PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

En el sentido amplio, la administración de operaciones se relaciona con la producción de bienes y/o servicios, destacándose tres puntos de interés: Función, Sistema y Decisiones.

De esta forma en el proceso de toma de decisiones en producción, participan alternativas que deben evaluarse tanto para el diseño como para las acciones durante la implementación y ejecución del proceso.

En forma preliminar, el alumno debe responder las siguientes interrogantes como mero análisis competitivo, antes de operacionalizar el enfoque seleccionado en las actividades de Proceso, Capacidad, Inventarios, Personal y Calidad, que son las principales áreas de decisión a nivel de producción.

• Condiciones operativas:

¿Qué técnicas y Habilidades especiales necesitan los empleados de la organización para competir en la industria?

¿Cuál es la situación de unión en la industria en donde se está participando? ¿Qué materiales se necesitan para realizar los productos o servicios de la industria? ¿Dónde se

localizan estos materiales? Son abundantes, o son de difícil adquisición?¿Existen materiales sustitutivos de fácil viabilidad?.

¿Cuál es la naturaleza y la estructura de la industria que provee los bienes o servicios de la esta industria?.

• Técnicas de producción:

¿Qué métodos de producción se usan en la industria? ¿Están obsoletos estos métodos de producción? ¿Ha habido innovaciones en la producción es esta industria en los últimos cinco años? ¿Están las organizaciones de esta industria trabajando al máximo de su capacidad, o hay un exceso

de capacidad?.

Terminado este análisis competitivo, se debe diseñar el proceso productivo tomando en consideración las actividades de decisiones que se esbozarán en el texto, las cuales permiten dar una visión cualitativa de los aspectos relevantes del área función de operaciones. Dejando fuera, en esta oportunidad, los tratamientos cuantitativos que permiten una toma de decisiones racional, en relación a modelos matemáticos utilizados en la localización, incrementos alternativos de capacidad productiva, modelos de flujo máximo, asignación de equipos como de personal y en general modelos de optimización lineal, no lineal y paramétrica en la planificación y programación de las operaciones.

I.- FUNCIÓN

Así como se tienen las diferentes áreas o departamentos funcionales de la organización, como lo son por ejemplo Finanzas, Mercadotecnia, Recursos Humanos, etc., existe Producción, que tiene por responsabilidad la fabricación de bienes y/o servicios en términos eficacia y de eficiencia.

La terminología, con el pasar del tiempo, ha evolucionado de producción a operaciones y por ende también su quehacer. De esta manera, la gestión de operaciones que se encuentra en el centro de toda

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organización productiva, está orientada al estudio de los conceptos, métodos y herramientas necesarias para enfrentar y resolver los problemas relacionados a la producción de bienes y servicios.

II.-FUNCIÓN PRODUCCIÓN COMO SISTEMA

La Función Producción como sistema, se define como un proceso de adición de valor agregado a una corriente de entrada ( recursos humanos, materiales y financieros, e insumos en general), que mediante un proceso de transformación obtiene un bien y/o servicio. En términos más sencillo se define como aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida o producto con valor inherente (Sipper y Bulfin, 1998).

Los sistemas de producción se pueden dividir en dos clases: de manufactura y de servicios. En esta división la concepción de flujo de materiales de sistema productivo responde tanto para la fabricación de bienes como para la de servicios. Una fábrica de muebles es un ejemplo de producción de manufacturas. El insumo necesario para la fabricación de muebles es la madera, el pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los capitales. Después de haber adquirido la materia prima, varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar y ensamblar conducen a la transformación de las mismas en productos terminados: sillas, mesas, sofás, sillones, etc.

Una empresa de aseo es un ejemplo de producción de servicios. El servicio obtenido es el aseo de la propiedad donde se está realizando la operación. Puede considerarse la espera del cliente como el equivalente del almacenamiento. Las operaciones pueden ser el lavado, el secado, el encerado y el pulido de piso. En este caso no existe “almacenamiento” del producto terminado, puesto que por definición el servicio no se puede transportar ni almacenar.

El esquema que se muestra en la figura Nº1 representa un sistema productivo. La retroalimentación, función inherente a todo proceso, canaliza las correcciones a las diferentes operaciones de las corrientes del flujo de materiales, que permiten la optimización en términos de costos, marketing, calidad y tiempo. Este sistema, toma un conjunto de recursos de insumo y los transforma en bienes o servicios, o una mezcla de los dos.

El administrador de este sistema; debe planificar, programar y controlar en forma eficiente las operaciones de inventarios de materias primas, productos en proceso y terminados; recursos humanos, financieros, maquinarias, capacidad, tasa de producción; y requerimientos de servicios entre otros.

Fig.Nº1: LA FUNCION PRODUCCIÓN

RETROALIMENTACIÓN

Fuente: Esquema adaptado de Schroeder, 1992.

III.-DECISIONES EN PRODUCCIÓN

En el contexto de la función producción, la administración de operaciones se responsabiliza por la forma en que las organizaciones producen bienes y servicios (Slack et al, 1999). La forma señalada, trae

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INSUMOS

ADICION DE VALOR

PROCESO DE TRANSFORMACION PRODUCTO

consigo la ejecución de una diversidad de actividades, previa toma de decisiones en toda la línea del flujo de materiales e información del proceso.

La toma de decisiones, por consiguiente, es una acción importante en la administración de operaciones. Para ello Schroeder (1992), divide las operaciones en varias partes, de acuerdo con los tipos de decisiones que se deben adoptar en cada área. Estas áreas de decisiones son: Proceso, Capacidad, Inventarios, Fuerza de trabajo y Calidad.

1. Decisiones a nivel de Proceso:

Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el bien o servicio. “Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo del proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios”(Schroeder, 1992).

1.1. Clasificacion de los procesos en manufactura

1.1.1 Flujo del ProcesoEn un proceso se distinguen tres flujos o secuencias de operaciones:

a) Flujo en Línea.b) Flujo Intermitente.c) Por Proyecto.

En los procesos de manufactura, el flujo del producto se asimila al flujo de materiales, puesto que los materiales se transforman en productos. En los servicios no existe flujo físico del producto, pero sí existe una secuencia de operaciones que se realiza para suministrar el servicio y a esta secuencia de operaciones se le considera como el flujo del producto (Schroeder, 1992).

a) Flujo lineal: Se caracteriza por una secuencia ordenada de maquinarias, equipos y mano de obra, obteniéndose operaciones lineales donde el producto realiza sólo un camino o recorrido en su proceso de transformación (por ejemplo: líneas de ensamble automotriz y productos enlatados). En estas operaciones el producto debe estar estandarizado, es decir, conformado en partes que se pueden intercambiar, y en el flujo debe existir una secuencia prescrita entre las estaciones de trabajo, además, el flujo debe encontrarse balanceado para que ninguna tarea o estación de trabajo retrase a la siguiente (Schroeder, 1992). La distribución de planta (Lay-out) de este flujo puede ser en línea recta, en “U”, en “L” u otra configuración. En ocasiones se integran también, flujos laterales para mantener un flujo uniforme (Slack et al, 1999). En la figura Nº2 se muestra este proceso en línea.

