EL SUJETO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN … · a la concepción del sujeto humano y su comprensión...

135Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 135-156, julio-diciembre de 2006

EL SUJETO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN: UNA MIRADA CRÍTICA

EL SUJETO HUMANO

EN LA ADMINISTRACIÓN:UNA MIRADA CRÍTICA*

Diego Armando Marín Idárraga**

* Este artículo comprende un working paper de la tesis titulada Humanismo y administración: aproximacióna la concepción del sujeto humano y su comprensión en la organización (meritoria), elaborada para optar altítulo de Magíster en Administración. Se expresa el agradecimiento a Juan Javier Saavedra, su director, por susvaliosas orientaciones. El artículo se recibió el 10-06-2006 y se aprobó el 05-12-2006.

** Magíster en Administración, Universidad Nacional de Colombia sede Bogotá, 2006. Administrador de Empre-sas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, 1997. Profesor investigador de tiempo completo,Programa Administración de Empresas, Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano.Correo electrónico: [email protected]

136 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (32): 135-156, julio-diciembre de 2006

DIEGO ARMANDO MARÍN IDÁRRAGA

RESUMEN

La administración, como invención de lamodernidad, surge en las postrimerías delsiglo XIX como una manifestación de larazón instrumental al servicio del capitalis-mo industrial. Esta circunstancia permitióconsolidar los primeros intentos por teori-zar formalmente la práctica administrativa,con base en los aportes de Taylor, Fayol,Mayo y Weber. Sus ideas, que se orientarona buscar las mejores formas de alcanzar laeficiencia industrial, desatendieron la com-prensión ontológica del sujeto humano en laorganización. En el presente artículo se miracríticamente la forma como se concibió elhombre en el ámbito de las teorías de la ad-ministración, sustentadas por dichos auto-res, con el objeto de establecer un marco dereflexión acerca de lo humano organizacio-nal que aporte a las discusiones contempo-ráneas que propenden por una administraciónrenovada.

Palabras clave: sujeto humano en la admi-nistración, teorías de la administración, hom-bre organizacional, críticas al taylorismo,fayolismo, relaciones humanas y burocracia.

ABSTRACT

Human Beings in Administration: A Criti-cal Look

Administration, a modern-age invention, wascreated towards the end of the 19th cen-tury as an expression of instrumental rea-soning at the service of industrial capitalism.Afterwards, the first attempts at creatingformal theories for administrative practiceswere consolidated, based on contributionsby Taylor, Fayol, Mayo, and Weber. Theirideas, aimed at seeking how to achieve in-dustrial efficiency, did not include the onto-logical understanding of the human beingsin the organization. This paper takes a criti-cal look at how human beings are conceivedin the ambit of the administration theoriesthat those authors espoused, for the pur-pose of establishing a window of reflectionregarding human beings in organizations, tocontribute to contemporary discussions thatencourage a makeover for administration.

Key words: Human beings in administration,administration theories, human beings in or-ganizations, critiques on Taylorism andFayolism, human relations, and bureaucracy.



Introducción

El ser humano está destinado, por su capaci-

dad única de autorreflexividad, a la búsqueda

de aquello que lo libere, lo emancipe de todas

las formas de coerción que harían de él un

ser-objeto; a la búsqueda de aquello que lo re-

grese a sí mismo, y lo conduzca hacia la reali-

zación de lo que él es por vocación: un ser do-

tado de conciencia, de juicio propio y de libre

albedrío, que aspira a su propia elevación, en

lo que lo diferencia respecto del resto de los

seres vivos. Por este hecho, el hombre debe

ser considerado como un ‘ser genérico’, crea-

dor de lo que constituye su medio, su sociedad

y en consecuencia, de sí mismo.

Omar Aktouf, La estrategia del avestruz, p. 223

El humanismo, en el sentido del privilegiohacia la razón como medio para dignificar alhombre, realiza un amplio tránsito históricodesde el Renacimiento hasta el siglo XVIII,época en la cual el ideario de la razón objeti-va, de ser el medio de sabiduría y autorreali-zación humana, decae en una figura deracionalidad instrumental fundada en el indi-vidualismo y egoísmo utilitario, que da vida ala forma capitalista de producción a travésde la gran industria1 . En medio de esto se

torna imperiosa una forma de garantizar lamaximización y acumulación del capital, ypara ello surgen diversos métodos para ga-rantizar una mayor eficiencia en el trabajoproductivo, que dan lugar a los primerosapuntes teóricos acerca de lo que en adelanteconfiguraría la disciplina administrativa.

De tal manera, la administración emerge deuna figura de razón, cuyo sentido teleológicoestá orientado a la maximización del capitalen un escenario corporativista. Este corpo-rativismo, en el cual se teje una pugna de in-tereses entre capitalista, director y empleado,es heredado de la Revolución Industrial, ysimbólicamente ha significado el secuestrode la idea de racionalidad humana renacen-tista. Además, ha conducido a socavar la le-gitimidad del individuo como ser autónomoen una sociedad democrática, y lo ha doble-gado al culto del interés propio en el marcode una tecnocracia voraz (Saul, 1997).

En el nuevo orden productivo y laboral queestablece la sociedad industrial, como lo ex-presa Lefebvre, “el poder del hombre sobrela naturaleza, lo mismo que los bienes produ-cidos por ese poder, se hallan acaparados, yla apropiación de la naturaleza por el hombresocial se transforma en propiedad privada delos medios de producción” (1971, p. 40). De

1 Horkheimer (2002) define la razón objetiva comoaquella que animó el Renacimiento, con sustentoen un cierto modo de comportamiento teórico,inherente a la realidad, que permitía comprenderun fin y a continuación determinarlo, haciendouso de la capacidad de intelección para dar lugar ala formalización del conocimiento, de manera quemediante la filosofía, se confería un nuevo funda-mento a las racionalidades especulativas propiasde la religión. En cuanto a la razón subjetiva, plan-tea que ésta tiene que ver con la asociación medios

a fines. En sí, se refiere a la adecuación de losmétodos y modos de proceder a los fines; a lacapacidad de calcular probabilidades y determinarlos medios más adecuados para un fin dado. De talmodo, este tipo de racionalidad, calificada comoinstrumental, encarna un cierto juicio especulati-vo hacia lo que es únicamente útil, aislando lasformas de pensamiento que no permiten calificarcuando un objetivo, debido a su formalización, esdeseable en sí mismo.



esta forma, la racionalidad material de la in-dustrialización enajena la libertad de dominioque tenía el hombre sobre sí mismo y el mun-do. Así, la administración, como contributivade esta lógica instrumental, sustrae la consi-deración humano-racional del individuo. Eneste sentido, Aktouf (1998) reconoce que laprimacía por la racionalidad técnico-econó-mica deshumaniza a la empresa y conduce alempobrecimiento de los sistemas humanos ysociales, cuando se tienen en cuentan única-mente las finalidades financieras.

Puede decirse, entonces, que la administra-ción surge como disfunción de la razón ob-jetiva que muta en razón instrumental. Esde aceptar que su configuración tanto teóri-ca como práctica, la cual ha sido construi-da desde el preludio del siglo XX sobre labase del interés particular, está, sin duda,articulada en una estructura crematística(Aktouf, 2002 y 2004) que la alejan del idealhumanista2 . De tal modo, el hombre, enmedio de unas relaciones laborales antagó-nicas, pasa a ser un recurso que vende suesfuerzo, que acepta el convenio de trabajoporque las condiciones sociales no le danotra oportunidad de ganarse el sustento(Braverman, 1980). En este panorama, se-gún Mayz (1974), el hombre es rebajado alestrato de tecnita, portador de la razón téc-nica, por la cual queda convertido en un sim-ple medio, y la máxima kantiana de la

dignidad que eleva al hombre como fin en símismo (Kant, 1996)3 se reduce a un simpleeufemismo, pues el hombre al servicio delcapital resulta transformado en instrumentoal arbitrio de otros hombres.

