El Presupuesto

UNIDAD 1.

GENERALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD.

Con el desarrollo de la primera unidad, se espera: 1. 2. 3. 4. 5. Comprender la naturaleza y definir y analizar lo que comprende un proceso presupuestal. Analizar la importancia de un proceso presupuestal en cualquier tipo de negocio. Identificar la funcin de Planeacin en el proceso presupuestal y sus elementos bsicos. Determinar la funcin de Control en el proceso y sus aspectos fundamentales. Analizar la importancia de la funcin de Coordinacin, bsica en el proceso presupuestal.

INTRODUCCION

Todo proceso administrativo est orientado por una serie de funciones bsicas que se han enunciado desde Frederic Taylor, pasando por Henry Fayol, Elton Mayo, Max Weber, Koontz, ODonnell, Peter Druker y otra serie de gurs del rea de la administracin. Al estructurar dichas funciones en la aplicacin de una administracin cada da mas dinmica y moderna, se desarrollaron una serie de labores que culminaron con lo que se ha dado en llamar enfoque presupuestal, el cual no es otra cosa que una integracin de la Planeacin, el Control y la armona generada por la Coordinacin dentro del proceso administrativo.

Generalidades de los Presupuestos

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1.1

PROPOSITO Y NATURALEZA DE LOS PRESUPUESTOS.

En la bsqueda de estabilizar las actividades de las empresas pblicas y privadas se han venido desarrollando desde finales del siglo XIX, normas y principios para administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores logros. Toda empresa, con o sin nimo de lucro, est siempre interesada en conseguir un fin determinado por unas metas y unos objetivos. Para poner en claro estos objetivos y metas se desarrollaron unas mecnicas, unas tcnicas y unos fundamentos que integrados en una sola cosa dieron por resultado lo que se conoce como Presupuestos. Hay quienes desdean esta herramienta utilizada en el manejo de la administracin empresarial argumentando que depende del pronstico de acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero la mayora de los administradores modernos consideran los presupuestos como una de las principales armas con que cuentan para el manejo eficaz de sus negocios. El inters creciente en sistemas de presupuestacin modernos se explica en parte por los cambios constantes que se dan en las situaciones polticas y econmicas nacionales y mundiales. Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo anterior, es utilizar programas de planeacin y control de utilidades (presupuestos) formalmente establecidos. Un plan presupuestal bien establecido proporciona a las administraciones programas eficientes basados en los estudios de toda la organizacin.

1.2

D E F I N I C I O N.

Por sus races latinas Pre: antes y Supuesto: Hecho, presupuestos significa antes de lo hecho. Existen innumerables definiciones de lo que es un presupuesto, de acuerdo con los diversos autores que hablan del tema. La Real Academia de la Lengua lo define en la Vigsima Primera edicin de la siguiente forma, Presupuestar. Tr. Formar el cmputo de los gastos o ingresos, o de ambas cosas que resultan de un negocio pblico o privado. 2 Incluir una partida en el presupuesto del2


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Estado o de una corporacin. Presupuesto, ta. p.p. irregular de presuponer. 2. m. Motivo, causa o pretexto con que se ejecuta una cosa. 3. Supuesto o suposicin. 4. Computo anticipado del coste de una obra o de los gastos y rentas de una corporacin. 5. Cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana, de un viaje, etc. 6. ant. Propsito formado por el entendimiento y aceptado por la voluntad. Sweeny y Rachlin los definen como La presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o estrategia 1 Jorge Burbano los define como: Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos 2 Para Cristbal del Rio Gonzlez, el presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un lapso precisado 3 Nosotros podemos definir los presupuestos como

aceptacin el desarrollo y aceptacin de una serie de

objetivos y metas, as como de la movilizacin eficiente de una organizacin para alcanzarlos.El presupuesto es un plan de operaciones para un lapso de tiempo determinado, el cual se debe preparar de manera cuidadosa. El presupuesto es una herramienta administrativa de planeacin y control financiero que presenta ordenadamente y en trminos monetarios, los resultados previstos de un plan, un proyecto, una estrategia. A propsito, esta definicin distingue, entre otros, los siguientes aspectos: El presupuesto no es algo aislado, ms bien, como herramienta administrativa, es el resultado del desarrollo eficaz del proceso gerencial. El presupuesto se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. El presupuesto est orientado hacia el futuro y no hacia el pasado, aunque en su funcin de control, el presupuesto se compara con los resultados reales. Esta definicin no establece lmite de tiempo, el presupuesto puede referirse a cualquier lapso de tiempo (das, semanas, meses y aos)

