El Servicio Profesional de Carreray su marcha hacia el final del sexenio

Andrés Hofmann.

El objetivo de este ensayo es hacer una valoración del estado de avance enque se encuentra el Servicio Profesional de Carrera (SPC) en la Administra-ción Pública Federal mexicana, desde una perspectiva no gubernamental.Debido a que se trata de un Servicio que apenas arranca, y a que la presenteAdministración está a nueve meses de concluir, hay incertidumbre respecto asu implantación y eficacia. Conviene entonces asumir con reservas tanto elentusiasmo de quienes están construyendo el Servicio, como las críticas y elescepticismo de sus detractores.

A la fecha, no existe una masa crítica de información pública respecto alSPC que permita a la ciudadanía voltear sus ojos hacia lo que se está constru-yendo. La escasa información que sí existe proviene del gobierno y de la aca-demia, que no se pudo transformar en fuente de información alternativa— conalgunas excepciones— debido a que estuvo colaborando en la construccióndel Servicio: su visión y la del gobierno tienden a converger. Hago esta obser-vación no por descreer de la poca información que sí hay, sino para subrayar

• Subdirector General del Grupo Nexos; Director General de la revista Polí-tica Digital y del newsletter semanal Carta de Nexos. Es coordinador decontenidos del programa de televisión Zona Abierta. Agradezco a JoséArmando Ojeda Bravo y demás funcionarios de la Unidad de RecursosHumanos y Profesionalización de la APF de la Secretaría de la FunciónPública su colaboración para la obtención de información y el tiempo quededicaron a intercambiar puntos de vista conmigo. Las opiniones queaquí se vierten son de mi exclusiva responsabilidad.

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que el esfuerzo por parte de las autoridades para dar a conocer el concepto yla marcha SPC ha sido insuficiente. Para que las buenas noticias sean real-mente noticias, como pudiera ser el caso, es preciso arropar el proyecto conmiradas independientes que nutran tanto el escrutinio público como a los arqui-tectos del SPC. Esto es necesario porque lo que se está tratando de construires una nueva institución, asunto que concierne a la vida pública nacional. Laspolíticas públicas no son ajenas al ámbito de la política, por mucho que a ve-ces la queramos eludir.

El contexto

La Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Fede-ral es el intento más serio que se ha hecho en la historia de México porprofesionalizar el trabajo en el Gobierno Federal.' Los anteriores, tímidos yparciales. resultaban incompatibles y nada funcionales con un sistema políti-co corporativo y poderosamente clientelar. Hasta hace poco, típicamente, alcambiar los sexenios, parvadas de funcionarios públicos se desplazaban deuna dependencia a otra. La discrecionalidad al contratar o separar a las per-sonas de la Administración Pública Federal (APF) era recurrente; se servía aquienes ocupaban puestos superiores; a ellos —no a la ciudadanía— se lerendían cuentas; esa era la medida de la permanencia en el empleo. En oca-siones, los puestos se confundían con premios a los que se accedía por méri-tos inconfesables; y con frecuencia, la línea divisoria entre un puesto adminis-trativo / operativo y uno político era tenue, si acaso. La cultura del sigilo y lasimulación, de la opacidad, de la corrupción y la desconfianza, fueron cons-truyendo muros entre la APF y la ciudadanía.

Con todo, es importante destacar que estos males eran sistémicos y quepor lo mismo no hay evidencia contundente de que hayan desaparecido: queel ejercicio de la política es y seguirá siendo clientelar; y que las administra-ciones pasadas contaron, a pesar de todo, con parvadas de funcionarios pro-bos y extraordinariamente competentes. Entonces, en honor a la verdad, lajustificación de este nuevo intento por instaurar el SPC adolece con frecuen-cia de una visión caricaturizada en la que se plantean las cosas en términosde la perversidad de los servidores públicos del pasado, contra un proyectode limpia, cuestión que resulta exagerado. Ni la historia de México —ni la dela función pública— empezó con la alternancia política.

El régimen burocrático que se pretende transformar ha recibido golpes quefueron propinados por tres factores convergentes. Uno es la aprobación de la

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Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental que,más allá de su aprobación en el Congreso, ha hecho carne en la sociedad gra-cias a un buen desempeño del Instituto Federal de Acceso a la Información,órgano encargado de fiscalizar la transparencia gubernamental y de promoverla Ley que permite a cualquier persona obtener información gubernamental noreservada... desde el precio de las toallas que utilizan el presidente y su espo-sa, hasta las minutas de algún Consejo de Administración de alguna institucióngubernamental.

El segundo elemento se refiere a que los medios de comunicación mexica-nos ensayan una libertad irrestricta que no tiene precedentes en el país, yque no cuenta con contrapesos institucionales ni legales. Mezclar esta suertede exceso periodístico con la Ley de Transparencia ha producido una sustan-cia explosiva que vigila, como nunca antes, la actividad que desempeñan losfuncionarios públicos.

Los viejos modos de la burocracia mexicana reciben un tercer golpe con laaprobación de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la AdministraciónPública Federal que pretende garantizar la igualdad de oportunidades en elacceso y permanencia en la Administración Pública Federal (APF), con baseen el mérito profesional. Si bien es cierto que la dinámica parlamentaria jugóun papel decisivo para aprobar esta Ley, no dejó de ser fundamental la activi-dad desplegada por la Oficina de la Presidencia para la Innovación Guberna-mental desde donde se impulsó la llamada Agenda De Buen Gobierno quecomprende seis líneas de acción,' una de las cuales es la instauración de ungobierno profesional.

