El sistema global de medios v1.0

Doctorado en Comunicación AplicadaCentro de Investigación para la Comunicación Aplicada (CICA), Facultad de Comunicación, Universidad AnáhuacJorge Alberto Hidalgo [email protected]

El Sistema Global El Sistema Global de Mediosde Medios

Principales Principales actoresactores

Contexto

• Son diez las firmas que dominan el oligopolio de los medios globales

• Clasificación:– Actores dominantes: Altamente lucrativas e

integradas a nivel global– Actores de primer nivel: Podrían dominar si

establecieran en sus metas y estrategias fusiones y adquisiciones para lograrlo

– Actores de segundo nivel: Conglomerados regionales o de nicho

Contexto • Operan en mercados oligopólicos con complejas barreras

de entrada• Compiten vigorosamente no sólo por ingresos sino por

establecer alianzas estratégicas y participación cruzada entre-firmas

• El sistema mercantil es a través de la publicidad y la comercialización de productos

• El sistema de televisión global enfatiza: videos musicales, noticias, deportes, contenidos infantiles, películas y ventas

• El mercado sufre cambios rápidos fruto de alianzas, fusiones y adquisiciones

• La revolución digital está eliminando barreras tecnológicas que separaban las telecomunicaciones, telefonía de los sistemas de cómputo y las industrias de información

Actores dominantes

Características• Compañía Australiana• Opera en 9 diferentes medios en 6 contienentes• Prototipo de firma global mediática del siglo XXI• 1996: $10 billones de USD• Identificada por su director Rupert Murdoch (30% de las Acciones)• Meta: “poseer toda forma de programación: noticias, deportes, películas, programas infantiles ya sea vía

satélite o terrestre en los hogares norteamericanos, europeos, asiáticos y sudamericanos.• John Malone: “La integración vertical de los medios globales se trata de tratar de alcanzar a Murdoch”

• Entró al mercado Británico en 1960, en 1980 dominaba el mercado Norteamericano• 1980 Adquiere Twentieth Century Fox y crea Fox Television Network• 1990 elimina su deuda• 1995, MCI invirtió $2 billones a cambio del 13% de las acciones• Se diversifican al cine, la televisión, prensa y revistas• En 1995 sus ingresos se distribuían: Cine 26%, Prensa 24%, Televisión 21%, Revistas 14%, Libros

12%.• En 1997 lanzó el sistema satelital digital BSkyB

• Los contenidos deportivos son clave de su éxito comercial: Pay-per-view. La batalla son los derechos• Impulsan el deporte amateur para ampliar la explotación comercial• Conexión con sus audiencias

Herman, E. S., & McChesney, R. W. (1997). The global media: The new missionaries of corporate capitalism. London: Cassell

Características• Es la corporación de medios más grande del mundo• Formada en 1989 con la fusión de Time Incorporated y Warner Communications Incorporates

• 1992 Time Warner se separó de su grupo de entretenimiento y vendió el 25% a US West y el 5.6% a Itochu y Toshiba

• 1996 adquirió Turner Broadcasting• 1997: utilidades por $25 billones USD

• Es una compañía enteramente global con más de 200 subsidiarias a nivel mundial• La globalización tonificó sus acciones incrementando anualmente sus ingresos en un 14%• La música representa el 20% de sus ingresos al igual que su división de noticias, revistas, libros y

televisión por cable.• El 10% de sus ingresos provienen de sus sistema de televisión por cable• Es líder en suscripciones a canales de cable con HBO• Apostó por los contenidos noticiosos (CNN International) cubriendo con 10 satélites 200 países y 90

millones de suscriptores


Características• 1997: $24 billones• Principal competidor de Time Warner como la firma de medios más grande

• 1990 desplazó exitosamente su énfasis en parques temáticos y resorts a la división de televisión y cine

• 1995 pasó de ser la productora de contenidos globales a un gigante mediático complemente integrado con la compra de Capital Cities/ABC por $19 Billones

• 1995 lanzó el canal Disney en Chino• 1996 lanzó el canal Disney en Francia, Italia, Alemania y Medio Oriente• 1996 colocó toda su actividad televisiva en la división Disney/ABC International Television

