El uso de casos de aprendizaje del conocimiento tácito y...

El uso de casos de aprendizaje del conocimiento tácito y explícito para fortalecer capacidades institucionales.

Los programas de aprendizaje entre pares en ALC.

Lucy Winchester, ILPES/CEPAL 13 enero 2016

Taller de la Global Delivery Initiative

“Aprendiendo, iterando y adaptándose para lograr resultados” 11 al 13 de enero, 2016 CEPAL Santiago, Chile

Objetivo de la presentación

Compartir una experiencia programática de ILPES/CEPAL que buscó la recopilación, el intercambio y el uso del conocimiento tácito (y explicito) de los procesos de implementación de la política pública en pos de fortalecer las capacidades institucionales de los gobiernos de ALC (P2Ps).

1. El modelo programático

2. Las experiencias

3. Nuestras reflexiones sobre • la propuesta programática como intervención para el

desarrollo de capacidades en el sector público y

• las implicancias para la Global Delivery Initiative.

?Qué es un P2P (peer to peer)?

En su esencia, son estudios de casos in situ de intercambio de conocimiento

tácito y explicito (action learning), que permita una dinámica de aprendizaje organizacional e institucional en torno

a un desafío de diseño y/o implementación de política pública.

Los programas de aprendizaje entre pares en ALC (Peer to Peers)

• A través de las experiencias de aprendizaje entre pares (P2Ps), ILPES ha buscado pilotear un instrumento para el desarrollo de capacidades en la planificación y la gestión pública para el desarrollo (2009 a 2013).

• El modelo P2P busca llenar un vacío no cubierto por programas tradicionales de capacitación y de asistencia técnica en el campo del fortalecimiento de capacidades:

1. Acceso a un conocimiento especializado, en tanto que sea tácito y explícito, sobre los procesos de formular, implementar y gestionar política pública en las instituciones gubernamentales,

2. Enmarcado en un proyecto de cooperación y aprendizaje formulado por los mismos actores públicos,

3. Cuya orientación es hacia el logro de resultados concretos (productos, reformas, conocimiento, entre otros).

Los programas de aprendizaje entre pares en ALC (Peer to Peers)

• Un P2P consiste en – la ejecución de un proyecto de cooperación técnica adjudicado

por concurso abierto entre dos entidades públicas de la región (una agencia receptor y una agencia donante), cuyo proceso debe permitir un aprendizaje concreto en la planificación y la gestión pública, que apunte a resolver una brecha de capacidades en relación a un objetivo específico de desarrollo.

• Son experiencias de intercambio entre pares, en pos de que los actores públicos se construyan soluciones hechas a su medida a través de procesos endógenos de aprendizaje.

• El punto de partida del proceso es el auto-reconocimiento de – la existencia de un desafío de diseño o de implementación en relación a

una política pública, – una brecha de conocimiento en el saber cómo abordar el desafío, – un tope/límite de avance en su esfera de influencia para acceder a este

tipo de conocimiento (how to) y – la voluntad de construir soluciones propias.

Ventajas comparativas a una asistencia técnica tradicional

• Fomenta el desarrollo de relaciones autónomas y de mayor duración de intercambio de conocimiento;

• Permite conocer de primera mano las experiencias exitosas y por tanto indagar sobre los factores críticos de su diseño e implementación, y en particular facilitar el intercambio del conocimiento tácito;

• Posibilita un proceso de auto reflexión de parte de la agencia donante respecto a su propio proceso de reforma e innovación, lo cual enriquece los procesos de aprendizaje mutuo; y

• Fomenta relaciones entre agencias pares que duran más allá que la ejecución del proyecto, fortaleciendo las redes de aprendizaje en la región (sostenibilidad).

• Se ajusta a ALC especialmente ya que nuestra región ya cuenta con niveles

de capacidad institucional y humano consolidados, con muchas experiencias exitosas en distintos campos; asimismo, requiere soluciones hechas a medida.