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El presupuesto puede referirse fcilmente a un artculo, a un proyecto o integralmente a todas las operaciones de la empresa. La gestin presupuestal moderna no es ya competencia exclusiva de la alta Gerencia, delegado en cabeza de un Director de Presupuestos, es una labor a desarrollar por todos los niveles de la empresa, en los cuales los responsables de los centros de costos con todo el personal que trabaja en el centro deben estar comprometidos a lograr las metas y objetivos propuestos. La Presupuestacin es la base sobre la cual se fundamentan: la Administracin por Objetivos, la Planeacin Estratgica, la Gerencia Participativa, la Calidad Total y an la Gerencia de Proyectos. Los programas de presupuestos cuantifican los planes administrativos y los ayudan a evaluar.

Que Comprenden?

Una buena Presupuestacin comprende: Unos Objetivos Generales a Largo Plazo. Unas Metas especficas a corto plazo. Un Plan Financiero a Largo Plazo y elaborado en forma general. Un Plan Financiero a Corto Plazo presentado en forma discriminada. Unos informes de resultados, presentados peridicamente para las diferentes reas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas, y Una accin de seguimiento y control permanente y continuo.

1.3.

TIPOS DE PRESUPUESTO.

Los presupuestos se pueden clasificar de las siguientes maneras:

1.3.1 Segn el Sector: Pueden ser Oficiales o Privados.4


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Oficiales: son aquellos presupuestos de tipo gubernamental y que buscan el equilibrio entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones necesarios para el desarrollo de una regin o entidad pblica. Privados: son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque no necesariamente, una utilidad econmica o de lucro.

1.3.2 Segn el Tiempo: Pueden ser Estratgicos o Tcticos. Estratgicos: son los presupuestos a largo plazo. Tienen una visin general en el alcance de las actividades. Estn orientados hacia el logro de los objetivos. Tcticos: son presupuestos a corto plazo (los ms conocidos) son los generales de todas las empresas. Muestran los planes del perodo normal del ejercicio anual. La visin en el alcance de las actividades es detallada. Estn orientados hacia el logro de las metas especficas.

1.3.3 Segn el Comportamiento o forma: Se dividen en Flexibles (variables) o Fijos (rgidos). Esta clasificacin es til para ajustar las provisiones presupuestarias de gastos al nivel de actividad proyectado de un centro de responsabilidad en el sentido de que nos permite visualizar cual debe ser el comportamiento de cada partida de gastos ocasionados en un centro de responsabilidad, en la medida en que el volumen o la actividad en dicho centro aumenta o disminuye. Flexibles: denominados tambin presupuestos variables. Son aquellos presupuestos que se pueden ajustar de acuerdo con las situaciones que se estn presentando. Los presupuestos variables son estados de costos o gastos que indican como deben variar cada costo ante cambios en el volumen de produccin o de la actividad que se este realizando. El principio fundamental del presupuesto variable es el concepto de variabilidad del costo. Este concepto sostiene que los costos pueden ser relacionados con la produccin o actividad y que cuando se relacionan as, los costos son principalmente una funcin de dos factores: (1) El transcurso del tiempo y (2) la actividad.