Fig.Nº2: FLUJO LINEAL DE OPERACIONES

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Tarea o Estación de trabajo Flujo del producto

Fuente: Diagrama adaptado de Schroeder, 1992.

La inversión es alta en los procesos en línea, por la elevada tecnología utilizada en las operaciones, lo que conlleva a una baja flexibilidad (permite una variedad baja de productos, o resulta difícil modificar el producto), costos de operación bajo y homogeneidad en la calidad. Responde a un tipo de mercado masivo, caracterizándose por una producción continua o lotes muy grandes. El inventario es bajo debido a que estos procesos permite la aplicación de políticas de Stock. La tarea de la mano de obra es repetitiva y asistida predominantemente por la tecnología, lo que implica habilidades discretas en el personal y por ende de fácil remoción y capacitación.

Para el administrador de la producción, se simplifica el control y planeación en comparación a los procesos intermitentes y proyectos que se describen en los apartados siguientes, esto determinado por la baja variedad de productos; procesos repetitivos que permiten el ajuste de cargas de trabajo, materia prima utilizada, tiempos de proceso, costos de operación y; la ventaja de poder implementar reales políticas de Stock, permitiendo suavizar las variaciones de demanda y de capacidad.

b) Flujo intermitente: Se caracteriza por la producción de lotes a intervalos intermitentes, en donde los equipos, maquinarias y mano de obra se ubican físicamente de acuerdo a la similitud de actividades o habilidades, realizando cada producto o lote un recorrido diferente. De esta forma un lote fluirá sólo por aquellos centros de trabajo que le sean necesarios y no utilizará los demás (por ejemplo: imprenta y fábrica de muebles). El flujo intermitente se conoce también como distribución por proceso o job shop (taller de trabajo), contrariamente a los procesos en línea, que se les denomina distribución por producto, “debido a que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera en que se fabrica el producto”(Schroeder, 1992). La figura Nº3, muestra el flujo desordenado de los procesos intermitentes. Fig.Nº3: FLUJO INTERMITENTE

Tarea o Estación de trabajo

Flujos del producto

Fuente: Schroeder, 1992

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El equipo utilizado en estos procesos es de propósitos generales y la mano de obra requerida es altamente calificada, lo que permite flexibilizar las operaciones y diversificar con ello el tipo de producto, pero trae consigo problemas de ineficiencia traducida en costos de operación elevados, heterogeneidad en la calidad y altos niveles de inventarios. Los altos niveles de inventarios se explican por el hecho de que las bodegas se vacían a medida que se completan los lotes de producción asociados a cada producto.

En las operaciones intermitentes la inversión es más baja, comparada con los procesos en línea, debido a que las maquinarias utilizadas son de propósitos generales lo que no induce gran riesgo a los cambios tecnológicos. Por otro lado, se disminuye el riesgo de obsolescencia del producto y mayor satisfacción en el trabajo, ya que la mano de obra realiza una tarea no rutinaria. “Estas formas de operaciones son comunes en los ciclos tempranos de vida de todos los productos, en los productos que se adaptan a las necesidades del cliente por naturaleza y en los productos cuyo volumen de mercado es bajo”(Schroeder, 1992).

c) Por Proyecto: Se caracteriza por la fabricación de productos únicos. No existe un flujo de producto pero sí una secuencia de operaciones. El producto permanece en posición fija y lo que se mueve son las maquinarias y equipos, como por ejemplo la construcción de un edificio o un submarino (Schroeder, 1992). La figura Nº4 muestra una secuencia de operaciones o tareas de un proyecto, con las respectivas precedencias de las diferentes tareas para culminar este proyecto. Fig.Nº4: FLUJO DE PROYECTOS

Tarea o Actividad Relación de precedencia

Comienzo del proyecto Término del proyecto

Fuente: Flujo modificado de Schroeder, 1992

Las características de los procesos en línea, intermitente y proyecto se resumen en el cuadro Nº1, el cual permite una comparación entre estos procesos para cada característica, referida al producto, mano de obra, capital, objetivos, control y planeación.

CUADRO Nº1: CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

CARACTERISTICA LINEA INTERMITENTE PROYECTOPRODUCTO

Tipo de pedido Lotes grandes -Producción Continua

Lote Una sola Unidad

Flujo del producto En secuencia Desordenado NingunoVariedad del producto Baja Alta Muy altaTipo de mercado Masivo Por cliente ÚnicoVolumen Alto Medio Una sola unidad

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6

1 6

MANO DE OBRA

Habilidades Bajas Altas AltasTipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinariaSalario Bajo Alto AltoCAPITALInversión Alta Media BajaInventario Bajo Alto MedioEquipo Propósitos

especialesPropósitos generales

Propósitos generales

OBJETIVOSFlexibilidad Baja Media AltaCosto Bajo Medio AltoCalidad Constante Variable VariableServicio Alto Medio BajoCONTROL Y PLANEACIONControl de producción Fácil Difícil DifícilControl de calidad Fácil Difícil DifícilControl de inventarios Fácil Difícil Difícil

Fuente: Schroeder, pág.123, 1992.

1.1.2. Por Tipo de Pedido del Cliente

Es una segunda clasificación de los procesos, donde los tipos de procesos pueden ser por pedido propiamente tal o para inventarios.

a) Por pedido: Este proceso fabrica productos cuyas características las impone el cliente y, puede contar con una amplia gama de especificaciones o requerimientos específicos. En algunos casos el proceso de fabricación se inicia con el pedido del cliente, se diseña el producto y se fabrica de acuerdo a las especificaciones aportadas por el mismo. En otros, si el producto terminado es estandarizado, el fabricante se anticipa a la producción de los componentes y de acuerdo al pedido se ajustan estos componentes a los requerimientos, realizando el montaje a total conformidad del cliente. Es el caso por ejemplo, de algunos productos de imprenta donde el fabricante se adelanta en cierta medida a los pedidos y reacciona en un menor tiempo a la entrega (Schroeder, 1992).

b) Para inventarios: El objetivo de este proceso es la disponibilidad inmediata de los productos; para tal efecto, el producto debe responder a un mercado masivo de características estandarizadas y la disposición por parte de la empresa de procesos en línea para abastecer lotes muy grandes o una producción continua. Una ventaja de estos procesos es que proporciona un servicio rápido con costos bajos, pero es menos flexible en la elección de los productos que en los procesos de fabricación por pedido. Un Supermercado, es un ejemplo de procesos para inventarios, en el cual el cliente obtiene en forma inmediata los productos requeridos y a un costo más bajo (Schroeder, 1992).