Antes de partir, un tropezón

La Ley se publicó en el Diario Oficial el 10 de abril del 2003, y debió entrar envigor seis meses después, esto es, el 10 de octubre de ese año. Pero su Re-glamento se publicó apenas el 31 de Marzo del año siguiente, once mesesdespués de publicada la Ley. Pero esto no fue todo: el Reglamento, que yavenía atrasado, ofreció dos meses más de gracia para que se emitieran losLineamientos y Criterios que permitirían su puesta en marcha. Pasaron así420 días' entre que se publicó la Ley en el Diario Oficial, y la publicación desus Lineamientos y Criterios que habilitaron su entrada en operación.

Nadie, ni el Congreso que aprobó la Ley, ni el Poder Ejecutivo Federal quese encargó de llevarla a la práctica, previeron las dificultades administrativasy operativas, que tuvo este mandato legal. Es a todas luces claro que el ServicioProfesional de Carrera mexicano nace en medio de las prisas de unos y/o losretrasos de otros.

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Veinte días antes de cumplirse esos 420 días —el 7 de mayo del 2004— elSPC estrena su primer concurso abierto y público. El honor le correspondió a laSecretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales. La ironía de la historia fueque el puesto vacante por la que se convocó a concurso fue la de EspecialistaTécnico en Selección de Personal.4

El universo: rezago, dilema, retos

Existen 2.900.000 servidores públicos en la APF mexicana que trabajan en289 instituciones gubernamentales integradas por la Administración PúblicaFederal Centralizada (Secretarías de Estado, órganos desconcentrados yparaestatales), por órganos descentralizados y por organismos autónomos.La Ley se restringe tan solo a un segmento de la Administración Pública Centrali-zada, esto es, a 76 dependencias (15 Secretarías y 61 órganos desconcentrados).El resto de las instituciones públicas, así como los gobiernos estatales y muni-cipales que no forman parte del Servicio, pueden adherirse a él a través deconvenios con la Secretaría de la Función Pública. A la fecha se han firmadoconvenios con la Secretaría de Relaciones Exteriores y con el Instituto Nacio-nal de las Mujeres, entre otros.'

Por otra parte, los puestos sujetos al SPC son seis mandos medios y su-periores: Directores Generales, Directores GencralcE Adjunto, Directores deArea, Subdirectores de Area, Jefes de Departamento y Enlaces. Quedan fueradel Servicio, por la parte alta, los funcionarios de libre designación como losSecretarios, Subsecretarios y si viene al caso los Jefes de Unidad, entreotros. También quedan fuera del Servicio aquellos puestos que forman eldenominado Gabinete de Apoyo, unidades administrativas adscritas a losmás altos puestos de la Administración Pública que desempeñan tareas ocomisiones específicas y que son nombrados y removidos por sus superio-res jerárquicos inmediatos.

Por la parte baja de estos seis estamentos, quedan fuera del SPC el perso-nal de base, organizado en sindicatos por dependencia, los que a su vez adhie-ren al poderoso Sindicato Nacional de Trabajadores del Estado, y el mucho másque poderoso Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación, el SNTE(y sus desprendimientos)."

De este modo, los puestos sujetos al Servicio son 42,944, que equivale amenos del 1.5% del total. Hacia finales de febrero del año 2006 habían ingre-sado al SPC vía concurso, 1,957 personas. Esto significa que todavía hay queincorporar a 40,987 servidores públicos. Para hacerlo se requieren dos proce-sos sucesivos: perfilar los puestos y examinar a los que quieran ocuparlos.

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El diseño de los puestos: Para que los casi 41 mil puestos sean ocupados porfuncionarios de carrera, éstos deben ser previamente habilitadas para tal efecto.Esto significa diseñar tanto su perfil y funcionalidad específica dentro de cadainstitución, como las capacidades que debe demostrar quien las ocupe, entreotras. Sin estas definiciones previas, no hay modo de empatar las necesidadesde la dependencia con las calificaciones del recurso humano; ni manera deevaluar a las personas que las vayan a ocupar, para saber si cumplen con losrequisitos necesarios para ocupar el puesto. El avance realizado a este respectoes pobre, ya que tan solo hay 16,380 puestos con información suficiente para elSPC, casi el 40%. Son los más sencillos de definir por el tipo de función quecumplen; los otros 24,607 puestos que faltan —y que todavía no han sidohabilitadas para el Servicio —son más complejas de configurar, porque sufuncionalidad es mucho más específica.

Los exámenes: Por lo pronto y de manera excepcional, los casi 41 milservidores públicos susceptibles de integrarse al servicio, pero que todavía sonde libre designación - de confianza - podrán hacerlo sin someterse a un concur-so abierto y público, aunque deberán aprobar una serie de exámenes de cono-cimientos, capacidades y desempeño, para demostrar que cuentan con el perfiladecuado para ocupar los puestos previamente habilitados; 14,000 servidorespúblicos (casi el 35% del universo) se han sometido a alguno de estos exáme-nes, pero faltan otros, que ni siquiera se han terminado de diseñar.

De este modo, hacia fines de febrero del 2006, existen 16,380 puestos dis-ponibles para el SPC, y 14,000 servidores públicos prácticamente listos paraocuparlos, si así lo deciden.

