financieras y

nuevas estrategias en los ámbitos de los recursos humanos y del

gobierno corporativo, aunque sus procesos en este ámbito cooperativo

presenten un carácter único tanto a lo que se refiere a las estrategias,

como a las estructuras de poder (directivos – consejos de

administración/rectores propietarios/socios cooperativistas), dada la

naturaleza intrínsecamente diferente de las cooperativas (Chaves, 2004).

Las estrategias en búsqueda de una buena gerencia de estas empresas

para mantenerse en mercados muy competitivos, dependen en buen

grado de la alta dirección y de un adecuado ejercicio del poder del

gobierno corporativo; en este caso lo interesante radica en la alta

participación de todos los socios en la toma de decisiones y el valor dado

al “ser humano” dentro de un ente empresarial donde no solo se buscan

términos de rentabilidad económica, sino, el buen mantenimiento de lacooperativa en función de las necesidades humanas del entorno.

La gerencia cooperativa es aquella parte de la comunidad cooperativa

comprometida profesionalmente en el apoyo de la totalidad de la

membrecía para el logro de los objetivos cooperativistas (Davis, 1995). En

función de esto, la búsqueda de la eficacia en el sistema de gobierno

resulta evidente, pero en la práctica el establecimiento de un buen

gobierno que tenga como prioridad “los intereses comunes de los

miembros” no es una tarea para nada sencilla. Chaves (2004), indica que

hay varios factores que inciden en mermar la eficiencia directiva, entre

ellos: el conflicto de intereses entre los socios y los controladores-

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ejecutores (consejo de administración y directivos). Esta problemática

pone en evidencia la magnitud de grandes debilidades en el gobierno de

las empresas.

Al tratarse de empresas cooperativas de carácter social, la literatura es

clara al indicar que estamos en presencia de diferentes funciones socio

técnicas de producción y estrategias gerenciales en cuanto a la dirección

y ejercicio del poder.

En este sentido, Chaves (2004) indica que el modelo de gobierno

constituye uno de los principales elementos diferenciadores de las

empresas de economía social frente a las empresas tradicionales

capitalistas. Existen tres aspectos que son los que marcan su diferencia

con respectos a las empresas tradicionales capitalistas: 1. gobierno

democrático que se refiere a un proceso de decisión democrático,

principio de un socio es igual a un voto en vez de, una acción es igual a

un voto (empresas tradicionales), 2. la misión u objetivo de estas

empresas es satisfacer el interés social, el de dar servicio a sus socios; y

3. la distribución de los beneficios atiende a criterios de uso del servicio ode trabajo, y no de participación en el capital/acciones. Estas son algunas

de las locuciones utilizadas para referirse al modelo de gobierno de las

empresas cooperativas.

Uno de los debates que mayor atención han dedicado los teóricos del

cooperativismo ha sido sobre la figura del directivo o gerente, tomando en

cuenta la dificultad que supone la adopción democrática de decisiones

ante la heterogeneidad de trabajadores (Hansmann, 1990)

El protagonismo de los directivos aumenta significativamente en la forma

de gobierno de las cooperativas a medida que estas crecen en tamaño y

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complejidad. Razones de índole económica, basadas en las crecientes

exigencias en capacidades técnicas y profesionales de estos recursos

humanos estratégicos, como de índole socio-organizativa ligadas

fundamentalmente a la creciente apatía de los socios coadyuvan paraque la dirección controle y gestione crecientemente información

estratégica de la empresa y consecuentemente incremente su margen

para orientar la trayectoria de la empresa en una dirección degenerativa o

autoreforzante de la identidad de economía social, asumiendo que la

dimensión del directivo debe ser endogeneizada en una teoría del buen

gobierno de la empresa de economía social. (Chaves y Sajardo, 2004).

La literatura abunda para el ámbito corporativo tradicional, pero escasea

para este tipo de empresas de economía social. Por esta razón, y

aunada al hecho de que el ejercicio del “poder” ha sido un tema

considerado como complejo y ha sido poco estudiado empíricamente, se

decidió abordar este estudio.

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2. APROXIMACIÓN CONCEPTUAL.

2.1.- Fundamentos teóricos del poder en la organización.

El poder es sin duda, uno de los conceptos más polémicos y complejos

de las ciencias sociales, además por su estrecha relación con términos

como liderazgo y dirección. Durante las décadas pasadas se ha venido

estudiando el concepto desde la perspectiva del líder fundamentalmente,

dejando entrever que el poder era algo exclusivo de la persona que lo

posee y de su posición.

Esta aproximación, no obstante, ha sido abandonada en los últimos años

por considerarla excesivamente reduccionista o psicologista, al no tener

en cuenta aspectos sustanciales como el contexto cultural, la situación

concreta donde se desarrolla el poder, así como la influencia que ejercen

los miembros sobre las conductas de la persona poderosa.

A continuación se presentan las definiciones de poder presentadas por los estudiosos más destacados en el área de Administración de

Empresas:

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DAHL (1961) Esta es una de las definiciones más conocidas,

y ejemplifica el poder como la relación entre

dos actores, en la que el actor (A) puede

obligar a otro actor (B) a hacer algo que notenía pensado o no quería hacer.

BLAU (1963) Define el poder como la capacidad de un actor

social determinado para vencer la oposición la

participación en el proceso de toma de

decisiones donde G tiene poder sobre H con

respecto a los valores K si G participa en la

toma de decisiones que influyen en la línea deconducta de H con respecto de los valores K.

McCALL (1979) Consiste en la habilidad para dirigir o controlar

los recursos humanos, informativos y

materiales, a fin de conseguir una meta o unos

resultados determinados.

PERROW (1990) Es la habilidad de personas o grupos paraextraer por ellos mismos resultados valorados

de un sistema en el que otras personas o

grupos también los desean para sí.

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HOLLANDER (1990)

El resultado de la posición de un individuo en

un tiempo y lugar y de sus cualidades

personales, identificando tres formas de poder:

entendido como la capacidad de dominaciónexplícita o implícita, como la capacidad de

distribuir y compartir influencias y como la

capacidad, por último, de resistir el poder de

otros.

MINTZBERG (1992) Uno de los grandes estudiosos del tema

simplifica el concepto de poder como la

capacidad de afectar (causar efecto en) el

comportamiento de las organizaciones.

PFEFFER (1993) La capacidad de influir en las conductas, de

cambiar el curso de los acontecimientos, de

vencer las resistencias y de conseguir que la

gente haga algo que de otro modo no haría.Fuente: Elaboración Propia.

Observando estas definiciones, se puede apreciar la complejidad y

ambivalencia del término. Así, Pfeffer (1993), citado de Rosabeth Kanter,

argumenta que, aún cuando el poder es considerado como un elemento

crítico para una efectiva conducta gerencial, expresa al respecto que

“Poder es la más reciente palabra obscena de América”, así como qué

“esta mejor visto hablar de dinero y de sexo que de poder”. Por otro lado,el poder no constituye la única influencia hacia la toma de decisiones y

acciones dentro de la organización.

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Se puede extraer de las definiciones, que el poder equivale a fuerza, a la

fuerza suficiente para modificar la conducta de otros actores. Por otro

lado, no es un concepto absoluto, sino que es un concepto relativo, dado

que una persona tiene poder en relación a otros actores dentro de unescenario social específico.

Por otra parte, Mintzberg (1992) difiere de la complejidad con que la

mayoría de la literatura se expresa con relación al “poder” aunque admite

que existe una vinculación estrecha, además de confusión, entre el

término “poder” con palabras como, influencia, control y autoridad.

Además argumenta que aunque existen otras fuerzas tangibles que

afectan el comportamiento en las organizaciones, el poder es un factor de

gran importancia que no puede ser ignorado por nadie que quiera

comprender los elementos referentes al porque las personas actúan de la

forma que lo hacen, y de acuerdo a las relaciones establecidas de formas

especificas dentro de la organización.

Este “ejercicio” del poder, de acuerdo a lo expresado por Pfeffer (1993),

puede en algunos casos ser utilizados con fines malignos o inadecuados,señalando como ejemplo que los medicamentos están hechos para curar

pero en casos que se tomen en dosis inadecuadas pueden resultar

mortíferos. El argumento anterior puede trasladarse como ejemplo para el

entendimiento del uso del poder, resultando interesante el estudio del

ejercicio del mismo dentro de la complejidad de las organizaciones.

Adicionalmente, Ramos (2006), señala que el poder tiene connotaciones

negativas porque hay tendencia a abusar de él, utilizándolo como

elemento de coacción. Sin embargo, también tiene connotaciones

positivas porque es un elemento necesario, es decir, las personas deben

utilizarlo cuando deban tomar decisiones que sean su responsabilidad y

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no pueda entrar en la valoración o incorporación de los criterios de otras

personas. Para el ejercicio del poder, no todas las decisiones son

negociables, sin embargo, lo importante a tener en cuenta es que la

utilización del poder no puede ser permanente ni coactivo, y no puedeutilizarse de manera agresiva. Se hace necesario comprender las

situaciones en donde debe utilizarse el poder y de qué forma, debido al

hecho de que la parte más problemática viene dada a que se abusa del

mismo sin tener conciencia de las consecuencias (Ramos, 2006).

2.2.- El ejercicio del Poder en la Organización.

Un aspecto al cual se debe hacer referencia por su vinculación con el

concepto de poder es al concepto de política, entendido también como el

ejercicio del mismo en las organizaciones. Desde la perspectiva política,

las organizaciones se conciben como realidades plurales formadas por

individuos con intereses, objetivos y percepciones propias. Pfeffer (1993),

define la política en las organizaciones como el conjunto de actividades

que "se realizan en las organizaciones para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener los resultados que uno prefiere en

una situación que existe incertidumbre o disensión sobre las alternativas a

elegir". Es decir, la política se encuentra relacionada con aquellas

actividades que pretendan influir en las decisiones tomadas por los

líderes y el ejercicio del poder en la organización.

En este sentido, se puede entender que las organizaciones son vistas

como gobiernos, es decir, como entidades políticas que establecen sus

propias reglas y formas de trabajar. Visto desde aquí, los directivos que

ejercen el poder originado de sus cargos, deben acogerse a estas

normativas que son las que en teoría marcan el rumbo de la organización.

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También Mintzberg (1992) indica que el poder en la organización es

sinónimo de política, teniendo en cuenta que no es lo que se consigue

que los demás hagan, sino a quien se convence. Podría considerarse lapolítica entonces como un sub conjunto del poder tratándola como un

poder informal, de naturaleza no legítima. También se considera la

autoridad como otra parte integrada del poder, pero en este caso del

poder formal, el mismo que se desprende del hecho de ostentar un cargo

(McCall, 1979).

Aun cuando existan políticas estrictas en la organización, hay que tener

en cuenta que las mismas se componen de grupos con intereses distintos

que persiguen sus propios objetivos, algunas veces de forma egoísta,

pero a menudo con motivos bien intencionados, basándose en la opinión

personal que quien posee el poder, respecto a lo que es mejor para la

organización. Greiner y Shein (1990) expresan que, "No se debe a que

las personas de una organización sean ambiciosas o corruptas, sino

simplemente a que son distintas entre sí y los recursos de la organización

están diseminados y son escasos. Así si se desea que la organizaciónsiga funcionando se debe llegar a un compromiso". Se considera de este

modo que el conflicto es consustancial a cualquier organización, que es

parte normal de la manera de realizar las cosas y que el comportamiento

político surge cuando una de las partes o grupos interesados

contrarrestan los intentos de influencia de poder de algún otro. Tal y como

se ha mencionado, el conflicto, bien canalizado a través de una adecuada

gestión del poder, enriquece las organizaciones, las hace más vivas y

dinámicas.

Se puede extraer de la teoría, que el modelo político permite todas las

formas de expresión del poder. El campo de actividad laboral se amplía

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más allá de la relación tradicional entre superior y subordinado e incluye a

toda la organización. Dentro de la organización, los grupos deben

competir por obtener recursos que casi siempre resultan escasos y

dependen horizontalmente unos de otros para la realización del trabajo.Los objetivos se perfilan a través de un proceso de negociación entre las

diferentes coaliciones al tiempo que responden a los cambios del medio.

Por otra parte, Pfeffer (1993) afirma que el desconocimiento del grado de

politización de una determinada situación puede conducir a una persona a

utilizar el poder y las influencias cuando son innecesarios, violando de

este modo normas de conducta y desperdiciando recursos; también

podría menospreciar la dosis de poder que debe utilizarse, corriendo con

ello el peligro de fracasar en el empeño de implantar algo.

2.3.- Principales Perspectivas Teóricas del Ejercicio del Poder

Organizacional.

Las perspectivas conceptuales para explicar la figura y la labor desempeñada por los directivos son variadas, incluyendo los paradigmas

clásicos, neoclásicos y los que insisten en el enfoque de relaciones

humanas. Sin embargo, uno de los modelos más empleados, por su

aplicabilidad práctica en cuanto al ejercicio del poder, es el formulado por

Mintzberg en sus diferentes trabajos (1973, 1983, 1989, 1992, 1997).

Este autor identifica cuatro niveles de análisis: la persona (valores,

experiencia, conocimientos, modelos de gestión y estilos de dirección), el

marco en el puesto de dirección (propósito, perspectiva y cargo), agenda

de trabajo (gestión del tiempo), y promoción de la acción (papeles

interpersonales, informativos, de control de la información y de acción

directa).

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Tomando el esquema conceptual de Mintzberg, el ejercicio del poder por

parte de los directivos puede promoverse mediante tres formas de

accionar: directamente, tomando iniciativas y resolviendo problemaspersonalmente; indirectamente a través de otras personas, es decir,

delegando sus funciones en colaboradores próximos; y mediante el

control de la información precisa para el ejercicio de su función. Los

estudios existentes apuntan pocas ideas respecto a las dos primeras

estrategias, se centran sobre todo en el proceso de gestión del conflicto,

el control de la información y la toma de decisiones (Morales, 2004).

Adicionalmente, Pfeffer (1993), señala que existen cualidades personales

muy importantes que se deben tener como fuente de obtención de poder.

Kipnis (1974) se refiere a ellas como “recursos personales” (encanto

personal, fuerza física y capacidad de atracción). Las propuestas por

Pfeffer son: Energía y resistencia física, concentración de esfuerzos,

sensibilidad para con los demás, flexibilidad, tolerancia a las situaciones

conflictivas y acallar el propio ego y condescender.

El poder en las organizaciones fluye por distintos canales de influencia y

surge de posiciones, niveles, situaciones, estructuras, procesos y

conocimientos que son las bases o las fuentes de poder. Mintzberg

(1992) afirma que hay cinco bases generales de poder: 1) control de los

recursos, 2) habilidades técnicas, 3) conocimientos, 4) prerrogativas

legales, 5) acceso a los flujos de información y de interacción.

Se extrae de lo anterior, que la persona que posee el poder, no solo debe

disponer de estas fuentes para su ejercicio, sino que debe dedicar sus

energías a aprovecharlas y hacerlo de una manera inteligente, con

habilidad política, teniendo en cuenta que el poder en la organización

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puede verse como un juego y puede venir tanto de las posiciones

jerárquicas establecidas por los distintos niveles de mando, así como de

relaciones de dependencia o de otras influencias inclusive externas de la

organización.

De todos modos es posible simplificar las fuentes de poder a una sencilla

dualidad:

a) El poder que proviene del puesto (elemento objetivo), es decir, la

posición, con independencia de la persona que ocupa el puesto. El

poder del puesto es por lo tanto similar a la autoridad.

b) El poder personal (elemento subjetivo) reside en la persona,

independientemente de la posición que ocupe en la organización.

Para French y Raven (1968), hay también cinco tipos de poder en el

marco de las organizaciones:

1) El poder legítimo: Emana del puesto jerárquico que un individuoocupa en el seno de una organización; un directivo posee un poder

legítimo sobre sus subordinados. La organización declara que es legítimo

que el individuo designado ejerza el poder sobre los demás. Los vínculos

de esta legitimidad se definen parcialmente por la naturaleza formal del

puesto y de manera parcial por las normas y tradiciones informales. En

algunas organizaciones, las líneas de poder legitimo pueden ser

confusas, ya que pueden trabajar para más de un jefe a la vez y los

empleados y ejecutivos se pueden relacionar en términos de mayor

igualdad.

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2) El poder retributivo: Es la medida en la que una persona controla las

compensaciones que evalúa otro. Uno de los ejemplos más obvios de

compensaciones las constituyen la paga, las promociones y la

designación de tareas. Este poder retributivo puede ir más allá de losbienes materiales; la gente en ocasiones trabaja por motivos que exceden

la retribución monetaria, como cuando está motivada por el deseo de

reconocimiento y aceptación. En la medida que los elogios del directivo

satisfagan esa demanda, esto agrega una parcela mayor de poder al

mismo.

3) El poder de coerción: Este existe cuando un directivo posee la

habilidad de castigar psíquica o psicológicamente a alguien. Claramente,

con este nivel de autoridad, cuanto más fuertes son las sanciones que

una persona pueda ejercer sobre otras, mas fuerte será su poder

coercitivo.

4) El poder de experto: El control sobre el conocimiento puede ser una

buena fuente de poder. Cuanto más importante sea la información y

cuanto más limitadas sean las fuentes informativas para obtenerlas,mayor será el poder de la persona que lo posea. Las personas que

corresponden a los niveles directivos altos habitualmente deciden la

estrategia de la organización, pero los individuos de los niveles más bajos

pueden poseer las destrezas que los directivos requieren.

5) El poder personal: Reside en la persona, independientemente de la

posición que ocupe en la organización. En algunos aspectos el poder

personal se asemeja al poder carismático, a menudo implica, confianza,

semejanza, aceptación, afecto, deseo de continuar colaborando, además

del compromiso emocional.

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Una clasificación que no contradice a las anteriores pero que es más

exhaustiva es la que hace Morgan (1990):

- Autoridad formal : Se considera como la primera fuente depoder. Mintzberg (1992) la califica como una de las formas de

poder legitimo. Es la forma de poder que parte de la aprobación

social. La autoridad formal es de base racional-legal y depende

de la correcta aplicación de reglas y de procedimientos

formales. El poder formal puede derivarse del carisma o de la

tradición aunque en la mayoría de las organizaciones modernas

es el resultado de un nombramiento formal.

El concepto de autoridad formal no sólo hace referencia a la cúpula de la

pirámide sino también a su base ya que para que la autoridad llegue a ser

efectiva sólo se consigue si ésta está legitimada desde abajo. La pirámide

de poder se construye así sobre una base donde un poder considerable

pertenece a aquellos que están en la parte baja de la pirámide tanto como

los que están arriba.