• Orientó contenidos a niños y familia• La transmisión de contenidos en inglés hizo que perdiera el mercado infantil. Le quitó el

mercado hispano News corp, Time Warner y Viacom• 1997 para protegerse firmó alianza exclusiva con Pixar comprando 5% acciones• 31% de sus ingresos provienen de la división de broadcasting, 23% parques temáticos, y el balance

de contenidos creativos: cine, publicaciones y merchandising• Con ABC maximizó utilidad a través de las ventas y promociones cruzadas• Desarrolló alianzas con McDonald’s y Mattel• Michael Eisner, CEO: “tenemos agresivos planes de expansión global a través de alianza con

firmas locales y jugadores mundiales”. • Líder del entretenimiento y la animación• Desarrolla alianzas estratégicas con canales de película de cobertura global; pensamiento global,

acción localHerman, E. S., & McChesney, R. W. (1997). The global media: The new missionaries of corporate capitalism. London: Cassell

Características• 1997: $13 billones USD

• 20% de sus ingresos provienen fuera de EUA• 1994: Summer Redstone, CEO, orquestó la adquisición de Paramount y Blockbuster• 33% de sus ingresos vienen de sus estudios cinematográficos; 33% de la música, renta de videos y

parques temáticos, 18% de la división de broadcasting y 14% de publicaciones.• Su estrategia de expansión fue de dos pasos:

• Agresivas políticas de promoción cruzada para impulsar las ventas• Crecimiento global invirtiendo el 40% de sus ingresos fuera de EUA

• Aprovechó sus alianzas para producción local con socios locales y otros gigantes mediáticos• Producción en lenguas locales• MTV, su canal de videos musicales llega a más de 250 millones de hogares en todo el mundo• Se apoyó de tecnología digital para la tropicalización de programación a bajo costo• Está apostando a la adición de más canales digitales y la localización de contenidos


Características• Única firma Europea entre los gigantes mediáticos• Es el 3er grupo de medios más grande• 1996: $15 billones USD

• En 1996 se alió con la empresa japonesa Mitsui –la segunda firma en términos de ingresos para crear una distribuidora en Asia

• Su emporio se construyó de empresas globales editoriales y clubes musicales• El 31% de sus utilidades provienen de la música y la televisión; 33% edición de libros, 20% de

publicación de periódicos y revistas; y el resto del negocio global de impresión.• 1994 el 36% provenía de Alemania, 32% del resto de Europa, 24% de EUA y 8% del resto del mundo.• Su meta es el paso de una empresa mediática con actividades internacionales a un verdadero grupo

global de comunicación.• Sus esfuerzos globales de expansión están en la distribución global de musical, libros y tiendas de discos

y su producción en otros idiomas más allá del inglés• Es considerado el principal contrincante para explotar el mercado de Europa oriental

• Cuenta con filiales editoriales y tiendas de disco en Hungría, Polonia y Checoslovaquia• Desventajas globales

• No tiene producción televisiva y cinematográfica significativa• No tiene catálogo cinematográfico• Tiene mínima participación en la televisión global


Características• 1996: $7 billones USD• Su posición única la ha colocado en el centro del sistema global de medios• Se coloca como el principal sistema de televisión por cable en EUA• Cuenta con 4 divisiones

• TCI proper: maneja el sistema de cable en EUA• Liberty Media: maneja las inversiones de TCI en contenidos para medios• TCI International: coordina los intereses globales de los sistemas de cable• TCI Satellite Entertainment: maneja las actividades en televisión satelital

• 1996 adquiere pequeños sistemas de cable para consolidar el mercado americano• Digitalizó el formato el sistema para aumental la capacidad de canales• Invirtió en la televisión satelital para retener a los 20 millones de americanos que pasarían del servicio de

televisión por cable a la satelital• Cuenta con dos satélites valuados en $600 millones USD• 21% de las acciones de Primestar, junto con General Electric• Tiene intereses en: Discovery Communications, QVC, Fox Sports Net, Court TV• 10% de acciones en Time Warner• 20% en Silver King Communications• 10% de Sky Latin America• Tiene unidades de negocio en Gran Bretaña, Japón y Chile• Se apoya en sus socios locales para negociar con políticos, negocios y cultura• Tiene alianzas con todas las compañías de medios de primero y segundo nivel