Desde los participantes P2P:

“Es muy difícil desde estas instituciones avanzar solos, aislados del mundo. Creo que el valor agregado (es) poder compartir con pares. … Poder acceder a un contacto con una organización que ya tuviera un desarrollo importante, que pudiera ser asimilable en alguna medida a lo que era nuestro organismo. … Era como una única oportunidad de poder acceder a ese tipo de experiencia.”

“Las soluciones que ellos están encontrando y los errores también, las problemáticas que se fueron detectando y se toman como un aprendizaje para nuestra problemática particular.”

“Es mucho más enriquecedora la cocina, donde se tocan las cosas.”

“No sé si encontramos lo que buscábamos. Creo que encontramos lo que necesitábamos, porque una solución concreta no íbamos a encontrar. Entonces encontramos las puertas para armar nuestra propia solución.”

“Pensar desde la propia realidad y desde los propios objetivos fue un proceso muy rico que se pudo hacer a partir de un intercambio directo.”

Los proyectos de cooperación internacional que dieron origen a la experiencia de ILPES con P2Ps

“LAC MIC++ Governance and Public Management Partnership” (2009 – 2011) del Banco Mundial.

Pilotear P2Ps en la región de mayor envergadura. Se financió iniciativas con un monto promedio mayor de recursos (cerca a 50.000 USD), con actores-pares de mayor reconocimiento internacional de best practices (incluso con pares extra regionales de la OCDE), procesos más largos y con una participación muy amplia de múltiples actores públicos, y con expectativas de resultados “mayores” de reformas en los sistemas de gestión pública financiera. 7 P2Ps

“Programa P2P para un Desarrollo Inclusivo y Sustentable en América Latina y el Caribe” de la Cooperación Alemana. (2013 – 2014)

Se enfocaban en el campo del desarrollo sostenible, y por su monto relativamente menor de financiamiento (15.000 USD promedio), buscaba logros de aprendizaje más bien orientados a mejoramientos en los instrumentos de planificación y gestión pública para un desarrollo sostenible, como también en las condiciones institucionales para su mejor implementación. 4 P2Ps

Contexto de experiencia ILPES/CEPAL

• Centro de aprendizaje para gestores públicos y planificadores de América Latina y el Caribe. Larga tradición de formación del capital humano para el sector público en ALC. 50 años. Capacitados 30000+

• Actividades orientadas al fortalecimiento institucional, vía asesoría y capacitación a cuadros técnicos, mandos medios y encargados a tomar decisiones.

• Facilita procesos de aprendizaje a través de diversos instrumentos de intercambio de información y conocimiento (explícito y tácito).

• Cursos internacionales y nacionales de especialización profesional; facilitación y fortalecimiento de redes entre profesionales-pares; talleres y seminarios de intercambio y discusión; gestión de conocimiento en la planificación y gestión pública para el desarrollo (observatorios digitales y la investigación aplicada); P2Ps

• Paradigma constructivista respecto a la educación de adultos: facilitadores de procesos endogenos de construcción del conocimiento a partir de la experiencia de aprender haciendo y el intercambio de praxis entre pares + mejores practicas e investigación aplicada.

?Qué es un P2P (peer to peer)? Conceptualización

• Se enmarcan en el campo de desarrollo de capacidades: dinamizar los factores sociopolíticos, institucionales (política pública) y organizacionales que condicionan el logro de los resultados del desarrollo.

• Es un proceso de cambio sociopolítico, institucional y organizacional movido principalmente por cambios en cómo el conocimiento y la información son aplicados e internalizados en distintos niveles de la sociedad – o sea por procesos de aprendizaje. En nuestro caso, en el sector público.

• Como condición sine qua non, debe ser liderado endógenamente por agentes y/o coaliciones de cambio, empoderados por el mismo proceso para conducir cambios significativos

• Hay dos grandes tipos de resultados de aprendizaje que representan el conocimiento e información “adquirida”.

– cambios ocurriendo en un individuo o grupo (mejoramiento en conocimiento o habilidades o cambios en la motivación y actitud respecto a un tema específico.)