- El Control de los recursos escasos: El control de los recursos es

uno de los mecanismos más importantes de asunción de poder

intraorganizativo (Pfeffer, 1993). La especialización asigna

funciones concretas a departamentos concretos. Mientras algunas

unidades atienden las fases del proceso productivo, otras tienen

como misión la gestión y el control de los recursos necesarios para

llevar a cabo este proceso productivo. Estos recursos pueden estar

representados por personas (recursos humanos), recursos

tecnológicos, materiales y financieros.

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La actividad que más sobresale en términos del ejercicio del poder es el

control de los recursos financieros ya que las diferentes áreas de la

organización dependen, en sus operaciones corrientes o en sus nuevas

iniciativas, de las decisiones financieras. En una organización laspersonas u órganos encargados de la asignación y del control

presupuestario tienen un gran poder.

- El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organización:

La mayoría de las veces la estructura, reglas, reglamentos y

procedimientos de la organización son vistos como

instrumentos racionales para el desempeño de las tareas. Una

visión política de estas herramientas sugiere que se pueden

entender mejor como productos de una lucha por el control

político. Las estructuras definen un terreno discutido que se

negocia, preserva o cambia.

Esta idea es muy importante ya que nos lleva a considerar que los

cambios estructurales no tienen sólo una justificación técnica sino que

también vienen motivados por consideraciones políticas relativas acuestiones de control, es decir, las estructuras de la organización suelen

usarse como instrumentos políticos. Las reglas y reglamentos son

frecuentemente creados, invocados y utilizados de modo proactivo o

reactivo como parte de un juego de poder.

De este modo, la estructura, reglas y procedimientos representan y

defienden un sistema de poder determinado en el que ciertos actores

dominan sobre otros.

- El Control de los procesos de decisión: Las organizaciones son

en gran medida sistemas de toma de decisiones y, por lo tanto, son

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éstas una importante fuente para el ejercicio del poder. Pero más

importante que el propio proceso de decisión son las premisas o

los pasos previos a la decisión. Mediante el control de los

programas previos a la decisión se condiciona el contenido de lamisma. En este punto el elemento crítico es que el actor que

ostenta formalmente la potestad decisoria no es el único, ni

muchas veces el más importante, que participa en el proceso

decisional ya que comparte este poder con los actores que

controlan y filtran los flujos de información previos, y también

posteriores, a la decisión. Hay muchos actores no involucrados

directamente en el proceso de toma de decisiones que pueden

participar en el mismo.

- El control del conocimiento y de la información: Que la

información es poder es una afirmación repetida continuamente

pero que no por ello deja de ser cierta (Pfeffer, 1993). Mediante

el control de estos recursos un individuo puede influir

sistemáticamente en la definición de las situaciones de laorganización y crear modelos de dependencia.

Los flujos de información transitan por distintos canales con distintas

frecuencias y velocidades. La información es un recurso delicado que

cambia su contenido intrínseco en función de las variables de su entorno.

Su fragmentación, ralentización, cambio de destinatario, etc. modifica el

contenido mismo del mensaje: no tiene el mismo valor una información

idéntica en dos momentos distintos. Además la información carece de

holimorfismo, es decir, una parte de la información no representa su

totalidad sino que puede significar una cosa totalmente distinta por lo que

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un mensaje puede ser modificado mediante su segmentación o la omisión

de algún fragmento.

- El Control del acceso a determinados ámbitos organizativos: Lanoción de acceso, “gatekeeper”, se utiliza para referirse a la

relación entre diferentes ámbitos o sectores de una

organización. Así se puede hablar de los límites entre diferentes

grupos de trabajo o departamentos, o entre una organización y

su entorno. El control de acceso se manifiesta en la práctica

como la capacidad de filtrar informaciones y contactos entre un

sector y el resto de la organización.

- La Capacidad para hacer frente a las incertidumbres técnicas y

sociales: La interdependencia de las operaciones diarias de una

organización genera ambigüedades y la persona o grupo que

las absorbe tiene un considerable poder. La organización trata

de reducir los imprevistos neutralizándolos a través de procesos

de rutina. Pero cierta incertidumbre permanece casi siempre ya

que por definición las situaciones imprevistas no pueden ser anticipadas con exactitud.

Las fuentes de poder que se derivan de la absorción positiva de

incertidumbre y de las relaciones interpersonales configuran el poder de

los denominados líderes informales. El líder informal es aquel que tiene

capacidad para promover el seguimiento voluntario de otras personas en

el inicio de un cambio. En una organización extensa y compleja, la

capacidad de influir y de tomar decisiones no recae únicamente sobre los

líderes formales.

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Todas las organizaciones tienen redes informales donde las personas

interactúan de manera que den respuesta a algunos tipos de necesidades

sociales. Los líderes de los grupos informales pueden llegar a ser tan

poderosos e influyentes en su grupo como cualquier norma,reglamentación o jefe. Llegan a ser fuerzas reconocidas y respetadas por

la forma en que operan en su área de la organización.

- El control de la tecnología: La tecnología ha sido siempre un

instrumento de poder y tiene un impacto decisivo en las

relaciones de poder. Esta circunstancia explica el hecho de que

los intentos para cambiar los elementos tecnológicos suelen

crear conflictos importantes entre jefes y empleados y entre los

diferentes grupos de la organización. Introducir nuevas

tecnologías puede alterar el equilibrio de poder.

La tecnología es un elemento que tiene una gran relevancia en la Teoría

de la Organización llegando a configurarse toda una corriente de estudio

sobre organización y tecnología. En la conceptualización de un sistema

socio-técnico se contempla: 1) los condicionamientos entre tecnología,roles y relaciones sociales; 2) el análisis comparado que desde la óptica

socio-organizativa evidencia las relaciones entre tecnología y estructura;

3) las variables que se consideran fundamentales, que son la estructura,

la tecnología y la labor organizativa y la dimensión. La idea central reside

en que la tecnología constituye un factor básico de transformación y

condicionamiento de la estructura social y de los roles en el ámbito

productivo, así como de las actitudes y de los comportamientos de

aquellos que forman parte de esta estructura.

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2.4.- Las Sociedades Cooperativas y el poder

La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) en 1995, definió las

cooperativas como “una asociación autónoma de personas que se han

unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones

económicas, sociales y culturales comunes, por medio de una empresa

de propiedad conjunta y democráticamente controlada”

(http://www.mundocoop.com.ar/cooperativismo).

De acuerdo a Bastidas-Delgado (2004), las características definitorias

contienen dos elementos importantes que en conjunto configuran la

cooperativa, pues ésta es al mismo tiempo una asociación autónoma depersonas y una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática,

siendo su primera responsabilidad, satisfacer las necesidades de quienes

la constituyen.

Por otro lado, Celis Minguet (2003), considera que son empresas de “…

carácter económico social de consumidores o productores que unen su

esfuerzo intencionadamente para su mutuo beneficio”. Se dice que son

empresas o asociaciones económico-sociales porque ciertamente,persiguen un fin esencialmente económico y social, generando beneficios

de manera directa o indirecta según su funcionamiento, y de acuerdo a

las decisiones democráticas que tomen sus miembros en la asamblea.

Estas sociedades cooperativas son organizaciones gestionadas

democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la

fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y

mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son

responsables ante los socios. En las cooperativas, los socios tienen

iguales derechos de voto (un socio, un voto), están organizadas de forma

democrática. (Alianza Cooperativa Internacional, ACI, 1995).

24

http://www.mundocoop.com.ar/cooperativismo




El surgimiento de una sociedad cooperativa tiene lugar cuando un grupo

de personas decide comenzar una actividad empresarial, en la que el

individuo considerado como tal tiene mayor importancia que el capital

aportado, y en donde se van a compartir no solo los beneficios, sinotambién la dirección de la empresa. Es un sistema que ha nacido y se ha

apoyado de y sobre los valores humanos. (Garcia, 2000).

Es indudable que estas empresas cooperativas a pesar de sus diferencias

con organizaciones capitalistas, no escapan a los cambios en el entorno

empresarial actual, por tanto, frente al reto económico estas empresas

requieren de una capacidad creciente de planificación de su desarrollo, de

innovación y de mejora de la eficiencia y la competitividad. De igual

forma, es necesario dotarse de una estructura organizativa

crecientemente profesionalizada y una influencia directiva efectiva,

aunque tratando de no modificar su identidad como empresa de

economía social.

En relación a los tipos de sociedades, la Alianza Cooperativa

Internacional indica que el modelo de empresa cooperativa puede ser aplicado a cualquier actividad de negocios. De hecho, existen en

sectores económicos tradicionales tales como agricultura, pesca,

consumo, producción (de servicio asociado) y servicios financieros.

Adicionalmente existe un largo numero de cooperativas en actividades

tales como guarderías, centros de salud, funerarias, orquestas y

filarmónicas, escuelas, deportes, turismo, servicios de electricidad, agua,

gas y transporte (taxis, buses etc.). http://www.ica.coop/coop/index.html

Entre otras clasificaciones, las cooperativas se establecen según la

actividad para la que fueron creadas, así pueden encontrarse, los

siguientes tipos:

25

http://www.ica.coop/coop/index.html




1. Cooperativas de Producción de Bienes y Servicios: generalmente se

las conoce como cooperativas de producción y consisten en la agrupación

de personas que realizan un mismo oficio o actividad económica, o que

sencillamente persiguen un mismo fin, quienes con medios propiosproducen ciertos artículos o prestan algún servicio de manera directa,

distribuyéndose entre ellos las ganancias.

Aquí pueden ubicarse las cooperativas de producción industrial o

artesanal, las de producción agropecuaria, pesquera, minera, las de

transporte colectivo o de carga, las que realizan actividades de

mantenimiento, reparaciones, etc. (Celis Minguet, 2003).

2. Cooperativas de Consumo de Bienes y Servicios: Como su nombre lo

indica son las que tienen por objeto la obtención de bienes y servicios y

pueden desarrollar sus objetivos bien sea aprovechando los descuentos

por compras al mayor, vendiendo los productos a sus miembros a los

costos de adquisición, aumentados sólo en una pequeña proporción para

cubrir los gastos generales de operación, teniendo el cooperador el

beneficio de adquirir sus productos a más bajo precio; o bien, vender los

productos a los precios corrientes en el mercado, distribuyendo las

ganancias entre los socios, de acuerdo a la proporción de compras que

haya realizado cada uno (Celis Minguet, 2003).

Pueden desarrollarse cooperativas de consumo en distintas áreas, entre

ellas, alimentaria, farmacéutica, de vestidos, muebles, de vivienda, etc.,

en todo caso, su finalidad es anteponer el interés del consumidor al del

comerciante y el intermediario.

Aquí también pueden ubicarse las cooperativas de Ahorro y Crédito, que

se conforman con un grupo de personas que pueden pertenecer a una

misma comunidad, empresa, etc., que se organizan para ahorrar

periódicamente, creándose así un crédito mutuo, al cual tienen la

26



posibilidad de acceder para solicitar préstamos sobre sus ahorros, en ella

se cobran intereses bajos y se eliminan los altos costos de la usura en los

créditos otorgados por los bancos comerciales (Celis Minguet, 2003: 28).

2.5.- Poder y Gobierno Cooperativo

En la revisión de la literatura y de estudios realizados sobre tema, se

observa que hay poca evidencia empírica con relación al poder en

sociedades cooperativas. De hecho, Conrforth, 2004 afirma que la

literatura acerca del gobierno de cooperativas tiene poco desarrollo encomparación con la referente a la dirección y gobierno corporativo. Al

analizar el argumento anterior, resulta interesante para este estudio el

hecho de indagar como se gestiona el ejercicio del poder en empresas

cooperativas, tomando en cuenta que se trata de organizaciones que

funcionan y se estructuran diferentes a las empresas capitalistas. Aun

cuando se trata de buscar igualdad en la participación y las decisiones,

siempre existe el hecho de la diversidad de opiniones y puntos de vista de

los socios, así como de los directivos, en busca de beneficios “comunes”.

Las sociedades cooperativas se rigen por lo que se llama “El gobierno

cooperativo”, en donde prácticamente se concentra el poder debido a la

unión de la propiedad de los medios de producción cooperativos con los

objetivos estratégicos. A las personas que representan el gobierno

cooperativo les corresponde dirigir equilibradamente la empresa hacia sus

objetivos, teniendo como bandera sus principios y valores. (Bastidas,2003).

Al actuar de esa forma, el Gobierno cumple con su obligación de

preservar la Identidad Cooperativa, para ello requiere ciertas condiciones:

27



debe ser fuerte y con visión para adelantarse los cambios; con flexibilidad

para facilitarlos; con legitimidad de origen y representatividad: nombrado

por la mayoría de los asociados y con actores calificados para las

actividades asignadas; con un liderazgo basado en valores y concentradoen los problemas. (Cracogna, 2003).

Hay que saber que un buen gobierno y gestión del poder en cooperativas

representa la preservación de la integridad de la organización para

cumplir el propósito para el cual se ha fundado. El objetivo principal del

gobierno cooperativo es el mantenimiento de la identidad cooperativa;

esto incluye la prestación eficiente de los servicios y productos que

requieren sus miembros cooperativistas, en el contexto de construir su

sociedad común, teniendo en cuenta que las cooperativas se han creado

como respuestas a la economía de mercado y para dar al ser humano un

mayor peso como parte de una organización productiva.

Las empresas cooperativas se enfrentan en términos de gobierno a la

búsqueda de un balance para satisfacer las necesidades de ambos,

miembros y negocios. La clave para este balance radica en definir claramente las ¨responsabilidades¨ de todos los miembros y cuerpo

directivo.

Hansmann (1999), se refiere a la necesidad de otorgar un alto grado de

responsabilidad a los socios, que les permita tener una amplia vinculación

financiera y organizativa con la cooperativa, teniendo en cuenta las

características diferenciales de estas sociedades con organizaciones de

diferente orden jurídico. Esta necesidad viene causada por dos razones:

Primero, que no hay mercado para el control corporativo en empresas

cooperativas que pueda servir como fuente de disciplina para gerentes

28



cooperativos. Al contrario de típicos negocios corporativos, los intereses

se los miembros en cooperativas generalmente no son comerciales y

resultan en establecimiento de niveles fijos de ejercicio de derechos.

Ningún miembro tiene la posibilidad de poseer más del 20% del negociocooperativo, con el fin de de tener suficientes votos para alcanzar el

control efectivo de la empresa. Este control por lo tanto, está ampliamente

difundido entre todos los miembros y los gerentes son inducidos a actuar

en función de los intereses de los socios.

Segundo, el hecho de que el control sea tan fuerte en empresas

cooperativas es probablemente porque los beneficios que reciben los

miembros no son solo en forma de dividendos monetarios, sino también

en la forma de mayor calidad de bienes y servicios. En este caso, los

miembros deben conocer estrechamente de todas las actividades en la

cooperativa.

Adicionalmente, Hansmann (1999), indica que el desempeño directivo, no

puede ser juzgado simplemente por trabajar en función de los beneficios

monetarios netos. Esto lleva a la necesidad de que los gerentes estén“bien informados” en función del trabajo en beneficio de todos los

miembros.

Por otra parte, en relación a los miembros, el control a través del principio

de un miembro - un voto puede considerarse deficiente para dichas

organizaciones (Zusman, 1982).

Muchos consideran esta política como injusta, por ejemplo en el caso de

inversores de grandes cantidades de dinero en estas empresas, quienes

ejercen presión para modificar las reglas del voto, al menos llevándola en

proporción a la cantidad de dinero invertido por cada socio. Esto también

29



depende del tamaño de la organización; cooperativas de menor tamaño

enfrentan menos presión de este tipo que las más grandes y

diversificadas. El establecimiento de un grupo común de objetivos resulta

un poco más fácil para los miembros, lo cual disminuye las posibilidadesde conflicto (Zusman, 1982, Fulton, 1990).

Las cooperativas están concebidas para tener gobiernos democráticos y

participativos, sin embargo, no se han conseguido incorporar modelos de

gestión acordes con estos principios (Ramos, 2006).

Tal y como menciona Perrow (1993) “Un aspecto esencial de las

organizaciones reside en la autoridad para dar órdenes, contratar, multar

y controlar a los individuos de uno u otro modo” Esto supone un gran

problema para los que establezcan un sistema cooperativo, ya que el uso

de un sistema autoritario va contra la naturaleza de las cooperativas

porque contradice sus valores y principios (Ramos, 2006).

En el lado de la gerencia, el principal problema ha sido la alineación de

los objetivos empresariales por parte de los que toman las decisiones conlos dueños. (Sexton e Iskow 1988, Fulton 1990, Cook 1994). Los gerentes

cooperativos, algunas veces tienen dificultades para reconocer que los

objetivos de ganancias y crecimiento tradicionales podrían necesitar ser

modificados en una sociedad cooperativa para asegurar el bienestar de

los socios.

Para las cooperativas de hoy en día, la importancia de una adecuada

selección de la gerencia se acentúa por la necesidad de crear procesos

de valor agregado. Por esta razón, se aseguran de que la alta gerencia

tenga la suficiente experiencia técnica requerida para operaciones

exitosas, sin embargo, la atención a los detalles técnicos y productivos no

30



son suficientes para el éxito de la cooperativa, hay que asegurarse no

solo de las áreas técnicas sino también de mantener los principios y

valores de la empresa en función de las necesidades de los miembros

como punto prioritario. En este sentido, Cook (1994), identifica unnúmero de áreas, tales como resolución de conflictos, ubicación de

recursos y manejo de la información. Estos aspectos son de particular

importancia para gerentes cooperativos debido a la severidad en las

consecuencias del comportamiento asociado con ellos.

Para el mantenimiento a largo plazo de una cooperativa, debe haber un

buen balance entre las habilidades técnicas e industriales y excelentes

habilidades comunicativas, así como desarrollo de la cohesión grupal. Si

se analiza esto, parece haber una mezcla entre los objetivos gerenciales

de empresas tradicionales capitalistas, y la adición del componente del

“valor humano” en el ámbito cooperativo. El componente final para la

estructura de gobierno de una cooperativa es el grupo de socios elegidos.

Estos miembros frecuentemente presentan sus reservas y negativas con

respecto a dar a la gerencia suficiente libertad para manejar los procesos

cooperativos eficientemente (Hardesty, 1992).

Dado que los directivos de las cooperativas no se ven condicionados por

el control ejercido por mecanismos externos, como los mercados externos

de capitales, el resultado es que, como afirma Spear (2004), pueden

llegar a disfrutar de posiciones de poder y márgenes de discrecionalidad

muy superiores a los que presentan sus homólogos en las empresas

capitalistas. En consecuencia, el prototipo de empresas gerenciales,

serían precisamente las grandes cooperativas o los grupos empresariales

cooperativos.

31



Los órganos de Poder en Cooperativas

Como ya se ha mencionado, el gobierno cooperativo representa la base

para administrar, dirigir y guiar a la sociedad cooperativa. Los sociosconstituyen el elemento fundamental, los máximos representantes y

decisores de la empresa. El funcionamiento de los flujos de información y

decisión son los que determina la estructura organizativa de estas

sociedades, y la forma como se constituyen los órganos de gobierno,

como se distribuyen las funciones y como se toman las decisiones (Ruiz,

2006).

