EL PROJECTE DE DIRECCIÓ, UN INSTRUMENT DE MILLORA DE … · Curs 2007-2008 . El Projecte de...

EL PROJECTE DE DIRECCIÓ, UN INSTRUMENT DE MILLORA D E LA GESTIÓ DEL CENTRE I DELS RESULTATS DE L’ALUMNAT?

LÍDIA PALAU UNGARO

Llicència d’estudis Curs 2007-2008

El Projecte de Direcció, un instrument de millora de la gestió del centre i dels resultats de l’alumnat ?

Llicència d’estudis - Curs 2007-2008 - LÍDIA PALAU UNGARO

2

¿Vols dir-me, per favor, quin camí he de prendre per sortir d'aquí? –va preguntar l’Alícia.

Això depèn molt d’on vulguis anar- va respondre el Gat

Em preocupa poc on anar- va dir l’Alícia.

Aleshores, tant és el camí que prenguis- va replicar el Gat

Alícia al País de les Meravelles Lewis Carroll, 1865



3

ÍNDEX

I. INTRODUCCIÓ 5

1- Presentació i objecte de la recerca 5

2- Objectius de la recerca 7

II. FONAMENTACIÓ TEÒRICA 8

1- L’EDUCACIÓ EN EL MÓN ACTUAL 8 1.1 La societat actual: Noves necessitats educatives 9

1.2 Increment de l’autonomia dels centres 10

1.3 La necessitat d’avaluar 11

1.4 Els sistemes de qualitat 13

2- EL MODEL DIRECTIU PROFESSIONAL 13

2.1 Lideratge institucional i educatiu 15 2.2 Planificació estratègica 19

2.3 El projecte de direcció 20

3- SÍNTESI DEL MARC TEÒRIC 21

III. METODOLOGIA 23

1. Objectius de la recerca 23

2. Justificació de la metodologia 23

3. Metodologia quantitativa: Confecció del qüestionari 24

4. Validació 25

5. Mostra 25

6. Les entrevistes 25



4

IV. DESCRIPCIÓ I ANÀLISI DE LES RESPOSTES DELS QÜESTIONARIS I DE LES ENTREVISTES 27

A- Preguntes referents a l’exercici del càrrec 27

B- Preguntes referents a la valoració del projecte de direcció 31

C- Preguntes referents als elements recollits en el projecte 36 de direcció

D- Valoració de l’aplicació del PD 47

E- Elements que contribueixen a la professionalització de la Direcció 62

V. CONCLUSIONS 71

1. En relació a l’anàlisi dels qüestionaris i entrevistes 71

2. En relació als objectius de la recerca 73

VI. PROPOSTES 78

VII. BIBLIOGRAFIA 81

VIII. ANNEXOS 83

1- Agraïments 84

2- Índex de gràfiques 85

3- Model de qüestionari 88



5

I. INTRODUCCIÓ

Abans d’emprendre la lectura d’aquest treball, cal aclarir dos qüestions referents al lèxic emprat en la redacció:

- L’acrònim PD sempre fa referència a Projecte de Direcció, el tema central de la recerca.

- Quan apareix el concepte directors, director, directiu, sempre fa referència a qui exerceix el càrrec directiu d’un centre docent, sense distinció de gènere. Aquesta elecció, en comptes d’utilitzar directors i directores, etc., es pot prestar a controvèrsia, però he primat el fet de facilitar o alleugerir la lectura d’aquest treball.

1- PRESENTACIÓ I OBJECTE DE LA RECERCA

L’educació és un dels grans temes sotmès a debat en els nostres dies. Un tema sempre apassionant i moltes vegades apassionat. La societat catalana en la que vivim és plural i complexa, en un món en el què la globalització i les Tecnologies de la Informació i la Comunicació (TIC’s) aporten elements de desenvolupament però també generen desigualtat i fractura social. Per tot això, a l’educació se li exigeix que doni resposta als reptes que se li plantegen per obtenir els millors resultats. La gran complexitat del tema fa que es pugui abordar aquest debat des de molts angles i perspectives. Educació és parlar de currículums, d’alumnes, de famílies, de necessitats educatives, de polítiques educatives i d’un llarg etcètera. I també ho és parlar d’organització i gestió dels centres educatius.

Aquest és un dels aspectes emergents. Els reptes educatius de la societat actual són complexos i en permanent transformació i fan que la gestió dels centres, i per tant la seva direcció, ha d’enfrontar-se a situacions i decisions cada vegada més complexes en un context de major autonomia.

Per fer front als nous reptes, els especialistes en organització i gestió educativa veuen la necessitat de que el model directiu vigent evolucioni cap a la professionalització, entenent aquesta com l’exercici del lideratge pedagògic i institucional.

Liderar el professorat, mobilitzar recursos materials, concretar objectius a assolir, impulsar projectes pedagògics, coordinar, supervisar, etc., serien alguns exemples de les accions pròpies del líder educatiu.



6

Però per poder exercir el lideratge pedagògic i institucional cal tenir un pla estratègic, és a dir concretar quins són els objectius a assolir, quines són les actuacions a desenvolupar i com s’avaluen els processos, partint de l’entorn en què esta ubicat el centre i de les necessitats educatives de la seva comunitat.

Un Projecte de Direcció (PD) és una planificació estratègica. L’elaboració d’un PD és un dels requisits que ha de complir el candidat o candidata a ocupar el càrrec de director o directora d’un centre docent públic, tant de primària com de secundària.

El PD recull la proposta directiva de l'aspirant en relació amb el Projecte Educatiu del Centre (PEC) i inclou, els objectius, les línies d'actuació i la seva avaluació, partint de l’entorn en què esta ubicat el centre i de les necessitats educatives de la seva comunitat.

En aquest context, l’elaboració d’un PD hauria de ser una oportunitat per millorar la gestió del centre i els resultats de l’alumnat, més enllà d’un requisit burocràtic en el procés de selecció directiva.

Aquesta recerca té com a objecte d’estudi el PD pel que fa a l’aportació a la millora educativa, a la de la gestió del centre i a la professionalització del càrrec, i es desenvoluparà en l’àmbit de la secundària.

Amb l’aplicació de la LOE, el curs 2005-2006, es va implementar un nou procés de selecció de directors dels centres docents en el què elaborar un PD n’era un requisit.

M’interessava conèixer quins aspectes van recollir els directors en els seus PD, com valoren l’aportació dels PD a la millora educativa i el suport rebut de l’Administració educativa al seu desenvolupament i aplicació.

Com a conseqüència d’aquests plantejaments, les preguntes que buscaven respostes van ser:

1- El PD s’elabora com un pla estratègic? És a dir, a partir d’un entorn i un centre determinat, s’orienta a la consecució d’objectius, es sustenta en una organització, unes persones i uns recursos i es planifiquen processos d’avaluació del desplegament del propi PD i de l’assoliment d’objectius

2- El PD és una oportunitat que s’aprofita per formular objectius pedagògics de millora en relació a alguns eixos prioritaris com: desenvolupament de les competències bàsiques, integració de les TIC, coeducació, inclusivitat, cohesió social, normalització lingüística i ús social de la llengua catalana?



7

3- El PD compta amb la plena col·laboració i recolzament de l’Administració educativa? En:

- La dotació dels recursos necessaris i la formació de l’equip directiu i/o del professorat.

- En el seu seguiment i avaluació

2-OBJECTIUS DE LA RECERCA

El model directiu vigent és qüestionat pels especialistes en organització i gestió educativa que veuen la necessitat de que evolucioni cap a la professionalització, entenent aquesta com l’exercici del lideratge pedagògic i institucional a partir d’unes capacitats i competències.

Tenint en compte aquests elements, el PD, entès com una planificació estratègica, s’hauria d’emmarcar dins d’aquest model directiu de lideratge. El PD és una eina indispensable per la gestió del centre i dóna sentit al conjunt d’accions educatives d’un centre.

Aquesta recerca pretén aprofundir en el PD amb els següents objectius:

- Contribuir a potenciar la importància que el PD ha de tenir en el procés selectiu del director/a d’un centre docent de secundària. El PD no és un requisit burocràtic sinó que ha de servir per seleccionar els millors directius, capaços de liderar els professionals educatius i impulsar la innovació educativa.

- Contribuir a valorar el PD com una eina per a millorar la gestió del centre i els resultats de l’alumnat, és a dir, a la millora de la qualitat educativa.

- Aportar nous elements de reflexió al debat sobre la necessitat de professionalitzar la direcció dels centres docents de secundària.



8

II. FONAMENTACIÓ TEÒRICA

1. L’EDUCACIÓ EN EL MÓN ACTUAL

La societat actual és molt dinàmica i està sotmesa a nombrosos canvis que generen situacions noves, moltes vegades imprevisibles, a les què les institucions, entre elles l’escola, han de donar resposta.

La direcció de les escoles és un dels factors estratègics més importants per liderar els canvis i per cercar respostes a les realitats canviants, als nous reptes educatius.

Cap a on ha d’evolucionar la direcció dels centres educatius? Abans d’abordar aquesta qüestió s’exposarà quins són els nous reptes educatius que fan necessària una transformació del model directiu i que queden reflexats en el següent esquema.

1. ELS NOUS REPTES EDUCATIUS

+ +

TTRRAANNSSFFOORRMMAACCIIÓÓ DDEELL MMOODDEELL

DDIIRREECCTTIIUU

SISTEMES DE

QUALITAT

CULTURA D’AVALUAR

CENTRES, PROJECTES I GESTIÓ AUTONOMIA DE

CENTRES

NOVES NECESSITATS

EDUCATIVES

+

- Té una formació específica

PPRROOFFEESSSSIIOONNAALLIITTZZAACCIIÓÓ-->>TTrreettss:: - Exerceix el lideratge institucional i educatiu

- Desenvolupa una Planificació estratègica

PPRROOJJEECCTTEE DDEE DDIIRREECCCCIIÓÓ

CANVIS EDUCATIUS I DE L’ORGANITZACIÓ I GESTIÓ ESCOLAR:

TRANSFORMACIÓ DE LA DIRECCIÓ ESCOLAR



9

1.1 La societat actual: Noves necessitats educative s

És obvi que les respostes educatives han de respondre a les necessitats i demandes socials i com a conseqüència l’organització educativa s’ha d’adaptar als canvis permanents que la dinàmica social genera constantment.

Per a Mª José Fernández i d’altres1 els trets que caracteritzen la societat del segle XXI, sorgits bàsicament del nou marc d’interacció social creat per la globalització i són, entre d’altres, els desafiaments de la desigualtat, les noves regles del lliure mercat sense fronteres, la pressió migratòria i un nou concepte de treball i feina.

La societat catalana forma part d’aquest món globalitzat i els factors que el configuren estan molt presents en els nostres centres educatius. La multiculturalitat dels nostres estudiants com a conseqüència dels fenòmens migratoris, la necessitat d’incorporar les TIC’s en els processos d’ensenyament-aprenentatge i la lluita contra la desigualtat, entre d’altres, són alguns dels reptes als què l’escola ha de donar resposta. Ha de garantir la igualtat d’oportunitats per a tot l’alumnat, sigui quin sigui el seu origen social, cultural i personal, i per tant ha de fer el possible per compensar la desigualtat inicial amb què l’alumnat accedeix a l’escola. En aquest context les respostes educatives s’orienten cap el desenvolupament i consolidació de les competències bàsiques, la integració de les TIC’s en les activitats d’ensenyament-aprenentatge, la coeducació, la inclusivitat, la cohesió social i la normalització lingüística.

Però també n’hi ha d’altres reptes educatius, com els objectius que la Unió Europea va definir a Lisboa, i que els països membres haurien d’assolir el 2010.

Per fer front a tots aquests reptes és fonamental l’adopció de polítiques educatives coordinades en el conjunt de cada Estat, però també és imprescindible que els centres impulsin projectes i accions educatives adequades a les necessitats del seu alumnat perquè millorin els seus resultats.

Per això és necessària l’autonomia dels centres per impulsar projectes propis, però també una direcció amb capacitat d’actuació que organitzi, coordini i lideri un equip per treballar en i per un projecte.

Fernández i d’altres2 també vinculen la resposta als nous reptes educatius amb la necessitat de canvis en les organitzacions, començant pel paper dels seus líders.

1Fernández Díaz, Mª José i d’altres(2002). La dirección escolar ante los retos del siglo XXI. Madrid Ed.

Síntesis. 2 Fernández Díaz i d’altres. Op. cit



10

El concepte de directiu es veu substituït per el de líder que tindrà les següents competències:

- Lectura intel·ligent de la realitat i intuïció de perspectives de futur - Força emocional per conduir el canvi i les seves conseqüències - Agilitat per diagnosticar permanentment els punts forts i les àrees de

millora - Capacitat per implicar l’equip professional en la política i estratègia de la

institució - Voluntat per compartir el lideratge. Tindrà capacitats per dominar l’art de la

comunicació i el treball en equip. En definitiva, la direcció dels centres, exercint el lideratge pedagògic i institucional, farà que la institució escolar garanteixi la qualitat educativa, entenent aquesta com la capacitat per afavorir el desenvolupament integral de l’alumnat per respondre a les demandes socials, per compensar les desigualtats i per preparar-los per la inserció a la vida social i professional.

1.2 L’increment de l’autonomia dels centres

La descentralització educativa és un tendència cada vegada més important, i té com a conseqüència que els centres disposin de més autonomia.

Tot i que sembla clar que l’autonomia dels centres és una condició necessària per personalitzar un projecte educatiu propi a les necessitats del seu alumnat, ha generat un gran debat respecte a com s’està portant a terme la descentralització.

Joan Estruch3, ho manifesta de forma clara quan diu “l’autonomia de centres no té sentit només com a reforma administrativa, només com a descentralització, sinó com un procés que, necessàriament vinculat a d’altres, pot tenir efectes positius sobre la millora dels aprenentatges dels alumnes i alhora pot contribuir a aconseguir una major equitat en els resultats educatius”

Els altres processos necessaris perquè l’autonomia sigui una eina eficaç es podrien concretar bàsicament en:l’augment de recursos en relació a les necessitats i els projectes, la potenciació de la direcció i la rendició de comptes.

Ens interessa centrar-nos en aquests dos últims aspectes. En un altre estudi fet per Estruch4 sobre l’autonomia educativa a la LOE, destaca que les propostes de la LOE estan limitades perquè no s’ha integrat en un projecte més global de reformes educatives coordinades com descentralització administrativa, carrera

3 Estruch Tobella, Joan. (2005) Autonomia escolar: expectatives i realitats. Text publicat a L’educació

secundària a debat. Barcelona .Ed. Del Serbal. Coord. David Medina. 4 Estruch Tobella, Joan: La autonomía escolar en España: un proceso abierto. Debate sobre el sistema

educativo. Histodidáctica. www.ub.es/histodidactica/debate



11

docent, avaluació de centres i del sistema educatiu i potenciació de la direcció, entre les més destacades.

El Departament d’Educació impulsa i recolza l’autonomia dels centres amb el desenvolupament de plans d’autonomia i plans estratègics que permeten desenvolupar projectes personalitzats per assolir objectius que donin respostes adequades a necessitats educatives pròpies. També en la futura Llei d’Educació de Catalunya (LEC)5, pendent d’aprovar pel Parlament, impulsa l’autonomia dels centres en els àmbits de l’autonomia pedagògica, organitzativa, de gestió, de gestió de la plantilla i de gestió dels recursos econòmics.

Però tot i que ha suposat l’augment de recursos i, en alguns casos de personal, es veuen limitats per l’augment de la burocràcia i sobretot perquè no ha concretat de quina forma es potencia la direcció pel que fa a l’increment de les competències, la millora de les condicions laborals i de la formació específica.

L’augment de l’autonomia és una realitat en els nostres centres i amb totes les limitacions que s’han esmentat les direccions l’han d’assumir i els ha de permetre desenvolupar PD’s propis.

1.3 La necessitat d’avaluar

Avaluar els projectes, els centres i la gestió directiva a través d’accions o processos prèviament planificats, té com a finalitat garantir l’assoliment d’objectius o, el què és el mateix, garantir resultats i contribuir a la millora de la qualitat educativa com a conseqüència de la millora de la organització i de la competència professional.

L’avaluació és una eina de coneixement que ens permet prendre decisions enfocades a la millora de l’eficàcia i la qualitat. És una condició necessària per avançar i millorar. Un exemple és la importància que tenen avaluacions diagnòstiques com l’informe PISA o d’altres per conèixer la marxa dels sistema educatiu i les competències de l’alumnat.