Actores de Actores de primer nivelprimer nivel

Características• Controlada por la Familia Bronfman, la firma global de bebidas Seagram• 1995 fue adquirida a Matsushita por 5.7 billones USD• La mitad de sus ingresos provienen de las producciones cinematográficas y televisivas de Universal

Studios• Gran productor musical, editor de libros y parques temáticos• 1996 abrió 27 oficinas internacionales bajo un agresivo plan de expansión• En 2001 entró al mercado asiático con parques temáticos • Invirtió $200 millones en teatros, tiendas y parques en China• Desarrolló centros comerciales y más de 2,200 salas de cine • 50% de las acciones de Cable USA Network, Sci-Fi Network con Viacom• 1996 cerró una alianza con NBC y la televisión alemana RTL• 50% de acciones de RTL7 que provee servicios de cable y satélite en Polonia• Espera que el 60% de sus ingresos provengan de fuera de EUA


Características• 1997: $6 billones USD• Casi del mismo tamaño que Universal• Philips posee el 75% de las acciones • Se ha concentrado en la producción musical y cinematográfica• 1990 uso su industria musical para entrar a la industria fílmica con estudios en Hollywood• Creo una unidad de negocio para distribuir sus películas en televisión y producir programas originales

para TV• 50% de sus ventas provienen de Europa, 25% de EUA y el resto en Asia• 75% de las ventas provienen de su división musical


Características• Al igual que PolyGram se ha concentrado en la música (CBS records), cine y televisión (Columbia

Pictures) ambas adquiridas en 1989• 60% de sus ingresos provienen de la división musical, el resto de la producción televisiva y

cinematográfica• Es un productor de entretenimiento dominante• Sus ingresos sobrepasan los $50 billones de USD• Sentó las bases para nuevas sinergias invirtiendo en hardware y software• Capitalizó sus catálogo fílmico, musical y televisivo en el mercado digital donde es líder junto con

Matsushita• 25% de la multi-billonaria industria de videojuegos• Cerró alianza con CBS para generar contenidos para la US broadcast network• Tiene fuertes inversiones en televisión por cable y satelital


Características• 1996: $80 billones USD• Firma mundial de electrodomésticos y manufactura• NBC facturó en 1996 $5 billones• NBC es considerado el corazón de la estrategia global de GE

• Posee cadenas de televisión de radio y 7 estaciones de televisión• Adquirió más de 20 canales de televisión por cable• Socio de Primestar y canales de televisión satelital• Sólo News Corp posee el número de licencias de transmisión de eventos deportivos que NBC

• 1996 se alió estratégicamente con Microsoft para producir el canal de noticias MSNBC Interactive• Con una inversión de $500 millones planean producir canales globales de noticias, entretenimiento,

negocios (CNBC) y deportes• Se alió con Canal Plus para transmitir en la televisión digital francesa• Tiene filiales en Asia, América Latina• 1997 se alió con National Geographic Society para crear el canal televisivo


Actores de Actores de segundo nivelsegundo nivel

Contexto • Cubren mercados regionales o de nicho• Registran ingresos por varios billones de dólares• Son emporios periodísticos, sistemas de cable, cadenas de

medios• Trabajan de la mano con conglomerados de primer nivel• Toman ventaja del manejo idiomático local• Juegan roles preponderantes en la economía local y tienen

gran influencia política• Son el resultado de la convergencia industrial mediática• Son altamente poderosas en sus mercados locales• Tienden a convertirse en actores de primer nivel; para ello

requieren agresivas fusiones y adquisiciones

Mercados• La mitad son Norteamericanas.