En la estructura organizativa se encuentran los distintos órganos de poder

y control, estos son: La asamblea general, el consejo rector y los

interventores. Así mismo cuenta con un director o equipo directivo (Ruiz,

2006; Chaves, 2004; Spear, 2004)).

La asamblea general es el órgano supremo de expresión de la voluntad

de todos los socios, donde la toma de decisiones se realiza de forma

democrática siguiendo el principio de un socio-un voto.

El consejo rector , es el órgano de gobierno, gestión y representación de

la sociedad cooperativa estando sujeto a la ley, a los estatutos y a las

directrices de la asamblea general. Se considera como el órgano

delegado ejecutivo de la asamblea general, ocupándose de llevar a la

práctica las decisiones adoptadas en la misma. Su inadecuada

composición puede afectar su funcionamiento, ocasionando debilidades

importantes.

La dirección de la sociedad cooperativa, puede estar integrada por una o

varias personas (Ruiz, 2006). Dicho cargo es designado, nombrado y

32



destituido por el consejo rector y sus competencias se extenderán a los

asuntos concernientes a las actividades empresariales ordinarias de la

empresa, de forma que el directivo tendrá que disponer de la mayor

información posible para traducir las expresiones de los socios, a travésde los objetivos fijados por estos en la asamblea general.

La necesidad de contar con una dirección viene dada por el hecho de que

los miembros del consejo rector, al no estar remunerados, no dedican el

tiempo necesario para resolver los problemas de la organización y

pueden no tener los conocimientos necesarios para la toma de decisiones

más adecuada.

En resumen, en relación a la estructura general organizativa de la

sociedad cooperativa, la asamblea general es la que decide, el consejo

rector es el órgano que gobierna, gestiona y representa a la sociedad, los

interventores son el órgano de control de la gestión, y la dirección tendrá

atribuidas las competencias que designe el consejo rector que

normalmente tienen que ver con los asuntos empresariales ordinarios. A

continuación se detallaran los órganos claves del gobierno cooperativo.

33



ESTRUCTURA GENERAL DE LAS RELACIONES DE LOS ORGANOS

DE GOBIERNO EN COOPERATIVAS

Fuente: elaboración propia.

La Asamblea General de socios

La Asamblea General de socios es el órgano soberano de la cooperativa

y su regla de decisión es la democrática. En la práctica, la aplicación de

tales principios presenta, sin embargo, algunas disfuncionalidades, las

cuales ponen de manifiesto la dificultad de este tipo de gobierno en donde

cada vez se gestionan mas los intereses particulares. En apoyo a esto,

Buendía (2000), expresa que las continuas presiones para lograr menos

diferencias entre las cooperativas y otras formas jurídicas de naturaleza

34

ASAMBLEA

GENERAL

(Socios)

CONSEJO RECTOR

(Socios designados por

la Asamblea General)

DIRECCION

(No socios)

EMPLEADOS

(personal asalariado)



capitalista lo que han traído como consecuencia la disminución de

muchas de sus bases democráticas. La regla democrática, por tanto lleva

inherente una intensa fragmentación y por tanto dispersión del voto en el

órgano soberano.

Como señala Spear (2004), la problemática radica en que, como ha

demostrado la teoría (también para las empresas capitalistas), el intenso

fraccionamiento del voto favorece el control de la empresa por sus

directivos, habiendo así mas libertad en el ejercicio del poder por parte de

estos, el sentido democrático, por ende se ve cuestionado.

Por otro lado, Chaves (2004) hace referencia a dos aspectos que podrían

disminuir dicho fallo: primero, el mecanismo de delegación de voto y

segundo, la formación de coaliciones o sindicaciones de votos a través

del establecimiento de grupos de socios.

En la práctica, sin embargo, estos aspectos han sido limitados o han sido

contraproducentes, en el sentido de que el mecanismo de delegación del

voto suele realizarse en gran medida a favor del presidente o a algúnfamiliar, lo cual aumenta el poder de la elite directiva, y a su vez, los

grupos de socios enfrentan dificultades prácticas para su creación, para

alcanzar acuerdos y para ser conocidos por el resto de socios,

especialmente cuando se está en presencia de numerosos socios. En las

cooperativas pequeñas, las coaliciones tienden a ser mas informales y

agrupadas en torno a cabecillas.

Otro problema surge de la dificultad para lograr una efectiva participación

activa del socio. Al respecto, Spear, (2004) afirma que el nivel de

participación de los socios en las asambleas anuales tiende a disminuir

con la edad y con el tamaño de la cooperativa, no solo su asistencia, sino

35



también su discusión en las asambleas, razón por la cual disminuyen

también las propuestas constructivas (Mozas, 2004).

Se entiende que las asambleas, más que órganos de participación,

tienden así a transformarse en reuniones de carácter formalista, de

ratificación de acuerdos ya adoptados en otros foros. Este fenómeno de la

creciente apatía participativa de los socios se manifiesta sensiblemente

más en aquellas cooperativas donde la intensidad de la actividad

cooperativizada es baja (cooperativas de consumo y crédito) mientras la

participación es mayor donde la intensidad es media (agrarias) o alta

(trabajo asociado). (Chaves, 2004).

Existen también unos costes asociados con la participación activa del

socio. Estos se refieren a (1) los costes asociados a la identificación,

creación y adhesión a partidos políticos, (2) aquellos ligados al esfuerzo

exigido para conseguir información de socios, y (3) aquellos asociados a

la falta de conocimientos y habilidades para procesar y valorar la

información, y para urdir propuestas y defenderlas ante otras personas.

Hay que estar claros en la figura del socio en la cooperativa, el cual

además de aportar el capital debe participar activamente en la asamblea

general y en las actividades cooperativistas. (Ballestero, 1991; Chaves et

al, 2000).La discusión radica en la naturaleza de la composición societaria

de la Asamblea General, su facilidad para adoptar acuerdos y su

funcionalidad en relación a la viabilidad económica y social de la

cooperativa.

Consejos Rectores

Chaves (2004) expresa que los consejos rectores se realizan siguiendo la

visión de los principios cooperativos, sus miembros son elegidos

36



democráticamente por los socios para representar y gestionar la empresa.

Estos consejos desde el punto de vista del gobierno cooperativo

presentan dos problemas centrales:

1. El de su eficacia en el desempeño de su función en el marco del

gobierno cooperativo, concretamente en la vigilancia de los

directivos, la protección de los intereses de los socios, la

promoción de su participación y el desarrollo de un eventual

proyecto ideológico propio.

2. El de su legitimidad como representantes de los socios.

Es importante hacer mención a las funciones que desempeñan losconsejos rectores en función del gobierno cooperativo. En primer lugar,

estos son los designados para representar los múltiples intereses de los

socios, elaborar las políticas de la empresa y controlar el aparato

ejecutivo, buscando siempre el beneficio para todos los miembros. Su

elección responde a criterios políticos, de representación, y no a criterios

de competencia o profesionalidad. Adicionalmente, los consejos rectores

se encargan de controlar a los directivos y proteger los intereses de lossocios.

Otra función relevante, está relacionada con generar valor añadido en el

proceso de elaboración de las decisiones estratégicas, en colaboración

con los directivos. Se presume que los directivos no están incentivados en

realizar comportamientos oportunistas sino que presentan vocación de

servicio hacia su cooperativa; existe un amplio campo para la

colaboración entre directivos y consejo rector para mejorar las decisiones

estratégicas. Finalmente, el consejo rector debe dar legitimidad,

ratificando decisiones ya elaboradas por los directivos.

37



Aunque Los consejos rectores pueden desempeñar simultáneamente las

funciones antes mencionadas, generalmente una es la dominante.

Partiendo de este hecho, Mayaux (1999) ha tipificado los siguientes

modelos de consejos rectores:

• Consejos democráticos o militantes, tendentes a preservar la identidad

democrática de la cooperativa.

• Consejos honoríficos o floreros, cuya única función es ratificar las

decisiones ya elaboradas por los directivos.

• Consejos controladores, cuya función es vigilar a los directivos y

proteger a los socios.• Consejos instrumentales, cuya función es añadir valor (en el proceso

decisional, en capital relacional, favorecer el cambio por su legitimación)

para mejorar el desempeño de la cooperativa.

Dado que generalmente estos consejos han de llevar a cabo

simultáneamente varias funciones, han de enfrentarse a algunos

importantes dilemas (Cornforth, 2004):

1. Un primer dilema deriva de la necesidad de compatibilizar su

función de representación democrática de los socios, con su

función instrumental de generación de valor en la empresa, al

objeto de mejorar el nivel de desempeño económico. Esta

última función exige profesionalidad, la primera, no.

2. Un segundo dilema radica en decidir sobre cuál ha de ser la

función principal del consejo rector, si ha de prevalecer la

función de control y supervisión o bien la función instrumental

de mejora del desempeño de la cooperativa; dependiendo de

cual prevalezca, las aptitudes óptimas del Consejo Rector serán

diferentes.

38



3. Un tercer dilema deriva de compatibilizar la función instrumental

de colaboración con la dirección, al objeto de mejorar el

desempeño decisional estratégico, con la función de control de

la gestión de los directivos; la primera puede empañar lasegunda, quedando atrapados miembros del Consejo Rector

por los directivos.

4. Un cuarto dilema radica en identificar los intereses que ha de

defender el Consejo rector, en especial en contextos

caracterizados por múltiples grupos de interés.

Del análisis de los dilemas expuestos, Chaves (2004) expresa que surge

el problema de la legitimidad como representante de los socios. En

situaciones de escasa participación de los socios en las asambleas de

elección de miembros a Consejo Rector, pueden emerger problemas de

representatividad, legitimidad y posteriormente de confianza. Se puede

citar el ejemplo de cooperativas agrarias, donde, en ausencia de los

pequeños socios agricultores en las asambleas, numéricamente

mayoritarios, la elección de miembros favorece los representantes de losgrandes propietarios agricultores; en consecuencia, la orientación de la

política empresarial de tales Consejos presentará un sesgo hacia los

intereses de los grupos sociales que le apoyaron, lo que puede, si los

otros socios, los pequeños, no activan mecanismos de voz, alimentar

procesos de salida de estos últimos socios.

Por otra parte, el socio cooperativo puede ejercer el poder mediante el

uso de dos tipos de instrumentos: (Coque, 2005)

• Indirectos, a través de la participación del socio en la actividad de

la sociedad.

39



• Directos, a través de la participación en la organización interna, en

la elección de los administradores y cargos directivos, así como el

control de la gestión.

INSTRUMENTOS PARA EL EJERCICIO DEL PODER POR PARTE DEL

SOCIO

Gobierno

Indirecto

Gobierno Directo

- Flujos reales

- Flujos

financieros

- Flujos

informativos-

decisionales.

Relación

operativa con

la empresa

(ventas o

compras)

Participación en

la organización

interna (elección

de cargos

directivos y

demás procesos

democráticos)

Participación en

el control de la

gestión (control

ex post y ex

ante)

Fuente: Coque (2005)

Desde la perspectiva de buscar un eficiente gobierno cooperativo, existen

varias premisas que integran la vertiente política de la cooperativa:

1. Los socios gestionan y deciden democráticamente, en Asamblea

General;

2. Participan activamente en la Asamblea General y en la elección de

representantes;

3. Los cargos directivos, integrados en el Consejo Rector, representan y

gestionan;4. Los cargos directivos son responsables ante los socios.

Davis (1996, 1997), distingue dos modelos de “Gerencia” (management)

en el ámbito cooperativista. El modelo del “servicio civil” predominante

40



en la mayoría de las cooperativas a nivel mundial, y el modelo de

“management colectivo” que tiene fuertes raíces en muchas de las

empresas que son propiedad de sus obreros, aunque quizá un poco

menos utilizado en tiempos recientes. Este autor señala que el problemadel gobierno en empresas cooperativas es que la gobernanza colectiva

por los trabajadores es inadecuada para la mayoría de las empresas. Sin

embargo, el poder y el compromiso de los trabajadores de los

trabajadores que hace posible su participación proactiva en la toma de

decisiones es adecuada para todos los tipos de cooperativas a las que les

interesa un marco de gerencia de calidad superior.

El modelo del “servicio civil” funciona con distintos grados de éxito en la

mayoría de los contextos cooperativistas. Lo hace mejor donde los

managers involucrados entienden a fondo y están en un sentido real

comprometidos con el propósito y los valores cooperativos. En la mayoría

de los casos la ausencia de un mercado real para los managers

cooperativistas significa que no se han desarrollado programas de

reclutamiento y selección con caminos preestablecidos que los aspirantes

al management cooperativista puedan seguir.

En algunos casos, para los gerentes de empresas cooperativas, el

proceso democrático parece causar dificultades y negativas por parte de

los socios. Así mismo, los objetivos sociales carecen de prioridad . No es

sorprendente, entonces, que las cooperativas pierdan el camino y

fracasen al intentar competir sobre una misma base con sus rivales

interesados en las inversiones, en vez de diferenciarse de ellos y competir

en sus propios términos. No es sorprendente que las cooperativas que

funcionan con gerentes no comprometidos, con participación distante o no

involucrada, y con consejos de administración sin cualificaciones y poco

41



representativos no estén bien gobernadas y en general fracasen tanto en

lo social como en lo comercial (Davis ,1997).

En referencia a los perfiles directivos, Bataille-Chedotel y Huntzinger (2004) diferencia tres tipologías:

(a) los escaladores, directivos cuya carrera profesional ha comenzado

desde los niveles inferiores del escalafón y han tenido que demostrar

determinadas habilidades en su proceso de ascensión; en ese proceso

han absorbido la cultura (general y directiva) propia de la cooperativa.

(b) los helicoptados, directivos cuya incorporación a la empresa se ha

realizado desde niveles ya elevados de la jerarquía por lo que su carrera

de ascenso es corta, pero han tenido tiempo de absorber la cultura de la

empresa.

(c) los paracaidistas, directivos que han aterrizado directamente a los

puestos de la alta dirección, sin experiencia previa en la empresa.

Tales perfiles presentan diferentes comportamientos en cuanto a estilos

de dirección, y por tanto, consecuencias diferenciadas en cuanto a

políticas empresariales funcionales con el mantenimiento de la identidad

cooperativa.

2.6.- La Participación Democrática y Toma de Decisiones.

La democracia como base de gobierno requiere de un amplio compromiso

por parte de los actores implicados. La total involucración de los socios en

la sociedad cooperativa se convierte en una condición indispensable para

42



el mantenimiento de la igualdad en la toma de decisiones como eje de su

principal identidad. En muchos casos la dispersión geográfica o el

elevado número de miembros influyen negativamente en el desarrollo de

una participación eficiente en la estructura orgánica sobretodo en lo quehace referencia al proceso de comunicación. Es importante facilitar el

contacto entre los socios, así como entre estos y los componentes de la

estructura administrativa (The International Joint Project on Co-operative

Democracy, 1995).

La participación, es por tanto, un aspecto de relevancia para el gobierno

cooperativo. Para la mayoría de los autores, consiste en “influir” en los

procesos de toma de decisiones que de alguna manera se vinculan con

los intereses de los socios. Se trata del involucramiento en determinadas

actividades, que pueden abarcar desde la firma de una petición hasta

votar en la elección de quienes habrán de ocupar determinados cargos.

Es imposible una cooperativa conformada por una sola persona, ni

siquiera por dos, pues en ellas deben converger un conjunto de sujetos.

Además, pueden constituirse cooperativas de segundo y tercer grado,capaces de influir organizadamente en la toma de decisiones.

La participación entendida como un medio para la distribución del poder

que derive en la democratización de la empresa tiene en las sociedades

cooperativas su una importancia significativa (M Bolle de Bal, 1989). Este

aspecto es uno de los mas estudiados en la literatura cooperativa, ya que

la estructura de estas empresas plasma la democracia como norma de

comportamiento y característica diferencial del resto de unidadeseconómicas.

El cumplimiento del principio cooperativo un miembro - un voto, tiene su

base en la contribución de los socios como proveedores o como

43



consumidores en el proceso de producción y/o distribución de bienes y

servicios, no en el puesto que desempeñan o en los conocimientos

adquiridos (Garcia, 1989). Este hecho está siendo estudiado e introduce

la posibilidad de utilizar la base proporcional para la fijación de losobjetivos, incluso se crea una nueva figura en la que una parte de los

votos en la asamblea general dependen del capital social suscrito.

La base proporcional como criterio de toma de decisiones en las

sociedades cooperativas, tiene su lógica en la obtención del equilibrio

entre el riesgo económico de los socios por su contribución al proceso

productivo, ya que de no ser así, se propugnaría el no contribuir más de lo

que aporta la mayoría. En efecto, el no cumplimiento en la exclusividad de

las operaciones de los socios y la posible falta de homogeneidad en las

operaciones tanto de naturaleza cuantitativa como cualitativa, puede dar

lugar a situaciones de poder ficticio en el proceso de toma de decisiones,

por una mayor participación de unos miembros respecto de otros que

derive del uso del voto plural ponderado (Garcia, 1991).

Ahora bien, para que exista participación es necesaria la capacitación, la

formación de los miembros de la cooperativa, lo que permitirá que

“asuman sus responsabilidades y puedan dar lugar a un ejercicio

democrático del poder. Sin formación profunda y continua no hay avance

y progreso en el proceso participativo, pues la carencia de formación

comporta limitaciones a la hora de tomar decisiones y rechazo a ocupar

cargos de responsabilidad en la organización” (Mozas, citado por Da Ros,

2005: 65).

La información y la formación del socio constituyen elementos

fundamentales determinantes de su participación, no en vano, desde el

siglo XIX, los primeros pioneros del cooperativismo promulgaron el

44



Principio de educación cooperativa como uno de sus Principios

Cooperativos, aún vigente. La práctica más extendida no es precisamente

la de facilitar la información y la formación del socio, lo que se acostumbra

es hacer disponible la información en la sede de la cooperativa, a cambiode distribuirla individualmente. (Chaves, 2004).

La falta de formación suele conllevar a estilos de gerencia conservadores

o poco dinámicos que impiden que la cooperativa sea competitiva en el

mercado; asimismo, es a través de la formación y capacitación que este

tipo de organizaciones tiene la posibilidad de formar líderes y reforzar el

trabajo en equipo, incentivando las relaciones interpersonales, la

autoestima y la identidad cooperativa (Da Ros, 2005: 66).