La cultura d’avaluar no ha estat massa present en l’àmbit de l’educació. Però això està canviant poc a poc i l’avaluació i el retiment de comptes, com també demana Estruch, s’incorpora vinculada a noves formes d’organització fonamentades en un increment de l’autonomia, en una política de planificació i en una preocupació per la millora. Una mostra de la preocupació per implementar la cultura avaluativa, és el desenvolupament de diverses normatives per part del Departament d’Educació de la Generalitat de Catalunya. Seguint un ordre cronològic, trobem: 5 Llei d’educació de Catalunya. Generalitat de Catalunya, Departament d’Educació



12

• L’Ordre de 20 d’octubre de 1997, per la qual es regula l’avaluació dels centres finançats amb fons públics, establint dos tipus d’avaluació: interna i externa. Tant l’avaluació interna com l’externa, havien de contribuir a l’adequació de l’acció educativa a les necessitats educatives de l'alumnat.

• El pla d’avaluació 2005-2009. Va fixar que l’avaluació ha de contribuir a:

- Conèixer la realitat educativa per incidir en la qualitat educativa que rep l’alumnat.

- Rendir comptes a la societat sobre el resultat de les inversions en educació.

- Informar als centres, l’Administració i la societat, sobre els processos i resultats de l’acció educativa que es porta a terme en els centres educatius, fent públiques les conclusions que poden ser d’interès general.

- Promoure la millora de la competència professional e incentivar els professionals de l’educació.

• La LEC. Estableix:

- L’objecte i finalitats de l’avaluació : millorar la qualitat, l’eficiència i l’equitat del sistema educatiu; col·laborar en la seva transparència; analitzar i aportar informació sobre el grau d’assoliment dels objectius educatius; rendir comptes i oferir informació sobre el procés educatiu, els seus agents i els seus resultats;) fer anàlisi prospectiva sobre el sistema educatiu; elaborar recomanacions sobre política i pràctica educativa; promoure la igualtat d’oportunitats i possibilitats educatives.

- Modalitats d’avaluació. Avaluacions generals del sistema educatiu i de la seva administració; Avaluació dels rendiments educatius. En qualsevol cas s’han d’efectuar les avaluacions de diagnòstic de les competències bàsiques assolides per l’alumnat en finalitzar el segon cicle de l’educació primària i el segon curs de l’educació secundària obligatòria; Avaluació de l’exercici docent del professorat que ha de permetre l’acreditació dels seus mèrits per a la promoció professional; Avaluació de l’exercici de la funció directiva; Avaluació de centres educatius; Avaluació dels serveis educatius; Avaluació de les activitats educatives fetes després de l’horari lectiu.

- Creació de l’Agència d’Avaluació del Sistema Educat iu Però més enllà de les normatives que es poden desenvolupar, són els propis centres els autèntics protagonistes dels processos avaluadors per poder fer propostes de millora per garantir la qualitat educativa a partir de la valoració dels seus èxits i dificultats. I també aquí s’ha de ressaltar el paper clau de la direcció



13

del centre en els processos avaluadors, tant en la seva planificació com en la seva execució.

Finalment, a més de l’avaluació de projectes i resultats de la que fins ara s’ha parlat, n’hi ha una altra de gran importància vinculada a la direcció del centre: el rendiment de comptes. Un director que ha estat seleccionat en base al seu PD, ha de rendir comptes de la seva gestió i lideratge.

1.4 Sistemes de qualitat

La preocupació per la qualitat de les organitzacions educatives és un fet que pren una gran importància i que es tradueix en la implementació de plans sistemàtics que tenen com a objectius millorar la gestió dels centres i treballar cap a la millora de la qualitat educativa i cap a la integració.

Així, sistemes com normes ISO, EFQE i d’altres, es van incorporant als centres. Tal com assenyalen Fernández , Mª J. i d’altres6 aquests models o sistemes de qualitat tenen algunes característiques comunes:

- Enfocament global. La qualitat s’aplica a tota la institució. - Es dirigeix cap a l’excel·lència - Es centra en totes les persones de l’organització i fomenta el treball en

equip i el compromís compartit - L’avaluació és l’eina de la qualitat - L’enfocament és cap a la millora continua - Es centra en la satisfacció dels usuaris, tant interns com externs

També és un element comú en tots els sistemes de qualitat, destacar la importància del paper de la direcció en la transformació de les organitzacions i en la implementació de sistemes de qualitat. Sense la seva implicació i lideratge no seria possible la innovació i la millora de la qualitat.

2. EL MODEL DIRECTIU PROFESSIONAL

Les noves necessitats educatives, així com la cada vegada més complexa gestió pedagògica i organitzativa dels centres, fan necessària una transformació profunda del model directiu actual. Sense canvis, no serà possible que les organitzacions educatives puguin satisfer les demandes que des de diferents àmbits i institucions se li reclamen.

6 Fernández Díaz, Mª J. i d’altres. Op. citada



14

Com diu el Sr. Joaquín Gairín, catedràtic de Didàctica i Organització escolar de la UAB: “No hi ha cap estudi que contradigui l’evidència de que la direcció té un paper fonamental en el funcionament positiu dels centres”.

El que sí ha fet la investigació sobre eficàcia escolar es posar de manifest la importància de la direcció en el funcionament dels centres i en la seva implicació en la innovació i el canvi.

Les preguntes són: cap a on ha d’evolucionar el model directiu actual? Quin és el nou model directiu que conduirà els centres cap a la innovació i la millora qualitativa?

La importància d’aquest tema ha impulsat a nombrosos especialistes científics i institucions espanyoles i estrangeres, a impulsar reflexions, debats i estudis sobre aquest tema. N’és un exemple la iniciativa impulsada per l’Organització per la Cooperació i el Desenvolupament Econòmic (OCDE) per elaborar un informe comparatiu per la millora del lideratge educatiu a Europa: “La millora de la direcció dels centres escolars”.

En un informe d’avaluació elaborat pel Consell Superior d’avaluació del sistema educatiu de Catalunya7, també es fa una proposta en aquest sentit: “La direcció d’un centre escolar és una activitat que requereix preparació específica a nivell tècnic, de manera que no es pot considerar un simple perllongament de l’activitat docent. I l’autoritat de la direcció no es pot fonamentar simplement o majoritàriament en els iguals ni provenir-ne sense que això propiciï la seva submissió a una clara influència corporativa. L’autoritat ha de venir de la capacitat de lideratge i dels instruments necessaris per a exercir-lo. En la designació de la direcció dels centres hi pot haver una participació de tots els sectors interessats (pares, administració local, professorat, alumnes i actors socials), però garantint la seva professionalitat i, una vegada instituïda, donant-li les atribucions necessàries per a exercir les seves funcions, sense detriment de la intervenció democràtica dels òrgans de govern i de participació” “La reorientació de la situació actual de les direccions dels centres constitueix una peça clau per a la millora dels resultats dels centres. El nou sistema de lideratge i de direcció que la societat necessita hauria de tenir com a principal objectiu que es respectin els drets dels alumnes (a un aprenentatge personalitzat i de qualitat, a la participació, al suport i el seguiment individualitzat, a la seguretat…) i de les seves famílies (a tenir informació de qualitat i a participar) i també que cada centre

7 Consell Superior d’avaluació del sistema educatiu. Informe per a la millora dels resultats del sistema

educatiu a Catalunya. Informes d’avaluació 10. Febrer de 2007



15

educatiu estigui en condicions d’aconseguir que tots els estaments compleixin amb les seves obligacions. Preparar una reforma en profunditat d’aquesta qüestió hauria de formar part de les prioritats de l’agenda dels responsables de l’administració educativa” Per tot això que s’ha exposat, es pot afirmar que hi ha un model que, amb matisos, concita acords: el del director que exerceix el lideratge institucional i educatiu.

2.1 Lideratge institucional i educatiu i profession alització

Des dels anys 80, el concepte de lideratge desenvolupat per John Kotter8, ha tingut un ampli impacte en la gestió de les organitzacions.

Kotter deia que el lideratge suposa:

- Establir una direcció, és a dir, desenvolupar una visió de futur i estratègies per produir els canvis i assolir la visió

- Aglutinar i motivar la gent per formar equips que comprenguin la visió i les estratègies i acceptin la seva validesa

- Generar els canvis

A partir de la dècada dels 90, i bàsicament als EEUU, es va desenvolupar un moviment de “reestructuració” del sistema educatiu, amb l’objectiu de restaurar la seva qualitat. Les propostes de canvis afectaven a les polítiques educatives, als currículums, als centres, al professorat i, també, a la direcció.

Bolívar9, esquematitza les diferents etapes de la reestructuració pel que fa a la direcció escolar:

“Primera ona”

(1983-86)

“Segona ona”

(1986-95)

Direcció

Gestió jerarquitzada.

Cim de la piràmide.

Decisions compartides. Lideratge dinamitzador i transformador.

Així s’introduïa en les organitzacions educatives un nou concepte de direcció: el lideratge.

8 Kotter, John. 1992. Una fuerza para el cambio. Ed. Díaz de Santos. Madrid

9 Bolívar, Antonio. 2001. Liderazgo educativo y reestructuración escolar. Conferencia en el I Congreso

Nacional sobre Liderazgo en el Sistema Educativo Español. Córdoba.



16

El mateix Bolívar, en unes declaracions efectuades a Copenhaguen el passat mes d’abril de 2008 en la Conferencia Internacional “Millorant el lideratge esolar”, organitzada per l’OCDE i que va reunir a representants de 22 països de l’OCDE, diu: “El directiu, en un exercici de lideratge transformador dels models habituals d’organitzar, identifica, consensua i estableix metes desitjables i estimula un clima de col·laboració per ajudar a l’escola a resoldre els seus problemes”.

El lideratge va més enllà de la simple gestió. Es basa en valors i objectius compartits i parteix de les peculiaritats de cada centre, tant pel que fa a l’alumnat i famílies, com a l’equip humà i els recursos materials i està vinculat a la descentralització i augment de l’autonomia dels centres.

Gairín10, reflexionant sobre la necessitat de canvi en els processos de gestió de l’Administració, exposa alguns dels trets del lideratge:

“Todo el funcionamiento está impregnado de nuevos valores y de una nueva cultura que orienta la organización hacia la gestión de calidad y la excelencia en función de las necesidades personales de los ciudadanos y sociales del territorio. Se apoya en personal preparado, especialmente a nivel de directivos, con capacidad para liderar la innovación y el proceso de modernización. Personas con conocimientos para gestionar requerimientos, retos y exigencias derivadas de cambios tecnológicos y de procedimientos de funcionamiento que comportan las nuevas formas de gestionar los asuntos públicos”. El lideratge correspon a un nou concepte d’organització, menys jerarquitzat i més professionalitzat, amb una planificació com a base de la seva acció i es fonamenta en:

o Visió de futur compartida i estratègies basades en la definició compartida de la missió del centre.

o Identificació de competències necessàries per portar a terme la visió i missió

o Estructures flexibles per adaptar-se a les necessitats i expectatives de la comunitat educativa

o Lideratge compartit, integrador, motivador, creador. o Motor de la innovació i el canvi per millorar la qualitat educativa

Gairín11 fa una síntesi de les diverses facetes del lideratge segons diversos autors:

10

Gairín, Joaquín. 2004. Ponencia: Gestión y administración escolar. Congreso Internacional Pedagogía y educación en el siglo XXI. Madrid



17

o La tècnica (capacitat per planificar, organitzar i coordinar) o La humana (creació y manteniment de la moral del grup, foment del

creixement i la creativitat, implicació del personal en la visió i missió) o La educativa (capacitat de treball en col·laboració para detectar

necessitats i proporcionar supervisió)

En l’informe elaborat per l’OCDE abans citat, es proposen uns indicadors o recomanacions en els què s’haurien de basar les polítiques educatives a Europa i que aposten sense dubte en un model directiu de lideratge. Les més destacables són:

- Redefinir les responsabilitats del lideratge educatiu orientant-les a la millora dels resultats de l’alumnat i basades en un major grau d’autonomia

- Un lideratge eficaç, no resideix en una sola persona sinó que passa perquè sigui distribuït i participat entre diverses persones i equips

- Desenvolupament de les capacitats directives amb una adequada i permanent formació

- El lideratge educatiu ha de ser una professió atractiva, amb un procés de selecció professional, millors salaris, intercanvi de coneixements i amb recolzaments pel desenvolupament d’una trajectòria professional.

L’absència d’aquests factors és la causa de la manca de candidats a la direcció dels centres, demostrada per la investigació científica portada a terme per Rodríguez Diéguez12 i citada per Batanaz13.

Aquestes premisses conflueixen en diverses necessitats:

- La de reconèixer l’autoritat del director per part dels membres de la comunitat educativa i que la societat el recolzi perquè en l’exercici del lideratge pugui assolir els seus objectius.

- La de millorar la formació inicial i continua dels directors i els equips directius, de les condicions per l’exercici de les seves funcions i la del reconeixement i recompensa econòmica i de carrera professional.

- La capacitat d’innovar ha de ser una de les fites prioritàries, entesa com la capacitat d’elaborar estratègies, accions que, amb els recursos disponibles, es doni resposta a les necessitats de les famílies i estudiants.

11

Gairín, Joaquín. Op. citada 12 Rodríguez Diéguez, J.L. (2003) Evaluación de la función directiva en los centros docentes sostenidos con

fondos públicos. Madrid, INCE 13

Batanaz Palomares, Luis. 2006. La función directiva elemento clave para el desarrollo de las instituciones educativas. Revista Avances en supervisión educativa, nº 4.



18

- L’obligació del director de rendir comptes de la feina feta, és a dir dels resultats obtinguts i també té la responsabilitat de contribuir a la qualitat de l’educació, entesa com la capacitat de preparar ciutadans amb competències que els permetin fer front als reptes d’una societat cada vegada més complexa.

Batanaz14, fonamenta científicament la professionalització directiva, fent referència a la aportació de H. E. Tenorth15. Aquest autor estableix les característiques de les professions i a partir d’aquestes es pot fer una projecció en el sistema educatiu . En citem les més significatives:

Vocació: Les activitats professionals no s'orienten exclusiva ni prioritàriament cap al lucre sinó que se senten moguts per expectatives de servei. Formació: Les professions s'exerceixen sobre la base d'un saber especialitzat adquirit sistemàticament en un procés d’aprenentatge dilatat. Orientació de servei: Les professions orienten la seva activitat cap a la satisfacció de necessitats d'un destinatari, al servei del qual se situa l'activitat professional. Aquesta orientació al servei exigeix la presència de dos elements que es complementen: - Les activitats professionals s'apliquen a la resolució de qüestions de gran rellevància social. - Els professionals, a més d'un saber adquirit que dóna suport les seves pràctiques, han de desenvolupar una competència innovadora capaç d'enriquir la gamma d'activitats que practiquen. Autonomia: La capacitat de decisió pròpia que implica l'autonomia té en el cas de les professions tres trets propis: - Els professionals tenen capacitat per a definir el context de les seves relacions amb el client i per a prendre decisions pròpies en la seva branca d'activitat. - El professional, com expert, està protegit contra les objeccions dels seus clients. - Els fonaments de l'activitat professional els estableixen o modifiquen els professionals. Batanaz també cita les contribucions d'altres investigadors com Touriñan i els seus col·laboradors, que han insistit en el reconeixement social com tret propi de les professions i que només des d’aquest reconeixement es pot consolidar

14

Batanaz Palomares, Luis. Op. citada 15

Tenorth, H.: Profesiones y profesionalización: Un marco de referencia para el análisis histórico del enseñante y sus organizaciones. Revista de Educación, 285, pp. 77-92



19

qualsevol activitat pedagògica com professió. També aquest autor ha situat la direcció d'institucions educatives entre les activitats pedagògiques professionals. Un altre estudi molt interessant i profund sobre el lideratge educacional l’ha elaborat Francisco Manuel Gago16. De tot el seu contingut destacarem que en la seva investigació estableix de forma clara la relació molt estreta entre escoles eficaces i lideratge del director i diu que el director tindrà unes capacitats i funcions en la línea que més amunt hem comentat: capacitat per impulsar i recolzar activitats, coneixedor dels processos tècnics del treball que ha de desenvolupar, té la confiança i recolzament del grup, té una posició i poder apropiats, exerceix el poder d’expert o especialista i desenvolupa habilitats interpersonals per prendre decisions i resoldre conflictes.

2.2 Planificació estratègica

Fins no fa massa, bona part dels centres educatius només disposaven d’un únic document, que d’alguna manera definia la missió del centre i recollia la priorització i organització dels processos d’ensenyament-aprenentatge: el Projecte Educatiu de Centre.

El PEC és un document marc en el què es defineixen els trets bàsics del centre i a partir del qual se n’elaboren d’altres que guien les actuacions del dia a dia dels centres, com el Projecte Curricular, el Projecte Lingüístic o el Pla d’Acció Tutorial.