– cambios ocurriendo en las interacciones entre individuos y grupos, y por tanto, el contexto socioeconómico (se plasman en mejoramientos de procesos o nuevos productos y servicios).

Fuente: Otoo, Agapitova y Behrens (2009).

?Qué es un P2P (peer to peer)? Teoría de cambio Proyectos P2P ejecutados (Producto): Actividades de intercambio de conocimiento explícito y tácito entre

profesionales pares orientadas al logro de aprendizajes, y avances concretos hacia un objetivo de desarrollo

Resultados intermedios de capacidad (aprendizaje): Conciencia creada, Habilidades perfeccionadas, Mejoramiento

de consenso/trabajo en equipo, Redes/coaliciones fomentadas, Política/estratégica formulada, Estrategia/plan implementado

Proceso de cambio endógeno liderado por los agentes/coaliciones de cambio

Impactos en capacidad institucional: contexto sociopolítico, instrumentos de política, arreglos

organizacionales (eficacia, eficiencia, sostenibilidad)

Objetivo de desarrollo

Fuente: Otoo, Agapitova y Behrens (2009)

?Cómo es un P2P? … factores críticos -> características programáticas e instrumentos

Orientado a la demanda - Concurso público

- Proyecto de cooperación desarrollado por socio demandante en conjunto con par a

partir de sus intereses

Orientado al logro de resultados

- Proyecto de cooperación orientado a lograr resultados

- Rol Secretaría Técnica en supervisión y accountability

- Plazo fijo de término del Proyecto (6 meses a 1 año+, en general)

- Financiamiento (misiones solamente)

Orientado a incorporar aprendizaje

- El proceso de elaborar y desarrollar proyecto de cooperación es flexible y permite

ajustes sobre la marcha en función a las necesidades y oportunidades que surgen en

el mismo proceso.

- Rol Secretaría Técnica facilita procesos de ajuste.

Orientado a generar apropiación de parte del

demandante y oferante, tanto del proceso de

ejecución del proyecto como la integración de

sus resultados.

- Socio demandante es líder en proceso de cooperación

- Concurso abierto y elaboración propia de proyectos de cooperación demuestran

iniciativa propia

- Aporte propio

- Financiamiento solamente para viajes y per diem

Socios demandantes tengan suficiente “nivel

de capacidad inicial” (motivación, compromiso

con P2P, nivel básico de capacidad técnica en el

campo, y para llevar a cabo el proyecto)

- Socio demandante es líder en proceso de cooperación

- Concurso abierto y elaboración propia de proyectos de cooperación demuestran

iniciativa propia

- Aporte propio

Intercambio de conocimiento tácito - Proyectos de intercambio de conocimientos entre pares

- Plazo de entre 6 meses a 1 año

Intercambio de conocimiento explícito - Proyectos de intercambio de conocimientos entre pares de un nivel técnico senior

Legitimidad permite compromiso de actores

directivos a participar y a apoyar la aplicación

de los conocimientos adquiridos

Actores involucrados:

- Secretaría Técnico – coordinar, supervisar y gestionar concursos; facilitar proceso

P2P; aval implícito socios; aval para socios externos (ILPES, BM)

- Agencia donante – redes en el campo temático con contactos en terreno;

cooperantes o ex cooperantes; contrapartes BM; proyecto de cooperación

complementaria BM y Cooperación Alemana en algunos casos; aval.

?Cómo es un P2P? los procesos en los proyectos de cooperación

• Un auto diagnóstico de parte de la agencia interesada en aprender de experiencias exitosas en la planificación y la gestión pública, y de investigación sobre cuáles agencias en la región están implementando metodologías/reformas/experiencias exitosas y relevantes en la materia de interés. El proceso de matching también lo facilita la Secr. Tec. y/o agencia donante.

• Preparación de un perfil de proyecto de cooperación y de acercamiento a posibles agencias donantes, y una posterior postulación a concurso.

• Preparación formal de proyecto de cooperación orientado a resultados elaborado en conjunto con el par, lo cual se puede modificar a partir de la primera misión y hallazgos de intercambio.