Precisamente, la falta de formación de los socios, la falta de apego a los

principios o valores del cooperativismo en la asociaciones de este tipo

que se han venido formando en los últimos años, y los métodos o

estrategias de los gobiernos para impulsar el cooperativismo, son las que

hacen surgir dudas respecto a los cimientos que soportan a dichas

organizaciones, pues muchas de ellas no han surgido por la iniciativa de

sus miembros, sino que han sido el resultado de una especie de

reclutamiento por oportunistas, que pretenden aprovechar la coyuntura y

obtener apoyo básicamente financiero por parte del Estado, o bien

simular relaciones de trabajo, para despojar a los trabajadores

subordinados de los beneficios que legalmente les corresponden, y/o para

encubrir actividades mercantiles generadoras de lucro, con el ánimo de

evadir impuestos.

2.7.- Valores y Principios cooperativos de acuerdo a la Alianza

Cooperativa Internacional.

45



La Alianza Cooperativa Internacional (ACI), con sede en Ginebra, Suiza,

es el órgano por el cual se rigen las sociedades cooperativas de todos los

sectores a nivel mundial. Este organismo se encarga del estudio de estas

empresas y es quien emite los pilares básicos (principios y valores) por los que se debe guiar una sociedad cooperativa.

Para entender el funcionamiento y forma de gobierno de las empresas

cooperativas es necesario presentar cuales son los valores por los cuales

es tas se rigen (ACI, 1995, 38-39):

• Autoayuda

• Autoresponsabilidad

• Democracia

• Igualdad

• Equidad

• Solidaridad

A estos valores se le suele atribuir dos funciones: una “normativa” que

ayuda a juzgar y evaluar conductas propias y ajenas; y otra “motivacional”

que impulsa la acción para alcanzar el bien común.

En relación a los principios cooperativos, la normativa de su puesta en

práctica es un aspecto muy importante a tener en cuenta en el ámbito de

las empresas cooperativas, a tal punto que la Alianza Cooperativa

Internacional (ACI), ha establecido una serie de principios por los cualesdeben regirse y cumplir a cabalidad en búsqueda del resguardo del

concepto del cooperativismo (ACI, 1995). Para el contexto de esta

investigación es relevante tener claros los principios cooperativos por la

alta vinculación con la dirección de la empresa y el gobierno democrático,

46



el cual debe estar altamente influido por dichos principios y valores. Estos

principios establecidos por la ACI son los siguientes:

Primero: "Asociación voluntaria y abierta"

Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las

personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las

responsabilidades de asociarse, sin discriminaciones raciales, políticas,

religiosas, sociales y de género.

Segundo: "Administración democrática por los asociados"

Las cooperativas son organizaciones democráticamente administradaspor sus asociados, quienes participan activamente en la fijación de

políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres, elegidos

como representantes son responsables ante los asociados. En las

cooperativas primarias los asociados tienen iguales derechos de voto (un

asociado, un voto) y las cooperativas de otros niveles se organizan

asimismo en forma democrática.

Tercero: "Participación económica de los asociados"

Los asociados contribuyen equitativamente a la formación del capital de

su cooperativa y lo administran democráticamente. Por lo general, al

menos una parte de ese capital es propiedad común de la cooperativa.

Los asociados suelen recibir una compensación limitada, si acaso alguna,

sobre el capital suscripto como condición para asociarse. Destinan los

excedentes a todos o alguno de los siguientes fines: el desarrollo de la

cooperativa, mediante la constitución de reservas de las cuales una parteal menos debe ser indivisible; la distribución a los asociados en

proporción a sus operaciones con la cooperativa y el apoyo a otras

actividades aprobadas por los asociados.

47



Cuarto: “Autonomía e independencia”

Las cooperativas son organizaciones autónomas de autoayuda

administradas por sus asociados. Si intervienen en acuerdos con otras

organizaciones, incluidos los gobiernos, o captan capital de fuentes

externas, lo hacen en términos que aseguren el control por parte de los

asociados y mantengan su autonomía cooperativa.

Quinto: "Educación, formación e información"

Las cooperativas brindan educación y capacitación a sus asociados,

representantes elegidos, funcionarios y empleados, de manera que

puedan contribuir efectivamente al desarrollo de ellas. Informan al público

en general, particularmente a los jóvenes y a los líderes de opinión,

acerca de la naturaleza y los beneficios de la cooperación.

Sexto: "Cooperación entre cooperativas"

Las cooperativas sirven más eficientemente a sus asociados y fortalecen

al movimiento cooperativo trabajando mancomunadamente a través de

estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.

Séptimo: "Interés por la comunidad"

A la vez que atienden las necesidades de sus asociados, las cooperativas

trabajan en pro del desarrollo sustentable de sus comunidades mediante

políticas aprobadas por aquéllos.

Los principios que constituyen la esencia de las cooperativas no son

independientes unos de otros. Están unidos por tenues lazos y cuando se

ignora uno, los otros se resienten. Las cooperativas no deberían ser

juzgadas exclusivamente en base a uno cualquiera de los principios sino

que se las debería evaluar por la manera en que adhieren a los principios

como una totalidad.

48



2.8.- Los referentes históricos en el estudio del poder en las

organizaciones

En el ámbito de las organizaciones el tema del poder tiene cuatro claros

referentes. El primero tendría su anclaje en la fructífera línea de

investigación sobre el liderazgo en grupo; el segundo surge del interés

que se ha desarrollado por la cultura organizacional y por las prácticas de

dirección japonesas (Ouchi, 1981), cuyos antecedentes en Occidente los

encontramos en la nueva escuela de relaciones humanas de los años

cincuenta y sesenta (McGregor, 1960; Likert, 1961) y en el movimientosociotécnico de Tavistock. Posteriormente, el modelo teórico que parece

contar con un mayor grado de aceptación es el de la contingencia

estratégica. Sin embargo, la concepción de liderazgo transformacional y

liderazgo transaccional ha recibido la mayor atención en los últimos años

(Avolio et al., 1999; Bono y Judge, 2003). Al hablar de liderazgo

estratégico, Shamir y Hooijberg (2009) expresan que para que la

implementación de las estrategias tenga éxito, los líderes deben primeroalinear las estructuras y procesos de organización con las estrategias y

entre sí; y segundo, alinear a las personas, los directivos y los

trabajadores con la estrategia, las estructuras y los procesos

desarrollados para respaldarla. A partir de estos puntos de referencia se

puede abordar el tema del poder en las organizaciones.

Liderazgo en grupo

Cultura organizacional

49



Principales teorías referentes al

Poder en las organizaciones Modelo de la contingencia

Estratégica

Liderazgo Transaccional y

Transformacional

Fuente: Elaboración Propia.

El liderazgo en grupo.

Aunque el liderazgo representa un concepto muy amplio, se puede

entender de manera genérica que se refiere a la influencia que ejerce una

persona sobre su grupo de referencia. A través de esta influencia, el líder

logra que otros lleven a cabo las tareas que se pretenden desarrollar al

servicio de la eficacia colectiva (Fleishman et al., 1991). Sin embargo, el

liderazgo no puede identificarse exclusivamente con el líder, pues aqueldepende de las respuestas de los colaboradores.

Es un proceso que implica tanto la dirección como el mantenimiento de la

actividad del grupo. De hecho, las funciones básicas de liderazgo:

definición de la situación, planificación, acción y control, difícilmente

podrían realizarse sin la colaboración efectiva de los miembros a quienes

se dirigen tales funciones. En consecuencia, el proceso de liderazgo no

puede entenderse a partir de las conductas y actividades del líder

exclusivamente, sino contemplando el sistema de relaciones que se

establece en ese proceso entre líder y colaboradores, influidos ambos por

la situación y por las pautas culturales del contexto en que tal proceso se

50



desarrolla. El liderazgo, pues, estará determinado por las demandas de la

tarea, por las expectativas, percepciones y demandas de los

colaboradores o miembros que constituyen el grupo, por la situación en la

que se desarrolla ese proceso de liderazgo y por el contexto cultural en elque se inserta (Lord y Maher, 1990).

En el marco de la Psicología, se produce, por tanto, un profundo giro en la

consideración del liderazgo al pasar de resaltar los rasgos propios de la

personalidad del líder, que cristaliza en la teoría del gran hombre de

Galton, a poner la máxima atención en las atribuciones que los miembros

del grupo o los colaboradores confieren al líder. En este sentido se puede

decir que en la década de los cincuenta, surge la aproximación

situacionista, que desplazaría a la teoría de los rasgos al considerar que

las cualidades del liderazgo no son universales, sino que tales

características para ser las adecuadas tendrán que ajustarse a la tarea y

al contexto interpersonal concreto en que se desarrolle. Este cambio hizo

que la investigación se dirigiera hacia las conductas del líder y de los

colaboradores ─orientación conductual─ y hacia las variables de la

situación ─orientación situacionista─, que se convierten en el núcleobásico del interés actual en el estudio del liderazgo, junto con la relación

de percepción y conducta entre líder y seguidores, que se ha convertido

así mismo, en uno de los sistemas de relaciones más considerados en

Psicología del Trabajo y de las Organizaciones desde la perspectiva

cognitiva (Gioia y Simns, 1986).

Los modelos de contingencia, de otra parte, vienen siendo de gran interés

a partir de la década de los sesenta y sustituyen a los conductuales en el

intento de explicar el proceso de liderazgo. El primero y más divulgado es

el modelo de contingencia de Fiedler (1967), quien sostiene que el

liderazgo está determinado por tres dimensiones fundamentales: las

51



relaciones líder-miembros, estructura de la tarea y la posición de poder

del líder.

Años más tarde, Evans (1970) y House (1971) elaboran un segundomodelo de contingencia denominado «path goal» o caminometa, basado

en la tarea, características de los miembros y naturaleza del grupo,

considerándose la conducta del líder como una fuente de satisfacción

para los miembros, puesto que les desbroza y clarifica el camino para

conseguir las metas del grupo de la forma más satisfactoria. Por último,

Vroom y Yetton (1973) desarrollan un modelo de contingencia normativo

para el estudio del liderazgo y toma de decisiones en el que se resalta el

incremento de implicación de los miembros en la toma de decisiones

desde los distintos estilos de liderazgo.

La elección del estilo a adoptar se basa en los factores situacionales,

importancia y calidad de la decisión, viabilidad de la información tanto

para el líder como para los miembros, claridad del problema y grado en

que la aceptación de los miembros es necesaria para aplicar la decisión.

Simultáneamente al desarrollo de los modelos de contingencia sedesarrolla la aproximación transaccional (Hollander, 1964; 1978) desde la

que se tienden a potenciar el cambio social implícito o la transacción que

existe entre el líder y los miembros, prestando una gran atención a la

significación de las percepciones que se establecen en las transacciones

entre el líder y los miembros.

Se puede decir que los estudios sobre liderazgo en las organizaciones,

prestan interés a los factores relacionados con la situación y a las

percepciones y atribuciones que hacen los miembros del líder. Dos

orientaciones teóricas, por tanto, parecen ser las más influyentes en el

estudio de este tema; estas se refieren al enfoque de contingencia y la

52



aproximación cognitiva. En ambos enfoques es imprescindible considerar

el fenómeno cultural como marco de referencia desde donde se

construyen las percepciones, atribuciones y los sistemas de

categorización y representación social, así como los procesos deinteracción.

Poder y cultura en la organización.

La cultura de la organización está tan íntimamente relacionada con la

dirección y el manejo del poder, que ha llegado a identificarse con él,

suponiendo de un modo simplista que la cultura se deriva de la conducta

de los líderes y de las personas con poder en las organizaciones. Sin

embargo, aún siendo relevantes estas dimensiones en la configuración de

la cultura, ésta implica otras dimensiones igualmente importantes.

Tanto el estilo de liderazgo como el ejercicio del poder hemos de

considerarlos como dimensiones de la cultura de la organización (Deal y

Kennedy, 1982; Schein, 1990). Por tanto, la forma en que se desarrolle el

liderazgo, la influencia o el poder en una organización, estaráprofundamente determinada por la cultura específica de esa organización

y por el contexto cultural más amplio en el que se ubica.

Concretamente, en las organizaciones, suele definirse el poder como «el

resultado de la posición de un individuo en un tiempo y lugar y de sus

cualidades personales», identificándose tres formas de poder: entendido

como la capacidad de dominación explícita o implícita, como la capacidad

de distribuir y compartir influencia y como la capacidad de resistir el poder

de otros (Hollander, 1990). Analicemos brevemente cada uno de los tres

componentes básicos de esta definición a la luz de la cultura.

53



Dicha posición, en primer lugar, nos remite a un determinado tipo de

diseño de estructura, a una forma determinada de concebir las relaciones

de autoridad en una organización y a un modo específico de considerar el

poder. Pues bien, estos tres aspectos están íntimamente ligados a lacultura de la organización y, por tanto, el «resultado de la posición»

tendrá que ser convergente con ella. El tiempo y el espacio, en segundo

lugar, son dos de las dimensiones centrales que vertebran cualquier

cultura y forma de vida. El concepto mismo de organización, incluso, nos

lleva a pensar en términos de espacio y tiempo, ya que siempre que

intentamos organizar lo hacemos en un contexto determinado y en un

tiempo concreto. Por otra parte, espacio y tiempo han sido y siguen

siendo dos de los recursos básicos en el desarrollo de las organizaciones.

Por último, las cualidades personales serán consideradas en un grado de

mayor o menor adecuación, según cuál sea el sistema de valores con

respecto al cual se evalúen; por tanto, según cuál sea la cultura, ya que

los valores son uno de los componentes más importantes de ésta. En

relación con las formas específicas de poder que identifica Hollander, las

tres están determinadas por el «status» que tenga el individuo en laposición que ocupe en la organización. De tal modo que un individuo con

alto «status» tendrá la posibilidad de desarrollar todas esas formas de

poder, pero en la medida que ese «status» sea más bajo, disminuirán las

posibilidades de adoptar con éxito cualesquiera de esas formas de poder,

teniendo que limitar el individuo su campo de influencia o de control sólo a

aquellas parcelas que le posibilita su actual «status».

En todo caso, estas tres formas de concebir y de ejercer el poder han de

insertarse necesariamente en el marco cultural de la organización para

ser efectivas, ya que si no conectan con las presunciones subyacentes

básicas de esa organización, lo cual implica compartir su sistema de

54



valores, de normas y de creencias, así como sus rituales, símbolos,

códigos lingüísticos y el modo consensuado e implícito de hacer las

cosas, difícilmente podrán desarrollarse cualesquiera de esas formas de

poder de un modo efectivo. El poder, como cualquier otro proceso quetenga lugar en la organización, estará determinado por las pautas

culturales que se den en ésta.

El modelo de la contingencia estratégica y la aproximación política al

estudio de las organizaciones

Esta perspectiva racional considera a las organizaciones “como

coaliciones, constituidas por distintos grupos e individuos con intereses

distintos” (Pfefer, 1981). Desde esta visión, las organizaciones son

consideradas como “coaliciones de alianzas temporales que se forman

para desarrollar acciones conjuntas, transformarse en coaliciones

dominantes y erigirse en el grupo clave de influencia” (Beer, 1980).

Contrariamente a la aproximación racional de la contingencia, subrayan

que los miembros de las organizaciones tienen intereses diversos y, en talsentido, consideran a las organizaciones como coaliciones. Aunque los

teóricos de este modelo parten de los mismos supuestos que partían los

del enfoque de la contingencia, introducen un proceso estratégico

intermedio “el poder”, mediante el cual pueden darse explicaciones

alternativas sobre las características estructurales de las organizaciones

(Hickson et al., 1971; Hickson et alt., 1981). Entienden, por tanto, que las

organizaciones son sistemas abiertos que se enfrentan y responden a los

cambios que se producen en el entorno. Así mismo, presuponen que las

distintas partes del entorno generan cambios en las diferentes áreas de la

organización. Por tanto, las organizaciones habrán de estar diferenciadas

55



desde el punto de vista estructural, a fin de responder mejor a los

cambios producidos en esos entornos específicos.

Desde esta perspectiva, la principal fuente de poder es la incertidumbreproveniente del entorno, por lo que las subunidades más poderosas serán

aquellas que más se relacionen con dicha incertidumbre y logren

reducirla.

La principal implicación de este modelo, según Pfeffer (1993) es que las

estructuras organizacionales son el resultado del contexto político dentro

de la organización. Por ello, estos teóricos proponen una explicación

política a la hora de aproximarse al conocimiento de las organizaciones.

Existe una amplia base de coincidencia al afirmar que la mayoría de las

decisiones que se adoptan en las organizaciones están influidas en

alguna medida por factores políticos. Directivos, trabajadores y estudiosos

de las organizaciones así lo confirman cuando se les pregunta por el

papel y la importancia de la dimensión política en sus organizaciones

(Gandzy y Murray, 1980). Algunos autores, incluso, han llegado adefinirlas como arenas políticas (Thusman y Nadler, 1982) en donde muy

pocos actores son realmente pasivos y apolíticos tal como mostraba el

diseño de organización tradicional. Esta notoria, sistemática y efectiva

presencia de la dimensión política en los contextos organizativos ha

hecho que haya aparecido un gran contingente de trabajos sobre el tema

(Allen, 1977; Bacharach y Lawler, 1980; Pfeffer, 1981).

La importancia actual que se ha dado a la dimensión política en las

organizaciones, lo posibilita el hecho de considerarlas como sistemas

artificiales en términos de Simon (1973) o como instrumentos, término

sugerido por Perrow (1970). Desde esa perspectiva, la noción clave

56



reside en que tales sistemas artificiales o instrumentos se crean desde el

poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. En

consecuencia, se considera muy esencial la dimensión política para

explicar cualquier fenómeno crítico de la organización.

El hecho de que las relaciones intra e interorganizativas se encuentran

dominadas por interacciones de tipo político, tiene que ver con lo que nos

muestra la realidad de la vida cotidiana en estos contextos. De una parte,

observamos que gran parte de las energías de los miembros de la

organización, a partir, sobre todo, de unos determinados niveles, se

emplean en discusiones, negociaciones y justificaciones que,

esencialmente, responden a lo que se podría llamar en términos poco

precisos la dimensión política (Kakabadse y Parker, 1984). En segundo

lugar, con la amplia influencia lograda por la teoría de sistemas en el

ámbito académico que, de algún modo, supone el inicio de una

aproximación política al estudio de las organizaciones, al resaltar las

características de interdependencia y, consiguientemente, los procesos

de conflicto y negociación. Por último, con la atención continuada que la

opinión pública, a través de los medios de comunicación de masas, havenido prestando a múltiples conflictos organizacionales de evidente

calado político social.

Además, el carácter universalista que se le ha dado a la política en las

organizaciones, no adoptando una aproximación contingente, ha

constituido, así mismo, un factor de resistencia para su desarrollo. Por

último, como han puesto de manifiesto Mintzberg (1983) y Kotter (1982)

ha existido una escasez de estudios empíricos y de conocimiento efectivo

a cerca de la naturaleza de los directivos.