Por consiguiente, la administración que nacebajo el imperativo de la racionalidad instru-mental (Martínez N., 1993) ha evolucionadoal servicio del interés económico, y su es-tructura ha comprendido teorías y prácticaspara entender las manifestaciones funciona-les del binomio individuo-organización. Marchy Simon (1961) reconocen tres tipos de pro-posiciones acerca del comportamiento huma-no en la organización, sobre las cuales se hanido construyendo los estudios de la adminis-tración. El primer grupo de proposicionesasume que los empleados son instrumentospasivos capaces de realizar un trabajo y acep-tar órdenes. El segundo grupo supone quelos individuos traen a la organización actitu-des, valores y objetivos tan particulares queexiste dificultad para alinearlos con el objeti-vo general de la empresa, situación que pro-picia conflictos internos que dan cabida alestudio de los fenómenos de poder e influen-cia en la organización. Un último conjunto depresupuestos infiere que los miembros de laorganización son autores de decisiones ysolucionadores de problemas, y que los pro-cesos de percepción y pensamiento son ca-pitales en la explicación del comportamientodel sujeto en la organización.

Desde esta perspectiva, el hombre ha sidoabordado –y hasta obviado– en su contribu-2 Aktouf (2002 y 2004) recoge la idea aristotélica

de khrematos para designar con el concepto decrematístico todo aquello que implica dinero, ri-queza, búsqueda de la producción y conjunto debienes que pueden dar lugar a adquisiciones o valo-res, que incluso desplaza la idea formal y neutra delo económico.

3 La cita bibliográfica corresponde a una reimpre-sión de su texto Fundamentación de la metafísi-ca de las costumbres.



ción al alcance de los objetivos de las organi-zaciones, ya sea como eslabón del andamiajeempresa o como recurso que hay que alentarpara que produzca más. En uno u otro caso,siempre como un medio del cual servirse.Como lo expresa Sábato (1951), los patro-nos, al buscar la forma de aumentar el rendi-miento mediante la densificación de la laborhumana, convirtieron al hombre en un en-granaje más de la gran maquinaria capitalis-ta. Así, el hincapié unilateral que puso elhombre en la técnica y el consumo material,desvirtuó la fe religiosa y los valores huma-nistas e hizo que perdiera el contacto con élmismo y con la vida (Fromm, 1970).

En virtud a que la administración ha sidouna disciplina proclive a la aparición cons-tante de discursos ideológicos, en el pre-sente escrito se hará sólo referencia aaquéllos con mayor estatus teórico. En estesentido y en aras de delimitar el análisis, seobservarán los aportes de Taylor, Fayol,Weber y Mayo, por considerarse que repre-sentan el bastión sobre el cual se ha cons-truido la administración, pues a pesar de laaparente novedad de las formas administra-tivas, muchas de ellas han sido desarrolla-das con base en el pensamiento de talesdoctrinas o al menos las han tomado comosu punto de referencia (Kliksberg, 1995;Aktouf, 1998) –en ocasiones aplicadas demanera indiscriminada y acrítica–.

Lo que sigue es un intento por construir unaidea general acerca de la forma como se haasumido el sujeto humano4 desde la óptica

de las teorías de la administración. La expo-sición se fundamenta únicamente en unaaproximación conceptual al fenómeno hom-bre y su comprensión, por lo que no se ana-lizarán las demás características de talesteorías. Así mismo, el tono de la exposicióntiende a ser crítico en lo que tiene que vercon la consideración del hombre en la orga-nización, por lo que no debe significar unadeconstrucción del pensamiento de los au-tores mencionados, pues hay que señalar quesus aportes per se respondían a la preocu-pación por encontrar una solución a los pro-blemas de baja productividad, más que agenerar una teoría del sujeto humano en laorganización. De hecho, los desarrollos sub-secuentes, por demás escasos en lo formal-teórico, no han logrado mejorar o superarlas perspectivas mecanicistas y reduccio-nistas del ser humano.

1. ¿El sistema racional de trabajo ola caracterización del hombre-cosa?

Sábato reconoce que el hombre que ha lle-gado a inventar máquinas y a desarrollar la

4 En el Método II, la vida de la vida, Edgar Morinestablece que la cualidad de sujeto es un productoconceptual del sujeto mismo, siendo la conciencia

humana la forma última de sujeto. Para él, el hom-bre es ante todo biológico, y como tal es una formaprimaria de sujeto, como una realidad orgánica in-consciente anterior a la conciencia. Pero más tardese reafirma la condición de sujeto como humanocuando en el hombre se manifiesta su capacidad decómputo/cogitación. De tal modo se dice que elhombre es sujeto humano porque se constituye apartir de tres niveles de emergencia: (1) el cuerpo-sujeto, como organismo que se autoorganiza; (2) elcerebro-psique, como sistema neurocerebral, y (3)la conciencia, como expresión de su individualidad.Por lo tanto, el hombre es un ser que está enraizadoen lo biológico, pero también en lo social y locultural, quien a partir de un proceso de pensamien-to y consciencia (computación-cogitación), se ele-va a la calidad de sujeto humano hipercomplejo.



ciencia ha quedado paradójicamente atrapa-do en ellas, como un elemento inerte, comouna ‘cosa’, y que se configura así el finaltriste del hombre renacentista. Escribe que:

La máquina y la ciencia que orgullosamente elhombre había lanzado sobre el mundo exte-rior, para dominarlo y conquistarlo, ahora sevuelven contra él, dominándolo y conquis-tándolo como a un objeto más. Ciencia y má-quina se fueron alejando hacia un olimpo ma-temático, dejando solo y desamparado alhombre que les había dado vida. (1951, p. 61)

El escritor sugiere con ello que el hombrepasa a ser “víctima de su propio invento”,ya que su despertar racional acaecido en losalbores de la modernidad, que lo liberó de laignorancia y le permitió una mayor com-prensión del cosmos, irónicamente le impo-ne la atadura de su inteligencia y lo dejaatrapado en un mundo tecnológico y meca-nizado. Como lo expresa Morin, sin duda,la humanidad ha producido un desarrollocientífico y técnico fulminante que ha per-mitido el dominio de la tierra; pero,inversamente, la locura humana es más ase-sina que nunca, con posibilidades de des-trucción y aniquilación de la especie humanamucho mayores (2003.

Entonces, el hombre se muestra así encar-nando la figura simbólica de un autodepre-dador, en una manifestación extrema de suindividualidad a favor de su interés egoísta.Quizá esta sea una representación exagera-da o abrupta en extremo, pero es una alego-ría cercana a la forma como se verificaronlas relaciones laborales a propósito de losexperimentos tayloristas de principios delsiglo XX.

Cuando la valía del hombre pasa a ser califi-cada en la medida en que garantice el mayorresultado de una fórmula matemática o eco-nómica prescrita, se desprecia su estatus hu-mano y se le reduce al estado de una simple“cosa”, relevante sólo en la medida en que seala mejor pieza que encaje en el sistema de pro-ducción industrial. Es ésta una denotacióncercana a la concepción del individuo asumi-da por el denominado sistema Taylor, que veíaen el hombre a una especie de objeto mecáni-co al cual se le podía programar minuciosa-mente una serie de subrutinas milimétricamentemedidas y reguladas para que entregara elmáximo de su rendimiento. El taylorismo apa-rece, según Friedmann, como “la primera ten-tativa que haya pretendido fundarse en laciencia para estudiar y dominar en conjuntolos problemas humanos de la gran industria”(1956, p. 35).