La Ley dice que el Sistema deberá "operar en su totalidad"' antes de cumplirtres años a partir de su entrada en vigor, esto es, Octubre del 2006. ¿Operaren sutotalidad significa que todos los puestos estén ocupados —o en proceso de serocupados— por personas que forman parte del SPC en esa fecha? Suponemosque la respuesta es si. Quedan pues pocos meses para que el SPC esté operandoa plenitud, esto es, para que los 40,987 puestos sujetos a la Ley sean ocupadospor personas plenamente integradas al Servicio Profesional de Carrera.

El rezago en la puesta en marcha del SPC es incuestionable. Diversas con-sultas hechas a funcionarios del Servicio adelantan que para octubre del pre-sente año, habrán incorporado al Sistema a alrededor del 40% del universode funcionarios sujetos a la Ley, aunque harán el esfuerzo para que seanmás. Resulta muy probable que la próxima administración deba incorporar al60% restante, o cambiar las reglas del juego. o de plano dejar las cosas comoias recibieron. Se corre el riesgo entonces de que no se incorporen al SPC60% de los puestos, cuyos ocupantes seguirán siendo de libre designación,

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por lo que podrán ser despedidos a la vieja usanza. Si se sigue esta líneaargumenta!, buen parte del conjunto del proyecto se puede quedar en casinada, porque los funcionarios de confianza, seguirán imperando por sobre losprofesionales de carrera.

Al atraso en la implementación del Servicio hay que sumar la incertidumbrepolítica respecto a la próxima elección presidencial, y la poca claridad de loscandidatos respecto a este tema. Todo parece apuntar a que la nuevainstitucionalidad que se persigue, llegará al umbral de la próxima administra-ción con una buena dosis de vulnerabilidad.

La estructura

El Servicio depende del Presidente de la República y es dirigido por la Secre-taría de la Función Pública (SFP) de manera horizontal, esto es, en todas lasdependencias sujetas a esta Ley. La Secretaría cuenta con la Unidad de Re-cursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal quees, en los hechos, la encargada de operar siete subsistemas que integran elServicio. Esta Unidad cuenta con 150 funcionarios.

El Servicio cuenta también con un Consejo Consultivo que opina sobre laimplantación del sistema, propone medidas para su buen funcionamiento,establece vínculos con la sociedad civil y crea los comités de apoyo queestime necesarios. Una de sus tareas fundamentales es promover la trans-parencia de toda la operación. Se integra por las principales autoridadesencargadas del funcionamiento del SPC, tanto en las dependencias comoen la Secretaría de la Función Pública. El vínculo orgánico del SPC con elresto de la sociedad se da en esta instancia, a través de un representantepor cada uno de los sectores social, privado y académico. El social está re-presentado por el Centro Mexicano de Filantropía; el privado por la Asocia-ción Mexicana en Dirección de Recursos Humanos; y el académico, por laAsociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior,la ANUIES.

Se trata, sin lugar a dudas, de una participación exigua de la sociedad civil,lo cual es congruente con las observaciones iniciales de este documento, enel sentido de que no se persigue involucrar al sector no gubernamental; deque se está trabajando con muy bajo perfil público—agazapados, atrinchera-dos; y de que no se genera suficiente información ni para inducir el escrutiniopúblico, ni para recibir retroalimentación del ámbito social.

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El principal ámbito de trabajo del SPC lo constituyen los Comités Técnicosde Profesionalización y Selección. Se trata de un cuerpo especializado que seencarga de implantar, operar, y evaluar el Sistema al interior de cada organi-zación sujeta a la Ley. Sus principales tareas son reclutar y seleccionar alpersonal, y atender asuntos referidos a la marcha del Sistema en su conjunto.Para la primera responsabilidad, se integra por el Director General de Recur-sos Humanos de la dependencia, un representante de la SFP, y el superiorjerárquico inmediato del puesto que se somete a concurso, personaje ésteque cuenta con derecho a veto a la selección aprobada por los otros dosmiembros del Comité. Cuando este Comité atiende los demás asuntos delServicio, se sustituye al jefe inmediato del puesto vacante por el Oficial Mayorde la Dependencia.

La Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración PúblicaFederal contempla siete subsistemas que se abocan a resolver asuntos espe-cíficos, pero que interactúan entre ellos. Destaca a este respecto la aplicaciónintensiva de tecnologías de la información que apuntan hacia la creación deun sistema único ante los ojos ciudadanos —y también de los servidorespúblicos— que han denominado Rhnet.

Los subsistemas

Planeación de Recursos Humanos

Este subsistema determina, en coordinación con las dependencias, las nece-sidades cuantitativas y cualitativas de personal que requiere la AdministraciónPública Federal. Para lograr este objetivo, se está creando el Catálogo dePuestos de la Administración Pública y el Registro Unico del Servicio PúblicoProfesional, el RUSP. El Catálogo de Puestos de la Administración Pública, esun registro único de todos los puestos que integran el SPC. El Catálogo inclu-ye la estructura de cada dependencia, y fija los perfiles, requerimientos decada puesto, y describe su misión. objetivos y responsabilidades. El Catálogopermitirá además, evaluar qué tan alineados están los puestos respecto a lasUnidades Administrativas; la de éstas con los cometidos de cada dependencia,y las de éstas últimas con la Administración Pública en su conjunto. Por lo pron-to, ningún puesto puede ser sometido a concurso si no está previamente regis-trado en este Catálogo —llevan adelantados 16,380 puestos, de los casi 41 mil.El Registro Unico del Servicio Público Profesional–RUSP, es un padrón quecontiene información basica y técnica de todos y cada uno de los servidores

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públicos integrados al SPC. Es una especie de hoja de vida, o currícula profe-sional de cada funcionario'. Incluye datos personales confidenciales en lostérminos de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Públi-ca Gubernamental aunque el servidor público de carrera tiene acceso a suinformación. Al concluir el segundo semestre del año 2005, el RUSP teníadigitalizado al menos los primeros dos datos del 100% de los servidores públi-cos a los que se les aplica la Ley del SPC, y 1.302,333 registros de las 238dependencias de toda la Administración Pública Federal. Faltan los maestros,que son alrededor de un millón y medio.