Liderazgo transformacional y transaccional

57



El llamado liderazgo transformacional, se basa en una mayor atención a

los problemas o asuntos clave de la organización y en el establecimiento

de una mayor confianza con los miembros del equipo (Bass, 1985;Rosener, 1990). Está orientado a las personas, se caracteriza por ejercer

el poder fomentando la participación, compartiendo poder e información,

realzando el valor personal de los demás y motivándolos. Diversos

estudios han demostrado la relación del liderazgo transformacional con la

mejora de la eficacia, el clima y la satisfacción laboral (Ramos, 2002).

El liderazgo transformacional es una relación de mutua estimulación entreel líder y los seguidores de tal manera que se produce una transformación

y una elevación de la moral interna que procura lograr resultados

importantes para la organización. Bass et al. (2003) definen el liderazgo

transformacional como aquel que motiva a los seguidores a hacer más de

lo que originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el ejercicio del

poder del líder amplía y cambia los intereses de los seguidores, y genera

una visión, propósitos y una misión compartida para el grupo. Así, losseguidores van más allá de sus propios intereses y trabajan para el

interés grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es

posible transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus

motivaciones y madurez.

El liderazgo transformacional está positivamente relacionado con la

cantidad de esfuerzo que los seguidores están dispuestos a realizar, con

la satisfacción que consigue el líder entre sus seguidores, con lapercepción de justicia y equidad y con el desempeño individual y

colectivo.

58



Los líderes transformacionales tienen una clara visión de dónde la

empresa habrá de estar en el futuro y qué es lo que habrá de hacer en el

futuro. En efecto, estos crean una visión innovativa, creencias

fuertemente relacionadas a la misión, comunicación y articulación con losempleados, de tal forma que los empleados logren una congruencia en

valores y creencias, así como una visión compartida de la misión a

cumplir (Howell y Avolio, 1993).

Complementariamente varios estudios han enfatizado en la visión del

líder para influir en los subordinados y en su desempeño (Kirkpatrick y

Locke, 1996). La visión del líder es un determinante especialmente

importante de las percepciones del carisma del líder y de su eficacia(Awamleh y Gardner, 1999). Por otro lado, el carisma del líder afecta el

desempeño mediante la interacción de retroalimentación acerca de la

tarea efectuada por los subordinados, relación mediatizada por la auto

eficacia de los seguidores (Shea y Howell, 1999). Similarmente, Palmer et

al. (2001) encuentran que el liderazgo transformacional está relacionado

positivamente con la habilidad del líder para adiestrar y gestionar las

emociones propias y de los seguidores.

El otro estilo de dirección de fechas recientes es el liderazgo

transaccional. El líder transaccional es quien guía o motiva a sus

seguidores en la dirección de metas establecidas clarificando los roles y

las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas. Los factores

fundamentales que configuran el liderazgo transaccional se asocian con

el diseño de una recompensa contingente a los resultados, la

administración por excepción (Bass et al., 2003). En relación con larecompensa contingente a los resultados, el líder provee recompensas a

sus seguidores si éstos logran los resultados deseados o realizan el

esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte, en la

administración por excepción el líder permite que se mantengan las viejas

59



prácticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los

resultados. En cualquier caso, el ejercicio del poder a través de un

liderazgo transaccional se concentra en el control de las actividades de

los subordinados.

Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las

personas son motivadas por premios y castigos; los sistemas de trabajo

funcionan mejor con una clara cadena de mando; el propósito de los

subordinados es seguir y hacer lo que el líder solicita. En este contexto, el

líder transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de

información, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se

mencionan, forman parte del sistema formal.

En la primera etapa del liderazgo transaccional se negocia los términos

contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios,

y la autoridad del líder sobre los subordinados. Una vez que el trabajo ha

sido asumido por el trabajador, éste es totalmente responsable por el

éxito o fracaso. La principal limitación del liderazgo transaccional es que

el enfoque es esencialmente reduccionista, ya que sus supuestos se

sustentan en una visión de "homus economicus", sin considerar la

influencia de aspectos sociales y emocionales, los que son inherentes a la

conducta humana.

No obstante, atendiendo a lo anterior, Pawar y Eastman (1997) proponen

que el liderazgo transaccional opera dentro de los sistemas y cultura

existentes, atendiendo a satisfacer las necesidades corrientes de los

seguidores, poniendo atención en las desviaciones y tomando las

acciones correctivas. En efecto, el liderazgo transaccional fortalece la

estructura, la estrategia y la cultura existente en la organización.

Es posible que los líderes que ayudan a compartir estrategias, estructura,

sistemas de recompensas por el esfuerzo y compromiso desplegado,

60



adoptando medidas correctivas, tienden a conseguir un mejor desempeño

para la organización. Sin embargo, como lo plantean Lowe y Galen (1996)

es importante no generalizar estos resultados positivos a todos los niveles

de la organización.

La literatura referente a estilos de dirección es extensa y muestra

variedad de clasificaciones en cuanto los estilos o forma de dirigir. El

Estilo de Dirección es la forma, el modo o manera en que el directivo lleva

a cabo su trabajo, con lo cual se convierte en el arquitecto de la

organización. Esta clara la subjetividad que refleja el término “estilo de

dirección”, el cual se enmarca dentro de lo que tradicionalmente se

conoce como el arte para dirigir, como algo concreto, reconocible, y comofuente de éxito o fracaso en la organización. (Fernández, 2003).

Una clasificación bien definida de los estilos de dirección la presentan

Blake y Mouton, (1964). Estos autores diferencian los estilos en cuatro

tipos:

Democrático: aquí quien dirige confía en las capacidades de la gente.Establece las condiciones para que los trabajadores se intereses en el

trabajo, de tal modo que se alcancen los objetivos de la organización. No

hay conflicto entre hombres y organización, ni entre personas y el trabajo.

El éxito en el trabajo depende de la responsabilidad de las personas, y la

interdependencia a través del objetivo común, dentro de las metas de la

organización conduce a las relaciones de confianza y respeto.

Laissez faire (dejar hacer): El director muestra muy poco interés por las

personas y por la tarea. Considera que es suficiente un esfuerzo mínimo

por su parte para que se realice el trabajo.

61



Paternalista: Pone el acento en las necesidades de la gente y en sus

relaciones con ésta a fin de conseguir un ambiente armonioso. Existe un

conflicto inherente entre las personas y el trabajo. Lo mejor es inclinarse

por las personas. Hay que atender intensamente las necesidades de lasmismas para conseguir unas relaciones satisfactorias que conduzcan a

una atmósfera organizativa cálida y a un ritmo de trabajo cómodo y

amistoso.

Autocrático: Pone el acento en la organización del trabajo de tal modo

que el elemento humano interfiera lo menos posible. Concepción

pesimista del hombre.

Para poder ejercer el liderazgo y establecer un estilo de dirección en las

empresas, hay que tomar muy en cuenta el manejo de la “comunicación”,

la cual se considera un aspecto clave para el desarrollo y éxito de la

dirección organizacional. Existen en la práctica diferentes modos de

ejercer comunicacionalmente la dirección, aunque es sumamente difícil

encontrar un estilo puro, ya que los elementos de las distintas categorías

se mezclan. Molina (2004) indica que la comunicación interna es unaherramienta de gerencia para reforzar la capacidad de influencia de la

gerencia en sus distintos niveles por medio de la mejora del grado de

comprensión y de compromiso de los empleados con las estrategias y

actuaciones empresariales y/o grupales, colaborando a configurar y

consolidar en la organización valores culturales favorecedores del logro

de los objetivos.

La práctica de cada estilo depende también del contexto comunicacional.

Para esto Arriaga et al (2003) presentan tres modelos, los cuales tienen

que ver con los estilos directivos planteados por Blake y Mouton:

62



Modelo autoritario: Predomina la comunicación descendente, y no se

genera discusión alguna ni con los subordinados ni con los ejecutivos de

alto nivel., dado que las decisiones se toman unilateralmente. La toma de

decisiones en otros niveles se permite sólo en algunos casos, pero concontroles muy estrictos a través de políticas. Tiene el inconveniente de

producir resentimientos entre el personal; no es bien tolerado por los

trabajadores y la colaboración de éstos es mínima.

Modelo participativo: La comunicación fluye circularmente, en forma de

redes, que unen distintas culturas y se van modificando precisamente a

través de esta interacción. El propósito de los directores es incentivar la

participación de los empleados en el logro de los objetivos por medio del

trabajo en grupos o equipos, lo que implica una tarea coordinada para

realizar el objetivo elegido Las decisiones se discuten con los

subordinados, ya sea de manera formal o informal, y cuando el director

decidió unilateralmente, explica las razones de su comportamiento. Su

aplicación es de gran ayuda para delegar funciones de rutina a los niveles

inferiores, permitiendo al director dedicar más tiempo a las relaciones

personales.

Modelo permisivo o de "laissez faire": En este estilo de comunicación,

el líder se limita a brindar información a sus subordinados y actuar de

nexo con el exterior de la organización; aquellos tienen amplitud para fijar

sus propias metas y los medios para lograrlas. Este estilo de dirección

sufre transformaciones, produciendo como emergente un nuevo líder con

características comunicacionales participativas o autoritarias.

2.9.- Otras Teorías referentes para empresas de Economía Social

63



Uno de los grandes desafíos para los cooperativistas ha sido el de idear e

implementar modelos institucionales óptimos de relaciones de gobierno

de las empresas bajo forma de nuevas regulaciones gubernamentales,

códigos de conducta y cambios institucionales internos de lasorganizaciones (Chaves y Schediwy, 2004). Hay por ende que hacer

mención en este trabajo de las teorías que en el ámbito científico han

servido de apoyo y han realizado valiosas aportaciones.

La literatura económica ha realizado diversas aportaciones relativas a las

funciones de los consejos de administración (Cuervo, 1996) en las

empresas capitalistas, teorías que han sido trasladadas al ámbito de las

cooperativas y la economía social (Mayaux,1999; Cornforth, 2004).

ALGUNAS TEORÍAS

REFERENTES PARA EMPRESAS

DE ECONOMÍA SOCIAL

Teoría de la Agencia

Teoría de los costes de

TransacciónTeoría del Blindaje Directivo

Teoría del Servidor o Stewardship

Teoría Institucional


Teoría de la agencia

64



La teoría de la agencia ha sido muy utilizada para estudio de

organizaciones de economía social, sin embargo, también en la literatura

es considerada como una teoría controversial, que de hecho, ha recibido

numerosas críticas debido al vacío existente entre la teoría y la realidad(Spear, 2004). Adicionalmente, también admite que ha tenido una gran

influencia especialmente en la proposición de cambios en los procesos de

gobierno. La teoría de la agencia desarrolla un enfoque normativo para

limitar el poder de los cuadros directivos, y de esta manera guiar su

dirección. (Jensen y Meckling, 1976).

La teoría se refiere a la relación entre el principal (llevado a términos

cooperativos se refiere al propietario), y el agente (directivo y miembrosno propietarios) que están comprometidos en un proyecto empresarial,

mantienen una relación de cooperación, pero teniendo objetivos

diferentes y diversas actitudes ante el riesgo. Jensen y Mecklin (1976), la

definen como un contrato bajo el cual una persona (principal), encarga a

otra (agente), la realización de algún servicio en su interés, incluyendo

delegación de autoridad en el agente y, lógicamente, a cambio de una

prestación.

Esto se interpreta como que se produce una delegación de autoridad

necesaria para que el agente pueda realizar la tarea del principal,

haciendo posible la materialización de las acciones y con ello la

consecución de los objetivos perseguidos con tal relación. Se da entonces

al agente libertad para actuar en nombre del principal.

Esta teoría visualiza a la sociedad como una serie de relaciones

contractuales entre propietarios, directivos y trabajadores, en donde los

propietarios velan por aumentar su bienestar. Sin embargo, a causa de

una serie de factores principalmente los de naturaleza humana y la

incertidumbre, los agentes pueden involucrarse en actividades que no

65



conllevan a la maximización del beneficio del principal. De hecho, esos

comportamientos pueden estar destinados a satisfacer los intereses

particulares de directivos y empleados (Hodge et al, 1998).

Jensen y Meckling (1976), han expresado que el problema de agencia es

“completamente general y existe en todas las organizaciones y en todos

los esfuerzos de cooperación, así como en todos los niveles de dirección

de la empresa”. La posible solución sería establecer incentivos

adecuados que disminuyan la divergencia de intereses entre el principal y

el agente, y por incurrir en costes de control.

Orellana y Rueda (2004), señalan que cuando ocurre que el problema deagencia afecta a todos los niveles en los que existen relaciones principal-

agente lleva a dos aspectos importantes. Primero, si los diferentes niveles

jerárquicos, implican una diferente intensidad de los problemas de

agencia y segundo; el hecho de conocer si los tipos de trabajos diferentes

son importantes para la evaluación de los problemas de agencia,

tomando en cuenta que existen diferentes tipos de trabajos en diferentes

niveles jerárquicos.

Las controversias en cuanto a la teoría de la agencia han surgido entre

otras razones debido a que desde el momento en que el principal encarga

la realización de una tarea al agente, pueden surgir conflictos debido a la

disparidad de intereses y los distintos beneficios que se pretende obtener

de la relación. Es por tanto, la separación entre la propiedad y control el

origen de todos los conflictos o problemas que pueden surgir en una

relación de agencia (Álvarez, et al, 2000).

Con el planteamiento anterior se puede interpretar que deben existir

estímulos para tratar de aumentar el interés por parte del agente para

beneficiar al principal, que tratara en todo caso de minimizar el riesgo lo

cual podría ocasionarle ciertos costes de control.

66



La pregunta es: Cómo se puede aplicar la teoría de la agencia a las

cooperativas? Hay que recordar que el ideal de una cooperativa consiste

en relaciones de miembros sin jerarquía, con democracia directa y

participación de los trabajadores en el excedente generado. Álvarez, et al(2000) afirma que dicha propiedad colectiva es el origen de los mayores

problemas en las cooperativas.

Se trata de que su organización básica consiste en que los trabajadores

ostentan la propiedad y el control. Esto se traduce en una menor

especialización de los factores productivos, pues los cooperativistas unen

a su condición de trabajadores la de capitalistas, ya que asumen

prácticamente las tres funciones de los aportantes del capital, es decir, lafinanciación propiamente dicha, la asunción de riesgos y el ejercicio de

tareas de control.

Teoría de los costes de transacción.

Esta teoría desarrollada por Williamson (1975, 1985) contrapone loscostes de realizar una actividad internamente en la empresa con los

costes de realizarla a través del mercado. Tomando como referencia este

desarrollo teórico, se pueden identificar en este tipo de relaciones tres

dimensiones clave de las transacciones: la especificidad de los activos, la

incertidumbre y la frecuencia de relaciones.

La especificidad es la dimensión característica mas importante y se

refiere a inversiones durables que se realizan en apoyo a transaccionesparticulares cuyo coste de oportunidad es mucho menor que en los

mejores usos alternativos si la transacción original se terminara

prematuramente. Esto se da en aquellos contextos en los que es

necesaria por parte del proveedor una determinada inversión en activos

67



cuyo valor de recuperación es bajo o casi nulo pudiendo generarse un

problema de retención.

La incertidumbre se puede decir que está presente en cualquier relación

económica siempre que intervenga el estado de la naturaleza en los

resultados finales y la frecuencia en las relaciones incluye elementos

como la confianza y la reputación. Se considera de carácter conductista

porque se genera como consecuencia del comportamiento oportunista y

la racionalidad limitada de los agentes actuando respecto a una

transacción que involucra activos específicos o idiosincrásicos.

(Williamson, 1985).

La frecuencia se refiere a la recurrencia de las transacciones. El que se

lleven a cabo de manera frecuente o no, tiene implicaciones en términos

de los costes que implica su estructura de gobierno, ya que elaborar

contratos específicos y darle seguimiento es muy costoso. De esta

manera si la transacción involucra especificidad de activos y es

recurrente, los costes de gobierno que implica su realización, se podrán

justificar, así como podrán ser recuperados con mayor facilidad.

En la aplicación de esta propuesta de costes de transacción a

cooperativas, se considera que la eficiencia de una estructura de gobierno

está dada por la forma que lleve a cabo sus transacciones en función de

su frecuencia, incertidumbre y especificidad, tratando de compensar el

oportunismo y la racionalidad limitada. Estas dimensiones explican, de

acuerdo a la teoría de los costes de transacción, que los participantes en

relaciones interorganizativas pretendan controlar tanto a la dirección de la

colaboración como a los demás participantes. (Garcia, et al, 2004).

Teoría del Blindaje Directivo

68



En un sentido amplio, se entiende por blindaje del directivo a las distintas

acciones desarrolladas por éste con la finalidad de incrementar su

margen de discrecionalidad en el gobierno de su empresa, lo que a su

vez aumenta sus posibilidades de maximizar su capital gerencial (Chavesy Sajardo, 2004). Existen tres modalidades de blindaje de los directivos

para las empresas de la Economía Social (ES): económicas,

institucionales y políticas.

Las estrategias de blindaje de naturaleza económica, sigiendo a Shleifer y

Vishny (1989), y Paquerot (1996) tienen que ver con las inversiones

realizadas por los directivos en tres tipos de activos específicos sólo

apropiables por ellos: 1. El control y filtraje de información estratégica

escasa de relativa a la empresa (p.ej. los planes de inversiones, la

estrategia de mercados, etc.), 2. El control y filtraje de activos estratégicos

intangibles de la empresa (p.ej. la cartera de clientes, tecnología propia,

red de contactos, etc.), 3. El desarrollo y acumulación de know-how,

experiencia en la función de dirección en una empresa de esta

naturaleza. La acumulación progresiva de estos activos intangibles en sus

manos les sitúa en una posición de asimetría informativa frente a los otrosactivos de la empresa de economía social, mejorando su valor ante ellos,

incrementando relativamente los costes de su despido y su valor en el

supuesto de recolocación en otras empresas.

Las estrategias de blindaje de tipo institucional van dirigidas a modificar el

marco institucional de las empresas de ES, obstaculizando los canales de

participación de los otros actores. Estas políticas se traducen, por un lado,

en alteraciones de las reglas estatutarias de la empresa, y por otro lado,

en transformaciones de la estructura societaria de la empresa, p.ej. con la

edificación, en solitario o con alianzas complejas con otras empresas, de

tejido de entidades filiales e instrumentales dotadas de elevado valor

69



económico-empresarial pero donde el control de los socios se diluye en

beneficio de la dirección.

Las estrategias de blindaje de tipo político son las de mayor transcendencia desde la perspectiva del gobierno corporativo, pues tratan

de transformar a la ‘propiedad activa’. Estas constituyen un auténtico

contraataque del agente hacia el principal usando la terminología de la

teoría de la agencia. La transformación de la propiedad puede realizarse

de dos modos, por un lado, modificando su composición diluyéndola con

nuevos propietarios-actores, y revalorizando el papel de la dirección que

acumula un nuevo rol, el de árbitro. Por otro lado, capturando de facto a

los representantes de la propiedad: a su Consejo Rector, merced a

diferentes mecanismos (p.ej. cooptación, connivencias, posiciones

directivas cruzadas, etc., tendencias que se han evidenciado en las

cooperativas, como revelan Volkers y Lees, (1996). Con este último tipo

de estrategia, el directivo asalariado que ostenta el poder de información,

acumula otra fuente de poder en sus manos, la derivada del poder político

que corresponde al ejercicio del cargo de presidente o representante en el

Consejo Rector.

