ELEMENTOS DEL DISEÑO DEL SISTEMA DE

PRODUCCIÓN.

Las decisiones relativas al diseño del sistema de producción deben estar

orientadas a configurar dicho subsistema, es decir, a establecer el marco de

referencia dentro del cual se desarrollan las operaciones de la compañía. Estas

decisiones suelen comprometer a la empresa durante un período de tiempo medio o

largo y resultan bastante irreversibles, debido a que cambiar este tipo de decisiones

resulta muy difícil y supone un elevado coste. Por lo tanto, son decisiones con un

claro contenido estratégico, que afectan directamente a la competitividad

empresarial.

Con referencia al diseño del subsistema de producción, deberíamos empezar

mencionando los elementos concretos que van a caracterizar al mismo. Respecto a

éstos, cabría hacer una distinción entre los que tienen una naturaleza estratégica

de los que son tácticos. Sin pretender establecer una definición restrictiva de lo que

es estratégico o táctico, hay que mencionar, que a estos efectos, los elementos

estratégicos del proceso de producción deben permanecer a largo plazo, y por

tanto, requieren un período de planificación amplio, siendo la información para este

cometido de un grado de elaboración considerable. Por su parte, los tácticos tienen

una naturaleza operacional, a corto plazo y de acoplamiento con los que mantienen

una naturaleza más a largo plazo.

En este capítulo sobre el diseño del sistema productivo, nos centraremos

fundamentalmente en las principales decisiones estratégicas en el ámbito de la

producción. Estas decisiones, se pueden establecer en las que a continuación

enumeramos:

o Selección y diseño de los productos a fabricar.

o Elección y diseño del tipo de procesos y de la tecnología a emplear.

o Distribución en planta de los factores productivos.

o Diseño de tareas y factor humano.

o Estudio y mejora de métodos y tiempos de trabajo.

De todo este capítulo de dec isiones, las relativas a la planificación de la

producción y a la localización de la planta –y otras comogestión de

stock, costes, sistemas de programación, etc.– serán objeto específico de capítulos

posteriores, mientras que en el presente nos centraremos en las decisiones acerca

del diseño de las plantas productivas y otros aspectos de tipo estratégico a largo

plazo.

El diseño del sistema productivo debe basarse en el análisis de las diferentes

alternativas existentes frente a los conocidos criterios de decisión en el área

productiva: costes, calidad, confiabilidad y flexibilidad, pero también considerando

otros criterios que, aunque implícitos en los anteriores, conviene resaltar:

- Seguridad, reducción de riesgos y protección frente a accidentes.

- Aprovechamiento del tiempo, ritmo y fluidez de la producción.

- Aprovechamiento del espacio físico.

- Rendimiento y satisfacción en el trabajo. - Repercusión en el medio ambiente, etc.

FIGURA 2.1. Tipos de decisiones

En lo que se refiere a los factores variables, el más importante es la mano de

obra y, a este respecto, el conjunto de decisiones más importantes es el relativo al

diseño de tareas, elección y mejora de la productividad humana, sin perder de

vista, en ningún momento, las consideraciones psicológicas sobre el clima social y

la satisfacción en el trabajo.

Como se observa, el número de elementos que intervienen en el diseño del

subsistema de producción es muy amplio, en número y en características propias y

tanto de naturaleza táctica como estratégica, de ahí la dificultad intrínseca que

conlleva esta tarea. Debemos tener en cuenta también que, a la hora de realizar

este diseño, intervienen otros subsistemas además del productivo, tal podría ser el

caso del comercial o del financiero, por citar los más representativos.

2.2. SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PRODUCTOS A FABRICAR.

La selección y el diseño de los productos o servicios que se van a fabricar o

prestar no es una competencia exclusiva de la dirección de operaciones. De hecho,

en la selección de los productos la participación de la función de producción no

suele ser considerada importante, dándose casos en los que simplemente no

participa. Cuando se produce esta última situación, la responsabilidad de la

selección la asume otro departamento, como marketing, que capta e identifica las

necesidades de los clientes, o investigación y desarrollo (I+D), que genera nuevos

productos y analiza la viabilidad técnica de los mismos. Pero cuando se analiza la

posibilidad de fabricación de esos nuevos productos, aumenta la contribución del área de producción de la empresa.

De cualquier forma, los productos o servicios que se van a producir afectarán,

evidentemente, a todas las decisiones que se adoptan en la función de producción,

pues constituye la decisión inicial con la cual las demás deben ser congruentes. Si

se piensa en hacer una planta de embotellado, esta idea inicial condiciona la

localización de la nave, el tipo de maquinaria que va a utilizar, las medidas de

seguridad que se han de adoptar, la cualificación de los operarios a contratar, etc.

La generación de ideas acerca de nuevos productos o servicios puede tener

orígenes muy diversos. La función del marketing en esta etapa es de gran

relevancia, puesto que es el área de la empresa más próxima a los clientes y, por

tanto, capta e identifica las necesidades de los mismos. En estos casos se señala

que las ideas proceden de un "tirón de la demanda", pues su origen se sitúa en una

necesidad percibida en los clientes. Otra fuente importante de ideas se sitúa en el

departamento de I+D; estas ideas surgen de lo que se conoce como "empuje tecnológico"

Sistema de producción

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Un sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la

descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los

responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones. Los administradores de

operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de

transformación que se emplean. De la misma manera los sistemas de producción tienen la

capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisición y consumo de recursos.

Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera línea dada la relevancia que tienen como

factor de decisión empresarial. El análisis de este sistema permite familiarizarse de una forma más

eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo

que se emplea.

Índice

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1 Clasificación de sistemas de producción

2 Referencias

3 Bibliografía

4 Enlaces externos

Clasificación de sistemas de producción [editar]

Los sistemas de producción se clasifican de la siguiente forma:

a) Físicos y abstractos.

b) Naturales y elaborados.

c) Abiertos y cerrados.

d) Técnicos y civiles o sociales.

e) Por proceso.

Sistemas físicos y abstractos.

Físicos: Son aquellos sistemas que existen físicamente.

Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien.

Naturales y elaborados.

Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.

Los elaborados: Por el hombre.

Técnicos y civiles o sociales.

Los sistemas técnicos: Son los que integran y aplican la tecnología para alcanzar una meta.

Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfacción de un objetivo social.

Abiertos y cerrados.

Abiertos: Son aquellos donde es muy difícil predecir su comportamiento. La retroalimentación

existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano).

Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente

determinados por lo que el control, retroalimentación y pronóstico pueden ser establecidos de

manera precisa y objetiva.

Sistema de producción.

Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.

Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.

Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:

1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las

instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son

homogéneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de

secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos

estandarizado, las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La

producción a gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.

2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones

deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las

instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse a

una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden

requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es

lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En este tipo de sistema la

empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayoría de ellos, los

volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a la

producción total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en

consecuencia los costos de producción son más altos a los de un sistema continuo.

3. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos

y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar

una serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de

tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (por ejemplo, bolígrafos).

4. Sistemas por proyectos. El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de

fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de

operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que

contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por

la dificultad que representa la planeación y control administrativo.

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Comercio Exterior SIN ACTIVIDAD Dirección Principal JR. JIRON AMAZONAS #2878

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RELACIONADAS: Normas legales oficiales 2001 Octubre 03 10 2001 página 50 ALGUNAS

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Dirección Legal: Jr. Amazonas Nro. 2878 (Esquina con Av Arborizacion)

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o Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores

Representantes Legales de Maderas Industriales y Laminadas

S.A.C.

Gerente General: Scavino Terrones Percy

Pensamiento gerencial y el liderazgo empresarial

Autor: Juan Antonio Plasencia Soler

LIDERAZGO

07-2005

Resumen

El artículo hace referencia a los errores más frecuentes de los gerentes en las

organizaciones, destaca la importancia del hábito de delegar autoridad de los directivos,

así también hace una reflexión sobre la tendencia al liderazgo de servicio de los lideres

como una consecuencia del desarrollo de los estilos de liderazgo.

Introducción

Pensar como un gerente es un proceso, no se nace siendo gerente, si bien se tienen

cualidades y actitudes que son compatibles con las de un líder hay que desarrollarlas en

un tiempo de formación, en un proceso de aprendizaje y de experiencia laboral, en

ocasiones se imitan y en otras se trata de no imitar en lo absoluto el comportamiento de

los directivos, de aquí que el proceso de formación de un gerente tenga aspectos

empíricos y otros cognoscitivos, además hay que añadir las formas de manifestarse

propias con la educación recibida en el proceso que representa la cotidianidad.

Los gerentes sin embargos son personas, que pueden cometer errores, pensar en un

gerente, como aquella persona de la organización que no se equivoca y que toma todas

las decisiones de su equipo de trabajo u organización es una equivocación.

Los errores más frecuentes del gerente

Los gerentes comenten errores como todo ser humano, algunos son bastante comunes y

están presentes en gran parte de los directivos de la mayoría de las organizaciones. La

falta o exceso de control es un ejemplo de ello.

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Exceso de control (Gerente que ejerce la arbitrariedad): El exceso de control sobre

nuestros subordinados y sobre la organización en general, trae problemas no solo a estos

sino a los propios gerentes, tomar siempre las decisiones de un grupo de trabajo, imponer

condiciones a los empleados, ser demasiado crítico con las tareas que cumplen los

subalternos, son algunas de las prácticas de los gerentes que se ajustan a este enfoque

autocrático, todo lo contrario sucede si el gerente se niega a utilizar el control que posee.

Falta de control (Gerente que no ejerce la autoridad ): La falta de control sobre las tareas

que delegamos a nuestros subordinados también afecta a la organización, si no se mide lo

planificado como saber donde se encuentra la organización en relación con los objetivos

trazados, dejar que los empleados tomen decisiones sin conocimiento de la dirección, no

emitir criterios cuando corresponda, no usar el poder para resolver conflictos, así como no

corregir los errores de los subalternos, son algunos de los problemas más frecuentes que

tienen las organizaciones cuando los gerentes no controlan adecuadamente.