– DreamWorks: $2 billones USD, líder del empleo de tecnologías en el entretenimiento

– DirectTV: pertenece a Hughes Electronics, subsidiaria de General Motor y AT&T $15 Billones

• Provee contenidos para 100 países• Introdujo Galaxy Latin America• Tiene alianza con Cisneros en Venezuela y compañías en México y

Brasil– Westinghouse: adquirió CBS por $5.4 Billones en 1995 e Infinity

Broadcasting por $3.7 Bill.• Posee 2 cadenas radiofónicas y estaciones televisivas que cubren 1/3

de la población en EUA• 83 estaciones de radio• Ha creado editoras musicales y editorial• Adquirió TeleNoticias, el canal de noticias en español transmite a 22

países de América latina• 1997 CBS/TeleNoticias transmite en portugués para Brasil

Mercados• Otras importantes en EUA:

– Dow Jones: 1996: $2.5 Billones– Gannett: $4 Bill.– Knight-Ridder: $2.9 Bill.– The New York Times: $2.5 Bill– Times-Mirror: $3.5 Bill.– Washington Post Co: $1.8 Bill.– Tribune Co: $2.2 Bill– Reader’s Digest: $3 Bill– Hearst: $2 Bill.– McGraw-Hill: $3 Bill– Advance Publications: $4.9 Bill– Comcast: $3.4 Bill– Cablevision System: 1.1 Bill– Cox Enterprises: $3.8 Bill

Mercados

• En Canadá hay 3:– Thomson Corporation

• 1995: $7.3 billones USD• Edita periódicos y publicaciones electrónicas

– El grupo editorial Hollinger• Controla 58 periódicos

– La cablera Rogers Communications• 1996: $2 billones USD

Mercados• En Europa:

– Canal Plus: Francia, 1996: $3 billiones USD• Socio de Bertelsmann y Kirch• Posees un catálogo de 5,000 producciones cinematográficas y televisivas• Cerró alianza con CLT en 1996

– Kirch Group: Alemania, 1996: $4 Bill. USD• 35% the periódico Axel Springer• 7% de Mediaset en Italia• Inversiones en televisión satelital• 7.5% US New Regency Film Studio

– Havas, Francia: $8.8 bill, 34% de Canal Plus y 10% CLT, 5º Grupo editorial más importante a nivel mundial

– Lagardere Group (Hachette), Francia: $5.3 Bill, Editor de libros y revistas; 17% de sus ingresos vienen de EUA

– Mediaset, Italia, $2 Bill, Conglomerado de Berlusconi, medio nacional más dominante a nivel mundial, 3 canales nacionales, revistas, estaciones de radio y periódicos

– Reed Elsevier, Anglo-Holandesa: $5.5. Biil, líder en publicaciones científicas, financieras y técnicas de referencia

Mercados• En Europa:

– Axel Springer, Alemana: $3 bill.– Verlagsgruppe Bauer, Alemana: $1.7 bill– RCS Editori Spa, Italia: $1.6 bill– CEP Communication, Francia– Televisión Francais 1, Francia: $1.8 bill– Wolters Kluwer, Holanda: $1.7 bill– VNU, Holanda: $1.4 bill– Kinnevik, Suecia: $1.8 bill– Prisa, España– Antena 3, España– Carlton Communications, Gran Bretaña: $2.5 bill– Granada Group, Gran Bretaña: $3.6 bill– Pearson PLC, Gran Bretaña: $2.9 bill– BBC, Gran Bretaña: $3.5 bill– Reuters, Gran Bretaña: $4.1 bill– United News & Media, Gran Bretaña: $2.9 bill– EMI, Gran Bretaña: $5.4 bill

Mercados• En Latinoamérica:

– Clarin, Argentina: $1.2 bill• Inversiones en Televisión, cable y prensa• Aliado de Globo en televisión por cable• Alianza con TCI para desarrollar el sistema chileno de cable

– Cisneros, Venezuela: $3.2 bill• Accionista de DirecTV en Galaxy Latinoamérica• Aliado de Motorola, Sprint, Microsoft, AT&T, BellSouth, Televisa y Hearst• Tiene estaciones de televisión en Venezuela, Trinidad y Chile

– Globo, Brasil: $2.2 bill• Domina la televisión brasileña, 60% de la audiencia• 4º más grande en el mundo• Exporta contenidos a 60 países• 30% de Sky Latin America con News Corp y Televisa

– Televisa, México: $1.2 bill• Más agresivo en expansión regional e internacional de América Latina• Tiene televisoras en Perú y Chile• Editor de publicaciones en español más importante del mundo• Tiene acciones en el canal hispano Univisión en EUA• Exporta telenovelas a 100 países• Produce melodramas de bajo costo para el mercado norteamericano en inglés• 30% de Sky Latin America