Teoría del servidor o del stewardship

La llamada Teoría del Servidor (Stewardship Theory ), surge a partir del

trabajo seminal de Davis, Schoorman y Donaldson (1997), que buscan

más allá de la perspectiva económica la explicación a otros tipos de

comportamiento humano, mediante una aproximación de raíz sociológica

psicológica.

En su aplicación a empresas cooperativas o de economía social, se pone

en evidencia que los intereses de los individuos en muchas de las

70



ocasiones no son solo económicos en individuales, sino que también

tienen una dimensión social buscando el beneficio de la colectividad, ya

que esa es la principal finalidad de estas empresas, mantener su

identidad como empresa social. García, et al (2004), señala que en lassociedades cooperativas se respetan ciertos principios que se resumen

en la prestación de servicio a los miembros y al colectivo, mas allá de solo

el fin lucrativo.

La Teoría Institucional

La principal característica de la teoría institucional es que se aleja de las

posiciones teóricas determinadas desde el punto de vista técnico, para

orientarse al análisis de los entornos institucionales o "mundos normativos

construidos socialmente, en los que existen las organizaciones" (Zucker,

1987). Por lo tanto, se trata de una perspectiva teórica, centrada más en

la conformidad organizativa de acuerdo con las reglas sociales, lo cual

evidentemente puede aplicarse a empresas de economía social.

En ella se destaca el contexto institucional, o aquellos requisitos a los que

se tienen que someter las organizaciones si quieren recibir apoyo y

legitimidad. Estos requisitos no proceden del mercado sino del Estado, de

las asociaciones profesionales y de los negocios o de los sistemas de

creencias generalizados y otras fuentes similares (DiMaggio y Powell,

1983).

Se refiere a que las características culturales de las organizacionesdeterminan la tendencia a controlar las relaciones de colaboración en las

que participan, así como el tipo de control que utilizan. Esto se entiende

como que se organiza una cultura de comportamientos en donde todos,

directivos, socios y empleados velan por su cumplimiento, tratando de

71



seguir siempre las pautas democráticas establecidas para las

cooperativas.

En apoyo al planteamiento anterior, Pfeffer (1987) afirma que las acciones

organizativas reflejan un patrón de comportamiento que evoluciona a lo

largo del tiempo, y es legitimado por el gobierno.

Para la teoría institucional los comportamientos organizativos son

producto de las ideas, valores y creencias que se originan en el contexto

institucional, por lo que para sobrevivir, las organizaciones deben

amoldarse a las expectativas institucionales, aunque éstas no coincidan

con los aspectos técnicos de obtención y mejora del rendimiento (Scott,1991).

Por otro lado, Dimaggio y Powel (1983), ponen énfasis en que las

estructuras y procesos organizacionales tienden hacia el isomorfismo con

las normas compartidas entre organizaciones. En este sentido, la

estructura y los procesos van puestas en función de las condiciones

existentes cuando se creó la organización. Adicionalmente, las diferencias

culturales y los estilos de dirección de las organizaciones en un acuerdode colaboración, generan cierta incertidumbre y temor cuando la dirección

es compartida con los socios.

3.- OBJETIVOS E HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

Para el planteamiento del objetivo general del estudio, se resumen los

problemas a investigar:

72



• Si existe un verdadero estilo democrático en el ejercicio del poder

por parte de los directivos, basado en el bienestar de todos los

miembros.

• Si existe apego real a los principios cooperativos, especialmente elrelacionado con la administración democrática de los asociados,

quienes en teoría deben participar activamente en la fijación de

políticas y en la toma de decisiones.

• Si la estructura organizativa de las cooperativas es funcional de

acuerdo al buen cumplimiento de los órganos de gobierno.

• Como se gestiona la toma de decisiones por parte de los directivos

de la cooperativa.

Para investigar dichos aspectos, se detallan a continuación los siguientes

objetivos específicos e hipótesis de la investigación:

Objetivo 1: Indagar sobre la importancia otorgada por parte de los

directivos de las empresas cooperativas, a las relaciones de confianza y

consenso en el ejercicio del poder, a través del proceso decisorio y

organizacional.

Con este objetivo se pretende constatar si el ejercicio del poder está

influenciado por preferencias de criterios democráticos que tengan en

cuenta los valores humanos y la consideración de los trabajadores en

coherencia con el gran objetivo de una cooperativa que es conservar su

identidad en la búsqueda del bienestar de todos sus miembros.

La literatura es clara al indicar que Las cooperativas están concebidas

para tener gobiernos democráticos (Chaves, 2004; Spear, 2004; Ramos,

73



2006). Las cooperativas son sistemas que han nacido y se han apoyado

de y sobre los valores humanos. (Garcia, 2000).

Sin embargo, esto supone un gran reto para los que establezcan unsistema cooperativo, ya que el uso de estilos autoritarios va contra la

naturaleza de las cooperativas porque contradice sus valores y principios

(Ramos, 2006).

Se puede asociar de acuerdo a lo expuesto por la literatura, que las

cooperativas deben contar con un liderazgo de tipo transaccional, el cual

está orientado a las personas y se caracteriza por ejercer el poder

fomentando la participación, compartiendo poder e información, realzando

el valor personal de los demás y motivándolos. Diversos estudios han

demostrado la relación del liderazgo transformacional con la mejora de la

eficacia, el clima y la satisfacción laboral (Ramos, 2002).

Por otro lado, Este liderazgo transformacional en la literatura tiene

estrecha vinculación con estilos de dirección democráticos y modelos

participativos (Arriaga et al (2003); Blake y Mouton (1964), en donde éxitoen el trabajo depende de la responsabilidad de las personas, y la

interdependencia a través del objetivo común, dentro de las metas de la

organización conduce a las relaciones de confianza y respeto. Además, la

comunicación fluye circularmente, en forma de redes, que unen distintas

culturas y se van modificando precisamente a través de esta interacción.

El propósito de los directores es incentivar la participación de los

empleados en el logro de los objetivos por medio del trabajo en grupos o

equipos.

Del análisis de estos planteamientos teóricos, surgen las siguientes

hipótesis para este objetivo:

74



Hipótesis 1: Las acciones gerenciales por parte de los directivos se

caracterizan por tener altas preferencias por criterios democráticos y

participativos en la toma de decisiones.


caracterizan por criterios autocráticos y coercitivos.


caracterizan por tener altas preferencias por criterios económicos-sociales

(valores humanos) en relación a los aspectos económico-financieros.

Objetivo 2: Evaluar las creencias sobre la efectividad de la toma de

decisiones según sea esta individual o grupal y su relación con la

convivencia de intereses por parte de los socios.

El segundo principio cooperativo (ACI, 1995) que se refiere a “la

administración democrática de los asociados”. Las cooperativas son

organizaciones democráticamente administradas por sus asociados,

quienes participan activamente en la fijación de políticas y en la toma de

decisiones. Con este objetivo, se pretende determinar si en las empresas

en estudio existe el apego a este principio.

La literatura se refiere a la participación como un medio para la

distribución del poder que derive en la democratización de la empresa

cooperativas, lo cual tiene una importancia significativa (M Bolle de Bal,

1989). Este aspecto es uno de los más estudiados en la literatura

cooperativa, ya que la estructura de estas empresas plasma la

75



democracia como norma de comportamiento y característica diferencial

del resto de unidades económicas.

La participación representa una fuente de equidad y toma de decisionesefectivas para todos los asociados. A diferencia de las empresas

tradicionales, los socios adquieren un nivel de responsabilidad que

conlleva al involucramiento en todas las actividades de la empresa, así

como a su participación en la toma de decisiones. El propósito es conocer

en qué medida se cumplen las preferencias por este principio de

participación.

Así mismo, el hecho de que los socios se involucren totalmente en la

sociedad cooperativa se convierte en una condición indispensable para el

mantenimiento de la igualdad en la toma de decisiones como eje de su

principal identidad. (The International Joint Project on Co-operative

democracy, 1995). Sin embargo, aun cuando se trata de buscar igualdad

en la participación y las decisiones, siempre existe el hecho de la

diversidad de opiniones y puntos de vista de los socios, así como de los

directivos, en busca de beneficios “personales”.

También la literatura hace importante mención al hecho de que para que

exista participación es necesaria la capacitación, la formación de los

miembros de la cooperativa, lo que permitirá que “asuman sus

responsabilidades y puedan dar lugar a un ejercicio democrático del

poder. Sin formación profunda y continua no hay avance y progreso en el

proceso participativo, pues la carencia de formación comporta

limitaciones a la hora de tomar decisiones y rechazo a ocupar cargos de

responsabilidad en la organización” (Mozas, citado por Da Ros, 2005: 65).

76



Spear (2004), indica que la problemática radica en que, como ha

demostrado la teoría (también para las empresas capitalistas), el intenso

fraccionamiento del voto favorece el control de la empresa por sus

directivos, habiendo así más libertad en el ejercicio del poder por parte deestos, el sentido democrático, por ende se ve cuestionado.

Este hecho nos permite pensar en cómo se llevan a cabo las decisiones

que recaen bajo responsabilidad de los socios en empresas donde existe

una amplia influencia y participación de los directivos. De aquí surgen

entonces las siguientes hipótesis para este objetivo:

Hipótesis 4: Existe un alto grado de participación por parte de los socios

en la toma de decisiones (Asamblea General)

Hipótesis 5: Las decisiones en los órganos de gobierno se basan en el

acuerdo y la conformidad de pareceres de todas las partes.

Hipótesis 6: Las decisiones en los órganos de gobierno se basan ensituaciones de preferencia de decisiones individuales sobre las grupales.

4.- METODOLOGIA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

77



4.1.- Universo poblacional y unidad de análisis.

La realización de la presente investigación, consideró como unidad deanálisis las sociedades cooperativas en el Estado Lara (Venezuela) y en

Tenerife (Islas Canarias).

Con respecto al caso Venezolano, la creación de empresas cooperativas

ha venido experimentando un crecimiento importante en los últimos años.

Este hecho es el que ha despertado el interés por desarrollar este

estudio, tomando en cuenta la importancia que hoy día tienen estassociedades para el ámbito económico y social del país. Gil (2005), indica

que el número de cooperativas en Venezuela ha aumentado tan

rápidamente en pocos años, al punto de que el país ha pasado a ser el

segundo, después de China, con el número más alto de esas

organizaciones.

Este extraordinario crecimiento en el número de empresas de capitalsocial en Venezuela ha sido, más que un proceso espontáneo desde

abajo, en gran medida el resultado de políticas gubernamentales que las

han promovido.

El crecimiento en el número de cooperativas se aceleró especialmente a

partir de 2004 como resultado de la implementación de programas de

formación técnico-profesional, la creación de instituciones financieras que

dan créditos con condiciones preferenciales a las cooperativas, y el

establecimiento de decretos presidenciales que exigen a las empresas

estatales y todas aquellas que contratan con el estado tener mecanismos

de subcontratación que las prioricen (Piñeiro, 2007).

78



El problema real que se ha evidenciado, es que a pesar del alto número

de cooperativas registradas, un alto porcentaje de ellas parece no estar

en funcionamiento. Al respecto, Piñeiro (2008) expresa que aunque más

de 184,000 cooperativas estaban registradas en marzo de 2007, sólo de30.000 a 60.000 pudiera estar en funcionamiento, lo que representa datos

de un diecisiete a un treinta y cuatro por ciento (17-34 %). Esto ha creado

interrogantes sobre cuántas de ellas fueron creadas meramente para

aprovecharse del financiamiento público y desaparecieron sin nunca

haber comenzado a operar.

García Müller (2007) explica, “la muy alta tasa de mortalidad de

cooperativas es producto, entre otras causas, de que se hayan creado

muchas cooperativas sin primero haber demostrado su viabilidad, y no

fueron obligadas a tener en cuenta los medios de comercialización de sus

productos y servicios”. Pero la viabilidad de una cooperativa no sólo

depende de las capacidades y motivación de sus líderes sino también de

las oportunidades y estándares que rigen el ambiente en que ellas

operen, los cuales están por lo general fuera de su control. De hecho,

como otras empresas auto gestionadas y cogestionadas que han surgidoen Venezuela, el desafío mayor que ellas enfrentan es “cómo sobrevivir

en un mar de relaciones económicas capitalistas, cómo asegurar

suministros de materias primas, cómo asegurar compradores para sus

productos finales” (Janicke, 2007).

Con respecto a los datos estadísticos correspondientes a las cooperativas

en el Estado Lara en Venezuela, se tomo como base el último censo

oficial realizado en el 2005 y presentado en el 2006.

NUMERO DE COOPERATIVAS REGISTRADAS POR AÑO

79



Fuente: Ministerio de economía popular. Datos obtenidos de la Superintendencia

Nacional de Cooperativas de Venezuela (SUNACOOP).

Para finales del año 2005 se muestran 102.565 cooperativas registradas

a nivel nacional. A continuación se presentan los datos de cooperativas

en el Estado Lara.

80



Fuente: Ministerio de economía popular. Datos obtenidos de la Superintendencia

Nacional de Cooperativas de Venezuela (SUNACOOP).

Como se observa en el grafico anterior, el Estado Lara representa la

octava región del país con más número de cooperativas, con un registro

de 4347. De acuerdo a lo afirmado por Piñeiro (2008), llevando sus

proyecciones a nivel regional, solo de un diecisiete a un treinta y cuatro

por ciento de ellas parece estar en funcionamiento. Sin embargo, como

estos datos no están oficialmente confirmados a través de censos

gubernamentales, se tomarán simplemente como una referencia.

81



Caso contrario a Venezuela, con respecto a Canarias, los datos

estadísticos muestran un descenso en el número de cooperativas en los

últimos años. Carnero (2008), afirma que el número de sociedades ha idodecayendo de forma constante desde el año 2002, cuando alcanzó su

máximo con casi mil trescientas empresas. Era el culmen de la escalada

de creación de sociedades, mantenida al menos desde 1997.

(http://www.empresaytrabajo.coop/014/can01401.asp).

Por otro lado, todas las estadísticas indican la debilidad de las

cooperativas y sociedades laborales isleñas en comparación con las del

resto de España. El porcentaje sobre sociedades mercantiles se sitúaaproximadamente en un uno punto siete por ciento (1,7%), mientras que

en todo el país llega casi al doble. En este aspecto, el porcentaje se ha

ido reduciendo desde 2005.

A pesar de que las empresas de economía social aportan el cuatro por

ciento (4%) del producto interno bruto Canario, este representa el

porcentaje más bajo de lo que llevamos de siglo. La economía social

española supone cerca de un 6% del PIB nacional.

(http://www.empresaytrabajo.coop/014/can01401.asp).

Se presentan a continuación los datos estadísticos para las cooperativas

inscritas en Canarias y número de trabajadores iniciales.

COOPERATIVAS INSCRITAS EN CANARIAS Y TRABAJADORES

INICIALES

ISLAS

CANARIAS

COOPERATIVAS TRABAJADORES2005 2006 2007 2005 2006 2007

82

http://www.empresaytrabajo.coop/014/can01401.asp






LAS

PALMAS

140 129 123 2.263 2.193 2.158

S. C.

TENERIFE

192 183 177 4.227 4.041 3.861

TOTAL 332 312 300 6.490 6.234 6.019

Fuente: Elaboración propia. Tomado del Ministerio del trabajo e Inmigración.

La muestra a utilizar para esta investigación será de dieciséis (16)

empresas cooperativas de diversos tipos, ocho (08) en el Estado Lara

(Venezuela) y ocho (08) en Tenerife, Islas Canarias. Aunque dicha

muestra parece no ser optima en relación a la población total estimada,

se espera ampliar para efectos de fases posteriores de la investigación.

Sin embargo, se espera obtener información suficiente para la

contrastación de las hipótesis y el cumplimiento de los objetivos tomando

en cuenta que el modelo de Rasch (Rasch, 1960, 1980), el cual será

utilizado como método de análisis e interpretación de los datos, muestra

resultados robustos en administración de empresas para muestras de

reducido tamaño.

El objetivo del modelo de Rasch, es ubicar a encuestados e ítems en una

escala lineal unidimensional representativa de la variable latente que

permita contrastar resultados entre individuos analizados e importancia de

los ítems.

4.2. Tipo de Investigación.

Se plantea una investigación de tipo exploratoria y descriptiva.

Exploratoria porque pretende indagar acerca de un tema empíricamente

poco estudiado, y descriptiva, ya que se pretende describir en base a los

resultados obtenidos, los aspectos relevantes en relación a como se

83



gestiona el poder en empresas cooperativas, estableciendo análisis

comparativos de los resultados en las empresas del Estado Lara

(Venezuela) y las de Tenerife (Islas Canarias).

En la investigación descriptiva, la meta no se limita a la recolección de

información, sino a la predicción e identificación de las relaciones que

existen entre dos o más variables, con el fin de extraer generalizaciones

significativas que contribuyan al conocimiento (Van Dalen y Mayer, 1994).

Dentro de la sub clasificación de investigación descriptiva se ubica esta

investigación como Causal comparativa, debido a que se intentan

comparar semejanzas y diferencias que existen entre empresas

cooperativas de Venezuela y las Islas Canarias, para descubrir lascondiciones que parecen acompañar o contribuir a la aparición de ciertos

hechos o situaciones.

La investigación será cuantitativa, en función del objetivo propuesto como

propósito general. En principio se utilizara como muestra las empresas

cooperativas (de todos los sectores), establecidas en ambos ámbitos

geograficos. El modelo de Rasch será la principal técnica de análisis

seleccionada, la cual se explicara más adelante.

4.3.- Fuentes de Información.

La aplicación de esta fase de recolección de la información, se hizo

mediante la aplicación un cuestionario a los directivos de las empresas

seleccionadas, con suficiente conocimiento en el área, para tratar de

obtener datos relevantes sobre la gestión del ejercicio del poder en ese

84



El constructo 2, se elaboró con los ítems que contrastarán la hipótesis 3

de la investigación, incluye los siguientes:

- Importancia otorgada al objetivo de rentabilidad dentro del conjunto

de objetivos.

- Importancia que tiene el objetivo crecimiento dentro del conjunto de

objetivos.

- Importancia otorgada al objetivo de adaptación dentro del conjunto

de objetivos.

- Importancia otorgada a los distintos grupos de personas dentro de

la cooperativa.

- Importancia de los grupos ajenos a la misma pero afectados por sus actuaciones.