Un ejemplo de ello es la experiencia relatadapor Taylor (1961) acerca del manejo delingotes de hierro en la planta industrial de laBethlehem Steel Company, donde seleccionóa un obrero prototipo (Schmidt) para que sesometiera a un ejercicio de prácticas siste-máticas y racionales de trabajo en su laborde cargue y descargue de lingotes, a cambiode ganar mucho más dinero por su labor. Apartir de este experimento, Taylor pudo de-mostrar que un obrero estaba en condicio-nes de movilizar diariamente aproximadamente48 toneladas de lingotes de hierro, frente alas habituales 12,7 que las cuadrillas realiza-ban. Con ello garantizaba que se alcanzabanmejores resultados en la labor cuando (1) seha elegido adecuadamente al trabajador, (2)se ha creado la ciencia de hacer el trabajo y(3) se ha adiestrado a dicho hombre para tra-bajar acorde a tal ciencia.



Sin embargo, la conclusión de fondo no estanto la mayor eficiencia alcanzada, comosí la intensificación del trabajo (Friedmann,1956), además de las circunstancias en quese logró. El ejercicio utilizado por Taylorpara vincular al obrero holandés no dista deser más que una confabulación premedita-da. Primero observó que éste no se fatigabademasiado en ir hasta su casa (una opera-cionalización de vigilancia a la idea foucaul-tiana del panóptico). Segundo, lo separó deentre el grupo para hablar sólo con él –Taylorreconocía que los problemas de eficienciano debían tratarse en masa– (disección deltejido social de las relaciones informales).Luego le indagó que si se consideraba unhombre de valor se sometería a su experi-mento a cambio de un mayor pago por día(el hombre como mercancía). Y, por últi-mo, lo sometió a la supervisión constantede un capataz quien, con reloj en mano, leindicaba cada una de las secuencias quedebía realizar, incluso hasta cuándo debíatomar los descansos –control minucioso yexagerado que se hace sobre cada una delas decisiones que han de tomarse para larealización de una tarea– (Braverman, 1980).

Estos eventos no son más que una formaabrupta de reducir la condición humana a lamaterialización del Homo economicus(Aktouf, 1998; Brown, 1963; Morin, 2005;Friedmann, 1956); aquel individuo cuya ca-lificación como sujeto humano está dada enla medida en que pueda cuantificar un de-terminado valor a su humanidad, y cuyosactos están mediados por el incentivo de lautilidad y el interés. Ésta es quizá la genera-lidad de la concepción asumida por Tayloren su trabajo. De hecho, empieza su obramanifestando que el objetivo principal de la

administración será el de asegurar la máxi-ma prosperidad para el patrón conjuntamen-te con la máxima prosperidad para elempleado (Taylor, 1961).

Esta idea de prosperidad asumida por Taylores una expresión de racionalidad instrumen-tal, a través de la cual el empresario buscaampliar el espectro utilitario de su negocio,valiéndose de la mayor absorción del traba-jo que logra extraer del obrero, al cual so-mete hasta el límite máximo de su capacidadmuscular. En este esquema, la prosperidadestá más cercana al empresario que al tra-bajador, pues el ingreso marginal que éstealcanza por su mayor contribución al pro-ceso genera un estado de fatiga que va endetrimento de su bienestar social. Además,todo su sistema de habilidades y destrezases expropiado por los propietarios, quienesdeciden que la inventiva, la experiencia y lacreatividad de los trabajadores pasan a for-mar parte de la empresa (Perrow, 1991).

Encontramos entonces que el pensamientotaylorista aparece como una romántica qui-mera. Hace recordar aquel mito griego dePigmalión, donde el artista dedica tanto entu-siasmo y dedicación a su obra anhelada quetermina por esperar que ésta cobre vida5. Así,

5 Según la mitología griega Pigmalión era un prodigio-so escultor, rey de la república europea de Chipre,quien durante mucho tiempo idealizó la mujer per-fecta, y al no encontrarla, decidió dedicar todo suamor y empeño en la elaboración de una esfinge demarfil a la cual llamó Galatea. Cuenta el poeta Ovidio,en el libro X de su poema denominado “Las meta-morfosis”, que Afrodita al escuchar los ruegos delescultor le concede el deseo de transformar a Galateaen una mujer real. La ampliación de esta historiapuede consultarse en: http://www.poesiadelmomento.com/luminarias/mitos/51.html.



Taylor presupone que la medición exacta delos movimientos y desplazamientos de losobreros, su selección y adiestramiento mi-nuciosos, su interrelación cooperativa con elpatrono, una contraprestación económicamarginal y, en general, la aplicación de unaciencia del trabajo contribuirán a que la “obramaestra” de la eficiencia sea un hecho irre-batible y generalizable. El problema derivadode este símil no consiste en el error de pre-suponer que el hombre es una máquina con-dicionada a la psicología de los incentivos,sino en que debido a tales presupuestos sedesarrollan realmente técnicas que en la prác-tica tienden a convertirse en realidad(Mockus, 1983).

La idea del hombre-cosa se vislumbra en elpensamiento taylorista. De hecho, para darun sustento a su teoría de la organizacióncientífica y mostrar más sólidos sus plan-teamientos, se vale de diversas afirmacio-nes. En una de ellas califica categóricamenteque los hombres, en general, son torpes, porlo cual se les hace ininteligible su ciencia deltrabajo, ya sea por su baja instrucción o porsu insuficiente capacidad mental. Así, alejemplificar la actividad de manejar lingotesde hierro, escribe:

Esta labor es tan ruda y elemental que elautor cree firmemente que un gorila inteli-gente podría aprenderla de manera que lle-gara a ser un manejador de hierro en lingotesmás eficiente de lo que pueda alcanzar aserlo ningún hombre. Sin embargo, demos-traremos que la ciencia de manejar lingotesde hierro es tan grande y llega a tanto, que esimposible que el hombre que está mejor do-tado para este tipo de trabajo comprendalos principios de esta ciencia, ni tan siquiera

que trabaje de acuerdo con estos principios,si no cuenta con la ayuda de alguien másinstruido que él. (Taylor, 1961, p. 44)

He aquí que para autolegitimar sus supues-tos, Taylor intenta atribuir a los operariosuna cierta ignorancia connatural que losimposibilita para desempeñar eficientemen-te una labor. Su pretensión era que el con-trol total de la tarea ya no fuera voluntad delobrero –como ocurría en el tradicional sis-tema de administración por iniciativa e in-centivo–, sino que estuviera a cargo de ladirección de la empresa. Con esto buscabadisminuir el poder de influencia y dominioque tenían los obreros en la realización deltrabajo, lo que a su juicio iba en detrimentode la productividad, pues para él los obre-ros eran perezosos por naturaleza y tendíana la holgazanería sistemática para reducirdeliberadamente el ritmo de trabajo general(Taylor, 1961). Por lo tanto, asintiendo elhecho inminente de la “flojera” o pereza,Taylor no recomienda confiar en la iniciati-va de los obreros, pues esta actitud implicaentregarles el control de la producción y estogenera así el desconocimiento en la geren-cia de lo que realmente constituye una jor-nada de trabajo justa (Braverman, 1980).

Frente a esta situación, una de las principa-les ideas que se forja Taylor del hombre tra-bajador es la de un ser que hace todo loposible por desempeñar al mínimo de es-fuerzo su labor y que se preocupa perma-nentemente por controlar que ninguna tarease haga más aprisa de lo que se ha estadorealizando en el pasado (Taylor, 1961). Deahí que entre sus principios básicos intro-dujera la especialización de los trabajadoresen una tarea que ha sido descompuesta has-



ta su mínima expresión de ejecución, la cualestaba sujeta a un estándar de realizaciónpreviamente calculado en un estudio de tiem-pos y movimientos, y la cual estaría acompa-ñada de una supervisión funcional de maneraque el empleado, sin someterse a distraccio-nes suspicaces, alcanzaría el máximo de sudesempeño.