• La ejecución del proyecto contempla: – la realización de una serie de reuniones virtuales e intercambios a distancia;

– al menos dos misiones (ida y vuelta) entre los representantes de las agencias receptores y donantes;

– la revisión y análisis de (i) leyes y/o normativa, (ii) procesos de reforma y de gestión, (iii) institucionalidad, (iv) metodologías, procedimientos y mecanismos, entre otros;

– y el desarrollo e implementación de nuevas técnicas de planificación, presupuestación, gestión y ejecución, monitoreo y evaluación y/o rendición de cuentas en el ámbito específico del desarrollo del proyecto.

?Cómo es un P2P? ?qué tipo de instrumentos de intercambio de conocimiento se ocupan?

• Misiones de intercambio

• Reuniones de discusión, talleres de discusión, entrevistas, capacitaciones.

• Discusiones de mecanismos de coordinación, instrumentos de política pública, institucionalidad, procesos de diseño e implementación de nuevos mecanismos de política pública (temas de economía política, temas técncios, etc.), temas de planificación y control de gestión

• Intercambio de documentación.

• Estudio y análisis de documentación (legislación, normativa, casos de evaluación, ejemplos de sistemas de indicadores, metodolgías, planes, instrumentos, etc.)

• Video conferencias

• Pilotos (para la aplicación de metodologías, instrumentos, etc.)

• Participación en talleres y seminarios internacionales

• Talleres de sensibilización

Area temática Actores (L – líder) Contenidos generales

Monitoreo y evaluación de la política pública Junio a Diciembre 2011

Argentina (receptor) - (L) Unidad de Evaluación de Políticas Públicas (UEPP), Jefatura de Gabinete de Ministros (JGM); Oficina Nacional de Presupuesto (ONP), Ministerio de Economía; SIEMPRO – Presidencia México (donante) - (L) Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL); la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y la Secretaría de la Función Pública (SFP); Ministerios sectoriales

Conocer los procesos y las actividades desarrolladas por el CONEVAL tanto en su origen y gestión actual, a fin de desarrollar las estrategias adecuadas para la creación de la Red Nacional de Evaluación de Políticas Públicas en Argentina.

Monitoreo y evaluación de políticas públicas Octubre 2010 a Febrero 2012

Colombia (receptor) -(L) Dirección de Evaluación de Políticas Públicas (DEPP), Departamento Nacional de Planeación (DNP); Ministerios sectoriales Reino Unido (donante) -(L) Prime Minister’s Delivery Unit (PMDU); HM Treasury

Apoyar el fortalecimiento del Sistema de Seguimiento a Metas del Gobierno (SISMEG y SINERGIA), mediante la formalización de procesos de monitoreo, generación de rutinas e identificación de la Cadena de Entrega de los servicios públicos, para garantizar que la información producida en el seguimiento retroalimente el Plan Nacional de Desarrollo.

Agencias tributarias

Noviembre 2011 a Abril 2012

Honduras (receptor) -(L) Dirección Ejecutiva de Ingresos (DEI), Secretaría de Finanzas (SEFIN) Chile (donante) - (L)Servicio de Impuestos Internos (SII), Ministerio de Hacienda

1) Mejorar el sistema de planificación estratégica de la DEI e 2) Incorporar la función de estudios y análisis fiscales como soporte al accionar estratégico y fiscalizador de la organización

Area temática Actores Contenidos generales

Reformas presupuestarias y presupuesto orientado a resultados Noviembre 2010 a Junio 2011

México (receptor) (L) Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP); Ministerios sectoriales Canadá (donante) (L) Treasury Board of Canada (TBC, Consejo del Tesoro de Canadá); Treasury Board Secretariat (TBS, Secretaría del Consejo del Tesoro); Ministerios sectoriales

Fortalecer el intercambio de experiencias en materia de Gestión para Resultados (GpR) para generar una propuesta de reforma para consolidar la presupuestación orientada a resultados y el Sistema de Evaluación del desempeño en México.