Però també és necessari disposar d’una planificació estratègica en la què, a partir d’una diagnosi de necessitats i dels recursos que es tenen, s’estableixi un pla temporalitzat per assolir els resultats desitjats, es dissenyin estratègies, es previnguin i organitzin els recursos, els professionals, la formació o d’altres elements necessaris i es planifiquin processos d’avaluació. La planificació proporciona un projecte per millorar l’organització.

La planificació estratègica és un sistema de treball adoptat per tot tipus d’organitzacions. Per posar un exemple, la pròpia Unió Europea ha elaborat un programa de treball fins el 2010 per assolir objectius europeus compartits. Aquests objectius es van concretar a partir d’una diagnosi de les necessitats i també es van concretar un conjunt d’indicadors per avaluar el progrés o assoliment dels objectius.

16

Gago Rodríguez, Francisco Manuel: Dirección pedagógica en los institutos de enseñanza secundaria: un estudio sobre el liderazgo educacional. Centro de Investigación y Documentación Educativa -MEC Subdirección General de Información y Publicaciones. Cide 169.



20

Les organitzacions excel·lents, models de qualitat, implanten la seva missió i visió desenvolupant una estratègia centrada en els seus grups d’interès i en la què tenen en compte el medi on estan implantades. Desenvolupen polítiques, plans, objectius i processos per fer realitat la seva estratègia; és a dir treballen amb una planificació estratègica.

Fernández Díaz i d’altres17 diuen: “El lideratge de la direcció precisa trencar models jeràrquics encara vigents, promoure el desenvolupament del coneixement i el canvi en les organitzacions educatives, corresponsabilitzar el personal, impulsar la innovació i professionalitzar l’acció de gestió del centre a través de sistemes planificats i documentats”.

El subratllat de l’anterior cita és per remarcar que, a més d’aportar l’opinió sobre el lideratge d’una reconeguda especialista en recerca sobre la qualitat dels centres educatius, també serveix per introduir-nos en l’eix central d’aquest treball: el PD.

Quan parla de sistemes planificats i documentats es refereix a una planificació estratègica i el PD és el document de planificació elaborat pel candidat a director que aspira a gestionar un centre exercint el lideratge pedagògic.

També Estruch18, quan exposa les característiques que ha de reunir un líder, diu que ha de detectar i analitzar el problemes tenir una planificació amb visió de futur establint objectius clars, temporalitzats i avaluables. Aquesta planificació no és una altra que la que els candidats a directors elaboren i concreten en el seu PD.

2.3 El projecte de direcció

El director que exerceix el lideratge educatiu ha de tenir un projecte pel seu centre. És a dir, sap on vol portar el seu centre en funció dels valors compartits i dels objectius, del tipus d’alumnes i famílies i dels mitjans de què disposa per aconseguir-lo.

Encara que sobre la planificació estratègica en les organitzacions en general hi ha una àmplia literatura, aplicada a les organitzacions educatives no se’n troben masses títols.

L’aportació més extensa l’ha portat a terme el professor Joan Teixidó19 en la seva obra “El projecte de direcció”.

17

Fernández Díaz, Mª J. i d’altres. Op. citada 18

Estruch Tobella, Joan. 2002. Dirección profesional y calidad educativa. Barcelona . Cisspraxis. 19

Teixidó Saballs, Joan: El projecte de direcció. Eines de gestió 7. Generalitat de Catalunya, Departament

d’Educació



21

L’autor exposa amb claredat les raons que fan necessària l’elaboració d’un PD:

- Contribueix a donar sentit al treball de cadascú en el si de la institució, situant-lo en el marc d’un projecte compartit.

- Actua com un element de motivació i satisfacció de les persones. - Fa que els membres de l’organització sàpiguen què fan i perquè ho fan, la

qual cosa facilita el treball autònom. - Incrementa l’eficàcia de la tasca realitzada.

El PD és un pla estratègic, és un “full de ruta” que concreta i desenvolupa els següents aspectes:

• Visió del centre: Anàlisi intern i extern del centre � On som? • Missió del centre: Definició dels valors i principis del centre � Qui

som i com volem ser? • Objectius: Definició dels objectius generals i específics � On volem

arribar? • Definició d’estratègies, activitats i projectes a desenvolupar � Què

hem de fer? • Avaluació i retiment de comptes: Definició dels processos

d’avaluació del PD �Com ho estem fent? Què hem de millorar?

La planificació requereix el coneixement previ de les funcions que s'han de desenvolupar i del context en el qual s'executa, exigeix fer explícites les intencions i formular els objectius que es pretenen, comporta una reflexió sobre els recursos amb els quals es compta, permet definir les estratègies que s’utilitzaran en el seu desenvolupament i dissenyar l'avaluació per a la millora. L'elaboració del PD permet anticipar, ordenar actuacions i avaluar el que es fa. El PD ha de respondre a les intencions del PEC i s'integra curs a curs en el Pla Anual del centre.

3. SÍNTESI DEL MARC TEÒRIC

La societat actual, en permanent transformació, planteja noves necessitats educatives a les què els centres educatius han de donar resposta. La multiculturalitat com a conseqüència dels fenòmens migratoris, la incorporació de les TIC’s en els processos d’ensenyament-aprenentatge, la lluita contra la desigualtat i la millora de la qualitat educativa, entesa com la millora dels resultats de l’alumnat, són alguns dels reptes als què l’escola ha de donar resposta La tendència creixent a la descentralització educativa comporta l’increment de l’autonomia dels centres . Exercir l’autonomia implica el desenvolupament de projectes propis atenent a les característiques i necessitats de cada centre, i ha



22

d’anar acompanyada de l’augment de recursos en relació a les necessitats i els projectes, de la potenciació de la direcció i de la rendició de comptes.

L’avaluació és una eina de coneixement que ens permet prendre decisions enfocades a la millora de l’eficàcia i la qualitat. És una condició necessària per avançar i millorar. La cultura d’avaluar no ha estat massa present en l’àmbit de l’educació però això està canviant poc a poc. L’avaluació de projectes i centres i el retiment de comptes sobre la tasca desenvolupada es van implementant cada vegada més i són la conseqüència de l’augment de l’autonomia i de la responsabilitat que en aquest context han d’assumir las direccions dels centres.

Sense una transformació profunda del model directiu actual no serà possible que les organitzacions educatives puguin satisfer les demandes que des de diferents àmbits i institucions se li reclamen. Diferents estudis científics posen en evidència que la direcció té un paper fonamental en el funcionament positiu dels centres i que el model que pot resoldre amb més eficàcia els reptes i impulsar la innovació educativa és el del director que exerceix el lideratge institucional i educatiu .

És necessari disposar d’una planificació estratègica per millorar l’organització. A partir d’una diagnosi de necessitats i dels recursos que es tenen, s’estableix un pla temporalitzat per assolir els resultats desitjats, dissenyant estratègies, preveien i organitzant els recursos i els professionals i concretant els processos d’avaluació. Aquesta planificació estratègica és la que desenvolupen els candidats a ocupar el càrrec directiu o a renovar-lo en el seu Projecte de Direcció .

Tots aquests elements conflueixen en la necessitat de transformar el model de direcció dels centres educatius cap un model de direcció professionalitzada , que exerceix el lideratge pedagògic i institucional i que desenvolupa un pla estratègic que no és una altra cosa que el Projecte de Direcció .



23

III. METODOLOGIA

1. Objectius de la recerca

Per justificar la metodologia emprada en aquest treball prèviament recordarem quines eren les preguntes de la recerca:

1- El PD s’elabora com un pla estratègic? És a dir, a partir d’un entorn i un centre determinat, s’orienta a la consecució d’objectius, es sustenta en una organització, unes persones i uns recursos i es planifiquen processos d’avaluació del desplegament del propi PD i de l’assoliment d’objectius?

2- El PD és una oportunitat que s’aprofita per formular objectius pedagògics de millora en relació a alguns eixos prioritaris com: desenvolupament de les competències bàsiques, integració de les TIC, coeducació, inclusivitat, cohesió social, normalització lingüística i ús social de la llengua catalana?

3- ¿El PD compta amb la plena col·laboració i recolzament de l’administració educativa en:

- La dotació dels recursos necessaris i la formació de l’equip directiu i/o del professorat.?

- El seu seguiment i avaluació?

A més també s’han d’afegir els següents objectius:

- Contribuir a potenciar la importància que el PD ha de tenir en el procés selectiu del director/a d’un centre docent de secundària

- Contribuir a valorar el PD com una eina per a millorar la gestió del centre i dels resultats de l’alumnat, és a dir, a la millora de la qualitat educativa

- Aportar nous elements de reflexió al debat sobre la necessitat de professionalitzar la direcció dels centres docents de secundària

2. Justificació de la metodologia

Tenint en compte els objectius de la recerca, s’havia de recollir informació respecte a:

- Si els continguts dels PD’s elaborats pels candidats al càrrec de director tenen una estructura pròpia d’una planificació estratègica, tal com s’ha exposat a l’apartat 2.3, pàgina 20.



24

- Si en els PD,s es formulen objectius pedagògics de millora en relació a alguns eixos prioritaris, que s’han enumerat anteriorment.

- Si el desenvolupament dels PD’s rebent el suport i són avaluats per l’Administració educativa.

- Si els PD’s contribueixen a la millora dels resultats de l’alumnat, a la millora de la gestió del centre i a la professionalització del càrrec directiu.

Per aconseguir la informació referent a totes les qüestions i objectius assenyalats el més adequat era dirigir-se als seus protagonistes: els directors que havien elaborat un PD per accedir al càrrec directiu.

La metodologia de camp escollida, perquè ens permetia arribar a una quantitat significativa de directors, va ser la qualitativa a través d’un qüestionari a complimentar pels directors.

La metodologia qualitativa va ser complementada amb una metodologia quantitativa: la realització d’entrevistes a una mostra més reduïda de directors. Es pretenia enriquir les informacions i opinions dels qüestionaris amb respostes més obertes.

3. Metodologia quantitativa: Confecció del qüestion ari

La confecció del qüestionari va tenir en compte els objectius plantejats en planificar aquesta recerca, i com a conseqüència les preguntes formulades pretenien l’obtenció de dades sobre:

- L’experiència en l’exercici del càrrec de director - Si tots els directors tenien elaborat un PD - La valoració que se’n fa del PD com a eina de millora - Els elements recollits en el PD:

o Diagnosi de les necessitats del centre o Necessitat referents als professionals, als recursos materials i a la

formació. o Objectius de millora o Processos d’avaluació del PD

- La valoració de l’aplicació del PD o Objectius assolits o Elements que poden dificultar el desenvolupament d’un PD o Grau de satisfacció de l’aplicació del PD o Intervenció de la inspecció

- Els elements que poden contribuir a professionalitzar la direcció.



25

El qüestionari consta de 10 preguntes de les què 5 tenen subpreguntes, fins a sumar un total de 82 ítems. Les respostes són tancades, excepte en 7 en què hi ha també la possibilitat d’una resposta oberta.

4. Validació

Una vegada elaborat el qüestionari es va passar a dos directors no implicats en la recerca, que el van contestar i van fer diverses observacions i comentaris que van servir per modificar alguns ítems i per millorar el redactat d’altres.

5. Mostra

Es va lliurar un qüestionari per correu electrònic, que s’havia de retornar complimentat bé per la mateixa via o bé per correu ordinari, als 57 directors dels centres de secundària del Vallès Occidental.

L’elecció d’aquest àmbit territorial s’explica per dues raons:

- En aquesta comarca està representada tota la diversitat sociocultural i totes les tipologies de centres.

- Perquè és on he desenvolupat la meva tasca professional i vaig pensar que em facilitaria el contacte amb els centres i els seus directors per la recollida de dades.

Es van rebre complimentats 30 qüestionaris, el 52,63% del total. Va ser necessari insistir per correu electrònic o telefònicament perquè es complimentessin. Això posa en evidència les dificultats de la majoria de directors per poder atendre la diversitat i quantitat de gestions derivades dels seu càrrec.

D’aquests 30 qüestionaris, 8 directors van manifestar que estaven exercint el càrrec però que no havien elaborat PD. Per tant, no podien aportar dades per la recerca.

Per al tractament de les dades recollides als qüestionaris, tabulació i anàlisi s’ha utilitzat el programa informàtic Gandia BarbWin

6. Les entrevistes

Es van realitzar entrevistes als directors dels següents IES ubicats a la ciutat de Barcelona:

- IES ESCOLA DEL TREBALL - IES SALVADOR ESPRIU - IES INFANTA ISABEL D’ARAGÓ - IES JUAN MANUEL ZAFRA



26

Aquests centres van ser escollits perquè reunien unes característiques pròpies i diverses que permetien enriquir la recollida de dades:

- Ubicats en diversos barris de Barcelona: el Clot, la Verneda i l’Eixample - Diversitat en els estudis que imparteixen: educació secundària obligatòria

i/o postobligatòria, cicles formatius i programes de garantia social. - Pel tipus de titularitat: Generalitat de Catalunya i Ajuntament de Barcelona

També va ser entrevistada la Sra. Sara Blasi, inspectora del Departament d’Educació, que va aportar la seva experiència i opinió des de una altra vessant. Als entrevistats se’ls va formular les mateixes qüestions tal com estaven recollides al qüestionari, però amb la resposta oberta per tal de que manifestessin lliurement les seves opinions o valoracions i que ens permetria enriquir l’anàlisi de les respostes obtingudes als qüestionaris.

Finalment, cal destacar que les conclusions a les què s’arribaran després l’anàlisi de les respostes obtingudes dels 22 qüestionaris vàlids, 38,6% de la comarca, i de les entrevistes que s’han indicat, s’han d’interpretar com a tendències. Es necessitaria d’un estudi amb una mostra més àmplia i aprofundint en alguns dels temes tractats.

Aquesta recerca és un punt de partida que es podria aprofundir en el futur.



27

IV. DESCRIPCIÓ I ANÀLISI DE LES RESPOSTES DELS QÜESTIONARIS I ENTREVISTES

Els resultats de les preguntes 1, 2 i 3 recullen les respostes dels 30 directors de la comarca del Vallès Occidental que van complimentar el qüestionari. A partir de la pregunta 4, es recullen les respostes dels 22 directors que tenien elaborat un PD en el moment de complimentar el qüestionari.

En els comentaris es fa una descripció i anàlisi dels resultats, complementats per les observacions o opinions recollides en les entrevistes als directors i a la inspectora de Barcelona.

Com ja s’ha assenyalat anteriorment, s’han de considerar aquests resultats com a tendències, tenint en compte la mostra limitada que va complimentar els qüestionaris.

A- PREGUNTES REFERENTS A L’EXERCICI DEL CÀRREC

• PREGUNTA 1: QUANTS CURSOS HAS EXERCIT EL CÀRREC DIR ECTIU COMPTANT L’ACTUAL?

El 63,3% dels directors porten 4 o més cursos exercint el càrrec. Aquestes dades són molt positives analitzades des del punt de vista de que hi ha una remarcable estabilitat en l’exercici del càrrec. Precisament aquesta és una de les problemàtiques de les direccions actuals, la manca d’estabilitat en l’exercici del càrrec

16,7

20

13,3

33,3

16,7

0

5

10

15

20

25

30

35

Per

cen

tatg

e

Gràfica 1. Nombre de cursos exercint el càrrec directiu(inclós l'actual)

1 curs 2-3 cursos 4-6 cursos 7-10 cursos + de 10 cursos



28

• PREGUNTA 2: EN QUIN CURS VAS COMENÇAR EL TEU ACTUAL MANDAT DE DIRECCIÓ?

Aquesta pregunta possiblement estava mal plantejada ja que les respostes donades no són factibles. Els mandats són per 3 o 4 cursos per tant, tenint en compte que s’havia d’incloure el curs actual (2007-2008), el mandat amb més antiguitat començaria el 2004-2005. Segurament s’ha confós mandat amb cursos totals, que és el que es demanava a la pregunta nº 1. Com a conseqüència no es pot fer una valoració d’aquestes respostes.

• PREGUNTA 3: TENS ELABORAT PER ESCRIT UN PROJECTE DE DIRECCIÓ?

L’entrada en vigor de la LOE es va portar a terme a partir del curs 2005-2006. Un dels aspectes que recull aquesta Llei és el procediment d’accés a la direcció dels

20

13,3

26,7

6,7

33,3

0

5

10

15

20

25

30

35

Per

cen

tatg

e

Gràfica 2. Curs d'inici del càrrec

2007-08 2006-07 2005-06 2004-05 altres

73,3

26,7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Per

cen

tatg

e

Sí No

Gràfica 3. Tens elaborat per escrit un Projecte de Direcció?



29

centres docents. Aquest, consisteix en un concurs de mèrits en el què l’elaboració i presentació d’un PD per part dels candidats n’és un requisit.