1.2. Clasificación y diseño de los servicios

Perspectiva contemporánea de la gerencia de serviciosEn la actualidad los servicios se observan de la misma manera y atención que la calidad. El cliente es

o debe ser el punto focal de todas las decisiones y acciones de la organización de servicios. La figura N°5, muestra que el cliente es el centro de: la estrategia de servicio, de los sistemas y de las personas que lo atienden. Desde esta perspectiva, la organización existe para servir al cliente, y los sistemas y la gente están para hacer más ágil el proceso (Chase y Aquilano, 1997)

Fig. N°5: EL TRIÁNGULO DE LOS SERVICIOS

6Estrategia de Servicio

Fuente: Chase y Aquilano, 1997.

La función de las operaciones en el triángulo es fundamental, pues es el área responsable de los sistemas de servicios, como lo son los procedimientos, equipo e instalaciones, como también administrar las tareas de los empleados de servicios (Chase y Aquilano, 1997).

1.2.1. Clasificación de los servicios

1.-De acuerdo al servicio que proporcionan: Financieros, de salud, de transporte, etc.

2.-De acuerdo al grado de contacto con el cliente (presencia física del cliente en el sistema):• Alto grado de contacto: En este sistema el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza

del servicio y su calidad, pues participa en el proceso.• Bajo grado de contacto: Son sistemas más fáciles de controlar y racionalizar.

1.2.1.1.Diseños de servicios

La clasificación de los servicios de acuerdo al grado de contacto con el cliente, proporciona una mayor atención en producción, puesto que permite caracterizar los diferentes tipos de servicios, sin necesidad de definir lo que éste proporciona.

a.-Enfoque de línea de producción: Consiste en entregar el servicio como un proceso de manufactura en línea, existiendo un bajo grado de contacto con el cliente, orientado hacia la producción eficiente de resultados y no hacia la atención a los demás, y evitando las subordinación del servidor al servido. Ejemplo: McDonald´s, Casinos de Universidades, etc.

b.-Enfoque de la participación del cliente: Consiste en aumentar el grado de contacto con el cliente, es decir, los clientes participan en forma más activa en la producción del servicio. Ejemplo: Los cajeros automáticos, la nueva forma de atención en las servicentros de Gasolina, cafeterías de autoservicio, etc. Cabe destacar que este proceso de servicio requiere la conveniencia del cliente para que éste participe en el trabajo del sistema, en términos de ventajas en cuanto a costo, tiempo u otra variable deseada.

c.-El enfoque de la atención personalizada: En este proceso existe un alto grado de contacto con el cliente, como se presenta en forma característica en los servicios de salud, tiendas de departamento, etc.

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El Cliente

La genteLos Sistemas

2. Decisiones a nivel de Capacidad:

Las decisiones sobre esta categoría están dirigidas “al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto” (Schroeder, 1992). A largo plazo estas decisiones determinan el tamaño de las instalaciones físicas y a corto plazo permiten la selección de las fuentes alternativas de aumento de capacidad como lo son la subcontratación, nuevos turnos, horas extras y arrendamiento de espacio. Adicionalmente al tamaño de las instalaciones, se determina también el nivel de mano de obra en la función de operaciones, para satisfacer los requerimientos de capacidad y decidir la mantención de una fuerza laboral constante o variable.

2.1. Definición de Capacidad

La capacidad es la cantidad de productos (output) por período que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operación normales. Su objetivo es satisfacer de la forma más eficiente y en el momento oportuno la cantidad de producto requerido (Slack et al, 1999).

Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, su capacidad se determina por la operación que presenta una tasa de producción más baja, denominada operación cuello de botella. El proceso de la figura Nº6, consta de cuatro operaciones, donde las cantidades indican el número de unidades producidas por día de un producto cualquiera, resultando una tasa de producción de 60 unidades/día, definida en este caso por la operación cuello de botella.

Fig.Nº6: OPERACIÓN CUELLO DE BOTELLA

Operación cuello de botella

Fuente: Esquema modificado de Slack et al, 1999.

2.2. Tipos de Capacidad:Es importante hacer notar que existen diferentes tipos de capacidad, las cueles deben tenerse presente

cuando se planifica los requerimientos de capacidad.

a) La capacidad de diseño “es la máxima tasa posible de producción para un proceso, dados los diseños actuales de producto, mezcla de producto, políticas de operación, fuerza laboral, instalaciones y equipo”(Noori y Radford, 1997).b) La capacidad efectiva “es la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse” (Noori y Radford, 1997). Esta capacidad por lo general es menor que la capacidad de diseño, puesto que esta considera las detenciones por mantenimiento preventivo y las calibraciones de maquinarias y equipos cuando se fabrica por lotes intermitentes (Slack et al, 1999).c) La capacidad real “es la tasa de producción lograda por el proceso” (Noori y Radford, 1997) o la cantidad real de producción durante cierto período. Esta capacidad es menor que la capacidad efectiva y por

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ende mucho menor que la capacidad de diseño, debido a que considera el deterioro de las máquinas, los desperdicios y el retrabajo, el ausentismo de la masa laboral, la programación de operaciones deficiente, y otros factores que contribuyen a la variación de la tasa real de producción. En este sentido cuanto menor sea la producción real obtenida en un proceso, menores serán su utilización de la capacidad y su eficiencia de capacidad (Noori y Radford, 1997).

La utilización de la capacidad está definida por la razón entre la capacidad real y la capacidad de diseño (Slack et al, 1999):

Utilización = Capacidad Real . Capacidad de diseño

Esta definición operacional, permite cuantificar la razón entre la capacidad lograda por el proceso en determinado período, con aquella tasa ideal que podría obtenerse con los recursos y tecnologías existentes. Si por ejemplo esta razón es 0,7; significa que no se está utilizando un 30% de capacidad, por la conjunción de diversos factores, según lo enunciado por la capacidad efectiva y real.

La eficiencia de capacidad está definida por la razón entre la capacidad real y la capacidad efectiva (Slack et al, 1999):

Eficiencia = Capacidad Real . Capacidad Efectiva

De acuerdo a esta definición, el administrador determina la razón entre la capacidad lograda en un período de planificación, con la obtenida en el horizonte programado, considerando las detenciones obligadas de mantenimiento y calibraciones de maquinarias por cambio de lote de fabricación. Por ejemplo, si esta razón es de 0,8; significa que no es utilizada un 20% de la capacidad efectiva, principalmente por deficiencia de la programación de actividades, gestión de control de la calidad, como también el rendimiento y ausentismo laboral, entre otros factores. Es decir, como lo señala Chase y Aquilano (1997), “no se emplean de manera óptima los recursos productivos”.

2.3. Unidad de Medida de Capacidad

Se pueden diferenciar dos unidades de medida de capacidad: Orientada al producto y Medida agregada. Ambas deben cumplir los requisitos de ser estable, representativa del factor productivo y adecuada a su objeto. Estos requisitos, permiten respectivamente, la comparación en diferentes períodos, el tipo de proceso y el sistema productivo. Pues, como lo señala Sipper y Bulfin (1998), “la capacidad de una universidad es distinta de la capacidad de una planta de General Motors”.