Por lo tanto, más que estudiar las interac-ciones entre las características humanas yla máquina, acabó por concentrarselimitadamente en las condiciones físicas delcuerpo humano para realizar trabajos ruti-narios (Etzioni, 1965). En esta perspectivase acentúa mucho más la idea del hombre-cosa. El obrero se convierte en un autómataregulado, modelado a los movimientos de laherramienta, donde se expropia toda su ini-ciativa y se expulsa la creatividad de los ta-lleres, quedando sólo brazos sin cerebro(Friedmann, 1956; Braverman, 1980), y sele considera sólo un instrumento inerte querealiza los trabajos que le son asignados(March y Simon, 1961).

Tal es el carácter de cosificación que Taylordirige hacia el hombre, que lo desconocecomo sujeto en su entera condición huma-na6. Al hablar de la selección científica del

trabajador, expresa que no se trata de unindividuo extraordinario. Para él el trabaja-dor ideal es un sujeto torpe, de buenas con-diciones físicas, que se articula fácilmentea la metodología de ritmo de trabajo pro-puesta. En este sentido, el obrero no es másque un “conjunto de músculos dotado deun cerebro reducido al estado de sistema deregulación motriz que le permite ejecutar lassecuencias de gestos que se le indican”(Aktouf, 1998, p. 63). Así lo justifica Tayloral seleccionar a Schmidt:

Solamente se daba el caso que era el hombre

del mismo tipo que el buey (es decir no setrataba de ningún ejemplar humano raro, di-fícil de encontrar y que, por lo tanto, setiene en mucha estima). Por el contrario setrataba del hombre tan estúpido que resulta-ba inadecuado para hacer, ni tan siquiera, lamayor parte de las labores propias de lospeones. Así pues, la selección del hombreno representa que tener que encontrar algúnindividuo extraordinario, sino simplementeseparar, de entre hombres muy corrientes,los pocos que resultan especialmente apro-piados para este tipo de trabajo. (Taylor,1961, p. 60)7

6 Para Morin (1992 y 2005), la condición humanadel hombre ha de ser entendida desde una perspec-tiva compleja. Dicha complejidad está simbolizadaen varios puntos de vista. Se destaca que es comple-jo porque el sujeto que estudia a la vez es el objetoestudiado; porque hay una asimilación de la insepa-rabilidad entre unidad y diversidad humana; porqueenvuelve conjuntas las esferas biológica, física,sicológica, sociológica, económica e histórica; por-que concilia la dimensión científica con la dimen-sión filosófica, y porque concibe a homo no sólo

como sapiens, faber y economicus, sino tambiéncomo demens, ludens y consumans. Desde su ópti-ca, Morin destaca que el hombre es un ser cuyahumanidad se explica en una perspectiva triádica,siendo uno y múltiple a la vez. Plantea que la com-prensión de la especie humana puede hacerse másaccesible a partir de la aproximación a la trinidadhumana, la cual a su vez responde a la hipóstasis dela trinidad cerebro-cultura-mente, la trinidad indi-viduo-sociedad-especie y la trinidad razón-afecti-vidad-pulsión.

7 Las cursivas son mías.



Esto demuestra que a Taylor le preocupabamucho más la mejor manera de realizar eltrabajo que el hombre en sí, pues se ocupóde él como un elemento de producción, sinuna comprensión de su sentido humano enla industria (Kliksberg, 1995). Tal circuns-tancia lo hizo acreedor, a su muerte, de lareputación del “mayor enemigo del trabaja-dor” (Morgan, 1998, p. 19).

Probablemente el pensamiento de Taylor hacontribuido al desarrollo de mejores prácti-cas de manufactura en las plantas fabriles,incluso acogidas posteriormente por Forden sus líneas de ensamblaje y, de hecho, vi-gentes hoy día en muchas industrias. Quizátambién lo que ahora conocemos como ad-ministración de organizaciones deba buenaparte de su consolidación epistemológica alas nociones tayloristas. No obstante, la pe-culiaridad de su sistema de aplicación origi-nó el rechazo en los trabajadores y las fuerzassindicales de la época con respecto a susexperimentos, lo que generó un aumento enla tensión obrera y las relaciones jerárqui-cas. Pese a esto, su éxito se debe en buenaparte a que está al servicio de la gran em-presa (Kliksberg, 1995). Cabe señalar, comolo expresa Dávila (2001), que el taylorismo,a pesar de su aparente neutralidad, compren-de un conjunto de herramientas que sirve alpropósito de la productividad industrial, porlo que es una filosofía que está más del ladodel patrono.

Para terminar, según lo expone Braverman(1980), la transformación de la humanidadtrabajadora en instrumento de producciónal servicio del capita, ha sido un procesoincesante y sin fin, que viola las condicio-nes humanas del trabajo, dado que los obre-

ros son utilizados en formas inhumanas,donde sus facultades críticas y conceptua-les no importan, cuan agonizantes o dismi-nuidas estén, siempre serán vistas como unaamenaza para el capital.

De este modo, asumir al sujeto como unamercancía que se compra, cuyo valor entremás alto significa un potencial mayor deentrega a la labor, es desconocer la capaci-dad intelectiva que el hombre pudo conquis-tar en la modernidad e implica disminuir sucondición humana –de entendimiento– a unestado de hombre-cosa.

2. El hombre y la empresa: unarelación de naturaleza funcional

Casi paralelo al trabajo de Taylor, en Francia,el ingeniero Henri Fayol se ocupaba del mis-mo problema de eficiencia en las organiza-ciones. Sin embargo, debido al éxito delpensamiento taylorista y a su propagaciónmasiva en industrias, y hasta en otros am-bientes como el militar, los desarrollos deFayol sólo cobraron vida hasta la primerapublicación de Administración industrial ygeneral, en 1916. Empero, hasta 1949 entrórealmente una traducción a Estados Unidosy se instituyó como la segunda obra admi-nistrativa en importancia (Aktouf, 1998).

Fayol considera que los problemas de efi-ciencia se deben a una incorrecta distribu-ción de los recursos y las operaciones en laorganización. De ahí que estableciera reco-mendaciones para fijar el modo óptimo dela organización formal, con base en princi-pios, procedimientos y capacidades que seconformarían para garantizar un “armazón”sincrónico que permitiera crear una división



funcional entre quienes formulan-dirigen losplanes y quienes ejecutan las tareas8. SegúnFayol, “en todo género de empresa, la ca-pacidad esencial de los agentes inferiores esla capacidad profesional característica de laempresa, y la capacidad esencial de los al-tos jefes es la capacidad administrativa”(1961, p. 139). Por lo tanto, para él el suje-to en la organización está agrupado en doscampos de acción: por una parte, los obre-ros, que únicamente poseen capacidadestécnicas; por la otra, los jefes, dignos po-seedores de la capacidad administrativa, lacual entre más elevado sea el nivel jerárqui-co, más es de su dominio (Fayol, 1961).

Así, el principal problema que debe enfrentarel fayolismo era el de la mejor manera de agru-par los trabajos de ejecución y los de direc-ción por departamentos, de modo tal que lasagrupaciones minimizarán el costo total delas actividades (March y Simon, 1961). Estacircunstancia implicó la aparición de un en-tramado jerárquico en la organización a tra-vés del cual fluye la comunicación –asumidacomo órdenes– y la autoridad –asumida comola probabilidad de que tales órdenes sean obe-decidas–. Las funciones fueron conjuntadaspor Fayol en seis grupos de operaciones, asaber: técnicas, comerciales, financieras, deseguridad, de contabilidad y administrativas;

siendo estas últimas las más importantes paradirigir el cuerpo social (Fayol, 1961).