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Fijos: llamados tambin presupuestos rgidos. Son aquellos presupuestos que no se pueden variar. Son las denominadas "Camisas de Fuerza" en la planeacin y el control administrativos. Los presupuestos fijos son estados de costos o gastos que muestran los costos fijos, es decir, los que no varan con la produccin o la actividad de fabricacin o ventas. Se acumulan con el transcurso del tiempo y permanecen constantes en valor durante un perodo a corto plazo dado, dentro de un rango pertinente de actividad. Los costos fijos son ocasionados por el mantenimiento de activos y de los otros factores de produccin; de ah, que frecuentemente son denominados costos de capacidad. Los presupuestos fijos los podemos dividir en de dos tipos principales: Primero, ciertos presupuestos fijos son establecidos por decisiones administrativas previas. Algunos de estos presupuestos son los presupuestos de depreciacin, los de impuestos, los de seguros y otros. Segundo, otros presupuestos fijos con establecidos por decisiones administrativas de acuerdo con una base a corto plazo, los sueldos y salarios, los gastos de publicidad y los gastos de investigacin caben en esta categora.

1.3.4 Segn el Contenido: Se dividen en Principales y Auxiliares. Principales: aquellos que son una especie de resumen, en los cuales se presenta lo bsico o general de un rea especifica o de la empresa. Auxiliares: Son los presupuestos detallados y presentados especficamente para cada centro de costo.

1.3.5 Segn el rea: Pueden ser presupuestos de ventas, presupuestos de produccin, presupuestos de administracin, presupuestos de servicios, presupuestos de contabilidad, presupuestos de costos,...

1.3.6 Segn la Finalidad que se persiga: Pueden ser de promocin, de aplicacin, de fusin, de programas, de obras, base cero,6


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tradicional,...

1.4

TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS?

Hay quienes creen que los negocios pequeos se pueden manejar y supervisar personalmente por sus dueos o administradores en todas sus actividades y realmente han tenido xito. Tambin hay personas que consideran necesario adoptar un presupuesto formal y buenos sistemas de control presupuestal. Realmente el que un negocio sea pequeo no hace innecesario efectuar una planeacin y control de sus actividades y logros. La Planeacin y el Control, como dos de las funciones bsicas de la Administracin, son tan necesarias en las pequeas empresas como en los grandes emporios. Tampoco es necesaria una sofisticacin exagerada en la Presupuestacin para que sta funcione. Un sistema adecuado de presupuestos para cada tipo de negocios da resultados mucho mejores que ideas andantes muy generales, de aquellos que no elaboran planes presupuestarios. El tamao de los negocios nada tiene que ver con la necesidad de unos parmetros y objetivos bien planificados y un control apropiado en la bsqueda de ellos. Pueden elaborarse programas y planes sin realmente realizar un verdadero sistema presupuestal, pero una planeacin, un control y una coordinacin bien formulada no puede llevarse a cabo sin un sistema presupuestal.

1.5

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS.

Resumiendo vemos que se define como presupuesto la presentacin formal de los planes y objetivos de la direccin que cubren todas las fases de las operaciones en un perodo determinado. No existe herramienta administrativa que ofrezca tanta direccin operacional como un presupuesto bien planeado y con sentido comn. Este permite la participacin de todas las partes de la organizacin y facilita el establecimiento de las metas y de los objetivos de la empresa.

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El presupuesto tambin da los criterios del rendimiento aceptable de la organizacin en el futuro, en tanto que el proceso presupuestal proporciona un mecanismo para asignar, en forma racional y econmica, mano de obra, instalaciones y dems recursos. Tambin facilita la toma de decisiones y la coordinacin de las actividades de los grupos que conforman la organizacin. Finalmente proporciona medidas objetivas para evaluar el desempeo y las metas de rendimiento de la empresa. De ah que los presupuestos derivan su importancia en el hecho mismo de que la gestin financiera debe programarse con base en una medida patrn que permita evaluar los resultados de las operaciones de la organizacin y la eficiencia y eficacia de las decisiones. La Presupuestacin conlleva implcitamente a una integracin de gran cantidad de enfoques y tcnicas administrativos que pueden ser aprovechados, tales como: Anlisis estadsticos (mnimos cuadrados, correlacin y regresin, etc.), pronsticos de ventas, anlisis de flujo de caja, proyecciones de inversin y de capital, anlisis de Costo-Volumen-Utilidad o punto de equilibrio, estudios de tiempos y movimientos y otros. Debido a su naturaleza, el rea de presupuestos est relacionada en las empresas con las de Finanzas, Administracin de Personal, Ventas, Mercadotecnia y Produccin. Es decir, se relaciona con todas las reas de una empresa. (Ver Figura 1.1). Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder desarrollarse, debido a que: La contabilidad proporciona los datos histricos que sirven para analizar y proyectar el futuro. Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en formatos contables, y Los datos reales para el anlisis de las variaciones son suministrados en gran parte por la contabilidad de la empresa. Es conocido para los estudiosos de la administracin que tradicionalmente se han considera como las funciones bsicas administrativas la Planeacin, la Organizacin, la Direccin o