Tenint en compte el que acabem de exposar, crida l’atenció que més d’una quarta part, 8 dels 30 dels directors que van complimentar el qüestionari, no tinguin elaborat un PD.

D’aquests 8 directors que no tenen elaborat el PD, 6 van iniciar el seu mandat aquest curs 2007-2008. Per quina raó no tenen elaborat un PD? Quan no hi ha cap candidat a ocupar el càrrec, la inspecció nomena un que accedeix a la direcció sense haver elaborat un PD.

Queda per explicar com és que els altres 2 directors sense PD encara no el tenen elaborat tenint en compte que van iniciar el mandat el curs 2005-2006.

• PREGUNTA 4: QUIN ANY VAS ELABORAR EL PROJECTE DE DI RECCIÓ?

El 77,3% dels directors van elaborar el seu PD a partir del curs 2005-2006 que és el curs en el qual va entrar en vigor la LOE. En els centres en els què tocava renovar el càrrec directiu i s’hi van presentar una o més candidatures van complir el requisit d’elaborar un PD.

També cal destacar el 22,7% restant de directors que no essent l’accés al càrrec un sistema selectiu sinó electiu, havien elaborat un PD abans del curs 2005-2006.

13,6

27,3

36,4

9,1

0

4,5

9,1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Per

cen

tatg

e

Gràfica 4. Any d'elaboració del PD

2007 2006 2005 2004 2003 2002 Altres



30

• PREGUNTA 5: ¿PARTICIPA EL CENTRE DEL QUÈ ETS DIRECT OR EN UN PLA D’INNOVACIÓ, ESTRATÈGIC, D’AUTONOMIA I/O D’ALTR ES TIPUS?

El nivell de participació dels centres en plans varia en funció de La seva tipologia. La participació en plans d’innovació o d’altres tipus és superior a la participació en plans estratègics i d’autonomia.

Els plans estratègics, que tenen dues línies d’actuació: pla de millora i pla d’autonomia, són promoguts pel Departament d’Educació. S’hi poden acollir tots els centres educatius i podem observar que poc més d’una quarta part dels centres ja els estan desenvolupant.

27,3

72,7

0

20

40

60

80

Gràfica 6. Centres que participen en un Pla Estratègic

Sí No

27,3

72,7

0

20

40

60

80

Per

cen

tatg

e

Gràfica 7. Centres que participen en un Pla d'autonomia

Sí No

68,2

31,8

0

20

40

60

80

Per

cen

tatg

e

Gràfica 5. Centres que participen en un Pla d'innovació

Sí No

59,1

40,9

0

10

20

30

40

50

60

70

Gràfica 8. Centres que participen en altres plans

Sí No



31

El suport donat per l’Administració per desenvolupar aquests plans, en forma de recursos professionals, materials i econòmics, és important. Però també impliquen un procediment molt burocratitzat per fer-ne el seguiment, un feedback constant i un rendiment de comptes o avaluació de resultats.

Més elevat és el nombre de centres que desenvolupen plans d’innovació, el 68,2%. La tipologia d’aquests plans és molt àmplia: Llengües, Biblioteca, Convivència, etc.

També el desenvolupament d’altres tipus de plans, alguns definits i dissenyats pels propis centres en funció de les seves necessitats, és molt elevat: el 59,1% dels centres.

El desenvolupament dels Plans d’innovació o d’altres tipus de plans és de caràcter voluntari, promoguts per la direcció del centre, per algun òrgan de coordinació o per algun departament didàctic. Aquest caràcter voluntari i l’alta participació que ja hem comentat posa en evidència la preocupació dels centres i dels seus professionals per la millora del sistema educatiu i de la qualitat. En definitiva mostra la voluntat de donar resposta als reptes i demandes socials.

B- PREGUNTES REFERENTS A LA VALORACIÓ DEL PROJECTE DE DIRECCIÓ

Amb les respostes als ítems proposats en aquesta pregunta es tenia com a objectiu recollir la valoració dels directors sobre la funció o utilitat del PD.

• PREGUNTA 6: ASSENYALA EL TEU GRAU D’ACORD AMB CADA UNA DE LES SEGÜENTS AFIRMACIONS.

� ÍTEM 1. ¿ÉS EL PROJECTE DE DIRECCIÓ UN REQUISIT NOMÉS

BUROCRÀTIC?

36,4

13,6

45,5

4,5

0

10

20

30

40

50

Per

cen

tatg

e

Gràfica 9. És el PD un requisit només burocràtic?Gens Poc Bastant Molt



32

Les respostes estan dividides al 50%. La meitat dels directors estan poc o gens d’acord en que el PD és un requisit burocràtic, però l’altra meitat creu que ho és bastant o molt. ¿Es pot deduir d’aquestes valoracions que el PD és un requisit necessari per accedir al càrrec però sense cap funcionalitat posterior? Si és així, per què?

Les raons poden ser diverses: manca de suport per part de l’Administració educativa o d’altres, manca de reconeixement per part del claustre o de la resta de la comunitat educativa o manca de recursos, temps o competències per desenvolupar-lo. Al llarg d’aquest estudi esperem poder arribar a l’explicació.

Per complementar aquest anàlisi recollim algunes de les reflexions aportades pels directors entrevistats, reforçant el concepte de que el PD va més enllà de ser un requisit burocràtic:

- El PD es sustenta en el PEC. Aquest document concreta línees molt generals ja que si es concreta massa s’han de modificar contínuament per les necessitats que es van creant, d’alumnat, professorat, etc.

- És l’eina bàsica de la gestió del centre, no és només un document. - Fixa el camí i dóna sentit a la feina diària, marca la direcció de treball ja

que és on es fixen els objectius i els projectes. - En un centre en què no hi hagi PD no es poden millorar resultats perquè no

hi hauran estratègies. Sense PD es pot caure en la degradació i en el bloqueig.

� ÍTEM 2. EL PD ÉS UNA EINA PER CONSOLIDAR L'AUTONOMI A DEL CENTRE?

18,2

40,9 40,9

00

10

20

30

40

50

Per

cen

tatg

e

Gràfica 10. El PD és una eina per consolidar l'autonomia del centre?

Gens Poc Bastant Molt



33

Més de la meitat de les respostes, el 59,1%, afirmen que el PD impulsa gens o poc l’autonomia dels centres. ¡Per què tanrs directors no veuen el PD com una forma d’exercir l’autonomia? Un dels entrevistats deia que l’autonomia la “concedeix” l’Administració i que el PD serveix per concretar els objectius de l’autonomia.

� ÍTEM 3. EL PD ÉS UNA EINA PER IMPULSAR L’ INNOVACIÓ EDUCATIVA?

Destaca una resposta de quasi dos terços considerant el PD una eina que impulsa bastant la innovació educativa.

Aquesta resposta, conjuntament a l’alta implicació dels centres en el desenvolupament de diferents tipologies de plans d’innovació educativa, fa significatiu el paper del PD com a impulsor de la innovació educativa.

ÍTEM 4. EL PD ÉS UNA EINA PER IMPULSAR LA IMPLICACI Ó DEL PROFESSORAT?

4,5

31,8

63,6

00

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tatg

e

Gràfica 11. El PD és una eina per impulsar la innovació educativa?


9,1

45,5

40,9

4,5

0

10

20

30

40

50

Per

cen

tatg

e

Gràfica 12. El PD és una eina per impulsar la implicació del professorat?




34

Encara que amb poca diferència, són superiors les respostes que opinen que el PD no impulsa la implicació del professorat: el 54,6%.

Amb una valoració tan ajustada entre les respostes negatives i positives, és fa complicat fer una anàlisi rigorosa del paper que pot jugar un PD per implicar el professorat en el seu desenvolupament. També tindria molt a veure el procediment que va seguir el candidat a director per elaborar i donar a conèixer el seu PD: va desenvolupar estratègies de consens i/o comunicació?

� ÍTEM 5. EL PD ÉS UNA EINA PER IMPLEMENTAR L’AVALUAC IÓ EN ELS CENTRES?

És destacable que el 63,6% de les respostes afirmen que el PD és una eina per implementar l’avaluació en els centres.

Treballar en base a uns projectes i estratègies a desenvolupar en funció de l’anàlisi de necessitats, implica la necessitat d’avaluar, de rendir comptes de la feina feta i dels objectius assolits. Per tant, implica avaluar si s’escau, què és el què no funciona per millorar-lo.

El PD, com una planificació estratègica, té un paper molt important en la implementació de la cultura de l’avaluació en els centres educatius, tal com sembla que ho confirmen aquests resultats.

9,1

27,3

63,6

00

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tatg

e

Gràfica 13. El PD és una eina per implementar l'avaluació en els centres?




35

� ÍTEM 6. EL PD ÉS UNA EINA PER MILLORAR LA QUALITAT EDUCATIVA, ENTESA COM LA MILLORA DELS RESULTATS DE L’ALUMNAT?

Com es pot apreciar, les opinions estan dividides al 50% i per tant no es pot afirmar amb contundència que el PD és una eina per millorar la qualitat educativa sense tenir en compte altres factors: aprofundir en el concepte de “resultats de l’alumnat”, tipologia d’alumnes al què s’aplica, expectatives del professorat i directors, etc.

� ÍTEM 7. EL PD ÉS UNA EINA PER CONTRIBUIR A LA PROFESSIONALITZACIÓ DE LA DIRECCIÓ?

4,5

45,5 45,5

4,5

0

10

20

30

40

50

Per

cen

tatg

e

Gràfica 14. El PD és una eina per millorar la qualitat educativa entesa com la millora dels resultats de l'alumnat?


9,1

40,9 40,9

9,1

0

10

20

30

40

50

Per

cen

tatg

e

Gràfica 15. El PD és una eina per contribuir a la professionalització de la direcció?




36

No hi ha una resposta majoritària a favor o en contra de considerar el PD com una eina que contribueix a la professionalització de la direcció. La valoració està dividida en un 50% dels que opinen que gens o poc i l’altra meitat que creuen que hi contribueix bastant o molt.

A més d’aquestes valoracions que s’han comentat a partir de les respostes als qüestionaris, també es poden afegir les recollides en les entrevistes. Les més significatives serien:

- Marca l’estil de gestió i lideratge del director en la tasca diària. - Concreta la visió del centre, cap a on vol anar. - S’estableixen els objectius que es volen assolir i també els indicadors per

avaluar resultats, tant per millorar les estratègies i accions com pel rendiment de comptes de la tasca feta.

Aquests conceptes: lideratge, visió, missió, avaluació, rendiment de comptes, formen part d’una gestió de centre basada en una planificació estratègica i per tant en una gestió professionalitzada.

C- PREGUNTES REFERENTS ALS ELEMENTS RECOLLITS EN EL PROJECTE DE DIRECCIÓ

Les preguntes d’aquest apartat tenien com a finalitat conèixer: - En quines necessitats del centre basaven els directors la concreció dels

objectius dels seus PD. - Quins eren els recursos professionals i materials necessaris per

desenvolupar-lo. - Quins objectius de millora plantejaven.

• PREGUNTA 7: ASSENYALA QUINS DELS SEGUENTS ASPECTES HAS

RECOLLIT EN EL TEU PROJECTE DE DIRECCIÓ � ÍTEM 1. NECESSITATS PRÒPIES DE L’ENTORN SOCIAL DEL CENTRE

59,1

40,9

0

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tatg

e

Gràfica 16. Has recollit en el teu PD necessitats pròpies de l'entorn social del centre

Sí No



37

Pràcticament un 60% dels directors han tingut en compte necessitats pròpies de l’entorn social del centre per elaborar el seu PD. És una resposta que crida l’atenció, perquè es raonable pensar que un PD, entès com un pla estratègic, ha de partir de les necessitats, mancances i expectatives de l’alumnat i de les famílies del centre. Potser la pregunta es prestava a confusions amb el concepte “entorn social”, però també sorprèn tenint en compte què diu la normativa que regula els continguts mínims del PD en el concurs de mèrits per a la selecció de director. Diu que inclourà, entre d’altres: Valoració del funcionament actual del centre docent en relació al seu projecte educatiu, tant des del punt de vista pedagògic com de gestió, i de la incidència de l'entorn sobre el centre.

Per matisar aquestes respostes pot ser útil conèixer els aspectes que van tenir en compte els directors entrevistats, així com el procediment que van seguir per l’anàlisi:

- Coneixement profund de l’alumnat i de les famílies producte d’una àmplia experiència docent en el centre.

- Aplicació d’una anàlisi DAFO, que és una metodologia que permet posar en evidència els punts forts i els dèbils d’una organització, en aquest cas un centre de secundària.

- Coordinació amb l’equip directiu anterior i reunions amb els Caps de departament i seminari.

Del resultat de la diagnosi de la situació, es concreten els objectius de millora i es dissenyen les estratègies per assolir-los. A continuació es donen alguns exemples de necessitats o punt febles detectats que corresponen a les característiques específiques de l’entorn socio-cultural o del propi centre i que van tenir en compte els directors entrevistats:

- La manca de serveis culturals i de lleure en el barri o municipi. - La diversitat socio-econòmica de les famílies. - Les expectatives de les famílies respecte a la formació i projecció

professional dels seus fills. - La integració i cohesió social dels nouvinguts. - El baix assoliment de les competències bàsiques. - Alt nivell d’absentisme. - Deteriorament d’infraestructures o equipaments del centre. - Manca de participació de l’alumnat en la vida del centre. - Manca d’oferta de cicles formatius. - Necessitat de garantir la salut laboral. - Assolir una bona imatge del centre.



38

� ÍTEM 2. NECESSITAT D’INCREMENTAR RECURSOS:

� DE PROFESSORAT

De forma majoritària, els directors van manifestar que per desenvolupar el seu PD de forma òptima, no era necessari incrementar el nombre de professors (68,2%) però pel 50% dels directors sí era important poder-ne disposar d’un perfil específic.

Alguns exemples de perfil específic, demanats pels directors:

- Professorat per atendre aules d’acollida per a nouvinguts. - Professorat per les aules obertes o per les aules d’atenció a la diversitat.

� D’ALTRE TIPUS DE PERSONAL

31,8

68,2

0

20

40

60

80

Per

cen

tatg

e

Gràfica 17. Has recollit la necessitat d'incrementar recursos de: professorat

Sí No

50 50

0

20

40

60

Gràfica 18. Has recollit la necessitat d'incrementar recursos de: professorat

amb perfil determinat

Sí No

31,8

68,2

0

20

40

60

80

Per

cen

tatg

e

Gràfica 19. Has recollit la necessitat d'incrementar recursos d'altre

personal educatiu

Sí No

19

81

0

20

40

60

80

100

Gràfica 20. Has recollit la necessitat d'incrementar recursos de personal no

docent

Sí No



39

Tampoc sembla prioritari poder incrementar o incorporar altre tipus de personal. Només en un 31,8% dels PD es demanava altre personal educatiu, com per exemple:

- TIS (tècnic d’integració social). - Monitors de tallers i d’estudi assistit. - Auxiliar de conversa en llengua anglesa.

Només el 19% es planteja l’increment de personal no docent, com personal d’administració o subalterns.

� DE RECURSOS MATERIALS

Es posa de manifest la importància de millorar els recursos materials específics per facilitar el desenvolupament de projectes pedagògics en els centres.

68,2

31,8

0

20

40

60

80

Per

cen

tatg

e

Gràfica 21. Has recollit la necessitat d'incrementar les aules específiques?

Sí No

90,9

9,1

0

20

40

60

80

100

Gràfica 22. Has recollit la necessitat d'incrementar els recursos Tic's?

Sí No

31,8

68,2

0

20

40

60

80

Per

cen

tatg

e

Gràfica 23. Has recollit la necessitat d'incrementar altres recursos materials?

Sí No



40

El 68,2% demanava la creació o millora de aules específiques, com laboratoris, aules d’idiomes o de matemàtiques. També queda palès com són de prioritàries les demandes de TIC’s en la pràctica docent actual; el 90,9% dels directors expressaven la necessitat d’implementar-les, millorar-les o també dotar-ne totes les aules del centre.

Finalment, en l’apartat “altres recursos”, encara que amb menor incidència, hi ha demandes més específiques com:

- Renovar el mobiliari de la biblioteca del centre. - Compra de fons bibliogràfic i audiovisual. - Ampliació dels espais del centre. - Manteniment i arranjament d’instal·lacions. - Instal·lar megafonia. - Ampliar línies telefòniques.