Fortalecimiento de las agencia tributarias y aduaneras Marzo 2012 a Diciembre 2012

México (receptor) - (L) Instituto para el Desarrollo Técnico de las Haciendas Públicas (INDETEC) -(L) Secretaría de Hacienda del Estado de Yucatán (SH), Gobierno del Estado de Yucatán, México España (donante) - (L) Agencia Regional de Recaudación (ARR), de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia (CARM)

Consolidar una administración tributaria cada vez más eficiente y que aporta mayores recursos a los gobiernos estatales y municipales. Diseñar un órgano especializado en la administración tributaria, que opere de manera desconcentrada o descentralizada, contando con una organización y recursos propios, con capacidad para tomar decisiones y emitir criterios de organización y operación, soportado con la participación de personal capacitado profesionalmente.

Reformas de Gestión Presupuestaria y Presupuesto por Resultados Sept 2010 a noviembre 2011

República Dominicana (receptor) - (L) Dirección General de Inversión Pública (DGIP), Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPyD) Colombia (donante) - (L) Departamento Nacional de Planeación (DNP)

Incorporar nuevos métodos de trabajo en relación a procesos y a procedimientos para una mejor planificación anual y plurianual de la inversión pública en la DGIP; Conformar un grupo de profesionales con conocimientos específicos en los temas de planificación anual y plurianual; Desarrollar una propuesta metodológica para la gestión presupuestaria, en base a la exp. de Colombia, ajustados a la realidad de RD


Reformas Presupuestarias y Presupuesto Orientado a Resultados Agosto 2009 – Abril 2010

Uruguay: (receptor) - (L) Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) -Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) -Oficina Nacional del Servicio Civil (ONSC) -Ministerio de Desarrollo Social (MIDES) Nueva Zelanda -(L) Ministry of Foreign Affairs and Trade (MFAT) -State Services Commission (SSC) -Treasury -Ministry of Social Development (MSD) -Office of the Auditor-General (OAG)

Fortalecer el proceso de mejora en las prácticas en Monitoreo y Evaluación (M&E) de las políticas públicas y la construcción de un proceso presupuestario basado en resultados en Uruguay.

Fortalecimiento institucional y presupuesto ambiental Octubre 2013 a febrero 2014

Argentina: (receptor) Foro Permanente de Direcciones de Presupuesto y Finanzas de la República Argentina México: (donante) Instituto Para el Desarrollo Técnico de las Haciendas Públicas (INDETEC) de México

1. Producir un fortalecimiento institucional para mejorar la estructura de funcionamiento del Foro identificando áreas de trabajo, técnicas de planificación y procedimientos adecuados para el cumplimiento de sus fines 2. Incorporar líneas de trabajo y técnicas para producir asistencia técnica y capacitación de las Direcciones de Presupuesto provinciales 3. Identificar los cambios más relevantes necesarios para que los clasificadores de cuentas presupuestarias, incluyan la problemática medio-ambiental y de cambio climático para su difusión, capacitación y eventualmente implementación en las provincias argentinas


Planificación urbana y cambio climático Oct 2013 a abril 2014

El Salvador (receptor) Oficina de Planificación del Área Metropolitana de San Salvador (OPAMSS) Consejo de Alcaldes del Área Metropolitana de San Salvador (COAMSS) Chile (donante) Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo (SUBDERE)

Fortalecer las capacidades técnicas de la OPAMSS en materias de planificación urbana. El objetivo de desarrollo mayor al que apuntaba la colaboración P2P era fortalecer al COAMSS y a la OPAMSS, como entidades política-técnica líderes de la planificación urbana y territorial, con un efecto multiplicador, a nivel de los municipios del AMSS y hacia otras instancias de Gobierno.