Ejecucin y el Control. Para muchos autores modernos la funcin de Coordinacin tambin debe ser reconocida como una funcin bsica, as mismo Harold Koontz y Cyril ODonnell4 consideran la Provisin de Personal tambin como otra de las funciones bsicas de la administracin, basados en el hecho de que sin personas la administracin no funciona.

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LA PRESUPUESTACION Y LA LABOR GERENCIAL

ENTORNO MEDIOAMBIENTAL

VENTAJAS (DESVENTAJAS) COMPETITIVAS - COMPARATIVAS

OBJETIVOS GENERALES

METAS ESPECFICAS

SI

FACTIBLE

NO

PROGRAMAR ACTIVIDADES

ELABORAR PRESUPUESTOS

EJECUCION

COMPARACION Y ACCION

CONTROL DE GESTION

Figura 1.1

Dos de las funciones bsicas tradicionales tienen en los presupuestos una herramienta fundamental, debido a que la gestin presupuestaria moderna es esencialmente un proceso de planeacin y control, adicionalmente hace parte fundamental de la funcin de Coordinacin.9


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Los presupuestos se basan en la conviccin de que una administracin puede y debe controlar el futuro de la empresa mediante la toma de una serie continua de decisiones bien concebidas: Prosperidad Planeada vs. Caso Fortuito. La toma de decisiones administrativas consiste fundamentalmente en concentrarse en el manejo de una serie de variables controlables por la empresa, y en sacar el mximo provecho de los impactos favorables de las variables no controlables que puedan influir en el xito de la entidad en el futuro minimizando los posibles impactos desfavorables que puedan presentar. En resumen, los presupuestos ayudan a que cualquier organizacin identifique sus oportunidades, defina sus problemas y asigne sus recursos con inteligencia.

1.6

LA FUNCION DE PLANEACION.

Una de las etapas ms importantes del proceso administrativo es la planeacin, ya que si se ha aceptado que la administracin consiste en "hacer a travs de los otros" es obvia la necesidad de conocer previamente lo que "pretende hacerse o alcanzarse" como finalidad de la administracin. En las empresas modernas la planeacin ha ido adquiriendo una importancia preponderante como consecuencia de la necesidad ineludible -especialmente de aquellas empresas que buscan un crecimiento sano- de conocer con toda anticipacin la trayectoria que se podr, o deber seguir de acuerdo con las circunstancias en que se van a desempear las operaciones de la empresa. De sta manera, la planeacin que empez hacindose por perodos cortos, generalmente de un ao, se ha ido proyectando a plazos ms largos que abarcan 5, 10 y hasta 20 aos. En la planeacin se busca conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organizacin al trabajo a realizar. Es el diseo de un estado futuro para una organizacin y de las maneras eficaces de alcanzarlo, es decir predeterminar los cursos de accin a seguir para el logro de los objetivos propuestos. El proceso de Planeacin es un proceso de toma de decisiones de orden superior. Las decisiones tomadas en el proceso de planeacin deben ser Anticipadas, es decir se toman10


cxw ax Vxt `xw|t(incluyen amplios grupos de seleccin

antes

de

la

accin,

e

Interrelacionadas

interdependientes). De acuerdo con el tiempo se presentan dos tipos de planeacin en una empresa, a saber: Planeacin tctica y Planeacin estratgica.

1.6.1 Planeacin Tctica.

Es a corto plazo. Las actividades de la empresa se presentan en forma discriminada y est encaminada hacia unas metas especficas y hacia los medios para alcanzarlas.