2.3.1. Unidad Orientada al Producto

En términos generales la capacidad se define como “la máxima velocidad de producción de una operación” (Schroeder, 1992). Consecuentemente con este concepto de velocidad, la capacidad siempre debe medirse en unidades de producción por período de tiempo, así tenemos por ejemplo:

• Clientes atendidos por día.• Latas de cerveza por día.• Megavatios por año.• Estudiantes graduados por año.• Toneladas de cemento por mes.

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De esta manera la unidad de medida de capacidad estará orientada al producto si hace referencia al número, masa (kg), volumen, etc. de productos por período (día, mes, semestre, año, entre otros).

2.3.2. Medida Agregada

Es una medida orientada a familias de productos que reúne en una variable o medida significativa, tanto a un número reducido de productos homogéneos como a una mezcla compleja de productos hechos de diversas manera (Sipper y Bufin, 1998).

Con frecuencia, una unidad agregada se expresa en términos de tiempo, dinero u otra unidad física (Schroeder, 1992); de esta manera se pueden agregar los diferentes productos, usando la misma unidad de medida. Por ejemplo, supongamos que los productos A, B y C requieren 5, 3 y 1.25 horas de producción, respectivamente. Para una demanda de 100, 200 y 400 unidades de estos productos se requiere una capacidad agregada mensual de:

5x100 + 3x200 + 1.25x400 = 1600 horas

Una unidad agregada en dinero se define de manera análoga usando el costo de producción en lugar del tiempo de producción.

Con este proceder y utilizando una medida física, las aerolíneas con frecuencia miden su capacidad agregada en millas pasajero disponibles por mes. De esta forma la medida incorpora los distintos tipos de aeronaves, desplazamientos, velocidades, etc.

2.4. Predicción de Requerimientos de Capacidad

El requerimiento de capacidad futura, se evalúa considerando a mediano y largo plazo la dinámica competitiva, ciclo de vida del producto, tendencia de la demanda, incorporación de nuevos productos y situaciones de riesgos. Junto a estos eventos se debe considerar la actitud, optimista o pesimista, por parte del decisor.

Definido el pronóstico de requerimiento de capacidad, se formula una estrategia para desarrollar la capacidad, que se traduce en un plan de amplio alcance en el que se especifica la manera como la empresa tendrá que satisfacer la demanda de los productos.

2.4.1. Generación de Planes de Capacidad Alternativos

a) Incrementos de capacidad grandes o pequeños.Se debe evaluar la opción de incrementar la capacidad, mediante una serie de pequeños incrementos o mediante un número reducido de incrementos grandes; para satisfacer los requerimientos previstos de capacidad, como lo indica la figura Nº 7 (Noori y Radford, 1997).

Fig.Nº 7 : AUMENTO DE CAPACIDAD

INCREMENTOS PEQUEÑOS INCREMENTOS GRANDES

Unidades Unidades

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Tiempo (años) Tiempo (años)

Requerimientos de capacidad (línea oblicua) Capacidad (línea quebrada)

Fuente: Noori y Radford, 1997.

b) Fuentes de capacidad alternativas.

Para satisfacer los requerimientos esperados de capacidad, la empresa puede optar por el uso de fuentes alternativas, como lo son: Horas extras, turnos múltiples y subcontratación.La Figura Nº 8 indica que cuando es vulnerada la capacidad, es decir, la demanda es mayor que la capacidad disponible, ésta puede ser incrementada mediante las fuentes alternativas mencionadas.

Fig.Nº 8: FUENTES ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD

Uso de fuentes alternativas de incremento de capacidad

Requerimientos de capacidad (línea oblicua) Capacidad (línea quebrada)

c) Ventas perdidas.

Se evalúa el comportamiento de los costos en relación con el volumen y se determina satisfacer o no la demanda. En el caso de no decidir el aumento de capacidad cuando ésta a sido vulnerada, la demanda no es satisfecha, lo que implica por ende perder las ventas.

Fig. Nº 9: VENTAS PERDIDAS

SI : aumentar capacidad NO: ventas perdidas

Requerimientos de capacidad (línea oblicua) Capacidad (línea quebrada)

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2.4.2. Estrategias Respecto al Aumento de Capacidad

La empresa al anticiparse a los requerimientos de capacidad, y mantener una reserva de ésta, tendrá una holgura para satisfacer la demanda esperada y las posibles fluctuaciones inesperadas.

La reserva de capacidad “es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene por encima de la demanda esperada. Si la capacidad es menor que la demanda esperada, la empresa tiene reserva negativa de capacidad” (Noori y Radford, 1997). Este concepto permite caracterizar las diferentes estrategias que son posibles adoptar con respecto al aumento de capacidad:

• Tratar de no agotar.• Adecuación a los pronósticos, y• Maximizar la utilización de la capacidad disponible.

La figura Nº 10 muestra una capacidad positiva y negativa, esta última llamada también brecha de capacidad. Fig.Nº 10: RESERVA DE CAPACIDAD Unidades

Capacidad negativa o brecha de capacidad

Tiempo Unidades

Reserva de capacidad

Tiempo

Capacidad actual (línea quebrada) Requerimiento de capacidad (línea oblicua)

Otro autor, Schroeder (1992) describe la reserva de capacidad como “colchón de capacidad”, que se define por la diferencia entre la capacidad y la demanda promedio, esto es:“colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio”

2.4.3. Estrategias de Aumento de Capacidad

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a) Tratar de no agotar: Llamada también estrategia proactiva. Se anticipa a los requerimientos de capacidad previstos y mantiene una reserva positiva de ésta, es decir, la capacidad disponible siempre es mayor que la capacidad requerida.

colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio > 0

“Esta estrategia resulta apropiada cuando hay un mercado en expansión o cuando el costo de construcción y operación de la capacidad es bajo en relación con el costo que implicaría la falta de capacidad” (Schroeder, 1992). Se afirma que, las empresas que tienen reserva de capacidad, en industrias donde el costo de agotar es mucho mayor que el costo de mantener exceso de capacidad, pueden lograr participación en el mercado a expensas de la capacidad restringida de los competidores. Además de las empresas que se encuentran en los sectores de la industria de crecimiento alto, las empresas que proveen servicios esenciales, también emplean la estrategia proactiva (Noori y Radford, 1997).

b) Maximizar la utilización de la capacidad disponible: Llamada también estrategia reactiva. Se aplica a medida que surgen las necesidades; mantiene una reserva pequeña o incluso negativa de capacidad. colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio <= 0

Contrariamente a la estrategia descrita anteriormente, ésta resulta apropiada cuando la capacidad es muy costosa (mucho uso de capital), en relación con el agotamiento del inventario (Schroeder, 1992).

c) Adecuación a los pronósticos: Denominada también estrategia de valor esperado. Consiste en mantener la capacidad lo más cerca posible de la demanda esperada. Es una estrategia intermedia a las anteriores, donde la empresa juega con la probabilidad de tener exceso de capacidad y con la probabilidad de no tener capacidad suficiente (Noori y Radford, 1997).colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio ≈ 0