� ÍTEM 3. NECESSITAT DE FORMACIÓ:

81,8

18,2

0

20

40

60

80

100

Per

cen

tatg

e

Gràfica 24. Has recollit la necessitat de formació del professorat

Sí No

50 50

0

10

20

30

40

50

60

Gràfica 25. Has recollit la necessitat de formació del director

Sí No

59,1

40,9

0

20

40

60

80

Per

cen

tatg

e

Gràfica 26. Has recollit la necessitat de formació formació equip directiu

Sí No



41

Destaca la importància de la necessitat de formació dels docents (81,8%) i de l’equip directiu (59,1%) i, en menor proporció, dels propis directors (50%).

Aquesta última dada crida l’atenció. O ha millorat de forma important la formació rebuda pels directors en els últims anys, o hi ha una postura poc autocrítica respecte a la importància de tenir una formació àmplia i complerta per poder exercir el càrrec.

Un dels directors entrevistats afirmava: “per exercir el càrrec, cal un ampli coneixement sobre procediments administratius, dinàmica de gestió del centre, dinàmica pedagògica i metodologies curriculars i docents, entre d’altres. Una gran part dels directors quan inicien el seu càrrec, no tenen experiència prèvia ni el bagatge de coneixements necessaris per exercir-lo. Fins no fa gaire, s’adquiria a base d’experiència i encara que ha millorat, queda molt per fer”.

� ÍTEM 4. OBJECTIUS DE MILLORA PLANTEJATS EN ELS PD

o MILLORA DE LES COMPETÈNCIES BÀSIQUES

Millorar l’assoliment de les competències bàsiques és un objectiu prioritari ja que està recollit bastant o molt en el 86,4% dels PD’s. Ja es pot anticipar que els directors aprofiten l’oportunitat de formular objectius de millora d’un dels eixos pedagògics prioritari.

9,14,5

68,2

18,2

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Per

cen

tatg

e

Gràfica 27. Millora de les competències bàsiques




42

o MILLORA DE LES COMPETÈNCIES LINGÜÍSTIQUES EN CATALÀ I EN ANGLÈS

S’observa que millorar la competència lingüística en català o en anglès va tenir una consideració similar. Al voltant del 60% el va considerar bastant o molt un objectiu de millora.

No obstant es pot ressaltar que és superior el nombre de directors que prioritzen millorar molt la competència en anglès sobre la competència en català (el 13,6% i el 6,7% respectivament). Possiblement es podria afirmar que en terme generals l’alumnat té millor assolida la competència lingüística en català que en anglès.

o MILLORA DE L’EXCEL·LÈNCIA EN ELS RESULTATS DE L’ALU MNAT

20 20

53,3

6,7

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 28. Millora de la competència lingüística en català


9,1

31,8

45,5

13,6

0

10

20

30

40

50

Gràfica 29. Millora de la competència lingüística en anglès


4,5

22,7

54,5

18,2

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 30. Millora de la excel.lència en els resultats de l'alumnat




43

Millorar els resultats de tot l’alumnat és un objectiu que el 72,7% dels directors recullen bastant o molt en els seus PD, tot i que com hem comentat anteriorment, un 50% creuen que els PD’s poden contribuir gens o poc a millorar-la

o MILLORA DELS PLANS D’ACOLLIDA PELS NOUVINGUTS

També el desenvolupament de plans d’acollida per als nouvinguts és un objectiu de millora que prop de dos terços dels directors contemplen bastant o molt en els seus PD (63,7%). L’arribada massiva d’estudiants estrangers i la necessitat de crear processos d’acollida i d’integració eficaços, fan que aquests plans estiguin presents en un percentatge elevat de PD’s.

o MILLORA DE LA CONVIVÈNCIA DE L’ALUMNAT

9,1

27,3

36,4

27,3

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Per

cen

tatg

e

Gràfica 31. Millora dels plans d'acollida pels nouvinguts


0 4,5

40,9

54,5

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 32. Millora de la convivència de l'alumnat




44

Aquest és l’objectiu de millora que es va plantejar majoritàriament el conjunt de directors de la mostra en els seus PD’s; el 95,4% van manifestar que bastant o molt. Per tant es pot deduir que millorar la convivència en els centres és una necessitat generalitzada.

o MILLORA DE LES RELACIONS ENTRE EL CENTRE I LES FAMÍ LIES

I ENTRE EL CENTRE I LES INSTITUCIONS DEL SEU ENTORN

La necessitat de compartir i coordinar les accions educatives entre els centres docents i les famílies i també esforçar-se per millorar la confiança de les famílies envers els centres, fa que el 81,8% dels PD’s contemplin bastant o molt com a objectiu la millora de la relació amb les famílies del centre.

Encara més elevat és el desig de millorar la relació amb les institucions de l’entorn, ja que el 86,4% ho recullen bastant o molt.

La complexitat educativa en la societat actual i la idea cada vegada més compartida de que per educar és necessària la tribu sencera, proverbi africà difós pel filòsof José Antonio Marina, fa que els centres s’hagin obert cap altres institucions per tal de compartir polítiques, accions i recursos educatius. En són exemples les relacions més intenses amb Ajuntaments, serveis socials i organismes privats com empreses.

4,59,1

59,1

27,3

0

20

40

60

80

Gràfica 34. Millora de la relació centre-institucions de

l'entorn


0

18,2

50

31,8

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 33. Millora de la relació centre-famílies




45

o MILLORA DEL DESENVOLUPAMENT DE PROJECTES D’INNOVACIÓ

En el 81,8% dels PD s’ha contemplat bastant o molt el propòsit de desenvolupar projectes d’innovació.

Fins ara s’han descrit i analitzat els objectius de millora que es concretaven en el qüestionari. Però per complementar i enriquir aquesta informació s’enuncien algunes de les estratègies per assolir-los i recollides en els PD’s dels directors entrevistats. Per exemple:

- Per millorar l’atenció a la diversitat i per tant els resultats de l’alumnat: o Millora de la didàctica a les aules. o Potenciació de la comissió pedagògica o Aprofundir en les estratègies organitzatives i millorar els

mecanismes d’avaluació i control de les estratègies d’atenció a la diversitat.

o Crear el quadern del professorat per revisar les programacions. o Elaborar doble programació per nivell, tenint en compte els diferents

ritmes d’aprenentatge o Creació d’una aula oberta per reforçar l’atenció individualitzada i

reduir les ràtios.

- Per millorar l’acollida de l’alumnat nouvingut. o Integrar l’Aula d’Acollida de l’alumnat nouvingut en la vida ordinària

del centre. o Millorar el funcionament de la comissió de diversitat.

4,5

13,6

27,3

54,5

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 35. Millora de desenvolupament projectes d'innovació




46

� ÍTEM 5. OBJECTIUS RELACIONATS AMB L’AVALUACIÓ DEL PROJECTE DE DIRECCIÓ

Fins a quin punt la cultura de l’avaluació, sigui de la docència, de la gestió, o del desenvolupament de plans i projectes, és una pràctica normalitzada en els centres? Molts treballs de recerca i la literatura educativa han defensat la necessitat de fer-ho, però concreten els directors en els seus PD’s la planificació de processos d’avaluació del desenvolupament del propi PD, de l’assoliment d’objectius? Es preveu la participació de la inspecció?

o AVALUACIÓ DEL DESENVOLUPAMENT DEL PD I DE L’ASSOLIMENT DELS OBJECTIUS PREVISTOS AL PD

Més d’el 80% dels directors han previst en el seu PD l’avaluació del propi desenvolupament del PD i del grau d’assoliment dels objectius de millora planificats. Per tant, es pot afirmar que la necessitat d’avaluar està molt present en els PD.

Segons el que ha manifestat alguns dels directors entrevistats, les accions avaluadores, la temporalització i la difusió dels resultats són diversos. Es troben des de l’elaboració d’indicadors d’avaluació que s’apliquen anualment, fins a avaluacions menys sistematitzades i també menys objectives.

Els responsables d’avaluar no sempre són els mateixos en funció del objecte a avaluar, i per tant podrà ser el propi equip directiu, com els caps de departament, els coordinadors de nivell o els coordinadors de projectes.

86,4

13,6

0

20

40

60

80

100

Gràfica 37. Has previst l'avaluació de l'assoliment d'objectius?

Sí No

81,8

18,2

0

20

40

60

80

100

Per

cen

tatg

e

Gràfica 36. Has previst l'avaluació del desenvolupament PD?

Sí No



47

Generalment, determinades avaluacions es fan anualment aprofitant l’obligació normativa d’elaborar i aprovar una memòria anual de centre, mentre que l’avaluació global del PD s’efectua al final del mandat.

o PREVISIÓ DE LA PARTICIPACIÓ DE LA INSPECCIÓ EN L’AVALUACIÓ DEL DESENVOLUPAMENT DEL PD O DE L’ASSOLIMENT DELS OBJECTIUS

Es constata que les avaluacions citades anteriorment estan previstes desenvolupar-les internament en el centre, ja que com es pot apreciar no arriba a un terç, el 27,3%, els directors que tenen prevista la participació de la Inspecció en els processos d’avaluació.

D- VALORACIÓ DE L’APLICACIÓ DEL PD

En aquesta part del qüestionari es demanava als directors que valoressin el grau d’assoliment de les necessitats i objectius de millora plantejats en el seu PD, corresponents a la pregunta 7 comentada anteriorment.

• PREGUNTA 8: VALORACIÓ DE L’APLICACIÓ DEL PROJECTE D E DIRECCIÓ

27,3

72,7

0

20

40

60

80

Per

cen

tatg

e

Gràfica 38. Està prevista la participació de la inspecció en l'avaluació del PD o de l'assoliment d'objectius?

Sí No



48

� ÍTEM1. GRAU D’ASSOLIMENT DE NECESSITATS I OBJECTIUS o ASSOLIMENT EN RELACIÓ ALS RECURSOS PROFESSIONALS

Hem de recordar que en els seus PD’s només el 31,8% dels directors contemplaven la necessitat d’incrementar el professorat mentre que el 50% creia necessari tenir una part del professorat amb un perfil determinat.

La valoració que en fan és més aviat negativa, ja que el 61,5% manifesten que han assolit poc o gens la necessitat d’incrementar els recursos humans o de tenir un perfil adequat a les necessitats del centre.

o ASSOLIMENT EN RELACIÓ ALS RECURSOS MATERIALS

7,7

53,8

38,5

00

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 39. Grau d'assoliment de recursos de personal


0

40

60

00

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tatg

e

Grau 40. Grau d'assoliment de recursos materials




49

Com es pot apreciar el 60% estan bastant satisfets de l’assoliment de recursos materials. Recordem que bàsicament es manifestaven necessitats relacionades amb aules específiques o amb les TIC’s.

o ASSOLIMENT EN RELACIÓ A LA NECESSITAT DE FORMACIÓ ESPECÍFICA

Grau 42. Grau d'assoliment de

formació del director

Les necessitats sol·licitades de formació, tant per al director, com per a l’equip directiu i al professorat, s’han vist satisfetes. La valoració és satisfactòria, al voltant del 60% de les 2 primeres necessitats, però pel que fa a la formació del professorat el grau de satisfacció és més alt: s’ha assolit bastant o molt en el 76,4%.

7,1

28,6

64,3

00

10

20

30

40

50

60

70

Grau 43. Grau d'assoliment de formació de l'equip directiu


0

23,5

58,8

17,6

0

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tatg

e

Grau 41. Grau d'assoliment formació del professorat


14,3

28,6

57,1

00

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e




50

La formació del professorat demanada estava en relació al desenvolupament dels projectes específics dels centres.

o ASSOLIMENT DELS OBJECTIUS DE MILLORA

o De la millora de les competències bàsiques

El grau d’assoliment de la millora de les competències bàsiques té una valoració lleugerament superior del bastant i molt satisfactori (52,7%), que del poc satisfactori (47,4%). És una valoració positiva dels resultats assolits però no contundent recordant que era un objectiu de millora prioritari per al 86,4% dels directors.

o De la millora de la competència lingüística en cata là

0

47,4 47,4

5,3

0

10

20

30

40

50

Per

cen

tatg

e

Gràfica 44. Grau d'assoliment de la millora de les competències bàsiques


20 20

53,3

6,7

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 45. Grau d'assoliment de la millora de competència lingüística en català




51

El 60% de les respostes valoren com a bastant o molt satisfactòria la millora de la competència lingüística del català.

o De la millora de la competència lingüística en angl ès

La millora de la competència lingüística en anglès, té una valoració lleugerament més negativa que la del català; bastant o molt satisfactòria, el 56,3%.

o De la millora de l’excel·lència

12,5

31,3

50

6,3

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 46. Grau d'assoliment de la millora de lacompetència lingüística en anglès


0

57,1

42,9

00

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tage

Gràfica 47. Grau d'assoliment de la millora del' excel.lència




52

En la millora de l’excel·lència dels resultats de l’alumnat no hi ha valoracions en els nivells de satisfacció més extrema, tant pel que fa al gens o al molt satisfactori. La valoració de l’assoliment d’aquest objectiu és negativa, ja que un 57,1% està poc satisfet.

o De la millora de l’acollida dels nouvinguts

És evident que els plans de millora o procediments planificats per acollir els nouvinguts han donat un resultat molt positiu. El 83,4% de les respostes manifesta estar bastant o molt satisfets.

o De la millora de la convivència de l’alumnat

0

16,7

55,6

27,8

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tage

Gràfica 48. Grau d'assoliment de la millora de acollida nouvinguts


0 0

61,9

38,1

0

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tage

Gràfica 49. Grau d'assoliment de la millora de la convivència de l'alumnat




53

Encara més positiva que l’anterior millora és la valoració de l’objectiu de millora relacionat amb la convivència de l’alumnat: el 100% n’està bastant o molt satisfet.

o De la millora de la relació entre el centre i les f amílies i entre el

centre i les institucions de l’entorn

Tant pel que fa a la millora de les relacions amb les famílies com amb les institucions de l’entorn del centre, la valoració és molt positiva. Més d’el 70% en el cas de les famílies està bastant o molt satisfet i prop del 90% pel que fa a les institucions.

o De la millora del desenvolupament de projectes d’in novació

05,6

83,3

11,1

0

20

40

60

80

100

Gràfica 51. Grau d'assoliment de la millora de la relació centre-

institucions entorn


0

28,6

61,9

9,5

0

20

40

60

80

Per

cen

tage

Gràfica 50. Grau d'assoliment de la millora de la relació centre-famílies


05,6

38,9

55,6

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 52. Grau d'assoliment de la millora del desenvolupament projectes d'nnovació




54

Tot els problemes que poden dificultar el desenvolupament de projectes d’innovació com la manca de recursos, un perfil poc adequat del professorat o d’altres, el grau de satisfacció és molt elevat: el 94,4% dels directors està bastant o molt satisfet.

� ÍTEM 2. FACTORS QUE PODEN DIFICULTAR EL DESENVOLUPA MENT DEL PD

A continuació es reflexen els factors que segons els directors poden tenir més influència per dificultar el desenvolupament del PD i per tant l’assoliment dels objectius de millora.

o Els problemes del dia a dia

Les tasques imprevistes que sorgeixen diàriament impedeixen poder desenvolupar amb normalitat els projectes previstos o planificats. Es reflexa de forma clara en la valoració dels directors: el 90,9% respon que ho dificulten bastant o molt.

o La manca de recursos humans

0

9,1

59,1

31,8

0

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tatg

e

Gràfica 53. Els problemes del dia a dia


0

22,7

50

27,3

0

10

20

30

40

50

60

Gràfica 54. La manca de recursos humans




55

Segons el 77,3% dels directors, la manca de recursos professionals dificulta bastant o molt el desenvolupament del PD. Aquesta valoració és contradictòria amb el fet de que només un 31,8% dels directors manifestaven haver recollit en el seu PD la necessitat d’incrementar el professorat.