- Importancia otorgada al ámbito local que le rodea.

El constructo 3 se diseñó para el contraste de las hipótesis 3, 4 y 5,

correspondientes al segundo objetivo específico de la investigación. Los

ítems incluidos son:

- Grado de participación de los socios en la toma de decisiones.- La toma de decisiones de manera grupal o ampliada es preferible

porque implica considerar más opiniones.

- La toma de decisiones de manera grupal o ampliada involucra más

a las personas.

- La toma de decisiones grupal o ampliada se realiza siempre a

través del dominio de unos sobre otros, más que defender los

intereses globales.- La toma de decisiones de manera grupal o ampliada no se realiza

dentro de un ámbito impersonal, sino a través de conflictos

permanentes.

86



La valoración de la percepción de los encuestados se cuantifico mediante

una escala multi-item de cinco categorías, en una escala de Likert, con

los limites (1) como nivel muy bajo de apreciación y (5) como nivel muy

alto de apreciación de las variables. La escala de Likert es de tipo ordinalen la que no se puede hablar de distancias equivalentes entre cada uno

de sus puntos, y permite el uso de técnicas estadísticas paramétricas.

4.5.- Método de análisis de datos e interpretación.

El tratamiento de la información obtenida a través de los cuestionarios, se

efectuara mediante el modelo de Rasch (Rasch, 1960/1980), aplicado

como una forma de medición objetiva para el análisis de constructos en

administración de empresas (Oreja, 2005). Este modelo está basado en la

probabilidad de respuesta a una categoría de una escala de un ítem por

las distintas empresas encuestadas, permitiendo transformar las

puntuaciones ordinales obtenidas en medidas de intervalo. Estas medidas

de intervalos tienen el mismo significado para todas las empresas

cooperativas analizadas.

Los modelos de Rasch han tenido un carácter crucial para la metodología

de la medida en las ciencias sociales (Cliff, 1992; Mitchell, 1999). Los

modelos de Rasch disponen de las siguientes ventajas (Oreja, 2005):

- Organización rigurosa de la concepción general del test.

- Validación automática de los test construidos

- Valor predictivo del modelo

- Universalidad del modelo

87



Los instrumentos de medida han sido utilizados partiendo de unos

modelos matemáticos determinados, por lo que la calidad de las

mediciones depende del análisis de sus errores, presentándose la Teoría

Clásica del Test junto con la teoría de la respuesta del ítem comomodelos probabilísticos que la soportan (Oreja, 2005).

Los investigadores vienen considerando el modelo de Rasch como un

modelo que destaca por sus características matemáticas (Andersen,

1973; Fischer, 1973 y Wright, 1997). La característica estadística que

distingue al modelo de Rasch, es que los parámetros personas e ítems

están algebraicamente separados, y dan lugar a estadísticos suficientes

(Andersen, 1973; Masters y Wright, 1984; Rasch, 1972).

La metodología en la economía, administración y dirección de empresas

se encuentra fuertemente vinculada a la búsqueda de información a partir

del análisis comparativo de entes o sujetos ante conceptos económicos.

En este caso, a pesar de la pequeña muestra utilizada se tratara de

contrastar las hipótesis planteadas para los encuestados tanto en las

cooperativas del Estado Lara (Venezuela) como en las de Tenerife (IslasCanarias) para así generar un análisis comparativo de los resultados

obtenidos.

5.- ANÁLISIS DE RESULTADOS

En esta primera fase exploratoria de la investigación, como se explico en

el apartado anterior, se diseñaron tres constructos que contienen los

ítems a partir de variables seleccionadas para la aplicación del

cuestionario, con la finalidad de permitir de manera inicial, un avance en

88



el análisis empírico para el cumplimiento de los objetivos. Es importante

hacer mención al hecho de que en fases posteriores de la investigación

se diseñara el cuestionario definitivo, validado a través de técnicas

estadísticas científicas adecuadas.

El análisis comparativo, se llevara a cabo a lo largo de este apartado,

atendiendo a los resultados obtenidos, y se comentarán buscando

similitudes y aspectos diferenciales de las sociedades cooperativas

estudiadas en ambos espacios geográficos.

Fiabilidad de los ítems y de los sujetos

El análisis de los cuadros estadísticos de validez (INFIT y OUTFIT) indica

que no se encuentran desajustes, pues los ítems que permanecen

mantienen estadísticos admisibles a nivel de medidas (MNSQ) y de

varianza estándar (ZSTD).

Las tablas presentadas en este apartado para el análisis de los

resultados, contienen valores estadísticos que comprueban la validez delos ítems. Se observa que los valores establecidos en el INFIT (MNSQ)

son aproximados a 1, lo que indica que dichos valores no presentan

distorsión. (Ver tablas 7, 8, 9, 10, 11, 12, en este apartado).

Adicionalmente, para comprobar la validez de los sujetos se presentan las

tablas a continuación. Se comprueba que los valores del INFIT (MNSQ)

están cercanos a 1, lo que indica que no reflejan distorsiones.

Tabla 1. Constructo 1 cooperativas Venezuela. Validez sujetos

-------------------------------------------------------------------------------------------------

|ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |

89



|NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| EMPRESAS EN|

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| 7 29 9 .64 .58|1.21 .6|1.20 .6| .73 .79| 66.7 61.2| 007 |

| 8 28 9 .31 .57| .30 -2.1| .30 -2.1| .94 .79|100.0 58.6| 008 |

| 1 27 9 -.02 .57| .89 -.1| .90 -.1| .97 .78| 66.7 57.4| 001 || 2 26 9 -.34 .57| .58 -1.0| .57 -1.0| .82 .78| 77.8 55.6| 002 |

| 5 26 9 -.34 .57|1.62 1.4|1.63 1.4| .20 .78| 33.3 55.6| 005 |

| 4 25 9 -.66 .57|1.60 1.3|1.60 1.3| .83 .79| 33.3 58.8| 004 |

| 6 25 9 -.66 .57| .38 -1.7| .38 -1.7| .93 .79| 77.8 58.8| 006 |

| 3 23 9 -1.32 .58|1.26 .7|1.29 .7| .74 .79| 55.6 63.3| 003 |

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| MEAN 26.1 9.0 -.30 .57| .98 -.1| .98 -.1| | 63.9 58.7| |

| S.D. 1.8 .0 .58 .00| .49 1.3| .49 1.3| | 21.3 2.5| |

-------------------------------------------------------------------------------------------------


Tabla 2. Constructo 1 cooperativas Canarias. Validez sujetos.

-------------------------------------------------------------------------------------------------



|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| 3 33 9 1.95 .57| .51 -1.4| .55 -1.2| .95 .87| 66.7 51.5| 003 |

| 2 31 9 1.32 .55|1.33 .9|1.30 .8| .76 .87| 66.7 58.7| 002 |

90



| 1 30 9 1.02 .55| .82 -.3| .82 -.3| .92 .87| 55.6 59.8| 001 |

| 4 29 9 .71 .56|1.84 1.7|1.83 1.7| .76 .87| 33.3 60.3| 004 |

| 6 29 9 .71 .56| .37 -1.8| .36 -1.8| .95 .87| 77.8 60.3| 006 |

| 8 29 9 .71 .56| .68 -.7| .67 -.7| .96 .87| 55.6 60.3| 008 |

| 5 27 9 .07 .57|1.18 .5|1.16 .5| .84 .88| 55.6 59.9| 005 || 7 27 9 .07 .57| .93 .0| .91 .0| .91 .88| 77.8 59.9| 007 |

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| MEAN 29.4 9.0 .82 .56| .96 -.1| .95 -.1| | 61.1 58.8| |

| S.D. 1.9 .0 .58 .01| .45 1.1| .44 1.1| | 13.6 2.8| |

-------------------------------------------------------------------------------------------------


Tabla 3. Constructo 2 cooperativas Venezuela. Validez sujetos

-------------------------------------------------------------------------------------------------



|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| 2 23 6 1.31 .78|1.58 1.2|1.68 1.3| .72 .63| 66.7 61.8| 002 |

| 1 22 6 .71 .78| .64 -.6| .61 -.7| .89 .63| 83.3 62.6| 001 |

| 4 22 6 .71 .78| .64 -.6| .61 -.7| .89 .63| 83.3 62.6| 004 |

| 6 22 6 .71 .78| .66 -.6| .62 -.6| .57 .63| 50.0 62.6| 006 |

| 3 20 6 -.56 .82|1.93 1.4|2.02 1.4| .36 .64| 66.7 72.7| 003 |

| 7 20 6 -.56 .82|1.03 .3|1.08 .3| .79 .64| 66.7 72.7| 007 |

| 8 19 6 -1.23 .82| .34 -1.3| .30 -1.3| .70 .63| 83.3 69.6| 008 |

| 5 18 6 -1.89 .81| .61 -.7| .56 -.7| .00 .62| 66.7 66.8| 005 |

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| MEAN 20.8 6.0 -.10 .80| .93 -.1| .93 -.1| | 70.8 66.4| |

| S.D. 1.6 .0 1.06 .02| .52 .9| .57 1.0| | 11.0 4.4| |

-------------------------------------------------------------------------------------------------

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4. Constructo 2 cooperativas Canarias. Validez sujetos

-------------------------------------------------------------------------------------------------



|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| 4 23 6 1.06 .69|1.10 .4|1.04 .3| .76 .61| 33.3 59.5| 004 |

91



| 7 22 6 .59 .69|1.42 .9|1.41 .9| .40 .62| 16.7 57.5| 007 |

| 1 21 6 .11 .70| .34 -1.4| .33 -1.4| .95 .62| 83.3 60.4| 001 |

| 2 20 6 -.38 .71| .81 -.1| .85 -.1| .75 .62| 66.7 62.9| 002 |

| 5 20 6 -.38 .71|1.18 .5|1.11 .4| .12 .62| 66.7 62.9| 005 |

| 8 20 6 -.38 .71| .54 -.8| .53 -.8| .58 .62| 66.7 62.9| 008 || 3 18 6 -1.39 .72|1.44 .9|1.52 1.0| .55 .60| 50.0 61.9| 003 |

| 6 18 6 -1.39 .72|1.07 .3|1.13 .4| .74 .60| 50.0 61.9| 006 |

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| MEAN 20.3 6.0 -.27 .71| .99 .1| .99 .1| | 54.2 61.3| |

| S.D. 1.6 .0 .81 .01| .37 .7| .38 .8| | 20.0 1.8| |

-------------------------------------------------------------------------------------------------


Tabla 5. Constructo 3 cooperativas Venezuela. Validez sujetos-------------------------------------------------------------------------------------------------



|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| 6 19 5 2.67 .81|1.09 .3| .98 .1| .73 .76| 40.0 58.7| 006 |

| 2 18 5 2.03 .79|1.27 .6|1.18 .5| .79 .77| 60.0 58.4| 002 |

| 1 17 5 1.39 .80| .35 -1.2| .36 -1.3| .81 .80| 80.0 62.3| 001 |

| 3 17 5 1.39 .80|1.07 .3|1.16 .5| .87 .80| 40.0 62.3| 003 |

| 5 17 5 1.39 .80| .61 -.5| .83 -.1| .93 .80| 80.0 62.3| 005 |

| 7 16 5 .73 .83| .88 .0| .74 -.1| .85 .83| 60.0 67.3| 007 |

| 8 16 5 .73 .83|1.82 1.2|1.39 .7| .72 .83| 60.0 67.3| 008 |

| 4 15 5 .00 .87| .94 .2| .72 .0| .87 .87| 60.0 72.7| 004 |

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| MEAN 16.9 5.0 1.29 .82|1.00 .1| .92 .0| | 60.0 63.9| |

| S.D. 1.2 .0 .77 .02| .41 .7| .31 .6| | 14.1 4.6| |

-------------------------------------------------------------------------------------------------


Tabla 6. Constructo 3 cooperativas Canarias. Validez sujetos-------------------------------------------------------------------------------------------------



|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| 3 19 5 3.23 .94| .40 -1.2| .35 -.9| .90 .85|100.0 69.1| 003 |

| 4 18 5 2.39 .91|1.02 .3| .92 .2| .90 .83| 60.0 69.7| 004 |

92



| 7 18 5 2.39 .91| .30 -1.3| .26 -1.1| .98 .83|100.0 69.7| 007 |

| 8 18 5 2.39 .91| .30 -1.3| .26 -1.1| .98 .83|100.0 69.7| 008 |

| 1 16 5 .84 .85| .85 -.1| .91 .0| .78 .81| 80.0 66.2| 001 |

| 5 16 5 .84 .85|2.40 1.9|2.32 1.8| .95 .81| 40.0 66.2| 005 |

| 6 16 5 .84 .85|1.57 1.0|1.63 1.1| .70 .81| 40.0 66.2| 006 || 2 14 5 -.56 .85| .45 -1.2| .45 -1.2| .90 .82|100.0 60.7| 002 |

|------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------|

| MEAN 16.9 5.0 1.54 .88| .91 -.2| .89 -.2| | 77.5 67.2| |

| S.D. 1.5 .0 1.17 .04| .70 1.1| .70 1.1| | 25.4 2.9| |

-------------------------------------------------------------------------------------------------


Análisis de Resultados.

Los ítems del primer constructo se diseñaron con la finalidad de

contrastar la hipótesis 1 y la hipótesis 2 del primer objetivo especifico, que

hace referencia a la constatación de la importancia otorgada por parte de

los directivos de las empresas cooperativas, a las relaciones de confianza

y consenso en el ejercicio del poder, a través del proceso decisorio y

organizacional.

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación delmodelo de Rasch al constructo número uno para las cooperativas

canarias y venezolanas.

93



Tabla 7. Resultados constructo 1. Cooperativas Canarias

ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH|

NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------------

1 14 8 4.47 .58| .93 .0| .92 .0| .48 .34| 50.0 55.8| INFORM HACIA ABAJO

6 14 8 4.47 .58| .78 -.4| .77 -.4| .68 .34| 75.0 55.8| CONTROL DESDE ARRIBA

4 15 8 4.14 .57|1.11 .4|1.10 .4| -.07 .35| 62.5 55.3| DECIS TODOS LOS NIVELES

9 28 8 -.73 .61| .52 -1.1| .51 -1.1| .60 .32| 62.5 57.8| COMUNICACION RELACION AUTORIDA

7 32 8 -2.18 .60| .53 -1.0| .54 -1.0| .53 .32| 75.0 61.8| AUTOCONTROL

2 33 8 -2.54 .61|1.21 .6|1.21 .6| -.04 .32| 62.5 60.8| INFORM AMBOS LADOS

3 33 8 -2.54 .61| .95 .1| .95 .0| .30 .32| 62.5 60.8| DECIS PARTE SUPERIOR

5 33 8 -2.54 .61| .73 -.5| .73 -.5| .63 .32| 62.5 60.8| INFLUENCIA DIRECT

8 33 8 -2.54 .61|1.85 1.6|1.82 1.6| .05 .32| 37.5 60.8| COMUNICACION AMISTOSA

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------------

MEAN 26.1 8.0 .00 .60| .96 .0| .95 -.1| | 61.1 58.8|

S.D. 8.5 .0 3.13 .01| .39 .8| .38 .8| | 10.9 2.5|


Tabla 8. Resultados constructo 1. Cooperativas Venezuela



------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------------

9 15 8 3.09 .61|1.17 .5|1.17 .5| .01 .32| 62.5 61.7| COMUNICACION RELACION AUTORIDAD

4 18 8 2.00 .60|1.08 .3|1.07 .3| .40 .32| 62.5 59.6| DECIS TODOS LOS NIVELES

6 18 8 2.00 .60| .99 .1|1.00 .2| .51 .32| 62.5 59.6| CONTROL DESDE ARRIBA

1 20 8 1.27 .61| .98 .1| .99 .1| -.22 .32| 62.5 56.5| INFORM HACIA ABAJO

5 20 8 1.27 .61| .48 -1.2| .48 -1.2| .64 .32| 62.5 56.5| INFLUENCIA DIRECT

2 28 8 -1.86 .61|1.48 1.1|1.52 1.1| .86 .32| 62.5 57.4| INFORM AMBOS LADOS

7 28 8 -1.86 .61| .49 -1.2| .48 -1.2| .64 .32| 87.5 57.4| AUTOCONTROL

8 29 8 -2.22 .61| .93 .0| .94 .0| -.24 .32| 50.0 57.3| COMUNICACION AMISTOSA

3 33 8 -3.69 .61|1.20 .6|1.20 .6| -.01 .32| 62.5 62.0| DECIS PARTE SUPERIOR

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+--------------------------------

MEAN 23.2 8.0 .00 .61| .98 .0| .98 .0| | 63.9 58.7|

S.D. 5.9 .0 2.27 .00| .31 .7| .31 .7| | 9.2 2.0|



La hipótesis 1, plantea que las acciones gerenciales por parte de los

directivos se caracterizan por tener altas preferencias por criterios

democráticos y participativos en la toma de decisiones. Analizando los

resultados de los constructos, se puede observar que el ítem masvalorados para las cooperativas canarias y segundo más valorado para

las cooperativas venezolanas, tiene que ver con la existencia de

relaciones cordiales entre directivos y empleados, donde fluye

adecuadamente la comunicación. Así mismo, el ítem del flujo de la

información en todos los niveles de la organización es positivamente

valorado en ambos casos.

Esto puede otorgar herramientas para catalogar el ejercicio del poder por

parte de los directivos con preferencias de modelos democráticos. Sin

embargo, es conveniente valorar, atendiendo a los resultados obtenidos,

que la confianza percibida por parte de los superiores respecto a la toma

de decisiones tiene altas preferencias por la centralización, esto se afirma

en correspondencia con el primer ítem más valorado en las cooperativas

venezolanas, y el tercero para cooperativas canarias, observado en las

tablas del constructo 1.

Lo anteriormente comentado, permite pensar que el presupuesto básico

de gestión participativa de este tipo de empresas no está suficientemente

arraigado. Queda también corroborado, la importancia otorgada por los

encuestados al otro valor complementario que se corresponde con el ítem

relacionado con que las decisiones se toman a todos los niveles de la

organización, que ha sido desconsiderado en las valoraciones por parte

de las cooperativas canarias y comparativamente también (mas relegado)

por las venezolanas. Se observa que esta manifestación de preferencia

por una interacción cerrada o restringida, se manifiesta de una manera

más clara en las cooperativas venezolanas que en las canarias.

96



Se puede también deducir que la práctica real está marcada por

preferencias de estructuras y organizaciones relativamente centralizadas,lo cual podría tener implicaciones en crear dificultades por parte de los

subordinados para influir en los objetivos y en las actividades. Quizás

crea dudas el hecho de que podrían los miembros disponer de la

disponibilidad de votar, aunque no dispongan de la posibilidad de

participar en otros ámbitos, como la elaboración de planes y políticas, o

cualquier otro instrumento de gestión.