1.6.2 Planeacin Estratgica.

Es a largo plazo. Muestra las actividades de la empresa en forma general y est encausada hacia unos objetivos generales. La Planeacin supone que el estado futuro de una entidad podr ser mejorado por una accin administrativa continua, con base en esto, Rusell L. Ackoff en su libro A Concept of Corporate Planning5 sugiere que durante el proceso de Planeacin la administracin de una entidad debe emplear tres tipos diferentes de "proyecciones", a saber: a. - Proyeccin de referencia. Cul seria el estado futuro de una entidad, de una empresa, si no se hace nada nuevo, es decir si no se planifica. b. Proyeccin deseada. Es una especificacin de los "sueos", de las

"esperanzas", con relacin al estado futuro de la entidad, es decir las aspiraciones de la empresa. c. - Proyeccin Planeada. Es el anlisis de las posibilidades que tiene la entidad para lograr la proyeccin deseada en forma realista. De acuerdo con lo anterior, la planeacin debe comenzar con una proyeccin de referencia conjuntamente con una proyeccin deseada y concluir con una proyeccin planeada que representa el Plan Administrativo de trabajo.

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1.6.3 Misin, visin, objetivos, metas, estrategias, polticas, tcticas y planes de utilidad.

La formulacin de un propsito duradero, al que se le denomina Misin Empresarial, es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. La formulacin de la misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Es un compendio de la razn de ser de una empresa, esencial para determinar los objetivos y formular las estrategias. Tambin se la denomina como la declaracin del credo, del propsito, de la filosofa, de las creencias, de los principios empresariales, o declaracin de la definicin de la empresa. La forma como se visualiza la empresa unos aos adelante se denomina Visin. Lo que se espera tener constituido y arraigado en un futuro no muy lejano (mediano plazo). La fijacin de los Objetivos Empresariales representa el punto bsico de la toma de decisiones durante el proceso de planeacin. Los objetivos de una entidad son Generales y a Largo Plazo. Las Metas nos muestran los objetivos generales enfocados ms claramente al detallar explcitamente el lapso de tiempo para alcanzarlas, unas cifras cuantitativas, y unas subdivisiones administrativas con asignacin de responsabilidades. Observe que una suma de metas conlleva a un objetivo. El logro de los objetivos radica bsicamente en el desarrollo de unas estrategias, las cuales nos especifican "como" hacer las cosas para alcanzar los objetivos y metas. Los medios o la manera para alcanzar las metas fijadas se denominan polticas y tcticas. Las polticas constituyen la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse. Son las guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las tcticas son guas para la toma de decisiones sobre la marcha, de accin inmediata. Por ejemplo: La tctica en la guerra (la decisin es inmediata, no hay tiempo para consultar). Observe que una suma de tcticas puede ser una poltica y una suma de polticas conlleva a una estrategia. Por ltimo, la parte ms detallada de la planeacin ocurre cuando la administracin12


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operacionaliza los objetivos al desarrollar uno o ms Planes Financieros por responsabilidades, estructurados y cuantificados (Presupuestos).

1.7

LA FUNCION DEL CONTROL.

Francisco Javier Palom Izquierdo dice que La gente no suele hacer aquello que se le dice, sino aquello que se le controla6. El control de la empresa, otra de las funciones bsicas del proceso administrativo, se ejerce en trminos generales como un sistema de comparaciones: "lo que debe ser" con "lo que es", para lo cual es necesario establecer previamente los objetivos y metas (logros) que se buscan alcanzar como consecuencia de las operaciones normales de la empresa para poder medir o evaluar posteriormente lo que realmente se ha hecho. El Control se puede definir como todas aquellas acciones que se hacen para asegurar el logro de los objetivos, metas, planes, polticas y estndares planeados. Algunos autores lo definen como el conjunto de procedimientos administrativos que nos permiten medir las desviaciones entre las metas y logros alcanzados, con el fin de establecer medidas correctivas. Francisco Javier Palom Izquierdo lo define como Conjunto de procedimientos administrativos o no que nos permiten aumentar el nmero de probabilidades de que el plan (los objetivos) COINCIDA o se aproxime al mximo de los logros, haciendo a su vez posible delegar autoridad, conservando la responsabilidad7 El control no debe ser interpretado como algo policivo o restrictivo, por el contrario, debe interpretarse como solo como un instrumento de comprobacin y verificacin. El proceso de control est encaminado a medir si los propsitos, planes y programas se estn cumpliendo para buscar correctivos en las variaciones. El proceso de control incluye los siguientes aspectos: 1. Comparar los resultados reales con los presupuestados y especificar las variaciones presentadas. 2. Presentar un informe de los resultados del primer paso a los administradores apropiados. 3. Analizar las variaciones de los resultados reales con respecto a los presupuestados.13