Possiblement la dificultat per desenvolupar el PD estaria més relacionada amb la disfunció entre els projectes a desenvolupar i el perfil de professionals necessaris.

o La manca de recursos materials

El 59,1%, dels directors manifesta que hi ha bastant o molta relació entre la dificultat per desenvolupar el PD i la manca de recursos materials, encara que en una pregunta anterior el 60% dels directors declaraven estar bastant satisfets de l’assoliment de recursos materials.

o La manca de competències del director

0

40,9

50

9,1

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 55. La manca de recursos materials


0

42,9

28,6 28,6

0

10

20

30

40

50

Per

cen

tatg

e

Gràfica 56. La manca de competències del director




56

El 57,2% dels directors manifesten que hi ha bastant o molta relació entre la dificultat de desenvolupar el PD i la manca de competències.

o La manca de formació de l’equip directiu

El 66,6% dels directors manifesta que la manca de formació de l’equip directiu no és una dificultat per desenvolupar el PD. Crida l’atenció aquesta valoració tenint en compte que una de les necessitats més reconegudes pels directors, i recollida en altres apartats del qüestionari, és la de tenir una àmplia formació per exercir el càrrec directiu, extensible a tots els membres de l’equip, per poder actuar amb eficàcia.

o La manca de formació del professorat

0

42,947,6

9,5

0

10

20

30

40

50

Per

cen

tatg

e

Gràfica 58. La manca de formació del professorat


9,5

57,1

23,8

9,5

0

10

20

30

40

50

60

Gràfica 57. La manca de formació de l'equip directiu




57

La manca de formació del professorat té una influència bastant important en tenir dificultats per desenvolupar el PD. El 57,1% dels directors opinen que ho dificulta bastant o molt.

o La manca d’implicació del professorat

Les respostes a aquest ítem són contundents. El 90,4% opina que la manca d’implicació del professorat dificulta bastant o molt el desenvolupament del PD.

o La manca de suport de les administracions

0

9,5

57,1

33,3

0

10

20

30

40

50

60

Gràfica 59. La manca d'implicació del professorat


0

33,3

28,6

38,1

0

10

20

30

40

50

Gràfica 60. La manca de suport de les administracions




58

La manca de suport de les administracions, així en general, és una altre factor que dificulta bastant o molt el desenvolupament del PD. Així ho creu el 66,7% dels directors.

o La manca de suport de les famílies

La manca de suport de les famílies també dificulta bastant o molt el desenvolupament del PD segons el 71,5% dels directors.

Per sintetitzar, s’han classificat els factors que dificulten bastant o molt el desenvolupament del PD en 3 grups, segons el grau d’acord dels directors:

1- Més del 70% de les respostes creuen que dificulten bastant o molt el desenvolupament del PD: - Els problemes del dia a dia: el 90,9% - La manca d’implicació del professorat: el 90,4% - La manca de suport de les famílies: el 71,5%.

2- Entre el 50 i el 70% creuen que dificulten bastant o molt el

desenvolupament del PD la manca de: - Suport de les administracions: el 66,7% - Recursos materials: el 59,1% - Recursos humans: el 57,3% - Competències dels directors: el 57,2% - Formació del professorat: el 57,1%

0

28,6

42,9

28,6

0

10

20

30

40

50

Per

cen

tatg

e

Gràfica 61. La manca de suport de les famílies




59

3- Finalment, s’ha de destacar la poca importància que té per als directors la manca de formació de l’equip directiu per poder desenvolupar el PD: - Un 66,7% creu que gens o poc

Manca de consciència de la importància de la formació específica per desenvolupar el càrrec? Manca d’autocrítica? La formació dels directors que han participat en aquest treball és satisfactòria?

Si no s’ha produït una millora important en la formació dels directors, la valoració que fan els mateixos sobre la poca influència que hi ha entre formació i eficàcia per desenvolupar el PD seria contradictòria amb:

- Els estudis especialitzats que, valorant la complexitat actual de l’exercici del càrrec, consideren imprescindible la necessitat de formar-se a àmpliament en diferents disciplines per desenvolupar la tasca de director o d’altres càrrecs de l’equip directiu.

- Amb la pròpia opinió dels directors que en una altra pregunta del qüestionari el 90% afirma que la professionalització del càrrec directiu passa per tenir una formació àmplia en coneixements i habilitats.

� ÍTEM 3. GRAU DE SATISFACCIÓ RESPECTE A L’APLICACIÓ DEL PD

No obstant els diversos factors que dificulten el desenvolupament del PD i la valoració no sempre positiva de l’assoliment d’alguns objectius de millora, un percentatge molt elevat de directors, el 77,2%, mostra bastant o molta satisfacció respecte a l’aplicació del seu PD.

0

22,7

72,7

4,5

0

20

40

60

80

Per

cen

tatg

e

Gràfica 62. Grau de satisfacció de l'aplicació del PD

Poc Suficient Bé Molt



60

� ÍTEM 4. RESPECTE A LA INTERVENCIÓ DE LA INSPECCIÓ

Aquestes preguntes es van plantejar per conèixer la valoració que en fan els directors del paper que juga la inspecció dels centres respecte al desenvolupament del PD, a l’avaluació del director i el professorat i també a la seva contribució en el dia a dia dels centres.

o Grau de participació de la inspecció en el desenvolupament del PD

Les respostes a la pregunta “Participa la inspecció en el seguiment i avaluació del PD?” són importants per valorar la importància que l’Administració educativa, a través de la inspecció, atorga als PD. Com es pot observar, el 77,2% dels directors manifesten que la inspecció participa gens o poc en el seguiment del PD.

Aquesta valoració s’ha de contrastar amb la que es fa des de la inspecció. El Departament d’Educació té un document elaborat perquè la inspecció emeti un informe d’avaluació de l’exercici del càrrec de director. Està previst que es realitzi el primer any del mandat i al final del mateix.

L’informe està estructurat en 6 apartats, i s’avalua l’aplicació i desenvolupament del PD de forma transversal, si s’escau (sic).

Contempla la direcció i coordinació de l’activitat del centre (és en aquest apartat on s’avalua el PD, si s’escau), la dinamització de la participació dels diferents sectors de la comunitat escolar, l’afavoriment de la convivència i resolució de conflictes, la direcció pedagògica i l’exercici de les competències en els àmbits administratius, de personal i de gestió de recursos.

22,7

54,5

18,2

4,5

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 63. Grau de participació de la inspecció en el seguiment i avaluació del PD




61

L’avaluació de l’exercici del càrrec és molt exhaustiu, però s’ha de tenir en compte les següents qüestions:

- L’apartat dedicat a l’avaluació del PD és una part molt limitada dins el conjunt d’aspectes a avaluar.

- Aquest informe s’elabora al final de l’exercici del càrrec, mentre que no hi ha un procediment o protocol per aplicar durant l’exercici del càrrec. Això impedeix que, en cas de que sigui necessari, replantejar estratègies de millora: millorar recursos o rectificar accions entre d’altres.

És possible que aquests dos aspectes assenyalats facin que la percepció dels directors referents al seguiment i/o recolzament del PD per part de l’Administració/Inspecció sigui negativa, tal com reflexen les seves respostes.

o La inspecció dóna suport a les demandes de l’equip directiu o La inspecció aporta idees, suggerències i/o solucio ns

Per contra, el 77,2% dels directors estan bastant o molt satisfets del suport que reben de la inspecció a les seves demandes, i també el 57,2% manifesten bastant o molta satisfacció pel fet que aporta idees, suggerències o solucions.

Es pot interpretar que la inspecció no es desentén de les necessitats dels centres però en canvi el PD no es percep com un document important i per tant no és susceptible de ser sotmès a un seguiment i a una avaluació sistemàtica.

14,3

28,6

42,9

14,3

0

10

20

30

40

50

Gràfica 65. La inspecció aporta idees, suggerències i/o solucions


4,5

18,2

63,6

13,6

0

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tatg

e

Gràfica 64. La inspecció dóna suport a les demandes de l'equip directiu




62

o La inspecció avalua el director

o La inspecció avalua el professorat

Pel que fa referència a la funció avaluadora de la inspecció, els directors es senten gens o poc avaluats: el 61,9% dels directors ho creu així. En canvi el 59,1% manifesta que el professorat és avaluat bastant o molt per la inspecció.

ELEMENTS QUE CONTRIBUEIXEN A LA PROFESSIONALITZACIÓ DE LA DIRECCIÓ

A continuació s’analitzen les respostes al conjunt de preguntes referents als factors que poden contribuir a la professionalització de la direcció.

9,5

52,4

33,3

4,8

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 66. La inspecció avalua el directorGens Poc Bastant Molt

9,1

31,8

50

9,1

0

10

20

30

40

50

60

Gràfica 67. La inspecció avalua el professorat




63

• PREGUNTA 9: INDICA EL TEU GRAU D’ACORD RESPECTE A S I ELS SEGÜENTS ASPECTES CONTRIBUEIXEN O SÓN IMPORTANTS PE R A

LA PROFESSIONALITZACIÓ DE LA DIRECCIÓ � ÍTEM 1. FORMACIÓ ÀMPLIA EN CONEIXEMENTS I HABILITAT S

El 90,9% dels directors estan d’acord amb que la professionalització del càrrec directiu passa per tenir una formació àmplia en coneixements i habilitats. Per què doncs no és una necessitat recollida majoritàriament en els seus PD’s? (recordem que només un 50% consideraven una necessitat rebre aquesta formació)

� ÍTEM 2. PODER DEFINIR PERFILS DEL PROFESSORAT

0

9,1

59,1

31,8

0

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tatg

e

Gràfica 68. Formació àmplia en coneixements i habilitats


0

9,1

54,5

36,4

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 69. Poder definir perfils del professorat




64

Definir perfils de professorat és una competència que un 90,9% dels directors la vinculen a la professionalització del càrrec. Això permetria portar a terme determinades tasques en el desenvolupament de projectes pedagògics específics com atenció a la diversitat o projectes d’innovació amb més eficàcia.

� ÍTEM 3. PODER SELECCIONAR EL PROFESSORAT

També es pot considerar que hi ha un grau d’acord elevat en vincular la professionalització del càrrec amb la capacitat de seleccionar professorat. Un 81,9% dels directors hi estan bastant o molt d’acord.

Essent un tema molt controvertit a tots els nivells, es de destacar la resposta clara en aquest sentit.

� ÍTEM 4. MILLORAR LA RETRIBUCIÓ

0

18,2

45,5

36,4

0

10

20

30

40

50

Per

cen

tatg

e

Gràfica 70. Poder seleccionar el professorat


0

13,6

59,1

27,3

0

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tatg

e

Gràfica 71. Millorar la retribució




65

La millora de la retribució del càrrec directiu és una reivindicació antiga, però ara també apareix com una condició necessària per a la professionalització. El 86,4% dels directors hi estan bastant o molt d’acord.

� ÍTEM 5. CANVIAR EL SISTEMA D'ACCÉS A LA DIRECCIÓ DE LS CENTRES

Al voltant d’un 60% dels directors creuen que canviar el sistema d’accés al càrrec pot contribuir bastant o molt a la seva professionalització. Caldria aprofundir més per conèixer quin seria el sistema d’accés més adequat per acostar-se a la professionalització.

� ÍTEM 6. SELECCIÓ DEL DIRECTOR/A EN FUNCIÓ DEL SE U PD

4,5

36,4

50

9,1

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 72. Canviar el sistema d'accés a la direcció dels centres


0

22,7

50

27,3

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 73. Selecció del director/a en funció del seu PD




66

La gran majoria dels directors creuen que el PD ha de ser l’element decisiu en el procés de selecció. El grau d’acord és important: el 77,3% hi està bastant o molt d’acord.

Però és destacable que en les preguntes 6 i 7, que fan referència a la contribució del PD a la professionalització del càrrec directiu, només hi van estar bastant o molt d’acord el 50%.

¿Es podria donar una diferenciació entre el què creuen els directors (sí que pot contribuir a la professionalització) i el que realment passa (no hi ha professionalització real del càrrec directiu)?

ÍTEM 7. AVALUACIÓ DELS DIRECTORS/ES EN FUNCIÓ DELS RESULTATS

Hi ha un grau d’acord elevat al retiment de comptes, encara que algun director ha manifestat la dificultat per poder desenvolupar un PD amb plenes garanties quan no es pot disposar dels recursos o factors apropiats per poder-lo desenvolupar amb plenes garanties.

Tot i això, es pot afirmar que es un requisit necessari en un càrrec professionalitzat.

4,5

18,2

50

27,3

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 74. Avaluació dels directors/es en funció dels resultats




67

� ÍTEM 8. RECONEIXEMENT DEL PD PEL CLAUSTRE COM UN COMPROMÍS QUE IMPLICA A TOTHOM

El 91% dels directors creuen que és bastant o molt important que el Claustre es sentí compromès amb el PD. Una de les responsabilitats d’un director professional que exerceix el lideratge és consensuar amb el claustre els continguts del PD; és a dir compartir la visió del centre i missió del centre.

� ÍTEM 9. AUTONOMIA DEL CENTRE BASADA EN EL PD

L’autonomia del centre basada en el desenvolupament del PD contribueix bastant o molt a la professionalització, segons el 81,8% dels directors.

0

9,1

40,9

50

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 75. Reconeixement del PD per el claustre com un compromís que implica a tothom


4,5

13,6

50

31,8

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 76. Autonomia del centre basada en el PD




68

Aquesta opinió contrasta amb la donada quan es preguntava si el PD és una eina per impulsar l’autonomia dels centres (Pregunta 6, ítem 2), i el 59,1% dels directors van contestar que contribueix poc o gens.

Segurament les respostes reflexen el que hauria de ser (per al 81,8%) i el que realment és (per al 59,1% de la pregunta anterior)

� ÍTEM 10. IMPULSAR LA INNOVACIÓ EDUCATIVA

Impulsar la innovació educativa és un element que per al 81,8% dels directors contribueix bastant o molt a la professionalització de la direcció educativa.

� ÍTEM 11. LA DIRECCIÓ COM A LIDERATGE PEDAGÒGIC

9,1 9,1

59,1

22,7

0

10

20

30

40

50

60

70

Per

cen

tatg

e

Gràfica 77. Impulsar la innovació educativa


4,5

22,7

50

22,7

0

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 78. La direcció com a lideratge pedagògic




69

� ÍTEM 12. LA DIRECCIÓ COM A GESTIÓ JERARQUITZADA

Els ítems 11 i 12 fan referència a dos estils o models diferents de gestionar un centre educatiu de secundària: un està basat en el lideratge pedagògic i institucional i l’altre es basa en una estructura jerarquitzada.

Segons es pot observar, el 72,7% dels directors estan bastant o molt d’acord en que el model de lideratge pedagògic és un model de gestió professionalitzat, mentre que només el 27,3% opinen que ho és un model jerarquitzat.

Sintetitzant, els factors que poden contribuir a la professionalització de la direcció segons les opinions dels directors, es poden classificar en 3 grups:

1- Contribució bastant o molt entre el 80-90% : a. Formació àmplia en coneixements i habilitats: 90,9% b. Poder definir perfils del professorat: 90,9% c. Reconeixement del claustre del PD com un compromís que implica a

tothom: 90’9% d. Millorar la retribució: 86,4% e. Poder seleccionar el professorat: 81,9% f. Autonomia del centre basada en el PD: 81,8% g. Impulsar la innovació educativa: 81’8%

2- Contribució bastant o molt entre el 70-80% :

a. Avaluació dels directors/es en funció dels resultats: 77,3% b. Selecció del director/a en funció del seu PD: 77,3% c. La direcció com a lideratge pedagògic: 72,7%

18,2

54,5

27,3

00

10

20

30

40

50

60

Per

cen

tatg

e

Gràfica 79. La direcció com a gestió jerarquitzada




70

3- Contribució bastant o molt inferior al 70% :

a. Canviar el sistema d'accés a la direcció dels centres: 59,1% b. La direcció com a gestió jerarquitzada: 27,3%

• PREGUNTA 10: COMENTARIS SOBRE ASPECTES RELACIONATS AMB

EL PD O LA PROFESSIONALITZACIÓ DE LA DIRECCIÓ, TRAC TATS O NO AL QÜESTIONARI.

Alguns dels comentaris o reflexions que han aportat els directors en relació a la funció directiva són:

- Creure i potenciar l’autonomia dels centres vol dir creure en la funció directiva, en la seva capacitat de gestió i en la necessitat de rendir comptes, és a dir a ser avaluat. Però això implica una capacitat de decisió i de gestió del personal.

- La professionalització no ha d’implicar l’abandó de la docència. - El PD ha de ser un projecte comú del claustre, és necessari que aquest se

senti partícip.



71

V. CONCLUSIONS

1- EN RELACIÓ A L’ANÀLISI DELS QUESTIONARIS I ENTRE VISTES

Encara que a l’apartat anterior, en la descripció i anàlisi dels qüestionaris i entrevistes, ja s’han anat comentat els aspectes més destacats, a continuació se’n fa una síntesi.

És important recordar que les respostes donades pels directors que van complimentar els qüestionaris s’han limitat, la majoria, a les propostes tancades (sí, no, molt, poc, etc.) però no s’han pogut enriquir d’aportacions complementàries que en algunes preguntes es plantejaven. Per tant, l’anàlisi i interpretació de les dades tenen una limitació que necessitarien d’altres actuacions per poder ampliar i aprofundir les conclusions.

A. Sobre la funció del PD - S’ha mostrat un grau d’acord:

a. Alt: - És una eina per impulsar la innovació educativa. - Contribueix a implementar l’avaluació en els centres.

b. Mig: - És un requisit burocràtic. - Contribueix a millorar els resultats de l’alumnat - Contribueix a la professionalització del càrrec directiu

c. Baix: - Contribueix a consolidar l’autonomia dels centres. - Contribueix a implicar el professorat.