Compras públicas sustentables Octubre 2013 a marzo 2014

Ministerio del Medio Ambiente de Perú (receptor) Dirección ChileCompra del Ministerio de Hacienda de Chile (donante)

El objetivo del proyecto es generar un cambio en el patrón de compra de las instituciones públicas incorporando aspectos ambientales y sociales, contribuyendo al desarrollo de una oferta de sostenibilidad Los resultados esperados fueron: 1. Conocer el marco institucional los mecanismos de coordinación de Chile en la implementación del Sistema de Compras Públicas Sostenibles (CPS) 2. Conocer los mecanismos de ejecución de licitación, control, monitoreo y gestión de la información relacionada a las CPS en Chile 3. Definir los lineamientos generales para el desarrollo e implementación de un sistema de CPS en Perú

Crecimiento Verde Octubre 2013 a abril 2014

Ministerio del Medio Ambiente (MINAM) de Perú (receptor) Dirección Nacional del Medio Ambiente (DINAMA) del Ministerio de Vivienda, Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente ( MVOTMA) de Uruguay (donante)

Contribuir al fortalecimiento de capacidades de los participantes y proveer elementos más específicos para una estrategia de crecimiento verde Proporcionar las bases para una agenda de crecimiento verde y promover ideas de actividades para ser implementadas en el Perú

?Qué tipo de resultados dan? (aprendizaje – algunos ejemplos)

Argentina – México. CONTEXTO SOCIO POLITICO. Algunos aprendizajes destacados por los actores:

• Las autoridades de Argentina constataron la importancia de los factores políticos e institucionales en la consolidación de un Sistema de M&E, sin perjuicio de los aspectos técnicos insertos en el proceso. Para el caso argentino, donde se diagnostica la necesidad de articular una Red de Evaluación entre los diversos actores involucrados en la temática que actúe de forma integrada y sinérgica

• Para poder conformar y articular este tipo de Red, el equipo técnico argentino expuso la necesidad del apoyo de los altos funcionarios que apoyen el camino recorrido por la UEPP, de modo que este primer impulso político se consolide a partir de la creación de redes interinstitucionales, amparada en la necesidad funcional de la existencia de mecanismos de M&E

• El reconocimiento de la impronta histórica e independiente de las unidades aisladas que se han dedicado al M&E en el país, que hace que la unificación de todas estas realidades autónomas y complejas de persuadir sea difícil. Aquí es donde entra en juego el proceso de sensibilización de las autoridades llevado a cabo por la UEPP, así como de los Organismos Internacionales y otras instituciones del Gobierno Nacional

Honduras – Chile. ARREGLOS ORGANIZACIONALES. CONOCIMIENTO EXPLICITO

• Diagnóstico y recomendaciones para fortalecer Unidad de Estudios Fiscales del DEI (Honduras)

• Diseño e implementación de Sistema Integral de Monitoreo y Evaluación mediante la aplicación del Balance Scorecard (BSC) y sistema de indicadores para fortalecer la planificación y control de gestión de DEI (Honduras)

• Capacitación en estimaciones económico-tributarias y estadísticas (DEI Honduras)


Colombia – Reino Unido. IMPACTOS – INSTRUMENTOS DE POLITICA PUBLICA, ARREGLOS INSTITUCIONALES, CONTEXTO SOCIO POLITICO

• Piloto Caso Vivienda y Caso Primera Infancia – metodología Delivery Systems

• Guía Metodológica para la implementación del Delivery System en Colombia.

Implementación metodológica Delivery System en 3 pilotos: Generación de Ingresos,

Primera Infancia y Plan Nacional de Consolidación Territorial

• Introducción de la Cadena de Valor en cada Programa del Plan Nacional de

Desarrollo, incluyendo la identificación de los beneficiarios finales de la misma, y los

actores involucrados en el proceso.