Por consiguiente, el fayolismo ve a la em-presa como un conjunto de funciones liga-das entre sí por el vínculo recíproco entreautoridad y comunicación (Kliksberg, 1995),y el hecho de que no haya incluido en sutipología de las operaciones una categoríaespecífica para la administración de lo hu-mano se debe a que, según Bédard (2003,p. 73), la gestión de personal constituye unaactividad común y de naturaleza generalcuya responsabilidad recae en el directivo.

Desde tal perspectiva, ¿cuál es la idea de hom-bre asumida explícita o implícitamente por elfayolismo? Al revisar la obra de Fayol (Ad-ministración industrial y general), no cabeduda de que su atención la centró en el estu-dio de la organización como un todo, al pro-poner cómo debería funcionar el cuerposocial, a partir de la óptima operatividad decada una de sus partes constitutivas. De ahíque haya recibido comúnmente la alusión dela teoría anatómica y fisiológica de la organi-zación. En consecuencia, es muy poca la re-ferencia que hace a la consideración delsujeto humano per se. Incluso Fayol, al pre-ocuparse excesivamente por el fenómenofuncional-estructural de la organización,despersonaliza las relaciones de trabajo. Así,existen sólo principios, capacidades, proce-dimientos, funciones, jerarquías, autoridad,entre otros, cuya característica esencial es laimpersonalidad (Brown, 1963). Es decir,siempre que exista una correcta organizacióninterna, las personas encargadas de realizarlas tareas no son relevantes, pues la naturale-za de las funciones no corresponde a las per-sonas, sino a su correcta descripción, por lo

8 Fayol introduce catorce principios administrati-vos para garantizar el buen funcionamiento de laempresa, los cuales emanan de su experiencia. Ellosson: la división del trabajo, la autoridad, la disci-plina, la unidad de mando, la unidad de dirección,la subordinación de los intereses particulares alinterés general, la remuneración, la centraliza-ción, la jerarquía, el orden, la equidad, la estabili-dad del personal, la iniciativa y la unión delpersonal (Fayol, 1961).



que podrán ser movilizadas de una actividada otra sin mayores inconvenientes.

Estas ideas son confirmadas por Kliksberg(1995), quien advierte que para el fayolismola empresa pasa a ser una estructura formalde relaciones funcionales, donde el carác-ter del hombre es secundario e instrumen-tal, pues son los encargados de ocupar yejecutar las tareas dentro de las normas dedesempeño que se fijen. Por consiguiente,las relaciones entre los hombres no se danen términos afectivos, sino de interacciónestrictamente funcional y jerárquica.

En tal sentido, la jerarquización, por ser unconcepto inherente a la estructura funcio-nal de la empresa, trata a las personas comoentes secundarios cuya adhesión no se davoluntariamente por sus propios deseos ynecesidades, sino conforme a las demandasde la jerarquía misma (Pfiffner y Sherwood,1961). De manera tal que el fayolismo des-carta categóricamente la existencia del fe-nómeno de las relaciones informales en laorganización. No contempla que las perso-nas están mediadas por su arraigo culturalque influencia notoriamente su conducta la-boral, situación que suscita la necesidad deinteracción que tiene el individuo por viviren comunidad.

Ante esto hay que reconocer que elfayolismo, por su misma condición ontoló-gica, que significó una “idílica visión for-malista y mecanicista de la organizacióndonde todo funciona tal cual se planea”(Kliksberg, 1995, p. 212), no representó unestudio específico de cómo estandarizar laacción del hombre en la organización paraalcanzar mayor productividad, como sí su-

cedió con el taylorismo. En esta teoría elsujeto pasa a ser un componente más delconstructo global de la empresa, razón porla cual Fayol no se ocupó de cómo regulary someter al individuo para que produzcamás. La vía fue distinta. Una vez diseñadoslos procedimientos, agrupadas homogénea-mente las funciones, establecidos los nive-les jerárquicos y formulados los principiosorientadores del cuerpo social, la funcióndirectiva contaría con los elementos nece-sarios para garantizar el óptimo funciona-miento de la organización. En este esquemala consecuencia lógica es que los emplea-dos alcanzarán la eficiencia al quedar vin-culados a una estructura funcional eficiente.

Así, aunque Fayol matiza en su aporte la evi-dente desnaturalización del empleado que sediera en el taylorismo, el análisis del hombrees un evento por demás accidental. La refe-rencia al individuo se da escuetamente cuan-do aparece involucrado en la descripción dealgún procedimiento o normativa, de ahí queel sujeto sea considerado un ente funcionalque actúa regularizado a un estándar de ope-raciones descritas en detalle. De hecho, lamayoría de sus catorce principios adminis-trativos parecen configurar un “manual deconvivencia”, cuya aplicación adecuada per-mitirá que los empleados respondan favora-blemente por su trabajo eficiente.

Sin perjuicio de ello, hay que observar, sinembargo, que el fayolismo, al igual que eltaylorismo, son postulados normativos queprescriben el “deber ser” de una organiza-ción y todo su colectivo adjunto, para ga-rantizar a toda costa la aplicación de un tipode racionalidad técnica-utilitaria, donde loque prima es el interés particular y egoísta



del capitalista. Esta lógica concibe al hom-bre dentro de una óptica mecanicista, y loasume como un medio o instrumento del cualvalerse en función de un fin productivo.Según Kliksberg (1995), en el sistema deadministración, tanto taylorista comofayolista, el hombre es entendido estricta-mente como un recurso de producción quese adquiere en el mercado de trabajo en lasmismas connotaciones que los demás re-cursos productivos, y que se ajustará sininconvenientes a lo que se planee, porquede lo contrario se le considerará inepto y seaconsejará eliminarlo de la empresa.

En consecuencia, el fayolismo, al asumir alhombre como un ente regularizable medianteun plan detallado de funciones, lo disminu-ye a un simple estado de recurso producti-vo intercambiable; de este modo, se le niegansus capacidades intelectivas y afectivas yse olvida que posee todo un sistema de per-tenencias sociales heredadas de su cultura.

3. La connotación del hombre desdela burocracia racional-legal: ¿elfomento a la incapacidaddisciplinada?

La burocracia aparece históricamente conlos aportes de Max Weber que, aunque efec-tuados de forma contemporánea a Taylor yFayol, son traducidos de forma tardía de sulibro Economía y sociedad al inglés, en 1947,y al francés, en 1971 (Aktouf, 1998). No setrata aquí de dar una exposición específicadel fenómeno burocrático, pues cabe resal-tar su complejidad y amplitud, sobre todoen lo referente a las organizaciones. Por lotanto, únicamente se intentará una introduc-

ción muy concreta de la burocracia paraesbozar la situación en la que queda el hom-bre cuando ésta es aplicada –en especialdebido a su disfunción, ya que de maneraarbitraria los académicos, sobre todo losanglosajones, asumen las ideas de Weber máscomo descripciones empíricas que comocategorías interpretativas–.

En la actualidad, hablar de burocracia eshacer una referencia indebida y peyorativaa aquellos organismos ineficientes que es-casamente operan, obstruidos en medio delpapeleo y el desgano de los empleados(Dávila, 2001). Pero frente a este aparentedeterioro, el propósito esencial del modeloburocrático weberiano es contrario, pues loque busca realmente es introducir un siste-ma racional formal como un modo puro dedominación (autoridad), para garantizar elorden en el aparato administrativo. Según loexpone Rodríguez:

La interpretación de su obra en el sentido deconsiderar la burocracia como la forma máseficiente de autoridad es totalmente erró-nea, pues su interés era primariamente des-criptivo; buscaba ‘tipos’ casi puros de reali-zación de las categorías básicas, […] dehecho, el mismo Weber alerta de lo peligro-so que puede ser el aplauso incondicional aesta maquinaria, lo mismo que lo ha sidoaplaudir acríticamente a la maquinaria in-dustrial. (1999, s. p.)