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4. Formular nuevos planes de accin o alternativas que se pueden seguir para corregir las desviaciones presentadas. 5. Seleccionar la alternativa ms favorable e implementarla correctamente con las medidas necesarias. 6. Hacer un seguimiento del plan escogido para establecer su efectividad y llevar a cabo un proceso de retroalimentacin de la informacin para mejorar las etapas futuras de la planeacin y el control. El control, como accin puntual, debe ser anticipado (a-priori) y no posterior (a-posteriori). Se debe hacer antes y no despus de realizada una accin. El Control debe comenzar por la persona que realiza el trabajo, este es en primera instancia el que debe realizar un control sobre su labor para asegurar que est haciendo las formas de forma correcta, en segunda instancia lo hace el supervisor asignado al trabajo, en este caso el trabajador realiza la funcin a-priori y el supervisor lo hace a-posteriori. Si se analiza en forma ecunime, sin pasin, se llega a la conclusin de que el ms importante, el que ms nos asegura el logro de los resultados esperados, es el control que se establece antes de que se produzcan los hechos. Para esto es necesario que se definan claramente las funciones, atribuciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo. Este tipo de control (a-priori) no es incompatible con el que se lleva a cabo de forma continua. El control, como proceso, es continuo y se hace antes, durante y despus de la accin. El control posterior a la accin es un control de tipo auditoria contable. Es necesario pero poco prctico pues los datos que proporciona son referentes a hechos ya consumados y que no se pueden cambiar. Sirve para orientar el futuro, pero los errores cometidos ya no se pueden reparar, solo sirve para tratar de que dichos errores no sigan ocurriendo en el futuro. La comparacin de los resultados reales con los presupuestados constituye la medicin de la efectividad del control durante un lapso de tiempo determinado. Los hechos que aparecen en un informe real de resultados no pueden cambiarse, sin embargo las mediciones histricas pueden conducir a un mejor control en el futuro. Informe de Resultados: Es el informe que muestra la comparacin de los resultados reales con los presupuestados. Comprende: a.- Resultados Reales, b.- Resultados Presupuestados, y c.- Variaciones.14


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La informacin de este tipo se conoce como Principio de Administracin por Excepcin, el cual podemos definir como la atencin que debe prestar la administracin principalmente a los aspectos excepcionales o poco usuales que ocurren en las empresas diaria, semanal, mensual o peridicamente, dejando suficiente tiempo para la funcin de planeacin, ya que son los eventos fuera de lo comn los que necesitan la atencin pormenorizada de la administracin.

1.8

LA FUNCION DE LA COORDINACION.

La coordinacin: la podemos definir como la sincronizacin de las labores individuales en el trabajo eficaz de cada divisin de una entidad hacia los objetivos comunes, teniendo en cuenta todas las otras divisiones y con base en una unidad de esfuerzos. Lo anterior implica el mantenimiento y desarrollo de las relaciones apropiadas entre las diferentes actividades de la empresa. Con la coordinacin se busca el equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa. En la coordinacin es necesario tener en cuenta que: La planeacin y el control deben ser procesos lgicos, consistentes y sistemticos. El ambiente en la empresa dentro de los individuos que la componen, debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia. Los objetivos y metas deben expresarse por escrito y en lo posible en trminos contables, como impactos financieros futuros; de otra forma acaban por ser solamente reflexiones vagas que no conducen al logro de ellos. Para la comunicacin efectiva es necesaria la formalizacin de objetivos, metas procedimientos y polticas. La formalizacin requiere el establecimiento y observacin de plazos apropiados para la toma de decisiones, la planeacin y el control. La formalizacin proporciona una base lgica para la flexibilidad racional, significativa y consistente en los procesos de planeacin y control. Para alcanzar una buena coordinacin se requiere del desempeo eficaz en las funciones administrativas, adicionalmente es necesario que exista unas relaciones interpersonales de los15