La figura Nº 11, muestra las diferentes estrategias de incremento de capacidad

Fig.Nº 11: ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR CAPACIDAD

ESTRATEGIA PROACTIVA Unidades

Tiempo

ESTRATEGIA REACTIVA Unidades

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Tiempo

ESTRATEGIA DE VALOR ESPERADO Unidades

Tiempo

Capacidad (línea quebrada) Requerimiento de capacidad (línea oblicua)La opción o estrategia a utilizar por una empresa depende de los costos involucrados y de los factores

de competitividad que ofrece el mercado. Un método posible y simplista consiste en estimar el costo por unidad del exceso de capacidad, así como el costo de agotarla, y luego estudiar la razón de capacidad (Noori y Radford, 1997):

RC = Cs - Ce

Cs

Donde: RC = razón de capacidad Cs = costo de agotamiento por unidad Ce = costo de exceso de capacidad

Se debe adoptar el enfoque de valor esperado cuando la razón está entre –0,5 y +0,5. La estrategia reactiva cuando la razón en menor que –0,5, y la estrategia proactiva cuando la razón es mayor que +0,5.

3. Decisiones a nivel de Inventarios:

Las decisiones de inventarios administran el flujo de los materiales dentro de la empresa: materia prima, productos en procesos y productos terminados. Estas decisiones dan respuesta al qué, cuánto y cuándo se debe ordenar para satisfacer en términos óptimos los requerimientos, que permitan una tasa de producción sin interrupciones, salvaguardando los imprevistos de aumento de demanda y detenciones o bajas de las instalaciones productivas.

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Las empresas para hacer frente a la demanda, necesariamente deben contar con insumos o materias primas en stock. El tema se torna complejo a la hora de determinar el volumen de este stock y el tiempo de espera a que estos insumos sean transformados en producto final, pues se relaciona este tiempo de espera con el gasto operacional de almacenaje, recursos activos detenidos, costo de oportunidad, etc. A continuación se describen algunas razones que justifican la existencia de stock o inventarios (Domínguez, J. et al, 1995).

a) Evitar Interrupciones en el proceso ProductivoSon muchas las razones que pueden provocar paradas no deseadas en el proceso productivo, contra las cuales las empresas se protegen acumulando una cierta cantidad de inventarios, éstas pueden ser por:

• Falta de suministros externos: Retrasos en la entrega y/o recepción de pedidos en las cantidades inferiores a las solicitadas.

• Falta de suministros internos: Por averías en equipos, por mala calidad de parte de los componentes elaborados, dando como resultado una productividad inferior a la prevista.

Cuando en un momento determinado existe la necesidad de una artículo concreto y éste no se encuentra disponible, se dice que se ha producido una Ruptura de stock. Esta puede darse tanto en los productos finales, como en los suministros externos e internos. El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina Stock de seguridad.

b) La Propia Naturaleza del Proceso de Producción

Dado que cualquiera etapa del proceso productivo requiere un determinado tiempo para su realización, existirá siempre una cierta cantidad de productos en curso. Si las distintas fases estuviesen bien sincronizadas, es decir, si todos los componentes o subconjuntos que salen de una etapa entrasen en la siguiente sin esperas intermedias (debido al transporte entre máquinas, a distintas velocidades de fabricación, etc.), dicho stock se reduce al mínimo, al menos en teoría, pues en la práctica no es lo más frecuente. El stock asociado a esta situación se denomina de aislamiento o pulmón, puesto que evitan el grado de dependencia entre dos fases, y es un stock intermedio que facilita la continuidad de un proceso, si la fase imprescindible falla.

c) Nivelar el Flujo de Producción

La nivelación de la producción es una de las posibles estrategias de planificación que puede ser tomada por las empresas. Cuando esto sucede y nos encontramos con una demanda variable (por ejemplo, demanda estacional), una de las soluciones es fabricar por encima de la demanda en épocas bajas y almacenar el exceso de producción para emplearlo en aquellos momentos en que la demanda supera la capacidad de la empresa. Este stock que ayuda a suavizar los puntos de demanda, se le denomina stock estacional.

d) Hacer Frente a la Demanda de Productos Finales

Si la demanda de los clientes fuese conocida con total certeza, y además, la producción se realizara de modo que ambas coincidiesen en fecha y cantidad, no sería necesario mantener stock de productos finales. Sin embargo, siempre existirá un grado de aleatoriedad en dicha demanda;

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esto presiona a las empresas a mantener siempre un cierto stock que absorba el riesgo de un determinado rango de variaciones posibles. Este stock de denomina stock de seguridad.

e) Obtener Ventajas Económicas

Estas se obtienen, cuando se realiza compras o se produce cantidades superiores a las que realmente se requieren. De esta forma, se atiende a un factor que determina economías de escala, por costo de adquisición; como también reducción en costos de preparación, si se fabrica con lotes de tamaños grandes. Al momento de decidir mencionada política, junto con tener en cuenta los ahorros derivados de la misma, se deben considerar sus posibles repercusiones negativas, como el aumento del costo de posesión de stock.

f) Ahorro y Especulación

Cuando se prevé un alza en los precios de los productos, puede ser ventajoso adquirirlos antes que éstos suban y almacenarlos hasta el momento de su consumo (ahorro) o venta de estos (especulación), en un momento posterior al alza. Este stock se le denomina por consiguiente stock de especulación, puesto que como se indicó; éstos se originan con antelación y frente a una especulación en las características de suministro o demanda, principalmente en precio.

Como se puede deducir, los stocks resultan ser necesario o deseable por diversas razones. Sin embargo, muchos de los factores ya nombrados podrían transformarse en un problema, ante lo cual las empresas optan hacer frente mediante la utilización de inventarios, sin detenerse a estudiarlos o ver la causa de los mismos. Muchos de los problemas están provocados por diversos factores que, si bien no pueden ser eliminados en su totalidad, al menos se tenderá a mitigarlos, como lo son las averías de máquinas por falta de mantención, descensos en la producción por falta de motivación del personal, necesidades no satisfechas por baja de calidad en los componentes y/o productos, retrasos en las entregas, entre otras.

4. Decisiones a nivel de Fuerza de Trabajo:

Sin desconocer la dimensión del recurso humano y su importancia en el proceso productivo, las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen, entre otras, la selección, contratación, despido y capacitación, y análisis de cargo. Pero para efecto del diseño del proceso se debe evaluar la disponibilidad y habilidad del recurso humano pertinente al proceso elegido, según las características presentes en la tabla N°1., en la cual se destaca que para los procesos intermitentes y proyecto cobra mucha importancia la habilidad de la mano de obra en relación a los procesos en línea.

5. Decisiones a nivel de la Calidad:

La calidad es una medida competitiva que las empresas han incorporado desde la década de 1980. “Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se debe establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad” (Schroeder, 1992).