Es de advertir entonces que los postuladosweberianos acerca de la burocracia no sonnormativos, sino más bien comprensivos odescriptivos de una realidad histórica. Así, laobservancia hecha aquí de la desnaturaliza-ción a que es sometido el empleado a causa



de la burocracia no es un ataque a las ideas deWeber, sino una crítica a su posterior disfun-ción, que debido a una formalización excesi-va, devino en una figura regulativa extrema.

El sistema de administración por burocraciaes considerado por Weber (1997) la formaideal de ordenamiento que orienta la acciónde los individuos y la racionalización de laorganización social y política propia de lasgrandes empresas gestadas a partir del capi-talismo de la época. En especial, la burocra-cia racional-legal se basa en principiosnormativos legales de obligatoria observan-cia y se convierte en una herramienta paralegitimar el control sobre los empleados, elcual es asumido como el fundamento de laeficiencia organizativa (Perrow, 1991).

En general, la burocracia se interesa enmostrar cómo pueden ser superadas lasposibilidades de decisión de los empleados,mediante la utilización de técnicas raciona-les, que al ser aplicadas no se fijan muchoen el carácter humano del empleado (Marchy Simon, 1961). La meta final es la de llegara un estado de calculabilidad pura, que per-mita que todos los comportamientos de laorganización sean fácilmente predecibles(Kliksberg, 1995), circunstancia que hacede la organización burocrática una máquinaque espera que funcione de forma rutinaria,eficiente, exacta y predecible (Morgan,1998).

El esquema burocrático consiste en una se-rie de rutinas creadas y documentadas, queel empleado debe seguir. La eficiencia so-breviene por la más precisa observancianormativa y la minuciosa aplicación funcio-nal, que estará supervisada por un cierto tipo

de autoridad legal que se legitima por el po-der que otorga la reglamentación racional-mente prescrita.

En lo que toca al sujeto humano, éste resul-ta inscrito en una estructura de jerarquías yactividades rutinizadas que limitan su ini-ciativa y creatividad, al punto que se des-conoce incluso su potencial cognitivo.Queda así regularizado a la disciplina y obe-diencia como una especie de artefactoprogramable que se espera responda con-forme a una bitácora establecida, y comoexpone Etkin: “la disciplina mata la iniciati-va y la motivación [...] y la dirección nopuede funcionar como la inquisición queignora la variedad de modos de pensar en laorganización” (1993, p. 19).

El intento por eliminar la irracionalidad en laorganización, paradójicamente, conlleva aformalizarla aún más. Los empleados, fren-te a las demandas racionales, que regulansu conducta en el trabajo, aprenden a apli-car prácticas irracionales, verbigracia a nosuministrar toda su capacidad laboral (unamanifestación típica de la holgazanería sis-temática denunciada por Taylor) o, como loplantea Aktouf (1998), el hombre para salirde la miseria espiritual suscitada por la ra-cionalidad, se refugia en una intensificaciónde lo irracional manifestada en nuevosmisticismos. En consecuencia, subyacenrespuestas reactivas del sujeto humano, quecomo actor vivo poseedor de habilidades ysentimientos resulta trastocado por la for-malización de la tarea y la estandarizacióndel comportamiento.

De manera tal que la aplicación quebrantadade la burocracia en una organización que



desconoce las características naturales delindividuo, advierte Kliksberg, conlleva con-secuencias nocivas que van desde “psico-sis alienantes que implican pérdida decontacto con la realidad, hasta resistenciasactivas; en todos los casos con perjuiciosconsiderables para la eficiencia” (1995, p.247). El intento de garantizar respuestasadecuadas de los empleados al introducirnormas detalladas que permitan la fiabilidadde la tarea, desecha la autocrítica y el enri-quecimiento de los puestos de trabajo y li-mita las posibilidades de adaptación aambientes cambiantes. Termina así convir-tiéndose la burocracia en un sistema “para-sitario” de bloqueos y embotellamientos(Morin, 2001).

Se instituye con el proceso malversado deburocratización una especie de tecnologíade la dominación, que se legitima formal-mente, ya sea como “reino de la racionali-dad predictible y objetivo” (Kliksberg, 1995,p. 244), que si bien conduce a una máximaproductividad, así mismo incurre en la des-personalización del vínculo social del indi-viduo, o como “reino del poder” medianteel desarrollo sin medida del principio de efi-ciencia, que inexorablemente desemboca enel avasallamiento del hombre (Aktouf,1998). De acuerdo con Kliksberg:

La burocratización despilfarra los recursoshumanos de la organización sometiéndolosa un bajo rendimiento sistemático, trastor-na los medios en metas endiosando la ruti-nización y las rutinas, y viola aspectos tras-cendentales de la naturaleza humana,creando un clima autorrepresivo y opresi-vo que engendra una altísima tensión so-cial. (1995, p. 250)

Por esto, en una organización privada unesquema de gestión burocrático, marcadopor un funcionalismo inflexible, aunqueafiance la racionalización que favorezca laaplicación de la autoridad, producirá un cli-ma laboral árido que desvirtuará las relacio-nes sociales informales y atomizará elacuerdo sinérgico de equipo.

En todo caso, frente a las características pro-pias de la burocracia, sustentadas principal-mente en la división del trabajo, la delimitaciónespecífica de tareas y competencias, la nor-malización de los procesos, la formalizaciónjerárquica, la impersonabilidad y afectividadneutra, el desarrollo de carrera y la estructu-ra salarial según niveles escalares, el sujetohumano se encuentra anclado a un puesto alcual ha sido ajustado ‘a la medida’, comouna pieza de rompecabezas encajable, gra-cias a que ha perdido su creatividad e inven-tiva y a que ha quedado sometido a unarutinización progresiva, a una incapacidaddisciplinada.

4. Entre las relaciones formales einformales: ¿la humanización delhombre en la organización?

Gracias al auge que tomó el pensamientotaylorista, sus recomendaciones fueron rá-pidamente acogidas por los empresarios dela época que creyeron fielmente en sus prin-cipios como la mejor forma de alcanzar laeficiencia y movilizar a los empleados paraque aportaran el máximo de su rendimiento.Sin embargo, su aplicación amplió signifi-cativamente la brecha entre los intereses delos patronos y los de los obreros. Las reac-ciones fuertes a un sistema en el cual el in-dividuo debe actuar en analogía a una



máquina, motivado por un fin económico,fueron cada vez más acentuadas hasta elpunto de consolidarse una fuerza laboral quefortalecería el movimiento sindical pues,según Whyte (1961), el marcado individua-lismo puede venerar demasiado el conflictoy desvirtuar la cooperación.

Así, en rechazo a la aplicación inhumana deltaylorismo, aparece una triple mediaciónneutralizante en la figura de los sindicatos,las llamadas ciencias del hombre y hasta elmismo Estado (Mockus, 1983). Pero funda-mentalmente la psicología y la sociología in-dustrial entrarían a analizar el fenómeno delindividuo en las relaciones obrero-patronalesy las condiciones de su vinculación al traba-jo. No obstante, según lo advierte Mockus(1983), su estudio se caracterizó por la acep-tación fatalista de las formas capitalistas deorganización del trabajo, y aunque tímidamen-te denunciaron algunos excesos, su objetivose enfocó en encontrar las tácticas más apro-piadas para implementar las prácticas racio-nales en la labor sin mayores resistencias.