B. Sobre l’elaboració del PD

- Per elaborar el seu PD, quasi un 60% dels directors ha tingut en compte les necessitats de l’entorn social del centre. Sembla que aquest percentatge hauria de ser superior tenint en compte la importància de fer una anàlisi de la realitat per:

a. Concretar necessitats i definir objectius a assolir b. Complir la pròpia normativa del Departament d'Educació del concurs

de mèrits per a seleccionar el director.

- Pel que fa als recursos necessaris per desenvolupar els seus PD’s: a. Es manifesta com a molt important poder definir els perfils

necessaris per desenvolupar projectes pedagògics, així com poder seleccionar una part d’aquests professionals. No sembla tant prioritari l’increment de recursos professionals.



72

b. També es manifesta com a molt necessària la dotació d’aules específiques i de TIC’s

- En quan a la formació, preocupa i es demana més formació pel professorat que per l’equip directiu o el propi director.

- En referència als objectius de millora a assolir s’han plantejat de forma majoritària els relacionats amb:

a. Millora de la convivència b. Acollida dels nouvinguts c. Millora de les competències lingüístiques en anglès i català d. En un grau menor: millora de les competències bàsiques i de

l’excel·lència de l’alumnat

- En relació a l’avaluació, la majoria dels PD’s plantegen l’avaluació del propi PD i de l’assoliment d’objectius. Només un 27% tenen prevista la participació de la inspecció en els processos d’avaluació

C. Sobre l’aplicació del PD - Grau d’assoliment dels objectius

a. Alt pel que fa a la millora de: • L’acolliment dels nouvinguts • La convivència de l’alumnat • L’assoliment de les competències bàsiques • Desenvolupament de projectes d’innovació • Relació del centre amb les famílies i amb les institucions de

l’entorn b. Mig en quant a la millora de:

• La competència lingüística en català i en anglès c. Baix en relació a la millora de:

• L’excel·lència dels resultats de l’alumnat

- Factors que dificulten el desenvolupament del PD. Destaquen bàsicament: • Els problemes del dia a dia • La manca d’implicació del professorat • La manca de suport de les famílies • La manca de suport de les administracions

- Participació de la inspecció en el seguiment i avaluació del PD:

• Destaca una resposta negativa molt clara: un 77,2% diu que hi participa poc o gens.



73

D. Sobre la professionalització de la direcció - Tots els ítems proposats van concitar un grau d’acord elevat pel que fa a la

seva contribució a la professionalització del càrrec directiu, excepte el que fa referència a que la direcció implica una gestió jerarquitzada. Recordem que eren:

o Formació àmplia. o Poder definir perfils i seleccionar professorat. o Selecció del director a partir del seu PD. o Rendiment de comptes de las tasca desenvolupada. o Compromís de la direcció i el claustre amb el PD. o Impulsar la innovació educativa. o Exercir el lideratge pedagògic.

2- EN RELACIÓ ALS OBJECTIUS DE LA RECERCA

1- El PD s’elabora com un pla estratègic?

Per poder respondre amb profunditat aquesta pregunta caldria desenvolupar un estudi específic amb una metodologia que permetés disposar de cada un dels PD’s elaborats per un nombre ampli de directors i constatar que es recullen els continguts imprescindibles en un pla estratègic:

• Visió del centre: Anàlisi intern i extern del centre � On som? • Missió del centre: Definició dels valors i principis del centre � Qui

som i com volem ser? • Objectius: Definició dels objectius generals i específics � On volem

arribar? • Definició d’estratègies, activitats i projectes a desenvolupar � Què

hem de fer? • Avaluació i rendició de comptes: Definició dels processos

d’avaluació del PD �Com ho estem fent? Què hem de millorar?

El present treball es limitava a recollir les respostes dels directors referents a una part d’aquests elements: visió del centre, objectius i avaluació. Per tant, només es pot donar una resposta limitada a aquesta pregunta.

- Pel que fa a la visió del centre: un 40% manifesten que no han tingut en compte aspectes relacionats amb l’entorn social del centre. Per tant, es pot deduir que en aquests centres han estat prioritaris els factors interns per elaborar el PD. Però el què és important és constatar que per concretar objectius i línees d’actuació s’ha partit d’una realitat i per tant d’unes necessitats concretes.



74

- Pel que fa als objectius. En el qüestionari s’abordaven aspectes específics referents als recursos, formació, objectius de millora i avaluació. Aquest plantejament ha permès tenir una visió àmplia de determinats objectius, significatius per aquest treball, que s’havien plantejat els directors en els seus PD’s. Encara que es pot aprofundir més en aquest aspecte, es pot concloure que en els PD’s, entesos com a planificacions estratègiques, s’aprofita l’oportunitat per plantejar objectius de millora.

- Pel que fa a l’avaluació i retiment de comptes. També s’ha pogut constatar que en els PD’s es recullen procediments per avaluar el propi projecte i els resultats assolits. S’interpreta que implica l’avaluació de la gestió del director i del seu equip. El que no es pot concretar quins són els procediments que es desenvolupen i a qui van dirigits per completar el procés de rendir comptes.

2- El PD és una oportunitat que s’aprofita per form ular objectius pedagògics de millora en relació a alguns eixos prioritaris?

Un dels objectius específics d’aquesta recerca era establir una relació entre el PD i la millora dels resultats de l’alumnat, i per aquesta raó una de les preguntes tenia com a objectiu específic conèixer si en els PD’s es formulen o plantegen la millora de determinats objectius pedagògics pertanyents als eixos prioritaris que a continuació s’especifiquen. - Pel que fa a la millora de l’assoliment de les competències bàsiques

En el qüestionari es formulava directament la pregunta de si el director recollia en el seu PD com a objectiu la millora de l’assoliment de les competències bàsiques. El 86,4% contesta que bastant o molt.

- Pel que fa a la integració de les TIC’s: La preocupació per millorar la dotació de recursos TIC’s en els centres, un 90,9% dels directors ho van recollir en els seus PD’s, permet deduir que la seva incorporació com un recurs pedagògic en les aules és un objectiu prioritari.

- Pel que fa a la cohesió social Eren 3 les preguntes del qüestionari que feien referència a la millora de determinats aspectes relacionats amb la cohesió social. Són:

¿Has contemplat objectius de millora pel que fa a: � Plans d’acollida pels nouvinguts? � Convivència de l’alumnat?



75

� Relació centre-famílies?

Tots tres objectius estan àmpliament recollits en els PD’s: els plans d’acollida ho contemplen bastant o molt el 63,7% dels directors; la millora de la convivència de l’alumnat s’ho plantegen bastant o molt el 95,4%; i finalment, la millora de la relació entre el centre i les famílies ho recullen bastant o molt el 81,8% dels directors.

- Pel que fa a la millora de la competència de la llengua catalana El 60% dels directors afirmen que va ser un dels objectius de millora plantejat bastant o molt en els seus PD’s.

Del resultat d’aquestes conclusions, es pot confirmar que el PD és una oportunitat aprofitada pels directors per a formular objectius pedagògics de millora en relació a alguns eixos prioritaris.

3- ¿El PD compta amb la plena col·laboració i recol zament de l’administració educativa en:

- La dotació dels recursos necessaris i la formació de l’equip directiu i/o del professorat. - En el seu seguiment i avaluació?

Dotació de recursos. Es pot concloure que el grau de satisfacció és elevat tenint en compte els següents resultats:

- Recursos materials. Un 60% es manifesten bastant satisfets de l’assoliment d’aquest objectiu que inclou demandes referents a aules específiques (68,2%), recursos de TIC’s (90,9%) i altres recursos materials (31,8%)

- Recursos professionals. El grau de satisfacció és molt inferior a l’anterior; només un 38,5% es mostra bastant satisfet. Aquesta escassa satisfacció és més remarcable tenint en compte que les demandes en aquest sentit no es van plantejar de forma generalitzada: un 31,8% demanava increment de personal, un 50% sol·licitava un perfil específic i un 31,8% necessitava altres professionals educatius.

Formació rebuda. Es pot concloure que el grau de satisfacció és important d’acord als següents aspectes:

- Formació per al director i l’equip directiu. El grau de satisfacció és el següent: Un 57,1% està bastant satisfet de la formació rebuda pel director (ho sol·licitava el 50%) i un 64,3% de la rebuda per l’equip directiu (ho demanava el 59,1%)

- Formació per al professorat. El grau de satisfacció és superior als aspectes comentats anteriorment, ja que el 76,4% està satisfet de la formació rebuda



76

pel professorat (58,8% bastant i 17,6% molt satisfet), sobretot tenint en compte també que el 81% la considerava necessària.

Paper que juga l’Administració educativa en el seguiment i avaluació del PD. Quan s’ha fet l’anàlisi de les respostes donades pels directors, s’ha posat en evidència la valoració negativa que fan del seguiment i avaluació del PD que porta a terme l’Administració educativa a través de la inspecció; el 77,2% n’estaven gens o poc satisfets. També s’ha contrastat aquesta valoració amb la informació donada per la inspecció al respecte que es manifesta poc d’acord amb aquesta percepció, tal com s’ha explicat en la pregunta 8, ítem 4, pàgina 59.

Per tant s’ha perdut una altra oportunitat, lligada a la professionalització de la direcció i en el marc de l’impuls de l’autonomia dels centres, per situar el PD en el lloc que li pertoca ja que és el document que concreta i temporalitza els objectius de govern i l’organització del centre, determina els recursos necessaris, defineix estratègies, processos i procediments i concretar els procediments d’avaluació de cadascun dels centres docents.

4- El PD és una eina que millora els resultats de l ’alumnat?

Com s’ha exposat anteriorment, el PD és una oportunitat aprofitada pels directors per formular objectius pedagògics de millora. Però una altra cosa és si aquesta oportunitat té una relació directa amb la millora dels resultats de l’alumnat. Per això ens fixem en la valoració que en fan els directors del grau de satisfacció respecte a l’assoliment d’aquests objectius. Encara que ja s’ha comentat anteriorment ho recordem:

o Grau de satisfacció de l’assoliment de les competències bàsiques: el 60% ho valoren com a bastant (53,3%) o molt satisfactori(5,3%).

o Grau de satisfacció de l’assoliment de la competència lingüística en català: el 52,7% ho valoren com a bastant (47,4%) o molt satisfactori (6,7%).

o Grau de satisfacció de l’assoliment de la competència lingüística en anglès: el 56,3% ho valoren com a bastant (50%) o molt satisfactori (6,3%).

o Grau de satisfacció de l’assoliment de l’excel·lència: el 42,9% ho valoren com a bastant satisfactori; la resta, el 57,1%, com a poc satisfactori.

A partir d’aquestes resultats es podria afirmar que el grau de satisfacció és positiu en el cas de les competències bàsiques i de les competències lingüístiques del català i de l’anglès, ja que els directors que es manifesten bastant o molt satisfets superen el 50%.



77

Més negatiu és el grau de satisfacció de l’assoliment de l’excel·lència, que no arriba al 50% els que estan bastant o molt satisfets.

Per establir una relació directa entre la formulació de determinats objectius pedagògics en el PD i el seu grau d’assoliment amb èxit, caldria aprofundir en la recerca ja que els resultats molt propers al 50% entre la satisfacció i la no satisfacció no estableix aquesta relació de forma contundent.

5- El PD millora la gestió del centre?

Con s’ha exposat en la contextualització teòrica d’aquest treball, les organitzacions preocupades per la seva millora, que volen assolir l’excel·lència i que volen implantar models de qualitat, es basen en un sistema de treball sustentat en la planificació estratègica.

El PD, entès com una planificació estratègica, és l’eina necessària per a la millora de la gestió pedagògica i institucional dels centres. El director que exerceix el lideratge pedagògic, per impulsar la innovació i professionalitzar la gestió del centre, necessita d’un document per desenvolupar plans, objectius i processos, implantant la missió i visió centrada en els seus grups d’interès i tenint en compte l’entorn i els recursos; estem parlant del PD.

Per una altra banda, prenent la dada corresponent a les respostes dels directors respecte al grau de satisfacció de l’aplicació del seu PD, el 77,2% manifesten estar bastant o molt satisfets i creiem que posa en evidència que és un document útil en el sentit que manifesta Joan Teixidó, “contribueix a donar sentit al treball de cadascú en el si de la institució, situant-lo en el marc d’un projecte compartit”. Però el PD com a planificació estratègica no és suficient per millorar la gestió del centre si no va acompanyat d’altres mesures com: augmentar les competències dels directors, reforçar el seu lideratge, millorar els recursos materials i ampliar la dotació de professionals amb perfil específic.



78

VI. PROPOSTES

El tema central d’aquesta recerca és el Projecte de Direcció i aquest no es pot deslligar d’un altre element: la professionalització de la direcció.

Professionalització implica formació, lideratge i autonomia, entre d’altres característiques pròpies. Com a conseqüència, les propostes fan referència al Projecte de Direcció i a la professionalització del càrrec directiu i estan en relació a les conclusions que s’han obtingut en l’estudi empíric.

1. El Projecte de direcció

S’ha d’apostar decididament per impulsar el PD per les següents raons, resultat de la investigació teòrica i el treball empíric:

- És la planificació estratègica dels centres educatius que permet millorar gestió pedagògica i organitzativa amb l’objectiu de millorar la qualitat educativa, és a dir els resultats del l’alumnat.

- Temporalitza i desenvolupa el PEC que és el document que defineix els trets d’identitat del centre i formula els valors prioritaris.

- Dóna contingut i fa realitat l’autonomia que cada vegada més tenen els centres educatius de secundària.

- És un requisit avaluable en el procés selectiu per accedir al càrrec directiu. Si aquest document, conjuntament amb els mèrits professionals, permet al candidat accedir al càrrec no es pot convertir en un simple tràmit burocràtic.

- Contribueix a la transformació del model directiu actual, que s’ha mostrat ineficaç per fer front als nous reptes educatius, cap al model basat en el lideratge pedagògic i institucional i professional.

- És una eina per impulsar la innovació educativa

De quina manera es pot apostar pel PD?

L’Administració educativa és la que ha d’impulsar el canvis, en col·laboració amb d’altres organitzacions i institucions. El primer pas ha de passar per creure en el valor i utilitat del PD en relació als aspectes que s’han comentat anteriorment. Com?

- El PD és el document de gestió del centre basat en el PEC i així s’hauria de recollir en la LEC. Aquesta futura llei només dedica al PD escasses referències, en els articles 81 i 129, sense aprofundir en les seves característiques i importància per a la gestió dels centres i amb un rang d’importància inferior al PEC. Això no contribueix a donar-li el valor que té



79

tenint en compte els arguments que s’han exposat reiteradament en aquest treball, ni tampoc a contribuir a la professionalització de la direcció.

- Implementant cursos de formació sobre la importància del PD per una gestió de lideratge professional i sobre els procediments per l’elaboració del PD, dirigits als candidats a exercir el càrrec directiu i també per als que ja l’exerceixen per completar o actualitzar la seva formació. Un exemple d’aquest model de formació el trobem en el curs: El Proyecto de Dirección del Departament d’Educació del Govern de Navarra20.

- Establint procediments d’avaluació periòdica del desenvolupament del PD, amb la finalitat de donar suport a les necessitats de formació i recursos i per reconduir, si s’escau, els objectius a assolir o les estratègies a desenvolupar.

- El PD ha de ser el document de referència a partir del qual el director s’autoavaluarà i serà avaluat.

- En el concurs de mèrits per accedir al càrrec directiu modificar la convocatòria perquè els criteris d’avaluació del PD presentat pel candidat al càrrec de director garanteixin els principis d’igualtat, publicitat, mèrit i capacitat, ja que els establerts en les darreres convocatòries han generat recursos per no garantir els citats principis.

2. Lideratge i Professionalització

La LEC recull que la direcció té les funcions de lideratge pedagògic i de la comunitat educativa (Article 130.3).

Però encara que aquest reconeixement, amb d’altres com el d’autoritat pública, és una evolució important respecte a la situació anterior a la LEC, ha d’anar acompanyat per una aposta inequívoca per a la professionalització del càrrec.

Com ja s’ha comentat anterior, correspon a l’Administració educativa que promogui les iniciatives legislatives i normatives per assolir un model directiu professional.

- Com a líders pedagògics i institucionals amb responsabilitat plena i reconeguda, determinades funcions i competències no haurien d’estar compartides amb d’altres òrgans de govern als quals no se’ls exigeix cap responsabilitat sobre la gestió del centre i els seus resultats.

- Augmentar les competències dels directors pel que fa a la gestió del personal, que és on es dóna la disfunció més acusada ja que no es pot

20

Segurola Díaz, l.a y otros: El Proyecto de Dirección. Gobierno de Navarra. Departamento de Educación, Sección de formación del profesorado.