En teoría, estas dos herramientas permitirán contrastar lo que las autorida-des de cada dependencia consideran que debe ser la funcionalidad de cadapuesto, con el desempeño que tienen las personas físicas que las ocupan. Deaplicarse este contraste con todo rigor, las dependencias contarán con unnovedoso mapa de sus procesos de trabajo y el recurso humano que loimplementa y contarán con mejores indicadores para analizar el desempeñode sus funcionarios.

Ingreso

Este subsistema regula los procesos de reclutamiento y selección de candi-datos, y determina los requisitos necesarios para que los aspirantes se incor-poren al SPC. La convocatoria está dirigida a servidores públicos en general ya cualquier interesado que desee ingresar al Servicio. Ésta se debe publicaren el Diario Oficial de la Federación y en el portal trabajaEn, que se despliegaal menos en el sitio web de la Secretaría de la Función Pública y en el de lasdependencias que tienen puestos vacantes. TrabajaEn es, en los hechos, laúnica puerta de acceso al SPC ya que es allí donde se reciben los documen-tos que deben entregar los aspirantes.

La Ley no permite, de manera expresa, discriminación por razón de géne-ro, edad, discapacidad, salud, religión, estado civil, origen étnico, o condiciónsocial ... aunque quedan excluidos quienes integran el Estado eclesiástico, oson ministros de algún culto. El jurado que selecciona a las personas que con-cursan son los integrantes del Comité Técnico de Profesionalización y Selec-ción que actúa en su modalidad de Selección. Este cuerpo opera en cada unade les dependencias sujetas a la Ley.

Para seleccionar al ganador que ocupará un puesto vacante, se deben dartres pasos:

1.- Revisión curricular: Cruza los datos proporcionados por el aspirante,con los requisitos manifestados en la convocatoria.

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Evaluación de Capacidades: Se aplica un examen para evaluar losiguiente:

2.1.- Capacidades de Visión del Servicio Público, que detecta losvalores de transparencia, integridad, rendición de cuentas, y biencomún.

2.2.- Capacidades gerenciales o directivas que evalúa el dominioque tienen los aspirantes en temas tales como Visión Estratégica,Liderazgo, Capacidad de Negociación. Trabajo en Equipo, yActitud Orientada a Resultados.

Estas dos evaluaciones se aplican transversalmente, pues son comunespara todas las dependencias sometidas al Servicio.

2.3.- Capacidades técnicas: a diferencia de los dos casosanteriores, esta evaluación es generada por cada dependencia,puesto que se evalúa si el aspirante cuenta con conocimientos,aptitudes y experiencia en los temas técnicos requeridos por elpuesto.

Entrevista por Comité: Esta es la etapa final. Se establece una lista enorden de prelación de 10 candidatos que resultan de los dos pasosanteriores. Se reúne el Comité para seleccionar a los 3 que compondránla primera terna a ser entrevistada. El jefe inmediato del puesto tienederecho a vetar a uno o más de la terna. Si veta a uno, el jurado debeseleccionar al ganador entre los dos restantes: si veta la terna completa,el jurado deberá escoger otros tres candidatos de la lista de 10, segúnel orden de prelación.

El proceso de selección debería ser confidencial ya que durante la mayorparte del proceso, a la persona que ingresa sus datos en el portal trabajaEnpara concursar por alguna vacante, se le asigna un folio alfanumérico que loacompañará durante todo el proceso. Los resultados que publica TrabajaEnno contiene nombres. Todo este proceso no debería demorar más de 90 días.Al respecto, no existen datos independientes que certifiquen el buen cumpli-miento de este proceso, porque todos sabemos que la confidencialidad nogarantiza la imparcialidad. El anonimato. por otra parte, es parcial. y tampocogarantiza necesariamente, justicia a la hora del fallo. Los datos que si existenson estadísticos y aparecen en la siguiente tabla.

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Personas participantes #Solicitudes de inscripción a Concurso 1,025,712Personas Registradas 154,856Personas que han concursado 74,730

ConcursosTotal de Concursos 3,589Total de Concursos Concluidos con ganador 1,874

1,099Total de Concursos Concluidos con resultado Desierto sConcursos en Proceso 616

Inconformidades y recursos de revocación177Inconformidades en el 2004

Inconformidades en el 2005 412Recursos de Revocación en el 2004 9Recursos de Revocación en el 2005 50

Como se puede observar, entre la tentación por concursar, y concursarpropiamente tal, hay una diferencia de casi un millón de personas. Esto seexplica en parte porque trabajaEn es un portal público al que todo mundo tie-ne acceso. y a que los concursos para ocupar puestos en el Gobierno sonabiertos; pero también al importante índice de desempleo que existe en el país,y al impulso de decenas de miles de desempleados por someterse a concursopara conseguir trabajo.