Así mismo lo señala Braverman (1980),quien expone que el rasgo del capitalismoes ante todo la necesidad de ajustar el obre-ro al trabajo sin rebeldía, por lo que para lacorriente de las relaciones humanas, al con-trario del taylorismo, su preocupación nofue la organización del trabajo, sino más bienlas condiciones desde las cuales el obreropuede someterse con facilidad a tal organi-zación. No se ocuparon propiamente de lascondiciones objetivas del trabajo, sino de losfenómenos subjetivos que éstas originan.

En este sentido, a finales de la década de1920, emergen los estudios de Elton Mayo

que aunque se orientaron a considerar la va-riable humana en relación con las condicio-nes físicas de trabajo y productividad laboral,en el fondo buscaban, además, descubrir lascausas de la alta rotación y el ausentismo delpersonal que estaban generando descensosabruptos en la productividad.

Los estudios principales fueron desarrolladosen los talleres Hawthorne de la empresaWestern Electric, en Chicago, que contabacon aproximadamente 29.000 obreros. Des-pués de una serie de experimentos con gru-pos tester –con quienes se cambiabanperiódicamente las condiciones de iluminacióna las cuales trabajaban, al igual que las jorna-das laborales, los espacios de descanso y laremuneración–, no se observaron criterios decontundencia para asociar la mayor o menorproductividad a factores físicos. Entonces,la principal conclusión a la que se llegó fueque la eficiencia se lograba debido a otrascondiciones referentes a un sistema de adhe-sión social entre los empleados. Esto sugeríala existencia de grupos informales que com-parten una cierta ética psicosocial, aspectoque significaba un valor apreciable determi-nante de la actitud del empleado hacia el tra-bajo, así como el hecho de sentirse apreciadospor la empresa que los invitó a colaborar sinrestricciones, al darles un trato especial(Whyte, 1961; Perrow; 1991; Braverman,1980; Friedmann, 1956; Roca, 1998).

Con estos estudios, según Aktouf (1998),era la primera vez que se consideraba queexistía algo humano al servicio de la em-presa capitalista y se sentaban las bases parainvestigaciones posteriores acerca del papeldel hombre en la industria. En adelante, laconsideración del efecto Hawthorne permi-



tiría entender que el ser humano no puedeser tratado como una máquina racional guia-da por el apetito de la ganancia, ya que éltiene la necesidad de sentirse involucrado eimplicado en lo que hace (Aktouf, 1998).Se da entonces un reconocimiento menosmecanicista del individuo, y se valora su fi-liación social y cultural al reconocerse quees un todo integral, que aparte de su vincu-lación laboral, también tiene un lazopsicoafectivo con su grupo de referencia.

La irracionalidad vista por Weber, en la queel empleado no responde favorablemente auna ordenación formal, para la escuela de lasrelaciones humanas pasa a ser objeto de es-tudio y se reconoce como una dimensiónválida en el individuo, pues está estructuradaen grupos informales que resisten la lógicaorganizativa (Kliksberg, 1995). De este modo,con dicha escuela hay una trascendencia enla comprensión de las relaciones laborales;de una excesiva formalización que imposibi-lita el concurso de las aptitudes y destrezasdel empleado, se pasa a la posibilidad de queafloren la iniciativa y la creatividad en el mar-co de un ambiente social informal.

No obstante que se dio un primer paso en laobservancia de la condición laboral del indi-viduo, en la otra cara de la moneda se venlas relaciones humanas como un medio deregulación (más atenuado) de los dirigidos.Así lo señala Perrow:

Las relaciones humanas consideran que ladirección es racional, frente a un trabajadorirracional, situación que abre el camino ha-cia la manipulación de este último a quien sele percibe como un niño o persona primitivacuyos mecanismos y esfuerzos de autopro-

tección para aminorar la monotonía y el abu-rrimiento no eran compatibles con un siste-ma social cooperativo. (1991, p. 101)

Es decir, Perrow reconoce que existe un in-terés subjetivo y hasta egoísta en el empleadoque no le permitirá siempre por norma gene-ral compartir objetivos comunes, por lo quela orientación cooperativa en la organizaciónterminará dándose, en últimas, a través demecanismos de sometimiento y subordinación.Al igual que en todos los funcionamientos delsistema capitalista, la manipulación es esen-cial y la coerción es mantenida en reserva(Braverman, 1980).

Así, las expectativas despertadas en funciónde asegurar una mejor moral para los em-pleados desentrañó el objetivo implícito deun desempeño más elevado, que ocasionóuna serie de medidas manipuladoras en lacarrera por la rentabilidad, que transforma-ron las inquietudes originales de las relacio-nes humanas en una serie de herramientasadministrativas para la sumisión del indivi-duo (Aktouf, 1998), y lo que parecía unacierta antinomia con el tradicionalismo, man-tuvo intacto su pragmatismo esencial, estoes, una adaptación del mecanicismo laboral(Kliksberg, 1995).

5. Una reflexión final

Con lo expuesto hasta ahora cabe pregun-tarse si ¿la administración, por nacer en elseno del capitalismo, debe cargar perenne-mente el designio de inhumanidad que llegaa implicar su aplicación con fines utilitarios?La respuesta aunque relativa y poco con-cluyente puede contener un halo de espe-ranza. Si bien la administración responde a



un telos particular de interés económico, esposible matizarlo hacia una consideraciónmás humana del empleado en el trabajo.

La pretensión de una administración máshumana debe emerger no propiamente deuna crítica a lo inhumano –pues significaríaun círculo vicioso, toda vez que está sus-tentada teleológicamente en una racionali-dad instrumental–, sino de una nuevareflexión de lo humano.

Lo humano a que se hace referencia aquí estáen sintonía con el planteamiento de Bédard(2003)9. Significa buscar un equilibriosimbiótico desde las dimensiones ontológica(la naturaleza del ser humano como sujeto vi-viente), epistemológica (el proceso racional eintelectivo) y axiológica (el reconocimiento delos valores que encumbran la dignidad), lascuales sustentan y orientan a una última esfe-ra: praxeológica (la práctica laboral reflexio-nada que entregue un sentido a la acción). Detal forma, al reconocer al individuo desde suesencia humana, al permitir que revindique sucapacidad racional en el trabajo y al aceptarlocomo el “otro” próximo compatible (un otro

yo), será el inicio para que la acción adminis-trativa atenúe la carga técnica-utilitaria queheredó de la modernidad (Cruz, 2003).

Esto puede aparecer quimérico, pero encar-na la posibilidad de conciliar la contienda hu-mano-inhumano, puesto que al contemplaral individuo en las dimensiones ontológica-epistemológica-axiológica-praxeológica, sepropiciará desde la administración el recono-cimiento del hombre como un sujeto integralque comporta simultáneamente el ser (lo bio-lógico-social), el pensar (la razón), el sentir(la ética) y el hacer (la actividad fenoménica).

Tal policromía implica la aceptación genéri-ca del empleado como un homo complexus,que desde la idea moriniana comprende alhomo en su “unitas multiplex”, aquel queen su unidad entraña la diversidad, tantodesde el punto de vista biológico como cul-tural e individual10. No se trata de una ideo-logización del hombre, pues significaría

9 Esta autora plantea que la concepción humanísticade la actividad administrativa puede ser comprendi-da en el marco del rombo filosófico representadopor las interacciones entre la praxeología, la epis-temología, la axiología y la ontología. Para ella,la praxeología comprende todo lo que rodea lasprácticas humanas que alegóricamente representala parte visible de un iceberg, la cual subyace de laepistemología que le otorga el criterio de validezal conocimiento y de la axiología que legitima elcomportamiento y la acción. Estas tres dimensio-nes se apoyan en la ontología que trata de losprincipios fundamentales del ser y la realidad quesirven de matriz a las actividades humanas. Unamayor ampliación y explicación de este modelopuede ser consultada en Bédard (2003).