5.1. Definición de la calidad

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El concepto de la calidad ha evolucionado conforme a la maduración que ha experimentado su visualización y perspectivas. David A. Garvin, integró las diferentes definiciones y propuso ocho dimensiones de calidad en los bienes:

Calidad en los bienes:1. Rendimiento: características principales de operación de un producto (desempeño).2. Rasgos distintivos: Características que complementan el funcionamiento básico del producto

(adiciones que un producto tiene).3. Confiabilidad: Probabilidad de falla o mal funcionamiento.4. Conformidad: Grado al cual el producto satisface las especificaciones de diseño.5. Durabilidad: Extensión de la vida económica del producto.6. Capacidad de servicio: Rapidez, cortesía y competencia en los trabajos de reparación.7. Estética: Cómo se ve o se siente el producto, su sensación, sus sonidos, sus gustos u olores. 8. Calidad percibida: Juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y nombres de

marca.

Del mismo modo Parasuraman, Zeithaml y Berry (1986, 1990) han identificado diez dimensiones o factores genéricos que contribuyen al nivel de calidad de los servicios que una empresa presta a sus clientes.

Calidad en los servicios

1. Tangibles: Son las pruebas físicas del servicio, como por ejemplo el tipo de uniforme que viste el personal de un restaurante.

2. Fiabilidad: Nivel de consistencia del servicio o constancia en la actuación.3. Grado de Respuesta: Se refiere a la voluntad y/o facilidad de los empleados para prestar el servicio.

También se considera la capacidad de respuesta de un empresa ante quejas o solución a un problema.4. Competencia: Capacitación o conocimiento requerido en los trabajadores para prestar

adecuadamente el servicio.5. Amabilidad: Se refiere a la gentileza, cortesía. Consideración ,etc., del personal de contacto con el

cliente.6. Credibilidad: Se refiere a las características de confianza, potencialidad para ser creído y honestidad

del trabajador de servicio.7. Seguridad: Tiene que ver con la ausencia de cualquier peligro, riesgo o dudad. Esta dimensión es

especialmente importante en la calidad de los servicios profesionales (Ej. Médicos, abogados).8. Acceso: Está relacionada con la capacidad de aproximación y la facilidad de contacto.9. Comunicación: Interacción rápida y completa del estado de avance de un servicio. Esta dimensión

cobra mucha importancia en algunos servicio, como por ejemplo en la sala de emergencia con un niño enfermo.

10. Comprender al cliente: Se refiere a lo bien que el trabajador de servicios se esfuerza por entender las necesidades concretas de cada cliente.

Las definiciones oficiales de la terminología de la calidad fueron estandarizadas en 1978 por el American National Standards Institute (ANSI) y el American Society for Quality (ASQ), quienes definieron la calidad como la totalidad de las características y herramientas de un producto o servicio que tienen importancia en relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesidades dadas.

Para fines de los 80, muchas empresas comenzaron a utilizar una definición más simple, impulsada por el cliente: La calidad es “cumplir o exceder las expectativas de los clientes”, o bien “la percepción que tienen los clientes acerca de qué tan bien un producto satisface sus necesidades totales”.

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5.2. Costos de la calidad

En general, cuanto mayor sea la calidad de un producto, mayor cantidad de personas estará dispuesta a comprarlo. Esto tiene su explicación puesto que los insumos de mayor calidad cuestan más que los de menor calidad. Sin embargo, la relación entre costo y calidad no siempre es una relación inversa. Aunque algunos costos disminuyen cuando la calidad es deficiente, otros se incrementan.

Esto se puede notar en la siguiente clasificación:

1. Costos de prevención. Costos en que se incurre debido al esfuerzo por minimizar los costos y problemas futuros de calidad. Entre los ejemplos se encuentran la administración y planeación de la calidad, sistemas de información para la calidad y controles del proceso.

2. Costos de valoración. Costos en que se incurre al determinar la calidad de un producto. Los costos de prueba e inspección definen el volumen de los costos de valoración.

3. Costos de falla interna. Costos en que se incurre al fabricar productos que no cumplen las normas, pero que se descubren antes de despacharse al cliente. Algunos ejemplos son los costos de desperdicio, así como los de retrabajo, revisión, reparación y nuevas pruebas de productos defectuosos.

4. Costos de falla externa. Costos en que se incurre después de que los productos defectuosos se despachan al cliente. Estos costos incluyen los costos de respuesta a las quejas, devoluciones, cargos por responsabilidad legal del producto y costos de garantía. Con frecuencia, los costos más importantes derivados de la falla externa son la pérdida de ventas futuras a este cliente y otros.

Los costos de prevención y valoración se clasifican como costos de control (relacionados con actividades que eliminan los defectos de la corriente de producción), mientras que los costos de falla interna y externa se clasifican como costos de falla de control (de deficiencias). Todos constituyen el costo total de calidad.

Es evidente que los costos de falla de control pueden disminuir al aumentar la inversión de dinero en el control de calidad. Sin embargo, la experiencia indica que el menor costo total de calidad no iguala de manera alguna el costo de lograr el 100% de la calidad. El gráfico de la figura N°12, muestra la relación entre los costos de control y falla de control.

Fig: N°12: Perspectiva tradicional sobre la calidad

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Costos

Costos de control

Costos totales

Costos de falla

Desde el punto de vista contemporáneo de la calidad, este planteamiento es incorrecto porque el costo verdadero que se deriva de la calidad deficiente es tan alto que invertir tiempo, dinero y esfuerzo para prevenir los problemas de calidad casi siempre disminuye los costos directos e indirectos del producto. En este caso, los costos relacionados con la calidad son menores cuando la calidad del producto es excelente.

Fig: N°13: Perspectiva contemporánea sobre la calidad

IV.-PROBLEMAS EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

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Costo falla control

Costos control

Costos totales

Calidad 100%Nivel óptimo de

calidad

Costos

Nivel óptimo de calidad Calidad 100%

N° de defectos producidosAlto Bajo

El carácter de los problemas que se generan en un sistema productivo, requiere dos grandes clases de decisiones, una que se refiere al diseño del sistema y otra a la operación y el control del sistema, es decir, a las decisiones de largo y corto plazo.

Las decisiones a largo plazo relacionadas con el diseño del sistema de producción son las siguientes:

1. Selección y diseño de productos : hay fuertes relaciones recíprocas entre la selección y el diseño de productos por una parte y la capacidad productiva por la otra.Diseñar nuevos productos y entregarlos al mercado, implica la realización de tres funciones principales: Marketing, desarrollo de productos y fabricación.

• Marketing tiene la responsabilidad de recoger datos de los clientes sobre nuevos productos.