Así mismo, atendiendo al ítem 5 de la tabla 1, existe otro aspecto

relevante a observar, es se refiere la influencia directiva en este proceso

decisorio. Como se menciono anteriormente, los resultados reflejan que

las decisiones no se toman en todos los niveles de la organización, sino

que se toman mayormente desde arriba, específicamente a través de los

miembros del consejo rector. Así en el caso Canario, los directivos

aunque no posean propiedad real de la empresa, tienen una incidencia

más efectiva en los procesos decisorios. Dicho ítem, está menos valoradoen el caso de las empresas venezolanas. Se interpreta, a partir que a

pesar de que estos directivos formalmente no lideren el proceso decisorio,

su información y sus conocimientos influyen para que estas decisiones se

hagan efectivas por parte de los miembros del consejo rector.

De acuerdo a la clasificación de French y Raven (1968), se puede hablar

de que existe por parte de los directivos el llamado “poder del experto”.

En este caso, el control sobre el conocimiento resulta una buena fuente

de poder, también expuesta por Mintzberg, al referirse al control de los

flujos de información.

97



Los argumentos anteriores permiten aceptar parcialmente la Hipótesis 1.

Por un lado, existen criterios democráticos en el ejercicio del poder,debido a que la información fluye en todos los niveles y la relación entre

directivos y empleados es de respeto y comunicación, sin que tengan

altas preferencia por controles emanados desde las partes altas de la

organización. Sin embargo, el proceso decisorio muestra preferencias

por la centralización, así como por otro lado, tampoco manifiesta

preferencia participativas en todos los niveles de la organización, lo que

cuestiona el criterio democrático con respecto a los procesos de toma de

decisiones.

En relación a la hipótesis 2, referente a que las acciones gerenciales por

parte de los directivos se caracterizan por criterios autocráticos y

coercitivos, los resultados (en el constructo 1), muestran en ambos casos,

canario y venezolano, una valoración baja del ítem relacionado con el

control desde arriba y al mismo esta positivamente valorado elautocontrol. Por otra parte el flujo de información únicamente hacia abajo

también está poco valorado, lo cual permite rechazar dicha hipótesis para

ambas cooperativas, con lo cual no se poseen suficientes argumentos

para aceptarlo. La comunicación entre directivos y empleados en función

de la relación de autoridad es el ítem menos valorado para las

cooperativas venezolanas, hecho que permite comprobar la existencia de

relaciones más informales entre diferentes niveles, aspecto que es

valorado a nivel medio en las cooperativas canarias, donde las

estructuras jerárquicas probablemente son gestionadas con tratos más

formales entre empleados.

98



El constructo numero 2, contiene los ítems seleccionados para contrastar

la hipótesis 3, la cual intenta indagar acerca de la importancia otorgada a

los valores humanos en contraste con los aspectos económico-

financieros. A continuación se presentan los resultados del constructo.

Tabla 9. Resultados constructo 2. Cooperativas Canarias.

ENTRY TOTAL MODEL| INFIT | OUTFIT |PT-MEASURE |EXACT MATCH| |

NUMBER SCORE COUNT MEASURE S.E. |MNSQ ZSTD|MNSQ ZSTD|CORR. EXP.| OBS% EXP%| Preguntas |

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+----------------------------

1 23 8 1.47 .64| .86 -.1| .86 -.1| .54 .41| 62.5 63.0| IMPORTANCIA OBJ RENTAB |

5 24 8 1.07 .63| .69 -.5| .68 -.5| .97 .41| 50.0 64.2| IMPORTANCIA GRUPOS AJENOS |

2 26 8 .31 .61|1.08 .3|1.11 .4| -.44 .42| 50.0 62.2| IMPORTANCIA OBJ CREC |

3 26 8 .31 .61|1.59 1.2|1.66 1.3| -.05 .42| 25.0 62.2| IMPORTANCIA OBJETIVO ADAP

6 29 8 -.74 .58| .84 -.2| .82 -.2| .63 .44| 62.5 57.3| IMPORTANCIA AMBITO LOCAL |

4 34 8 -2.42 .60| .83 -.2| .82 -.3| .63 .43| 75.0 58.7| IMPORTANCIA PERSONAS |

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+----------------------------

MEAN 27.0 8.0 .00 .61| .98 .1| .99 .1| | 54.2 61.3| |

S.D. 3.7 .0 1.28 .02| .30 .5| .33 .6| | 15.6 2.4| |

Fuente :Elaboración Propia

Tabla 10. Resultados constructo 2. Cooperativas Venezuela.



------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------------------------

5 23 8 2.25 .72|2.11 1.8|2.05 1.7| -.28 .45| 50.0 70.4| IMPORTANCIA GRUPOS AJENOS

2 26 8 .76 .70| .44 -1.3| .40 -1.4| .61 .46| 87.5 65.4| IMPORTANCIA OBJ CREC

3 26 8 .76 .70|1.41 .9|1.50 1.0| .40 .46| 62.5 65.4| IMPORTANCIA OBJETIVO ADAPTAC

6 27 8 .28 .69| .41 -1.4| .38 -1.5| .74 .48| 87.5 66.3| IMPORTANCIA AMBITO LOCAL

1 31 8 -1.57 .68| .54 -1.0| .52 -1.0| .86 .48| 75.0 67.0| IMPORTANCIA OBJ RENTAB

4 33 8 -2.48 .68| .78 -.4| .75 -.4| .68 .47| 62.5 63.9| IMPORTANCIA PERSONAS

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+------------------------------

MEAN 27.7 8.0 .00 .69| .95 -.2| .93 -.3| | 70.8 66.4|

S.D. 3.3 .0 1.58 .01| .62 1.2| .63 1.2| | 13.8 2.0|


99



El ítem más valorado en ambos casos es el que otorga alta importancia a

las personas y a los valores humanos en la cooperativa. En relación a la

hipótesis 3, la alta valoración de la importancia otorgada al aspecto

humano en la cooperativa, por un lado permite entender que este tipo deorganizaciones (donde hay intereses comunes para un gran número de

personas), está obligada a velar ciertamente por dichos intereses. Sin

embargo, no se excluye el interés por objetivos económicos que se

relacionen con el crecimiento y la rentabilidad, aspecto que pudiera

acercar más a este tipo de empresas de economía social a las de tipo

capitalista o de otras formas jurídicas.

Los resultados muestran un alto interés por objetivos de crecimiento y

rentabilidad en las cooperativas Venezolanas. Sorpresivamente para las

cooperativas canarias, el objetivo de la rentabilidad es el menos valorado.

Los objetivos de adaptación a los objetivos, a los grupos ajenos y al

ámbito local son valorados a nivel medio en ambos casos. Estos

argumentos permiten aceptar para las cooperativas canarias y para las

cooperativas venezolanas la hipótesis 3; se constata que existe unapositiva valoración de los aspectos humanos en función del bienestar de

todos los miembros dentro de la organización en ambos países. Dicho

esto, se constata que hay un compromiso más abierto hacia los recursos

humanos y sociales en las cooperativas canarias, constatable en los dos

ítems seleccionados, ya que además de las personas, valoran en

segundo lugar los aspectos relacionados con la responsabilidad social

corporativa, mientras que las cooperativas venezolanas, anteponen en

segundo lugar los objetivos de rentabilidad.

100



Por último, se presentan los resultados del constructo 3, los cuales se

utilizaron para contrastar las hipótesis planteadas para el segundo

objetivo especifico, relacionado con la evaluación de las creencias sobre

la efectividad de la toma de decisiones según sea esta individual o grupaly su relación con la convivencia de intereses por parte de los socios. Sus

resultados reflejan estrecha similitud en la totalidad de los ítems valorados

en Canarias y en Venezuela.

Tabla 11. Resultados constructo 3. Cooperativas Canarias



------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+---------------------------

1 18 8 5.26 .65| .86 -.2| .84 -.2| .66 .55| 75.0 61.6| GRAD DE PARTIC TOM DE DECIS

4 22 8 3.23 .81| .49 -.9| .37 -.8| .69 .47| 87.5 76.9| TOMA DE DECIS INTER PERS

2 31 8 -2.52 .68| .80 -.3| .79 -.3| .65 .52| 75.0 66.8| TOMA DECIS CONSIDERA OPINI

5 31 8 -2.52 .68|1.18 .5|1.13 .4| .38 .52| 75.0 66.8| TOMA DE DECIS CON CONFLICT

3 33 8 -3.44 .68|1.27 .7|1.30 .8| .30 .52| 75.0 63.8| TOMA DECIS INVOLUCRA PERS

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+---------------------------

MEAN 27.0 8.0 .00 .70| .92 .0| .89 .0| | 77.5 67.2|

S.D. 5.9 .0 3.54 .06| .28 .6| .32 .6| | 5.0 5.2|


Tabla 12. Resultados constructo 3. Cooperativas Venezuela



------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+---------------------------

1 18 8 3.94 .58|1.20 .5|1.24 .6| .22 .43| 50.0 60.0| GRAD DE PARTIC TOM DE DEC

4 22 8 2.68 .55|1.03 .2|1.05 .3| .27 .45| 37.5 53.4| TOMA DE DECIS INTER PERS

5 27 8 1.09 .60| .88 -.1| .82 -.2| .67 .41| 62.5 56.3| TOMA DE DECIS CON CONFLIC

2 34 8 -3.85 .83|1.17 .5|1.04 .3| .08 .32| 62.5 75.0| TOMA DECIS CONSIDERA OPINI

3 34 8 -3.85 .83| .56 -1.0| .45 -1.0| .79 .32| 87.5 75.0| TOMA DECIS INVOLUCRA PERS

------------------------------------+----------+----------+-----------+-----------+---------------------------

MEAN 27.0 8.0 .00 .68| .97 .0| .92 .0| | 60.0 63.9|

S.D. 6.4 .0 3.27 .13| .23 .6| .27 .5| | 16.6 9.3|

101




La hipótesis 4, que plantea la existencia de una alta participación por

parte de los socios en la toma de decisiones, se rechaza totalmente por

su baja valoración en ambas cooperativas. Este aspecto es importante deanalizar, puesto que la asamblea de socios es el corazón democrático de

una cooperativa, en donde se establece el principio de un socio es igual a

un voto y pretende altos niveles de participación.

No obstante, se confirma que existen bajos niveles participativos de los

socios en la asamblea general, lo cual explica que muchos de estos

socios se encuentran apáticos ante el cumplimiento de sus

responsabilidades democráticas. La literatura hace énfasis en que cuando

la participación de los socios en la toma de decisiones es baja, se

cuestiona el principio cooperativo relacionado con la administración

democrática de los asociados, puesto que en la práctica, dichas

decisiones se concretan en manos de pocas personas, lo cual nos deja

motivos para reflexionar sobre la necesidad de incorporar mayores

niveles de conciencia colectiva en este tipo de organizaciones.

En relación a los procesos de toma de decisiones, los encuestados

valoraron que las mismas se discuten tomando en cuenta el voto y la

opinión de los socios, aunque admiten la existencia de diferencias y en

muchos casos conflictos en su convivencia. Con este argumento se

confirma la Hipótesis 5 para las cooperativas canarias y venezolanas. Sin

embargo, sería interesante profundizar para futuras fases de la

investigación, en el ámbito de la convivencia de conflictos, porque estopodría generar resultados contradictorios en cuanto a que se otorga

importancia a las decisiones grupales con alta consideración de opiniones

aun cuando estas generen situaciones que dificulten la convivencia y el

102



consenso en los procesos decisorios, en este caso la confirmación de la

hipótesis podría cuestionarse.

De manera contraria la hipótesis 6 no se confirma en las cooperativas deambos países, debido a que el ítem menos valorado por los encuestados

(luego de la baja participación de los socios), es el de la toma de

decisiones bajo influencias e intereses personales. El argumento anterior

con respecto a los conflictos, es también de interés a la hora de abordar

esta hipótesis para futuras fases.

103



6.- CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y LINEAS DE INVESTIGACION

FUTURA.

El presente proyecto, se ha desarrollado con el objetivo de indagar acerca

del ejercicio del poder en sociedades cooperativas, a través de datos

comparativos de empresas en el Edo. Lara (Venezuela) y Tenerife (Islas

Canarias). Fundamentado en la revisión teórica, se plantearon dos

objetivos específicos de investigación: (1) indagar sobre la importancia

otorgada por parte de los directivos de las empresas cooperativas, a las

relaciones de confianza y consenso en el ejercicio del poder, a través del

proceso decisorio y organizacional; y (2) Evaluar las creencias sobre la

efectividad de la toma de decisiones según sea esta individual o grupal y

su relación con la convivencia de intereses por parte de los socios. A

continuación se presentaran las conclusiones de mayor relevancia de

acuerdo a la revisión empírica, las limitaciones encontradas y algunas

recomendaciones para futuras líneas de investigación.

Conclusiones

Los resultados permiten concluir que el ejercicio del poder en las

sociedades en estudio, presenta algunos rasgos democráticos en cuanto

a sus estilos de dirección y a las relaciones entre directivos y empleados.

Sin embargo, el término “democrático” no puede generalizarse para los

aspectos relacionados con los procesos de toma de decisiones.

El grado de participación de los socios en la toma de decisiones a través

de la asamblea general se evidencia que es bajo para las empresas en

estudio, lo cual pone en peligro el segundo principio cooperativo en

relación a la administración democrática por parte de los socios. Así

104



mismo, las decisiones se encuentran en poder de los miembros del

consejo rector que son quienes ejercen su actividad directiva en

búsqueda del bienestar de todos los asociados.

Adicionalmente, se logró precisar la existencia de una influencia

considerable del poder de los directivos sobre los socios (miembros del

consejo rector) que son quienes controlan la toma de decisiones. Este

hecho representa un aspecto de considerable relevancia, ya que gran

parte de las actividades de la cooperativa dependen de estas personas y

del control de sus conocimientos y de los flujos de información, por tanto,

a pesar de que no tienen poder formal sobre la toma de decisiones,

directamente influyen sobre las mismas de manera implícita.

Por otra parte, con los resultados obtenidos, se rechaza la existencia de

modelos autocráticos y coercitivos en las sociedades en estudio. Este

hecho permite analizar que a pesar de que existen conflictos en las

relaciones entre personas por diversidad de opiniones y puntos de vista,

la existencia de un alto número de interesados (socios) posibilita acciones

y toma de decisiones a favor de beneficios comunes, diferente deaquellas empresas en manos de pocos dueños o accionistas.

En relación a los procesos de toma de decisiones y su relación con la

convivencia de intereses, se valoran los procesos grupales y se observa

poca existencia de influencias individuales. Sin embargo, también se

observa la existencia de situaciones conflictivas en la búsqueda de

acuerdos y consensos, lo cual representa un elemento importante a

considerar para realmente comprobar la identidad democrática que

prioriza en los valores humanos y objetivos sociales.

105



El análisis comparativo entre las cooperativas venezolanas y canarias,

permite concluir que en líneas generales presentan similitudes en muchos

de los ítems analizados para la gestión del poder, aunque presentándose

ciertas diferencias.

El primer aspecto diferencial radica en la importancia otorgada al objetivo

de rentabilidad que es mayor en cooperativas Venezolanas. Esto indica

que existe un compromiso más abierto frente a los recursos humanos en

las cooperativas canarias, siendo este compromiso más pasivo en las

empresas venezolanas. Por otro lado, la importancia que se le da al peso

de la influencia de los directivos en la toma de decisiones es mayor en las

cooperativas Canarias. A partir de esto, se puede hablar de que existe por

parte de los directivos el llamado “poder del experto”, en donde el control

sobre el conocimiento resulta en una buena fuente de poder.

La profundización del estudio de estos ítems diferenciales podría

conducir a la obtención de interesantes análisis, teniendo en cuenta que a

pesar de que estas empresas siguen patrones ideológicos iguales,

pertenecen a sistemas con diferente funcionamiento donde hay que tener en consideración factores económicos, sociales y sobretodo culturales

que marquen pauta para su verdadera diferenciación con empresas de

otros ámbitos geográficos.

Finalmente, se concluye que las sociedades cooperativas en su ejercicio

del poder, aunque presentan características democráticas bastante

definidas, presentan debilidades que de algún modo pueden cuestionar la

existencia de dichos modelos democráticos, en sentido pleno. Estos

aspectos son importantes porque podrían alejar a estas empresas de los

valores humanos y de los fundamentos de la economía social y

acercarlas a aquellas otras que difieren en la forma jurídica donde el

106



capital está en manos de pocas personas y sus criterios directivos son

predominantemente coercitivos.

Por todo ello, se cree necesario mejorar la gestión de los supuestosbásicos de la participación en este tipo de empresas, o poner en marcha

procesos participativos donde los miembros ocupen su verdadero

espacio. Estas acciones se pueden complementar también, mejorando la

conciencia colectiva y el sentido de pertenencia, así como poniendo en

práctica los valores organizacionales naturales.

Limitaciones del estudio y algunas recomendaciones para futuras líneas

de investigación.

El presente proyecto ha sido realizado como requisito para la fase de

investigación del doctorado en Economía, Finanzas, Administración y

Dirección de empresas de la Universidad de la Laguna, Tenerife. La

principal limitación ha estado relacionada con el aspecto de lejanía

geográfica por parte de investigadora, lo cual ha significado esfuerzos de

tiempo y de tipo económico para culminar la investigación y aplicar larevisión empírica. En esta fase se utilizo una pequeña muestra de

empresas, solo para explorar inicialmente el tema, pero con la finalidad de

ampliar la muestra y el estudio para efectos de tesis doctoral.

Por otro lado, la inexperiencia en relación al estudio de sociedades

cooperativas por parte de la investigadora ha significado una limitación,

debido a la necesidad de utilización de un alto número de horas de

exploración y revisión de la literatura existente, para poder lograr el

objetivo del proyecto.

107



Adicionalmente, otra de las limitaciones tiene que ver con el tamaño de la

muestra utilizada, la cual se espera sea ampliada para futuras fases de la

investigación, con la finalidad de que permita mejores análisis.

Como recomendación hacia futuras líneas de investigación, y basándose

en la poca investigación empírica existente acerca de aspectos

relacionados con el gobierno cooperativo, se sugieren estudios que

indaguen sobre el papel de la influencia de figura directiva en empresas

de economía social, específicamente en la presentación de modelos

gerenciales ajustados a directivos en sociedades de tamaño considerable

y con alto número de socios. Por otro lado, resulta interesante la

realización de estudios comparativos del gobierno cooperativo con

empresas de diferentes formas jurídicas, para establecer diferencias y

comprender la viabilidad de los modelos en función de su estructura

organizativa, administrativa y gerencial. Finalmente, resultaría interesante

indagar acerca de la gestión de la convivencia de los socios y la

presencia de conflictos en los procesos de decisiones. Así mismo,

profundizar en los estudios referentes a la estructura organizativa de este

tipo de empresas.

108



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