En promedio, han participado casi 400 personas por cada concurso. Des-taca asimismo que de los 3.562 concursos realizados, sólo el 52.6% tiene unganador (1.874), cifra que se antoja baja; y que el 30.8% se ha declaradodesiertos (1.099), cifra que se antoja alta. Las inconformidades y recursos derevocación por su parte, suman 648 casos, y representan el 21.7% de los con-cursos concluidos con un ganador o declarados desiertos.

Se hace notar que el reglamento de la Ley obliga a invitar a observadoresexternos a que presencien la aplicación de las evaluaciones y entrega de re-sultados, asunto que no ha ocurrido, según informan las autoridades de laUnidad de Servicio Profesional. Esto me parece sumamente grave, ya que enestos exámenes de ingreso, se materializa el corazón de los cambios que sepropone realizar esta Ley. No invitar a observadores externos denota, nueva-mente, descuido por parte de las autoridades encargadas del SPC para certi-ficar ante terceros que están procediendo según la Ley; peor aún: es unaforma de eludir la rendición de cuentas. Esta omisión da pie a todo tipo desusceptibilidades; hay indicios, dispersos y seguramente menores, que ade-más no están documentados (¿Cómo hacerlo? ¿Quién lo haría?), de que enalgunos exámenes y entrevistas se hacen preguntas de tipo personal quepueden generar en los examinadores juicios morales muy discutibles. Los res-quicios para la arbitrariedad y la discrecionalidad a la vieja usanza, si bien seencuentran ahora más acotados, parecen subsistir. En todo caso ¿quién cer-tifica de que esto no está ocurriendo?

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Resulta pues fundamental que el universo de participantes en los concur-sos, que constituye un conglomerado suficiente de ganadores y perdedores,sea motivo de una investigación académica independiente, para evaluar elcomportamiento práctico del Subsistema de Ingreso.

Desarrollo Profesional

Este subsistema fija los procedimientos para determinar planes individualizadosde desarrollo profesional, lo que le permitirá a los servidores públicos ocuparotros cargos de igual o mayor nivel jerárquico y sueldo. En la elaboración decada plan individual interviene la Unidad de Servicio Profesional de Carrera,que es la que finalmente sanciona cada plan. Los movimientos podrán serverticales, donde los desplazamientos ocurren hacia funciones y responsabi-lidades mayores; y horizontales, donde el movimiento se realiza hacia pues-tos equivalentes en cualquier dependencia o zona geográfica del país. Estosmovimientos se realizan siempre y cuando hayan puestos disponibles someti-dos a concursos abiertos y públicos. La proyección de cada quien deberá su-jetarse al Catálogo de Puestos (Subsistema 1), y al Catálogo de Capacidades(Subsistema 4), que veremos más adelante. Así, cada individuo tendrá la po-sibilidad de definir su plan de carrera en base a los perfiles requeridos porcada puesto.

Destaca en este capítulo, la posibilidad de que dos personas puedan inter-cambiar sus respectivos cargos para reubicarse en otra ciudad o dependen-cia, siempre y cuando los cargos en cuestión sean del mismo nivel y perfil, deacuerdo con el Catálogo, y que los jefes inmediatos lo autoricen. La Ley tam-bién contempla la posibilidad de efectuar intercambios por un período máximode un año en otras dependencias e instituciones, incluso privadas, siempre ycuando se cumplan con algunos requisitos. A la fecha, nada o muy poco se hahecho en esta materia. Si se considera el rezago generalizado del proceso deimplantación del SPC, el correspondiente a este subsistema no parece grave,ya que se trata de una sofisticación que bien se podría atender más adelante.

Capacitación y Certificación de Capacidades

La Ley entiende por capacidades los conocimientos, habilidades, actitudes yvalores expresados en comportamientos requeridos para el desempeño deun puesto dentro del SPC. Este subsistema es el encargado de generar capa-cidades profesionales por medio de la capacitación. Pero, para saber qué tipode capacitación corresponde a cada puesto, hay que definir primero qué tipode capacidades son las necesarias para ocupar tal o cual puesto. Para tal

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efecto se creó el Catálogo General de Capacidades. Todos los puestos suje-tos a la Ley deben estar registradas en este Catálogo. Hasta que esto no ocu-rra, los puestos no estarán habilitados para ser ocupados por un funcionariode carrera. El Catálogo es el referente para que cualquier persona, dentro yfuera del Servicio, conozca cuáles son las capacidades específicas que sedeben tener para ocupar un determinado puesto. Hacia fines de febrero sehan registrado en el Catálogo General de Capacidades 16,380 puestos de loscasi 41 mil necesarios.

Este Catálogo General de Capacidades y los cursos de capacitación(Subsistema 4) debe estar alineado con el Catálogo de Puestos de la Adminis-tración Pública (Subsistema 1); por su parte, el contenido de los exámenes deingreso (Subsistema 2), debe estar alineado con los anteriores. Del mismomodo, los planes individuales de desarrollo profesional (Subsistema 3). debensujetarse a los otros tres subsistemas.

Los titulares de cada puesto se deberán someter a evaluaciones periódi-cas para certificar sus capacidades. Estos exámenes deberán acreditar queel servidor público está en condiciones de desempeñarse adecuadamente enel puesto que detenta. En caso de reprobar estos exámenes en dos ocasio-nes consecutivas, el funcionario será despedido.