• La implementación de Tableros de Control, herramientas que informan al Ejecutivo

del avance de los resultados de cada sector en relación a las metas del PND

• La adopción de rutinas de actualización de indicadores de gestión, herramienta

que permite identificar el avance en la gestión de las diferentes entidades

gubernamentales

• La implementación de la Encuesta de Percepción Ciudadana

• La incorporación del Delivery System o Sistema de Entrega dentro del portafolio de

Metodologías de Evaluación rápida que se utilizan en la DEPP


Mexico – Canada. CONOCIMIENTO EXPLICITO E IMPLICITO. Según SCHP, principales

aprendizajes:

• Se aprendió que el proceso de implantación y consolidación del PbR – SED requiere un proceso de comunicación entre las dependencias y entidades a fin de vincular más claramente la oferta y la demanda de M&E, con el fin de asegurar la orientación hacia resultados

• Se percibió la necesidad de establecer un área central líder en el Gobierno Federal para impulsar el M&E en la Administración Pública Federal

• Se vio la necesidad de invertir en los elementos clave de formación de capacidades

• Se examinó también la necesidad de desarrollar un Sistema de Incentivos No Monetarios que permitan a las dependencias y entidades la asignación de recursos con la suficiente flexibilidad para alcanzar resultados en un esquema de Rendición de Cuentas y Transparencia (“Letting the managers manage”)

• Se percibió la oportunidad de orientar el Programa Anual de Evaluación con un enfoque de más largo plazo, que permita conducir la política de Evaluación del Gobierno de un plazo de 5 años

• Se vio la conveniencia de implantar revisiones estratégicas (Departmental Strategic Review), por una parte, así como de informes de desempeño (Departmental Performance Report) por una dependencia para así vincular en mayor medida las funciones de M&E, teniendo como eje los objetivos estratégicos


Mexico – España. INSTRUMENTOS DE POLITICA PUBLICA. CONTEXTO SOC-POLITICO

• Memorando de Entendimiento, firmado por el Secretario de Hacienda del Estado de Yucatán e INDETEC, con la ARR, para la instrumentación de un Organismo Desconcentrado y/o Descentralizado para la Administración de Ingresos

• Información de las experiencias de la ARR, en la administración de ingresos

• Establecimiento de un sitio colaborativo para el intercambio de información entre la ARR y el Gobierno de Yucatán, utilizado básicamente para compartir información relacionada con las visitas realizadas durante el proyecto

• Documento que contiene información general sobre la situación de la administración tributaria del Estado de Yucatán

• Modelo conceptual de organismo para la administración tributaria

Republica Dominicana – Colombia ARREGLOS INSTITUCIONALES

• Aplicación de un proceso de Planificación de Presupuesto Plurianual en el Ministerio de Salud

• Guía sobre Metodologías e Instrumentos para la Planificación Plurianual para el SNIP

Uruguay – Nueva Zelanda CONOCIMIENTO TACITO Y EXPLICITO

• Criterios para selección y evaluación de los cargos de alta conducción a partir de la experiencia y sugerencias de Nueva Zelanda

• Presupuesto por programas – elaboración y pilotaje de propuesta

• Guía para elaboración de políticas públicas y evaluación, + pilotos


Perú – Chile. CONOCIMIENTO, CONCIENCIA, REDES, CONTEXTO SOCIO-POL, ARREGLOS

INSTITUCIONALES, INSTRUMENTOS DE POLITICA PUBLICA

• Se fortalecen el trabajo interinstitucional para el desarrollo de una política pública en CPS (MINAM, MEF, OSCE, Ministerio de Energía y Minas).

• Aaplican nuevo conocimiento en criterios ambientales y certificación, incorporando Ministerio de Energía y Minas y criterio de eco-eficiencia.

• Se incorporan en redes internacionales en Compras Públicas Sustentables (CPS).

• Coordinación efectiva entre actores claves para el desarrollo de una política nacional de CPS en el Perú.

• Participación de entidades pública/privadas en el concepto de CPS

• Aumento de compromiso de las autoridades económicas públicas con el tema de CPS y cambio de perspectiva hacia CPS, comprendiendo su valor como factor de competitividad: se incorpora el tema de las compras públicas sustentables en la Agenda de Competitividad 2014-2018 del Gobierno de Perú.

• Aumento en legitimidad del conocimiento técnico del equipo MINAM - Incorporación de Perú en Proyecto Global sobre Compras Públicas Sostenibles y Ecoetiquetado (SPELL) del PNUMA, lo cual plantea como objetivo desarrollar una política pública de CPS.