Los gerentes no debe tomar las decisiones de sus empleados, debe estimularlos e influir

para que ellos se motiven a tomar sus propias decisiones, es una fuente de confianza para

los empleados y estos crecerán en la medida que posean capacidad para tomar

decisiones, por lo que contribuye al proceso de formación de un nuevo gerente, la crítica

oportuna es necesaria, todos los empleados son personas y se equivocan, así como

también se debe corregir y exigir por una mala decisión también se debe compensar el

trabajo bien hecho.

La comunicación incompleta es otro de los errores mas frecuentes en la gerencia, un

gerente deberá no solo transmitir información, sino que deberá estar abierto a escuchar a

sus empleados, dedicarse a dar ordenes sin recibir retroalimentación no es beneficioso ni

para el gerente, ni para la organización bajo su mando, al mismo tiempo no orientar y solo

escuchar a sus empleados es el reverso de la moneda, el gerente debe estar preparado

para tomar decisiones, para hacer cumplir los objetivos mediante la influencia de sus actos

y pensamientos, para guiar a la organización, y solo lo hará si escucha a sus empleados y

si les orienta y dirige correctamente a los resultados. El gerente que se desempeñe como

líder no da órdenes, orienta, influye, guía al equipo de trabajo, a la organización a la visión

creada en la mente de estos.

Otro gran problema esta en cuando delegar, en que medida hacerlo y a quien, se plantea

que delegar es un proceso de 4 etapas:

Elegir la persona capacitada

Explicar los objetivos

Dar la autoridad y medios necesarios para realizar el trabajo

Mantener contacto (Comunicación)

Se puede incluir un último y muy importante aspecto, que es controlar el resultado, ya que

toda autoridad que se delega es responsabilidad en última instancia del gerente. Saber

delegar es una virtud de la gerencia, es fuente de desarrollo y crecimiento de los

empleados de una organización, cuando se delega no solo se trasmite autoridad si no que

se transmite confianza al subordinado. Muy importante el saber delegar permite al gerente

concentrarse en el futuro de la empresa, tener pensamiento estratégico, dirigir y lograr

resultados.

En la siguiente tabla se muestran un resumen de algunos de los errores más frecuentes de

los gerentes:

Supuestos erróneos

(Mejores prácticas de

gerente)

Delego responsabilidad, tareas

y funciones. Mantengo el

control

Delega autoridad, esta al

tanto de las decisiones de

sus subordinados, por ende

del curso de la empresa

Como jefe, tengo bien

pensado el plan y dirijo al

colaborador diciéndole con

claridad qué tiene que hacer

Solo escucha y observa,

permite a sus subordinados

tomar sus propias

decisiones

Como jefe soy imprescindible

y como juez imparto justicia y

dictamino lo que está bien y

mal

Fomenta el trabajo en

equipo, no decide por sus

empleados.

Mi recurso empresarial más

escaso, lógicamente, es el

dinero, la tecnología y los

conocimientos

Crea capacidades y

habilidades gerenciales,

forma y capacita a sus

subordinados para puestos

directivos, ese es mi recurso

distintivo: el recurso

humano

No permito errores

Permite errores, valora y

evalúa el alcance del error,

no solo por su carácter

económico si no también

por su efecto psicológico en

el subordinado que lo

comete

El liderazgo de servicio y los estilos de dirección

Se puede decir con seguridad que un líder deberá moverse entre un estilo y otro de

dirección según la situación a que este sometido, en ocasiones tendrá que utilizar todo su

poder para ordenar o castigar lo mal hecho y en otras solo deberá guiar y escuchar, en

dependencia de la situación estará actuando siempre entre un estilo más autocrático y uno

más democrático. Ver figura 1. Ahora bien existe alguna medida para lo anterior, ¿En qué

nivel de estilo directivo permanecerá más el líder?

Figura 1. Extremos de los estilos de dirección

Si partimos de la tendencia actual de que el líder es la persona que encontramos más

cerca de las masas, de los trabajadores, que solo así podrá representarlos y ser parte de

sus intereses que son los de la organización, el líder tendrá un nuevo estilo, el estilo de

servir a la organización que representa.

El liderazgo de servicio aparece entonces como el estilo de dirección en el que el gerente

es un líder, que piensa y se manifiesta a través del colectivo organizacional y que la

organización se manifiesta a través de él. Es el miembro de la organización que tiene el

poder de servir, y que otorga una parte del su principal poder a la organización, el poder de

decisión.

De aquí que encontremos este estilo en la vanguardia del pensamiento gerencial actual,

los jefes desaparecen como sujetos que dan órdenes para convertirse en líder que prestan

servicios a sus equipos de trabajos, guían al colectivo hacia una meta común, que es la

meta de la organización, solo así cumplirán sus metas y las del sistema.

Claro que un líder forma parte de un sistema, y este sistema deberá estar diseñado para

servir, por lo que no podemos hablar de liderazgo de servicio sin que encontremos un

sistema de servicio que lo respalde.

Bibliografía

Mc. Graw – Hill. Inc. (1983). “Learnig to think like a Manager”. EEUU

Mc. Graw – Hill. Inc. (1983). “A case of working smarter, not harder”. EEUU