Los cursos

Para efectos de la impartición de cursos, cada una de las capacidades gené-ricas se descomponen en un conjunto capacidades específicas susceptiblesde ser medidas, y para las cuales existen sus correspondientes cursos. Ejem-plo: La capacidad gerencial o directiva se descompone en cinco capacidadesespecíficas, que son:

Visión estratégica

Liderazgo

Orientación a resultados

Trabajo en Equipo

5.- Negociación

Según el puesto que se trate, todas o alguna de estas cinco capacidadesse deben certificar para cada uno de los seis niveles de puestos sujetos a laLey. De este modo tenemos entonces que existen los cursos Liderazgo 1 para

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el nivel enlace: Liderazgo 2, para el nivel Jefe de Departamento, y así sucesi-vamente hasta llegar a "Liderazgo 6", para el puesto Director General.

Un ejemplo de lo anterior es el curso Liderazgo Nivel 1 que imparte el Ins-tituto Tecnológico Estudios Superiores de Monterrey. Su contenido es el si-guiente:

Módulo1. El liderazgo en la función pública.Objetivo: asociar la visión y misión gubernamental para el desarrollonacional, con las responsabilidades del servidor público.

Módulo 2. Habilidades directivas y habilidades de liderazgo.Objetivo: identificar el valor de las actividades directivas (gerenciales)y la riqueza de las actividades de liderazgo ubicándolas en el quehacerdiario del servidor público.Módulo 3. El enfoque al liderazgo en el desarrollo personal.Objetivo: integrar elementos del conocimiento de sí mismo, que lepermita enfocar su observación para mejorar en el ejercicio de sustareas de liderazgo personal y con los demás a través del análisis decasos.

Módulo 4. Habilidades clave para el ejercicio del liderazgo.Objetivo: aplicar las herramientas del coaching (asesoría y guía), lacomunicación y la administración del tiempo en casos simuladosrelacionados con las capacidades requeridas para su función.

La impartición de los cursos de capacitación se encuentra descentralizada,por lo que cada dependencia puede hacerlos internamente, o bien contratarinstituciones educativas, centros de investigación y organismos públicos oprivados para su diseño y ejecución. Sin embargo, para velar por la calidad delos servicios, se creó un Comité Académico Asesor integrado por la AsociaciónNacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES), porAsociación Mexicana de Capacitación (AMECAP) y por ComitésInterinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), quienesgarantizan la calidad técnica y académica de los proveedores de cursos. Al iniciarel año 2006, dieciocho instituciones impartían cursos de capacitación.'

La gran mayoría de estos cursos se imparten en línea de manera sincrónicao asincrónica a través del llamado @campus; cuestan en promedio alrededorde US$ 90 cada uno, y duran aproximadamente 20 horas. Los servidores públi-cos tienen derecho a dedicar 40 horas de su trabajo, cada año, para tomar es-tos cursos. @campus es un verdadero mercado de capacitación donde las 18instituciones exhiben su oferta de cursos para que los interesados elijan el desu preferencia.

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En la actualidad se ofrecen 157 cursos que se refieren a las capacidadesgerenciales, más el de Introducción General a la Administración Pública Fede-ral. Hay 64,151 cursos autorizados, y han concluido 45,146. @campus no esúnicamente una gran idea, sino que su estructura operacional parece estarbien diseñada. Sin embargo, el contenido de los cursos no han sido someti-dos a una evaluación más profunda, puesto que hay voces, todavía dispersase incipientes, que reclaman que tanto la definición de las capacidades, comolos contenidos de los cursos, responden a una concepción de la Administra-ción Pública exageradamente gerencia!, y por tanto no apta para el sectorpúblico. Esto corresponde, obviamente, a otra discusión.

Evaluación del Desempeño

Todos los cursos de capacitación y actualización, y todas las certificacionesde capacidades, incluso si éstas fueran superiores a las necesarias, no ga-rantizan que la Administración Pública cumpla con su cometido. Resulta indis-pensable entonces, cumplir con las metas individuales correspondientes alpuesto que se ocupa, con las metas colectivas referidas a la unidad adminis-trativa en la que se está trabajando, y con las de la Institución a la que se estáadscrito.

El Subsistema Evaluación de Desempeño establece los mecanismos demedición y valoración del desempeño y la productividad de los servidores pú-blicos. Estas mediciones servirán para la obtener ascensos, promociones, pre-mios y estímulos, y para garantizar la estabilidad laboral. Se trata. en otraspalabras, de una metodología mediante la cual se miden, tanto individual comocolectivamente los aspectos cuantitativos y cualitativos del cumplimiento delas funciones y metas asignadas.

Este subsistema determina:Los criterios para medir el desempeño de cada dependencia, de cada

unidad administrativa, y de cada individuo.Establece y ejecuta los métodos para evaluar el desempeño institucional,

colectivo, e individual.Establece estímulos, reconocimientos e incentivos para los funciona-

rios con desempeño destacado.Adopta medidas correctivas cuando se detectan desempeños insatis-

factorios.e.- Al evaluar resultados, puede modificar las metas preestablecidas, de-

tectar necesidades de capacitación, o generar programas individuales paramejorar el desempeño individual o colectivo.

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Se deben realizar dos evaluaciones al año: una en julio o agosto, que mide eldesempeño del primer semestre del año en curso, y otra en enero o febrero. quemide el desempeño del año calendario recién pasado.

Si no se aprueban dos evaluaciones de desempeño anuales de maneraconsecutiva, el servidor público será separado de su puesto. Los resultadosde estas mediciones se incorporan al Registro Unico del Servicio Público Pro-fesional, la hoja de vida de cada funcionario.