80

exercir com a cap de personal. Aquesta disfunció també és la raó que dificulta l’exercici del lideratge pedagògic.

- Augmentar les competències dels directors pel que fa a la capacitat de definir perfils dels professionals necessaris per impulsar els projectes pedagògics i per fer-ne la selecció.

- Formació inicial i contínua potent. A més d’una formació inicial àmplia i profunda en eines i estratègies per desenvolupar el càrrec amb professionalitat i eficàcia, la formació d’actualització i aprofundiment ha de ser permanent i per a tothom. Aquesta formació no hauria de ser voluntària tal com està plantejada actualment.

- Millora de la retribució per exercir el càrrec directiu. Encara que s’ha fet un esforç en aquest sentit, Catalunya està per sota de la majoria de les CCAA espanyoles i lluny dels països europeus pel que fa a la retribució dels directius educatius..

- Promoure el prestigi social de les institucions educatives, dels seus professionals i particularment, dels seus directius. La manca de reconeixement i suport social dificulta el lideratge i la professionalització.

La implementació del conjunt d’aquestes mesures, pròpies de la professionalització, contribuiran a l’augment del prestigi social i institucional del càrrec i també visualitzar el lideratge pedagògic i institucional professionalitzat com un model de gestió democràtic i participatiu



81

VII. BIBLIOGRAFIA

ÁLVAREZ FERNÁNDEZ, MANUEL. Octubre 1997. La dirección educativa profesional. Cuadernos de pedagogía 262. BATANAZ PALOMARES, LUIS. Setembre 2006. La función directiva elemento clave para el desarrollo de las instituciones educativas. Revista Avances en supervisión educativa, nº 4, CARROLL, LEWIS: Alicia al país de les meravelles. Empúries. Barcelona

BOLÍVAR, ANTONIO. Març 2001. Liderazgo educativo y reestructuración escolar. Conferencia en el I Congreso Nacional sobre Liderazgo en el Sistema Educativo Español. Córdoba. CONSELL SUPERIOR D’AVALUACIÓ DEL SISTEMA EDUCATIU. Febrer 2007. Informe per a la millora dels resultats del sistema educatiu a Catalunya. Informes d’avaluació 10. ESTRUCH TOBELLA, JOAN. (2005). Autonomia escolar: expectatives i realitats. Text publicat a: L’educació secundària a debat. Barcelona. Ed. Del Serbal. Coord. David Medina. ESTRUCH TOBELLA, JOAN. (2002). Dirección profesional y calidad educativa. Barcelona. Cisspraxis. ESTRUCH TOBELLA, JOAN: La autonomía escolar en España: un proceso abierto. Debate sobre el sistema educativo. Histodidáctica. www.ub.es/histodidactica/debate

FERNÁNDEZ DÍAZ, Mª JOSÉ I D’ALTRES. (2002). La dirección escolar ante los retos del siglo XXI. Madrid. Ed. Síntesis. GAGO RODRÍGUEZ, FRANCISCO MANUEL: Dirección pedagógica en los institutos de enseñanza secundaria: un estudio sobre el liderazgo educacional. Centro de Investigación y Documentación Educativa -MEC Subdirección General de Información y Publicaciones. Cide 169.

GAIRÍN, JOAQUÍN. Ponencia. (2004). Gestión y administración escolar. Congreso Internacional Pedagogía y educación en el siglo XXI. Madrid. KOTTER, JOHN. (1992). Una fuerza para el cambio. Madrid. Ed. Díaz de Santos. LLEI D’EDUCACIÓ DE CATALUNYA. Generalitat de Catalunya, Departament d’Educació



82

OCDE. (200). Indicadors de la OCDE. Paris OCDE. (Abril 200) Conferència de Copenhagen. RODRÍGUEZ DIÉGUEZ, J.L. (2003). Evaluación de la función directiva en los centros docentes sostenidos con fondos públicos. Madrid, INCE SEGUROLA DÍAZ, LUIS ANTONIO y otros: El Proyecto de Dirección. Gobierno de Navarra. Departamento de Educación, Sección de formación del profesorado. TEIXIDÓ SABALLS, JOAN: El projecte de dirección.Eines de gestió 7. Generalitat de Catalunya, Departament d’Educació TENORTH, H.: Profesiones y profesionalización: Un marco de referencia para el análisis histórico del enseñante y sus organizaciones. Revista de Educación, 285, pp. 77-92



83

ANNEXOS



84

AGRAÏMENTS

Agraeixo el suport, les orientacions i la col·labo ració rebudes, imprescindibles per a poder desenvolupar aquesta re cerca:

Al Sr. Francesc Costa, supervisor d’aquest treball

A les directores i directors dels IES del Vallès Oc cidental que van

dedicar una part del seu valuós temps a complimenta r el qüestionari

A la Sra. Sara Blasi, inspectora del Departament d’ Educació

Al Sr. Carmelo Gómez, director de l’IES Escola del Treball de Barcelona

Al Sr. Carles Mata, director de l’IES Salvador Esp riu de Barcelona

Al Sr. Josep Mª Pérez, director de l’IES Infanta Is abel d’Aragó de

Barcelona

Al Sr. Jaume Prat, director de l’IES Juan Manuel Za fra de Barcelona

Al Sr. Joan Estruch, catedràtic de l’IES Jaume Balm es de Barcelona



85

ÍNDEX DE GRÀFIQUES

Mapa conceptual 1. Canvis educatius i de l’organització i gestió escolar: transformació de la direcció escolar 8 Gràfica 1. Nombre de cursos exercint el càrrec directiu, inclòs l’actual 27

Gràfica 2. Curs d'inici de l’actual mandat 28

Gràfica 3. Tens elaborat per escrit un Projecte de Direcció? 28

Gràfica 4. Any d'elaboració del PD 29

Gràfica 5. Centres que participen en un Pla d’innovació 30

Gràfica 6. Centres que participen en un Pla Estratègic 30

Gràfica 7. Centres que participen en un Pla d’autonomia 30

Gràfica 8. Centres que participen en altres plans 30

Gràfica 9. És el PD un requisit només burocràtic? 31

Gràfica 10. El PD és una eina per consolidar l'autonomia del centre? 32

Gràfica 11. El PD és una eina per impulsar la innovació educativa? 33

Gràfica 12. El PD és una eina per impulsar la implicació del professorat? 33

Gràfica 13. El PD és una eina per implementar l'avaluació en els centres? 34

Gràfica 14. El PD és una eina per millorar la qualitat educativa entesa com la

millora dels resultats de l'alumnat? 35

Gràfica 15. El PD és una eina per contribuir a la professionalització de la

direcció? 35

Gràfica 16. Has recollit en el teu PD necessitats pròpies de l'entorn social del

centre 36

Gràfica 17. Has recollit la necessitat d'incrementar recursos de professorat 38

Gràfica 18. Has recollit la necessitat d'incrementar recursos de professorat amb

perfil determinat 38



86

Gràfica 19. Has recollit la necessitat d'incrementar recursos de altre personal

educatiu 38

Gràfica 20. Has recollit la necessitat d'incrementar recursos de personal

no docent 38

Gràfica 21. Has recollit la necessitat d'incrementar les aules específiques 39

Gràfica 22. Has recollit la necessitat d'incrementar recursos Tic’s 39

Gràfica 23. Has recollit la necessitat d'incrementar altres recursos materials 39

Gràfica 24. Has recollit la necessitat de formació del professorat? 40

Gràfica 25. Has recollit la necessitat de formació del director? 40

Gràfica 26. Has recollit la necessitat de formació equip directiu? 40

Gràfica 27. Millora de les competències bàsiques 41

Gràfica 28. Millora de la competència lingüística en català 42

Gràfica 29. Millora de la competència lingüística en anglès 42

Gràfica 30. Millora de la excel·lència en els resultats de l'alumnat 42

Gràfica 31. Millora de as plans d’acollida de pels nouvinguts 43

Gràfica 32. Millora de la convivència de l'alumnat 43

Gràfica 33. Millora de la relació centre-famílies 44

Gràfica 34. Millora de la relació centre-institucions de l’entorn 44

Gràfica 35. Millora del desenvolupament dels projectes d’innovació 45

Gràfica 36. Has previst l'avaluació del desenvolupament del PD? 46

Gràfica 37. Has previst l'avaluació de l'assoliment d'objectius? 46

Gràfica 38. Està prevista la participació de la inspecció en l'avaluació del

PD o de l'assoliment d'objectius? 47

Gràfica 39. Grau d'assoliment de recursos de personal 48

Grau 40. Grau d'assoliment de recursos materials 48



87

Grau 41. Grau d'assoliment de formació del director 49

Grau 42. Grau d'assoliment de formació de l'equip directiu 49

Grau 43. Grau d'assoliment del professorat 49

Gràfica 44. Grau d'assoliment de la millora de les competències bàsiques 50

Gràfica 45. Grau d'assoliment de la millora de la competència lingüística

en català 50

Gràfica 46. Grau d'assoliment de la millora de la competència lingüística

en anglès 51

Gràfica 47. Grau d'assoliment de la millora de l’excel·lència 51

Gràfica 48. Grau d'assoliment de la millora dels plans d’acollida dels

Nouvinguts 52

Gràfica 49. Grau d'assoliment de la millora de la convivència de l’alumnat 52

Gràfica 50. Grau d'assoliment de la millora de la relació del centre-famílies 53

Gràfica 51. Grau d'assoliment de la millora de la relació centre-institucions

de l’entorn 53

Gràfica 52. Grau d'assoliment de la millora del desenvolupament dels

projectes d’innovació 53

Gràfica 53. Els problemes del dia a dia 54

Gràfica 54. La manca de recursos humans 54

Gràfica 55. La manca de recursos materials 55

Gràfica 56. La manca de competències del director/a 55

Gràfica 57. La manca de formació de l'equip directiu 56

Gràfica 58. La manca de formació del professorat 56

Gràfica 59. La manca d'implicació del professorat 57

Gràfica 60. La manca de suport de les administracions 57

Gràfica 61. La manca de suport de les famílies 58



88

Gràfica 62. Grau de satisfacció de l'aplicació del PD 59

Gràfica 63. Grau de participació de la inspecció en el seguiment i

avaluació del PD 60

Gràfica 64. La inspecció dóna suport a les demandes de l'equip directiu 61

Gràfica 65. La inspecció aporta idees, suggerències i/o solucions 61

Gràfica 66. La inspecció avalua el director 62

Gràfica 67. La inspecció avalua el professorat 62

Gràfica 68. Formació àmplia en coneixements i habilitats 63

Gràfica 69. Poder definir perfils del professorat 63

Gràfica 70. Poder seleccionar el professorat 64

Gràfica 71. Millorar la retribució 64

Gràfica 72. Canviar el sistema d'accés a la direcció dels centres 65

Gràfica 73. Selecció del director/a en funció del seu PD 65

Gràfica 74. Avaluació dels directors/es en funció dels resultats 66

Gràfica 75. Reconeixement del PD pel claustre com un compromís que

implica a tothom 67

Gràfica 76. Autonomia del centre basada en el PD 67

Gràfica 77. Impulsar la innovació educativa 68

Gràfica 78. La direcció com a lideratge pedagògic 68

Gràfica 79. La direcció com a gestió jerarquitzada 69



89

QÜESTIONARI – EL PROJECTE DE DIRECCIÓ

INSTRUCCIONS PER COMPLIMENTAR EL QÜESTIONARI:

- Només has de complimentar els camps o cel�les en gris:

- La majoria de camps els has de complimentar amb una X. En algunes preguntes es demanen respostes obertes.

1-Quants cursos has exercit el càrrec directiu? (comptant l’actual)

2-En quin curs va començar el teu actual mandat de direcció?

3-Tens elaborat per escrit un Projecte de direcció?

Sí No

En cas de que no tinguis elaborat un Projecte de Direcció no cal que continuïs responen el qüestionari. Tot i així et prego que me’l retornis. Gràcies per la teva col�laboració.

4-Quin any el vas elaborar?

5-Participa el centre del què ets Director/a en un:

SÍ NO PLA D’INNOVACIÓ PLA ESTRATÈGIC PLA D’AUTONOMIA ALTRES PLANS

6-Assenyala el teu grau d’acord amb cada una de les següents afirmacions:

Gens Poc Bastant Molt El Projecte de Direcció és un requisit només burocràtic

El Projecte de Direcció és una eina per consolidar l’autonomia del centre

El Projecte de Direcció és una eina per impulsar la innovació educativa

El Projecte de Direcció és una eina per impulsar la implicació del professorat

El Projecte de Direcció és una eina per implementar



90

l’avaluació en els centres El Projecte de Direcció és una eina per millorar la qualitat educativa entesa com la millora dels resultats de l’alumnat

El Projecte de Direcció és una eina per contribuir a la professionalització de la direcció

7-Assenyala quins dels següents aspectes has recollit en el teu Projecte de Direcció: a) Necessitats pròpies de l’entorn social del centre:

SÍ NO En cas afirmatiu, quines?

b) Has contemplat la necessitat d’incrementar recursos com:

SÍ NO TIPUS Increment del professorat Professorat amb perfil determinat

Altre personal educatiu Personal no docent Aules específiques

TIC’S Altres recursos materials

c) Has contemplat la necessitat de:

SÍ NO Formació del professorat Formació del Director/a Formació de la resta de l’equip directiu

d) Has contemplat objectius de millora pel que fa a:

OBJECTIUS GENS POC BASTANT MOLT

Competències bàsiques Competència lingüística en català Competència lingüística en anglès Excel�lència en els resultats dels alumnes

Plans d’acollida pels nouvinguts Convivència de l’alumnat Relació centre - famílies Relació centre - institucions de l’entorn



91

Desenvolupament de Projecte/s d’innovació

h) Assenyala quins aspectes de l’avaluació del teu Projecte

de Direcció has previst: SÍ NO Avaluació del propi desenvolupament del Projecte Avaluació de l’assoliment dels objectius Participació de la inspecció en l’avaluació del Projecte o de l’assoliment d’objectius

8) Valoració de l’aplicació del Projecte de Direcció:

a) Assenyala el grau d’assoliment dels elements recollits en

el teu Projecte de Direcció (els que no estiguin en el teu

PD, no els valoris):

GENS POC BASTANT MOLT Recursos de personal Recursos materials Formació del Director/a Formació de l’Equip Directiu Formació del professorat Competències bàsiques Competència lingüística en català Competència lingüística en anglès Excel�lència Plans d’acollida nouvinguts Convivència de l’alumnat Relació centre - famílies Relació centre- institucions de l’entorn Desenvolupament Projecte/s d’innovació

b) Indica quin és el grau d’influència dels següents factors que poden dificultar el desenvolupament del teu Projecte de Direcció amb plena satisfacció:

GENS POC BASTANT MOLT Els problemes del dia a dia Manca de recursos humans Manca de recursos materials Manca de competències del director/a Manca de formació del l’equip directiu Manca de formació del professorat Manca d’implicació del professorat Manca de suport d’altres administracions Manca de suport de les famílies Altres (Especifica-ho):



92

c) Valora el teu grau de satisfacció general respecte a l’aplicació del Projecte de Direcció:

POC SUFICIENT BÉ MOLT BÉ

d) Pel que fa a la intervenció de la inspecció: GENS POC BASTANT MOLT

Participa en el seguiment i avaluació del Projecte de Direcció

Dóna suport a les demandes de l’Equip directiu

Avalua el Director/a

Avalua el professorat

Aporta idees, suggerències, solucions

9) Indica el teu grau d’acord respecte a si els següents aspectes contribueixen o són importants per a la professionalització de la direcció:

GENS POC BASTANT MOLT

Una formació àmplia de coneixements i habilitats per exercir el càrrec

Poder definir perfils de professorat

Seleccionar professorat

Millorar la retribució

Canviar el sistema d’accés a la direcció dels centres

Selecció del director/a en funció del seu Projecte de Direcció

Avaluació dels directors/es en funció dels resultats

Reconeixement per part del Claustre del Projecte de Direcció com un compromís que implica a tothom: Direcció i Claustre

L’autonomia del centre basada en el Projecte de Direcció

Impulsar la innovació educativa

La direcció com a lideratge pedagògic

La direcció com a gestió jerarquitzada

Altres? (Especifica-ho)



93

10) Vols afegir algun comentari sobre qualsevol dels aspectes tractats en aquest qüestionari o sobre d’altres que facin referència al Projecte de Direcció o a la professionalització de la Direcció?

Gràcies per la teva col�laboració

EL PROJECTE DE DIRECCIÓ, UN INSTRUMENT DE MILLORA DE … · Curs 2007-2008 . El Projecte de...

Documents

Transcript of EL PROJECTE DE DIRECCIÓ, UN INSTRUMENT DE MILLORA DE … · Curs 2007-2008 . El Projecte de...