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empleados cuando se intercambian sus opiniones. Los directivos empresariales deben comprender que la coordinacin funciona bien cuando en sus labores particulares contribuyen al logro de los objetivos y metas. Es de anotar que cada uno de los trabajadores de la institucin desde el nivel ms alto hasta el de menor rango, debe conocer claramente y con la debida anticipacin lo que se planeo y que se espera de l para alcanzar el logro. Un programa de presupuestos moderno establece las bases para la armona, sincronizacin y unidad de esfuerzo, de una manera continua que constituye la coordinacin efectiva, ya que enfatiza la congruencia de metas mediante planificacin realista, control dinmico y comunicacin eficaz8 Todo presupuesto debe ser flexible en cierto grado, no convertirse nunca en una camisa de fuerza, para poder corregir las pautas a seguir en un momento determinado. Deben servir como guas o pautas para la toma de decisiones, algunas de las cuales alterarn necesariamente los planes particulares elaborados.

1.9

CONCLUSION:

Debemos tener en cuenta que, un buen presupuesto no puede reemplazar una buena administracin, como tampoco puede corregir los errores de una administracin poco preparada, pero puede lograr un trabajo gerencial ms sistemtico, eficaz y gratificador. Los presupuestos hoy en da se reconocen como un Modelo Matemtico, antes se le consideraba como un posible suceder.

1.10

AUTOEVALUACION:

1. 2.

Defina de una manera amplia qu son los presupuestos? Esta usted de acuerdo con la siguiente afirmacin: "Los presupuestos son una herramienta exclusiva de la planeacin". Explique su respuesta.16


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3.

Por qu todos los tipos de negocios tienen esencialmente los mismos problemas de presupuestacin?

4.

Enumere las cinco funciones administrativas segn Koontz y ODonnell. Descrbalas brevemente.

5. 6. 7.

Describa los tres tipos de proyecciones que identifico Ackoff. Ser la planeacin un proceso continuo? Explique. Comente la siguiente afirmacin: "Los objetivos en un plan presupuestal deben representar metas alcanzables y an as un desafo real".

8. 9.

Cul es la esencia del control? Est de acuerdo con la siguiente afirmacin: Una administracin que divaga es una administracin ineficaz. Comente.

10. Se dice que el control no debe ser a-posteriori. Explique. 11. Se dice, con respecto a la administracin que Si usted no sabe hacia dnde va, cualquier camino lo llevar all. Comente indicando las consecuencias de esta afirmacin. 12. Qu es la coordinacin? Cul es su importancia dentro del proceso presupuestal?

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA:1 2

Sweeny, H.W. Allen. Rachlin, Robert. Manual de presupuestos. Mxico: McGraw-Hill. 1984. Pag 2. Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. Enfoque de gestin, planeacin y control de recursos. Tercera edicin. Bogot: McGraw-Hill Interamericana S.A. 2005. Pag 11. Del Ro Gonzlez, Cristbal. El Presupuesto. Novena edicin. Mxico: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales, 2000. Pag. I-6. Koontz, Harol. ODonnell, Cyril. Principles of Management, an analysis of managerial functions. 5a. ed. New York: McGraw Hill Book Co., Inc. 1972 Ackoff, Russel L. A Concept of Corporate Planning. New York: John Wiley & Sons, Wiley-Interscience Divisin. 1970 Palom Izquierdo, Francisco Javier. Control. Santaf de Bogota: Carisma Ltda Material Didctico. Pag. 1 Palom: Op Cit. Pag. 1. Welsch, Glenn A. Presupuestos: Planificacin y control de utilidades. Madrid: Editorial Dossat S. A. para Prentice/Hall Internacional Inc.

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