Al cierre del segundo semestre del año 2005, los avances de estesubsistema en cuanto a fijar metas institucionales, colectivas e individuales,generaron 132,000 metas, esto es, el 91% de un total de 145.000.

Separación

La Ley del Servicio profesional de Carrera de la Administración Pública Fede-ral garantiza que los servidores públicos no serán removidos de sus cargospor razones políticas o causas no previstas por esta Ley, su reglamento. odemás disposiciones legales. Este subsistema se encarga de atender los ca-sos en los que un servidor público deja de formar parte del Sistema de maneradefinitiva, y de las licencias, que permiten dejar un puesto temporalmente.

Las causas de separación de la Administración Pública se pueden dividiren dos: las que son ajenas al sistema Profesional de Carrera, y las que de-penden específicamente de éste.

Las primeras son:Renuncia del servidor público: Esta es la única causal que permite el

reingreso al Servicio Profesional de Carrera.Defunción del servidor público: Se hace explícita debido a que la perso-

na debe ser dada de baja en el RUSP.Sentencia de privación de libertad contra el servidor público: Esta

corresponde al ámbito del poder judicial y la separación se hace efectiva única-mente cuando el servidor público ya no cuente con más instancias de apela-ción. El subsistema está obligado a honrar la presunción de inocencia.

Sanciones establecidas en la Ley Federal de ResponsabilidadesAdministrativas de los Servidores Públicos, una ley preexistente referida princi-palmente a corrupción, tráfico de influencias e incumplimiento de las tareasasignadas.

Los motivos de separación de la Administración Pública que dependendirectamente de la Ley de Servicio Profesional de Carrera son:

1.- Incumplimiento reiterado e injustificado de cualquiera de las obligacio-nes que la Ley del Servicio Profesional de Carrera asigne, como por ejemplo

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Servicio Profesional de Carrera

no tomar los cursos de capacitación obligatorios, o no someterse a los exáme-nes de desempeño que la Ley marca. Este es el único caso que contempla unprocedimiento preciso para que el servidor público apele ante diferentes ins-tancias para defenderse.

2.- Reprobar en dos ocasiones la capacitación obligatoria o su segundaevaluación de desempeño, que se realiza no después de 12 meses de haberreprobado la primera.

7.- Obtener una deficiente evaluación de desempeño; esto significa queen un período de 5 años el servidor público obtiene 3 calificaciones mínimasaprobatorias, o no aprobatorias, o cualquier combinación de las anteriores

8.- Reprobar la evaluación que certifique sus capacidades profesionalesen dos ocasiones consecutivas.

Destaca que los motivos de separación del cargo tienen que ver con lamedición del desempeño y las capacidades profesionales, lo que impide queel servidor público se enquisfe en su puesto.

En virtud de que al día de hoy son 1,957 (a febrero del 2006) los Servido-res Públicos integrados al SPC, y que su incorporación es reciente, no existencasos de separación, según se nos informa.

Control y Evaluación

Este subsistema diseña y opera los procedimientos para vigilar la buena mar-cha del SPC; planea sus objetivos, diseña sus estrategias y acciones, y esta-blece sus metas con e! objeto de perfeccionarlo. También se encarga, juntocon las dependencias que son sujetos obligados de la Ley, de elaborar el pre-supuesto del Sistema y lo turna a la Secretaría de Hacienda para ser conside-rado en el Presupuesto de Egresos de cada año.

Su Programa Operativo Anual, que se debe publicar en el Diario Oficial,establece los diagnósticos y metas anuales del sistema en su conjunto. don-de se le asignan objetivos a cada uno de los subsistemas.

Están obligados a publicar un informe al año en el que por lo menos se decuenta de los siguientes asuntos:

Resultado de la operación de los subsistemas en cada una de las de-pendencias.

Impacto de los subsistemas en el logro de metas institucionales.3.- Impacto de la operación de los subsistemas en la prestación de servi-

cios públicos.4.- Impacto del Servicio Profesional de Carrera en el cambio cultural y en el

ambiente laboral.

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Andrés Hofmann

Este subsistema se ha planteado controlar y evaluar la marcha trimestral yanual de la implantación del SPC, más no el de su funcionamiento, porque elServicio, como se ha expuesto en este trabajo, todavía no está funcionando.

Una valoración

La implantación del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Públi-ca Federal, forma parte de un esfuerzo integral por modernizar la gestión gu-bernamental en el que convergen otras iniciativas que esta Administración hacalificado como la Agenda del Buen Gobierno. Este esfuerzo específico con-duce hacia la creación de una nueva institución que valore el trabajo del ser-vidor público en función a sus méritos profesionales.

Sin embargo, el curso de su instauración denota retrasos que vulneran laviabilidad del proyecto porque no estará suficientemente consolidado paracuando entre la nueva Administración hacia fines de este año. No hay garan-tías de que el próximo gobierno culmine esta tarea.

Adicionalmente, la incorporación del SPC a la vida pública nacional, a pe-sar de su relevancia, es exiguo. La iniciativa no se ha "ciudadanizado" lo sufi-ciente para fortalecerla, abatir sus flancos más vulnerables, y enriquecer sucontenido. No existe acompañamiento ciudadano. Prueba de ello es la faltade información pública respecto a lo que se está haciendo; a cómo se estáhaciendo; y a los avances que presenta, por pequeños que sean. Da la sen-sación de que las autoridades trabajan agazapadas y distantes de los queseremos sus beneficiarios. Es necesario insistir, nuevamente, que la instaura-ción del Servicio Profesional de Carrera tiene una connotación política que lasautoridades no parecen percibir. La participación de las instancias socialesen los concursos de ingreso no existen, a pesar de que la Ley obliga a ello;del mismo modo la presencia social en el Consejo Consultivo deja mucho quedesear.