• Desarrollo de productos tiene la tarea de traducir los requisitos de los clientes en especificaciones técnicas, normalmente en el departamento de I+D. Los diseñadores tienen que considerar muchos aspectos, dentro de los cuales una variedad de métodos y materiales alternativos para la elaboración del producto. Se puede elegir varios tipos de metales (acero, aluminio, cobre, bronce, etc) y materiales no metálicos (polímeros, madera, goma, cerámica, etc). Después, todos estos materiales pueden ser conformados, cortados y perfilados de muchas formas; existen extrusiones, estampados, ondulados, forjados, fundiciones, moldeados por inyección, etc., los cuales deben ser perfeccionados con una gran variedad de procesos de máquinas.Al diseñar el producto, también es deseable mantener al mínimo el número de partes individuales que lo conforman, con la finalidad de optimizar su desempeño como también simplificar el proceso de ensamble, como por ejemplo los circuitos integrados utilizados en la electrónica. El resultado o salida de la actividad de diseño del producto es el documento de especificaciones del producto . Dichas especificaciones son la base para las decisiones relacionadas con la producción, tales como la compra de materiales, la selección del equipamiento, la asignación de personal y el tamaño y disposición de la instalación. Las especificaciones del producto, por tanto, no sólo se traduce a dibujos de ingeniería, sino que además incorpora estimaciones cuantitativas y cualitativas de métodos, materiales y actividades concretas. Estas especificaciones en el caso de los servicios suelen ser más genéricas en comparación a los productos físicos.

• La fabricación, es la responsable de diseñar los procesos para elaborar los artículos, aspectos que se encuentran detallados en las decisiones que continúan.

2. Selección de equipo y procesos : suele haber equipos y procesos alternativos para una necesidad dada. La administración de la producción debe tomar decisiones que comprometen el capital de la empresa y su enfoque básico de producción en el diseño de la instalación.La selección del proceso, depende directamente del diseño del producto, de variables asociadas al mercado, económicas, tecnológicas, estrategias de competitividad, entre otras. La figura N° 14 muestra una selección natural asociada al ciclo de vida del producto.

El ciclo de vida de un producto describe la evolución del producto según lo miden las ventas a través del tiempo. Las cinco etapas de la vida de un producto son planificación del producto,, introducción, crecimiento, madurez y declinación.

La planificación del producto es la etapa de desarrollo en que se determinan tanto el diseño del producto como su proceso de producción. No hay ventas en esta etapa.

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La introducción representa un período de bajo volumen de ventas. El producto se refina y comienzan los esfuerzos de comercialización. La producción debe estar enfocada a los procesos hechos según pedido o lotes muy pequeños.

En la etapa de crecimiento hay un aumento acelerado en las ventas y el producto crece con rapidez. Al inicio de esta etapa, existen productos ligeramente estandarizados, y luego evolucionan a una estandarización. La característica más común de los procesos es la intermitente, para responder con flexibilidad necesaria a los cambios en el producto, como resultados de las mejoras continuas y los niveles mayores de demanda.En la madurez se observa una disminución en la tasa de crecimiento, conforme se va saturando el mercado. La demanda es estable y puede declinar poco a poco. En esta etapa, los productos se encuentran muy estandarizados, con volúmenes muy elevados de producción y los procesos enfocados a una producción continua.En la etapa de declinación, el producto ha sido reemplazado por nuevos productos. Las ventas y las utilidades disminuyen y en algún momento se detiene la producción.

Fig. N°14 : Ciclo de vida del producto y del proceso

Índice ventas del producto

Proyecto Intermitente Flujo Lineal

A B C D E Tiempo

Donde:

A : Planificación del producto B : Introducción C : Crecimiento D : Madurez E : Declive

3. Diseño de producción de los artículos procesados : el costo de producción se relaciona fuertemente y en forma recíproca con el diseño de piezas, productos, formas de documentos, etc. A menudo las decisiones del diseño fijan las características limitantes del costo y el procesamiento en el sistema.

4. Diseño de tareas : el diseño de tareas es una parte integral del diseño total del sistema, ya que involucra la organización básica del trabajo y la integración de datos de ingeniería humana para producir trabajos óptimamente diseñados.

5. Distribución interna de las instalaciones : deben tomarse decisiones relativas a la capacidad del diseño, a los métodos de producción, el número de turnos, el empleo de horas extra y de maquila. Además, las operaciones y el equipo se deben colocar en una relación recíproca en un patrón que minimice el costo total del manejo de materiales, o que satisfaga los requerimientos de algún criterio más complejo. Este último requerimiento es más difícil en el modelo complejo intermitente donde las rutas varían. Muchos problemas detallados se asocian entre sí para especificar adecuadamente la distribución interna de un sistema de producción incluyendo los requerimientos de calefacción, alumbrado y otros servicios; la asignación de espacio de almacenamiento, espacio para pasillos, etc., y el diseño del edificio que albergará las instalaciones.

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6. Localización del sistema : las decisiones de localización pueden ser importantes en algunos casos, cuando son críticos los factores de costo determinados por la cercanía a los mercados y a las fuentes de abastecimiento.

Las decisiones a corto plazo relacionadas con el diseño de los sistemas de operación y control son las siguientes:

1. Control de inventarios y de la producción : deben tomarse decisiones relativas a la asignación de la capacidad productiva, tomando en cuenta la demanda y la política de inventarios. Se deben elaborar calendarios viables, y se debe controlar la carga para los hombres y las máquinas, así como el flujo de producción.

2. Mantenimiento y confiabilidad del sistema : deben tomarse decisiones relativas al esfuerzo de mantenimiento, reconociendo el carácter aleatorio de las descomposturas del equipo y el hecho de que el tiempo de descomposturas de las máquinas puede asociarse con costos importantes o pérdidas de ventas.

3. Control de calidad : deben tomarse decisiones para fijar los niveles permisibles de riesgo de producción y embarque de piezas defectuosas, o que se cometan errores, así como el riesgo de descartar piezas buenas. Los costos de inspección deben compararse con las pérdidas probables causadas por la aprobación de materiales o servicios defectuosos.

4. Control de la fuerza de trabajo : el trabajo sigue siendo el elemento de costo más importante en la mayoría de los productos y servicios. La planeación de la producción requiere que se evalúe el componente de la mano de obra; por esta razón se han hecho grandes esfuerzos para desarrollar mediciones de trabajo y sistemas de pago de salarios.

5. Control y mejoramiento de los costos : los supervisores de la producción deben tomar decisiones diarias en relación con el equilibrio de los costos de mano de obra, materiales y algunos costos fijos.

La importancia relativa de estos problemas de administración de la producción varía considerablemente, según el carácter de los sistemas de producción individuales. Sin embargo, todos los sistemas tienen estos problemas en alguna medida. El arte de la administración de la producción implica en parte la percepción de la importancia relativa de estos problemas en una situación dada.

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V.- PLANIFICACION DE LA PRODUCCIÓN

En esencia, el problema de planificación de la producción consiste en tratar de satisfacer la demanda de ciertos productos dentro de los límites de capacidad instalada y tratando de generar la máxima utilidad posible para la empresa.