10 Con esto Morin (1992 y 2005) expone la idea de lahipercomplejidad como una definición extremada-mente compleja del hombre. Sus diferentes rasgosse entrelazan para demostrar la riqueza y diversidadhumanas. El hombre es irreductible a su razón, aun-que se autoidolatre en la imagen de su propia ra-cionalidad. No es explicable desde su actividadproductora, aunque el interés económico tienda aser su única aspiración teleológica. Y tampocopuede concebirse desde su afectividad y demenciaconspicua, pues sería una arbitrariedad asumirlosólo en sus estados más patéticos y neuróticos.Complexus, entendido como aquello que está teji-do en conjunto, donde existe la paradoja de lo unoy lo múltiple (Morin, 2001), sugiere que el hom-bre es una totalidad integradora de todas sus ex-presiones; explica que la comprensión de suexistencia demanda una consideración holística.Por consiguiente, el sujeto es accesible desde lacategoría Homo complexus, que es precisamentela entera configuración de su humanidad.



conceder que es una abstracción de la natu-raleza, cuando éste es la más excelsa reali-dad viviente, y como tal según (Morin, 1983),comprende una esencia egogenosocioorga-nizadora, que se caracteriza por un tripleethos: (1) egocéntrico, uno mismo comocentro de referencia; (2) genocéntrico, lacadena hereditaria como centro de referen-cia, y (3) etnosociocéntrico, la sociedadcomo centro de referencia.

La atención humana del hombre devienedesde tal hipóstasis ética, hacia un cuartoethos definido por Morin como una antro-poética, que trasciende la ética tanto reli-giosa como laica, al considerar al hombrecomo un sujeto en sí mismo que fraternizacon los demás como “otro yo”. Esta apre-ciación compleja de Morin plantea una éticadel hombre emergente y de orden superior,antagónica y complementaria, que a pesarde su comportamiento egoísta, está dedica-do a la propagación de su especie y al man-tenimiento y construcción del ecosistema.Así, la vida es asumida a la vez como una yvarias de la cual subyacen múltiples ethos.

Ciertamente, en el ámbito de la administra-ción, ante los actos de manipulación y sojuz-gamiento, se requiere una reflexión complejaque recaiga no sólo sobre lo racional del hom-bre (epistemología), sino además sobre supropia vida (ontología), a fin de construirtoda una conciencia moral que permita unaética humanista que confiera la dignidad desujeto a todo hombre (axiología). Se trata dehominizar el humanismo concibiéndolo fun-dado en la realidad viviente del Homocomplexus en la esfera biocultural, lo queinstauraría una ética a favor del hombre; unaantropoética (Morin, 1983). Se trata además

de construir un nuevo marco de valores queintegre a dirigentes-dirigidos en una lógica dela equidad, el respeto y el reconocimiento delbien común, como virtudes acordes con laesencia de la complejidad antroposocial.

Lleva esto a reconocer desde la administra-ción que el hombre encarna un espíritu decomplejidad incomprensible desde una teo-ría cerrada, fragmentaria y simplificadora,que disemina del hombre su triple condiciónbiosociocultural. Tal situación está diezman-do la idea esencial del sujeto humano. Lo quedebe desaparecer es aquel concepto insulardel hombre, característico por la autoidolatría,en la que el individuo se admira en la ramplo-na imagen de su propia racionalidad (Morin,1992), que conduce a un reduccionismo delo humano en la organización.

Se trata entonces de edificar lo humano ad-ministrativo, que en una alianza fraterna conla lógica intrínseca de la racionalidad instru-mental propugne por la valoración ética enlas relaciones de subordinación, rescatandola afinidad de los agentes organizacionales,donde la sumisión pase a ser vinculación ydonde se trascienda de una visión simplistadel hombre hacia una conjunción holísticacon el entramado organizacional, en que seacepte el principio hologramático (Morin,2001) que advierta que la organización pue-de explicarse desde el hombre y, a su vez,que el hombre puede ser explicado desde laorganización, pues ambos retroactúan demanera recursiva. Como lo expresa Fromm:

Con la introducción del factor humano en elanálisis del sistema total, nos hallamos me-jor preparados para comprender su mal fun-cionamiento y para fijar normas que relacio-



nen el funcionamiento económico sano delsistema social con el bienestar óptimo de lagente que participa en él. (1970, p. 15)

Lo humano administrativo deberá buscar quela empresa no sólo propicie la satisfacciónde las necesidades fisiobiológicas, sino ade-más aquellas estrictamente humanas (socio-culturales), y donde se acepte que el hombreademás de ser Faber economicus, tambiénes ante todo sapiens y además ludens-demens; atributos que ensalzan su cualidadde sujeto humano.

Lo humano administrativo deberá permitir elreconocimiento tanto de la individualidadcomo de la intersubjetividad entre afines, demanera que aquel “otro” extraño sea vistocomo un mismo “yo”, para hacer de la orga-nización una comunidad de destino regida poruna ética universal o antropoética, que signi-fique el despertar de la humanidad en cadauno y el reconocimiento en los demás.

Conclusión

Las discusiones acerca de la consideracióndel sujeto humano en la administración hantenido las más variadas connotaciones, lamayoría de ellas tendientes a enfatizar lanecesidad de la humanización en las rela-ciones de subordinación. Por ésta se ha que-rido significar aquel comportamiento deldirigente tendiente a reconocer la dignidaddel dirigido. Pese a que desde el tiempo delenfoque taylorista algunos autores alertabanla necesidad de desvirtuar la concepción demáquina en el obrero y exhortaban un acuer-do laboral más amable, aún en nuestros díassubsisten prácticas que tienden a desnatu-ralizar y hasta cosificar al empleado.

Sin embargo, hay que reconocer que la ad-ministración como invención de la moderni-dad responde a un ethos particular enmarcadoen una racionalidad de tipo instrumental,cuya condición teleológica comprende un in-terés económico, situación que tiende a con-vertir al empleado en un recurso del cualvalerse para el alcance de los fines.

La atención más humana en la administra-ción subyace como una posibilidad de ate-nuar su énfasis instrumental y visualizarposibilidades hacia una disciplina renova-da. Este humanismo no se refiere a la apli-cación de técnicas de gestión del talentohumano en la organización, de común ob-servancia en las empresas para garantizarun mejor bienestar laboral, pero que no sonmás que eufemismos para mimetizar un me-canismo de dominación que acredite la ad-hesión del personal a la identidad corporativa.Es un llamado a que se propicien propues-tas conducentes a reedificar el ideal huma-nista original de encumbrar la vida y elpensamiento que sean aplicables en el co-lectivo organizacional. Esto sugiere pensarel fenómeno de lo humano administrativo apartir de la búsqueda de una ética del traba-jo que entregue propuestas teóricas y meto-dológicas que contribuyan a mejorar lasrelaciones de subordinación.

La urgencia de una administración reno-vada, que atenúe su naturaleza instrumen-tal, está en la dirección de comprender alhombre desde una visión multiforme quereconozca su estado polivalente y su ca-rácter complejo conformado por la hipós-tasis biosociocultural, en las dimensionesontológica-epistemológica-axiológica-praxeológica. Esto requiere una forma de



pensamiento que acepte la unidad y, a lavez, la diversidad del individuo, que dé lu-gar a una antropoética, por la cual el suje-to se reconozca a sí mismo y reconozca alos demás como seres afines. Con ello sebusca un humanismo administrativo don-de las relaciones de subordinación se pro-picien entre iguales.

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EL SUJETO HUMANO EN LA ADMINISTRACIÓN … · a la concepción del sujeto humano y su comprensión...

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