• Bases técnicas consistentes y legitimados adquiridos por los equipos responsables (MINAM, MEF, OSCE) para desarrollar una política pública de CPS.

• MEF y OSCE desarrolla nueva Ley de Contrataciones del Estado con enfoque ambiental integrado, y con el aporte del MINAM.


Argentina - México CONOCIMIENTO, CONCIENCIA, ARREGLOS ORGANIZACIONALES

• Propuesta de Plan Estratégico del Foro elaborado en forma conjunta y colegiada con las

Direcciones de Presupuesto a nivel provincial.

• Una agenda en común lograda, que oriente los esfuerzos del Foro hacia adelante.

• “Ahora pensamos como institución”.

• Plan Estratégico del Foro hasta 2020, presentado ante la Asamblea de Plenario del Foro en marco de 2014, recibiendo el aval de los integrantes.

• Proyecto de clasificador de cuentas presupuestarias elaborado, con modificaciones necesarias para facilitar el registro de los gastos y la inversión ambiental.

• Mayor legitimidad del Foro frente a las Direcciones Provinciales de Presupuesto

• Incorporación y legitimación de temática ambiental en Direcciones Provinciales de Presupuesto. Este es un tema nuevo para ellos y para Argentina en general.

• Cambio de perspectiva desde reaccionar a las exigencias de corto plazo a ampliar la perspectiva de planificar para el mediano y largo plazo.

• Mejoramiento en definición de misión del Foro

• Técnicas de planificación fortalecidas, áreas estratégicas de trabajo identificados y avalados

• Base técnica de la temática ambiental integrada al Foro, en preparación para desarrollar capacitaciones.

• Propuesta de estructura organizacional eficaz desarrollada.


Perú - Uruguay CONOCIMIENTO, CONCIENCIA, REDES, CONTEXTO SOCIO-POL, ARREGLOS

INSTITUCIONALES, INSTRUMENTOS DE POLITICA PUBLICA

• MINAM Perú

• Se comparte modelo T21 y los conocimientos adquiridos sobre su aplicación con otros Ministerios para evaluar su pertinencia en el modelamiento de la economía peruana para el estudio de Crecimiento Verde (CV) que se está desarrollando en el Perú.

• Mejoramiento en la cohesión, inclusión y comunicación entre actores relevantes en el diseño de modelación de CV (MEF, Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), El Banco Central de Reserva, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo y MINAM), y posible incorporación al Millenium Institute.

• Red técnica y de gestión formada entre MINAM Perú y Uruguay en temática de políticas públicas en CV.

• Bases técnicas sentadas para definir modelación económica de CV, en forma consensuada entre actores relevantes.

• Bases técnicas de modelación (diseño, estrategia de gestión y de información) y de formulación de medidas de política de CV sentadas para aprovechar la participación en proyecto PNUMA/PAGE.

• Se desarrolló los términos de referencia para los estudios a realizarse en el Perú en conjunto con la iniciativa de PAGE, aplicando el conocimiento adquirido en torno al desarrollo e implementación de modelación de CV a distintos sectores de la economía.

• DINAMA, Uruguay - Estudio sobre empleos verdes para informar política pública.

Reflexiones

• Sobre la efectividad del instrumento programatico … y su ROI ...

• Sobre el “estudio de caso” como proceso de aprendizaje in situ (dinámica, context specific, iterativo e in situ, endógeno)

• Sobre la sistematización de la experiencia como un “estudio de caso” (sin conciencia del proceso – outcome mapping, process tracing, contribution analysis cuáles resultados estamos hablando en el eslabón de los resultados intermedios conocimiento tácito del cómo; fortalecimiento de los sistemas de gestión pública <-> brechas de implementación)

• En todo, el rol del agente externo – facilitador, observador …

!muchas gracias!

Lucy Winchester, ILPES/CEPAL [email protected]

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“Aprendiendo, iterando y adaptándose para lograr resultados” 11 al 13 de enero, 2016 CEPAL Santiago, Chile

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