¿Pecados originales? Si, algunos, porque el proyecto se propuso hacerlotodo en muy poco tiempo, pudiendo, por ejemplo, dejar algunos asuntos paraetapas posteriores. como por ejemplo el Subsistema Desarrollo Profesional.que en nada contribuye a la rápida implantación del Sistema; lo mismo pareceocurrir con la creación de al menos dos catálogos que bien se podrían haberresuelto en uno solo, como es el caso del Catalogo de Capacidades y el Catá-logo de Puestos.

El contenido del Catálogo de Capacidades, la certificación de capacida-des, así como los cursos de capacitación, obedecen sin lugar a dudas a una

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Servicio Profesional de Carrera

concepción de la función pública que no se ha hecho explícita. Esto vuelvevulnerable al sistema en uno de sus pilares de mayor visibilidad ciudadana: elcontenido de los exámenes que se aplican en los concursos para ingresar alServicio.

Es preciso recalcar que el Servicio, tal cual se contempla, implica la reali-zación de un cambio sistémico de la burocracia mexicana. Pero la raya quemarca la diferencia entre inducir una transformación cultural, y forzarla, es in-cierta y tardada. Desde esta perspectiva, el SPC aparece como una nuevaincrustación en viejos hábitos.

El SPC es un ejercicio inédito en el país que no puede sino mejorar uno delos aspectos más detestables de los regímenes anteriores. Habrá que esperara que todos los subsistemas estén funcionando para valorarlo de mejor mane-ra; también habrá que esperar al nuevo presidente electo para saber a cienciacierta qué sigue; y finalmente, habrá que esperar un tiempo para ventilar pú-blicamente la información que hoy se encuentra atrapada dentro de la Secre-taría de la Función Pública.

Notas bibliográficas

Moreno Espinosa, Roberto: trascendencia histórica y Significado del Servicio Profesional de Carrera enMéxico. En Servicio Profesional de Carrera, MI. Núm. 2, México, segundo semestre de 2004.

Las otras cinco líneas de acción son: un gobierno honesto y transparente; un gobierno de calidad; un gobiernodigital; un gobierno con mejora regulatoria; y un gobierno eficiente.

Molinar Bustos, Fernando. El Ingreso al Servicio profesional de Carrera en la Administración Pública Federal,En Servicio Profesional de Carrera, Voll. Núm. 2, México, segundo semestre de 2004.

Entrevistas con funcionarios de la APF.

Existen bases de colaboración y convenios de adhesión con las siguientes instituciones

Sistema Nacional para el Desarrollo Integral de la Familia, Consejo Nacional de Educación para la Vida y elTrabajo, Procuraduría General de la República, Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, InstitutoMexicano del Petróleo, Colegio Nacional de Administración Profesional Técnico, Municipio de León, Estadode Aguascalientes, Lotería Nacional para la Asistencia Pública, Presidencia de la República, CentroNacional de Metrología, Colegio de Postgraduados, Fideicomiso de Riesgo Compartido, La MarinaMercante, Senado de la República, y Comisión Nacional Forestal.

De manera específica, quedan fuera del Servicio Profesional de Carrera, el personal que trabaja en laPresidencia de la República, los rangos de Secretario de Despacho, Subsecretario, Jefes de DepartamentoAdministrativo, Subsecretarios, Oficiales Mayores, Jefe o Titular de Unidad y cargos homólogos; losmiembros de las Fuerzas Armadas, del sistema de Seguridad Pública y Seguridad Nacional, del ServicioExterior Mexicano y asimilados a éste: personal docente de los modelos de educación preescolar, básica,media superior y superior; de las ramas médica, paramédica y grupo afines, los gabinetes de apoyo, asícomo aquellos que estén asimilados a un sistema legal de servicio civil de carrera; y los que presten sus

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servicios mediante contrato, sujetos al pago de honorarios en las dependencias. Lo mismo con el personalsindicalizado.

Articulo 4 transitorio de la Ley del SPC.

El RUSP registra los siguientes asuntos de cada servidor público: Datos generales y curriculares,

datos relacionados con el ingreso o reingreso, cursos de capacitación que se tomaron y susrespectivas evaluaciones, certificación de capacidades, con los resultados de las evaluaciones,plan de carrera, promociones, puntuación y movimientos laterales, resultados de las evaluacionesde desempeño, licencias, historia laboral, intercambios, compatibilidades y autorizaciones, yseparación.

9. Universidad Iberoamericana (Ibero On Line); 2.- Santillana Formación; 3.- Enseñanza Programada eIngeniería de Sistemas Educativos (EPISE); 4.- Universidad Anáhuac; 5.- Creatividad enCapacitación; 6.- Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM); 7.- InstitutoPolitécnico Nacional (IPN); 8.- Universidad La Salle; 9.- Universidad Nacional Autónoma deMéxico (UNAM); 10.- Harvard Business School Publishing; 11.- Centro Ericksoniano de México;

12.- Jones University; 13.- Escuelanet; 14.- Harvard Busines School Publishing; 15.- San Diego

Global University; 16.- CIEV; 17.- Centro de Desarrollo del capital Humano; 18.- INGENIA.

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