Mercados• En Asia y Medio Oriente:

– Modi Group, India: $2 bill• Hong Kong TVB• 10 compañías de entretenimiento, productoras y canales de cable

– Thai M Group, Filipino: $1 bill– Doordarshan y Chinese Central Television, Indio y chino– Kerry Packer’s Publishing & Broadcastin (PBL), Austrialia: $750 mill– NHK, Japón: $5.6 bill– Toho Company, Japón: $1.6 bill– Asahi National Broadcasting Co, Japón: $1.6 bill– Fuji Television Network, Japón: $2.6 bill– Tokyo Broadcasting System, Japón: $2.1 bill– Nippon Television Network, Japón $2.2 bill

Acciones

• Formar parte de conglomerados industriales globales• Pensamiento y expansión global• Cruce promocional y ventas cruzadas• Simbiosis con anunciantes• Producir contenidos y poseer canales• Contenidos globales exitosos: deportes, música, cine e infantiles• Alianza con bebidas y alimentos• Éxito comercial y articulación publicitaria• Sofisticada participación publicitaria• Marketing experiencial• Regionalización de contenidos• Posicionamiento de marcas globales• Creación de contenidos con aliados locales• Servicios en idiomas locales• Creación de Rubber brands• Digitalización de contenidos y de la producción• Alianzas con empresas globales• Transmedialidad

Basado en Herman, E. S., & McChesney, R. W. (1997). The global media: The new missionaries of corporate capitalism. London: Cassell

Estrategias generales de globalización

Acciones

• En los 90 se evidenció una profunda transformación en el sistema de medios

• Emergió un mercado global mediático producto de:• Desregulación de la propiedad de los medios• Privatización de la televisión en los mercados

Europeos y asiáticos• Las nuevas tecnologías de comunicación• Desarrollo de poderosas redes de producción y

distribución• Alta concentración industrial• Integración horizontal y vertical• Políticas de mercado neoliberales• Intereses trasnacionales

McChesney, R. W. “The New Global Media”, en Held, D., & McGrew, A. G. (2003). The global transformations reader: An introduction to the globalization debate. Cambridge, UK: Polity Press

Los nuevos medios globales

Acciones

• Mientras los conglomerados mediáticos presionan por políticas que faciliten su dominación, poderosas acciones proteccionistas operan para medios domésticos e industrias culturales

• Surge el proteccionismo cultural para dejar fuera la cultura de las Organizaciones de Comercio Mundial

• Barreras culturales, regulaciones que perjudican a los consumidores y subsidios frenaron el desarrollo de empresas mediáticas competitivas

• Las pequeñas firmas fueron devoradas por las de segundo nivel

• Las empresas de segundo nivel buscan expandir sus fronteras nacionales montando oficinas en países con la misma lengua

• La estrategia no es combatir con las grandes compañías sino fusionarse



Acciones

• Los conglomerados globales tienen un impacto progresivo en la cultura sobre todo en los países que tuvieron un corrupto sistema de medios

• Los gigantes mediáticos son significativamente beneficiarios de la estructura social actual

• El imperialismo cultural norteamericano se hace evidente ante la alta concentración, comercialización, homogenización y globalización de sus medios

• El sistema global de medios=expansión de los intereses y valores comerciales y corporativos

• El hipercomercialismos y el control corporativo está implícito en el sesgo de los contenidos mediáticos

• Consumismo e individualismo se vuelven parte de los valores cívicos

• El mejor periodismo se orienta a la clase financiera para atender sus necesidades

• El periodismo para las masas proviene de los gigantes mediáticos

• La censura en las sociedades libres es más sofisticado



Referencias

• Herman, E. S., & McChesney, R. W. (1997). The global media: The new missionaries of corporate capitalism. London: Cassell. Pp.70-105.

• McPhail, T. L. (2002). Global communication: Theories, stakeholders, and trends. Boston: Allyn and Bacon. Pp. 59-94, 120-191

• McChesney, R. W. “The New Global Media”, en Held, D., & McGrew, A. G. (2003). The global transformations reader: An introduction to the globalization debate. Cambridge, UK: Polity Press. Pp. 260-268

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