Las decisiones que se manejan dentro del ámbito de la planificación de la producción, son:

1.-Determinar qué y cuánto producir, en el caso que una empresa tenga más demanda que capacidad productiva y pueda elegir de entre una lista de productos cuáles producir y las correspondientes cantidades, respetando el máximo que se puede vender de acuerdo al pronóstico de ventas (Sipper y Bulfin, 1998).

2.-Determinar cuándo producir, ya que al haber variaciones estacionales en las ventas existen las alternativas de producir inmediatamente antes de las ventas o acumular stock; esta determinación, llamada plan temporal, puede incluir el establecer el nivel de mano de obra y turnos de trabajo que existirán para enfrentar la producción (Sipper y Bulfin, 1998).

3.-Determinar cómo producir en el sentido de establecer en detalle lotes de producción, ya sea de productos finales y/o componentes, y los intervalos de tiempo (compatibles con los puntos anteriores) en los cuales se fabrican (Noori y Radford, 1997).

El cuadro Nº 2 presenta una perspectiva de la planificación, haciendo una división temporal de la planificación en actividades:

• Planificación a Largo Plazo : Se lleva a cabo cada año, considerando un horizonte superior a un año. Las decisiones son estratégicas y tienen un impacto de largo alcance sobre la dirección de los sistemas de producción y metas de las organizaciones.

• Planificación a Medio Plazo : Cubre por lo general el período de 6 a 18 meses, con incrementos de tiempo mensuales o trimestrales. Las decisiones tomadas son tácticas y están orientadas al logro de las metas anuales del sistema productivo.

• Planificación a Corto Plazo : Abarca períodos de un día a seis meses, generalmente con incrementos semanales. Las decisiones que compromete son de tipo operativo y referidas al cumplimiento de metas de producción mensual.

CUADRO Nº2: SISTEMA INTEGRADO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

Pronóstico de Planificación

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negocios estratégica corporativa

LARGO PLAZO Planificación financiera

Planificación de productos y mercados

Planificación de recursos (capacidad)

MEDIO PLAZO Planificación agregada de la

producción

Pronóstico de artículos

Programa maestro de producción

(MPS)

Planificación aproximada de la capacidad (RCP)

CORTO PLAZO

Programación del montaje final

(FAS)

Planificación de materiales (MRP)

Planificación de necesidades de

capacidad (CRP)

Control de actividades de

producción (PAC)

Planificación y control de compras

Planificación y control de entradas y salidas

Fuente: Chase y Aquilano, pág. 609, 1997.

Esta división temporal describe las actividades a largo plazo tomando en consideración las diferentes decisiones estratégicas, a medio plazo los elementos que desencadenan la planificación agregada de la producción, y por último a corto plazo las técnicas de programación, las cuales pueden orientarse mediante el sistema “Empujar”, que desembocan en los sistemas tecnológicos de planificación y programación de la producción MRP y el sofisticado sistema MRPII. También pueden orientarse hacia los sistemas “Jalar”, el cual es un sistema que nació en Japón con el sistema Kanban y que evolucionó hasta alcanzar el perfeccionado sistema JIT (Slack et al, 1999).

1. Planificación a Largo PlazoEsta descripción, como la planificación a medio y a corto plazo, se detallan según el planteamiento de

Chase y Aquilano (1997).

La planificación a largo plazo comienza con una declaración de los objetivos de la organización y las metas para los diez años siguientes.

1.1.-Planificación Estratégica: Establece cómo alcanzar los objetivos y metas de acuerdo con las capacidades, el entorno político y económico, según lo proyectado en el pronóstico de negocios.

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1.2.-Planificación de Productos y Mercado: Formula objetivos individuales para el mercado y las líneas de productos e incluye un plan de producción a largo plazo (pronóstico de los artículos que deberán fabricar en los próximos 2 años o más).

1.3.-Planificación Financiera: Analiza la factibilidad financiera de los objetivos de la planificación de productos y mercado, en relación con los requisitos de capital y las metas de rendimiento sobre inversiones. 1.4.-Planificación de Recursos: Identifica las instalaciones, el equipo y el personal necesario para cumplir con el plan de producción a largo plazo.

2. Planificación a Mediano Plazo

2.1.-Planificación Agregada de la Producción: Especifica los requisitos de producción por grupos de productos principales, ya sea en horas de trabajo necesario o en unidades de producción por períodos mensuales, hasta 18 meses en el futuro. Esta planificación pretende encontrar la combinación de niveles de inventario y fuerza de trabajo mensuales que minimice los costos relacionados con la producción durante el período planificado.

2.2.-Pronóstico de Artículos: Este pronóstico ofrece una estimación de los productos específicos.

2.3.-Programa Maestro de Producción (MPS): Genera las cantidades y fechas para la fabricación de productos específicos (6-8 semanas).

2.4.-Planificación Aproximada de la Capacidad: Incluye la verificación de la asignación de capacidad suficiente de producción y almacenamiento, equipo y fuerza de trabajo, para proporcionar los materiales cuando se requieran.

3. Planificación a Corto Plazo

3.1.-Planificación de Materiales (MRP): Este sistema toma las necesidades de producto final y los divide en sus piezas o partes y submontajes componentes, y especifica cuándo hay que elaborar las órdenes de compra y de producción de cada parte y submontaje para terminar a tiempo los productos.

3.2.-Planificación de Necesidades de Capacidad (CRP): Proporciona un programa detallado de cuándo hay que ejecutar cada operación en un centro de trabajo y cuánto tardará el proceso. Este programa ayuda a validar el plan aproximado de capacidad y la información que utiliza proviene de las órdenes planificadas.

3.3.-Planificación del Montaje Final: Presenta las operaciones necesarias para que el producto obtenga su forma final.

3.4.-Control de Actividades de Producción (PAC): Describe la programación y las actividades de control de taller.

3.5.-Planificación y Control de Compras: Se preocupa de la adquisición y el control de los artículos comprados, de acuerdo con el plan de materiales, considera además, la reprogramación de compras.

Costos Relevantes que Intervienen en la Planificación Agregada

Existen cuatro costos relevantes en la planificación agregada de la producción. Estos costos se relacionan con el costo de producción propiamente tal, los costos de tenencia de inventarios, costos de

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cambio de tasa de producción y de demanda insatisfecha. Estos costos definidos en forma específica son (Chase y Aquilano, 1997):

1.-Costos básicos de producción: Son los costos fijos y variables que se presentan al producir cierto tipo de producto en determinado tiempo. Se incluyen los costos directos e indirectos de mano de obra y la compensación regular y extraordinaria.

2.-Costos relacionados con cambio de tasa de producción: Los costos típicos de esta categoría son los de contratación, capacitación, despido de personal y subcontratación.

3.-Costos de inventarios: Costos asociados a la posesión de stock, como lo son los costos de capital de inventario, almacenamiento, los seguros, deterioro y obsolescencia.

4.-Costos de atrasos: Costos relacionados con el hecho de no poder servir la demanda; incluyen los costos de trabajos urgentes, pérdida de la confianza del cliente y las pérdidas de ingresos por ventas no atendidas.

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